Manual Sco

M A N U A L
Gerenciamento de Desastres
Sistema de Comando em Operaes
O48l Oliveira, Marcos de. Livro Texto do Projeto Gerenciamento de Desastres - Sistema de Comando de Operaes / Marcos de Oliveira. Florianpolis: Ministrio da Integrao Nacional, Secretaria Nacional de Defesa Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Universitrio de Estudos e Pesquisas sobre Desastres, 2009. 74 p.; 21 cm Inclui Bibliografia 1. Brasil Defesa Civil. 2. Gerenciamento de Desastres. 3. Sistema de Comando de Operaes. I. Ttulo. CDU 355.58*
G overno Federal Luiz Incio Lula da Silva Presidente da Repblica M i ni s tri o da Integrao Nac ional Geddel Vieira Lima Ministro S ec ret ari a Nac i onal de D efe sa Civ il Ivone Maria Valente Secretria Nacional Uni vers i dade Federal de S anta Ca tarina Alvaro Toubes Prata Reitor Ce n t ro U n ivers i t ri o de E s t udo s e Pes quisa s sobre D esa stres Antonio Edsio Jungles Coordenador Geral Autor do contedo es p ec fico Marcos de Oliveira Co ordenao de co mun icao Paulo Karam Edi o grfica Limo Comunicao Revi s o gram a t i cal Luciana von Borries
NDICE
1 INTRODUO 2 O QUE DEFESA CIVIL? 2.1 Conceito e atuao da Defesa Civil 2.2 Administrao de desastres 2.3 Classificao dos desastres 2.4 Riscos em desastres 2.5 Fases da administrao dos desastres 2.6 Como reduzir os desastres? 3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES 3.1 Desastres, emergncias e situaes crticas 3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas 3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar situaes crticas 3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes 3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes 3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes 3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil 4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO 4.1 Princpios do Sistema de Comando em Operaes 4.1.1 Concepo sistmica 4.1.2 Concepo contingencial 4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes 4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes 4.2.1 Quanto padronizao de condutas 4.2.2 Quanto ao comando das operaes 4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes 4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos 4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes 4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS FUNES DO SCO 5.1 O papel do comando na estrutura organizacional do SCO 5.2 Estrutura organizacional bsica do SCO 7 8 8 8 10 11 13 14 16 16 17 18 19 20 20 22 23 23 23 23 24 24 24 24 26 29 32 33 34 34 35
5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes 5.3.1 Comando 5.3.2 Staff /assessoria de comando 5.3.2.1 Funo segurana 5.3.2.2 Funo ligaes 5.3.2.3 Funo informao ao pblico 5.3.2.4 Funo secretrio 5.3.3 Staff geral/principal de comando 5.3.3.1 Seo operaes 5.3.3.2 Seo planejamento 5.3.3.3 Seo logstica 5.3.3.4 Seo administrao/finanas 5.4 O organograma padronizado do SCO 6. INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO 6.1 A importncia de instalaes padronizadas 6.1.1 Posto de comando 6.1.2 Bases ou bases de apoio 6.1.3 Acampamento 6.1.4 Centro de informao ao pblico 6.1.5 Helibases e helipontos 6.2 A importncia de reas padronizadas 6.2.1 rea de espera 6.2.2 rea de concentrao de vtimas 6.3 O emprego de zonas de trabalho em situaes crticas 6.3.1 rea quente 6.3.2 rea morna 6.3.3 rea fria 7 O SCO NA PRTICA 7.1 O SCO como ferramenta gerencial 7.2 A etapa de resposta imediata 7.3 A etapa do plano de ao 7.4 A etapa da desmobilizao da operao 8 CONSIDERAES FINAIS 9 REFERNCIAS
36 36 37 38 38 38 39 39 39 42 44 45 46 47 47 47 48 49 50 52 52 53 54 56 56 56 57 58 58 59 61 69 70 72
1 INTRODUO
Este manual bsico de gerenciamento de desastres nasceu como resposta necessidade manifestada pelos participantes da reunio do Comit Consultivo do Conselho Nacional de Defesa Civil, ocorrida nos dias 08 e 09 de julho de 2009, em Braslia, DF. O trabalho representa o fruto de uma parceria celebrada pelo Ministrio da Integrao Nacional (MI), atravs da Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC) com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), atravs do Centro de Estudos e Pesquisas sobre Desastres (CEPED) e foi concebido e desenhado a partir das diretrizes da Poltica Nacional de Defesa Civil (2007); das referncias do Curso de Capacitao em Defesa Civil: Sistema de Comando em Operaes SCO (2004); e dos contedos do Curso de Introduo ao Sistema de Comando de Incidentes (do ingls, Incident Command System/ICS-100) desenvolvido pelo Instituto de Gerenciamento de Emergncia (Emergency Management Institute) da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/FEMA). A Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC) sabe que mais do que estar preparada para adaptar-se a novas formas de resposta aos desastres, deve estar pronta para conceber e atuar a partir de um modelo nico e torn-lo padronizado e conhecido por todos que atuam em emergncias e situaes crticas. A Nao necessita de um modelo consistente e padronizado de gerenciamento de desastres, que permita que as esferas de governo federal, estadual e municipal atuem de forma integrada e efetiva com o setor privado e com organizaes no-governamentais. Este livro-texto discute as estratgias necessrias implantao dessa ferramenta gerencial (modelo), de concepo sistmica e contingencial, que sirva para padronizar aes de resposta em desastres de qualquer natureza ou tamanho, de forma a oferecer ao leitor, um modelo de atuao que permita que seus usurios adotem uma estrutura organizacional integrada para enfrentar as demandas e complexidades dos desastres, sem prejuzo de suas competncias e limites jurisdicionais.
2 O QUE DEFESA CIVIL?

