Apostila Empreendedorismo

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS FUNDAO EDUCACIONAL DE ITUIUTABA CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Apostila de
Empreendedorismo
Prof. Walteno Martins Parreira Jnior

www.waltenomartins.com.br waltenomartins@yahoo.com
2010
SUMRIO
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INTRODUO .......................................................................................................................... 2 1.1 CENRIO ATUAL .................................................................................................................. 2 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO................................................................................ 5 2.1 EMPREENDEDORISMO .......................................................................................................... 5 2.2 ENTENDENDO AS NECESSIDADE DO EMPREENDEDOR .............................................................. 7 2.3 COMO SURGIU O EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 9 2.4 O PERFIL DO EMPREENDEDOR .............................................................................................12 2.4.1 A viso do Chiavenato .....................................................................................................12 2.4.2 A viso de Degen.............................................................................................................13 2.4.3 A viso de Dolabela .........................................................................................................14 2.4.4 A viso de Silva. ..............................................................................................................15 2.4.5 A viso de Dornelas .........................................................................................................16 2.5 SITUAO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL .....................................................................18
O PLANO DE NEGCIOS .......................................................................................................22 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 SUMRIO EXECUTIVO ..........................................................................................................26 A EMPRESA .......................................................................................................................27 O PLANO DE MARKETING.....................................................................................................28 O PLANO FINANCEIRO .........................................................................................................29 ANEXOS ............................................................................................................................30 CONCLUSO DO PLANO DE NEGCIOS ...................................................................................30 COMPROMETIMENTO E DETERMINAO .................................................................................32 OBSESSO PELAS OPORTUNIDADES ......................................................................................33 TOLERNCIA AO RISCO, AMBIGIDADE E INCERTEZAS ..............................................................33 MOTIVAO E SUPERAO ..................................................................................................35 LIDERANA ........................................................................................................................35 RESULTADO GERAL .............................................................................................................36
UM INSTRUMENTO DE ANLISE DA AO EMPREENDEDORA.........................................31 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................................38
Prof. Walteno Martins Parreira Jr
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Apostila de Empreendedorismo
1 INTRODUO
1.1
Cenrio Atual
Todos os dias um grande nmero de pequenas empresas so criadas, demonstrando a vitalidade da economia brasileira. Por outro lado, o nmero de empresas desse porte que encerram suas portas tambm grande, o que extremamente preocupante para economia e o futuro dos trabalhadores destas empresas. O encerramento prematuro dos pequenos negcios extremamente elevado. Quais os motivos? O que houve de errado na administrao destes negcios? Quais os problemas enfrentados por estes empreendedores? As pessoas que por vontade prpria ou por outros motivos queira empreender, denomina-se Empreendedor. E um empreendedor pode ser definido como uma pessoa que inicia e/ou administra um negcio organizado para concretizar uma idia ou um projeto pessoal, assumindo os responsabilidades e inovando continuamente. Mas nem todas as pessoas tm o perfil empreendedor, muitas foram educadas para o trabalho e outras no desenvolveram a aptido pela administrao, e com o fato de que a maioria das instituies educacionais focarem para o gerenciamento tradicional e no promover o desenvolver no aluno o estmulo da auto-aprendizagem, da inovao, do empreendedorismo e quebrando os paradigmas do emprego com carteira assinada. Entretanto o empreendedorismo comea a ser difundido e desenvolvido em grande parte das universidades brasileiras, que toma como exemplo as universidades americanas que formaram os alunos com o senso empreendedor. riscos e as
1.2
Garanta Seu Sucesso
Este texto de Leila Navarro e est disponvel no site da Consultoria Catho. A autora conferencista internacional, especialista comportamental e autora de
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Supervoc, entre outros livros, pela Editora Gente, e disponibiliza cursos a distncia de planejamento estratgico e empreendedorismo. A garantia do sucesso hoje ter relacionamento e confiana baseados numa ampla rede de contatos. Isso tanto para os empresrios quanto para os profissionais. Aumentar e fidelizar essa rede ainda mais importante. So esses contatos que podem fazer com que sua empresa cresa ou regrida. E, na sua carreira, sero esses contatos que podero te ajudar a alcanar as suas to sonhadas metas. Elaborei 10 idias criativas que eu tenho usado comigo e quero dividir contigo, para voc ter uma rede de contatos efetiva e duradoura. E lembre-se de que para isso basta ser presente e no apenas estar presente! 1. Fique atento. Seus colaboradores e seus clientes so seus melhores artifcios para fazer novos contatos. Um cliente satisfeito comentar com os outros sobre sua empresa ou seus servios, fazendo com que as pessoas do seu crculo de amizades te procurem para fechar algum negcio, ou mesmo aumentar sua rede de contatos. 2. Participar de organizaes empresariais. Essas associaes sempre
organizam encontros ou passeios em que se pode conhecer diversos outros profissionais de diversas partes do mundo. Participar da Associao dos Empreendedores da sua cidade, por exemplo, far com que voc conhea e entre em contato com profissionais ou empresrios com o mesmo objetivo que voc. 3. Participar de viagens comerciais. Esta a forma mais sensata de fazer contatos em localizaes diferentes da sua. Pode ser em outro estado ou at em outro pas. A partir desses novos contatos, voc pode estudar a cultura dessa nova regio, verificar as empresas que j existem l, e inclusive, expandir seu negcio nessa nova localidade. 4. Participar de olimpadas empresariais. Para fazer novos contatos h que se suar a camisa, literalmente! cada vez maior o nmero de empresas que organizam atividades esportivas entre os funcionrios ou entre empresas de uma determinada regio. Participar dessas atividades tambm aumenta e muito sua rede de contatos.
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5. Stands e Feiras. sempre mais cmodo pedir ao Relaes Pblicas... Mas por que voc mesmo no atribui a si essa tarefa tambm? Nas feiras, voc pode ir diretamente ao stand que lhe interessa, apresentar-se e fazer mais contatos. uma maneira mais prtica de estreitar relaes com quem realmente lhe interessa. 6. Congressos e Convenes. Aqui o empreendedor encontra a chave do sucesso para fazer diversos contatos, em que ele pode encontrar diversas oportunidades para o crescimento da sua empresa. E isso pode acontecer tanto no mbito nacional como no internacional, ampliando a possibilidade de expandir fronteiras e estabelecer novos contatos. 7. Fazer cursos. Os cursos so um ponto-de-encontro vital para os profissionais que pretendem aumentar o nmero de contatos e estabelecer novos relacionamentos. J existe um nmero considervel de executivos que se matriculam em cursos ou ps-graduaes no s para adquirir conhecimento em determinadas reas, como tambm para ampliar seus currculos acadmicos, serem vistos e fazer mais contatos. 8. Clubes / Bares / Restaurantes. Fazer novos contatos nem sempre requer muito trabalho. Os momentos de cio e entretenimento acabam se tornando lugares propcios para engatar novos relacionamentos. Muitos clubes, hotis, bares e restaurantes acabam virando verdadeiros fruns de encontros entre empresas, empresrios e profissionais, todos com interesses mercadolgicos comuns. 9. Volte universidade! Voc ainda se lembra daquele companheiro de faculdade que te passava colas? Pois, nesse exato momento, esta ou uma outra pessoa dos seus tempos de escola pode ocupar um posto de direo em uma grande empresa, estar bastante relacionada e ser a mo que voc precisa para conhecer pessoas estratgicas. Sendo assim, se voc no mantm contato com esses antigos amigos, procure-os. Existem muitas escolas e universidades que tm associaes com antigos alunos. A Internet tambm pode te ajudar neste caso!
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2 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO
2.1
Empreendedorismo Segundo Chiavenato (2007, p. 5), citando Reynolds (1997) e Schumpeter
(1934), o empreendedorismo tem sua origem na reflexo dos pensadores econmicos do sculo XVIII e XIX, conhecidos defensores do liberalismo econmico. Estes pensadores econmicos defendiam que, a ao da economia era refletida pelas foras livres do mercado e da concorrncia. E o empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovao e promove o desenvolvimento econmico. Empreendedor um termo utilizado para qualificar principalmente o indivduo que apresenta de uma forma especial e inovadora de dedicao s atividades de idealizao, organizao, administrao e execuo e que resulta na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos (mercadorias) ou servios. Gerando um novo mtodo de produo (ou servio) com o seu prprio conhecimento. o inovador que modifica com suas atitudes qualquer rea do conhecimento humano ou tambm para designar o fundador de uma empresa ou entidade que foi construda a partir de uma idia ou projeto.
Qualquer definio de empreendedorismo deve-se encontrar pelo menos os seguintes aspectos: a) Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; b) Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econmico onde vive; c) Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar (Dornelas, 2007, p. 8).
Ferreira (2009), citando a instituio Global Entrepreneurship Monitor (GEM) que define empreendedorismo como um aspecto da ao humana, onde todos os atos individuais de arbtrio so, em vrios graus, expresses de atitudes empreendedoras, tais como motivao, inovao, competitividade e aspirao de rpido crescimento, e que podem ser sistematicamente e rigorosamente estudadas . Segundo Silva (2007, p. 6), o empreendedorismo deve ser observado, enquanto
Apostila de Empreendedorismo processo dinmico que tem inerente a concepo, percepo e a realizao de uma oportunidade de negcio, tem o pressuposto do envolvimento de pessoas e processos e que, em conjunto, fazem a transformao de idias em oportunidades.
J Dolabela (2009), escreve que utiliza o termo empreendedorismo em seu sentido amplo, considerando-o como uma forma de ser e no de fazer. E incluindo neste conceito, por exemplo, o empregado-empreendedor tambm denominado de intra-empreendedor, o pesquisador-empreendedor, o empreendedor comunitrio, o funcionrio pblico empreendedor, etc. E completa, dizendo que o importante a maneira de se abordar o mundo, qualquer que seja a atividade abraada. Peter Drucker (apud Mariano & Mayer, 2007) apresenta uma definio para qualificar um empreendedor como um
rerum novarum cupides ansioso por coisas novas, o qual sempre est buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Cria valores novos e diferentes, e satisfaes novas e diferentes, convertendo um material em um recurso ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao, mesmo que para isso seja preciso recorrer violao de regras elementares e bem conhecidas. (p. 70)
O empreendedorismo um fenmeno cultural e econmico, e as solues apresentam vrios estilos e os formatos de ver o mundo e os seus valores. Somente nas ltimas dcadas que se passou ensinar a ser empreendedor. Assim como recente a percepo de que o empreendedor um dos elementos que dispara o processo de desenvolvimento de uma regio ou nao.
Em A tica protestante e o esprito do capitalismo, Weber aborda o empreendedor e faz duas contribuies para o entendimento do empreendedorismo: primeiro, ele observa a mudana decisiva ocorrida na atitude em direo ao empreendedorismo que toma lugar depois da Reforma no mundo ocidental. Em segundo, Weber analisa como a orientao da religio ajudou a desenvolver uma atitude positiva em direo forma de ganhar dinheiro e ao trabalho, o que facilitou a mudana geral de atitude em direo ao empreendedorismo. (CHIAVENATO, 2007, p. 6)
Como apresentado no incio deste capitulo, h vrias definies para o termo

