Mauro Dias

R.A. - 960131 / 4º Administração

O TREINAMENTO EM QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

NA PEQUENA EMPRESA

Engenheiro Coelho

2004
 Mauro Dias
R.A. - 960131 / 4º Administração

O TREINAMENTO EM QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

NA PEQUENA EMPRESA

Monografia apresentada à disciplina Trabalho

de Conclusão de Curso de Administração do
Centro Universitário Adventista de São Paulo
– Campus 2, sob a orientação da Profª Ana
Paula dos Reis, como exigência para conclusão
do Curso de Graduação

Engenheiro Coelho

2004
 Aos meu pais, pelo exemplo, motivação
e apoio durante toda a vida.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus primeiramente pela vida e pela oportunidade de realizar este estudo.
À Profª Ana Paula, pela excelente orientação fornecida durante a elaboração deste
trabalho.
Aos professores do Curso de Administração que, durante o curso, contribuíram para o
meu crescimento intelectual.
 RESUMO
DIAS, Mauro Edson da Costa. O Treinamento em Qualidade de Vida no Trabalho na Pequena
Empresa. 2004. Monografia (Bacharelado em Administração) – Curso de Administração do
Centro Universitário Adventista de São Paulo – UNASP.

O principal objetivo deste trabalho é analisar o treinamento como uma alternativa de

investimento em qualidade de vida no trabalho na pequena empresa. Trata-se de um estudo de
caso realizado em uma pequena empresa. A metodologia foi uma pesquisa diagnóstico do tipo
qualitativa e uma proposta de solução. Os resultados mostraram uma influência positiva do
treinamento sobre a qualidade de vida no trabalho dos funcionários. Esta pesquisa trouxe uma
importante contribuição à própria empresa com os benefícios do treinamento e à pequena
empresa em geral com mais uma alternativa de investimento em qualidade de vida no
trabalho.

Palavras Chaves: Qualidade de Vida no Trabalho, Treinamento, Pequena Empresa.

 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 8

LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 ..................................................................................................................... 10
1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 11
1.1-Área........................................................................................................................... 12
1.1.1-Sub-área.............................................................................................................. 12
1.1.2-Tema................................................................................................................... 12
1.2-Características da Empresa......................................................................................... 12
1.2.1-Departamentos da Instituição .............................................................................. 13
1.3-Definição do Problema .............................................................................................. 13
1.4-Enunciado do Problema ............................................................................................. 13
1.5-Objetivo Geral ........................................................................................................... 13
1.5.1- Objetivos Específicos ......................................................................................... 14
1.6-Justificativa................................................................................................................ 14
1.6.1-Razões Para a Escolha do Tema .......................................................................... 14

CAPÍTULO 2 ..................................................................................................................... 15
2 - REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................... 16
2.1 - As Organizações e as Pessoas .................................................................................. 16
2.2 - Comportamento Organizacional ............................................................................... 16
2.2.1 – Valores ............................................................................................................. 17
2.2.2 – Atitudes ............................................................................................................ 18
2.2.3 - Satisfação com o Trabalho ................................................................................ 18
2.3 – A Necessidade da Qualidade de Vida no Trabalho................................................... 20
2.4 - O Treinamento e a Qualidade de Vida no Trabalho .................................................. 22
2.5 - Ciclo do treinamento ................................................................................................ 24
2.5.1 – Levantamento de Necessidades......................................................................... 24
2.5.2 - Programação do Treinamento ............................................................................ 25
2.5.3 - Planejamento do Treinamento ........................................................................... 25
2.5.4 - Tecnologia do Treinamento ............................................................................... 27
2.5.6 - Execução do Treinamento ................................................................................. 30
2.5.7 - Avaliação dos Resultados do Treinamento ........................................................ 30
2.6 - A Pequena Empresa ................................................................................................. 31
2.7 - Higiene no Trabalho ................................................................................................ 33
2.8 - Estresse no trabalho ................................................................................................. 34
2.9 - Segurança no Trabalho............................................................................................. 35

CAPÍTULO 3 ..................................................................................................................... 37
3 – TRABALHO DE CAMPO........................................................................................... 38
3.2 – Execução da Pesquisa .............................................................................................. 38
3.2.1 – Levantamento de Necessidades......................................................................... 38
 3.2.2 - Planejamento do treinamento ............................................................................ 39
3.2.3 - Execução do Treinamento ................................................................................. 41
3.2.4 - Avaliação do treinamento .................................................................................. 46
3.3 - Dificuldades Encontradas......................................................................................... 47
3.4 - Cronograma das atividades ...................................................................................... 47

CAPÍTULO 4 ..................................................................................................................... 49
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 50
4.1 - Sugestões para novos estudos................................................................................... 51
4.2 – Limitações da pesquisa ............................................................................................ 51

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 52

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 54

APÊNDICE 1 ..................................................................................................................... 56
Questionário de levantamento de necessidades ................................................................ 56

APÊNDICE 2 ..................................................................................................................... 59
Entrevista de levantamento de necessidades com gerente................................................ 59

APÊNDICE 3 ..................................................................................................................... 61
Material de apoio ............................................................................................................... 61

APÊNDICE 4 ..................................................................................................................... 67
Questionário de avaliação do treinamento........................................................................ 67

APÊNDICE 5 ..................................................................................................................... 69
Entrevista de avaliação do treinamento com o gerente .................................................... 69

ANEXOS ............................................................................................................................ 71
 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O uso de recursos áudio visuais no treinamento ............................................... 38

Figura 2: Dinâmica de Grupo .......................................................................................... 42
Figura 3: Dinâmica de grupo com palitos de fósforo ....................................................... 43
 9

LISTA DE TABELAS

TABELA 1. Valores Terminais e Instrumentais, segundo a Rokeach Value Survey ........ 15

TABELA 2: Classificação das Técnicas de Aprendizado ................................................ 27
TABELA 3: Cronograma de atividades realizadas .......................................................... 45
CAPÍTULO 1
 11

1 – INTRODUÇÃO

Os funcionários na atualidade ganham cada vez mais importância na empresa. Pois

existe um grande relação entre motivação dos funcionários e os resultados da empresa, além
de se destacar uma economia com possíveis custos com acidentes e com a saúde do
funcionário.
Quando se fala em Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) isso envolve tanto a
motivação do funcionário bem como o favorecimento da saúde mental e física do trabalhador.
Segundo Chiavenato (1999, 391) “A competitividade organizacional – e obviamente, a
qualidade e a produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT.”
A Qualidade de Vida no Trabalho também tem uma dimensão social, onde a empresa
está cumprindo um papel social, trazendo melhor qualidade de vida para o próprio
trabalhador, para sua família e sociedade.
Muitos fatores estão envolvidos na QVT, dentre eles, Chiavenato (1999, 391) destaca
alguns: “a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organização; o
reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário recebido; os benefícios auferidos; o
relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico do
trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar."
Esta pesquisa teve seu foco dirigido para o desenvolvimento do ambiente físico e
psicológico dos trabalhadores, através de um treinamento buscando a mudança de
comportamento.
O treinamento envolveu os principais assuntos da QVT: Segurança no trabalho, Saúde
do trabalhador, Orçamento familiar, Inter-relacionamento.
A pequena empresa tem necessidades peculiares. A pouca disponibilidade de recursos
para investimento em benefícios e outros fatores motivacionais, muitas vezes afeta a QVT.
Um treinamento que traga ao funcionário conhecimentos e comportamentos que lhe
proporcionem uma melhor qualidade de vida no trabalho pode ser uma alternativa para a
pequena empresa.
Este relatório da pesquisa está dividido em quatro capítulos, sendo o primeiro, uma
introdução contendo a caracterização da organização, a situação problemática, os objetivos e a
justificativa do trabalho. O segundo capítulo trata da fundamentação teórica sobre qualidade
de vida, treinamento, e a realidade da pequena empresa. No terceiro capítulo encontra-se o
 12

relato de todo o trabalho de pesquisa, os resultados e dados colhidos. O quarto e último

capítulo trata das considerações finais sobre toda a pesquisa.

1.1-Área

A pesquisa faz parte da Habilitação de Administração Geral e Recursos Humanos.

1.1.1-Sub-área

Dentro da área de Administração de Recursos Humanos, a pesquisa situa-se mais

especificamente na sub-área de Treinamento e Desenvolvimento, e dentro da área de
Administração Geral, a pesquisa corresponde especificamente à sub-área de Qualidade de
Vida no Trabalho.

1.1.2-Tema
O tema abordado é: O Treinamento em nível operacional na pequena empresa.

1.2-Características da Empresa

A Ipeúna Ventilação Industrial (IVI) é uma indústria no ramo de ventilação industrial.

Localizada na cidade de Ipeúna – SP, a empresa atua no mercado há 10 anos. A empresa tem
19 funcionários sendo 5 na parte administrativa e 14 na parte operacional.
A IVI é uma empresa familiar, atua em um mercado pouco competitivo e busca o
crescimento e uma maior participação no mercado. Ela produz 4 produtos para ventilação
industrial, ALA, ALB, Venezianas Móveis, Venezianas Industriais. Os produtos são
estruturas metálicas que compõem o telhado ou parede das indústrias proporcionando uma
melhor ventilação e iluminação do ambiente.
O ALA é um sistema de ventilação de alta capacidade destinado a grandes ambientes
onde há muito calor, o ALB é um sistema de ventilação de baixa capacidade para ambiente
menores, enquanto que as venezianas móveis trazem a possibilidade de adequação variável da
ventilação, e as venezianas industriais são uma opção mais robusta para grandes ambientes.
Esses produtos se destinam a garantir um bom ambiente de trabalho com uma maneira
natural de ventilação e iluminação.
 13

1.2.1-Departamentos da Instituição

Administração: É responsável por coordenar desde as vendas, finanças, compras,

marketing e desenvolvimento de produtos.
Produção: É responsável por coordenar todas as etapas da fabricação e expedição dos
produtos da indústria.
Montagem: É responsável pela montagem e manutenção dos produtos nas empresas
clientes.
Recursos Humanos: É responsável pela seleção de pessoal, pagamento e treinamento.