2.1 Conceito e atuao da Defesa Civil
No Brasil, a Defesa Civil est organizada sob a forma de sistema, o qual denominado de Sistema Nacional de Defesa Civil (SINDEC). A Secretaria Nacional de Defesa Civil (SEDEC), no mbito do Ministrio da Integrao Nacional, o rgo central deste sistema, responsvel por coordenar as aes de defesa civil, em todo o territrio nacional. A atuao da defesa civil tem como principal objetivo a reduo de desastres, o que compreende quatro aes distintas, a saber: aes de preveno, aes de preparao para emergncias, aes de resposta aos desastres e, finalmente, aes de reconstruo, as quais ocorrem de forma multissetorial e nos trs nveis de governo (federal, estadual e municipal), exigindo uma ampla participao comunitria. Assim, a Defesa Civil conceituada segundo a Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.9), como o conjunto de aes preventivas, de socorro, assistenciais e reconstrutivas, destinadas a evitar ou minimizar os desastres, preservar o moral da populao e restabelecer a normalidade social.
2.2 Administrao de desastres

Como evidenciado anteriormente, o principal foco da Defesa Civil concentrase na administrao dos desastres, ou seja, na reduo das consequncias decorrentes de eventos adversos, seja evitando que eles aconteam, seja diminuindo a sua intensidade ou mesmo aumentando a capacidade das comunidades para resistir a eles. Chiavenato (2006, p.2) nos ensina que, a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significava, originalmente, aquele que realiza algo sob o comando de outrem. Atualmente este conceito foi ampliado e a administrao passou a ser compreendida como a interpretao de objetivos pessoais ou organizacionais e sua transformao em aes por meio do planejamento, organizao, direo e controle de esforos com vistas ao alcance de metas, 8
de maneira eficiente e eficaz. Portanto, de um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo (liderana) e o controle como as funes bsicas do administrador/ comando do SCO. Mas, como estamos estudando a administrao de desastres, vale a pena recordar que o conceito de desastre frequentemente associado a catstrofes naturais de evoluo sbita e grande intensidade (secas, inundaes, furaces, vendavais, terremotos, erupes vulcnicas, incndios florestais), que acabam produzindo danos e prejuzos a pessoas, propriedades e ao meio ambiente. No entanto, a definio de desastre envolve muito mais do que a simples ocorrncia destes eventos. Em verdade, de acordo com a Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.8), os desastres so definidos como o resultado de eventos adversos, naturais ou provocados pelo homem, sobre um ecossistema vulnervel, causando danos humanos, materiais e ambientais, e consequentes prejuzos econmicos e sociais. IMPORTANTE! Dessa forma, percebe-se aqui uma questo fundamental para que o conceito de desastre seja perfeitamente entendido, ou seja, de acordo com a doutrina brasileira, o desastre o resultado de um fenmeno, seja ele natural, causado pelo homem ou decorrente da relao entre ambos, e no o fenmeno em si, que chamado de evento adverso (fenmeno causador do desastre). Logo, um determinado evento, como por exemplo uma chuva intensa, uma exploso qumica ou um perodo prolongado sem chuvas, chamado de evento adverso. Os efeitos destes eventos adversos podem ou no tornaremse um desastre, dependendo de suas consequncias, isto , da intensidade das perdas humanas, materiais ou ambientais havidas em funo do fenmeno e seus consequentes prejuzos econmicos e sociais. Quando tal situao se concretiza, denominamos o fenmeno de evento adverso e as suas consequncias de desastre (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005, p.27). importante observar tambm que no a intensidade do evento que 9
determina um desastre, mas sim as suas consequncias em termos de danos (humanos, materiais e ambientais) e prejuzos (econmicos e sociais). IMPORTANTE! A diferena entre dano e prejuzo em desastres a seguinte: enquanto os danos representam a intensidade das perdas humanas, materiais ou ambientais ocorridas, os prejuzos so a medida de perda relacionada com o valor econmico, social e patrimonial de um determinado bem, em funo da emergncia ou desastre. Assim, para que voc possa colaborar nas aes de Defesa Civil com vistas minimizao dos desastres, isto , a reduo da ocorrncia e da magnitude dos eventos causadores de desastres, bem como dos efeitos negativos destes eventos sobre uma determinada regio ou comunidade, preciso que voc conhea os principais tipos de desastres que existem e estime os danos e prejuzos que eles podem provocar.
2.3 Classificao dos desastres

Embora existam muitas instituies estudando os desastres pelo mundo afora, ainda no h um padro de classificao que seja aceito internacionalmente por todos os pases, pois existem divergncias entre os especialistas sobre os critrios e mtodos a serem utilizados e na forma como isto deve ser feito (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005, p.28). No Brasil, em conformidade com o Anexo A da Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.39), os desastres so classificados quanto evoluo, quanto intensidade e quanto origem. Quanto evoluo os desastres podem ser divididos em: Desastres sbitos ou de evoluo aguda, que se caracterizam pela rapidez com que evoluem e, normalmente, pela violncia dos fenmenos que os causam; Desastres de evoluo crnica, gradual (lenta), que se caracterizam por evolurem progressivamente ao longo do tempo, como por exemplo no caso das secas e estiagens; e Desastres por somao de efeitos parciais, que se caracterizam pela acumulao de eventos semelhantes, cujos danos, quando somados ao trmino de um determinado perodo, representam tambm um desastre muito importante, como por exemplo, no caso dos acidentes de trnsito. 10
Quanto intensidade os desastres podem ser divididos em: Desastres de nvel I, que se caracterizam por serem de pequeno porte, com danos facilmente suportveis e superveis pelas prprias comunidades afetadas; Desastres de nvel II, que se caracterizam por serem de mdio porte, com danos e prejuzos que podem ser superados com recursos da prpria comunidade, desde que haja uma mobilizao para tal; Desastres de nvel III, que se caracterizam por serem de grande porte e exigirem aes complementares e auxlio externo para a superao dos danos e prejuzos; e Desastres de nvel IV, que se caracterizam por serem de muito grande porte. Nesses casos, os danos e prejuzos no so superveis e suportveis pelas comunidades sem ajuda de fora da rea afetada, mesmo quando as comunidades so bem informadas, preparadas, participativas e facilmente mobilizveis. Finalmente, quanto origem os desastres podem ser divididos em: Desastres naturais, que se caracterizam por serem provocados por fenmenos e desequilbrios da prpria natureza e produzidos por fatores de origem externa que atuam independentemente da ao humana; Desastres humanos, que se caracterizam por serem provocados por aes ou omisses humanas; e Desastres mistos, que se caracterizam por ocorrerem quando as aes ou omisses humanas contribuem para intensificar, complicar e/ou agravar desastres naturais.
2.4 Riscos em desastres

