TRABALHO APOLLO 13 ANLISE DO FILME

SUMRIO

INTRODUO METODOLOGIA ANLISE DO FILME CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

3 5 6 11 12

INTRODUO

O presente trabalho tem como objetivo a anlise do processo decisrio no filme Apollo 13 Do fracasso ao triunfo, histria verdica, baseada no livro Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13, do piloto Jim Lovell e Jeffrey Kluger, produzido em 1995 e dirigido por Ron Howard. O filme descreve as solues encontradas pela Agncia Espacial Americana (NASA) para trazer os tripulantes da nave de volta Terra aps uma exploso em um tanque de oxignio que causou o cancelamento do plano de voo e o inicio de uma nova misso. A NASA e a tripulao tiveram que lidar com a mudana de cenrios, que at ento era bem sucedido, e com problemas tcnicos que inviabilizaram o pouso na Lua. O que era para ser uma catstrofe acabou se tornando um smbolo da supremacia e da capacidade de adaptao de uma organizao. A tripulao da misso era composta pelo comandante Jim Lovell (Tom Hanks), piloto do mdulo de comando Jack Swigert (Kevin Bacon) e piloto do mdulo lunar Fred Haise (Bill Paxton). O personagem de Jim Lovell almejava muito e obtm, antes mesmo do que esperava uma chance de ir at Lua. Muitos problemas foram enfrentados durante a misso. Logo de incio, a equipe original foi desfeita por problemas de sade detectados em um dos integrantes, personagem de Ren Mattingly (Gary Sinise), o qual foi muito importante no processo realizado para trazer de volta a tripulao. Desta forma, em 11 de abril de 1970, com misso de pousar na superfcie lunar, a NASA envia Lua a tripulao, na misso Apollo 13. J no espao, um tanque de oxignio explode e os astronautas no conseguem seguir para Lua. Comea uma corrida contra o tempo tanto da equipe a bordo quanto da equipe da Agncia Espacial, para improvisar um novo plano com o objetivo de trazer os astronautas de volta Terra. Pois, com a exploso eles correm o risco de ficar sem oxignio, comunicao e energia suficientes para fazer o retorno. O filme Apollo 13 rico em prticas de gesto de recursos humanos e exemplos variados aplicados s trs disciplinas estudadas no curso de Psgraduao. Desta forma, ser focado na anlise do filme, alm do processo decisrio, o trabalho em equipe que comum as trs disciplinas. Alm da anlise do processo decisrio, este trabalho tambm tem como objetivo fazer a correlao entre as diferentes prticas de gesto de recursos humanos, discutidas nas disciplinas de Liderana, Desenvolvimento Organizacional e Dimenso Humana na Governana Corporativa e comparar com as prticas

abordadas no filme Apollo 13 Do fracasso ao triunfo e tambm comparar essas prticas com as prticas aplicadas e utilizadas no servio pblico municipal, na cidade de Campo Grande, Mato Grosso do Sul.

METODOLOGIA

Aps assistir o filme, foram selecionadas as principais cenas que envolvem o processo decisrio, anlise do perfil dos personagens, as situaes, as estratgias adotadas e os resultados obtidos para realizar a anlise observando o contedo das disciplinas do curso. O mtodo cientfico de pesquisa o conjunto de processos ou operaes mentais que se devem empregar na investigao. a linha de raciocnio adotada no processo de pesquisa. O procedimento metodolgico escolhido para o

desenvolvimento deste trabalho a pesquisa bibliogrfica. As atividades envolvidas na elaborao deste trabalho foram: leitura e discusso dos textos das disciplinas de Liderana, Desenvolvimento Organizacional e Dimenso Humana na Governana Corporativa do MBA em Gesto de Pessoas; levantamento bibliogrfico; e, anlise do filme Apollo 13 Do fracasso ao triunfo.

