Seguidores Dinmicos: pr-requisito da liderana eficaz

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Document created: 26 May 05 ASPJ Em Portugus 2 Trimestre 2005

Seguidores Dinmicos pr-requisito da liderana eficaz

Tenente-Coronel Sharon M. Latour, USAF Tenente-Coronel Vicki J. Rast, USAF Temos bons cabos e bons sargentos e alguns bons tenentes e capites; estes so muito mais importantes do que bons generais. Gen William T. Sherman

Voc um lder? Um seguidor? A realidade que preenchemos ambos os papis simultaneamente, desde o primeiro dia em que ingressamos nas Foras Armadas, ao longo de nossas carreiras, e at grande parte dos nossos "anos dourados". Somos seguidoresseguir uma parte natural da vida e um papel essencial a ser desempenhado para realizar nossos papis e misses de combate. Uma vez que a maior parte das instituies se conforma a modelos organizacionais e burocrticos ou hierrquicos, a maior parte dos membros de qualquer instituio militar so, por definio, mais freqentemente seguidores do que lderes. Poucos programas de desenvolvimento profissionalinclusive o das Foras Armadas dos Estados Unidosdedicam tempo ao desenvolvimento de culturas e habilidades eficazes de seguidor. Em vez disso, as organizaes de acesso ao oficialato, os programas de administrao em nvel universitrio, seminrios executivos e os currculos do ensino de ps-formao concentram-se em desenvolver lderes. Algumas pessoas argumentariam que vrias escolas tcnicas militares preenchem a lacuna no desenvolvimento de seguidores tanto para oficiais quanto graduados da Fora Area que pretendem fazer carreira. Este modo de tratar as coisas apenas diminui o valor da contribuio de seguidores para o combate. Se o treinamento tcnico e a educao continuada/ desenvolvimento da liderana no momento correto da carreira de uma pessoa so reconhecidos como "precursores" do desenvolvimento de seguidores eficazes, por que no implementar uma estratgia similar para configurar lderes eficazes? A resposta que a maior parte de ns sabe intuitivamente que essas medidas no chegam a atender as exigncias de atrair pessoas do calibre de que necessita a Fora Area do futuro e mant-las no servio ativo. Em outras palavras, nossa Fora gasta a maior parte de seus recursos para educar uma frao dos seus membros, comunicar o valor deles para a instituio e estabelecer trajetrias de carreira tendo por alicerce a avaliao de caractersticas selecionadas de lideranaenquanto parece ignorar a grande maioria constituda "apenas" de seguidores. Esta estratgia inadequada para cultivar

