AS ABORDAGENS E TCNICAS EFICAZES EM VENDAS DIRETAS (UM TESTE) alunos: Bruno Frossard e Tiago Cacique Moraes Orientador: Nicolau

Andr Miguel

ABSTRACTS
Este trabalho tem como objetivo descrever as principais etapas da venda pessoal e as tcnicas de vendas relacionadas estratgia do marketing de relacionamento. Foi utilizada a abordagem do Grid para Excelncia de Vendas de Blake e Mouton, ainda, amplamente utilizado nos dias atuais. Buscou-se testar a aplicabilidade do modelo Grid para posteriores pesquisas no setor a fim de realizar-se um mapeamento das melhores tcnicas aplicadas no setor. Resultados so apresentados e discutidos para o futuro.

1. Introduo
No sei quem voc . No conheo sua empresa; No conheo o produto de sua empresa. No sei o que sua empresa representa. No conheo os clientes de sua empresa. No conheo o histrico de sua empresa. No conheo a reputao de sua empresa. Agora, o que voc estava mesmo querendo vender-me?

McGraw-Hill Publications1 Atualmente, as empresas gastam centenas de milhes de dlares para treinarem seus vendedores na arte de vender. So centenas de livros, vdeos, fitas cassetes, palestras que so adquiridos por ano com ttulos sugestivos como: Motivao em Vendas, Os 25 hbitos em Vendas, 123 Atitudes positivas em Vendas, Vendedor Irresistvel: Aumente suas Vendas utilizando as tcnicas , etc. O principal foco de um treinamento em vendas sobre as diversas formas de abordagens aos consumidores para realizao da venda de um produto ou servio. As empresas querem transformar seus vendedores de simples anotadores de pedidos, em conquistadores de pedidos. Um exemplo bastante ilustrativo utilizado por KOTLER (2000) de um anotador de pedidos aquele vendedor que visita dezenas de residncias por dia, bate porta e simplesmente pergunta dona de

Em Kotler (2000, p.596).

casa se ela precisa de algum de seus produtos. J os conquistadores de pedidos possuem dois tipos de abordagens bsicas: uma voltada para a venda na qual o vendedor utiliza tcnicas de vendas de alta presso, supervalorizando os mritos do seu produto e criticando os concorrentes. A outra, orientada ao cliente, assume que os clientes no compraro, exceto se influenciados por uma argumentao bem elaborada. De uma maneira geral, as empresas tm investindo constantemente no aprimoramento do processo eficaz de vendas. Na venda direta, onde a comercializao de bens de consumo e servios realizada atravs do contato pessoal entre o vendedor e o cliente, a importncia de uma abordagem eficaz do vendedor ainda maior. Este um mtodo de vendas que se caracteriza pelo seu complexo sistema de distribuio e que, atualmente responsvel por um volume bilionrio de transaes e pelo emprego de milhes de vendedores. Segundo a WFDSA World Federation of Direct Selling Associations associao das empresas de vendas diretas a definio para Venda Direta : Pode ser melhor descrita como a venda de produtos e servios diretamente aos consumidores de maneira face a face, geralmente em seus domiclios ou no domiclio de outros, em seus locais de trabalho ou em outro lugar qualquer desde que fora de um estabelecimento de comrcio. As vendas diretas ocorrem tipicamente com a explanao ou demonstrao pessoal por um vendedor direto independente. De acordo com os dados disponveis na WFDSA, o volume mundial de vendas diretas no ano de 2000 foi de US$ 82,26 bilhes. O nmero de revendedores de produtos pelo sistema de vendas diretas alcanou a marca de 38,71 milhes de pessoas. Segundo a ABEVD Associao Brasileira das Empresas de Vendas Diretas no mercado brasileiro, as vendas diretas cresceram 11,8% no primeiro semestre deste ano em relao ao mesmo perodo de 2001. O setor faturou R$ 2,98 bilhes, contra R$ 2,67 bilhes no ano passado. O nmero de revendedores cresceu 9,7%, em comparao ao primeiro semestre de 2001, saltando de 1,15 milhes para 1,26 milhes de pessoas. O nmero de itens comercializados foi superior 390 milhes. O desempenho anual do setor de vendas diretas no Brasil, de acordo com dados divulgados pela WFDSA , federao da qual a ABEVD faz parte, de US$ 2,5

bilhes, colocando o Pas como quarto colocado no ranking mundial, atrs somente dos Estados Unidos (US$ 25 bilhes) , Japo (US$ 22 bilhes) e Frana/Coria (US$ 2,9 bilhes). Essas informaes so importantes para destacar a importncia desse setor no Brasil e no mundo e tambm para justificar essa pesquisa que visa descobrir qual o tipo de abordagem utilizada pelos melhores vendedores de empresas de venda direta no Brasil. A designao do estilo do revendedor brasileiro contribui para o desenvolvimento de um plano estratgico de vendas na qual as empresas podem obter uma vantagem competitiva ao adquirirem maior capacidade de gerenciar seus relacionamentos. 2. Venda Pessoal e Marketing de Relacionamento Se por um lado a venda direta se destaca por sua capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente, por outro, esse modelo de vendas tambm caracteriza-se por um servio personalizado com grande interatividade e confiana entre as partes, o que geralmente permite o desenvolvimento e a manuteno de fortes relaes com os clientes. Essa interao cliente-vendedor abordada na venda pessoal e no marketing de relacionamento que sero tratados a seguir. De acordo com LAS CASAS (1987), a venda pessoal uma das mais eficientes ferramentas de comunicao em marketing. Consiste na comunicao direta da empresa com seus clientes atravs dos vendedores. Exatamente por ser pessoal, esta forma de comunicao apresenta muitas vantagens. Entre elas, o vendedor pode adaptar a mensagem ou a apresentao de vendas de acordo com a necessidade da situao. Tambm pode receber imediata realimentao do processo e corrigi-lo ainda a tempo, se necessrio. Na venda pessoal as dvidas e dificuldades podem ser esclarecidas no momento em que aparecem, ajudando assim, a despertar no consumidor o desejo pela compra do produto. A conversa direta com opinies, sugestes e possibilidade de analisar as reaes um outro propiciador ao fechamento das vendas. Apesar das vantagens, o autor destaca que a venda pessoal uma das formas mais caras de comunicao, uma vez que a manuteno de uma equipe de vendas exige treinamento, controle, gastos em transportes, tempo de espera, etc.
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No que se refere ao treinamento, KOTLER (2000) destaca que a maioria dos programas de treinamento de vendas adota as principais etapas envolvidas em qualquer processo eficaz de vendas. Estas etapas esto ilustradas na Figura n. 1 e sero sucintamente discutidas. Figura 1: Principais etapas da venda eficaz
Prospeco e qualificao Prabordagem Apresentao e demonstrao Superao de objees Fechamento Acompanhamento e manuteno

Fonte: Kotler (2000) (adaptado)