1.3-Definição do Problema

A idéia da realização deste projeto começou com uma conversa informal com o
gerente da IVI, amigo do autor desta pesquisa. Na conversa, o gerente falou de algumas
dificuldades com os seus funcionários. As dificuldades eram em relação a faltas no trabalho, e
maus hábitos de alguns funcionários que poderiam estar prejudicando o andamento do
trabalho. Essa conversa motivou a realização de um projeto que pudesse averiguar o problema
e trazer alguma alternativa.
A empresa pretende aumentar sua participação no mercado, dessa forma busca a
melhoria em diversas áreas. Parte dessa melhoria se relaciona ao funcionário e sua satisfação
em trabalhar na empresa. Pela observação do gerente da empresa se constatou um nível baixo
de motivação e satisfação por parte dos funcionários.
Pelo porte da empresa, o departamento de Recursos Humanos é restrito e o treinamento
é informal. Através de um levantamento de necessidades, realizado pelo autor da pesquisa,
verificou-se a necessidade de um treinamento que objetivasse a melhoria da qualidade de vida
dos funcionários.

1.4-Enunciado do Problema

Como investir na qualidade de vida através de um programa de treinamento dos

funcionários de nível operacional da IVI?

1.5-Objetivo Geral

Investir na qualidade de vida através de um programa de treinamento dos funcionários

de nível operacional da IVI.
 14

1.5.1- Objetivos Específicos

1.5.1.1- Realizar um levantamento bibliográfico dos materiais que tratam do

treinamento;
1.5.1.2- Efetuar um estudo minucioso de todo o material bibliográfico
levantado;
1.5.1.3- Fazer um levantamento de necessidades de treinamento.
1.5.1.4- Executar o treinamento com os funcionários.
1.5.1.5- Avaliar o treinamento do ponto de vista dos trabalhadores e superiores.

1.6-Justificativa

Esta pesquisa é de grande importância por envolver uma área de necessidade nas
pequenas empresas, onde normalmente não existem programas de qualidade de vida no
trabalho.
O programa de QVT através de um treinamento é um alternativa menos custosa para o
investimento no funcionário e na sua motivação. Os próprios funcionários terão a
possibilidade de ter uma melhor qualidade de vida em casa, em decorrência do programa,
caso venham a modificar seu hábitos e costumes.
Além de beneficiar diretamente os funcionários esse programa beneficiará
indiretamente a cidade na qual a empresa está localizada, por meio da influência das famílias
dos funcionários.
Partindo do pressuposto que a motivação dos funcionários tem relação direta com a
satisfação no trabalho, é importante que a empresa invista na QVT, a qual se preocupa
diretamente com a satisfação do funcionário.

1.6.1-Razões Para a Escolha do Tema

Desenvolver um treinamento na pequena empresa é uma das razões para este tema,
pois existe menor interesse em pesquisas relacionadas à pequena empresa. Outra razão foi
proporcionar um nível maior de instrução aos funcionários, em relação aos temas que
envolvem a qualidade de vida, dessa forma ajudando a empresa a desenvolver seu papel social
em relação a sua comunidade. E ainda possibilitar mais um meio para a empresa ser mais
competitiva e dinâmica.
CAPÍTULO 2
 16

2 - REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo tem como objetivo fundamentar a pesquisa em uma base teórica.
Mostrando conceitos de vários autores sobre os assuntos que envolvem essa pesquisa.

2.1 - As Organizações e as Pessoas

Para Daft (2002: 11) “organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas,
são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, e
são ligadas ao ambiente externo”. Mas o principal elemento da organização são as pessoas
que compõem a organização e seus relacionamentos. Uma organização só existe quando as
pessoas interagem para realizar funções essenciais que objetivam alcançar metas. E é a
maneira como essas pessoas agem na organização que vai determinar o alcance dessas metas
(Decenzo e Robbins, 2001: 3).
Chiavenato (1999: 4) afirma que as organizações estão mudando os seus conceitos e
alterando as práticas gerenciais. “Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços,
elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los,
produzi-los e melhorá-los”.
As pessoas passam boa parte de sua vida trabalhando dentro das organizações e é
fundamental que haja um relacionamento de parceria. Esse relacionamento se baseia no
comportamento das pessoas em relação à organização e da organização em relação às pessoas.
Por isso é importante entender no que está baseado o comportamento das pessoas
dentro da organização.

2.2 - Comportamento Organizacional

Segundo Wagner (2002: 6), comportamento organizacional é um campo de estudo

voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto
das empresas. Sem dúvida, no comportamento organizacional se encontra hoje uma fonte de
vantagem competitiva.
Pelo menos três assuntos são de grande importância para o estudo do comportamento
organizacional: valores, atitudes e satisfação. Os valores são parte importante do estudo do
comportamento organizacional, pois estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da
satisfação.
 17

2.2.1 – Valores

Os valores representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou

de valores finais é individual ou socialmente preferível a um modo oposto. (Robbins, 2002:
60)
As pessoas entram para a empresa com uma noção do que precisa ser feito e do que
não deve ser feito. Os valores trazem a idéia de que certos comportamentos são preferíveis a
outros. A convergência entre os valores da empresa e os dos funcionários influencia
grandemente a satisfação com o trabalho. (Marras, 2002: 38)
Os valores podem ser classificados em dois conjuntos: valores terminais e valores
instrumentais. Valores terminais são aqueles relacionados a culminância da vida: as metas que
uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. Valores instrumentais são os modos de
comportamento ou meios escolhidos para o alcance das metas dos valores terminais.
(Robbins, 2002: 61).

Tabela 1: Valores Terminais e Instrumentais, segundo a Rokeach Value Survey

Valores Terminais Valores Instrumentais

Uma vida confortável (uma vida próspera)
Uma vida emocionante (ativa, estimulante)
Um sentido de realização (principal contribuição)
Um mundo de beleza (beleza na natureza e nas artes)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos)
Segurança familiar (cuidar dos seres amados)
Liberdade (independência, liberdade de escolha)
Felicidade (contentamento)
Harmonia interior (ausência de conflito interior)
Amor maduro (intimidade)
Segurança nacional (proteção contra ataques)
Prazer (uma vida com alegria e lazer)
Salvação (vida eterna)
Respeito próprio (auto-estima)
Reconhecimento social (respeito, admiração)
Amizade verdadeira (forte companheirismo)
Sabedoria (compreensão madura da vida)
Ambição (dedicação ao trabalho, vontade)
Visão ampla (cabeça aberta)
Capacidade (competência, eficácia)
Alegria (contentamento, boa disposição de espírito)
Limpeza (asseio, arrumação)
Coragem (defesa de seus ideais)
Perdão (capacidade de perdoar os outros)
Ser prestativo (trabalhar pelo bem estar dos demais)
Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
Imaginação (ousadia, criatividade)
Independência (autoconfiança)
Intelectualidade (inteligência)
Lógica (coerência, racionalidade)
Afetividade (carinho, ternura)
Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Responsabilidade (compromisso)

M. Rokeach, The Nature of Human Values (Nova York: The Free Press, 1973)
 18

2.2.2 – Atitudes

Segundo Robbins (2002: 66) As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou

desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se
sente em relação a alguma coisa.
As atitudes não são a mesma coisa que os valores, mas estão intimamente
relacionados. Existem três componentes da atitude: cognição, afeto, comportamento.
(Robbins, 2002: 66)
A cognição é a base para a parte mais crítica de uma atitude, enquanto que o afeto é o
segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções. O componente
comportamental refere-se à intenção de comportar-se de uma determinada maneira em relação
a alguém ou alguma coisa.
Uma pessoa pode ter muitas atitudes, mas pelo menos três delas podem ser focalizadas
no estudo do comportamento organizacional: satisfação com o trabalho, envolvimento com o
trabalho e comprometimento organizacional. (Wagner e Hollenbeck, 2002: 121)
Satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação ao
trabalho que realiza. O termo envolvimento com o trabalho seria o grau em que uma pessoa se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele como algo
valioso para si (Robbins, 1999: 67).
O comprometimento organizacional, a terceira atitude estudada, é definido como a
situação em que o trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando
manter-se parte da organização (Milkovich e Boudreau, 2000: 125).

2.2.3 - Satisfação com o Trabalho

Como se viu anteriormente, satisfação com o trabalho pode ser definida como “a
atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza” (Robbins, 1999: 74). Wagner
(2002: 121) traz uma definição complementar: “é um sentimento agradável que resulta da
percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes ao
próprio trabalho”.
A mensuração da satisfação com o trabalho pode ser feita de pelo menos duas
maneiras: classificação única global e a soma de pontuação. A primeira é feita através de um
questionário com perguntas diretas sobre a sua satisfação, sendo que a segunda, mais
 19

complexa, é um somatório da avaliação de diferentes elementos-chave por parte do

funcionário (Robbins, 1999: 74).
A relação do desempenho do funcionário tem sido mais constantemente estudada em
três áreas específicas: produtividade, absenteísmo e rotatividade de funcionários.
Ao nível individual, a satisfação parece não necessariamente ser um fator de
produtividade, mas ao se observar ao nível organizacional, existe uma mudança de resultado,
mostrando que, ao se observar a organização como um todo, a satisfação traz produtividade
(Robbins, 1999: 75).
Em relação ao absenteísmo, a relação é moderada. A satisfação diminui a ocorrência
de faltas no trabalho, mas sua correlação não é maior por causa de vários outros fatores
envolvidos no absenteísmo. Outros meios de diminuir o absenteísmo acabam por afetar a
avaliação da influência da satisfação. (Milkovich e Boudreau, 2000: 123)
A satisfação está relacionada com a rotatividade de maneira a diminuí-la. A
influência nesse caso é muito maior do que no absenteísmo. A relação envolve ainda a
produtividade, quanto maior a satisfação e a produtividade, menor a rotatividade. Milkovich e
Boudreau (2000: 124), ressalta que se a satisfação é relacionada com uma reação emocional
prazerosa em relação ao trabalho, é natural que a rotatividade diminua, quando há satisfação.
Por outro lado, a insatisfação dos funcionários pode ser expressa por pelo menos
quatro respostas: saída, comunicação, lealdade e negligência.
Saída: comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de
um novo emprego e a demissão.
Comunicação: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições, incluindo a
sugestão de melhorias.
Lealdade: espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem, incluindo a
defesa da organização a críticas externas.
Negligência: deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos,
redução do desempenho e aumento dos índices de erros (Robbins, 1999: 77).
Wagner (2002: 138) fornece algumas soluções para se lidar com a insatisfação, entre
elas o enriquecimento do trabalho, visto que muito da insatisfação com o trabalho vem da
tarefa. Outra solução seria um real dimensionamento do papel de cada funcionário. Também
vale ressaltar o treinamento de habilidades, principalmente em relação à administração do
tempo, descobrir seus valores, como buscar a colaboração dos colegas e como lidar com
experiências de trabalho insatisfatórias.
 20