De acordo com Adams (2009, p.111), O risco, segundo a definio mais encontrada na literatura sobre segurana, a probabilidade de um evento futuro adverso multiplicada por sua magnitude. Logo, os conceitos de ameaa, vulnerabilidade e capacidade representam o fundamento de uma estratgia eficaz de reduo de riscos de desastres e a base operativa de uma cultura de preveno (UM/ISDR, 2004). preciso reconhecer a natureza impermanente das ameaas e das vulnerabilidades. A influncia que exercem nos desequilbrios ecolgicos, como, por exemplo, no caso das mudanas climticas que acabam afetando a frequncia e a intensidade de fenmenos naturais de carter mais extremo. 11
Por outro lado, a degradao ambiental tambm influencia e exacerba os efeitos dos desastres provocados por ameaas naturais. Dessa forma, percebe-se que o ponto de partida para ampliar nossa percepo dos riscos passa pelas avaliaes que compreendam ameaas mltiplas e vulnerabilidades/capacidades que considerem as variaes do risco em desastres. Assim, quando falamos do risco de desastres, sob a tica da defesa civil, estamos nos referindo estimativa da probabilidade e magnitude de danos e prejuzos em um cenrio, resultantes da interao entre uma ameaa (perigo) ou evento, e as caractersticas de vulnerabilidade ou capacidade que este cenrio possui (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005). Logo, para melhor compreender o conceito do risco em desastres, faz-se necessrio considerar que o risco determinado, pelo que chamamos de ameaa ou perigo. A ameaa um fato ou situao que tem a possibilidade de causar danos e prejuzos caso venha a ocorrer. Pode ser uma chuva torrencial, um deslizamento de terra em uma encosta, um incndio estrutural ou qualquer outra situao de perigo. IMPORTANTE! Entretanto, por vezes, ocorre que um evento de grande intensidade produz danos e prejuzos importantes em um determinado lugar e no provoca tantos estragos em outro. Isto ocorre porque a intensidade dos danos e prejuzos vai depender do lugar onde os desastres ocorreram. Cada lugar, cada comunidade tem aspectos que fazem com que eles sofram mais ou menos destruio quando so afetados por desastres, alm de determinar a sua capacidade de recuperao (resilincia). Estas caractersticas so chamadas de vulnerabilidade e capacidade, dependendo se a influncia negativa, aumentando os danos; ou positivas, reduzindo os danos e facilitando a recuperao. Vulnerabilidade , portanto, um conjunto de caractersticas de um cenrio, resultantes de fatores fsicos, sociais, econmicos e ambientais, que aumentam a sua possibilidade de sofrer danos e prejuzos em consequncia de um evento. Por outro lado, a capacidade a maneira como pessoas e organizaes de uma comunidade utilizam os recursos existentes para reduzir os danos ou 12
tornar a recuperao mais rpida e eficiente quando afetada por um evento adverso (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005).
2.5 Fases da administrao dos desastres

Durante muito tempo a administrao de desastres concentrou-se unicamente nas aes desenvolvidas aps o impacto do evento adverso, envolvendo o socorro e a assistncia s pessoas atingidas. Por isso, muita gente associa ainda hoje, as aes de Defesa Civil coleta, organizao e distribuio de donativos, repasse de recursos pblicos para reas atingidas por desastres naturais ou a coordenao de servios de segurana pblica e de defesa civil (Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras, 2005, p.53). IMPORTANTE! No entanto, segundo a Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.7), as aes de reduo dos desastres abrangem quatro fases ou aspectos globais, a saber: a preveno de desastres, a preparao para emergncias e desastres, a resposta aos desastres e a reconstruo. Assim, a preveno representa a primeira fase da administrao de um desastre e engloba o conjunto de aes que visam a evitar que o desastre acontea ou diminuir a intensidade de suas consequncias. A preparao representa uma segunda fase da administrao do desastre, e rene o conjunto de aes que visam a melhorar a capacidade da comunidade frente aos desastres (incluindo indivduos, organizaes governamentais e organizaes no-governamentais) para atuar no caso da ocorrncia deste. A resposta representa mais uma fase da administrao do desastre e envolve o conjunto de aes que visam a socorrer e auxiliar as pessoas atingidas, reduzir os danos e prejuzos e garantir o funcionamento dos sistemas essenciais da comunidade. Finalmente, a reconstruo a ltima fase da administrao do desastre e abrange o conjunto de aes destinadas a reconstruir a comunidade atingida, propiciando o seu retorno condio de normalidade, sempre 13
levando em conta a minimizao de novos desastres.
2.6 Como reduzir os desastres?