Prospeco e qualificao: O processo de vendas se inicia com a identificao dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os clientes potenciais por meio do exame de sua situao financeira, volume de negcios, exigncias especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no mercado. Os vendedores tm de ser capazes de desenvolver suas prprias indicaes para reconhecimento dos clientes potenciais. Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento. Pr-abordagem: Os clientes devem ser estudados o mximo possvel (quais as suas necessidades, quem est envolvido na deciso da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada. Deve-se tambm considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos clientes esto ocupados em certas ocasies. Abordagem: Inicialmente, o vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom comeo de relacionamento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distrao, como, por exemplo, no interromp-los e olhar diretamente em seus olhos. A apresentao ao cliente deve ser agradvel e positiva. Apresentao e Demonstrao: O vendedor, nesta fase, deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua ateno e desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentao o vendedor deve realar os benefcios do produto e mostrar suas principais caractersticas que sejam evidentes para a obteno desses benefcios. Trs estilos diferentes de apresentao so os mais utilizados pelos vendedores. O primeiro e mais antigo do tipo abordagem enlatada,
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na qual o vendedor j tem em mente toda a sua exposio que se resume aos pontos bsicos do produto. Baseia-se no princpio estmulo-resposta no qual o comprador o agente passivo que pode ser induzido a comprar pelo uso de palavras de estmulo, imagens, termos e aes. Esse tipo de abordagem utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone. A abordagem planejada tambm baseada no princpio estmulo-resposta, porm o vendedor identifica antecipadamente as necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abord-lo com uma apresentao planejada. A terceira a abordagem de satisfao de necessidades que busca as necessidades reais do cliente. Essa abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas. Ele exerce o papel de um experiente consultor de negcios, esperando ajudar o cliente a economizar ou a ganhar mais dinheiro. De maneira geral, as apresentaes podem ser melhoradas com o auxlio de folhetos, livretos, slides, fitas de udio ou de vdeo, amostras de produtos e simulaes baseadas em computador. Superao de Objees: Os clientes, quase sempre, colocam objees durante a apresentao de vendas ou quando solicitados a assinar o pedido. A resistncia pode ser psicolgica ou lgica. A resistncia psicolgica pode incluir a preferncia por outras marcas, apatia, associaes desagradveis ao vendedor, idias predeterminadas e averso a tomar decises. A resistncia lgica envolve questes como resistncia ao preo, prazo de entrega ou certas caractersticas o produto. Para superar essas objees, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades de negociao. Fechamento: Neste estgio, o vendedor tenta fechar a venda. Alguns no chegam ou no obtm xito nesse estgio. Por vezes, se sentem sem confiana ou at desconfortveis em pedir ao cliente que assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar aes fsicas, declaraes ou comentrios e perguntas dos compradores que sinalizem a hora do fechamento. Existem vrias tcnicas de fechamento. Pode-se solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem preferncia por A ou B, ou at mesmo oferecer incentivos especficos ao comprador para fecha a venda, como preo especial, quantidade extra sem cobrar ou um brinde.

Acompanhamento e manuteno: Esta ltima etapa necessria se o vendedor deseja assegurar a satisfao do cliente e de novos negcios. O vendedor deve programar uma visita de acompanhamento aps a recepo do pedido, para assegurar-se de que instalao, instrues e servios sejam adequados. O vendedor deve desenvolver um plano de manuteno para garantir que o cliente no seja esquecido ou perdido para um concorrente. Os princpios da venda pessoal tm como propsito ajudar o vendedor a fechar uma venda especfica com o cliente. Porm, em muitos casos, o vendedor no est apenas procurando fechar uma venda, mas sim, desejando conquistar um novo cliente para atend-lo por um longo tempo. O vendedor tenta demonstrar que possui as condies necessrias para oferecer um atendimento diferenciado e de qualidade ao cliente e se prope a formar um compromisso de relacionamento. Esse tipo de venda, que estabelece um relacionamento cliente-vendedor de longo prazo, mais complexo que o estabelecido pela venda pessoal. Trata-se do marketing de relacionamento. Segundo MIGUEL (2002), marketing de relacionamento seria o processo pelo qual uma empresa constri alianas no longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos vendedor e comprador trabalham direcionados a um conjunto comum de objetivos especficos. Esses objetivos compreendem: entender as necessidades do comprador; trat-lo como parceiro; assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades do comprador, permitindo-lhes o exerccio de iniciativas alm das normas; e fornecer aos compradores a melhor qualidade possvel. STONE e WOODCOCK (1998) destacam a necessidade de encarar o marketing de relacionamento como um investimento. Segundo os mesmos autores, os benefcios do marketing de relacionamento geralmente se apresentam das seguintes formas: aumento da reteno e lealdade do cliente os clientes ficam com o vendedor por mais tempo, compram mais e tambm o fazem com maior freqncia. Maior lucratividade por cliente, no apenas porque cada cliente compra mais, mas em funo tambm dos custos menores para seduzir os clientes (no h necessidade de conquistar tantos clientes caso objetiva-se um volume de negcios

mais ou menos estvel) e a reduo do custo da venda (geralmente os clientes j existentes reagem mais e melhor ao marketing). Assim, marketing de relacionamento um processo contnuo que exige do vendedor uma comunicao freqente com os clientes para assegurar a realizao dos objetivos comuns. 3. O Grid de Vendas As teorias da venda pessoal e do marketing de relacionamento abordadas at agora neste trabalho foram discutidas por (Blake e Mouton, 1970) no Grid de Vendas. Na verdade, o trabalho desses dois autores refere-se, inicialmente, importncia da teoria para a compreenso das estratgias de vendas estabelecidas e das reaes do cliente. A teoria nos ajuda a ver as suposies em que nosso comportamento se baseia e proporciona um arcabouo para predizer as conseqncias de nossas aes; estabelece alternativas e opes que, o contrrio, poderamos no ter; ajuda-nos a planejar as maneiras mais construtivas de fazer frente s vrias espcies de situaes que, no passado, podem ter causado perplexidade, Em vendas, nada to prtico como uma boa teoria para orientar a ao (BLAKE & MOUTON, 1970). O Grid de Vendas, ponto principal desta investigao, o conjunto das teorias que tratam do relacionamento entre os vendedores e os clientes. Demonstra o modo como as teorias so aplicadas, pelo exame do que fundamental em vendas. Esses pontos fundamentais incluem o estabelecimento de perspectivas, incio do negcio, apresentao de vendas, resposta a perguntas, interrupes, objees e queixas, fechamento da venda, manuteno e fortalecimento das contas abertas. Atravs do Grid, possvel fazer a investigao da dinmica da comunicao, que abrange percias em escutar, atrair a ateno do comprador e sua participao na deciso da compra, alm de lidar com as emoes que surgem na interao da venda.