2.3 – A Necessidade da Qualidade de Vida no Trabalho

Muitas empresas estão percebendo que melhorar a qualidade de vida de seus

funcionários e de suas famílias torna a empresa mais saudável, competitiva e produtiva.
(Wagner e Hollenbeck, 2002: 120)
Hoje, além do conhecimento técnico, o grande diferencial é a motivação e o
comprometimento com o trabalho, que tem necessariamente uma relação direta com a
satisfação.
“Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança
dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho
adequada” (Chiavenato, 2000: 431)
Como reflexo desse interesse por parte das empresas, muitas soluções têm sido
propostas para aumentar a qualidade de vida no trabalho. (Álvares, 1998)
Alguns autores como Rodrigues, Wagner e Chiavenato têm proposto técnicas para
se trabalhar com o estresse do funcionário, como Carvalho (2002: 147) propondo dez
mandamentos básicos para um bom membro de grupo, uma maneira de minimizar os conflitos
entre os funcionários.
Uma das soluções propostas para a QVT, é investir em benefícios e programas que
visem a promover o bem-estar e a integração dos funcionários, possibilitando um equilíbrio
entre as suas expectativas profissionais e pessoais. Somada ao investimento em benefícios,
também está a conscientização e sensibilização para a melhoria do estilo de vida e realização
de atividades que proporcionem e estimulem o envolvimento do funcionário e familiares em
atividades saudáveis, tanto do ponto de vista físico como emocional.
(http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/saud_005.php, 3/6/2004)
Outra solução para a QVT, seria um programa com o objetivo de criar hábitos e
responsabilidades sobre a saúde integral, reforçar a habilidade de trabalhar em time e criar
oportunidades de crescimento pessoal/profissional, melhorando a qualidade de vida dos
colaboradores e, conseqüentemente, a própria organização. (Álvares, 1998)
Geralmente, as ações na área de qualidade de vida no trabalho enfocam saúde,
segurança, relacionamento e satisfação no trabalho. Chiavenato (2000: 431) define saúde
como “um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na
ausência de doença ou de enfermidade”. Ele coloca a saúde e segurança como atividades
paralelas de Recursos Humanos, mas indispensáveis para a manutenção das condições físicas
e psicológicas do pessoal.
 21

Desse modo, tanto as características individuais quanto as organizacionais são

determinantes para a qualidade de vida no trabalho.
Alguns autores propõem modelos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que
serão abordados abaixo:
De acordo com Nadler e Lawer1 apud Chiavenato (1999: 392) a QVT está
fundamentada em quatro aspectos:
1- Participação dos funcionários nas decisões.
2- Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e
de grupos autônomos de trabalho.
3- Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional.
4- Melhoria no ambiente de trabalho tanto físico quanto psicológico.

Segundo Hackman e Oldhan2 apud Chiavenato (1999: 392) as dimensões dos cargos
refletem em aspectos psicológicos que afetam os resultados pessoais e de trabalho, que
interferem na QVT. Essas dimensões do cargo são:
1- Variedade de habilidades.
2- Identidade da tarefa.
3- Significado da tarefa.
4- Autonomia.
5- Retroação do próprio trabalho.
6- Retroação extrínseca.
7- Inter-relacionamento.
O terceiro modelo de QVT é de Walton3 apud Chiavenato (1999: 393), que
estabelece oito fatores que afetam a QVT:
1- Compensação justa e adequada - remuneração do trabalho
adequada.
2- Condições de segurança e saúde no trabalho - jornada de trabalho e
ambiente físico adequados.
3- Utilização e desenvolvimento de capacidades - desenvolver a
autonomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do
trabalho.
4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança -
desenvolvimento pessoal e segurança no emprego de forma
duradoura.
5- Integração social na organização.
6- Constitucionalismo - estabelecimento de normas e regras da
organização, além de direitos e deveres do trabalhador.

1
NADLER David A. e LAWER Edward E.. Quality of Work Life: Perspectives and Directions,
Organizational Dynamics. Winter, 1983.
2
HACKMAN, J. e OLDHAN, G.. Development of the Job Diagnostic Survey .Journal of Applied Psychology,
60 (2), 1975.
3
WALTON, Richard. Quality of Working Life: What is it?. Sloan Management Review, vol. 15, nº 1, pp 11-
21, 1973.
 22

7- Trabalho e espaço total de vida - o trabalho não deve absorver todo

o tempo e energia do trabalhador.
8- Relevância social da vida no trabalho - o trabalho como uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa participar da
organização.

Os autores citados geralmente enfatizam mais fatores como ambiente de trabalho e

valorização das competências de cada funcionário. Não se dá muita importância aos aspectos
de saúde e de segurança no trabalho. Por essa perspectiva seria necessária uma maior atenção
para ouvir as expectativas dos funcionários.
Através desses modelos, pode-se perceber a importância de a empresa valorizar os
trabalhadores, enfatizando suas condições físicas e psicológicas, possibilitando oportunidades
para estarem em sintonia com os objetivos da instituição. Assim, ao investir em melhores
condições de vida no trabalho e do trabalhador, a empresa estará investindo indiretamente na
elaboração de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade e produtividade (Nascimento,
2004).

2.4 - O Treinamento e a Qualidade de Vida no Trabalho

As atitudes das empresas para a melhoria da QVT envolvem uma conscientização ou

uma reeducação, que sempre se utiliza do treinamento e desenvolvimento pessoal. Mas esse
treinamento se dá na área comportamental e não-técnica, o que faz desse treinamento algo
peculiar e muito discutido. (Rodrigues, 2002)
Rodrigues traz uma discussão sobre vários modelos apresentados por autores
renomados, como Walton, Westley, Davis e Werther acerca da QVT. Ele destaca pelo menos
três tipos de fatores que influenciam a QVT: Fatores ambientais, fatores organizacionais e
fatores comportamentais. Os fatores ambientais abrangem fatores sociais, tecnológicos,
culturais, econômicos e governamentais. Enquanto que os fatores organizacionais envolvem
propósitos, objetivos, organização, departamentos e cargo. Fatores comportamentais
englobam necessidades de recursos humanos, motivação e satisfação (Rodrigues, 2002: 89).
A idéia atual, diferente dos conceitos do início do século, é que a parte mais sensível
para o sucesso de um cargo está no nível comportamental (Wagner e Hollenbeck, 2002: 6).
As ações tradicionais de QVT em sua maioria envolvem a melhoria da infra-
estrutura da empresa, mas existem ações que têm relação direta com a mudança
comportamental do funcionário, o que somente se consegue com um treinamento adequado.
 23

Alguns grupos se especializaram em palestras sobre saúde e segurança no trabalho,

conseguindo bons resultados, Como é o exemplo do Grupo Biologia e Saúde. "O resultado
desse trabalho do GBS é muito positivo porque leva as pessoas a acreditarem que podem
parar de fumar e o quanto isso é importante para elas" (Álvares, 1998: 31).
O Grupo Biologia e Saúde tem cerca de 30 anos de atuação e ganhou força depois de
1998 quando as empresas começaram a requisitar seus serviços. Eles oferecem palestras
gratuitas de uma hora, sobre diversos temas sobre saúde como: doenças sexualmente
transmissíveis / aids, primeiros socorros / violência urbana, stress e qualidade de vida /
doenças cardiovasculares, alcoolismo e tabagismo, sexualidade, ergonomia/ler/dort, câncer,
diabetes. (http://www.grupobiologiaesaude.com.br, 18/10/04)
O grupo é composto por médicos e alunos de medicina, utilizando audiovisuais e
dinâmicas para educar os funcionários a respeito da saúde. O médico psiquiatra e
psicoterapeuta Marco Antônio Spinelli, coordenador do setor de empresas do Grupo, em
entrevista a revista RH, em síntese, afirma que as empresas buscam o grupo com grande
interesse, “só que agora, observa o médico, as empresas estão começando a perceber que se
a pessoa tem mais qualidade de vida, fica mais competitiva, mais constante, freqüente, o
funcionário tem um tempo de vida maior na empresa e sua produtividade aumenta”. (Álvares,
1998: 33).
Desde muito tempo, existem discussões sobre a eficácia e o valor de se investir em
treinamento e desenvolvimento de pessoal na área "comportamental". São diversas as
opiniões, mas, no final, apesar de concordarem com a decisão de investir, as dúvidas acabam
confluindo em questões de como mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais
investimentos, e como garantir a sua utilização prática; o que ocorre com menos freqüência do
que quando se refere aos investimentos em treinamento técnico (Robbins, 2002: 13).
Dentre as inúmeras explicações sobre os possíveis motivos para as falhas dos
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais são:
• Falta de comprometimento da alta direção para com o departamento de
Recursos Humanos;
• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas;
• Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da
empresa;
• Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos (Wagner e
Hollenbeck, 2002: 32).
 24

Para que o treinamento seja realmente uma ferramenta para a QVT, ele deve seguir
um planejamento adequado. Como outros tipos de treinamento cada etapa deve ser bem
planejada e executada.
2.5 - Ciclo do treinamento

Segundo Chiavenato (1994: 517), o treinamento tem como objetivo desenvolver

mais rapidamente os conhecimentos e habilidades que beneficiarão aos funcionários e a
empresa. Para isso, é necessário executar uma seqüência de eventos programados.
Fase 1: Levantamento das necessidades específicas de treinamento;
Fase 2: Aplicação dos princípios de aprendizagem;
Fase 3: Escolha de métodos adequados à instrução;
Fase 4: Colheita de material e dados para a instrução;
Fase 5: Elaboração do programa de treinamento;
Fase 6: Treinamento dos instrutores;
Fase 7: Execução do treinamento;
Fase 8: Avaliação e controle dos resultados;
Fase 9: Relatório de treinamento.