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as habilidades de combatente dentro do horizonte estratgico em rpida transformao que prevalecer em um futuro previsvel. A frmula atual produz a iluso de eficcia, mas no otimiza o desempenho institucional. Como sabemos disto? Uma reviso superficial dos ndices de permanncia do pessoal da Fora Area no servio ativo indica que incutir nos "seguidores" um compromisso com a instituio continua sendo um problema persistente. Por exemplo, conforme as estatsticas do Air Force Personnel Center [Centro de Pessoal da Fora Area], a USAF procura manter em suas fileiras 55% dos graduados aps o perodo de seu engajamento, 75% dos graduados aps o seu perodo de reengajamento e 95% dos graduados de carreira. exceo do ano fiscal de 2002, quando medidas especficas foram adotadas para negar os pedidos de baixa, a Fora Area no tem conseguido alcanar essas metas modestas nas trs categorias mencionadas desde o ano fiscal de 1996.1 No que se refere s especialidades crticas de oficiais, a histria no muito melhor. As reas de especializao para tripulantes de aeronaves (pilotos, navegadores e controladores areos de combate) mantm no servio ativo, de maneira consistente, cerca de 50-70% dos oficiais. Contudo, os compromissos de permanncia no servio ativo e as gratificaes de servio ativo tendem a distorcer, no conjunto, os dados de permanncia do pessoal na ativa. De 48% a 65% dos oficiais nas especialidades de operaes espaciais, inteligncia, meteorologia permanecem no servio, enquanto oficiais de apoio optam por permanecer em servio em uma taxa mdia de 44 por cento. 2 Os esforos da Fora Area para elevar esses percentuais tendem a concentrar-se nas questes de "qualidade de vida"uma categoria abrangente que inclui projetos como melhores vencimentos, alojamentos e instalaes nas bases. Todas essas iniciativas so importantes e apreciadas, mas no tratam do papel que os indivduos representam no ato de realizar a misso da unidade como seguidores. Em vez de concentrarem-se nos aspectos negativos da insatisfao dos funcionrios, os programas de desenvolvimento de seguidores deveriam tirar proveito das oportunidades de comunicar/reforar valores institucionais, modelar papis e comportamentos eficazes de seguidores e iniciar o processo de orientao. O desenvolvimento de seguidores dinmicos uma disciplina. , ao mesmo tempo, uma arte e uma cincia que requerem habilidade e a concepo de papis de maneiras inovadorasprovavelmente mais essenciais ao xito da misso do que o desenvolvimento de lderes. Sem os seguidores, o lder em qualquer nvel no conseguir produzir instituies eficazes. Valorizar os seguidores e seu desenvolvimento o primeiro passo no sentido de cultivar lderes transformacionais eficazespessoas capazes de motivar seguidores para realizarem as exigncias impostas pela misso na ausncia de recompensas saudveis ou transacionais (isto , retornos imediatos de produtos perceptveis). Esse afastamento da liderana transacional exige que comecemos a desenvolver e sustentar uma capacidade transformacional de seguir para aprimorar a liderana transformacional. O programa de desenvolvimento de seguidores dinmicos deve produzir indivduos que, no momento oportuno, passem, sem descontinuidade, a liderar eficazmente enquanto, ao mesmo tempo, desempenham seus papis de seguidores em apoio a seus superiores. Esta meta nos ajuda a identificar uma estratgia para o desenvolvimento de seguidores. Do mesmo modo que os estudos identificaram caractersticas desejveis de lderes eficazes, assim tambm podemos propor competncias de seguidores, sobre as quais basear o desenvolvimento de seguidores em termos de habilidades especficas e programas de ensino para levar o pensamento crtico adiante, em direo a um juzo correto. Este tratamento exige que os lderes reconheam suas responsabilidades no desenvolvimento de competncias ou atributos especficos dos seguidores entre seus subordinados, e que as cumpram. Especialistas em desenvolvimento da liderana propuseram modelos para identificar traos desejveis nos lderes; de maneira parecida, os estudos da condio de seguidor podem beneficiar-se da disciplina intrnseca ao desenvolvimento de modelo. O modelo que se concentra em valores institucionais e capacidades de seguidores forneceria um ponto de partida para integrar de maneira sinrgica os programas de desenvolvimento de lderes e seguidores.

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medida que os lderes capitalizarem as competncias dos seguidores, equiparo os membros de sua organizao para realizarem as vises que eles enunciam para a eficcia da misso.

Revolucionar os papis tradicionais de lder-seguidor

As mudanas institucionais nos papis de lder-seguidor e relaes entre eles esto na raiz das razes pelas quais a Fora Area precisa envolver-se em programas de formao de seguidores dinmicos, para aprimorar sua cultura de combate. Essas alteraes refletem mudanas similares no mundo dos negcios e da indstria. Um pesquisador observou
crescente presso, em todos os tipos de organizao para funcionarem com recursos reduzidos. A reduo dos recursos e o enxugamento da empresa diminuram o nmero dos gerentes e expandiram sua amplitude de controle, o que, por sua vez, deixa aos seguidores muitas das funes tradicionalmente desempenhadas por lderes. . . . Alm disso, a natureza dos problemas enfrentados por muitas organizaes se est tornando to complexa, e as mudanas to rpidas, que um nmero maior de pessoas se torna necessrio para resolv-los. . . . Em geral, tornar melhores as organizaes uma tarefa que precisa "pertencer" tanto aos lderes quanto aos seguidores.3