3.1 Justificativa da utilizao do Grid Ao optar-se pela utilizao do Grid como instrumento de aplicao da teoria abordada em vendas, julgou-se necessrio garantir a adequao desse modelo atualidade j que trata de uma teoria criada na dcada de 70. Assim, foi levantada uma srie de estudos recentes que tambm utilizaram o Grid de Blake e Mouton dando respaldo a este estudo. A base terica, embora publicada em 1970, continua
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to slida quanto atual. Prova disso so os inmeros artigos recentemente escritos referendando o trabalho dos autores supracitados. MOORE (2002) ao tratar das inmeras variveis que afetam a questo do conflito, menciona as teorias da contingncia, ressaltando com especial nfase o trabalho de Robert Blake e Jane Mouton no Grid Para Excelncia de Vendas, o qual trata da importncia do vendedor estar focado tanto nas pessoas envolvidas no ato da venda, como no ato em si. NEWBOROUGH (1999), por sua vez, refere-se especificamente ao Grid de Vendas no s como um modelo muito atual para a explicao do comportamento humano, mas como uma poderosa ferramenta projetada para melhorar a efetividade dos vendedores e para o desenvolvimento de liderana. RAY (1997) ressalta a importncia e atualidade do Grid, ao mencionar o trabalho de Blake e Mouton como referncia universal, abordando especificamente a questo da interveno, a qual, segundo os autores, seria agir de forma a ajudar o cliente a resolver seus problemas. PUN (2001) referenda novamente o Grid ao afirmar que o desenvolvimento organizacional em empresas que fazem uso da venda direta significa o desenvolvimento de toda instituio a partir das partes autosustentveis da mesma. O verdadeiro desenvolvimento organizacional seria aquele embasado na teoria, focado no trabalho em grupo e focado na necessidade de abordagens de auto-ajuda, a qual maximiza a confiana nas habilidades internas e na liderana para o desenvolvimento dessas atividades. Portanto, desenvolvimento deve incluir o vendedor enquanto indivduo, o time de vendedores e todas as unidades da organizao, ao invs de se concentrar em qualquer um deles, excluindo os demais. Nesse sentido, o desenvolvimento organizacional seria uma abordagem que integra as cincias administrativas, a lgica do negcio e o comportamento interdependente. Por fim, entre as publicaes e artigos lanados nos ltimos anos, chama especial ateno o artigo em que Jane Srygley Mouton citada na "Management history gurus of the 1990s Their lives, their contributions (Journal of Management History Bradford,1999), como um dos maiores gurus da histria da administrao em todos os tempos, o que s vem consubstanciar a importncia do trabalho desenvolvida pela mesma.
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dos sistemas da

organizao

em

um

corpo

orgnico

3.2 O Desenvolvimento do Modelo No momento em que o vendedor est se relacionando com o comprador para efetuar uma venda, h, pelo menos, dois pensamentos em sua venda. Primeiro vem o interesse em efetuar a venda e em segundo, o interesse pelo cliente. Ambos podem ser graficamente representados em um diagrama composto de duas escalas de modo que quando esses dois interesses se fundem determina-se a estratgia de vendas. Esse interesse no significa necessariamente a quantidade ou o volume de vendas, mas sim o foco do vendedor no ato da venda na qual se baseiam as suas suposies e as suas aes. O foco em efetuar uma venda cobre uma ampla faixa de consideraes. As expresses tpicas de tal interesse so reveladas pelo nmero de visitas feitas, a quantidade de horas trabalhadas, as entregas feitas no dia. O resultado das vendas no representado, fundamentalmente, pela quantidade vendida, mas pode significar o xito em outros aspectos como, por exemplo, localizar uma quantidade de clientes em potencial, ou at traar o perfil do cliente para um novo produto. Assim, o interesse no indica os resultados reais de um vendedor, mas o carter de seus pensamentos e impresses sobre como consegui-los. O grau de interesse de um vendedor pode variar sobre diversas circunstncias. A cultura organizacional da empresa que o emprega, sua poltica de vendas, as prticas e mtodos do treinamento aplicado podem influir em vrios graus de interesse. O interesse pela venda influencia no comportamento do vendedor. Por exemplo, se o interesse pelo resultado das vendas for alto, a probabilidade do vendedor agir de uma maneira que leve a um alto volume de vendas, ser maior do que se o seu interesse for baixo. Da mesma forma, o foco nos clientes manifestado de vrias maneiras. O vendedor expressa-o atravs da oferta de benefcios ao cliente como um preo especial ou um brinde. Ou atravs de uma conversa amistosa, agradvel sobre questes de comrcio ou acontecimentos sociais. O vendedor tambm pode abordar as caractersticas do produto, procurando compreender as reais necessidades do cliente.
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O foco em efetuar a venda e o foco no cliente so expressos de maneiras bastante diferentes, dependendo do modo especfico pelo qual ambos se fundem. Assim, um vendedor que possua um alto interesse em efetuar uma venda e ao mesmo tempo um baixo interesse no cliente completamente diverso de um que apresente baixo interesse em efetuar uma venda juntamente com alto interesse no cliente. Num contexto de vendas, o interesse do vendedor em efetuar a venda e a maneira pela qual este se liga ao interesse pelo comprador so a base para a determinao da estratgia de vendas. O diagrama de estratgia de Grid apresentado no Quadro 1 demonstra esses dois interesses e o modo como se interagem. O eixo horizontal indica interesse em efetuar uma venda, ao passo que o vertical indica interesse pelo cliente. Cada um deles expresso em uma escala de nove pontos. O nmero 1 representa interesse mnimo, ao passo que o 9 representa interesse mximo, e 5 representa um grau intermedirio. Os outros nmeros, de 2 a 4 e de 6 a 8, esto colocados na escala fim de denotar uma seqncia ininterrupta de graus de interesse. No h a inteno de que estes nmeros indiquem alguma coisa que seja mensurvel. No obstante, os nmeros indicam extremos reconhecveis algo parecido com Vazio e Cheio em cada extremidade do indicador. A marca intermediria a mais fcil de ser reconhecida. No canto interior direita, est a posio 9,1. Neste ponto, o alto interesse em efetuar uma venda combina-se com pouco ou nenhum interesse pelo cliente. Os fregueses em perspectiva j existentes so vistos como corpos ou coisas que sero processadas de modo semelhante a um extrator de suco. Devemos espremer laranjas, uma por uma, para obter tanto suco quanto possvel. Joguemos fora o bagao. Tais suposies em 9,1 podem resultar em comportamento que espante o cliente por ser to forado, insensvel e imposto. provvel que qualquer comprador tenha experimentado a situao de um vendedor, to determinado a expor seu ponto de vista que no via o que passava na mente do cliente em perspectiva: como por exemplo, suas reaes, dvidas, objees.

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Quadro 1. Grid de Vendas Alto 9 8 7

1.9 Orientao pra as Pessoas. Sou amigo do fregus. Quero compreend-lo e responder a seus sentimentos e interesses, de modo que ele gostar de mim. o vnculo pessoal que o faz comprar de mim 9.9 Orientao para a Soluo de Problemas. Consulto o cliente para ficar informado de todas as suas necessidades que podem ser satisfeitas por meu produto. Trabalhamos para que ele tome uma boa deciso de compra que lhe trar os benefcios que ele espera.