2.5.1 – Levantamento de Necessidades

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que

deve ser feito.
Conforme Marras (2002: 154), o levantamento das necessidades de treinamento é
um programa de pesquisas e coleta de dados. Os dados colhidos nessa etapa serão a base para
o programa de treinamento e também para direcionar todo o treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento
são: Avaliação do desempenho, observação, questionários, solicitação de supervisores e
gerentes, entrevistas com supervisores e gerentes, reuniões interdepartamentais, exames de
empregados, modificação do trabalho, entrevista de saída, análise de cargos e relatórios
periódicos. (Chiavenato 2000: 426)
 25

2.5.2 - Programação do Treinamento

Depois de descobertas as necessidades de treinamento, deve ser organizada a

programação do treinamento. Essa etapa consiste em analisar de forma sistemática os dados
do levantamento de necessidades respondendo algumas perguntas:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras?
7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às
demais?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento?
12. Qual o custo provável do treinamento?
13. Quem irá executar o treinamento?(Chiavenatto, 1994: 428)

Deve-se concluir finalmente: o que deve ser ensinado, quem deve aprender, quando
deve ser ensinado, onde deve ser ensinado, como se deve ensinar e a quem se deve ensinar.
(Chiavenatto, 2000: 428)

2.5.3 - Planejamento do Treinamento

“Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o

necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais”. (Marras
2002: 156)
Segundo Toledo e Milioni (1986: 39) “Um programa de treinamento deve se guiar
por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso”:
Identificar o cliente: esse é o ponto de partida para a
elaboração do programa. Para a identificação, pergunta-se: Qual é o
problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que
resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas
para essas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Temos que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao
realizar um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado
para não cair na tentação do resultado imediato cobrado pelos
empresários.
 26

Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes

instrumentos: Questionário; Avaliação de desempenho; Discussão em
grupo; Reuniões interdepartamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa
de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Diagnosticar o problema: Nessa etapa, o profissional de
treinamento irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento: A elaboração
de um programa de treinamento sempre será realizada com base em
uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de
treinamento.
Para definir com exatidão o que faremos no treinamento,
será fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: A correta identificação e análise da população
que será atingida pelo programa garantirá um percentual do sucesso
do treinamento. Isso porque um treinamento voltado para os técnicos
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivo: É o que se pretende alcançar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades
financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de
treinamento. Isso se dá porque os resultados concretos obtidos em um
programa de treinamento não são fáceis de se alcançar e de
demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado
(elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal);
ter um padrão de satisfação (sem erros).
Definição dos temas: Ao se estabelecer os objetivos a serem
alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais
assuntos serão levantados dentro desse tema, para melhor atingir os
resultados.
Metodologia: É a forma utilizada para o desenvolvimento
do programa de treinamento. Levando em consideração as
necessidades estabelecidas pelo cliente será possível escolher a
metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala
de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de trabalho.
Processos e técnicas: Para que a técnica utilizada seja de
grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade
local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:
Conferências ou palestras; Estudos de caso; Dramatizações;
Dinâmica de grupo; Jogos de empresas.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração esses dois
fatores antes de terminar a elaboração de um programa de
treinamento.
Executando um programa de treinamento: Terminada a
fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de
 27

execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do

treinamento propriamente dito.
Avaliando os resultados: O que mais importará para a
organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um
treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar
posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. Ao
se investir em treinamento espera-se que haja aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima
humano na organização, redução de custos e de acidentes, menor
rotação de pessoal, além de outros resultados.

2.5.4 - Tecnologia do Treinamento

Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos

terminais desejados como resultado do treinamento, é necessário a escolha das técnicas a
serem utilizadas no programa de treinamento. (Chiavenato, 2000: 430)
Auren Uris4 apud Boog (1999: 262) classifica os métodos de treinamento em quatro
categorias: método prático, método conceitual, método simulado e método comportamental.
Segundo Marras(2002: 158) os métodos e técnicas “a serem utilizadas pelos
instrutores na aplicação do treinamento variam conforme a situação, o objetivo do
treinamento e o grupo de treinandos”. Esses caminhos andam em paralelo e podem até chegar
a se encontrar em alguns momentos.

2.5.4.1 - Método Prático

É provavelmente o mais antigo de todos os métodos, consiste em aprender fazendo.

Algumas técnicas podem ser utilizadas nesse método, apesar de ter um emprego generalizado,
existem técnicas para utilizá-lo. Entre elas, a aprendizagem no trabalho, o rodízio, o estágio, a
delegação. (Boog, 1999: 265)
Esse método é geralmente utilizado para funções operacionais e na maior parte das
vezes é informal. A maior vantagem a ser ressaltada aqui é a da economia de tempo, de
espaço e de investimentos. Uma outra vantagem é que o envolvimento direto de chefes e
executivos como instrutores. Por outro lado, uma grande desvantagem é que o método é

4
Uris, A. Formação de Dirigentes. Ibrasa, 1966
 28

arriscado, pois pode produzir um funcionário mal-treinado e gerar acidentes durante o

treinamento. (Milkovich e Boudreau, 2000: 357)

2.5.4.2 - Método Conceitual

Conforme Bogg (1999: 268), “são inúmeras as formas de utilização da palavra como
meio de transmitir e fixar conhecimentos”. Entre eles se destacam a explanação oral, o debate
cruzado, estudo dirigido, instrução programada, painel, simpósio e universidade aberta.
É um método exigido em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém, é
um instrumento limitado quanto à abrangência didática e, normalmente, é utilizado em
conjunto com outros métodos. (Marras, 2002: 158)

2.5.4.3 - Método do Simulado

Esse método copia elementos essenciais das situações do mundo real. Elas permitem
que o treinando desempenhe um papel e receba a realimentação sobre sua eficácia sem correr
risco de acidentes. (Milkovich e Boudreau, 2000: 361)
De acordo com Bogg (1999: 272) algumas técnicas têm se destacado pelo uso
comum.
Dramatizações: Os aprendizes testam na prática simulada o que aprenderam
teoricamente.
Role-playing: Revezamento de papéis em uma dramatização ou jogo dramático.
Jogos de empresa: Usada para a formação de gerentes, é o mais sofisticado pela
soma de recursos que usa.
Estudos de caso: São usados desde uma simples análise de conteúdo até uma
dramatização.
Jogos e exercícios diversos: Usa da competição para motivar o aprendizado.
Argyris5 apud Milkovich e Boudreau (2002: 362) aponta como uma das vantagens
desse método é o alto potencial de transferência para a situação real de trabalho, e o grande
envolvimento do participante. Por outro lado, corre-se o risco de o instrutor induzir o grupo
uma determinada solução.

5
ARGYRIS, Chris. Some Limitations of the case method: experiences in a management development
program. Academy of Managemente Review 5, nº 2, 1980, 201-298.
 29

2.5.4.4 - Método Comportamental

É composto por uma gama de técnicas que lidam com o indivíduo de modo
psicológico. Bogg (1999: 277) cita algumas das técnicas chaves das quais derivam uma
infinidade de adaptações. Entre elas, o aconselhamento psicológico o qual se enquadra no
gênero psicoterapias breves, essas cada vez mais utilizadas no aconselhamento individual nas
empresas. Outra técnica é o psicodrama, que busca o desenvolvimento de uma consciência
social profunda.
O training group é outra técnica usada no método comportamental, o grupo se reúne
e começa a atuar sem regra definida, discute, dialoga, critica e aprende. Por fim, a técnica da
dinâmica de grupo tem sido amplamente utilizada nas empresas e se vale da relação em grupo
para o aprendizado pessoal ou do próprio grupo.
Os vários métodos podem ser utilizados juntos ou separados, conforme a
necessidade, mas deve-se ter em mente uma diferença entre os métodos e técnicas, que é o
quanto são abstratos ou concretos. Edgar Dale6 apud Chiavenato (2000: 434) apresenta um
quadro no qual ele classifica as técnicas de aprendizado.

Tabela 2: Classificação das Técnicas de Aprendizado

Abstratos

Exposi-
ção
verbal
Quadro negro
Projeções sonoras
(Filmes)
Projeções fixas (slides)
Recursos visuais impressos
(transparências)
Instrução programada
Dramatização (Role-playing)
Demonstração
Concretos
DALE, Edgar, In: PARRA, N. Técnicas Audiovisuais de Educação. São Paulo: Edibell, 1969: 15.

6
DALE, Edgar, In: PARRA, N. Técnicas Audiovisuais de Educação. São Paulo: Edibell, 1969, 15.
 30

2.5.6 - Execução do Treinamento

“Em função das necessidades diagnosticadas e elaborada a programação, o próximo

passo é sua execução” (Chiavenatto, 2000: 437). A execução leva em conta o relacionamento
instrutor X aprendiz e instrução X aprendizagem. Segundo Marras (2002: 157), essa etapa traz
duas preocupações: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados. Na
qualidade da aplicação, os principais fatores são:
Didática dos instrutores: O fácil e rápido aprendizado depende da qualidade da
comunicação dos instrutores.
Preparo técnico: Conhecimento e experiência são fundamentais para o instrutor,
quanto mais perto dos problemas do dia-a-dia dos treinados o instrutor estiver mais
identificação haverá entre o discurso e a prática.
Lógica do módulo: Os treinados devem perceber desde o início a praticidade da
proposta e a relevância do treinamento para o seu dia-a-dia.
Qualidade dos recursos: A escolha da tecnologia depende do planejamento feito
para cada módulo. Devem-se utilizar recursos modernos que valorizem o treinamento.
Mas para que a execução seja realmente eficiente é necessária a adequação do
treinamento às necessidades da organização e cooperação dos dirigentes da empresa.
(Chiavenatto, 2000: 438)

2.5.7 - Avaliação dos Resultados do Treinamento

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se

ainda persistem (Chiavenatto, 1994: 138).
Conforme Chiavenatto (2000: 438) “um dos problemas mais sérios relacionados
com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência”.
Milkovich e Boudreau (2000: 365) afirma que “é tentador pensar na avaliação como
o passo final do processo de treinamento, mas não é verdade. Ela precisa ser planejada”, diz
ainda que a avaliação “precisa se tornar uma parte da subseqüente análise de necessidades
dentro do planejamento dos programas futuros”. O papel de retroação da avaliação é
fundamental.
Praticamente qualquer resultado que a organização considere relevante pode ser um
critério de julgamento da eficácia do treinamento. Mas é importante para que a conclusão não
seja tendenciosa, que seja usado mais de um critério. (Milkovich e Boudreau, 2000: 366)
 31

Os pesquisadores têm agrupado os critérios de avaliação em quatro níveis, segundo

Kirkpatrick7 apud Milkovich e Boudreau (2000: 366):
1 – Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento?
(reações dos treinandos)
2 – Eles conseguem compreender e lembrar-se de conceitos que lhes
foram ensinados? (aprendizado)
3 – Eles aplicam esses conceitos em seu comportamento? (mudança
comportamental)
4 – Essas mudanças comportamentais afetam os resultados
organizacionais? (resultados).