O enxugamento das empresas, a presso crescente para apresentar resultados e a ampliao do controle dos lderes so conceitos que os militares conhecem bem. O que algumas instituies militares e comerciais deixaram de perceber, medida que essas presses se exerceram sobre as culturas de lderesseguidores, que os lderes tm ampla oportunidade de aprender estratgias e tcnicas para se manterem altura da mudana no local de trabalho. Em geral, contudo, os seguidores tm duas escolhas: (1) passar por aprendizado enquanto exercem suas prprias tarefas, que lhes conferem responsabilidades de liderana sem conferir a autoridade correspondente, ou (2) adotar uma posio defensiva contra a carga aumentada de trabalho. Ambas as escolhas erodem o moral individual e a eficcia institucional para a misso; nenhuma delas se revela eficaz para produzir seguidores capazes na Fora Area. Segundo Robert E. Kelly, conhecido cientista social na rea de estudos sobre seguidores, "o que distingue um seguidor eficaz de um ineficaz a participao entusistica, inteligente e autoconfiante sem um custo de estrelana busca de um objetivo institucional". Concentrando sua ateno na tarefa de desenvolver liderados, Kelly argumenta que "no basta compreender motivaes e perseguies".4 Ele se concentra em duas dimenses comportamentais para determinar a eficcia do seguidor: pensamento crtico e participao. Pensamento crtico envolve ultrapassar a coleta de informaes ou a observao de atividades de maneira passiva. Implica debate mental ativo com coisas ou acontecimentos que, de outro modo, poderiam ser processadas por seu valor aparente. A mente ativa e independente enfrenta a situao e a examina de perto e minuciosamente, como se a colocasse de lado, ou de cabea para baixo, levando a efeito um exame completo de suas implicaes ou possibilidades ulteriores. Muitos dos atuais lderes bem-sucedidos mencionam o pensamento crtico como comportamento que esperam dos seguidores que mais valorizam. No que se refere ao conceito participao, a pessoa que se empenha de maneira ativa e abrangente faz lembrar a imagem de algum "inclinado para adiante" sobre a situao de que se trata. Esta posio capacita a pessoa e aqueles a quem ela afeta a terem condies de prever necessidades e planejar de acordo com elas. Em sentido oposto, os indivduos passivos permanecem presos em um modo permanentemente reativo, colocando-se merc das correntes que prevalecem, em vez de prepararem-se para as mudanas iminentes de mar. Combinados, o pensamento crtico e a participao geram quatro configuraes de seguidores. Kelly sustenta que seguidores eficazes tendem a ser pensadores crticos altamente participativos. Este tipo de pessoa, quando necessrio, discorda corajosamente, d o crdito a quem o merece, admite erros e, habitualmente, exercita um descortino superior. Kelly indica que este seguidor tem diversas

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qualidades essenciais; autogerenciamento, compromisso, competncia (domnio de habilidades), concentrao e coragem (credibilidade e honestidade).5 Embora muitas pessoas pudessem reconhecer esses traos como competncia da liderana, segundo Kelly eles permanecem supremos para o papel de apoio que desempenha o seguidor. Este tipo de seguidor representa o liame essencial entre as culturas do lder e do seguidor. medida que os lderes desenvolvem e transmitem o "quadro geral" da instituio, voltam-se naturalmente para esses indivduos, para que os ajudem a comunicar essa viso ao resto da instituio. A inaprecivel perspectiva do seguidor eficaz permite que outros distingam das simples mincias as tarefas essencias exigidas pela realizao da misso. Enquanto o lder conduz, o seguidor participa ativamente da realizao da tarefa, para o cumprimento da misso; a relao lder-seguidor produz a dinmica necessria para que o grupo realize a misso. Aqueles que se revelam capazes de agir eficazmente como seguidores geralmente, com o tempo, passam para posies formais de liderana. Este fenmeno esclarece, mais que qualquer outro atributo mensurvel, a natureza interativa da relao lderseguidor. Kelly caracteriza os outros trs tipos de seguidores (tabela 1) da seguinte maneira:
"Ovelhas" so passivos e incapazes de crtica, desprovidos de iniciativa e senso de responsabilidade. Fazem o que lhes mandam e pronto. "Vacas-de-prespio" [ yes people] so mais vivos, mas continuam a ser um grupo igualmente isento de capacidade empreendedora. Dependente do lder para inspirao, podem ser impulsivamente repeitosos, at servis. . . . "Seguidores alienados" so crticos e de mente independente, mas desempenham seus papis passivamente. De algum modo, algumas vezes, algo "os desliga", levando-os a se distanciar da organizao e de assumir a misso como sua. Freqentemente pessimistas, tendem a afundar gradualmente em uma aquiescncia mal-humorada.6

Kelly oferece uma importante apresentao no que se refere influncia de alguns seguidores sobre alguns lderes, advertindo que estes ltimos sentem-se bemou mesmo gostamdos "vacas-deprespio" ou outros seguidores menos eficazes. O desenvolvimento dos seguidores a responsabilidade suprema do lder. de se esperar que o futuro lder tenha a disposio de caminhar para alm da zona de conforto. As ameaas de segurana que esto surgindo exigem que o faamos. Outros pesquisadores descrevem um tratamento mais ou menos parecido para os estudos sobre seguidores. De acordo com esta perspectiva, os seguidores eficazes "tm inteno de alcanar alto desempenho e reconhecem sua parte na qualidade da relao que tm com seus lderes. . . . Sabem que no podem ser plenamente eficazes se no trabalham em parcerias que exijam tanto o compromisso com o elevado desempenho quanto o compromisso de desenvolverem relaes eficazes com os parceiros (inclusive o chefe) cuja colaborao seja essencial para o xito em seu prprio trabalho". 7 Esta perspectiva lana luz sobre duas dimenses ideais da competncia do seguidor: "iniciativa de desempenho" e "iniciativa de relaes". Dentro dessas dimenses existem descritores (ou subescalas) que poderamos chamar de competncias. Elas sugerem que o seguidor ideal deveria agir como parceiro na relao lder-seguidor. Tabela 1. Tipos de seguidores