Interesse pelo Cliente

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1.1 Quer leva, no quer, no leva. Coloco o produto fernte do fregus; o produto se vende por si mesmo como e quando puder. 9.1 Orientao para Impor o produto. Tomo conta do fregus e exero toda presso necessria para que ele compre. 5.5 Orientao para Tcnicas de Vendas. Tenho uma rotina experimentada e provada para que o fregus compre. Ele motivado por uma mescla de nfase da personalidade e do produto.

Baixo 1

1 Baixo

Interesse pela Venda

9 Alto

Fonte: BLAKE & MOUTON (1970)

No canto superior esquerda est a estratgia 1,9. Neste ponto, o interesse mnimo em efetuar uma venda se junta a um interesse mximo pelo cliente. O vendedor que se enquadra nesse estilo de venda exerce pouca influncia persuasiva direta sobre o cliente para que este compre. O vendedor est to preocupado com os sentimentos de seu cliente, que passa a maior parte do tempo sendo bonzinho. O vendedor se empenha em alcanar um relacionamento amistoso, imaginando uma conversa agradvel que possa torn-lo socialmente aceitvel para o cliente em perspectiva. Dessa forma, a venda decorre como um subproduto e no como uma conseqncia direta da iniciativa de vendas. O desejo

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de ser apreciado pode captar amigos, mas este desejo pode ser um encargo pesado para o vendedor. Quando o desejo de ser apreciado uma preocupao que domina todas as demais, quando um vendedor depende de suas amizades para ter sucesso, ele se encontra na armadilha improdutiva to bem retratada por Arthur Miller em A noite do caixeiro viajante. Willie Lomana no vendia porque seus amigos fregueses tinham deixado de trabalhar ou haviam procurado outros fornecedores que satisfaziam suas necessidades (BLAKE & MOUTON, 1970). No canto inferior esquerdo do Grid est a estratgia 1,1. Ambos, o interesse do vendedor em efetuar uma venda e o seu interesse pelos clientes, se acham em baixo nvel. Esta falta de interesse em cada um dos ingredientes bsicos na situao de venda resulta em um comportamento passivo do vendedor. Por exemplo, durante a entrevista de venda, mnima a influncia que ele exerce sobre o cliente. O vendedor no procura estabelecer um relacionamento amistoso e nem uma aceitao do seu produto. Ele contribui com muito pouco de si mesmo para o desenvolvimento de uma transao da qual resulte uma venda. Esse o mesmo modelo do anotador de pedidos j mencionado na introduo desse texto. No centro do Grid se encontra a posio 5,5, que o meio da estrada, contendo uma quantidade intermediria de ambas as formas de interesse. O vendedor tipo 5,5 evita o difcil esforo de venda 9,1 e ao mesmo tempo no possui toda a nfase na conquista do cliente como o 1,9. O modelo 5,5 semelhante abordagem planejada no qual o vendedor mantm um dilogo com o comprador com o objetivo de conhecer suas necessidades e atitudes para depois aplicar uma tcnica de venda experimentada e provada. Sua apresentao de vendas e sofisticao ensaiada surgem como coisa mecnica. Por fim, no canto superior direita se acha a estratgia 9.9, em que o alto interesse em fazer uma venda e o alto interesse pelo cliente se acham integrados. Nesse ponto as caractersticas que definem cada um dos interesses se modificam. As qualidades de ambos os 9 so bem diferentes das apresentadas nas orientaes 9,1 e 1,9. O vendedor expressa o seu interesse atravs de consideraes tais como: Ser que nosso produto pode ser-lhe realmente til? Que
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benefcios haver para ele? Ser que o produto tem alguma desvantagem sobre o seu ponto de vista? As caractersticas da orientao 9,9 esto muito distantes da amizade superficial da estratgia 1,9 e lista de qualidades do produto forada ao cliente em 9,1. Essa uma abordagem de satisfao das necessidades, na qual o vendedor tem uma preocupao com a satisfao do cliente promovida pelo produto. O vendedor tambm possui domnio de todas caractersticas do produto e sabe relacion-las com as necessidades do fregus. No Grid podem ser mostrados outros estilos de venda alm desses cinco. O sistema de nove pontos permite a representao de oitenta e uma diferentes combinaes entre os dois interesses. Porm, esse estudo optou por fazer apenas uma breve apresentao do Grid nas posies do canto e do meio e analisar mais profundamente o estilo dos melhores vendedores em venda direta no Brasil obtido em pesquisa de campo realizada. Questes fundamentais para vendas, como o conhecimento do produto e dos clientes potenciais, a soluo de conflitos, a participao e o envolvimento nas ventas e o fechamento do negcio sero abordados atravs da orientao bsica obtida no Grid de Vendas. 4. Metodologia da Pesquisa O presente trabalho utilizou-se da metodologia de observao da realidade para determinar realizar um teste para futuros estudos sobre o mapeamento do perfil dos melhores vendedores em venda direta no Brasil. Inicialmente, construiu-se um questionrio, cujo material ser exposto a seguir e optou-se por aplic-lo aos vendedores mais bem sucedidos das vrias empresas membros da Associao Brasileira de Venda Direta - ABEVD. Atravs do esforo dos pesquisadores e da colaborao de funcionrios da associao, foi possvel iniciar um contato com as seis maiores empresas de venda direta atuantes no mercado brasileiro e requisitouse a aplicao do questionrio a 50 integrantes da sua fora de vendas. Aps o encerramento do prazo solicitado pelos pesquisadores para a entrega dos questionrios preenchidos, obteve-se, apenas 38 questionrios de uma nica empresa. Realizou-se um mapeamento estatstico dos dados obtidos e, centralmente embasados na teoria do de Blake e Mouton, foi esquadrinhado o posicionamento dos respondentes de venda direta no Grid Para Excelncia de Vendas.
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4.1 Perfil Scio-econmico dos Participantes Juntamente com o grupo de questes que seriam utilizadas para a construo do estilo dos vendedores tambm foram feitas perguntas para determinar o perfil scio-econmico da amostra. Devido ao tamanho da amostra e a sua origem, no se pode aplicar com devida segurana os resultados encontrados ao universo de vendedores em venda direta no Brasil. De qualquer maneira, essas informaes contribuem para uma primeira impresso do grupo. O conjunto de respostas traou caractersticas comuns a amostra que podem ser descritas da seguinte forma: Metade dos entrevistados so homens; 64% possuem idade entre 30 e 50 anos; a amostra apresenta 53% dos profissionais com nvel superior

completo ou cursando ps-graduao e 45% com o ensino mdio concludo ou nvel superior incompleto; Nos ltimos 12 meses, 92% dos respondentes apresentou renda 92% da amostra trabalham com apenas uma representao para 87% dos entrevistados trabalham em vendas diretas a mais de Quanto a grau de satisfao dos vendedores, 84% apresentarammdia mensal superior a R$ 2.000,00; realizar a renda mensal declarada no item anterior; 2 anos e 11% trabalham no ramo a mais de um ano e no mais que 2; se muito satisfeitos e os 16% restante consideram-se um pouco satisfeitos. 4.2 Elementos do Grid Para Excelncia de Vendas O Modelo do Grid Para Excelncia de Vendas construdo a partir da compilao de 6 grupos de elementos que demonstram o posicionamento dos melhores vendedores em relao ao seu meio e ao seu objeto de trabalho. Para tanto, foi elaborado um questionrio em que, para cada elemento do Grid, foram listadas cinco sentenas. Aps cuidadosa leitura, cada um dos vendedores selecionados, deveria preencher, numa escala de 1 a 5, as alternativas que mais se

