CASOS BRASILEIROS Martima Seguros

ARM - AMANH, 2000 - ROSANGELA K. SILVA, ACRLICA SOBRE TELA

A estabilidade econmica trazida pelo Plano Real, no final da dcada de 1990, imps s empresas seguradoras brasileiras desafios inditos. O principal deles consiste em incrementar a rentabilidade do negcio por meio de processos de gesto eficientes e de nova mentalidade de gesto de riscos. Este artigo analisa o processo de mudana organizacional implementado pela Martima Seguros como resposta crescente competitividade do mercado de seguros no pas.
por Milton Bellizia Filho e Leopoldo Guimares Barros

o final da dcada de 1990, o mercado de seguros no Brasil passou por importantes mudanas. A primeira surgiu com o Plano Real que, controlando a inflao, imps a necessidade de as empresas do setor desenvolverem polticas de gerenciamento de risco adaptadas a um cenrio de

estabilidade econmica. A segunda ocorreu com a entrada, no mercado local, de multinacionais com extensas prticas adquiridas em mercados seguradores modernos e maduros, aumentando a competitividade entre as empresas do setor. Esse novo cenrio competitivo

exigiu mudanas culturais e estratgicas importantes nas seguradoras brasileiras. Em particular, analisamos neste artigo o modo como a Martima Seguros, uma das mais tradicionais empresas seguradoras do Brasil, respondeu s novas demandas desse mercado. A estratgia da empresa

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baseou-se na disseminao interna de uma cultura focada na busca de maior rentabilidade. Para tanto, a empresa teve de desenvolver e implementar um grande processo de mudana organizacional, iniciado em 1998 e cujos resultados persistem at os dias atuais. A empresa. A Martima Seguros foi fundada em 1943, na cidade de Santos, por lvaro Augusto Bueno Vidigial, que se tornou seu primeiro diretor-presidente. Com uma estrutura de capital fechado, integralmente nacional, o grupo hoje formado pelas empresas Martima Seguros S.A. e pela Martima Sade Seguros S.A. e sua gesto conduzida pelos irmos Francisco Caiuby Vidigal, Roberto Caiuby Vidigal e lvaro Augusto Vidigal. No incio de suas atividades, a empresa operava apenas com seguros de transportes martimos e incndios. Com o tempo, passou a oferecer servios de seguro na maioria dos ramos, embora com uma maior concentrao nos ramos de automvel e sade. Sediada atualmente na cidade de So Paulo, a Martima possui 79 filiais espalhadas no prprio estado de So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Cear e Fortaleza. Comparativamente, a Martima est situada entre as dez maiores seguradoras do pas, tendo sido a seguradora de grande porte que apresentou a maior taxa de crescimento na dcada de 1990. Uma particularidade da empresa o fato de ela no se vincular a nenhum conglomerado

A Martima percebeu que era preciso desenvolver uma cultura de debate entre os funcionrios estimulasse o comprometimento com a estratgia de aceitao de riscos, com base na circulao de informaes e na clareza sobre os objetivos da empresa e sobre os meios de alcan-los.

industrial ou instituio financeira. Por esse motivo, a venda de seguros ocorre predominantemente por meio do corretor. A empresa possui hoje cerca de 21 mil corretores ativos cadastrados, oferecendo um servio que busca se diferenciar pela agilidade e autonomia de atendimento ao segurado. Atualmente, o grupo faz uma emisso anual de R$ 700 milhes em prmios a seus segurados, principalmente no ramo de automveis (50%), sade (35%) e patrimonial (15%). Emprega cerca de 1.300 pessoas, alm de milhares de parceiros, como corretores e prestadores de servios por exemplo, oficinas mecnicas, servios 24 horas, leiloeiros, visitadores e atendentes de call centers. Cultura de envolvimento. No final da dcada de 1990, a empresa entendeu que seu principal desafio para manter a competitividade e para enfrentar os novos desafios trazidos pelo cenrio econmico do ps-plano Real era a busca de maior rentabilidade. No entanto, as lideranas da Martima tinham claro que essa busca no significava meramente um aumento de faturamento, com base na produo pela produo, mas envol-