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Adaptado de Robert E. Kelley, "Em louvor aos liderados" in Military Leadership: In Pursuit of Excelence, 3rd ed., ed. Robert L Taylor e William E. Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 19906), 137. A iniciativa de desempenho, que constitui um compromisso com os mais altos nveis de esforo, inclui o seguinte: Trabalhar (eficazmente) com os outros. Os seguidores buscam o equilbrio entre os interesses pessoais e os interesses dos outros e descobrem o propsito comum. Eles instruem, conduzem, orientam e colaboram para cumprir a misso. Acolher a mudana. Os seguidores comprometem-se ao aperfeioamento constante, reduo de todo tipo de desperdcio e a conduzirem pelo exemplo. Eles so agentes da mudana. Fazer o trabalho (competncia). Os seguidores sabem o que se espera deles, empenham-se em fazer o melhor e colhem satisfao em aplicarem-se aos padres mais elevados. Para eles, o trabalho faz parte da vida. Ver-se como recurso (apreciar a prpria capacidade). Os seguidores compreendem seu valor para a organizao e cuidam-se como recurso/investimento. Estas competncias indicam formadores de equipes que "inclinam-se entusiasticamente para o futuro" e sempre se empenham em ser os melhores. A iniciativa de relaes, que reconhece que os seguidores compartilham com os lderes a responsabilidade de uma relao eficaz e trabalha para aumentar a abertura e a compreenso, a fim de ampliar a perspectiva em torno de escolhas bem informadas, inclui o seguinte: Construir confiana (valores centrais; so escravos da palavra dada). Os seguidores esto abertos a uma retroalimentao honesta e expem planos e dvidas. So confiveis e conquistam a confiana do lder. Comunicar-se de maneira corajosa (retroalimentao honesta e tempestiva). Os seguidores falam verdades desgradveis, para servirem organizao. Esperam que os outros lhes faam o mesmo e arriscam-se auto-exposio. Identificar-se com o lder. Os seguidores so leais a seus "parceiros no xito" e fruem

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satisfao do xito do lder. Adotar a viso do lder (ver o quadro geral da perspectiva do chefe). Os seguidores conhecem os limites da perspectiva pessoal e buscam ativamente os pontos de vista dos outros para maior eficcia do grupo. Eles tm uma compreenso clara das prioridades. A combinao das competncias dessas dimenses indica um seguidor cuja integridade conquista a confiana do lder. Este um seguidor (parceiro) cuja lealdade cria o ambiente em que os membros do grupo compartilham o xito do lder, adotando a viso da organizao como sua prpria.8 Estas dimenses permitem-nos caracterizar outros tipos de seguidores (tabela 2). O "poltico" tem qualidades interpessoais que poderiam ser mal dirigidas e tem apreciao insuficiente do desempenho no trabalho. Os "subordinados" so seguidores tradicionais; contentam-se em fazer o que quer que lhes mandem. Talvez sejam insensveis ou apenas inconscientes das possibilidades de contribuio maior. Finalmente, os "colaboradores" so burros de carga e, freqentemente, uma fora criadora. Contudo, poderiam maximizar seus subsdios se aplicassem energia a compreender a perspectiva do chefe, obtida por meio da construo da relao. O "parceiro" o que combina o desempenho excepcional no trabalho com a perspectiva obtida de relaes saudveis tanto com a liderana quanto com os companheiros de grupo. Tabela 2. Outros tipos de seguidores

Adaptado de Earl H. Potter, William E. Rosenbach e Thane S. Pittman, "Leading the New Professional," in Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 3rd ed., ed. Robert L. Taylor and William E. Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 1996), 149. Se quisermos resumir o que esses tratamentos preeminentes de pesquisa oferecem ao estudo da condio de seguidor, poderamos caracterizar os seguidores eficazes nos seguintes termos: pessoas com elevado compromisso organizacional capazes de trabalhar bem em um ambiente de grupo orientado para a mudana. Alm disso, so pensadores independentes, crticos, com integridade e competncia muito desenvolvidas. Assim, seguidores eficazes mostram lealdade ao chefe ao endossarem as vises e as prioridades organizacionais. Um exemplo real esclarece estas observaes e defende este ponto de vista com maior eficcia. Em seu livro American Generalship, Edgar F. Puryear entrevistou o Secretrio de Estado Colin Powell e perguntou-lhe por que, em sua opinio, ele fora escolhido presidente da Junta de Chefes de EstadoMaior. Powell respondeu:

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Surpreendeu-me. Eu trabalhava muito intensamente. Fui muito leal s pessoas que me nomearam, s pessoas que eu chefiava e aos meus colaboradores. Desenvolvi a reputao de algum em quem se podia confiar. Fazia o mximo ao meu alcance. Sempre procurava fazer o que achava direito, doesse a quem doesse. . . . Realmente, chegar a general no fazia diferena para mim, em termos de autoestima ou auto-respeito. Eu simplesmente adorava estar no Exrcito.9

Desse modo, a questo se torna: como desenvolver pessoas assim?

A defesa do desenvolvimento de seguidores eficazes

Podem muito bem haver discordncias legtimas a respeito de que competncias de seguidor devam ter prioridades sobre outras, ou que competncias sejam mais adequadas ao desenvolvimento do lder ou ao desenvolvimento do seguidor. No obstante, til falar do mecanismo primordial por meio do qual os seguidores aprendem comportamentos ou competncias importantes para si mesmo: a orientao. Edgard H. Schein discute os modos pelos quais os lderes criam culturas, inclusive comportamentos esperados, por meio de seis "mecanismos de introjeo", um dos quais "dar exemplos, ensinar e instruir deliberadamente". Ele narra uma estria que ilustra como se ensina, pelo exemplo, um comportamento desejado:
A famlia Jones trouxe de volta, como CEO [Diretor-Presidente], um antigo gerente, aps terem fracassado diversos outros CEOs. Uma das primeiras coisas que ele (o antigo gerente) fez como novo CEO foi, em uma grande reunio, mostrar seu prprio e particular mtodo de analisar o desempenho da companhia e planejar o futuro. Ele disse explicitamente ao grupo: "este um exemplo do tipo de bom planejamento e gerenciamento que quero nesta organizao". Em seguida, mandou que seus principais executivos preparassem um processo de planejamento de longo prazo com a forma do que ele acabara de apresentar, e deu-lhes um prazo mximo para estarem prontos a apresentar seus prprios planos no novo formato.

Treinando desta maneira seus subordinados imediatos, ele lhes ensinou o nvel de expectativa que ele tinha ou o nvel de competncia que eles se deviam empenhar em obter. Esta tcnica de orientao aberta e pblicaou, nas palavras de Schein, "dar exemplos, ensinar e instruir deliberadamente" fundamental para desenvolver seguidores eficazes.10 Os lderes eficazes reconhecem as influncias que provavelmente tero sobre seus subordinados. As prioridades do lder tornam-se prioridades dos seguidores. Os lderes transmitem os elementos de sua preocupao de vrias maneirasalgumas diretas, mas outras indiretas, conforme o contexto. Enquanto os seguidores compreenderem claramente as expectativas do lder e os nveis necessrios de competncia, a quantidade real de tempo gasto em interaes face-a-face no , geralmente, crtica. De importncia suprema que o lder tenha conscincia de como suas prioridades e aes estabelecero padres para os comportamentos e valores de seus seguidores. necessria uma cultura de orientao para passar valores, prioridades, comportamentos e tradies bvios e sutis em uma organizao. Em outra entrevista em American Generalship, Puryear fala com o Gen Bill Creech, a quem se d o crdito por revolucionar o modo pelo qual o Tactical Air Command (TAC, antecessor do Air Combat Command (ACC)) desempenhou sua misso, quando seu comandante, de 1978 a 1984. O Gen Creech descreve diversos dos 25 chefes que ele teve durante sua carreira de 35 anos:
Apenas quatro desses chefes deram-se ao trabalho de fornecer qualquer orientao especial . . . queles de ns que trabalhvamos com eles. E o melhor desses quatro, de longe, foi o Gen Dave Jones, com quem trabalhei quando ele era um CINC [Comandanteem-Chefe, hoje chamado Comandante Combatente Regional] das Foras Areas dos Estados Unidos na Europa (USAFE). . . . Com grande esforo, ele ensinava habilidades de liderana, . . . inspirando-