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aproximavam da sua descrio (no baseada no que deveria ser o posicionamento ideal, mas sim no posicionamento verdadeiro de cada um deles). Com isso, deveriam colocar o nmero 1 ao lado da sentena que julgassem mais parecida com sua descrio e atitudes reais, o nmero 2 ao lado da sentena que acreditassem ser a segunda em semelhana com sua postura e assim em diante at o nmero 5, que deveria representar a sentena mais distante da realidade dos vendedores. Cada um dos elementos do Grid descreve qualidades de comportamento pessoal que refletem as prprias posies no Grid de Vendas. Logo abaixo esto enumerados os elementos, seguidos pelas razes que os levaram a serem escolhidos como bsicos. Elemento 1: Decises A1. Aceito a deciso dos clientes e dos outros B1. Dou alto valor s decises para manter boas relaes C1. Procuro decises possveis, embora no perfeitas, da parte dos clientes e outros, inclusive eu mesmo. D1. Dou grande valor ao obter decises duradouras E1. Dou grande valor ao obter decises criativas que resultem em compreenso e acordo O processo de tomada de deciso fundamental para a execuo de qualquer ao. O grau de compromisso de uma pessoa com relao execuo de uma determinada ao indica o grau de certeza que ela possui com respeito escolha a ser feita. Nesse sentido, muitas vezes no se pode voltar atrs em relao a algo que foi anteriormente decidido. Aquelas pessoas capazes de analisar as situaes, compreender os fatos envolvidos e tomar deciso so consideradas confiantes nas aptides que tem para resolver problemas e, exatamente essa capacidade decisria e autoconfiana acabam por promover confiana nos outros. Os indivduos indecisos, por sua vez, acabam promovendo a incerteza nos outros quanto sua prpria solidez, o que prejudica grandemente o processo de venda, objeto de estudo de nosso trabalho.

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Elemento 2: Convices A2. Ou estou de acordo com as opinies, atitudes e idias dos clientes e dos outros, ou evito tomar qualquer partido. B2. Prefiro aceitar opinies, atitudes e idias dos clientes e dos outros, antes de impor as minhas. C2. Quando surgem idias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, assumo uma posio intermediria. D2. Defendo minhas idias, opinies e atitudes, mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros. E2. Ouo e procuro idias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices claras, mas reajo s boas idias mudando meu modo de pensar. Atualmente, em funo de a informao desempenhar cada vez mais um papel-chave, espera-se que as pessoas pensem por si prprias. Nesse sentido, as pessoas que tm convices slidas, posicionando-se em relao ao meio, so as pessoas mais altamente respeitadas. Quando um indivduo tem convices claras, ele sabe o que pensa e sua vida parece ter um sentido prprio. Quando um indivduo no tem convices mais slidas, ou mesmo quando suas convices so facilmente derrubadas, tal indivduo considerado como fraco, inseguro, ansioso, ou mesmo, indiferente realidade que o cerca. Elemento 3: Entusiasmo A3. Deixo de ver muita coisa para poder viver. B3. Apio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer. C3. Ofereo sugestes positivas para manter as coisas em frente. D3. Sei o que quero e fao presso para que os outros o aceitem. E3. Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem entusiasticamente. As pessoas saudveis tm a possibilidade de usar suas energias de maneira construtiva e irrestrita e, ao agirem dessa forma, o entusiasmo captado por aqueles que as cercam. Esse tipo de postura gera uma sensao de otimismo e progresso que inspira as pessoas a acreditar em si e a acreditar que so capazes. Quando os indivduos no tm entusiasmo, a vida se torna montona e a

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comunicao superficial e aborrecida, o que gera uma sensao de pessimismo e desesperana que acabam delineando um quadro bastante slido de desestmulo para aqueles que cercam essas pessoas. Elemento 4: Conflito A4. Quando surge um conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele. B4. Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro manter - me calmo e racional e manter as pessoas unidas. C4. Quando surge conflito, procuro ser justo, mas firme, e obter uma soluo eqitativa. D4. Quando surge um conflito, tento elimin-lo ou impor minha posio. E4. Quando surge conflito, procuro identificar as razes e dar a soluo s causas que o geraram. O fato dos indivduos viverem em sociedade leva as pessoas a conviverem de maneira mais prxima, gerando a partir do convvio e da comunicao, a possibilidade de debaterem sobre os mais diversos temas e propsitos. Em funo disso, os indivduos acabam posicionando-se de diferentes maneiras, com seus diferentes pontos de vista, sendo inevitvel lidar com esses desacordos e conflitos de idias. Os efeitos do conflito podem abalar e destruir ou criar e construir, dependendo da maneira com que enfrentado e resolvido pelos indivduos. Aqueles indivduos que podem enfrentar o conflito com o outro, sendo capazes de resolv-lo para compreenso mtua, evocam respeito e admirao por parte daqueles que os cercam, ao passo que a inaptido para lidar com o conflito construtiva e criativamente conduz muitas vezes ao desrespeito e a hostilidade por parte daqueles que os cercam. Se por um lado um estabelece um relacionamento, com o estmulo aproximao, o destri qualquer possibilidade de relacionamento. Elemento 5: Temperamento A5. Permanecendo neutro, raramente me sinto provocado. B5. Por causa das tenses qua as perturbaes podem produzir, reajo de maneira entusiasmada e amistosa. C5. Sob tenso sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras presses.

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D5. Quando as coisas no vo indo bem, defendo-me, resisto, ou volto atrs com contra-argumentos. E5. Quando provocado, contenho-me, embora minha impacincia seja visvel. O temperamento define-se como o conjunto de reaes emocionais presso, tenso e ao esforo demandados pelo meio a que se est inserido. Nesse sentido, perder a calma significa abandonar o posicionamento mais racional em relao ao meio, passando a agir em funo de uma maior carga emocionalpulsional, o que mais diretamente significa se a adoo de aes mais negativas, menos ponderadas pelo racional. A perda da calma, com todas as suas conseqncias e impactos negativos acaba evocando uma contra-reao muito negativa daqueles que cercam o indivduo em questo. Por outro lado, quando um indivduo mantm-se firme, no se deixando influenciar pela emoo, apoiando-se na razo, gera com resposta daqueles que o cercam maior confiana em seus atos e maior respeito por sua liderana. Por outro lado, as pessoas que evitam seu envolvimento e interesse em no serem provocadas tambm acabam sendo tidas como suspeitas, podendo ser consideradas como sem compreenso sobre a urgncia do problema ou situao em que esto envolvidas no momento em questo. Elemento 6: Humor A6. Meu humor considerado pelos outros como um tanto sem graa. B6. Meu humor visa a manter relaes amistosas, ou quando surgem tenses, ele desvia a ateno do lado srio. C6. Meu humor tem inteno de ser persuasivo em obter aceitao para mim ou para meus pontos de vista. D6. Meu humor causa impacto. E6. Meu humor ajusta-se situao e lhe d perspectiva; mantenho um senso de humor mesmo sob presso. O bom humor torna mais fcil e suaviza o peso dos afazeres sociais, trazendo perspectivas positivas s situaes de tenso e impasse. Um indivduo bem humorado considerado como um indivduo que acrescenta valor, um indivduo que se soma queles que o cercam, ao passo que um indivduo mal-humorado