empreendedor, principalmente por serem propostas por pesquisadores de diferentes reas do conhecimento, que utilizam os princpios de suas prprias reas de interesse para construir o conceito. Duas correntes tendem, a contemplar os elementos comuns maioria delas. So as dos pioneiros, os economistas, que associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio.
2.2
Entendendo as Necessidade do Empreendedor Mariano & Mayer (2007, p. 67), citando Schumpeter, escrevem que o
empreendedor tem o papel de destruidor criativo ou construtivo, dependendo do ponto de vista, pois com a sua imaginao e capacidade de realizao que destri processos, padres de produo, fontes de mercadoria e at mesmo indstrias antigas e os substitui por outros de maior eficcia e produtividade. A ao dos empreendedores provoca impacto na economia e ao mesmo tempo em que gera progresso e desenvolvimento com suas atitudes. Continua, Mariano & Mayer (2007, p. 67-68) citando que Schumpeter identificou cinco tipos bsicos de inovao que so propostas por mentes empreendedoras: Introduo de um novo bem ou seja, um bem com que os consumidores ainda no estejam familiarizados ou de uma nova qualidade de um bem. Por exemplo: a internet, o telefone celular, entre outros. Introduo de um novo mtodo de produo, ou seja, um mtodo que ainda no tenha sido testado pela experincia no ramo prprio da indstria de transformao que, de modo algum, precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir tambm em nova maneira de manejar, comercialmente, uma mercadoria. Por exemplo: a produo de automveis, utilizando uma linha de produo que se move, enquanto os trabalhadores permanecem parados em seus postos de trabalho.
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Explorao de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indstria de transformao do pas em questo ainda no tenha entrado, quer esse mercado tenha existido anteriormente ou no. Por exemplo: a implantao das primeiras fbricas de automveis no Brasil, nos anos 1950, exploraram pela primeira vez o mercado brasileiro.
Conquista de uma fonte de oferta de matrias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de essa fonte j existir ou ter que ser criada. Por exemplo: Hoje, a cermica um material utilizado pela indstria de eletricidade, depois que se descobriu a sua elevada capacidade de conduzir impulsos eltricos, a chamada supercondutividade. Antes, este material s era empregado na produo de objetos de barro, tijolos etc.
Estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria, como a criao de uma posio de monoplio ou a fragmentao de uma posio de monoplio.
As necessidades no atendidas so o melhor caminho para os novos empreendedores e normalmente so as melhores oportunidades de novos negcios, por isto ficam atento as oportunidades que podem surgir.
Para identificar necessidades no atendidas, o candidato a empreendedor precisa reconhecer a frmula de sucesso do negcio que est observando e as necessidades dos clientes que esto sendo atendidos. Depois de entender bem as necessidades dos clientes que esto sendo atendidos pelo negcio bem-sucedido, ele deve procurar outro grupo de clientes com as mesmas necessidades, que no estejam sendo atendidos, e avaliar a oportunidade de atend-los usando a mesma frmula de sucesso com um novo negcio (DEGEN, 2009, p. 33).
O que tambm precisa ser comentado que uma vez identificado uma oportunidade, necessrio verificar se h demanda suficiente para viabilizar o negcio. Pois no basta atender as necessidades de alguns clientes, preciso atrair para o novo negcio um nmero de clientes suficientes para dar viabilidade ao mesmo.
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Segundo Silva (2007, p. 18), existem uma srie de fatores que influenciam uma pessoa a tornar-se um empreendedor. Estes fatores podem ser ambientais, sociais, pessoais ou uma combinao deste. A Figura 1, apresenta uma seqncia de atos para a organizao de um empreendimento e que permite entender as aes de uma pessoa empreendedora em seus passos para a criao do seu negcio.
Figura 1 Passos para o desenvolvimento de um negcio. Fonte: (SILVA, 2007, p. 18).
2.3
Como Surgiu o Empreendedorismo Segundo Dolabela (1999), apesar de popularizado atravs da importao do
ingls, o empreendedorismo vem de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sc. 12 para designar aquele que incentivava brigas. No final do sc. 18, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa poca, o termo se referia a pessoas que compravam
matrias-primas e as vendiam a terceiros, depois de process-las, identificando, portanto, uma oportunidade de negcios e assumindo riscos. Uma nova concepo que surgiu para o empreendedor algum que inova e agente de mudanas. Conceito este, que, usado at os nossos dias. Na tentativa de entender as razes que levam uma pessoa a empreender, vrios estudiosos buscaram respostas nos traos pessoais e nas atitudes do empreendedor. Muitos recorram aos sistemas de valores para explicar o comportamento empreendedor. Foi encontrado na histria a razo para a existncia de grandes civilizaes. Segundo os historiadores, os heris nacionais seriam tomados como modelos pelas geraes seguintes, que imitariam os seus comportamentos e a partir da, se capacitariam a superar obstculos e a aumentar os limites do possvel. A concluso de que um povo estimulado por tais influncias desenvolve uma grande necessidade de realizao pessoal. Definiu ento os empreendedores como pessoas voltadas para a auto-realizao. Mas sua concepo do empreendedor diferente da atual, vendo-o mais como o gerente das grandes organizaes, algum que exerce controle sobre uma produo que no se destine somente ao seu consumo pessoal. Outros autores estudaram a necessidade de auto-realizao, mas no conseguiram estabelecer conexes entre esta e o sucesso dos empreendedores. Por outro lado, vrios pesquisadores consideram a teoria da auto-realizao inadequada, alegando que a necessidade de auto-realizao no pode ser tomada como definidora da motivao para empreender, pois definida por valores multveis, existentes em uma dada sociedade e em um dado momento. Para serem considerados como fonte de motivao para o
empreendedorismo, os valores sociais deveriam dar grande importncia a atividades relativas `a criao de novos negcios, a ponto de para atrair pessoas para esse campo. Conclui-se que difcil explicar a vontade de empreender pela busca da autorealizao, mas a contribuio desta teoria est no fato de ter mostrando que os
seres humanos tendem a repetir seus modelos, o que, em muitos casos, tem influncia na motivao para algum ser empreendedor. A concluso que se pode tirar da que, quanto mais o sistema de valores de uma sociedade distinguir positivamente a atividade empreendedora, maior ser o nmero de pessoas que tendero a optar por empreender. Durante vinte anos, at a dcada de 1980, os comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo, com grande quantidade de pesquisas e publicaes que procuravam definir as caractersticas dos empreendedores. Mas os resultados obtidos so diferenciados e muitas vezes contraditrios. At hoje, no foi possvel estabelecer cientificamente um perfil psicolgico do empreendedor, devido s inmeras variveis que concorrem na sua formao. Assim, o perfil do empreendedor certamente ser diferente em funo do tempo que est no mercado (empreendedores que comearam h dois anos tm perfil diferente dos que atuam h vinte anos). Tambm influem a experincia de trabalho, a regio de origem, o nvel de educao, a religio, a cultura familiar. Portanto, pesquisas nesta rea devem considerar todos esses elementos na amostragem, o que no foi feito pelos comportamentalistas. Tudo indica que o empreendedorismo um fenmeno regional, na medida em que a cultura, as necessidades e os hbitos de uma regio determinam comportamentos. Vrias pesquisas tm demonstrado que os empreendedores refletem as caracterstica de perodo e lugar em que vivem. Mesmo na era da globalizao, em que os empreendedores exercem influncia alm dos limites de sua regio, o referencial bsico de seu relacionamento permanece no mbito regional. O objetivo de ensinar empreendedorismo o de permitir o desenvolvimento de uma sociedade empreendedora atravs do trabalho de indivduos inovadores, independentes, que aceitam riscos e tomam a si a tarefa de transformar a sua realidade. preciso libertar o sujeito que tem a capacidade de sonhar e de transformar estes sonhos em realidade, ou seja, preciso liberar o empreendedor que existe em cada um.