ANLISE DO FILME APOLLO 13 DO FRACASSO AO TRIUNFO

No filme so retratados diversos aspectos importantes da personalidade humana, da vontade do homem de chegar o mais prximo de seus limites, de realizar feitos que a maioria das pessoas no consegue ou no tem oportunidade de realizar e principalmente, a vontade do homem de deixar seu nome na histria. Tudo isso esta relacionado com a satisfao das pessoas no seu ambiente de trabalho. O personagem principal Jim Lovell (Tom Hanks) esteve muito perto da Lua na misso Apollo 8 e no conseguiu pousar. Por isso, existe um grande desejo de voltar e pousar na Lua. Para isso, ele e sua equipe trabalham incansavelmente para alcanar o objetivo. Escalado como comandante para ir a Lua na misso Apollo 14, Lovell e sua equipe so surpreendidos com o adiantamento e a notcia que sero os astronautas da Apollo 13. Em relao disciplina de Liderana, podemos notar Lovell no papel de lder da tripulao e tendo que tomar uma deciso logo no incio dos trabalhos da misso que os levaria a Lua. Um dos astronautas de sua equipe foi detectado com uma doena e ele teve que decidir em fazer a substituio do amigo ou desistir da misso. Notamos a indignao de Lovell, no s por ter que substituir um amigo, mas tambm por ter que aceitar outro astronauta que no estava treinando. Surgem nesse momento vrias dvidas e questionamentos sobre a misso Apollo 13. A populao americana se perguntava por que de novas misses se j haviam chegado at a Lua na misso Apollo 11, antes mesmo dos russos. Neste ponto, notamos que os stakeholders, representados pela populao norte-americana, no demonstravam interesses no projeto da misso Apollo 13, por no concordarem com as altas despesas e os enormes riscos das misses lunares. Cabe aqui uma reflexo a respeito da disciplina de Governana Corporativa cujo objetivo, em sntese, a gesto responsvel e orientada para agregar valor organizao e os seus interesses devem estar sempre alinhados aos interesses de todos os interessados na organizao, sejam eles acionistas, executivos da empresa, conselheiros e at mesmo os stakeholders. A prova do desinteresse da populao foi percebida por todos no lanamento da nave ao espao, nenhum programa de TV transmitiu o lanamento e nem a gravao realizada pelos astronautas de dentro da nave, sendo transmitido apenas para um pequeno grupo de pessoas. Essa situao, logo revertida aps a NASA informar que a espaonave foi danificada e que os astronautas poderiam morrer no espao. At surgirem os problemas, ningum se preocupava com a misso porque

para maioria das pessoas, as expedies lunares haviam-se tornado cansativamente perfeitas no interessando mais. Nesse momento, a NASA, todas as pessoas envolvidas no lanamento e a equipe de astronautas tiveram que lidar com a mudana em um cenrio conhecido e testado por todos. Com a exploso todos deveriam correr contra o tempo e improvisar um novo plano para traz-los de volta. Podemos destacar como exemplo e aplicao das teorias de Liderana, o diretor de voo da NASA, o personagem Gene Kranz (Ed Harris), por conduzir a equipe e fazer com que todos trabalhassem para que a meta fosse atingida, desde o lanamento at o instante em que teve que decidir abortar o pouso na Lua em troca de um retorno seguro dos astronautas. Gene Kranz um exemplo de liderana, pela sua iniciativa, pelo modo que conduziu a equipe, a transparncia que transmitia a equipe no espao, a autoconfiana, inteligncia e o conhecimento do que estava fazendo. Pelo seu estilo de liderana, percebemos que era um lder consultivo, pois a cada deciso tomada ele ponderava com seus liderados as possibilidades e resultados obtidos, porm cabia a ele a deciso final. A definio dos cargos e o foco na hierarquia era to grande que, embora todos estivessem na mesma sala e o diretor de voo tivesse autoridade para entrar em contato direto com os astronautas, s o fazia por meio do setor de comunicao. Ainda relacionado disciplina de Liderana, podemos citar diversas caractersticas de um lder: motivao da equipe para buscar uma soluo que fosse segura para trazer de volta os astronautas; assumiu riscos; estava seguro do que estava fazendo, pois conhecia sua capacidade e tinha experincia; fazia uma leitura apurada do ambiente e dos fatores que podiam interferir no processo de retorno; soube orientar e conduzir a situao, ciente que seus liderados estavam sob presso, e conseguiu, mesmo diante da situao estressante, conduzir todo o processo com tranquilidade. Ou seja, possua o chamado poder de competncia por sua influncia ser baseada nas suas habilidades, experincia e conhecimentos. Uma caracterstica marcante que podemos destacar, em todo o decorrer do filme, a forma de trabalhar e a conduo da equipe. Na NASA percebemos que existe uma equipe e no apenas um grupo de pessoas. As equipes so caracterizadas pelo comprometimento e envolvimento dos seus integrantes independentemente do seu tipo de formao, notando nelas a integrao de habilidades e competncias dos seus componentes. O trabalho em equipe foi muito importante. Podemos destacar a sinergia positiva da equipe. Desde o momento que os astronautas informaram a NASA e aos

