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Produtividade
Meses
Haroldo Ribeiro
1
ndice
Evoluo da Manuteno
Origem do TPM
Caractersticas
Os 5 Pilares Bsicos
Os 8 Pilares Complementares
As Grandes Perdas
Causas de Fracasso
Prmio TPM
TPM x TQC
TPM x 5S Etapas
3
Origem do TPM
4
TPM
Caractersticas do TPM
5
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantao)
6
Interao do TPM com outros
Programas Estratgicos
ISO
5S Kaizen 9001 Just in Time PDCA
OSHAS ISO
18001 RCM FMEA Poka-Yoke
14001
TPM
7
Etapas de Implantao
8
Metodologia de Implantao do TPM
Sensibilizao da Estruturao Treinamento Introdutrio
alta e da mdia
gerncias
TPM
Preparao
Consolidao?
Auditoria Discusso
de Metas
Introduo de
Outros
Equipamentos
Treinamento e Plano de Treinamento para
Melhorias Ao equipes de outros
equipamentos
9
Os 5 Pilares Bsicos do TPM
TPM
Manuteno Produtiva Total
Melhorias no
Manuteno
Manuteno
Individuais
Melhorias
Autnoma
Planejada
Projeto
Comprometimento de Todos
10
11
Melhorias Individuais
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Educao e Treinamento
TPM
Melhorias no Projeto
Os 8 Pilares do TPM
Melhorias Administrativas
Manuteno Produtiva Total
Manuteno da Qualidade
Segurana, Sade e
Meio Ambiente
Melhorias Individuais 8 Pilares
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Processos Contnuos em
Relao aos Seriados
Diversos equipamentos
Uso de equipamentos estticos
Controle centralizado e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluio.
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As 8 Grandes Perdas
(Processo Contnuo)
Distribuio das Perdas
As 8 Grandes Perdas Clculo do Rendimento Operacional Global
Tempo Calendrio (A)
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As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuio das Perdas
Tempo de Carga (A) As 6 Grandes Perdas Clculo do Rendimento Operacional Global
3 - Pequenas Paradas/
Tempo ndice de = Taxa de Produo Mdia Real x 100 (%)
Baixo Operao em vazio
Efetivo Performance Taxa de Produo Padro
Rendi-
Operacional Operacional = C x 100 (%)
mento 4 - Queda de
(C) IPO B
Velocidade
Tempo
Efetivo 5 Defeito no Processo ndice de = Produo - 5 6 x 100 (%)
de Defeito Produtos Produo
Produo Aprovados = D x 100 (%)
6 - Defeito no Incio do IPA C
(D)
Processo
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As Perdas que influenciam a
Eficincia dos Equipamentos
Manuteno Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Reduo do Desempenho
Correo de Defeitos
Defeito no incio de Funcionamento
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As Perdas que influenciam a
Eficincia das Pessoas
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As Perdas que influenciam a
Eficincia da Utilizao de
Materiais e Energia
Desperdcio de Energia
Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
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Etapas para a Quebra Zero
Reduzir variao nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condies bsicas;
adequar as condies ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspees dirias usurio-amigo e padres de
lubrificao)
Aumentar a vida til do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricao; prevenir maiores quebras de recorrncia; prevenir
erros de operao e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar servios e
inspees peridicas; estabelecer trabalho de manuteno e
padres de inspeo; controlar sobressalentes e materiais de
manuteno; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condies
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Ferramentas para a Soluo de
Problemas Crnicos
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Manuteno Autnoma 8 Pilares
1. Limpeza Inicial
2. Eliminao de Fontes de Problemas e Locais
de difcil acesso
3. Padres de Lubrificao e Limpeza
4. Inspeo Geral
5. Inspeo Autnoma
6. Organizao e Ordem do local de trabalho
7. Consolidao do Autocontrole.
5 Pilares
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Etapa 1 Limpeza Inicial
22
Etapa 2 Eliminao de Fontes de
Problemas e Locais de difcil
acesso
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Etapa 3 Padres de Lubrificao
e Limpeza
25
Etapa 5 Inspeo Autnoma
27
Etapa 7 Consolidao do
Autocontrole
28
???
31
Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
Mortalidade Infantil
3
Taxa de falha por hora durante
perodos de 10 horas de servio
2,5
1,5
0,5
0
0.1-10.0
20.1-30.0
40.1-50.0
60.1-70.1
80.1-90.0
100.1-
120.1-
110.0
130.0
Horas de Servio
A B C
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O Papel da Manuteno com o
TPM
Dar suporte para a Manuteno Autnoma (prover instrues para habilidades de inspeo e ajudar
operadores prepararem padres de inspeo; prover treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padres de lubrificao; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistncia tcnica nas atividades de melhoria)
Avaliar equipamento e entender condio atual (de forma cientfica)
Restaurar deteriorao e corrigir desgastes (Maior agilidade)
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno
Preparar/Revisar os procedimentos de manuteno
Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manuteno, dados manuseados e
medies de resultados.
Desenvolver e usar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrncia de falhas graves
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos
equipamentos
Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados tcnicos
Definir/Revisar a Poltica de Manuteno (balano corretiva X Preventiva X Preditiva)
Auditar as atividades da Manuteno Autnoma
Avaliar o sistema de Manuteno Planejada.