A avaliação segundo Marras (2002: 161) deve se utilizar de técnicas de pesquisa

para analisar resultados ao nível organizacional como:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa X empregados;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Aumento da eficiência.
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como:
• Redução da rotação de pessoal;
• Redução do absenteísmo;
• Aumento da eficiência individual dos empregados;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas.

Ao nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como:

• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• Redução no fluxo da produção;
• Redução no tempo de treinamento;
• Redução do índice de acidentes;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

2.6 - A Pequena Empresa

Para haver uma boa aplicação do treinamento em qualidade de vida é necessário que
haja um bom conhecimento da realidade da empresa. Uma das características marcantes que
diferencia a realidade da empresa é o seu tamanho.

7
KIRKPATRICK, Donald L. Evaluating Training Programs: the four levels. San Francisco: Barrett-Koehler,
1994.
 32

Definir um padrão de tamanho para pequenas empresas é arbitrário, pois depende da

comparação entre empresas e do ramo de negócios. Mas, segundo Longenecker it al.(1997:
32) existem cinco critérios usados para medir o tamanho dos negócios: Número de
empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho e volume de
depósitos, sendo que o primeiro critério é o mais usado.
As pequenas empresas aparecem em vários ramos de negócios mostrando a sua
importância para a economia. Além de estar presentes na economia colaborando para a
atividade econômica, elas empregam uma boa porcentagem dos funcionários dos ramos em
que atuam. (Longenecker it al, 1997: 32)
Essas empresas têm contribuído de várias maneiras para o bem-estar econômico. A
pequena empresa fornece muitas oportunidades de emprego, estimula a competição
econômica, e auxilia a grande empresa, entre outras contribuições.
Por outro lado, os fracassos dos negócios da pequena empresa são prejudiciais para a
economia e envolvem custos de natureza psicológica, social e econômica (Longenecker it al ,
1997: 41) Assim se faz necessário descobrir as causas do fracasso. Em uma pesquisa da Dun
& Bradstreet8, de 1990: destacam-se como causas para o fracasso os fatores econômicos, e
nessa categoria entram: lucros insuficientes, vendas inadequadas, causas financeiras
englobando pesadas despesas operacionais e capital insuficiente, entre outras causas de menor
ocorrência. (Longenecker it al, 1997: 42)
Essas causas para o fracasso estão ligadas diretamente ao gerenciamento medíocre,
essa é a razão da importância de a pequena empresa ter um gerenciamento completo, usando
todas as técnicas de gestão.
Outra colaboração da pequena empresa tem sido em relação à responsabilidade
social. Luciana Paschoalin, presidente de uma pequena empresa, diz em entrevista ao site RH
Central (http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?ano=8&numero=79&pagina=28,
25/11/2004):
“Quando se trata de responsabilidade social empresarial,
definitivamente tamanho não é documento. É cada vez mais
significativo o número de empresas de pequeno porte que se engajam,
com criatividade e entusiasmo, na inadiável tarefa de ajudar a
construir uma sociedade mais justa e solidária”

Esse fato mostra que a pequena empresa está se despertando para o fato de que
precisa se preocupar com seu papel social e com o bem-estar de seus funcionários.

8
Business Failure Record, Nova Iorque: Dun & Bradstreet, 1992, 18.
 33

2.7 - Higiene no Trabalho

Parte dessa preocupação é de todo o tipo de organização, assim como da pequena

empresa, é com a higiene no trabalho. Ela é parte de QVT e está diretamente relacionada com
o bem-estar dos funcionários.
Alguns temas são normalmente incluídos na preocupação da qualidade de vida no
trabalho, entre eles se encontram a higiene e saúde no trabalho.
Conforme Carvalho (2002: 296), a higiene no trabalho “é, hoje, reconhecida como
uma ciência do reconhecimento, avaliação e controle dos riscos de saúde, na empresa, visando
à prevenção de doenças ocupacionais”.
A higiene no trabalho geralmente tem um plano que envolve, segundo Chiavenatto
(2000: 356): Prestação de serviços médicos, de enfermeiros e auxiliares, em tempo integral ou
parcial, dependendo do tamanho da empresa.
Envolve também serviços médicos como:
- Exames médicos de admissão;
- Cuidados quanto a injúrias pessoais, provocadas por moléstias
profissionais;
- Primeiros Socorros;
- Eliminação e controle de ares insalubres;
- Registros médicos adequados;
- Supervisão quanto à higiene e saúde;
- Relações éticas e de cooperação com as famílias dos empregados
doentes;
- Utilização de hospitais de boa categoria;
- Exames médicos periódicos de revisão e check-up.

Engloba também serviços adicionais como:

• Programa informativo destinado a melhorar os hábitos de vida e

esclarecer sobre assuntos de higiene e saúde.
• Programa formal de convênios ou colaboração com entidades locais,
para prestação de serviços de radiografia, recreativos, de oferta de
leituras, filmes, etc.
• Previsões de cobertura financeira para casos esporádicos de
prolongado afastamento do trabalho por doença ou acidente, por meio
de planos de seguro de vida em grupo, ou planos de seguro médico
em grupo.
• Extensão de benefícios médicos a empregados aposentados, incluindo
planos de pensão ou de aposentadoria. (Chiavenato, 2000: 356)
 34

Os objetivos da higiene do trabalho segundo Carvalho (2002: 296), são: a

eliminação das causas de doenças profissionais, redução dos efeitos prejudiciais provocados
pelo trabalho em pessoas doentes ou portadores de defeitos físicos, prevenção do agravamento
de doenças e lesões, manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por
meio de controle do meio ambiente.
Para que esses objetivos sejam alcançados, Chiavenatto (1999: 375) sugere ser
necessário que quatro itens estejam presentes nas preocupações com a higiene:
Ambiente físico: Iluminação, ventilação, temperatura, ruídos;
Ambiente psicológico: Relacionamentos agradáveis, atividades agradáveis e
motivadoras, estilo de gerência participativa, eliminação de fontes de estresse.
Aplicação de princípios de ergonomia: Máquinas e equipamentos adequados às
características humanas, mesas e instalações ajustadas às pessoas, ferramentas que reduzam a
necessidade de esforço físico.
Saúde ocupacional: Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo
estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças, desenvolvimento de sistemas de
relatórios médicos, desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção de doenças,
recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde
ocupacional.

2.8 - Estresse no trabalho

O estresse é normalmente atribuído a um desconforto no trabalho, que tem a ver com

uma falta de qualidade de vida no trabalho, por essa razão é necessário relacioná-lo com a
QVT.
“Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a
estímulos ou estressores no ambiente”. (Chiavenatto, 1999: 377) Segundo Carvalho (2002:
125) o estresse é “o ponto em que o indivíduo não consegue controlar seus conflitos internos,
gerando um excesso de energia, originando, conseqüentemente fadiga, cansaço, tristeza,
euforia”.
As principais causas do estresse são: baixa resistência à frustração, ameaças
constantes, competitividade, falta de tempo para si mesmo, ansiedade, baixa estima, estresse
de final de carreira. (Carvalho, 2002: 128)
O estresse é um processo, e seu desenvolvimento vai depender da resistência
psicológica do indivíduo. “É preciso atender às necessidades psíquicas do funcionário, de
 35

auto-estima, de conhecimento, de valorização de suas idéias, promovendo um

desenvolvimento sadio”. (Carvalho, 2002: 147)
2.9 - Segurança no Trabalho

Segurança e higiene do trabalho são atividades interligadas que repercutem

diretamente sobre a continuidade da produção e sobre o moral dos empregados (Chiavenatto,
2000: 362).
Segundo Marras (2002: 208), a função da segurança no trabalho é a prevenção de
acidentes no trabalho e a eliminação de causas de acidentes no trabalho. Esse é um programa
de longo prazo que objetiva, antes de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger sua própria
vida e a dos companheiros por meio de ações mais seguras.
Existem pelo menos duas razões que comprovam a importância da segurança no
trabalho: a necessidade de preservar a vida humana e proporcionar bem-estar, e o número de
faltas ao trabalho causadas por acidentes no trabalho, as quais aumentam o custo para a
empresa (Marras, 2002: 208).
“Pode-se afirmar que o acidente, em termos de administração de recursos humanos,
é acontecimento não planejado e não controlado, onde a ação ou reação de um objeto,
substância ou indivíduo, resulta num acidente pessoal ou na sua probabilidade”. (Carvalho,
2002: 314)
Causas de acidentes
Segundo Carvalho (2002: 314), há pelo menos dois fatores de manifestação das
causas de acidentes:
Fatores pessoais
Características pessoais: personalidade, inteligência, motivação, aptidões sensoriais,
aptidões motoras, experiência.
Tendências predispositoras do comportamento: Atitudes e hábitos indesejáveis, falta
de habilidades específicas, tendência de assumir risco.
Tipos de comportamentos em circunstâncias específicas: Desatenção, esquecimento,
percepção errada, malogro em seguir procedimentos, desempenho inadequado, aceitação de
risco excessivo.
Incidência de comportamento específico de acidente: Coeficiente de probabilidade
de comportamentos de acidente do indivíduo.
 36

Fatores Materiais ou Situacionais

Características gerais da situação: Presença de agentes potencialmente causadores de
acidentes, equipamento físico e arranjo, objetos móveis, ambiente.
Características predispostas da situação: Probabilidade de circunstâncias provocarem
acidentes, tal como falhas no equipamento, coincidências de eventos ou circunstâncias.
Incidência do comportamento de acidente: Probabilidade de coeficiente “normal” de
comportamento de acidente.
Efeitos combinados: probabilidades de circunstâncias provocadoras de acidentes, e
coeficiente “normal” de comportamento de acidente.
A QVT, portanto, envolve vários fatores, desde o comportamento organizacional até
mesmo os benefícios sociais dados pelas empresas. A realidade da pequena empresa é
diferente: com uma capacidade financeira menor, mas cada vez mais consciente de que deve
investir nos seus funcionários. Com base na fundamentação teórica das etapas do treinamento
surge a possibilidade de existir um treinamento que vise à qualidade de vida no trabalho,
transmitindo conceitos e fomentando mudanças de comportamento. No próximo capítulo é
apresentada uma pesquisa onde se unem esses fatores para sugerir uma alternativa para QVT
na pequena empresa.
CAPÍTULO 3
 38