controladores que algo tinha acontecido e que tinham problemas, ningum procurou saber de quem foi o erro. A equipe inteira se mobilizou apenas em achar uma soluo para o problema e reverter o quadro para que pudesse trazer com vida os tripulantes da nave. A iniciativa das pessoas, o comprometimento, a responsabilidade das tarefas desempenhadas, a cooperao, o esprito de equipe, o dinamismo, poder de reao mediante as situaes inesperadas, alm de uma equipe multidisciplinar, pois nota-se o quanto investido nas pessoas, em treinamento e principalmente, o investimento na cultura e no clima organizacional foi o diferencial para que alcanasse o sucesso do processo. Tudo isso est relacionado s disciplinas de Desenvolvimento

Organizacional, Liderana e Governana Corporativa. Um exemplo, o momento que a equipe se depara com o problema e todos os responsveis por cada setor, se renem e fazem um brainstorming em um curto espao de tempo, a fim de identificar as melhores alternativas para o retorno dos astronautas. As organizaes sabem que o seu maior valor o capital intelectual que elas conseguem reter. A equipe de trabalho gera a sinergia positiva por meio do esforo coordenado e o prprio desenvolvimento do trabalho que envolve os integrantes se torna o fator motivacional. O foco de todo trabalho so as pessoas. Seja no tipo de liderana que vai utilizar, seja na forma de se organizar, de medir o desenvolvimento organizacional para conhecer o andamento de todos os processos e como est motivao dentro da empresa, at a verificao dos resultados alcanados, tudo passa pelas pessoas que esto dentro da organizao. Um exemplo importante do comprometimento e da confiana de uma equipe a participao do astronauta Ken Mattingly (Gary Sinise), que mesmo cortado da misso por estar com problemas de sade, ao saber da exploso da nave e os problemas que seus amigos passavam no espao, se dedicou incansavelmente a encontrar uma soluo para que todos retornassem a Terra a salvos. Tambm ntida a sensao de alvio demonstrada pelos astronautas no espao, quando ficam sabendo que o integrante de sua equipe, alm de no ter problema de sade, estava ajudando na resoluo do problema. Em relao disciplina de Governana Corporativa, um dos seus pilares, se no o mais importante, a transparncia, que permite transmitir a real situao das organizaes, deixando ciente a todos os stakeholders que tem interesse em investir naquela organizao. Desta forma, qualquer investidor poder escolher em investir ou no em uma determinada organizao. Afinal, a imagem da organizao tambm importante porque gera valor.

