Capítulo I

INTRODUÇÃO Á GESTÃO

1. A Gestão nas Organizações

2. Modelos de gestão
SECÇÃO # 1- A Gestão nas
Organizações

 Conteúdo da Secção:
I. A gestão e as organizações;
II. O significado da gestão;
III. A especialização entre áreas de gestão
IV. O conteúdo do trabalho da gestão
V. O Processo da gestão
VI. A gestão no contexto;
VII. A questão do genéro na gestão
I-A Gestão e as Organizações

Uma organização - é uma entidade social conscientemente

coordenada, com uma fronteira relativamente identíficável, que
funciona numa base relativamente contínua para atingir um
objectivo ou um conjunto de objectivos.

• Organização também pode ser definida como sendo um

sistema que tem objectivos específicos e uma estrutura com
recursos que devem ser geridos para atingir esses objectivos.
I-A Gestão e as Organizações

 Para que uma organização consiga atingir os seus objectivos,

é indispensável que todos os recursos envolvidos fucionem em
perfeita coordenação.
 Isto é, só se consegue assegurar, mediante uma actuação
deliberada de prossecussão dos objectivos da organização e
uma aplicação adequada dos seus recursos, com vista a
satisfação dos interesses de todos os envolvidos na
organização.

 É esta actividade de aplicação adequada de

recursos que designamos como Gestão.
I-A Gestão nas Organizações

 As pessoas criam riqueza ou bem-estar social nas

organizações quando gerem os recursos de forma
a criarem valor.
 Algumas organizações trabalham ineficientimente,
usam recursos para fazer coisas que a sociedade
não valoriza ou criam poluição e desperdícios
excessivos. Nestes casos a gestao está a diminuir
valor e a destruir riqueza.
 .
A Gestão tem como finalidade assegurar a execução dos
Objectivos da organização através da utilização integrada
dos recursos.
 Algumas funções das Organizações
Funçoes Descricao Exemplos

Criação de riqueza ou Atravès de fornecimento de bens ou Organizações comerciais ou

bem-estar humano serviços que a sociedade valoriza ou dá serviços públicos
importancia

Articulação e Pessoas com interesse em certo assunto, Organizações de caridade, grupos

implementação de normalmente precisam de suporte de protestos ou partidos políticos
ideais material ou moral de outros

Conquista do poder Grandes orgnizações tem acesso a Unioes de trabalhadores,

para protecção grupos recursos economicos e políticos associoes, ou grupos de
de interesse superiores á recursos individuais indústrias

Criacao de trabalho, Fonte de carreiras profissionais e Qualquer organizacao respeitável

estatos sociais á treinamento, como também de emprego, de durável.
pessoas fonte de insercao social
II- O significado da gestão

 A gestão é tanto uma actividade geral humana como é

uma ocupação distinta dos proficionais.
 Gestão como actividade geral humana, pessoas gerem
uma infinidade de actividades económicas e não
económicas.
 Rosemary Stewart (1967), expressou a ideia da
universalidade da gestão quando descreveu um gestor
como aquela pessoa que alcança objectivos com ajuda de
outras pessoas. Descrita desta forma, as actividades de
gestão tem lugar numa variedade de circustâncias
humanas- domésticas, sociais, políticas, assim como em
organizações formalmente estabelecidas.
II- O siginificado da gestão

 A Gestão como ocupação dos especialistas surge

quando agentes externos, tais como detentores de
capital, ou o Estado, tomam controlo do processo de
trabalho e por isso decidem o que fazer, como fazer e
onde vender o produto final.
 Estes agentes tomam responsabilidade de certos
elementos de gestão que antes estavam associados ao
próprio trabalho.
III-Especialização entre áreas
de gestão

 A medida que as organizações tornam-se

grandes, a gestão passa a dividir-se. Gestores
séniores criam funções de gestão distintas, e
desenvolvem hierarquias de gestão.
1. Especialização Funcional:
i. Gestores de funçoes;
ii. Gestores gerais;
iii. Gestores de linha;
iv. Gestores de apoio;
v. Gestores de projectos
 Especialização funcional
Gestores Responsáveis por um cojunto de actividades comuns dentro da
funcionais organização. Ex: pessoal, marketing, produção, pesquisa, etc.