via uma poltica de crescimento sustentvel fundamentada em uma melhor seleo e precificao dos riscos assumidos nas diversas carteiras de seguro e em um novo tipo de envolvimento de seus funcionrios. Logo no incio a empresa observou um grave obstculo que deveria ser vencido para o alcance desses objetivos: a excessiva centralizao de informaes e decises em sua diretoria executiva. O tipo de mudana que a Martima necessitava exigia um maior compartilhamento de informaes gerenciais entre todos os nveis hierrquicos. Seria ento preciso desenvolver uma cultura de debate e discusso entre os funcionrios que estimulasse um novo tipo de comprometimento com a estratgia de aceitao de riscos, com base na circulao de informaes e na clareza sobre os objetivos da empresa e sobre os meios de alcan-los. Novo modelo. Para viabilizar essa nova cultura, a empresa desenvolveu um modelo de mudana sustentado em seis pilares. Em primeiro lugar, na viso do que ela queria em termos de resultados; segundo, em uma expresso numrica das metas a serem alcanadas; terceiro, em um sistema

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de informao que servisse como base tecnolgica de suporte ao modelo; quarto, na capacitao dos participantes para que estes entendessem os novos conceitos envolvidos; quinto, na criao de mecanismos de acompanhamento do processo, com o objetivo de diagnosticar avanos e corrigir distores; e, finalmente, no reconhecimento por parte da empresa dos resultados alcanados por todos os envolvidos. Vejamos a seguir cada item desse modelo. Os primeiros dois passos do processo de mudana envolveram a criao de um modelo abstrato que expressasse a nova viso da empresa sobre os resultados desejados e o modo de alcan-los. Na prtica, a Martima criou um projeto denominado Oramento Participativo, pelo qual seus dirigentes poderiam monitorar o processo de mudana em curso. Esse projeto buscou envolver o corpo gerencial da empresa com a alta administrao para a definio de novas metas de produo e resultados a serem obtidos pela Martima nos diversos nveis do negcio. A partir desse momento, foi estabelecido o marco inicial para implantar uma administrao com base na descentralizao de informaes e na participao de todos os funcionrios. Isso representou uma mudana importante na cultura da Martima. Os funcionrios passaram a ter maior abertura para analisar informaes crticas do negcio e, conseqentemente, para ajudar a influenciar os processos de tomada de deciso. Dentro do projeto de Oramento Participativo, os resultados das di-

versas carteiras passaram a ser cobrados diretamente dos respectivos responsveis pelo gerenciamento das filiais, produtos e reas de apoio. Cada filial, bem como cada ramo de negcio, passou a ser avaliada por sua margem de contribuio lquida, o que permitiu identificar o quanto cada um contribua para o resultado consolidado da empresa. O terceiro passo foi o desenvolvimento de uma base tecnolgica para o acompanhamento do modelo. Cada rea da empresa foi preparada para realizar o acompanhamento e a cobrana on-line de suas receitas e despesas por meio de sistemas corporativos preparados para apurar periodicamente os resultados. O sistema informava os responsveis pelas reas e produtos toda vez que os resultados estivessem abaixo das metas estabelecidas, gerando medidas imediatas de correo e ajuste. Foco interno. O quarto passo do modelo implantado pela Martima consistiu em preparar os participantes para que estes entendessem claramente quais eram os conceitos envolvidos no novo modelo e as mtricas estabelecidas pelo sistema de suporte. Assim, a empresa ofereceu a seus diretores, superintendentes, gerentes e coordenadores um programa de desenvolvimento focado na aquisio de novas competncias gerenciais e tcnicas coerentes com a complexidade das mudanas em andamento. O quinto passo do modelo foi a criao de fruns permanentes de discusso na empresa. Os principais objetivos desses fruns eram divulgar e