Podemos destacar ento, como exemplo, a presso que a NASA e o diretor de voo sofriam por parte do governo americano, da populao e da mdia, todos queriam saber qual seria o resultado da misso. O governo americano falava de um provvel corte no oramento dos projetos caso o resultado da misso fosse negativo gerando prejuzos imagem do governo e aos cofres pblicos. Pois, deviam levar em conta que a NASA era lembrada no s pela chegada do homem a Lua com a Apollo 11, mas tambm pelo desastroso acidente da Apollo 1 que se incendiou durante um treino em janeiro de 1967. Destacamos tambm, a inovao tecnolgica e os mtodos de trabalho utilizados. Isso se deve a implementao de produtos e processos tecnologicamente novos e/ou aperfeioamentos tecnolgicos significativos em todos os processos e produtos utilizados. Mas, de nada adianta ter tecnologia, produtos e processos modernos se os operadores no tivessem o conhecimento e a capacidade de improvisar. O sistema de informao tambm merece destaque. Notamos no filme desde o monitoramento dos mdicos que avaliam a sade os astronautas constantemente a como o monitoramento de todas as operaes, permitindo aos controladores da NASA analisarem os dados da nave a todo momento. Aps todas essas comparaes, para requisito de avaliao, a comparao com o Servio Pblico Municipal da cidade de Campo Grande, Mato Grosso do Sul. Torna-se uma comparao difcil porque no setor pblico temos o problema da rotatividade dos funcionrios. Isso acaba prejudicando a formao de uma equipe de trabalho competente. Outro problema importante a falta de investimento no servidor pblico para o crescimento e desenvolvimento profissional. Os gestores de equipes no so capacitados para gerir a sua equipe, os conflitos, a falta de comprometimento e, por ser rgo pblico, acaba impondo o trabalho aos seus liderados. Ainda hoje, se ouve o velho ditado popular manda quem pode, obedece quem tem juzo. Os processos de trabalho so feitos sem nenhum controle ou avaliao. Nenhuma avaliao sobre o desempenho dos funcionrios, da satisfao e dos resultados feita para avaliar a situao e corrigir os problemas. Notamos que muitas vezes processos simples de serem realizados acabam se tornando processos demorados e, muitas vezes, sem resultado. Com relao Liderana, podemos notar que existem vrios tipos de lideres dentro do servio pblico. O estilo de liderana de cada um depende do grupo de trabalho, do tipo de trabalho a ser realizado. O mais correto seria o lder situacional. Por ser servio pblico o lder vai encontrar desde pessoas comprometidas que esto

no servio pblico para fazer a diferente at mesmo pessoas que simplesmente esto passando o tempo. Cabe ao lder saber lidar com cada situao. Os funcionrios, em sua maioria, esto desmotivados. Pois, ao assumir um cargo pblico se deparam com a precariedade do ambiente de trabalho, a falta de oportunidades de se desenvolver profissional, a falta de treinamento, recursos escassos e chefias com cargos comissionados preocupados apenas em garantir o seu cargo dentro da empresa. A Governana Corporativa praticada pelo setor pblico de uma forma muito ampla. Nesse caso, falta participao ativa da comunidade que a mais interessada nos resultados alcanados pelo poder pblico. Mas, falta conhecimento a comunidade. Apesar de todos os pontos negativos preciso lembrar que existem boas equipes de trabalho no servio pblico. Mesmo sendo equipes setoriais, temos exemplos de bons resultados em determinadas reas devido a equipes autogeridas. So equipes que possuem um bom desempenho na sua rea de atuao, independente do seu gestor. So pessoas comprometidas com o trabalho que realizam e que gostam daquilo que fazem. um desafio, mas no impossvel fazer um bom trabalho de gesto dentro do servio pblico. Claro que tem muita coisa para ser feita no servio pblico. preciso gestores comprometidos, capacitados e que tenha interesse em valorizar seus liderados e interessado no desenvolvimento profissional dos mesmos. Muitas dificuldades, encontradas em outras reas, se tornam irrelevantes, quando o gestor ativo e se preocupa com sua equipe, buscando sempre formas de valorizar os funcionrios, sejam com vantagens, treinamentos, palestras e cursos de aperfeioamento que visam o crescimento e o desenvolvimento profissional dos funcionrios.