2.4
O Perfil do Empreendedor A pessoa empreendedora pensa no somente em ganhar dinheiro, ser
independente ou realizar um sonho. Tem a vontade de vencer as dificuldades para desenvolver o negcio, concretizando os objetivos traados ao longo do tempo. Segundo Degen (2009, p. 14), o empreendedor, mesmo o que foi bem sucedido em sua atividade, continua trabalhando mais de doze horas por dia e no raramente sete dias na semana, pois ele sabe o valor do tempo e procura utiliz-lo ao mximo e continua trabalhando arduamente para alcanar a sua realizao.
2.4.1 A viso do Chiavenato Segundo Chiavenato (2007, p. 12), h dois estilos empreendedores que constituem os dois extremos de abordagem gerencial. Em uma ponta est o arteso, que d asas imaginao e conhece o produto. Na outra ponta est o administrador experiente e com boa instruo, que utiliza procedimentos gerenciais sistemticos, aproximando-se de uma abordagem cientfica na gesto do negcio. O ideal caminhar e desenvolver-se sempre na direo da extremidade do administrador experiente. Empreendedor arteso o que est posicionado em uma extremidade do espectro, uma pessoa que inicia um negcio basicamente com suas habilidades tcnicas e um pequeno conhecimento da gesto de negcios. Sua formao educacional limita-se ao treinamento tcnico e, tem experincia tcnica no trabalho, mas no dispe de capacidade para se comunicar bem, avaliar o mercado, tomar decises e gerir o negcio. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por: ter uma orientao de tempo de curto prazo, com pouco planejamento para futuro crescimento ou mudana; ser paternalista, ou seja, dirigir o negcio da forma como dirigiria sua prpria famlia; relutar em delegar autoridade, centralizador; usar uma ou duas fontes de capital para abrir sua empresa;
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definir a estratgia de marketing em termos de preo tradicional, da qualidade e da reputao da empresa; esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais.
Ainda segundo Chiavenato (2007, p. 12), o empreendedor arteso em geral, o mecnico que comea uma oficina independente, o profissional que trabalha em um salo de beleza e que abre um novo em outro local para aproveitar sua experincia profissional e ampliar horizontes. E se no puder se desenvolver profissional e culturalmente, ser sempre um fornecedor de mo-de-obra ou de trabalho especializado. Empreendedor oportunista est posicionado no outro extremo do espectro, aquele que tem educao tcnica suplementada por estudo de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender. Caracteriza-se por: evitar o paternalismo na conduo da equipe; delegar autoridade s pessoas necessrias para o crescimento; empregar estratgias de marketing e esforos de vendas mais variados; obter capitalizao original de mais de duas fontes de dinheiro; planejar o crescimento futuro do negcio; utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado.
2.4.2 A viso de Degen O empreendedor tem uma vontade imensa de vencer todas as dificuldades para desenvolver seu negcio e em muitos casos at com o sacrifcio da vida pessoal. Segundo McClelland (1962, apud Degen, 2009, p. 14), as pessoas so classificadas em dois grupos, o primeiro grupo formado por uma minoria que quando desafiado por um objetivo pessoal est disposto a grandes sacrifcios pessoais para realiz-lo e o segundo grupo, que no est disposto a sacrificar o seu lazer e a sua vida familiar para realizar alguma coisa maior. Deste modo, segundo Degen (2009, p. 14), A esmagadora maioria dos empreendedores de sucesso se
encaixa na pequena maioria definida por McClelland, que tem grande necessidade de realizar. O que permite concluir que no h sucesso fcil e sem sacrifcios. Degen (2009, p. 15) apresenta as principais caractersticas de um empreendedor bem sucedido: Algum que no se conforma com os produtos e servios disponveis no mercado e procura melhor-los. Algum que, por meio de novos produtos e servios, procura superar os existentes no mercado. Algum que no se intimida com as empresas estabelecidas e as desafia com o seu novo jeito de fazer as coisas. Duas caractersticas importantes so necessrias ao futuro empreendedor, segundo Degen (2009, p. 15), a primeira de no se conformar com o mundo e tentar adaptar o mundo ao seu jeito de ser e pensar e o segundo ter grande necessidade de realizar e a disposio de assumir riscos e fazer sacrifcios pessoais para obter sucesso.
2.4.3 A viso de Dolabela Dolabela (1999, p.28), escreve que o empreendedor pode ser considerado o motor da economia, um agente de mudanas. E citando Filon (1991), escreve, Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Segundo Dolabela (1999, p.28), atravs de pesquisas em vrias partes do mundo, define um empreendedor como: um ser social, produto do meio que vive (poca e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor visto como algo positivo, ento ter motivao para criar o seu prprio negcio. um fenmeno regional, ou seja, existem cidades, regies, paises (mais ou menos) empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem
para o sucesso) pode variar de um lugar para o outro. Pode-se dar como exemplo de empreendedor, segundo Dolabela (1999, p.29): Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela. Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuiir, seja na forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos valores. Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento de valores adicionais. Mas, no pode ser considerado um empreendedor, segundo Dolabela (2009, p.29), uma pessoa que, por exemplo, adquire uma empresa e no faz nenhuma inovao e somente faa a sua administrao.
2.4.4 A viso de Silva. Segundo Silva (2007, p. 8), um empreendedor deve ter pelo menos os seguintes aspectos: Iniciativa para criar ou inovar e paixo pelo que faz. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de falhar. Persistncia, tenacidade e ambio.
A Figura 2, apresentada por Silva (2007), representa o empreendedor com as suas principais caractersticas.
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Figura 2 Caractersticas do Empreendedor. Fonte: SILVA (2007, p. 8). O empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes e executivos tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes. Desta forma, quando uma organizao cresce, os empreendedores geralmente tem dificuldade em tomar decises do dia-a-dia dos negcios, pois preocupam-se mais com aspectos estratgicos, com os quais se sentem mais vontade (SILVA, 2007, p. 9).
Logo, pode-se observar que criatividade e inovao, assim como habilidade de gesto so importantes para ser um empreendedor, segundo Silva (2007).
2.4.5 A viso de Dornelas Segundo Dornelas (2007, p. 11), no existe um nico tipo de empreendedor ou um modelo padro a ser identificado. Vrias pesquisas foram desenvolvidas com o objetivo de encontrar um esteretipo universal, mas difcil rotular e este fato demonstra que se tornar empreendedor um acontecimento que pode acontecer com qualquer pessoa. Segundo Dornelas (2007, p. 11 16), so definidos oito tipos de empreendedores:
O Empreendedor Nato (Mitolgico), que geralmente os mais conhecidos e aclamados. Normalmente so pessoas que comearam de baixo e criaram grandes empresas, ainda jovens iniciaram a sua jornada de trabalho e adquirem habilidade de negociao e venda e conseguem vencer. So visionrios, otimistas, esto a frente de seu tempo e comprometem-se 100% para realizar os seus sonhos. O Empreendedor que Aprende (Inesperado), um tipo comum de empreendedor. uma pessoa que encontrou uma oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar de vida para se dedicar ao seu prprio negcio. Normalmente, antes de se tornar empreendedor acreditava que no gostava de assumir riscos e geralmente demora algum tempo para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que seja por demisso ou em vias de ser demitido. Tem que aprender a lidar com as novas situaes e se envolver com todas as atividades de um negcio. O Empreendedor Serial (Cria Novos Negcios), o apaixonado no apenas pelas empresas que desenvolve, mas principalmente pelo ato de empreender. No se contenta em criar uma empresa e ficar administrando-a at torn-la uma grande corporao. dinmica e prefere os desafios de assumir a criao de novos empreendimentos para se manter motivado. Sua habilidade maior acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto no as implementar. Tem habilidade em montar equipes, motivar as pessoas e captar recursos para iniciar novos empreendimentos. O Empreendedor com Corporativo, gerencial so e geralmente conhecimento executivos de muito