Gestores gerais Tipicamente chefes de uma unidade dentro da organização,

tais como, chefes das divisões, delegações, dentro da qual
existem muitas funções

Gestores de linha Responsáveis por actividades directamente involvidas na

produção ou venda de produtos/serviços aos clientes.

Gestores de apoio Responsáveis por serviços de apoio, tais como, finanças,

compras, apoio jurído, etc. Não gerem lucros directamente e
seu pessoal não entram em contacto dentro com os clientes.

Gestores de Responsáveis por equipas temporárias criadas para planificar e

projectos implementar mudanças – por exemplo, lançamento de novo
produto ou sistema.
III-Especialização entre áreas
de gestão-Continuação

2. Hierarquias ou Níveis de gestão:

I. Nível Institucional;
II. Nível de gestão Intermédia;
III. Nível operacional
 Hierarquias ou Níveis de gestão
Nível Descrição

Institucional Àreas onde são decididas as estratégias da organização,

a sua eventual integração em estruturas organizacionais
(gestão de topo) mais complexas, e de modo geral, definidos os
procedimentos que asseguram a sobrevivência e o
sucesso de todo o sistema organizacional.

Nível de gestão Processo de intervenção sobre as realidades

operacionais visando melhorá-las, segundo critérios de
intermédia rendibilidade e de acordo com as indicações de mercado

Nível operacional Formas de combinação de recursos humanos e materiais

que a organização utiliza para a realização ds operações
produtivas e comerciais.
IV- O Conteúdo do trabalho da Gestão

Gestão é a tarefa de planificação, organização, direcção

e controlo do uso de recursos de forma a alcançar certos
objectivos de desempenho. Qualquer que seja o nível.
Pessoas que desempenham essas tarefas são
designadas gestores.

ii. Planificação
Esta função trata da orientação geral do trabalho. Inclui
previsão de tendências futuras, avaliação de recursos
reais e potenciais e desenvolvimento de objectivos e
metas de desempenho no futuro.
IV- O Conteúdo do trabalho da Gestão

iii. Organização

Esta função consiste na coversão de planos abstractos

em realizações, através da alocação de recursos. Inclui
definição do processo de trabalho necessário para
atingir os objectivos, decisões sobre a tecnologia e
pessoas necessárias.

iv. Direcção

Esta é a actividade de gerar esforços e cometimento no

sentido de alançar objectivos. Inclui a influência e a
motivação do pessoal para trabalhar conforme o
planificado.
IV- O Conteúdo do trabalho da Gestão

v. Controlo

Controlo é o processo de monitorar as realizações

de forma a serem comparados com os planos. Isto
pode levar à acções correctivas.
V- O processo de Gestão

Observando um gestor em acção leva à constatação de que

o trabalho de gestão é variado, não é padronizado e nem
segue a ordem implicíta na sequência de planificação-
organização-direcção e controlo.

Estudos realizados sobre os gestores reforçam a ideia de

que o enfoque funcional é um modo de classificar as
actividades principais em grandes categorias e de entender
as técnicas que os gestores utilizam para realizá-las.

Para compriender integralmente o trabalho do gestor, é

preciso completar o enfoque funcional, com a inclusão de
outra actividades e sua classificação em categorias.
V- O processo de Gestão

 Os estudos sobre gestores, que são analisados a seguir, forma

realizados por três autores separadamente: Rosemary Stewart,
Henry Mintzberg e Fred Luthans.
V- O processo de Gestão

 Rosemary Stewart (1967) – “como os gestores despedem o seu

tempo”

 A professora Rosemary Stewart, de Oxford University,

desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza
genérica dos cargos dos gestores e as diferenças entre eles, e
que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a
forma como um indivíduo o desempenha.