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se em suas prprias experincias ao longo dos anos, e gastava vrios dias fazendo isso. . . . Ele me deu um bocado de orientaes pessoais, que foram de enorme auxlio para mim, tanto naquela poca quanto ao longo dos anos. Foram esses exemplos que usei como fundamentos ao estabelecer o sistema de orientao do TAC.11

Essencialmente, o Gen Jones estabeleceu uma cultura de orientao dentro da USAFE quando seus seguidores reproduziram o modelo que ele estabelecera. Refletindo sobre nossas experincias, podemos concluir que nem todo membro de nossa Fora Area ativamente orientado por seus lderes. Temos alguma evidncia de esforos destinados a estabelecerem a importncia da orientao, mas, at o momento da redao deste artigo, um endosso visvel da orientao sistemtica por parte da liderana suprema continua na infncia. Fundamentalmente, a contribuio mais importante dos lderes para suas unidades e para a Fora Area garantir que a misso possa continuar sem eles. Nossa cultura tende a recompensar os indivduos que se apresentam publicamente sob os refletores e a ignorar os que fazem o "trabalho pesado" nos bastidores. Por esta razo, continua a ser problemtico acolher essa contribuio como fundamental para a orientao e traduzi-la em prtica cotidiana. Nesta linha, uma das autoras deste artigo narra uma estria interessante. Quando segundo tenente, ela tinha grande dificuldade com seu supervisor especialista em manuteno, um primeiro tenente. Seu comandante de esquadroum major "da velha escola do TAC"chamou-os ambos a seu gabinete, certo dia, e lhes disse: "Ollie, sua tarefa ensinar a Vicky tudo o que voc sabe. Se ela fracassar ao assumir a sua funo aps a sua transferncia, voc tambm ter fracassado. [Rast], sua tarefa aprender. s isso. Podem se retirar!" Esta interao de 45 segundos, literalmente, terminou esta sesso especfica "de orientao" (haveria muitas outras!), mas teve efeitos profundos em ambos os jovens oficiais, em termos do modo pelo qual viam seus papis como lderes, seguidores, instrutores e orientadores. O Dr. Schein sugeriria que esta transformao em conceber o papel do lder como algum que desenvolve seguidoresem essncia, como desempenhar um tarefa pr-requisito para que a orientao se enraize. A Air Force Instruction (AFI) 36-3401, Air Force Mentoring, fornece diretrizes a todos os membros da Fora Area. Ela encarrega especificamente todos os supervisores de servirem como orientadores formais de seus subordinados. Uma vez que essa cultura crie razes, haver espao para intensa orientao informal. Segundo a instruo, "a orientao na Fora Area cobre um amplo espectro de reas, como orientao na carreira, desenvolvimento tcnico e profissional, liderana, histria e tradio da Fora Area, doutrina do poder areo e espacial, viso estratgica e contribuio para guerra combinada. Tambm inclui conhecimento da tica de nossas profisses, como militares e servidores pblicos, e a compreenso dos valores centrais da Fora Area: integridade em primeiro lugar, a Fora antes de si prprio e excelncia em tudo o que fazemos".12 Combinando com as observaes do Gen Creech, a AFI 36-3401 afirma que a orientao responsabilidade dos lderes, exigindo-lhes que forneam a seus seguidorespor meio de envolvimento direto com o desenvolvimento do subordinadoavaliaes realsticas do desempenho e do potencial deles, bem como a criao de metas para a realizao desse potencial. importante observar que a instruo estimula os orientadores informais: "O supervisor imediato . . . designado orientador primordial. . . . Esta designao de nenhum modo uma restrio ao desejo do subordinado de buscar, em outras fontes ou orientadores, subsdios adicionais em termos de aconselhamento e desenvolvimento profissional".13 Portanto, as relaes de orientao so vitais para os seguidores que buscam compreender o que h de substantivo por de trs das aes de seus lderes. Quais eram as opes dos lderes? Por que os chefes decidiram fazer o que fizeram e quando o fizeram? Perguntado como um tomador de deciso poderia formar-se, Dwight D. Eisenhower respondeu: "Fique perto das pessoas que tomam decises. Os oficiais que alcanaram as posies mais altas de liderana ficaram perto de tomadores de decises, que

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serviram como seus orientadores".14