competentes,
capacidade
ferramentas
administrativas. Trabalham focados nos resultados, assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia prpria das grandes corporaes. So hbeis comunicadores e vendedores de suas idias, desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao, tambm so ambiciosos e sabem se autopromover. Convencem pessoas a participarem de seu time e sabem reconhecer o empenho da equipe. O Empreendedor Social, tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas, normalmente envolve-se em causas humanitrias com grande compromisso e tem o desejo de criar oportunidades para os menos
favorecidos ou que necessitam de ter acesso a elas. So um fenmeno mundial e tem um papel social importante para suprir as lacunas deixadas pelo poder pblico, principalmente nos paises em desenvolvimento e sub-desenvolvidos. O Empreendedor por Necessidade, o que por falta de alternativa cria o seu prprio negcio. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Est envolvido em negcios informais, prestando servios simples e com resultados de pouco retorno financeiro. So vitimas do modelo capitalista atual, pois no possuem acesso a recursos tcnicos ou financeiros, educao e as mnimas condies para empreender de forma planejada e contribuir para o desenvolvimento econmico da nao. Suas iniciativas empreendedoras so simples, pouco inovadora e geralmente no contribuem com o pagamento de taxas e impostos. O Empreendedor Herdeiro (Sucesso familiar), o que recebe desde cedo a misso de manter o legado familiar. Seu desafio multiplicar o patrimnio recebido e isto tem se tornado cada vez mais difcil. Normalmente comeam cedo na empresa familiar e acabam assumindo cargos de direo ainda jovens. Usam a experincia e o conhecimento da famlia com os negcios para administrar o empreendimento. Mas existem diferenas entre eles, pois alguns so conservadores e no mexem na estrutura ou na forma de funcionamento enquanto outros so ousados e tendem a mudar o foco administrativo ou empresarial do negcio familiar. O Empreendedor Normal (Planejado), aquela pessoa que faz o que se espera dela em determinada situao, busca minimizar os riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas. o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que teria como referncia a ser seguida, mas que na prtica ainda no representa uma quantidade considervel de empreendedores.
2.5
Situao do Empreendedorismo no Brasil Usando dados da Pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
disponibilizados por Mariano & Mayer (2009, p. 72), cujo objetivo principal estimar a quantidade de indivduos envolvidos em atividades empreendedoras em um determinado momento. A pesquisa avalia de uma forma abrangente o papel do
empreendedorismo como estimulador do crescimento econmico de uma regio. utilizada uma unidade de medida denominada Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA), que a porcentagem da populao que est ativamente envolvida na criao de novos empreendimentos ou que esto frente de algum empreendimento com at 42 meses de existncia.
A pesquisa fornece informaes confiveis sobre a atividade empreendedora no Brasil e nos demais 41 pases pesquisados anualmente. Os 42 pases participantes do ciclo 2006 da Pesquisa GEM renem pouco mais de 2/3 da populao mundial, ou 4,6 bilhes de pessoas. O universo da pesquisa formado pelos adultos, pessoas entre 18 e 64 anos, totalizando 2,7 bilhes de pessoas. [...] Os dados que subsidiam as pesquisas foram coletados a partir de amostras da populao adulta, especialistas em empreendedorismo e, ainda, em estudos e outros dados disponveis nos pases pesquisados (MARIANO & MAYER, 2009, p 72).
Figura 3 Taxa de Empreendedorismo nos paises pesquisados. Fonte: GEM (2006 apud Mariano & Mayer, 2009, p.73)
Ainda segundo Mariano & Mayer (2009, p. 75), TEA no Brasil, no ano de 2006, foi calculada em 11,7% (Figura 3), o que mantm a taxa praticamente igual em
relao ao ano anterior, que foi de 11,3%. Valores que se mantm inalterados desde 2001. Assim, de cada 100 brasileiros adultos, aproximadamente 11 esto desenvolvendo alguma atividade empreendedora. A estabilidade observada na TEA pode sugerir que a dinmica brasileira de criao de novos negcios tem caractersticas estruturais e que poder estar sendo influenciada pela macro e micro economia do pas, assim como pela sua poltica e cultura.
O estudo confirmou algumas suposies e desafiou crenas preestabelecidas sobre a relao dos brasileiros com os negcios. Confirmou-se, por exemplo, o fato de termos um povo altamente empreendedor, quer pela identificao de oportunidades quer pela necessidade de sobreviver, mas que enfrenta variadas barreiras polticas e econmicas para abrir seus negcios. Assim, o GEM permite confrontar o senso comum de que haveria, na cultura brasileira, uma forte desvalorizao do empreendedorismo e dos empreendedores. De modo distinto, os brasileiros valorizam os negcios e aqueles que os lideram. E, no menos importante, as rodadas anuais da pesquisa mostram que fatores pontuais da conjuntura socioeconmica afetam, com maior ou menor intensidade, a dinmica empreendedora de diversas formas (MARIANO & MAYER, 2009, p 76).
Em outra pesquisa desenvolvida pelo SEBRAE-SP, denominada 10 Anos do Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas, divulgada, em outubro de 2007, 27% das empresas fecham aps um ano de funcionamento. Embora seja um ndice ainda considerado alto pela instituio, houve uma queda em relao ao levantamento anterior, divulgado em 2006, que era de 29% de mortalidade.
Esta tendncia se reproduz nas MPE com dois, trs, quatro e cinco anos de atividade. O ndice de mortalidade no segundo ano de atividade caiu de 46% para 38%; no terceiro ano de 56% para 46%; no quarto ano, de 63% para 50% e no 5 ano, de 71% para 62%. Em nmeros absolutos, a reduo significa que, enquanto em 1998 cerca de 100 mil empresas fechavam as portas, em 2007 esse nmero caiu para cerca de 80 mil empresas (SEBRAE-SP, 2008).
Ainda segundo o estudo do Sebrae-SP, pode-se verificar que os responsveis pelos estabelecimentos que sobrevivem no mercado tm por hbito planejar e monitorar cada nova etapa de sua atividade (81% ante 74% nas empresas
encerradas), procuram se antecipar aos fatos (74% para 68%), persistem em seus objetivos (95% e 92%) e sempre estabelecem metas e objetivos para o negcio (76% ante 73%).
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3 O PLANO DE NEGCIOS
Segundo Dornelas (2009, p. 2), uma importante ao pode ser desenvolvida pelo empreendedor e que pode ajudar no seu empreendimento, que planejar. Mas notrio a falta de cultura de planejamento do brasileiro e que por outro lado admirado pela sua criatividade e persistncia. Assim, os fatos devem ser encarados de forma objetiva e no basta sonhar, e sim transformar o sonho em aes concretas e mensurveis e para isto, a soluo o planejamento. Quando se considera o conceito de planejamento, trs fatores crticos devem ser destacados segundo Dornelas (2009, p. 2): Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, cliente etc; Toda entidade provedora de financiamento, fundo e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes so micro e pequenos empresrios e no tem conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento etc. Quando entendem o conceito geralmente no conseguem coloclo objetivamente em um palno de negcios. Escrever um plano de negcios uma tarefa complicada e que demanda tempo para a sua execuo. O objetivo de escrever um plano de negcios a oportunidade de fazer um planejamento e decidir sobre o futuro do negcio tendo como base o seu passado, a situao atual em relao ao mercado, aos clientes e a concorrncia do setor.
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite Prof. Walteno Martins Parreira Jr Pgina 22