Voc j deve ter se perguntado alguma vez: O que posso fazer para reduzir os desastres? Bem, os estudos acerca da reduo de desastres tm evoludo muito, sobretudo aps o surgimento das primeiras contribuies na rea de administrao de desastres, quando se passou a dar maior ateno s formas de impedir ou atenuar possveis desastres, ao invs de apenas arcar com os grandes prejuzos (alguns irreparveis) deles decorrentes. Neste ponto, convm considerar o alerta de Bernstein (1997, p.206) que afirmou:
O reconhecimento da administrao do risco como uma habilidade prtica repousa sobre um clich simples, mas de profundas consequncias: quando nosso mundo foi criado, ningum se lembrou de incluir a certeza. Nunca temos certeza; somos sempre ignorantes em certo grau. Grande parte da informao de que dispomos incorreta e incompleta.
Na verdade, no se trata necessariamente de diminuir a frequncia e a magnitude dos eventos, pois nem sempre isto possvel, principalmente nos desastres de origem natural, onde, de maneira geral, muito difcil para o homem influenciar na quantidade de chuva, na temperatura ambiente, na velocidade do vento ou na intensidade de um abalo ssmico. indispensvel que as pessoas compreendam que elas tambm so responsveis por sua prpria segurana e que no podem simplesmente limitar-se a esperar dos governos a soluo para os seus problemas. necessrio que haja uma vinculao entre as orientaes das polticas nacionais e o uso de mecanismos que possam transformar os princpios da reduo de desastres em atividades locais permanentes e flexveis (UM/ISDR, 2004). IMPORTANTE! As experincias bem sucedidas ao redor do mundo, e tambm no Brasil, indicam que o caminho mais adequado a ser seguido o da preveno baseada na reduo dos riscos de desastres.
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Para isto, voc precisa entender o conceito de risco aplicado aos desastres e, assim, perceber que possvel realizar uma gesto de risco com vistas reduo de emergncias e desastres ou, pelo menos, minimizao de seus efeitos.
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3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

3.1 Desastres, emergncias e situaes crticas
Um desastre , como j visto anteriormente, as consequncias em termos de danos e prejuzos produzidas por eventos adversos. Esses eventos podem ser a manifestao de um fenmeno da natureza, uma ao/omisso humana ou mesmo a combinao de ambos. Os desastres, sempre que ocorrem, exigem uma ao de resposta por parte dos organismos pblicos, para minimizar a perda de vidas, de bens e tambm danos ambientas. No entanto, didaticamente, vale a pena dividirmos essas situaes de desastre em dois tipos: as emergncias e as situaes crticas. Emergncias so situaes que exigem uma interveno imediata de profissionais capacitados com equipamentos adequados, mas que podem ser atendidas pelos recursos normais de resposta a emergncias, sem a necessidade de aes de gerenciamento ou procedimentos especiais. As emergncias representam as ocorrncias ordinrias atendidas cotidianamente por bombeiros (de carreira ou voluntrios), policiais (civis, militares ou rodovirios), equipes de manuteno de redes eltricas, tcnicos de Defesa Civil, mdicos e enfermeiros do SAMU, etc. Situaes crticas, por outro lado, so situaes cujas caractersticas de risco exigem, alm de uma interveno imediata de profissionais capacitados com equipamentos adequados, uma postura organizacional no rotineira para o gerenciamento integrado das aes de resposta. Alguns exemplos dessas situaes so os acidentes automobilsticos que envolvem mltiplas vtimas, os incndios florestais, os acidentes com produtos perigosos, as crises policiais com refns, os desastres naturais que exigem a evacuao de comunidades, etc.
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3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas

Vimos que a principal diferena entre uma emergncia e uma situao crtica que a primeira pode ser atendida rotineiramente, enquanto a segunda exige uma postura organizacional no rotineira e o gerenciamento integrado das aes de resposta. Isso ocorre porque as situaes crticas so geralmente de alto risco, dinmicas, complexas e confusas, seno vejamos: Alto risco: Os riscos decorrentes de situaes crticas so elevados e a possibilidade de que resultados indesejados se concretizem sempre grande. O risco elevado pode representar leses, mortes, pessoas desabrigadas, desalojadas, danos a propriedade ou ao meio ambiente. Dinmicas: os cenrios se modificam com muita rapidez, s vezes de maneira surpreendente, em funo da interao complexa de mltiplos fatores tais como o clima, a temperatura, o vento, a luminosidade, o comportamento das pessoas, etc. Complexas: situaes crticas so complexas porque envolvem aes de elevada complexidade (resgates tcnicos, controle de derramamento de produtos perigosos, evacuao de populaes, triagem e socorro de mltiplas vtimas, gerenciamento de crises policiais) e tambm porque exigem a interveno de mltiplas organizaes com responsabilidades e jurisdies diferenciadas. Confusas: situaes crticas so confusas porque a falta de informaes faz com que o cenrio parea fragmentado, surgem deficincias de comunicao entre os envolvidos, sobrecarga no comando da operao, prioridades e objetivos comuns nem sempre so estabelecidos e os recursos disponveis no so compartilhados de forma adequada. Toda essa situao acaba gerando problemas especficos, que impactam negativamente a administrao das operaes, dentre as quais destacam-se: A falta de uma estrutura clara de comando; A dificuldade em estabelecer objetivos e prioridades comuns entre os organismos integrantes da operao; A falta do uso de uma terminologia comum entre os envolvidos; Dificuldades de integrao e padronizao nas comunicaes; Ausncia de planos e ordens consolidados para toda a operao; A falta de controle sobre os recursos disponveis; A utilizao inadequada de recursos especializados; A dificuldade no estabelecimento de reas, acessos e instalaes; Produo precria e fragmentada de inteligncia; 17
Relacionamento precrio com a imprensa.
3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar situaes crticas