3 – TRABALHO DE CAMPO

3.1 – Caracterização da Pesquisa

Foi realizada uma pesquisa-diagnóstico do tipo qualitativa e uma proposta de solução,

utilizando o método de estudo de caso. Inicialmente, envolveu uma pesquisa de levantamento
de necessidades, que será detalhada no decorrer do capítulo. Após a pesquisa, houve a
aplicação de um treinamento.
Também envolveu uma pesquisa bibliográfica que serviu de base para o planejamento
e para a preparação do treinamento.
O objetivo do treinamento foi transmitir conhecimento aos funcionários acerca dos
assuntos detectados no levantamento de necessidades: Saúde, orçamento familiar, segurança
no trabalho e relacionamentos. Também procurar fomentar a mudança de comportamento em
relação a esses assuntos.
3.2 – Execução da Pesquisa

A idéia da realização deste projeto começou com uma conversa informal com o
gerente da IVI, amigo do autor desta pesquisa. Na conversa, o gerente falou de algumas
dificuldades com os seus funcionários. As dificuldades eram em relação a faltas no trabalho, e
maus hábitos de alguns funcionários que poderiam estar prejudicando o andamento do
trabalho.
Essa conversa motivou a realização de um projeto que pudesse averiguar o problema e
trazer alguma alternativa. Foram feitas algumas visitas à empresa para conhecer a estrutura e
o funcionamento. E se decidiu por fazer uma pesquisa de levantamento de necessidades para
se ter um quadro mais fiel das reais necessidades dos funcionários.
Com base nesse levantamento de necessidades foi decidido executar um treinamento
em qualidade de vida.
Baseado na literatura (Chiavenato, 1994) a pesquisa ocorreu em 4 etapas:
levantamento de necessidades, planejamento do treinamento, execução do treinamento e
avaliação do treinamento.

3.2.1 – Levantamento de Necessidades

Para a realização do levantamento de necessidades podem ser utilizados vários meios
(Marras, 2002, 154). Essa etapa teve como objetivo colher dados para servir como a base para
o programa de treinamento e também para direcionar todo o treinamento.
 39

Para essa pesquisa foi escolhido o questionário, aplicado a todos os funcionários da

empresa (ver apêndice 1), e a entrevista, feita com o diretor da empresa (ver apêndice 2).
A pesquisa ocorreu no dia 18 de junho de 2004, numa visita a empresa. Em um
primeiro momento foi feita uma reunião com o gerente da empresa na qual foi realizada a
entrevista, as respostas foram anotadas pelo autor da pesquisa. Em seguida, foram reunidos
todos os funcionários e após uma breve explicação sobre os motivos da pesquisa e os
objetivos, foram distribuídos os questionários.
Informalmente pode-se conversar com alguns dos funcionários, que mostravam
curiosidade sobre a pesquisa que pela primeira vez estava sendo realizada na empresa.
Por meio do questionário do levantamento de necessidades foi notado que a maior parte
dos funcionários tinha maus hábitos, e tinham interesse em ter mais informações sobre alguns
assuntos como: 9 pessoas responderam que gostariam de receber mais informações sobre
saúde, 9 pessoas sobre relacionamentos, 11 pessoas sobre segurança no trabalho e 5 pessoas
sobre orçamento familiar. Todos os funcionários responderam que gostariam de participar de
um treinamento em qualidade de vida no trabalho.
A maior parte dos funcionários respondeu que falta de espírito de equipe era o
principal problema de relacionamento na empresa. Todos os funcionários responderam que
um treinamento poderia ajudar muito em sua qualidade de vida no trabalho.
Na entrevista com o diretor da empresa, pode-se notar uma reafirmação das
preocupações notadas na primeira conversa informal, antes do início do projeto. Uma grande
preocupação com os vícios do fumo e alcoolismo e com a falta de planejamento por parte dos
funcionários quanto ao orçamento familiar.

3.2.2 - Planejamento do treinamento

A segunda etapa da pesquisa foi o planejamento do treinamento que teve como

objetivo definir: o que deve ser ensinado, quem deve aprender, quando deve ser ensinado,
onde deve ser ensinado, como se deve ensinar e quem deve ensinar. (Chiavenatto, 2000, 428)
Com base no levantamento de necessidades, foi definido que seriam ensinados os
assuntos:
• Saúde em quatro etapas: o cigarro e a profissão, os males do cigarro, o
alcoolismo, e os 8 remédios naturais;
 40

• Segurança no trabalho em três etapas: comportamentos não seguros, higiene

e segurança no trabalho, dicas de segurança no trabalho;
• O orçamento familiar em duas etapas: um modelo de orçamento familiar 1, e
um modelo de orçamento familiar 2 ;
• Trabalho em equipe em duas etapas: trabalho em equipe 1, e trabalho em
equipe 2, administração do tempo;
Foi definido que o treinamento seria feito em quatro módulos de duas horas e trinta
minutos, dividido em três partes, totalizando dez horas de treinamento ao fim dos quatro
módulos de treinamento, sendo realizado nos dias 9/8 20/8, 27/8, 17/9 de 2004. Definição das
datas e local onde seria realizado o treinamento: O local definido foi a própria empresa,
algumas horas antes do fim do expediente dos funcionários.
Também foi definido que seria utilizado o método conceitual (Bogg, 1999: 268),
apoiado por recursos audiovisuais e dinâmicas de grupo.
O orçamento para o treinamento foi definido em R$150,00, correspondente ao
transporte do treinador até a empresa e a impressão do material de apoio. Essa pesquisa não
envolveu os custos com um palestrante externo e com a alocação de equipamento para a
utilização de recursos multimídia, já que o próprio pesquisador fez as palestras e utilizou
equipamentos próprios.
A pesquisa bibliográfica de apoio ao treinamento foi realizada nessa etapa e deu
origem ao material de apoio, PowerPoint, vídeo, material impresso (ver apêndice 3).

Figura 1: O uso de recursos áudiovisuais no treinamento

Fonte: Autor
 41

Foi determinado que o treinamento deveria ser feito pelo autor da pesquisa, tendo a
oportunidade de vivenciar as reações ao treinamento em cada módulo.

3.2.3 - Execução do Treinamento

Depois de feito o planejamento a pesquisa passou a ser executada (Chiavenatto, 2000,

437).
3.2.3.1 - Saúde
O tema Saúde abrangeu quatro partes: o cigarro e a profissão, os males do cigarro, o
alcoolismo, e os 8 remédios naturais. O objetivo desse tema foi conscientizar os funcionários
sobre os malefícios dos vícios para a profissão e para a vida em geral e ensinar hábitos de vida
saudáveis.
Esse tema foi apresentado em quatro partes, nos dias 9/8 20/8 e 17/9 totalizando 3
horas e 20 minutos de treinamento. Foi utilizado o método conceitual, e um estudo de caso.
O cirgarro e a profissão (dia 9/8)
Essa parte gerou bastante curiosidade, pois alguns fumavam e todos tinham alguém na
família que fumava. O conteúdo era composto por estatísticas relacionadas com a atitude das
empresas em geral acerca do cigarro e a reação do mercado de trabalho, também foram
mostrados alguns dados sobre os malefícios do fumo, além de imagens de impacto. Os custos
do cigarro também foram ressaltados.
Os males do cigarro (dia 20/8)
Inicialmente foi transmitido um vídeo da amputação de uma perna como resultado do
uso do fumo. O impacto foi visível, após o vídeo, foi transmitido um conteúdo acerca dos
males do cigarro complementando a parte anterior. Após essa parte, os funcionários
receberam uma folha com 7 dicas de um tratamento de como deixar de fumar e foram
instruídos sobre como seguir esse tratamento.
O alcoolismo (dia 20/8)
Com bastante atenção dos funcionários, já que esse problema envolvia vários deles,
foram passados, através dos slides e da palestra, alguns dados sobre o alcoolismo no Brasil,
culminando com uma experiência verídica de um viciado em bebidas alcoólicas que publicou
sua história na Internet (http://www.alcoolismo.com.br/superacao.htm, 25/11/2004).
 42

Os 8 remédios naturais (dia 17/9)

Esse assunto trata da saúde de um modo geral. Apresenta 8 tipos de remédios
encontrados facilmente na natureza e que ajudam o ser humano a viver melhor. Os 8 remédios
são: Ar puro, luz solar, abstinência, repouso, exercício físico, boa alimentação, água, e
confiança em Deus. Alguns dos funcionários chegaram a procurar o treinador depois da
palestra para saber mais sobre o assunto, já que estavam bem interessados.
Os recursos utilizados foram Slides, um vídeo de cerca de 4 minutos, além de uma
folha com 7 dicas.
As fontes bibliográficas utilizadas foram: LEMOS, Francisco e SANTOS, Zinaldo. A.
Remédios de Deus: 8 recursos naturais para viver mais e melhor. Tatuí, SP: Casa
Publicadora Brasileira, 2002; SCHNEIDER, Ernest. A Cura e a Saúde Pela Natureza. Tatuí,
SP: Casa Publicadora Brasileira, 2004 ; HARAZIN, Dorrit. “A Crua Realidade do
Alcoolismo”, Veja. São Paulo: Editora Abril, 28 de maio de 1997, 62 a 77; TOLEDO, José
Roberto de, e Biancarelli, Aureliano. “Álcool mata mais que crack em SP”, Folha de S.
Paulo, 15 de setembro de 1996, Caderno Cotidiano,1; ARNT, Ricardo. “Flagelo
Corporativo”, Exame, São Paulo: Editora Abril, 27 de julho de 2001, 42 a 58;
MCFARLAND, J. W., e Folkenberg, E. J. Como Deixar de Fumar em 5 Dias – Palestras –
Palestras para pastores e médicos – professores do curso. São Paulo: Depto de Temperança da
União Sul-Brasileira, 1973; GUSMÃO, Marcos. “A Vida sem Cigarro”, Veja. São Paulo:
Editora Abril, 4 de novembro de 1998, 130 a 132.