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TPM
Tcnicas de diagnstico de
equipamentos usando
medidores de vibrao
Mecatrnica (mecnica/microeletrnica)
Grupos de aperfeioamento
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Melhorias no Projeto 8 Pilares
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Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preo do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalao
Custos de Operaes (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno,
estrutura de manuteno, mo-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienao
Custos com Aspectos Ambientais (poluio, radioatividade, descarte).
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Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual
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Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto
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Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
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Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
Pilares
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Mais Informaes sobre TPM
Manuteno da Qualidade
Segurana, Sade e Meio Ambiente
Melhorias Administrativas
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
Etapas para a Quebra Zero
Como reduzir perdas por Ajustes
Como reduzir perdas por Setup
Como reduzir Falhas de Processo
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Como reduzir defeitos Crnicos do Produto
Como reduzir perdas de Materiais e Energia
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8 Pilares
Manuteno da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-
put) da produo
3. Planejar soluo do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condies de entradas de produo
9. Consolidar e confirmar pontos de verificao
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade atravs de um rigoroso controle das
condies.
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8 Pilares
45
8 Pilares
Melhorias Administrativas
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Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento
Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno
Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e
reduo da funo
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas
(melhorar a relao entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente)
Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de
parafusos
Cumprir as condies de operao
Restaurar deteriorao
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operao e Manuteno)
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Como reduzir perdas por Ajustes
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Como reduzir perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
Converter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar
padres e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermedirios
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operaes paralelas, otimizar o nmero de
trabalhadores e diviso de mo-de-obra
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Como reduzir Falhas de
Processo
Atacar vazamentos devido corroso, folgas
excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos
Atacar fontes de contaminao
Prevenir gerao de p
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
Promover medidas para defeitos do produto
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Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas
Melhorar as aes corretivas
Observar o fenmeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
Conduzir Anlise P-M
Determinar condies timas
Eliminar projetos deficientes
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Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho
Melhorar layout das tubulaes para facilitar limpeza
Melhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformados
Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do
sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando
revestimentos internos
Prevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto
Verificar a diferena entre situao atual e a especificada
Investigar problemas passados; princpios e teorias do processo;
mecanismos
Aplicar metodologias de Soluo de Problemas
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Como reduzir defeitos Crnicos
do Produto
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Como reduzir perdas de
Materiais e Energia
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automticos
Reduzir freqncia de mudana de linha
Reduzir perdas com logstica
Implementar tecnologia de informao
Reduzir tempo com anlises e ensaios
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TPM
Causas de Fracassos
A implantao no est ocorrendo no sentido Top-Down
Basicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM
nas costas
Os problemas crnicos dos equipamentos no so tratados
de forma cientfica
H um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condies do equipamento no facilitam a prtica da
Manuteno Autnoma
No h uma poltica definida de Manuteno
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TPM
Causas de Fracassos
(Continuao)
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TPM X TQC
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Relao entre 5S e TPM
Benefcios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade Melhorias Individuais
Reduo do desgaste
fsico e mental
Melhorias Administrativas
60
Prmio TPM de Excelncia
(Parte I)
61
Prmio TPM de Excelncia
(Parte I)
62
Prmio TPM de Continuidade
e Consistncia (Parte II)
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Prmio TPM Especial
(Parte III)
64
Prmio TPM Classe Mundial
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Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM no tcnico - A base a mudana de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligncia seja estimulada para a melhoria contnua
TPM a prpria Reengenharia na produo
O TQC muito til para mudar a cabea da classe executiva. O Pessoal de Fbrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM comea quando voc alcana o
resultado.
Os equipamentos s melhoraro seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM no necessitam de uma fase anterior de mudana da
cultura da organizao, pois so em si o instrumento de mudana.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais pr baixo levarmos a nossa ferramenta de deciso, a soluo mais
rpida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, no foi o equipamento que quebrou
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Lembretes (sobre a motivao)
Quando uma rea mostrar-se resistente implantao, devemos mostr-la qual a
importncia econmica em implant-lo.
O nvel do pessoal da rea de compras deveria ser igual ao do pessoal da rea de
vendas
Seqncia de pergunta:
Por que isto um problema?
O que seria se no houvesse o problema?
O que aprendi por resolver o problema?
TPM quer saber como chegou l
Sinalizar recordes
Divulgar o Antes e o Depois do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar tambm as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaes
Priorizar Lies de acordo com os benefcios e problemas mais freqentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos
tangveis
67 Evitar sobrecarga de informaes ou 2 lies de um ponto em uma s
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenmeno no existe apenas uma explicao
As pequenas paradas so responsveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um basta aos choko-teis e por isso devemos trat-los
com mxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
No fazer Manuteno Autnoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualizao, manuteno, lubrificao, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invs do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas tambm podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a anlise dos 5 porqus. Caso
no resolva, tentar a anlise PM.
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar
como seria a condio ideal?, ou seja, como seria se
no tivssemos o problema. A lgica a seguinte: Voc
resolveu um problema. Voc desenvolveu um
conhecimento. Logo, voc deve fazer uma replicao
horizontal. O que voc vai fazer com o resultado
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que
estamos crescendo, quando muitas vezes estamos
somente voltando a condio inicial
Ningum melhor que o prprio operador para fazer o
primeiro diagnstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
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Bibliografia
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT Report. So Paulo: EPSE, 2003
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gesto Estratgica da Manuteno e
Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo. Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica
(CD-Rom). So Paulo: Abraman, 2000
Nakajima, Seiichi. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995
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Haroldo Ribeiro
Site: www.pdca.com.br
E-Mail: pdca@terra.com.br
Telefax: 0xx11-4227-1761
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