Na verdade, existem muitos instrumentos de gerenciamento que podem auxiliar as organizaes que participam da administrao de desastres a desenvolver suas atividades de forma coordenada, eficiente e eficaz. Alguns so utilizados ainda na fase de preveno do desastre, seja atuando sobre as ameaas de forma a evitar que elas se concretizem ou minimizando seus danos e prejuzos, ou ainda, ampliando a capacidade das comunidades para resistir aos desastres, diminuindo suas vulnerabilidades. IMPORTANTE! Existem tambm medidas importantes ligadas a fase de preparao para as emergncias e desastres. A elaborao de planos de contingncia1, por exemplo, podem auxiliar muito em situaes de desastres. No plano, estaro previstas as responsabilidades de cada organizao, as prioridades e medidas iniciais a serem tomadas e a forma como os recursos sero empregados de forma integrada. De forma geral, os planos de contingncia devem conter uma viso geral das organizaes envolvidas na resposta aos desastres e suas responsabilidades. Deve enumerar os requisitos legais para as operaes de emergncia, apresentar um sumrio das situaes em que o plano aplicvel, expor a concepo geral das operaes e atribuir responsabilidades pelo planejamento e operao em emergncias. Sem dvida, os planos de contingncia so importantes, mas para funcionar corretamente eles exigem treinamento prvio atravs de simulaes, de forma que as pessoas envolvidas se familiarizem com as suas tarefas, tirem dvidas e possam sugerir melhorias. Mas, infelizmente, mesmo que muitas medidas de preveno e preparao tenham sido tomadas, as situaes crticas continuaro sendo de alto risco, dinmicas, complexas e confusas, embora menos do que seriam se nada tivesse sido feito anteriormente.
Um plano de contingncia um documento que registra o planejamento elaborado a partir do estudo de uma determinada hiptese de desastre.
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Por isso, na fase de resposta aos desastres torna-se fundamental a existncia de sistema de coordenao, comando e controle, previamente padronizado, testado e treinado, que permita um melhor gerenciamento da situao crtica. Somente a utilizao de um sistema de coordenao predefinido permitir uma articulao adequada das aes e o melhor aproveitamento dos recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurana a todos os envolvidos. A experincia adquirida pelas organizaes de defesa civil e de segurana pblica ao longo dos ltimos anos, indica que entre os vrios problemas encontrados na implementao das aes de resposta aos desastres, questes relacionadas ao comando e controle das operaes constituem-se num ponto altamente relevante, que quase sempre representa o elo fraco de muitas intervenes. Foi exatamente essa percepo que, somada com identificao dos diversos problemas especficos anteriormente descritos e necessidade da adoo de uma ferramenta gerencial padronizada para responder aos desastres, que resultou no desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes ou SCO.
3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes

O Sistema de Comando em Operaes (SCO) pode ser conceituado como uma ferramenta gerencial (modelo), de concepo sistmica e contingencial, que padroniza as aes de resposta em situaes crticas de qualquer natureza ou tamanho. O SCO permite que seus usurios adotem uma estrutura organizacional integrada para enfrentar as demandas e complexidades de uma situao crtica, sem prejuzo de suas competncias e limites jurisdicionais. Utilizando as melhores prticas de administrao, o SCO ajuda a garantir: 1. Maior segurana para as equipes de resposta e demais envolvidos na situao crtica; 2. O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e 3. O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e de informao) disponveis.
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3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes

O adequado emprego do SCO, como ferramenta gerencial para padronizar as aes de resposta em situaes crticas, produz os seguintes benefcios: 1. Fornece um modelo de gerenciamento padronizado para situaes crticas de qualquer natureza ou tamanho; 2. Permite que pessoas de diferentes organizaes se integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum; 3. Facilita a integrao das comunicaes e os fluxos de informaes, melhorando os trabalhos de inteligncia e planejamento; 4. Fornece apoio logstico e administrativo para o pessoal operacional; 5. Melhora a articulao do comando com elementos internos e externos operao, facilitando relaes; 6. Agrega valor operao evitando a duplicao de esforos e ampliando a segurana dos envolvidos.
O que o SCO? Um modelo consistente e padronizado de Para que serve o SCO? Para permitir que esferas de governo
gerenciamento de desastres; federal, estadual e municipal atuem de forma integrada com o setor privado e organizaes no-governamentais; Como funciona o SCO? Como ferramenta gerencial para planejar, organizar, dirigir e controlar os efeitos dos desastres, independentemente de sua causa, tamanho, configurao, localizao ou complexidade; Por que o SCO importante? Porque seu correto emprego aumenta a eficincia e eficcia dos trabalhos de comando, amplia a segurana dos envolvidos e reduz a perda de vidas, bens e tambm possveis danos ambientais.
Resumidamente, pode-se afirmar que:
3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes

De acordo com Gomes Jr. (2009, p.3-5), a origem e o desenvolvimento do Sistema de Comando de Incidentes (do ingls, Incident Command System/ICS) pode ser dividida em trs etapas distintas, ou seja: sua origem na dcada de 70 nos Estados Unidos da Amrica (EUA), sua consolidao e, finalmente, a criao do National Incident Management System ou NIMS2.
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O NIMS pode ser consultado na Internet no seguinte endereo: <http://emilms.fema.gov/IS700a/ index.htm>.
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Na dcada de 70, o problema dos incndios florestais nos EUA tornou-se to grave que uma srie de incndios devastadores ocorridos na Califrnia suplantou o sistema de proteo do Estado. A falta de conceitos unificados e modelos sistmicos resultaram em problemas operacionais sem precedentes. Como resultado, o Congresso Norte-Americano recomendou ao Departamento Florestal (U.S. Forestry) que desenvolvesse um sistema que pudesse resolver a questo. Sob a coordenao do U.S. Forestry, reuniram-se vrios departamentos de bombeiros para desenvolver um sistema de gesto para emergncias. Este grupo de trabalho ficou conhecido como FIRESCOPE (FIrefighting Resources of California Organized for Potential Emergencies). Dois produtos importantes emergiram deste trabalho inicial: o ICS e o MultiAgency Coordination System (MACS). Em 1980, o ICS acabou sendo adotado oficialmente pelo Estado da Califrnia (GOMES Jr., 2009, p.3). A partir de 1982, o ICS consolidou-se tornando-se a referncia para o Sistema Nacional de Gerenciamento de Incidentes com Mltiplas Agncias (National Interagency Incident Management System NIIMS). Um ano mais tarde, a Academia Nacional de Bombeiros (National Fire Academy NFA) adotou o modelo e iniciou o seu treinamento, reconhecendo-o como a ferramenta modelo para a gesto de emergncias. Nos anos seguintes, outros dispositivos legais e recomendaes tambm passaram a requerer o uso do ICS. Em 1987, a Associao Internacional de Chefes de Polcia (International Association of Chief of Police IACP) recomendou o uso ICS tambm pelas agncias policiais. Da mesma forma, em relao aos departamentos de bombeiros, o ICS serviu de base para a norma NFPA 1561 - Standard on Emergency Services Incident Management System. O dispositivo 1910.120 da Agncia de Sade e Segurana Ocupacional (Occupational Safety and Health Administration OSHA), passou a exigir que todas as organizaes que manuseiam produtos perigosos utilizassem igualmente o ICS (GOMES Jr., 2009, p.4). Os atentados terroristas ocorridos nos EUA, em 11 Setembro de 2001, representam uma data emblemtica para a consolidao do ICS. Como Nova Iorque no adotava o ICS na ocasio, seu desempenho foi comparado ao de Washington, DC, onde a resposta ao atentado contra o Pentgono foi considerada melhor gerenciada, com base no ICS. A Comisso do Congresso que investigou os atentados recomendou ento a criao do National Incident Management System (NIMS). O NIMS tem como principal elemento o ICS e pretende prover uma gesto padronizada e flexvel que facilite s entidades governamentais, no governamentais e privadas, um trabalho integrado em todas as fases do gerenciamento de incidentes, independente do tamanho e da complexidade da emergncia, oferecendo 21
um conjunto de estruturas organizacionais previamente padronizadas, bem como procedimentos para garantir a inter-operacionalidade dos envolvidos (GOMES Jr., 2009, p.5).
3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil

No Brasil, vrias experincias foram desenvolvidas a partir do modelo ICS, norte-americano. Algumas delas se encontram bem desenvolvidas em alguns Estados da Federao, de onde destacam-se: 1. O Sistema de Coordenao de Operaes de Emergncia - SICOE (baseado no padro do Sistema de Comando em Incndios, e em uso no Corpo de Bombeiros da Polcia Militar do Estado de So Paulo); 2. O Sistema Integrado de Comando e Operaes em Emergncia SICOE, da Coordenadoria Estadual de Defesa Civil do Estado do Paran; 3. O Sistema de Comando em Incidentes SCI (baseado no Padro OFDA-USAID, em franca utilizao no Estado do Rio de Janeiro e Distrito Federal); 4. O Sistema de Comando em Incidentes SCI (baseado no padro USCG, amplamente disseminado pela Secretaria Nacional de Segurana Pblica SENASP praticamente em todo o Brasil); 5. O Sistema de Comando em Incidentes (baseado no padro NIIWS, disseminado pelo Ministrio da Meio Ambiente); 6. O Sistema de Comando em Operaes (baseado nas Diretrizes da Federal Emergency Management Agency (FEMA) e do Standardized Emergency Management System (SEMS), da Califrnia, EUA, disseminado pela Defesa Civil do Estado de Santa Catarina e apoiado pelo CEPED/UFSC, tambm em uso pelo Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Esprito Santo).
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4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

4.1 Princpios do Sistema de Comando em Operaes
A administrao de desastres , por natureza, complexa e dinmica. Desde sua origem, o ICS/SCO representou a consolidao de modernos princpios administrativos, que continuam relevantes at nossos dias. De acordo com Gomes Jr. (2006, p.48), o SCO deve basear seu emprego em 3 princpios fundamentais: a concepo sistmica, contingencial e para todos os riscos e situaes.
4.1.1 Concepo sistmica
Contrapondo o paradigma reducionista caracterizado pelo planejamento prvio e especfico para diferentes cenrios de risco, o SCO prope o uso do pensamento sistmico ao abordar a complexidade das operaes de resposta aos desastres (emergncias e situaes crticas). Assim, o planejamento e as aes de resposta ao desastre tendem a serem realizadas a partir de um entendimento integral da realidade por meio de fluxos sucessivos de aes (planejamento, organizao, direo e controle) em vez de apenas por meio de aes lineares de causa e efeito. Essa abordagem sistmica , segundo Daft (2005, p.40), uma extenso da perspectiva humanstica que descreve as organizaes como sistemas abertos caracterizados pela entropia, sinergia e interdependncia de subsistemas.
4.1.2 Concepo contingencial
De acordo com a concepo contingencial, a estrutura organizacional de resposta aos desastres deve ser capaz de adaptar-se ao ambiente (se expandindo ou diminuindo) de acordo com cada situao. Essa abordagem contingencial , segundo Daft (2005, p.41), uma extenso da perspectiva humanstica em que a resoluo bem sucedida dos problemas organizacionais depende da identificao das variveis de cada situao. Tal modelo garantido mediante o emprego de estruturas administrativas modulares e flexveis de comando e comunicao que fazem com que a estrutura se adapte de acordo com os objetivos estratgicos comuns de cada situao crtica. 23
4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes
Esse princpio indica que o modelo tem carter universal, ou seja, deve ser utilizvel como ferramenta gerencial para planejar, organizar, dirigir e controlar situaes crticas de qualquer natureza, independentemente de sua causa, tamanho, configurao, localizao ou complexidade.
4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes

O SCO possui 15 caractersticas bsicas, a saber:
4.2.1 Quanto padronizao de condutas:
a) Emprego de terminologia comum: O SCO recomenda o uso de terminologia comum para facilitar a comunicao entre as pessoas e as organizaes envolvidas na operao. O uso de cdigos e expresses peculiares a uma determinada atividade ou organizao deve ser evitado a fim de no dar margem a interpretaes inadequadas ou falta de compreenso da mensagem. b) Uso de formulrios padronizados3: O SCO recomenda o emprego de formulrios pr-estabelecidos com vistas padronizao do registro de informaes e recursos, a consolidao do plano de ao e a documentao de tudo que foi realizado durante a operao. O formato dos formulrios, alm do seu fluxo previamente determinado, estabelece os canais de comunicao vertical e horizontal do SCO, consolidando a cadeia e unidade de comando.
4.2.2 Quanto ao comando das operaes:
a) Estabelecimento e transferncia formal de comando: Um dos principais problemas para a integrao de esforos entre as pessoas e organizaes que respondem a uma situao crtica a definio de quem comanda. A falta de um sistema de comando que integre as operaes como um todo, acaba permitindo que as organizaes envolvidas atuem independentemente, sob comando prprio, sem considerar recursos, objetivos e prioridades comuns. J a adoo de um sistema de comando (nico ou unificado), permite que pessoas de diferentes organizaes se
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Essa caracterstica bsica no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Maj Carlos Alberto de Arajo Gomes Jnior, da PMSC, na apostila do Curso Sistema de Comando em Operaes, de 2009.
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integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum. O SCO recomenda enfaticamente que entre os primeiros que chegam na cena da emergncia algum assuma formalmente o comando da operao. A partir da, as demais funes vo sendo implementadas de acordo com a necessidade e a disponibilidade de pessoal. Mas, nem sempre quem assume inicialmente o comando a pessoa mais indicada para comandar a operao durante toda a sua durao, logo, por vezes, o comando precisar ser transferido. De forma geral, a transferncia de comando ocorre quando: uma pessoa mais qualificada assume o comando; a situao se altera ao longo do tempo exigindo tal transferncia; o evento se prolonga exigindo uma rotatividade normal de comando; ou ainda; a situao volta a normalidade e o comando retorno a organizao de origem. De acordo com o SCO, a base para o comando de uma operao est centrada na autoridade4 investida do comandante sobre seus subordinados/colaboradores. Essa autoridade deriva de duas fontes, ou seja: do poder de posio estabelecido pela organizao (determinado por critrios objetivos e estabelecidos em lei) e do poder pessoal (estabelecido pela influncia pessoal e apoiada em diversos fatores diversos, nos quais se destacam o conhecimento, a experincia, a capacidade de liderana, o carter e o exemplo pessoal).
Autoridade
A autoridade o direito legtimo de um profissional tomar decises, emanar ordens e alocar recursos para alcanar resultados desejados pelo sistema. A autoridade investida nas posies organizacionais e no nas pessoas. A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical (as posies no topo da hierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posies nos nveis mais baixos).
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b) Cadeia e unidade de comando: O termo cadeia de comando pode ser conceituado como uma linha ininterrupta de autoridade que liga as pessoas dentro do SCO. Essa linha representa o caminho por onde fluem as ordens, orientaes e informaes entre os diferentes nveis organizacionais. J o termo unidade de comando significa que cada indivduo responde a apenas uma pessoa, a quem deve reportar-se durante toda a operao. Tais preceitos so fundamentais, pois o sucesso nas operaes em situaes crticas est fortemente associado ao trabalho de equipe (sinergia). c) Comando nico ou unificado: Da mesma forma que flexvel em relao sua estrutura organizacional, o SCO pode utilizar-se de dois modelos de comando, cada um aplicvel a uma situao especfica, o comando nico ou o comando unificado. Ambos os modelos favorecem a unidade de comando. O termo comando nico usado quando apenas uma pessoa, representando sua organizao, assume formalmente o comando da operao como um todo, sendo o responsvel pelo gerenciamento de todas as atividades relativas a situao crtica. O uso desse modelo ocorre quando apenas uma organizao conduz as aes de resposta ou quando a organizao a principal responsvel pela resposta e as outras organizaes atuam apenas apoiando e colaborando com suas aes. J o termo comando unificado usado numa abordagem mais cooperativa, na qual representantes das organizaes envolvidas na resposta a situao crtica atuam em conjunto, a partir do estabelecimento de objetivos e prioridades comuns. O uso desse modelo ocorre quando mais de uma organizao tem participao destacada na operao como um todo.
4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes:
a) Organizao modular e flexvel: O SCO utiliza uma estrutura organizacional padronizada (comando, staff de comando e staff geral - ver organograma padro), porm flexvel na sua implantao. Assim, apenas as funes realmente necessrias para o alcance dos objetivos comuns do comando so ativadas. IMPORTANTE! No incio da operao, a funo comando estabelecida pelos primeiros que chegam na cena da emergncia, a partir da, as demais funes vo sendo implementadas de acordo com a necessidade e a disponibilidade de pessoal. A lgica contingencial, ou seja, ao constatar-se que uma determinada funo demandar uma ateno especial, ela ativada e a estrutura se amplia para adaptar-se situao. 26
Comando
Comando