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considerado como sem vida e desagregador. Enquanto a postura adotada pelo primeiro atrai as pessoas, a postura adotada pelo segundo afasta aquele o cercam de si. 4.3 A Determinao do Estilo do Grid de Vendas O Quadro n 2 foi utilizado para sumarizar as notas dos 38 respondentes de maneira que, atribuindo a cada uma das afirmaes contidas nos 6 elementos do Grid o seu devido peso foi possvel definir o estilo de Grid mais tpico entre os vendedores pesquisados. Para cada grupo de questes somaram-se os pontos atribudos pelos respondentes de cada alternativa e obteve-se a mdia dos 38 questionrios. Aps isso, os valores de cada coluna foram somados. Do resultado final possvel extrair os estilos de abordagens do mais incidente ao menos significativo. Dessa forma, o estilo de Grid em que os indivduos obtiveram o score mais baixo exatamente aquele que deve ser considerado como estilo predominante dos indivduos em questo, sendo o segundo menor, o estilo alternativo deles. De modo diretamente contrrio, aquele estilo de Grid com o score mais alto representa a teoria mais rejeitada pelo vendedor como sendo aquela que os representa, sendo nesse caso um total de 30. Uma vez definida a questo do score, importante ressaltar que os elementos do Grid no tm igual importncia. O elemento Conflito parece ser o mais central, pois quando uma pessoa se defronta com o conflito, os outros elementos tendem a ocupar um lugar ao redor da reao da pessoa situao de conflito. Em uma situao de venda isso cada vez mais evidente medida que os vendedores lidam com resistncias, objees e queixas. Os seis elementos enumerados no Grid so fundamentais para a compreenso clara das suposies feitas por um vendedor em sua tentativa de efetuar uma venda, sendo tambm pedra fundamental para compreenso das caractersticas pessoais do cliente. O resultado obtido no Grid nos revela a orientao 9,9 como a mais condizente com o perfil dos vendedores de venda direta no Brasil. Em segundo
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lugar, o estilo do Grid 1,9 foi o que mais se aproximou das caractersticas dos revendedores brasileiros. Dentre todos dos estilos, o 1,1 foi o que ltimo colocado, ou seja, estilo onde menos se enquadram os melhores revendedores. Quadro 2: Resumo das Notas dos Questionrios

Estilo do Grid
Elemento 1. Decises

1.1
A1

1.9
B1

5.5
C1

9.1
D1

9.9
E1

4,24
2. Convices
A2

3,08
B2

3,34
C2

2,84
D2

1,50
E2

3,89
3. Entusiasmo e Energia
A3

3,58
B3

2,71
C3

3,26
D3

1,55
E3

4,42
4.Conflito
A4

2,50
B4

2,32
C4

4,00
D4

1,76
E4

4,11
5. Temperamento
A5

2,29
B5

2,47
C5

4,58
D5

1,55
E5

3,24
6. Humor
A6

2,21
B6

3,97
C6

3,26
D6

2,37
E6

4,34
Total
24,24

2,34
16,00

2,84
17,66

3,34
21,29

2,13
10,87

3o

Fonte: dados da pesquisa importante ressaltar mais uma vez que, o tamanho da amostra e o fato dela ter origem em apenas uma empresa, gera muitas implicaes para as informaes extradas. A amostra no apresenta confiabilidade suficiente para estender seus resultados ao universo de vendedores brasileiros. Por essa razo, dar-se mais ateno ao modelo desenvolvido do que aos prprios resultados. Mesmo assim, os resultados obtidos com a realizao desse teste so proveitosos, pois alguns

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pontos vistos podem ser confirmados por informaes de outras pesquisas realizadas e tambm de conhecimento do setor. 5.Anlise dos Resultados: O Estilo 9,9 Um vendedor com predisposio 9,9 d grande valor em alcanar com seu cliente uma deciso slida de compra e venda. Seu principal interesse est em auxili-lo a tomar uma deciso de compra que tenha envolvido raciocnio. O vendedor deseja trabalhar com o cliente a fim de verificar de que modo o produto ou servio pode contribuir da melhor maneira para satisfazer-lhe necessidades ou resolver problemas. Esta a abordagem voltada para a soluo. caracterstico do vendedor 9,9 que ele escute e procure idias, opinies e atitudes que diferem das suas. O enfoque 9,9 sobre a qualidade do pensamento e sua validade essencial, no importando se da interao o resultado represente o ponto de vista do fregus ou do vendedor. 5.1 Conhecimento: Produto, Cliente, Concorrente. A nfase em solues baseadas em fatos um dos traos principais de uma orientao de vendas 9,9. Os fatos sobre o produto, cliente e concorrente so dados que precisam ser considerados em conjunto. Reconhecendo o poder persuasivo do conhecimento, um vendedor com orientao 9,9 constri autoconfiana adquirindo-o como perito quanto a seu produto. Isto feito atravs de estudo contnuo, de anlise e de inquiries a respeito das qualidades do que vende. O vendedor aproveita todas as oportunidades para consultar os especialistas tcnicos que desenham e fabricam o produto. Ele tambm se mantm informado a respeito das experincias de seus clientes firmes no uso do produto. Em resultado, ele tem pouca necessidade de confiar nos outros para darem apoio ao conhecimento que j possui. J que, por definio, os clientes tm problemas para os quais seu produto pode proporcionar solues, o vendedor assegura-se que conhece e compreende a situao de cada um, procura aplicar seu conhecimento do produto depois de verificar de que modo este poderia beneficiar o fregus que est atendendo.