Apostila de Empreendedorismo identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de cometlos no mercado (ROSA, 2007, p.8).
Aps a deciso de tornar-se empreendedor, necessrio seguir uma seqncia para a efetivao do processo e transformar o desejo em um empreendimento real. Silva (2007, p. 19), apresenta a Figura 4, que mostra os quatro passos necessrios para a efetivao do desejo de transformar a idia em realidade. O plano de negcio serve para orientar a pessoa organizao das informaes detalhadas sobre o ramo de atividade, os produtos e servios que poder ser oferecido, quais so os seus clientes, assim como os concorrentes, onde encontrar os fornecedores e, finalmente, identificar os pontos fortes e fracos do negcio. Assim, o plano vai contribuir para a definio da viabilidade da idia ou do negcio e a possibilidade de implementar o negcio.
Figura 4 Fases do processo de empreender. Fonte: SILVA (2007, p. 19)
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Desenvolvendo um plano de negcios possvel identificar os possveis riscos existentes e propor aes que possam minimiz-los ou evit-los, tambm identificar pontos fortes e fracos em relao ao mercado e ao ambiente. Conhecer o mercado e definir estratgias de marketing, analisar o desempenho financeiro e o fluxo de caixa, avaliar novos investimentos e o retorno sobre o capital investido, assim como novas oportunidades para o empreendimento. No existe uma estrutura padro, de forma rgida e especfica para desenvolver um plano de negcios, mas qualquer que seja a proposta de um plano de negcios, ela deve ter uma estrutura mnima que permita o entendimento completo do negcio. Existem vrias propostas para o desenvolvimento de um plano de negcios a disposio dos interessados e em algumas situaes necessrio utilizar uma especificamente, em funo dos objetivos a serem alcanados, tais com empresas de venture capital, bancos, agencias de fomento que podem ter um modelo especfico a ser utilizado. Como pode ser notado, o plano de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizada e utilizada periodicamente pelo empreendedor. Segundo Dolabela (1999, p.269-270), um plano de negcios deve ser composto dos seguintes tpicos: SUMRIO EXECUTIVO ENUNCIADO DO PROJETO COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA O MERCADO POTENCIAL A OPORTUNIDADE ELEMENTOS DE DIFERENCIAO PREVISO DE VENDAS RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO A EMPRESA A MISSO OS OBJETIVOS DA EMPRESA Situao planejada desejada O foco ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL Descrio legal Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff Descrio da unidade fabril Sntese das responsabilidades da equipe dirigente PLANO DE OPERAES Administrao
Comercial Controle de qualidade Terceirizao Sistemas de gesto As parcerias O PLANO DE MARKETING ANLISE DE MERCADO O setor Oportunidades e ameaas A clientela Segmentao A concorrncia Fornecedores ESTRATGIA DE MARKETING O produto A tecnologia e o ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de Pesquisa & Desenvolvimento Preo Distribuio Promoo e publicidade Servios ao cliente (venda e ps-venda) Relacionamento com os clientes O PLANO FINANCEIRO INVESTIMENTO INICIAL DEMONSTRAO DOS RESULTADOS Custos totais Mo-de-obra direta Mo-de-obra indireta Custos variveis Custos fixos Depreciao, manuteno & conservao e seguros Receitas Impostos & contribuies Projeo de fluxo de caixa Balano patrimonial Ponto de equilbrio Anlise de investimento ANEXOS Anexo I: Dados demogrficos Anexo II: Pesquisa junto aos clientes Anexo III: Pesquisa junto aos revendedores Anexo IV: Pesquisa dos concorrentes Anexo V: Pesquisa dos fornecedores
O plano de negcio tambm serve como um carto de apresentao da empresa e um resumo do negcio de uma forma concisa e transparente englobando
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todas as principais caractersticas e situaes.
3.1
Sumrio Executivo a parte mais importante de um plano de negcios e deve ser desenvolvido
aps a estruturao do plano. Faz a apresentao do plano de negcios para os possveis interessados.
Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, etc.) (DORNELAS, 2009, p.5).
Segundo o Manual do Empreendedor do Instituto Politcnico de Leiria (IPL), o sumrio executivo dever focar os seguintes aspectos: Breve descrio da empresa referir o nome, o que vende e a quem. Como surgiu a idia de criar a empresa contextualizar o surgimento da idia, se de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alteraes legislativas, etc. Apresentao do conceito de negcio referir que produtos ou servios sero vendidos, que clientes e mercados e com que vantagem competitiva. Definio da proposta de valor qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao cliente. Se o sumrio executivo no conseguir fazer uma apresentao convincente, dificilmente o leitor continuar a leitura e uma oportunidade pode ser perdida, logo, uma pea importante para a consecuo do planejamento. Deve apresentar um resumo consistente de todo o plano de negcios.
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3.2
A Empresa Neste tpico, deve ser apresentada a empresa, o seu histrico, a trajetria de
crescimento, o faturamento dos ltimos anos, sua situao societria, sua razo social, gerao de impostos, a sua estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, produtos e/ou servios desenvolvidos, qualificao da equipe, servios terceirizados, etc. Descrever quais os produtos e servios que so oferecidos, como so produzidos os produtos ou desenvolvidos os servios, qual o ciclo de vida, se h fatores tecnolgicos envolvidos nesta produo ou prestao de servios, se h investimento em pesquisa e desenvolvimento, se a empresa possui marca e/ou patentes de algum produto. Deve ser apresentado o mercado em que a empresa est inserida e como ele segmentado, qualificar a concorrncia, analisando a situao da empresa dentro deste mercado e qual a participao de cada empresa. Fazer uma analise do pblico-alvo, apresentando um perfil e o potencial e os riscos do negcio. Segundo Silva (2007, p.33), necessrio identificar e caracterizar os concorrentes atuais e potenciais e tambm os consumidores atuais e potenciais e fazer uma anlise da industria como um todo. Deve-se observar se o produto ou servio tem condies de sucesso neste mercado, observando as necessidades e como se diferencia da concorrncia. A Figura 5, apresenta uma anlise da procura e uma anlise da oferta a partir destes pressupostos.
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Figura 5 Anlise da procura e da oferta. Fonte: SILVA (2007, p.34)
3.3
O Plano de Marketing Neste tpico apresentado o planejamento das vendas dos produtos ou
servios e a forma de conquistar seus clientes, de manter o interesse e at de aumentar a demanda pelas ofertas da empresa. Devem ser apresentados os mtodos de comercializao, quais os diferenciais oferecidos pelo produto ou servio para o cliente, qual a poltica de preos, os canais de distribuio e as estratgias de comunicao e publicidade. O plano de negcios deve atentar para os 4Ps do marketing, que so: preo, produto, ponto de venda e promoo. Apresentar a forma de determinao do preo de venda, como estes preos competem com a concorrncia e se este preo maior ou menor que os concorrentes. Apresenta os produtos ou servios e as suas
vantagens competitivas no mercado, o seu posicionamento em relao aos concorrentes e a estratgia de marketing do valor agregado, que permite diferencilo no mercado. Descrever a fabricao dos produtos ou a prestao de servios, conforme apresenta a Figura 6, e explicar cada fase do processo.
Figura 6 processo de produo ou prestao de servio. Fonte: SILVA (2007, p.39)
3.4
O Plano Financeiro Este tpico deve apresentar uma projeo do negcio para o futuro, mostrar
em nmeros o planejamento financeiro da empresa. Atravs de um estudo de viabilidade, mostrar que financeiramente vivel e quanto necessrio de investimento para atender as suas necessidades financeiras para atingir os seus objetivos. Apresentar uma analise de custo-benefcio das alternativas para a execuo do negcio. Deve conter o demonstrativo de fluxo de caixa com um horizonte de pelo menos trs anos, o seu balano patrimonial (se houver), a analise do ponto de equilbrio e em quanto tempo ele ser alcanado, necessidades de investimento e demonstrativos de resultados (se houver). Outro fator que deve ser apresentado a analise dos indicadores financeiros do negcio, como por exemplo, o faturamento