analisar os resultados da companhia, discutir novos projetos e consolidar um espao de debate de novas idias. Esses fruns trouxeram importantes ganhos Martima. Em primeiro lugar, eles contriburam para o fomento de uma cultura interna de participao e envolvimento. Em segundo, permitiram que todos os funcionrios acompanhassem a evoluo dos resultados da empresa, seja por meio do acesso a relatrios on-line, seja pela Intranet. Em terceiro, contriburam para o desenvolvimento continuado dos participantes, j que diversos temas de interesse eram debatidos por especialistas externos convidados. Finalmente, o ltimo passo do processo de mudana conduzido pela Martima foi a institucionalizao de formas de reconhecimento pelo bom trabalho dos funcionrios. A estratgia consistiu em associar os participantes aos resultados da empresa. Nos fruns semanais, os responsveis por produtos apresentavam seus principais esforos e projetos em benefcio dos resultados da empresa, conseguindo, dessa forma, exposio e visibilidade perante seus superiores e parceiros de trabalho. Outra conseqncia dessa exposio foi o envolvimento de todos os participantes na soluo dos problemas que impediam o alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Lies e desafios. O processo de mudana aqui descrito possui hoje quatro anos de existncia. Seus resultados no surgiram de forma imediata, mas foram construdos pouco a pouco, com evoluo gradativa e,

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principalmente, sustentvel. A partir de 2000, ou seja, dois anos aps o incio do projeto, os resultados da empresa apresentaram evoluo continuamente positiva e ascendente, evoluindo de uma rentabilidade de cerca de 6% sobre o patrimnio lquido para mais de 20%, mantida nos ltimos 3 anos. Para encerrar este artigo, destacamos algumas lies aprendidas durante esse perodo, bem como alguns desafios futuros para a manuteno das mudanas conquistadas. Em primeiro lugar, o sucesso do modelo dependeu de uma mudana de viso dos lderes da organizao. Diante de novos desafios do mercado de seguros no pas, esses lderes souberam inovar para garantir a sustentabilidade do negcio no longo prazo. Em segundo, a mudana de viso veio acompanhada da percepo de que a cultura interna tinha de ser transformada em pontos essenciais principalmente no modo como as informaes eram partilhadas. Estava claro que os novos objetivos da empresa no seriam alcanados sem uma nova forma de adeso e compromisso do pblico interno da organizao. Em terceiro lugar, o processo de mudana implementado pela Martima trouxe muitos ganhos indiretos. O principal deles o incremento do capital intelectual de toda a organizao. A disseminao de uma cultura de envolvimento e compromisso, bem como a institucionalizao de fruns permanentes de debate, com estmulo participao e ao desenvolvimento pessoal, contribuiram

para a aquisio de novas competncias e conhecimentos essenciais para a organizao. Por fim, a Martima tem conseguido criar uma cultura de valorizao do trabalho em rede. Os fruns de discusso evoluram para espaos de partilha de conhecimentos, experincias e aprendizado. Eles tm permitido a anlise e soluo compartilhada de problemas que afetam o diaa-dia de toda a empresa, gerando vasos comunicantes entre reas e nveis hierrquicos. Hoje, esses fruns tm a legitimidade e a credibilidade interna necessrias para alavancar resultados e disseminar valores corporativos fundamentais ao crescimento da Martima. Conclumos o artigo com alguns desafios que a empresa tem pela frente para manter e desenvolver conti-

nuamente seu modelo de gesto. Primeiro, preciso cuidar para que todos os envolvidos continuem recebendo as informaes necessrias ao seu trabalho, dentro de uma cultura de abertura e transparncia. Segundo, manter vigilncia contnua para que os principais conceitos do modelo de gesto sejam compreendidos e assimilados pelos novos membros. E, em terceiro, preciso flexibilidade para ajustes de percurso que melhorem continuamente as prticas vigentes.

Milton Bellizia Filho Diretor executivo da Martima Seguros E-mail: miltonb@maritma.com.br Leopoldo Guimares Barros Consultor de empresas E-mail: leopoldo_barros@uol.com.br

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