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O vendedor com orientao 9,9 compreende que os seus concorrentes tambm esto oferecendo solues para os problemas dos clientes. Portanto para ter sucesso na concorrncia, o vendedor precisa conhecer os produtos que eles vendem, to completa e minuciosamente quanto conhece seus prprios produtos. A vantagem obtida ao adquirir esse tipo de conhecimento que o vendedor est pronto para responder factual e analiticamente s perguntas do cliente na ocasio em que ele deseje uma comparao do produto que est comprando com os concorrentes. 5.2 Participao e Envolvimento O segredo para a abordagem 9,9 a unio de dois interesses. Um deles o interesse legtimo por parte do vendedor em criar para sua empresa negcios firmes, lucrativos e continuados. O outro assegurar-se de que o cliente realiza o tipo de compra que mais perto satisfaa aquilo que necessita. A integrao desses dois interesses proporciona uma abordagem unificada e profissionalmente autntica. 9,9 a abordagem de participao e envolvimento em vendas. Alcana-se a situao de fechamento de negcio somente quando existe um legtimo consenso entre o vendedor e o cliente. A compreenso e o acordo entre ambos so reforados por sentimentos de validade emocional de que a deciso de comprar correta. O vendedor precisa obter de seu cliente informao a respeito da sua situao e de suas necessidades e, por isso, desde o incio da entrevista, procura obter dele participao ativa. bem provvel que em pouco tempo ambos estejam trabalhando em conjunto em uma discusso bilateral, a fim de descobrir a rea em que pode ser encontrado o legtimo consenso entre vendedor e fregus. Este, quaisquer que tenham sido suas reservas iniciais, percebe o que est acontecendo e responde com participao e envolvimento crescentes. A conseqncia um envolvimento intelectual e emocional direcionado a fazer uma boa compra. Dessa forma, o consenso alcanado entre o cliente e o vendedor tem como base uma associao legtima para que se chegue a uma transao mutuamente benfica. Tal consenso inicia um relacionamento de compra e venda que provavelmente ser duradouro e dar origem a futuros negcios.

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A maneira como o vendedor de orientao 9,9 lida com as objees um dos mais significantes de seus atributos que levam a uma venda vlida e a um cliente satisfeito. Quase invariavelmente o comprador tem dvidas e outras reservas ao ver o produto pela primeira vez. O vendedor reconhece tal fato. Ele cria oportunidades para que o cliente expresse e discuta suas preocupaes logo no incio da entrevista. O vendedor tem conscincia de que se tais preocupaes no forem apresentadas, provavelmente elas persistiro, sem modificaes, para influenciar o raciocnio e os sentimentos do fregus durante a entrevista. Se o vendedor puder fazer com que elas sejam abertamente expostas, ele ter a oportunidade de removlas como barreias compra. Esse modo de enfrentar o conflito pode promover uma verdadeira compreenso e respeito entre o vendedor e o comprador. Ela proporciona o melhor mtodo de encontrar-se uma base slida de resoluo para qualquer ponto em que no haja acordo. Naturalmente preciso haver mais tempo para alcanar um consenso 9,9 do que o necessrio a um vendedor de orientao 9,1 para sobrepujar e esmagar uma objeo. Contudo, em longa durao, a abordagem 9,9 duradoura. Podemos finalizar essa resumida descrio da orientao 9,9 afirmando que esse estilo tem a maior probabilidade de obter conseqncias positivas. Diferentemente de qualquer outro estilo no Grid, as suposies 9,9 proporcionam uma base vlida para se conseguir um ajustamento entre os produtos do vendedor e os desejos do cliente. Por pensar em soluo do problema e no apenas na venda, o vendedor adquire maior flexibilidade. Essa abordagem proporciona estratgias claras e eficazes para um trabalho construtivo, atravs da aceitao do cliente como ele , para depois ser formado com ele um relacionamento positivo e duradouro. Pode-se se afirmar que, de alguma maneira esses so os fundamentos da vendagem eficaz. 6. Concluses O objetivo inicial desse trabalho pode ser considerado at certo ponto ambicioso na medida em que buscava apresentar as tcnicas e o tipo de abordagem utilizada pelos melhores vendedores de empresas de venda direta no Brasil. Essas informaes contribuiriam, sem medidas, para as empresas conhecerem mais a fundo a sua fora de vendas. A designao do estilo do revendedor brasileiro
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poderia ser um importante recurso para o desenvolvimento de um plano estratgico de vendas. O tamanho da amostra obtida e o fato dela corresponder apenas a uma empresa no permitiram que o objetivo inicialmente almejado fosse alcanado. Portanto, caracterizou-se como um teste. Os dados apresentados no Quadro 2 indicaram a orientao estilo 9,9 do Grid como o mais preferido pelos pesquisados, em segundo lugar a orientao 1,9, e a orientao 1,1 foi a menos preferida. Como descrito, a orientao 9.9 representa a mais eficaz entre todas, caracterizando a utilizao dos seis elementos decises, convices, entusiasmo, conflito, temperamento e humor com equilbrio adequado situao da venda eficaz. Mesmo no sendo to representativas, as informaes apresentadas nesse estudo so significativas e no devem ser, de modo algum, desconsideradas. Alguns elementos do perfil scio-econmico e grande parte das caractersticas descritas no estilo 9,9 conferem verossimilhana realidade. Ou seja, o perfil do melhor revendedor determinado nesse trabalho , em parte, confirmado pelo conhecimento j adquirido do setor atravs de outras pesquisas e estudos realizados anteriormente. A confirmao de alguns resultados demonstra que a amostra utilizada vlida, mesmo que enviesada. Tambm, e de extrema importncia para esse trabalho, comprovada a eficcia do modelo utilizado. O modelo do Grid de Vendas de Blake e Mouton apresentou-se um modelo muito eficaz para o mapeamento dos elementos que caracterizam um relacionamento positivo e duradouro entre os vendedores e seus clientes. Dessa forma, os indicadores deste teste caracterizamse, assim, como promissores para a realizao de uma nova pesquisa mais ampla e com uma amostra mais representativa. Finalmente, acredita-se que este trabalho tenha contribudo para o estudo de venda direta no Brasil e fornea uma ferramenta simples, mas muito til, para o desenvolvimento dos vendedores.

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7. Bibliografia BLAKE, Robert R. Memories of HRD. Training & Development, Alexandria, v. 49, n.3, p. 22, Maro 1995. BLAKE & MOUTON, Robert R., Jane S. Grid para excelncia de vendas: marcas de nivel para eficcia em vendas So Paulo: Atlas 1971 BLAKE & MOUTON & TAGGART, Robert R., Jane S., William R. Grid ManagementHow Do You Measure Yourself?. Data Management, Park Ridge, v. 18, n. 8, p. 8, Agosto 1980. FLOWER, Joe. Human change by design. The Healthcare Forum Journal, So Francisco, v. 35, n. 4, p. 84, Julho/Agosto 1992. HART, Howard A. The grid appraised phases 1 and 2. Personnel, Nova York, v.51, n. 5, p. 44, Setembro/Outubro 1974. Kelly, Eileen P. Douglas McGregor, Revisited: Managing the Human Side of the Enterprise. The Academy of Management Executive, Ada, v. 14, n. 3, p.143-145, Agosto 2000. LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exerccios, casos. So Paulo: Atlas 1987 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10a Ed. So Paulo: Editora Prentice Hall, 2000. p.596-622. MIGUEL, Nicolau A. A venda pessoal . In: Gesto de Marketing. Equipe EAESPFGV. So Paulo: Saraiva, 2001. MOORE, Mark. Dealing with customers. Supply Management, London, v. 7, n. 6, p.43, Maro 2002. MYERS, Donald W. HRD Controversy: A la Blake and Mouton-A Concurring Viewpoint. Training and Development Journal, Madison, v. 34, n. 12, p. 60, Dezembro 1980. NEWBOROUGH, Gary. People vs production. The British Journal of Administrative Management, Orpington, p. 13-14, Maio/Junho 1999. PUN, Aaron. Balancing output and human needs. Canadian HR Reprter, Toronto, v. 14, n. 12, p. 7, Junho 2001. RAY, R Glenn. Developing internal consultants. Training & Development, Alexandria, v. 51, n. 7, p. 30-34, Julho 1997. SHETH SOBEL, Jagdish, Andrew. Clientes para toda a vida Porto Alegre: Bookman, 2001 STONE & WOODCOK, Merlin, Neil, Marketing de relacionamento, So Paulo: Littera Mundi, 1998