previsto para os prximos exerccios, a margem de lucro prevista e o prazo de retorno sobre o investimento inicial entre outros.
3.5
Anexos Neste tpico deve conter as informaes relevantes para o entendimento do
plano de negcio e que foram citadas ao longo do documento ou foram usadas para fazer clculos ou previses para o documento. Pode-se colocar no anexo tudo que ajude a compreender o plano, a empresa, seus produtos ou servios e apoiar uma deciso.
3.6
Concluso do plano de negcios Para que o plano de negcios seja um instrumento eficaz de gerenciamento
importante que as informaes existentes possam ser divulgadas internamente e que seja utilizado como uma ferramenta de gesto.
Independente do tamanho e tipo de plano de negcios, sua estrutura deve conter as sees anteriormente apresentadas no de forma isolada e sim com estreito relacionamento, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente definidas e com projees de resultados viveis de se obter, com base em uma anlise criteriosa de mercado e da situao atual da empresa (DORNELAS, 2009, p.8).
O plano de negcios uma ferramenta de gesto comprovadamente eficiente para um grande nmero de casos, mas no para outro tanto de casos, pelo fato de no ser adequadamente utilizado e assim no agrega valor ao empreendedora e no tem o seu valor reconhecido por estas pessoas. Segundo Rosa (2007, p. 10), o plano de negcio desenvolvido fala por empresrio. Quanto melhor a sua aparncia e quanto mais claras forem apresentadas s idias, melhores sero os resultados obtidos. Alm disso, deve-se procurar fazer plano bem-feito e organizado. Assim, pode-se tornar mais fcil sua utilizao e sua consulta.
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4 UM INSTRUMENTO DE ANLISE DA AO EMPREENDEDORA
Normalmente, a disciplina Empreendedorismo, apresenta alunos com expectativas diferentes para quando formar, pois alguns trabalham na rea de informtica, outros trabalham em outros ramos de atividades e alguns no trabalham. Alguns pensam em desenvolver atividades empresariais e outros pensam em encontrar um bom emprego, logo a disciplina de empreendedorismo pode mostrar a todos algumas informaes sobre como e quando empreender. Um formulrio de teste, foi desenvolvido por Dornelas (2007, p.115-117) como um teste de avaliao do perfil empreendedor do respondente e adaptado para a disciplina. Este teste faz uma auto-avaliao do perfil empreendedor considerando os fatores: ambiente, atitudes e know-how. Para cada uma das caractersticas apresentadas, o respondente atribui uma nota que varia de 1 a 5, onde a nota 1 corresponde ao conceito Insuficiente e a nota 5 corresponde ao conceito Excelente. As 30 caractersticas esto agrupadas em 5 reas no teste, que so: Comprometimento e determinao Obsesso pelas oportunidades Tolerncia ao risco, ambigidade e incertezas Motivao e superao Liderana
Com as respostas, faz-se o clculo para achar a pontuao de cada respondente. Para isto multiplica-se a resposta pela pontuao correspondente (nota) e faz-se a somatria para calcular a mdia de cada rea. Para a anlise das caractersticas de empreendedorismo dos respondentes, aplicando uma adaptao as tcnicas descritas, e no utilizando os valores apresentados pelo autor, e trabalhando com as mdias da turma e no com os totais individuais. Tem-se a seguinte tabela para a anlise:
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Apostila de Empreendedorismo Mdia Maior ou igual a 4 Maior ou igual a 3 Maior ou igual a 2 Menor que 2 Excelente Bom Regular Fraco ou Insuficiente Quadro 1 Tabela para anlise dos resultados Resultado
4.1
Comprometimento e determinao Segundo Dornelas (2007, p. 110), a pessoa comprometida busca superar as
adversidades e ultrapassando os obstculos com vontade de fazer acontecer. So dinmicos e cultivam um certo inconformismo com as atividades rotineiras. Fazem sacrifcio pessoal ou despendem esforo extraordinrio para completar uma tarefa. Ainda segundo Dornelas (2007, p.110), esto sempre dispostos a colaborar com os colegas da equipe ou se colocam no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho. Colocam o cliente em primeiro lugar e querem mant-los satisfeitos.
5 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comprometimento e Determinao Proatividade na tomada de decises Tenacidade, obstinao Disciplina, dedicao Persistncia em resolver problemas Disposio ao sacrifcio para atingir metas Imerso total nas atividades que desenvolve
Fraco 2
Bom
Caractersticas
Quadro 2 Respostas para a rea Comprometimento e determinao
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Insuficiente 1
Excelente
Regular
4.2
Obsesso pelas oportunidades Segundo Dornelas (2007, p. 111), a maioria das pessoas acreditam que as
boas idias so das pessoas que as observam primeiro, e que podem ser por sorte ou por acaso. Mas para os empreendedores, as boas idias so adquiridas a partir das observaes que todos vem, mas que somente os visionrios conseguem transform-las em oportunidades atravs de dados e informaes. Ainda segundo Dornelas (2007, p. 111), citando Schumpeter, o
empreendedor aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado atravs de uma oportunidade identificada. Continua escrevendo Dornelas, que pode-se afirmar que o empreendedor exmio identificador de oportunidades e uma pessoa curiosa e atenta, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Para esta segunda rea, so apresentadas no Quadro 4, as quantidades de respostas de cada caracterstica, para a rea Obsesso pelas oportunidades e que so as seguintes.
Insuficiente 1 Excelente
5 Obsesso pelas oportunidades 7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos clientes 8. dirigido pelo mercado (market driven) 9. Obsesso em criar valor e satisfazer os clientes
Quadro 4 - Respostas para a rea Obsesso pelas oportunidades
4.3
Tolerncia ao risco, ambigidade e incertezas Uma das caractersticas mais realadas de um empreendedor a capacidade
de assumir riscos. Segundo Dornelas (2007, p. 109), o verdadeiro empreendedor a pessoa que assume riscos calculados e consegue avaliar as chances reais de sucesso. Aceitar riscos tem relao direta com desafios e para a pessoa
Fraco 2
Bom
Caractersticas
Regular
empreendedora, quanto maior for o desafio, mais estimulante ser a sua jornada empreendedora. Continua Dornelas (2007, p. 109), que os empreendedores avaliam as opes e calculam os riscos da ao e agem deliberadamente para reduzir ou controlar os riscos da empreitada.
Em nosso estudo, verificou-se tambm que a grande maioria dos empreendedores, alm de assumir riscos calculados, gosta de arriscar. E, ainda, poucos empreendedores de sucesso arriscam sem pensar ou sem calcular os riscos, ratificando que arriscar por arriscar no passa de um mito ou ato de insensatez daqueles que acham que, para ser considerado empreendedor, deve-se apostar alto sem pensar nas conseqncias (DORNELAS, 2007, p. 36).
Segundo Dornelas (2007, p. 82), citando uma pesquisa desenvolvida pelo GEM (global Entrepreneurship Monitor) em 2006 e pelo Sebrae-SP, apresenta que na pesquisa do GEM, 64,1% dos empreendedores estabelecidos afirmam que o medo de fracassar no impediria que comeassem um novo negcio e que na pesquisa desenvolvida pelo Sebrae-SP, 70% dos empreendedores em atividade assumem riscos moderados.
5 Tolerncia ao risco, ambigidade e incertezas 10. Toma riscos calculados (analisa tudo antes de agir) 11. Procura minimizar os riscos 12.Tolerncia s incertezas e falta de estrutura 13. Tolerncia ao estresse e conflitos 14. Hbil em resolver problemas e integrar solues 15. No-convencional, cabea aberta, pensador 16. No se conforma com o status quo 17. Hbil em se adaptar a novas situaes 18. No tem medo de falhar 19. Hbil em definir conceitos e detalhar idias
Quadro 6 - Respostas para a rea Tolerncia ao risco, ambigidade e incertezas
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Fraco 2
Bom
Caractersticas
Regular
4.4
Motivao e superao A motivao est ligada dinmica do comportamento das pessoas. Motivar
estimular as pessoas a fazer algo ou de se comportar de determinado jeito.