Desenvolvimento prtico de seguidores

Sejamos mais especficos. As discusses sobre desenvolvimento de liderana tendem a concentrar-se em adquirir competncias fundamentais isoladas, em vez de imitar o estilo de um lder; sugerimos que os liderados podem desenvolver-se de maneira muito parecida. 15 Os estilos tradicionais de lderes (por exemplo, autocrtico, burocrtico, democrtico, laissez-faire, etc) so inadequados em ambientes dinmicos cambiantes. Pode uma organizao realmente dar-se ao luxo de ter um chefe que verdadeiramente laissez-faire no comando quando a chefia ou o grande comando ordena uma mudana da noite para o dia? O desenvolvimento de competncia para liderana d aos lderes em formao um instrumental de que se podem valer no importa a situao que venham a enfrentar. O Dr. Daniel Goleman, mais notrio defensor da inteligncia emocional, identifica 5 categorias de competncias pessoais e sociais: (Pessoais) autoconscincia, autodomnio, motivao, (Sociais) empatia e habilidades sociais. Examinando-se mais de perto, digamos, a empatia, descobrem-se competncias especficas: compreender os outros, desenvolver os outros, adquirir orientao para o servio, alavancar a diversidade e cultivar conscincia poltica.16 Ele sustenta que todos ns temos reas em que somos competentes de maneira mais ou menos natural. Alguns de ns somos mais empticos do que outros (em virtude de socializao mais cedo, disposio emocional) e, portanto, mais proficientes nas competncias especficas da empatia. Entretanto, a pessoa menos emptica no um caso perdido, porque a orientao dos lderes de hierarquia mais elevada pode aprimorar as reas que necessitem aprimoramento. Se usarmos nosso conjunto hipottico, mas plausvel, de competncias de seguidor como modelo (os lderes podem ajustar as competncias includas aqui para atenderem a seus prprios valores e padres culturais), podemos extrapolar um processo de desenvolvimento de seguidores com base no trabalho pioneiro de Goleman quanto ao desenvolvimento de competncias de lder. Ele diz que o seguidor exige modificaes de comportamento monitoradas pelo lder que o orienta. As organizaes precisam "ajudar as pessoas a romperem com velhos hbitos comportamentais e estabelecerem novos. Isto no apenas leva muito mais tempo do que programas de treinamento convencional, mas, tambm, exige um tratamento individualizado".17 Assim, que competncias de seguidor necessitam de desenvolvimento deliberado?

Competncias plausveis de seguidor e seus componentes

Aps examinar uma pluralidade de pesquisas, este artigo isolou diversas competncias de seguidor: Exibe lealdade (revela profundo compromisso com a organizao, adere viso e prioridade do chefe, discorda com amenidade, ajusta os objetivos pessoais aos organizacionais) Trabalha bem em ambientes orientados para mudana (serve de agente para mudana, demonstra agilidade, move-se com fluidez entre as condies de lder e seguidor) Trabalha bem em grupo (colabora, d o crdito a quem o merece, age com responsabilidade em relao aos outros)

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Pensa de maneira independente e crtica (discorda corajosamente, toma a iniciativa, pratica o autogerenciamento) Considera a integridade de importncia suprema (permanece confivel, diz a verdade, mantm os mais altos padres de desempenho, admite os erros) Nossa pesquisa nos leva a crer que os seguidores aprendem mais eficazmente observando as aes (comportamento modelo) dos lderes das organizaes. Como Goleman indica, contudo, levar adultos a ajustarem seu comportamento exige freqentemente um tratamento individualizado. Seja ele chamado treinamento (treinamento em habilidades especficas) ou orientao (uma relao de prazo mais longo) para que os lderes corrijam deficincias de competncia dos seguidores, precisam dar ateno deliberada s oportunidades de desenvolvimento para cada indivduo. O rastreamento do progresso pode ocorrer tanto por meio da retroalimentao formal quanto da informal. O orientador pode perguntar ao seguidor e seu grupo de colegas como esto indo as coisas que dependem do trabalho de grupo. Com que freqncia se usa a caixa de sugestes? As sugestes so bem ponderadas? (So importantes, no entender do chefe?) Pode-se usar a forma de satisfao do cliente para medir algumas competncias . . . e l se vai. Certamente, o ponto mais importante para ser verificado a avaliao permanente que o chefe faz ao longo da relao de desenvolvimento com cada seguidor.