 O resultado do estudo mostrou que os gestores trabalham de

uma forma fragmentada e interrupta.
V- O processo de Gestão

 Stewart dividiu a actividade dos gestores em três

categorias segundosegundo a proporção de tempo
que estes despendem para cada natureza de
actividades:
 36% do tempo em expediente (escrever, ler e
calcular);
 43% do tempo em discussões informais;
 21 % do tempo em reuniões formais, telefones e
actividades sociais
Henry Mintzberg(1973) “os dez papéis
dos gestores”

 Henry Mintzberg, da Universidade de Mcgill, do Canadá,

desenvolveu a tese de que o trabalho da gestão compreende
dez papéis que os gestores desempenham. Mintzberg definiu
um papel como um conjunto organizado de comportamentos
que pertencem a uma função ou posição identificável e
agrupou os dez papéis dos gestores em três famílias:

1. Papéis interpessoais - que abragem relações interpessoais;

2. Papéis de informação – que estão envolvidos com
processamento de informações;
3. Papéis de decisao – que exigem a resolução de problemas e
a tomada de decões.
Henry Mintzberg(1973) “os dez papéis
dos gestores”

 Papéis Interpessoais
– Figura de proa. O gestor age como um símbolo e
respresentante (relações públicas) da organização neste papel, e
que esta em certo número de tarefas, nenhuma delas envonvendo
significamente o processo de informações ou de tomada de
decisões.

– Líder. O gestor orienta e motiva os subordinados, treina e

influencia os outros.

– Ligação. Desempenha o papel de ligação que envolve o

relacionamento com outras organizações
Henry Mintzberg(1973) “os dez papéis
dos gestores”

 Papéis de Informação
Monitor. Recebe ou procura informação que lhe permite entender
o que se passa na sua organização e no ambiente. Este papel
envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande
variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura
técnica até “ rádio peão”.

Dessiminador- O papel de monitor tem o complemento da

desseminação da informção externa para dentro da organização,
e da infrormação interna de um subrdinado para outro.

Porta-voz. Enquanto o papel de dissiminador está relacionado

com a transmissão de fora para dentro, o papel de porta-voz
envolve o inverso – a transmissão de informação de dentro para o
ambiente da organização.
Henry Mintzberg(1973) “os dez papéis
dos gestores”

 Papéis de Decisão
Empreendedor – o gestor actua como iniciador e planificador da maior parte
das mudanças controladas na organização.

Controlador de Distúrbios – Os distúrbios, ao contrário das mudanças

controladas, são aquelas situações que estão parcialmente fora do controlo
da gestão, como os eventos imprevistos, as crises, ou os conflitos

Administrador de Recursos – A alocação de recursos é o coração do

sistema de formulação de estratégias de uma organização. O papel de
administrador de recursos está presente em qualquer em praticamente
qualquer decisão que o gestor toma
Henry Mintzberg(1973) “os dez papéis
dos gestores”

 Papéis de Decisão- continuação

Negociador- de vez em quando, a organização encontra-se em

grandes negociações que fogem da rotina, com outras organizações
ou indivíduos. Frequentimente, é o gestor quem lidera os
representantes da sua organização, nessas negociações.
Fred Luthans- Gestores como elos de
relacionamentos (1988)

 Outro estudo conduzido por Fred Luthans, concluiu que as

actividades dos gestores podem ser classificadas em quatro
categorias:
a) Funções tradicionais de gestão: Tomada de decisões,
planificação e controlo;
b) Comunicação: Troca e processamento de informações e de
documentação;
c) Gestão de Recursos Humanos: Motivação, resolução de
conflitos, colocação e treinamento do pessoal.
d) Relacionamento (Networking) manter relações sociais,
fazer política, interacção com pessoas fora da organização
Fred Luthans- (1988 “Gestores como
elos de relacionamentos”

 Luthans também fez distinção entre gestores de sucesso (que

realizam objectivos pessoais importantes, como avançar na
carreira) e gestores eficazes (que realizam objectivos
importantes para a organização e são bem avaliados por sua
equipa).

 Em sua conclusões, apontou que os gestores eficazes nem

sempre são os que afzem sua carreira mais rápidas. Os gestores
de sucesso despendem mais tempo com netwoking (48%) e
comunicação (28%), ao passo que gestores eficazes
despendem mais tempo com actividades de comunicação (44%)
e gestão de recursos humanos (26%).
Actividades Funções Comunicação Gestão do Networking
de tradicionais R.H.
desempenho de gestão

Gestores 13% 28% 11% 48%

bem
sucedidos

Gestores 19% 44% 26% 11%

eficazes
REFLECÇÃO

PONTOS VI E VII