A motivao est intimamente relacionada com as necessidades pessoais. Assim, as necessidades direcionam o comportamento daqueles que procuram satisfazer carncias pessoais. Tudo o que leva a alguma satisfao dessas necessidades motiva o comportamento, isto , provoca as atitudes das pessoas. As necessidades humanas bsicas podem ser representadas em uma hierarquia que lembra uma pirmide (CHIAVENATO, 2007, p. 172).
5 Motivao e superao 20. Orientao para metas e resultados 21. Dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados 22. No se preocupa com o status e poder 23. Autoconfiana 24. Cliente de suas fraquezas e foras 25. Tem senso de humor e procura estar animado
Fraco 2
Bom
Caractersticas
Quadro 8 - Respostas para a rea Motivao e superao
4.5
Liderana Liderana uma palavra chave na vida do empreendedor, normalmente um
empreendedor apresenta um senso de liderana bem desenvolvido. Normalmente so respeitados, admirados e seguidos por seus subordinados que sabem que so estimulados e valorizados, formando uma equipe.
Os empreendedores de sucesso consideram-se bons lideres e formadores de equipe. Selecionam pessoas-chave para o trabalho e conseguem motiv-las para atingirem objetivos. Esses empreendedores consideram o trabalho em equipe essencial para o sucesso e por isso buscam priorizar a formao de suas equipes (DORNELAS, 2007, p. 59). Prof. Walteno Martins Parreira Jr Pgina 35
Insuficiente 1
Excelente
Regular
Adair (200, p. 50), escreve que a pessoa tem desejar ser um lder, e escreve que tudo comea com a disponibilidade para assumir a liderana. Se voc detesta a idia de assumir a responsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foi feita para voc. Continue sendo um contribuinte individual.
5 Liderana 26. Tem iniciativa 27. Poder de autocontrole 28. Transmite integridade e confiabilidade 29. paciente e sabe ouvir 30. Sabe construir times e trabalhar em equipe Quadro 10 - Respostas para a rea Liderana
4.6
Resultado geral Segundo Dornelas (2007, p.117), a avaliao do desempenho do respondente
deve ser analisado atravs do total de pontos adquiridos aps o clculo utilizando os pesos apropriados, descritos no incio do capitulo. Para analisar o desempenho, usando o Quadro 12, adaptado da obra do autor.
Pontuao Desempenho
De 120 a 150 Provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas pontos comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar dentro da organizao. De 90 a 119 pontos De 60 a 89 pontos Possui muitas caractersticas empreendedoras e, as vezes, se comporta como um, porm pode melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos fortes. Ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e no como um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras, deve procurar analisar os principais pontos fracos e definir estratgias pessoais para elimin-los.
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Fraco 2
Bom
Caractersticas
Regular
Apostila de Empreendedorismo Menos de 59 pontos No um empreendedor, e se continuar a agir como age, dificilmente ser um empreendedor. Isso no significa que no tenha qualidades, apenas prefere seguir a ser seguido. Se o anseio ser reconhecido como empreendedor, deve reavaliar a carreira e os objetivos pessoais, bem como as aes desenvolvidas para concretizar os objetivos traados.
Quadro 12 Tabela de desempenho. Fonte: Adaptado de DORNELAS (2007, p. 117).
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5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADAIR, John. Como tornar-se um lder. So Paulo: Nobel, 2000. 56 p. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. 2.ed. rev. e atualizada. - So Paulo: Saraiva, 2007, 281 p. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009, 440p. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. 14 edio. So Paulo: Cultura Editores Associados, 2001. 312p. ______. Empreendedorismo: A reinveno atravs do sonho Disponvel em < http://fernandodolabela.wordpress.com/> Acesso em 4 Out. 2009. DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica: Mitos e verdades do empreendedor. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, 148 p. ______. Plano de negcios: O segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? Disponvel em: <http://www.venturecapital.gov.br/VCN/pdf/plano_de_negocios.pdf>, acesso em 20 Set. 2009. 11p. FERREIRA, Mario Luis Tavares. Empreendedorismo e globalizao: Projeto rede de negcios. Disponvel em <http://empreendedorglobal.wordpress.com/projeto-empreendedorglobal/empreendedorismo/> acesso em 17 Out. 2009 MARIANO, Sandra R. H. & MAYER, Vernica Feder. Aula 3 - Empreendedorismo: conceitos e princpios. In: _____. Criatividade e Atitude Empreendedora. Disponvel em < http://www.scribd.com/doc/13389657/Cap03-Empreendedorismo-conceitos-e-principios > Acesso em 4 Out. 2009. NAVARRO, Leila. Garanta o seu sucesso. Carreira & Sucesso Newsletter 269 edio. Disponvel em <http://www.catho.com.br> Acesso em 10 Abr. 2008. RICCA, Jos Luiz. Sebrae: O jovem empreendedor. In: Estudos avanados, So Paulo, v. 18 n. 51, p. 69-75, mai./ ago. 2004. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. SEBRAE-SP. Pequenas empresas paulistas sobrevivem mais. 2008. Disponvel em <http://www.busca.sebrae.com.br/search?output=xml_no_dtd&client=web_um&oe=UTF8&ie=UTF8&proxystylesheet=sebrae2&site=web_all&getfields=*&filter=0&entsp=a&q=monitoramento+ da+sobrevivencia+e+mortalidade> Acesso em 4 Out. 2009. SILVA, Patrcia. Manual do empreendedor. Leiria: Instituto Politcnico de Leiria, 2007. Disponvel em <http://blog.ued.ipleiria.pt/otic/wp-content/uploads/2007/12/manualProf. Walteno Martins Parreira Jr Pgina 38
Apostila de Empreendedorismo empreendedor.pdf >, acesso em 20 Set. 2009.
Pgina 39