Concluso
Exploramos a condio de seguidor, denominador comum de todos os membros de nossa cultura, examinando brevemente competncias plausveis que sempre acompanham a condio de seguidor eficaz. Verificamos que essas competncias devem capacitar os seguidores a se tornarem lderes quase sem esforo. Empregando a discusso de Schein quanto ao estabelecimento de culturas, defendemos o envolvimento do lder no desenvolvimento dos subordinados. Valendo-nos dos estudos de Kelly e outros quanto condio de seguidores, delineamos competncias especficas de seguidor, acompanhando o modelo terico de inteligncia emocional sugerido pelas competncias de lderes, de Goleman. De grande importncia para estudo adicional que estabelecemos a necessidade de orientao na Fora Areaveculo pelo qual nossa Fora pode passar sua cultura adiante, s novas geraes. Em nosso exame das questes especficas ao desenvolvimento de melhores seguidores, descobrimos a existncia de numerosas exigncias superpostas entre as competncias de um lder eficaz e as competncias de um seguidor dinmico. Considerando essas idias a respeito de oportunidades singulares dos seguidores para apoiar a misso e explicitando traos e habilidades especficos do lder, os lderes podem, agora, concentrar-se em planos deliberados de desenvolvimento para seus subordinados. No futuro, a comunicao, a apreciao e a eficincia entre lderes e seguidores devem aprimorar-se imensamente medida que exigncias de papis complementares e superpostos sejam mais eficazmente articuladas em termos de um modo de tratar o desenvolvimento baseado em competncias que sirva para todos.

Notas:
1."Talking Paper on Air Force Military Retention". Disponvel em http://www.afpc.randolph.af.mil/afretention/ RetentionInformation/Pages/General.asp (Acesso em 4 de maro de 2003). 2.Ibid. Agradecimentos especiais ao Cel Chris Cain por estes dados e comentrios.

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3.Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett e Gordon J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, 3rd ed. (Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999), 32 34, 39. 4.Robert E. Kelley, "In Praise of Followers," in Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 3rd ed., ed. Robert L. Taylor and William E. Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 1996), 13637. 5.Ibid., 13841. 6. Ibid., 137. 7. Earl H. Potter, William E. Rosenbach e Thane S. Pittman, "Leading the New Professional," in Military Leadership, ed. Taylor e Rosenbach, 148. 8. Ibid., 14950. 9. Edgar F. Puryear Jr., American Generalship: Character Is Everything: The Art of Command (Novato, CA: Presidio Press, 2000), 229. 10. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), 230, 24142. 11. Puryear, American Generalship, 21819. 12. Air Force Instruction (AFI) 36-3401, Air Force Mentoring, 1 June 2000, 2. 13. Ibid. 14. Citado por Puryear, American Generalship, 188. 15. Veja-se Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998). 16. Ibid., 2627. 17. Daniel Goleman, "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, MarchApril 2000, 97.

Colaboradores
A Tenente Coronel Vicki J. Rast (Academia da Fora Area dos EUA; Mestrado, Troy State University; Mestrado em Arte e Cincia Militar Operacional, Air Command and Staff College; Doutorado, George Mason University) professoraassistente de cincias polticas e chefe da Diviso de Currculo Bsico da Academia da Fora Area dos EUA, Colorado Springs, Colorado. Foi diretora de operaes, Departamento de Estudos de Guerra Combinada, Air Command and Staff College, Maxwell AFB, Alabama, e oficial especialista em manuteno e armamento, Shaw AFB, Carolina do Sul. Chefiou uma unidade de armamento durante as Operaes Escudo do Deserto e Tempestade no Deserto e foi responsvel pelo controle do planejamento e desdobramento da 363o Fighter Wing [Grupo] durante a Operao

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Southern Watch. Graduada com distino da Squadron Officer School e da Air Command and Staff College, a Ten Cel Rast a autora de Interagency Fratricide: Policy Failures in the Persian Gulf and Bosnia (Air University Press, 2004). A Tenente-Coronel Sharon M. Latour (Bacharelato, Mestrado, University of California, Santa Barbara; Mestrado, Troy State University; Doutorado, University of Southern California) integra o corpo de instrutores do Departamento de Estudos de Liderana, Comando e Comunicaes da Escola de Comando e Estado-Maior da USAF, Base Area Maxwell, Alabama. Serviu anteriormente como chefe de protocolo na Base da Real Fora Area, em Mildenhall, professora-assistente do Departamento de Cincias do Comportamento na Academia da Fora Area dos EUA, comandante de seo do 555o Esquadro de Caa, Base Area de Aviano, Itlia, membro do corpo de instrutores da Escola de Aperfeioamento de Oficiais da USAF, Base Area Maxwell, Alabama, e chefe de programa de ensino de psformao no Pentgono. A Coronel Latour possui os cursos da Squadron Officer School e da Air Command and Staff College. As opinies expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e no representam, necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Fora Area, da Universidade do Ar ou de quaisquer outros rgos ou departamentos do governo norte-americano. [ Home Page da Air & Space Power Journal em portugus |Emita sua opinio via Email ]

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