3.2.3.2 - Segurança no Trabalho

O tema Segurança no trabalho abrangeu três partes: comportamentos não seguros,
higiene e segurança no trabalho, e dicas de segurança no trabalho. O objetivo desse tema foi
orientar os funcionários sobre regras de segurança fomentando a conscientização acerca dos
perigos dos atos e condições inseguras.
Esse tema foi apresentado em três partes nos dias 9/8 20/8, 27/8, totalizando 2 horas e
30 minutos de treinamento. Foi utilizado o método conceitual através de palestras.
Comportamentos não seguros (dia 9/8)
Esse assunto foi transmitido com o auxílio de desenhos ilustrativos de
comportamentos dos funcionários, os quais não são seguros e fatalmente geram acidentes. A
cada ilustração o treinador trazia exemplos de fatos reais que aconteciam na empresa com
orientações de como evitar esses comportamentos.
Segurança no trabalho (dia 20/8)
 43

Algumas dicas de higiene foram transmitidas na continuação das ilustrações sobre

segurança no trabalho, além da apresentação da teoria dos atos e condições inseguras, os quais
podem evitar um acidente no trabalho, mostrando a necessidade de atitudes preventivas no
dia-a-dia da empresa.
Dicas de segurança no trabalho (dia 27/8)
Foram passadas dicas aos funcionários sobre: Calçados, vestimenta, equipamentos de
proteção, utilização das máquinas e utilização das ferramentas, as dicas foram apresentadas
com ilustrações em slides. Também foram feitas demonstrações e discussão sobre os
equipamentos de segurança utilizados na empresa.
Os recursos utilizados foram Slides ilustrativos.
As fontes bibliográficas para esse assunto foram: MENEZES, Rodrigo Macêdo de.
Segurança e Saúde no Trabalho. http://segurancanotrabalho.vilabol.uol.com.br/index.html,
20/10/04; LIMA FILHO, V. R. Segurança no Trabalho com Máquinas, Ferramentas e
Equipamentos. São Paulo. SENAC, 1998; TORREIRA, R. Manual de Segurança
Industrial. São Paulo: Margus Publicações, 1999; WISNER, Alain. Por Dentro do
Trabalho: Ergonomia: Método e Técnicas. São Paulo, FTD, 1987.

3.2.3.3 - Orçamento Familiar

O tema Orçamento familiar foi realizado em duas partes: um modelo de orçamento
familiar 1 e um modelo de orçamento familiar 2. O objetivo desse tema foi ensinar um
modelo de orçamento familiar para os funcionários, fomentando a conscientização acerca da
importância do controle do orçamento.
Esse tema foi apresentado em duas partes nos dias 9/8, 27/8, totalizando 1 hora e 40
minutos de treinamento. Foi utilizado o método conceitual através de palestras.
Um modelo de orçamento familiar (9/8 e 27/8)
Na primeira parte, os funcionários receberam uma folha impressa com um modelo
simples de orçamento familiar. Eles receberam uma orientação de como utilizar o orçamento
e preencheram um dos itens, o gasto com cigarro em casa. Os funcionários ainda receberam
orientações sobre a importância de se manter um controle sobre as finanças em casa e os
benefícios de um maior controle do orçamento.
Na segunda parte, foi preenchido mais um item do orçamento dado aos funcionários, o
item bebida alcoólica. No final do cálculo dos gastos com bebida alcoólica e cigarro, era
notada a reação de espanto dos funcionários sobre o tamanho da economia que poderiam ter
no orçamento.
 44

O item cesta básica também foi analisado, já que a empresa usa uma política de
suspender a cesta básica no mês em que o funcionário falta sem justificativa. Um fato curioso
foi o testemunho de um dos funcionários que se lembrou de um fato ocorrido com um colega
de trabalho, que há poucas semanas tinha sido internado por se exceder no uso dessas bebidas.
Os recursos utilizados foram Slides ilustrativos e material impresso.
As fontes bibliográficas usadas para esse assunto foram: Planejando o orçamento
familiar, http://www.scriptorio.com.br/saorafaelprevidencia /portaleducacao, 20/10/04;
GARCIA, Fabio Gallo e JUNIOR, William Eid. Como Fazer o Orçamento Familiar, São
Paulo: Publifolha, 2001;

3.2.3.4 - Trabalho em equipe

O tema Trabalho em equipe abrangeu três partes: trabalho em equipe 1, trabalho em
equipe 2, e administração do tempo. O objetivo desse tema foi motivar o trabalho em equipe,
e conscientizar da sua importância para o sucesso do trabalho, bem como ensinar a trabalhar
em equipe.
Esse tema foi apresentado em três partes, nos dias 27/8 e 17/9, totalizando 2 horas e 30
minutos de treinamento. Foram utilizados os métodos conceitual e dinâmicas de grupo.
Trabalho em equipe (27/8 e 17/9)
O assunto começou com uma dinâmica de grupo na qual existiam duas duplas em
torno de uma mesa. Um membro da dupla era o ajudante enquanto o outro deveria abrir um
bombom “Bis” sem usar as mãos. As duplas deveriam agir ao mesmo tempo, quem
conseguisse podia ficar com o bombom. Naturalmente os ajudantes ficaram só observando
enquanto o outro tentava rasgar o papel do bombom com os dentes. Na outra dupla, os dois
ficaram observando sem saber o que fazer.

Figura 2: Dinâmica de Grupo

 45

Fonte: Autor

Após o tempo se esgotar, foi distribuído o bombom para todos e foram tiradas as
lições da dinâmica. Eles não tinham percebido que podiam pedir para o ajudante abrir o
bombom. Motivados pela dinâmica, os funcionários ficaram atentos à apresentação da
orientação de como trabalhar em equipe. Também foi distribuído um impresso com 6 dicas
para o trabalho em equipe. O instrutor pode ainda explicar as 6 dicas e motivá-los a segui-las.
A segunda parte do tema foi tratada no dia 17/9 e também começou com uma
dinâmica. Os funcionários deveriam resolver um problema em um gráfico feito com palitos de
fósforo. Os palitos formavam a figura de um cachorro.

Figura 3: Dinâmica de grupo com palitos de fósforo

Fonte: Autor
 46

Com apenas a possibilidade de mover dois palitos, deveriam mudar a direção em que o
cachorro do desenho estava olhando. Para resolver teriam que usar todo o grupo e achar uma
solução criativa. Após alguns minutos, um dos grupos resolveu o desafio. Foram tiradas as
lições da dinâmica e todos receberam como prêmio um bombom que escolheram na caixa de
bombons. Após a dinâmica foram orientados com a segunda parte do conteúdo de como
trabalhar em equipe.
Administração do tempo (17/9)
Nessa parte, foram feitas orientações quanto ao uso do tempo. Dois assuntos principais
foram ressaltados. A importância das prioridades como determinantes do uso do tempo, e a
relação urgente e importante. O assunto se uniu ao trabalho em equipe, quando o treinador
mostrou que na relação entre os membros da equipes as prioridades devem ser definidas pela
equipe.
Os recursos utilizados foram Slides ilustrativos e material das dinâmicas.
As fontes bibliográficas usadas para esse assunto foram: WEISS, Donald.
Organizando uma Verdadeira Equipe. São Paulo: Nobel, 1994.
KATZENBACH, Jon R. e SMITH, Douglas K. A Força e o Poder das Equipes. São Paulo:
Makron Books, 1994. FRIDSCHTEIN, Renato. Administração do Tempo,
http://www.igpromo.com.br/artigos7.asp, 20/10/04

3.2.4 - Avaliação do treinamento

Nessa etapa do treinamento, foi feita uma pesquisa através de questionários (ver
apêndice 4) e uma entrevista com o diretor da empresa (ver apêndice 5). Os funcionários se
mostraram motivados, principalmente pela iniciativa da empresa. Sentiram-se valorizados
pela empresa e achavam que deveria haver mais treinamentos como esse. Dois funcionários,
José Carlos Malaquias e Donizete Dias dos Santos, decidiram parar de fumar. Um dos
funcionários, Silvio, afirmou pessoalmente em conversa informal “a gente presta mais
atenção hoje no trabalho”. Muitos afirmaram que mudaram hábitos de higiene.
Através do questionário pôde-se perceber que todos gostaram da inciativa do
treinamento, outro ponto a ser ressaltado foi a satisfação em trabalhar na empresa, a
valorização dos funcionários foi um fator de promoção da satisfação em trabalhar na empresa.
O diretor da empresa na entrevista afirmou que “alguns dos funcionários chegaram a
melhorar sua produtividade após o treinamento”. Também disse que os funcionários estavam
mais motivados para o trabalho e estavam se relacionando melhor.
 47

Ele disse que gostaria de ter mais treinamentos como esse no futuro, mas com algumas
modificações. Alguns assuntos segundo ele deveriam ser tratados numa mesma semana como
é o caso do fumo. Enquanto outros assuntos teriam mais valor se tratados a cada dois meses,
como é o caso do orçamento familiar.
Uma outra mudança no treinamento seria uma maior valorização da prática durante o
treinamento. A pesquisa de avaliação do treinamento mostrou que os funcionários
assimilaram melhor os assuntos que envolviam mais a prática do dia-a-dia.

3.3 - Dificuldades Encontradas

Algumas dificuldades foram encontradas durante a execução do treinamento. O local

onde foi realizado o treinamento não tinha estrutura de lugares confortáveis para acomodar os
funcionários, nem para utilização de audiovisual.
Outra dificuldade foi o pioneirismo do treinamento, muitos deles nunca haviam tido
treinamento que envolvesse crescimento de conhecimento teórico ou mudança de
comportamento. Alguns haviam participado de outros treinamentos práticos diretamente
ligados à parte operacional.
A distância do treinador aos treinandos, foi outra dificuldade encontrada. O treinador
não estava presente no dia-a-dia da empresa, a mudança de comportamento deve ser gradativa
e em longo prazo.