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8 Anexos

Carta de Apresentao
So Paulo, 6 de Novembro de 2002 Prezado(a) Senhor(a)

Assunto: Pesquisa sobre vendas diretas

ASSOCIAO uma

BRASILEIRA parceria de

DAS

EMPRESAS

DE

VENDAS para o

DIRETAS - ABVED e a FUNDAO GETLIO VARGAS - EAESP realizaram trabalhos acadmicos desenvolvimento do conhecimento de ambas.
Como parte desse acordo estou solicitando-lhe a gentileza de responder a pesquisa anexa com a finalidade de conhecer os comportamentos associados aos melhores profissionais em vendas diretas. As suas respostas sero mantidas em absoluto sigilo e so muito importantes para realizao dos objetivos da parceria acadmica. A pesquisa simples, compreende apenas dois passos e pode tomar at no mximo 20 minutos do seu precioso tempo.

Muito obrigado pela sua contribuio,

Pesquisadores: Bruno Frossard Tiago Moraes

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QUESTIONRIO
Leia as cinco sentenas de cada bloco abaixo. Depois de l-las, considere cada uma delas como uma possvel descrio de seu comportamento. A seguir selecione e coloque o nmero 1 na sentena que voc achar mais parecida com o que voc pratica verdadeiramente. O nmero 2 na sentena que voc acredita estar em segundo lugar. Coloque o nmero 3 para o terceiro lugar, o 4 para o quarto lugar e o nmero 5 para a sentena que menos semelhante a voc. No pode haver empate entre as sentenas. Siga estas instrues para cada um dos seis blocos. NO H RESPOSTA CERTA E NEM RESPOSTA ERRADA PROCURE APENAS SER VERDADEIRA(O).

BLOCO UM DECISES Tomar uma deciso fundamental para qualquer ao. Uma pessoa que capaz de analisar uma situao, compreender os fatos e alcanar uma deciso, considerada como confiante nas aptides que tem para solver seus problemas. Diante disso: Ordem Descrio
Aceito as decises dos meus clientes e dos outros Dou alto valor as decises para manter boas relaes Procuro decises possveis, embora no perfeitas, da parte dos clientes e outros, inclusive eu mesmo. Dou grande valor ao obter decises duradouras Dou grande valor ao obter decises criativas que resultem em compreenso e acordo

BLOCO DOIS CONVICES Vivemos em um mundo cheio de convices, opinies, atitudes e idias. Diante disso: Ordem Descrio
Ou estou de acordo com as opinies, atitudes e idias dos clientes e dos outros, ou evito tomar qualquer partido. Prefiro aceitar as opinies, atitudes e idias dos clientes e dos outros, antes de impor as minhas. Quando surgem idias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, assumo uma posio intermediria. Defendo minhas idias, opinies e atitudes, mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros. Ouo e procuro idias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices claras, mas reajo s boas idias mudando meu modo de pensar.

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BLOCO TRS ENTUSIASMO Temos capacidade para usar nossas energias de maneira construtivas e positivas. Diante disso: Ordem Descrio
Deixo de fazer muita coisa para poder viver. Apio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer. Ofereo sugestes positivas para manter as coisas em frente. Sei o que quero e fao presso para que os outros o aceitem. Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo.

BLOCO QUATRO - CONFLITO Na atual sociedade as pessoas tm diferentes pontos de vista, e os desacordos e conflitos so inevitveis. Diante disso: Ordem Descrio
Quando surge um conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele. Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro manter me calmo e racional e manter as pessoas unidas. Quando surge conflito, procuro ser justo, mas firme, e obter uma soluo eqitativa. Quando surge um conflito, tento elimin-lo ou impor minha posio. Quando surge conflito, procuro identificar as razes e dar a soluo s causas que o geraram.

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BLOCO CINCO - TEMPERAMENTO O temperamento uma reao emocional presso, tenso e esforo. Diante disso: Ordem Descrio
Permaneo sempre neutro, raramente me sinto provocado. Por causa das tenses que as perturbaes podem produzir, reajo de maneira tranqila e amistosa. Sob tenso sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras presses. Quando as coisas no vo indo bem, defendo-me, resisto, ou volto atrs com contra-argumentos. Quando provocado, contenho-me, embora minha impacincia seja visvel.

BLOBO SEIS - HUMOR Todos os afazeres sociais e o trabalho ficam mais fceis quando h humor. Diante disso: Ordem Descrio
Meu humor considerado pelos outros como um tanto sem graa. Meu humor visa a manter relaes amistosas, ou quando surgem tenses, ele desvia a ateno do lado srio. Meu humor tem inteno de ser persuasivo em obter aceitao para mim ou para meus pontos de vista. Meu humor causa impacto. Meu humor ajusta-se situao e lhe d perspectiva; mantenho um senso de humor mesmo sob presso.

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QUALIFICAES DO PESQUISADO Favor assinalar o item correspondente. 1) Qual o seu sexo? a) Feminino........................................... b)

Masculino..........................................

2) A sua idade est contida em qual intervalo? a) Menos de 20 anos............................ b) c) d) e)

De 21 a 30 anos............................... De 31 a 40 anos............................... De 41 a 50 anos.............................. Acima de 51 anos............................. Ginsio/colegial incompleto.............. Colegial/superior incompleto............ Superior/Ps.....................................

3) Qual o seu grau de escolaridade? a) Primrio/ginsio incompleto.............. b) c) d)

4) Nos ltimos doze meses a sua renda mdia mensal tem sido: a) At R$ 500,00 ................................ b) c) d) e)

De R$ 501,00 a R$ 1.000,00............ De R$ 1001,00 a R$ 1.500,00.......... De R$ 1.501,00 a R$ 2.000,00......... Acima de R$ 2.001,00.......................

5) Para realizar a renda mensal voc trabalha com quantas representaes? a) Uma nica......................................... b) c) d)

Duas.................................................. Trs................................................... Quatro ou mais..................................

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6) H quanto tempo voc trabalha em vendas diretas? a) Menos de 6 meses........................... b) c) d)

De 7 meses a 1 ano......................... Mais de 1 at 2 anos........................ Acima de 2 anos...............................

7) O quanto voc est satisfeito(a) com o que voc faz como vendedor(a)? a) Muito satisfeito................................. b) c) d) e)

Um pouco satisfeito......................... Indiferente........................................ Um pouco insatisfeito...................... Muito insatisfeito..............................

MUITO OBRIGADO

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