Apostila Empreendedorismo

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS FUNDAO EDUCACIONAL DE ITUIUTABA CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Prof. Walteno Martins Parreira Jnior

UM INSTRUMENTO DE ANLISE DA AO EMPREENDEDORA.........................................31 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................................38

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Garanta Seu Sucesso

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Empreendedorismo Segundo Chiavenato (2007, p. 5), citando Reynolds (1997) e Schumpeter

Como apresentado no incio deste capitulo, h vrias definies para o termo

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Figura 1 Passos para o desenvolvimento de um negcio. Fonte: (SILVA, 2007, p. 18).

O Perfil do Empreendedor A pessoa empreendedora pensa no somente em ganhar dinheiro, ser

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

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Figura 4 Fases do processo de empreender. Fonte: SILVA (2007, p. 19)

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

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todas as principais caractersticas e situaes.

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Figura 5 Anlise da procura e da oferta. Fonte: SILVA (2007, p.34)

Figura 6 processo de produo ou prestao de servio. Fonte: SILVA (2007, p.39)

Anexos Neste tpico deve conter as informaes relevantes para o entendimento do

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4 UM INSTRUMENTO DE ANLISE DA AO EMPREENDEDORA

Prof. Walteno Martins Parreira Jr

Quadro 2 Respostas para a rea Comprometimento e determinao

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Quadro 4 - Respostas para a rea Obsesso pelas oportunidades

Quadro 6 - Respostas para a rea Tolerncia ao risco, ambigidade e incertezas

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estimular as pessoas a fazer algo ou de se comportar de determinado jeito.

Quadro 8 - Respostas para a rea Motivao e superao

Liderana Liderana uma palavra chave na vida do empreendedor, normalmente um

Resultado geral Segundo Dornelas (2007, p.117), a avaliao do desempenho do respondente

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Quadro 12 Tabela de desempenho. Fonte: Adaptado de DORNELAS (2007, p. 117).

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Apostila de Empreendedorismo empreendedor.pdf >, acesso em 20 Set. 2009.

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