3.4 - Cronograma das atividades

Tabela 3: Cronograma de atividades realizadas

2004
Atividades
Junho Julho Agosto Setembro Outubro
realizadas
Levantamento de X
necessidades
Planejamento do
X
treinamento
Execução do
X X
treinamento
Avaliação do
X X
treinamento
48
CAPÍTULO 4
 50

4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

As pessoas são o grande diferencial competitivo de qualquer organização moderna,

mais importantes do que a tecnologia ou mesmo do que os produtos. As organizações e as
pessoas necessitam manter um relacionamento saudável de ajuda mútua para alcançarem os
seus objetivos.
No Brasil, como no mundo, a pequena empresa tem grande importância na economia e
a gestão dessas empresas que sobrevivem com um orçamento apertado devem voltar-se para
as pessoas que nelas trabalham.
A qualidade de vida no trabalho é um fator de grande necessidade para uma devida
satisfação com o trabalho na empresa, juntamente com a necessidade estratégica de investir
nas pessoas, que se reflete uma necessidade social também.
Uma alternativa para um investimento de baixo custo, é o treinamento em qualidade
de vida. A pesquisa mostra que os resultados são favoráveis e podem ser maiores se houver
um projeto contínuo de treinamento, adequando os assuntos aos períodos adequados e a
necessidade imediata dos funcionários.
O papel social da pequena empresa é, de certa forma, concretizado através desse
projeto. A instrução recebida dentro da empresa tem a possibilidade de se espalhar pelas
famílias dos funcionários de maneira a melhorar a sociedade ao redor indiretamente.
A pesquisa mostra que o treinamento em qualidade de vida traz bons resultados em
relação a valorização dos funcionários, a melhoria da qualidade no relacionamento e hábitos
de saúde. O treinamento pode contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho do
funcionário e também com o seu comprometimento em relação a empresa.
O treinamento deve ser contínuo como um ciclo, e a cada novo ciclo a empresa tem a
oportunidade de manter um bom nível de motivação e satisfação do funcionário com a
empresa. Ele não deve estar desvinculado de todas as outras ações da empresa que estão
envolvidas no tema da qualidade de vida no trabalho. O treinamento deve ser mais um
elemento na busca do desenvolvimento do funcionário e no alcance dos objetivos.
A pesquisa aponta uma realidade que pode estar presente nas pequenas empresas, que
é a preocupação com a QVT. Muitos meios podem ser usados para se alcançar uma melhoria
nessa área, mas na pequena empresa eles podem estar acima das condições do orçamento.
Dessa forma, a pesquisa mostra não ser necessário que empresas de pequeno porte
abandonem a iniciativa de investir na QVT dos seus funcionários.
 51

Para o autor da pesquisa, essa experiência colaborou muito para o seu crescimento
acadêmico, mas principalmente prático, ao lidar com os funcionários e poder compartilhar da
realidade numa empresa em contraste com as teorias recebidas no curso de administração.

4.1 - Sugestões para novos estudos

Sugere-se que outros pesquisadores abordem outros ângulos da QVT.

A área de qualidade de vida no trabalho está em pleno crescimento e muito se pode
estudar acerca dos mecanismos que sustentam uma boa qualidade de vida no trabalho. A
pesquisa em relação aos estilos de liderança e sua influência direta na QVT, assim como a
influência dos benefícios em relação a QVT

4.2 – Limitações da pesquisa

A pesquisa se limitou em relação ao tempo de aplicação do treinamento, a observação

imediata da mudança de comportamento, que pode se alterar em um prazo maior. A própria
empresa foi aconselhada a manter o programa de treinamento sendo essa pesquisa um início
para um ciclo constante que poderia ter ainda maior eficácia. Também se limitou a um
treinador, e uma empresa de um ramo específico.
 52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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WEISS, Donald. Motivação e Resultados, São Paulo: Nobel, 1993

 APÊNDICE 1

Questionário de levantamento de necessidades

 Questionário de Levantamento de Necessidades

1 - Você já participou de palestras de treinamento?

a. Sim ( ) b. Não ( )
Porque?_______________________________________

2- Você gostaria de participar palestras de treinamento no trabalho?

a. Sim ( ) b. Não ( )

3 - Se sim? Quais os assuntos que você gostaria de participar?

a. ( ) Saúde
b.( ) Vícios
c. ( ) Orçamento Familiar
d.( ) Alimentação
e. ( ) Segurança no Trabalho
f. ( ) Comprometimento
g.( ) Outro:_______________________

4 - O que é Qualidade de Vida para você?

a. ( ) Bom salário
b. ( ) Boa saúde
c. ( ) Família feliz
d. ( ) Festas
e. ( ) Outro:_______________________

5 - Você acha importante ter uma boa qualidade de vida?

Pouco Muito
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )

6 – Na sua opinião um treinamento pode ajudar sua qualidade de vida

Pouco Muito
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )

7 - Você acha que essa empresa investe em qualidade de vida?

a. Sim ( ) b. Não ( )
Porque?_______________________________________

8 - Quais outras atividades você gostaria que a sua empresa realizasse para melhorar a sua
qualidade de vida? Coloque em ordem de importância:
1º ___________________________________________
2º ___________________________________________
2º ___________________________________________

9 - Você fuma?
Não Raramente Freqüentemente
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )

10 - Você ingere bebidas alcoólicas?

Não Raramente Freqüentemente
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
11 - Você acha importante ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho?
Pouco Muito
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )

12 - Quais os principais problemas de relacionamento existem na sua empresa?

a. ( ) Falta de comunicação
b. ( ) Falta de espírito de equipe
c. ( ) Falta de confiança
d. ( ) Falta de amizade
e. ( ) Outro:_______________________
 APÊNDICE 2

Entrevista de levantamento de necessidades com gerente

 Entrevista de levantamento de necessidades com gerente

1) O que é Qualidade de Vida para você?

Para mim a qualidade de vida é se sentir bem trabalhando aqui na empresa. É não ter
vícios e viver bem fora aqui da empresa também.

2) Você acha importante o colaborador ter uma boa qualidade de vida?

Quando ele gosta de trabalhar aqui ele é mais produtivo, ele trabalha mais contente e

3) Você acha que essa empresa investe em qualidade de vida?

Investe muito pouco. Hoje nós damos uma refeição por dia, e a cesta básica, que é
condicionada a presença de cada funcionário. É parte da nossa preocupação investir mais
nesse ponto, mesmo porque eu acredito que o funcionário estará mais motivado se eu
investir nele.

4) Na sua opinião um treinamento pode ajudar a qualidade de vida dos colaboradores?

Eu acredito que sim. É um começo. Precisamos investir nos funcionários e em sua

motivação.

5) Na sua opinião a qualidade de vida dos colaboradores influencia a motivação?

Em minha opinião a motivação está diretamente ligada a qualidade de vida.

Principalmente quando ele percebe que eu estou investindo nele.
 APÊNDICE 3

Material de apoio
 7 Dicas do Tratamento para Deixar de Fumar

1- Respiração. Todas as manhãs respire profundamente diante de uma janela aberta

durante dois minutos.
2- Água. É indispensável que você tome pelo menos seis copos de água por dia, distantes
das refeições. (Faça a conta)
3- Carne; Se possível, abstenha-se do uso de carne durante os cinco dias do tratamento.
4- Estimulantes. Não use nenhum chá, café, mate, bebidas alcoólicas nem qualquer outro
estimulante. Evite também as frituras e alimentos muito condimentados e gordurosos.
Por outro lado, coma frutas em abundância.
5- Repouso. Durma pelo menos 8 horas diária, e levante-se mais cedo do que de costume.
6- Roupa. Troque as roupas internas pela manhã e à noite, mesmo que lhe pareçam
limpas.
7- Diante da Tentação. Se sente desejo de fumar (e esse desejo dura poucos minutos),
faça inspirações profundas durante dois ou três minutos, e beba um copo de água. Se
isto não surtir efeito, mastigue raiz de genciana.

Orçamento Familiar

Eventos Entradas Saídas Porcentagem Comentário

Salário
Alimentação
Cigarro
Bebida
Cesta Básica
Roupa
Remédios
Transporte
Lazer

Total

6 Dicas para um bom trabalho em equipe

1. Diga claramente o que pensa

2. Ouça o que as pessoas têm a dizer
3. Envolva a todos na discussão
4. Não mude sua opinião pra evitar conflitos
5. Não use votos ou compromissos para resolver as diferenças
6. Não busque uma solução ganhar/perder
Power Point Módulo 1
Power Point Módulo 2
Power Point Módulo 3
Power Point Módulo 4
 APÊNDICE 4

Questionário de avaliação do treinamento

 Pesquisa de Opinião

1) Na sua opinião a iniciativa da empresa em realizar o treinamento foi:

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Razoável ( )Desnecessária ( ) Ruim

2) O treinamento trouxe alguma melhoria no relacionamento com os colegas de trabalho?

Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5

3) O treinamento mudou algo no seu comportamento?

Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5

4) O treinamento aumentou seu conhecimento a cerca de: Saúde, segurança no trabalho,

orçamento familiar, relacionamento?
Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5

5) Na sua opinião o treinamento trouxe mudança em relação a segurança no trabalho?

Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5
Qual?_____________________

6) Houve aumento da sua satisfação em trabalhar nessa empresa?

Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5

7) Houve alguma mudança no seus hábitos de saúde?

Pouco Muito
( )1 ( )2( )3( )4( )5
Qual?____________________

8) Na sua opinião deveria haver mais treinamentos como esse?

( ) Sim ( ) Não
 APÊNDICE 5

Entrevista de avaliação do treinamento com o gerente

 Entrevista de avaliação do treinamento com o gerente

1 – Houve alguma mudança de comportamento dos funcionários após o treinamento?

Alguns sim, outros não, alguns dos funcionários chegaram a melhorar sua produtividade após
o treinamento. Em geral eles estão mais motivados e se relacionando melhor.

2 – Você percebeu alguma mudança na satisfação dos funcionários?

Eles se sentiram valorizados, foi importante para eles sentirem que a empresa estava
investindo neles.

3 – Algum dos funcionários apresentou alguma mudança em relação aos seus hábitos de
higiene e saúde?

Higiene, não muito, mas a maioria melhorou seus hábitos de higiene pessoais, e alguns
decidiram parar de fumar.

4 – Você sentiu uma maior motivação por parte dos funcionários após o treinamento?

O fato da empresa se preocupar com eles gerou motivação. Todos os funcionários se sentiram
valorizados.

5 – Você acha importante que mais treinamentos como esse devam ocorrer?

Sim, esse foi só o início. Pretendemos fazer outros mais, em relação a higiene, fumo e outros
assuntos. O treinamento não pode nunca parar.

6 – Houve motivação para o trabalho em equipe?

Trabalho em equipe foi motivado. Houve melhor envolvimento em equipes. Estamos tendo
menos problemas com relacionamento.

6 – O que poderia ser diferente em um próximo treinamento?

Os treinamento poderiam ter um intervalo maior de 2 meses. Mas por outro lado alguns
assuntos não poderiam ter intervalo como o caso do fumo.
O treinamento deveria incluir algumas demonstrações mais práticas, os funcionários as vezes
não compreendiam o conceito.
Um assunto que surtiu bastante efeito foi o orçamento familiar, eles estão mais atentos a isso e
estão administrando melhor o seu dinheiro.
 ANEXOS

Fotos do treinamento
Funcionários assistindo ao treinamento

Funcionários assistindo ao treinamento

Funcionários participando da dinâmica de grupo

Treinador ministrando a palestra

Treinador ministrando a palestra

Utilização de audiovisuais