b) Administrao por objetivos: O SCO vale-se de uma linha da administrao de negcios denominada de administrao por objetivos ou APO5, pois ao responder a um desastre, o comando no pode trabalhar na base da improvisao e nem funcionar ao acaso. O principal apelo da APO est em converter prioridades e objetivos comuns em metas especficas para cada indivduo dentro do sistema. Cada integrante da estrutura, desde o comando at o lder de um recurso nico, precisa de objetivos claramente definidos. Esses objetivos devem estabelecer que desempenho se espera que ele apresente, que contribuio se espera que sua equipe ou unidade apresente, que contribuio se espera que o comando e todas as demais funes estabelecidas na estrutura do SCO devem oferecer em conjunto para que elas atinjam os objetivos e prioridades comuns. Nas palavras de Drucker (2002, p. 307), preciso, desde o incio, dar nfase ao trabalho de equipe e aos resultados obtidos por esse esforo conjunto.
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A expresso Administrao por Objetivos ou APO foi cunhada por Peter F. Drucker, em 1954, no livro The Practice of Management. Como modelo administrativo a APO estabelece objetivos (resultados) a serem alcanados por determinadas pessoas ou grupos de pessoas, num determinado perodo de tempo e acompanha o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.
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c) Uso de planos de ao: O SCO consolida a administrao por objetivos atravs de um plano de ao (PA) elaborado pelo comando da operao. O plano de ao fornece s pessoas e organizaes envolvidas uma ideia geral da situao, dos recursos disponveis e, especialmente, dos objetivos e prioridades a alcanar num determinado perodo operacional, otimizando os esforos e gerando sinergia. Inicialmente, o plano de ao pode ser apenas verbal, mas medida em que a operao se desenvolve (e sua complexidade aumenta) ele acaba se tornando mais formal e exigindo o preenchimento de formulrios padronizados (plano escrito). d) Adequada amplitude de controle: A amplitude de controle, tambm chamada de amplitude administrativa, se refere ao nmero ideal de pessoas que um superior pode supervisionar pessoalmente, de maneira eficiente e eficaz. A amplitude de controle influenciada por vrios fatores, tais como: o tipo da emergncia ou situao crtica, a natureza das tarefas, os riscos e fatores de segurana exigidos, a distncia entre as pessoas e os recursos, etc. Assim, o SCO recomenda que o nmero de pessoas ou recursos sob a responsabilidade de um determinado coordenador, encarregado ou lder, seja compatvel com a sua capacidade gerencial, logo, no deve ser inferior a trs, nem superior a sete.
Operaes
Exemplo de amplitude de controle inadequada
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Operaes
Grupo A
Grupo B
Exemplo de amplitude de controle adequada
Recurso Recurso Recurso Recurso
Recurso Recurso Recurso Recurso
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4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos operacionais e logsticos:
a) Instalaes e reas padronizadas: O SCO recomenda o uso padronizado de instalaes e reas de trabalho. As principais instalaes (espaos fsicos mveis ou fixos) so: posto de comando (local onde so desenvolvidas as atividades de comando da operao), base de apoio (local onde so desenvolvidas as atividades logsticas), acampamento (local onde so apoiados os recursos humanos da operao - alojamento, alimentao, banho), centro de informaes ao pblico (local onde so desenvolvidas as atividades de atendimento mdia), helibases (local onde so desenvolvidas as atividades de suporte s operaes areas - estacionamento, abastecimento e manuteno de aeronaves) e helipontos (local destinado ao embarque e desembarque de pessoal e equipamentos em aeronaves - sem estrutura de suporte). As principais reas so: rea de espera (local onde os recursos operacionais so recepcionados, cadastrados e permanecem disponveis at seu emprego), rea de concentrao de vtimas (local onde as vtimas so reunidas, triadas e recebem atendimento inicial at serem transportadas para estabelecimentos hospitalares). O SCO recomenda tambm a organizao da rea envolvida em uma situao crtica em diferentes zonas de trabalho, de acordo com o tipo de emergncia, a natureza das tarefas a serem realizadas e o risco presente no cenrio em questo. As zonas de trabalho so divididas em: rea quente (local de maior risco com acesso restrito), rea morna (local intermedirio no totalmente seguro com acesso e circulao igualmente restritos) e rea fria (local seguro que abriga as instalaes e recursos que daro suporte operao). Todas essas reas fazem parte do teatro de operaes e so delimitadas por acessos e corredores que servem para melhor controlar a situao como um todo. b) Gerenciamento integrado de recursos: O SCO orienta que todos os recursos empregados na operao sejam gerenciados de forma integrada. Para isso, faz-se necessrio que todos os recursos (operacionais ou logsticos), assim que cheguem prximos cena da emergncia, sejam imediatamente encaminhados para uma rea de espera previamente definida, local onde esses recursos so recepcionados, cadastrados e permanecero disponveis at seu emprego de acordo com o plano de ao e sob controle do encarregado. Para facilitar esse controle, os recursos devem ser anotados, preferencialmente em formulrios padronizados. A totalidade dos recursos deve ser monitorada pelo planejamento (atravs da unidade de recursos). Os recursos podem ser agrupados em duas categorias, a saber: recursos operacionais (so recursos em condies de pronto emprego operacional, como por exemplo, um helicptero com a sua tripulao, uma ambulncia com sua equipe de 29
socorro) e recursos logsticos (necessrios para dar suporte s operaes, por exemplo: alimentao, colches, travesseiros e cobertores, equipamentos de comunicao, etc.). Em relao situao dos recursos, vale destacar que todos os recursos operacionais solicitados devem ser cadastrados no SCO como recursos mobilizados. Quando o recurso chega na rea de espera e est pronto para emprego imediato ele chamado de recurso disponvel. Quando o recurso entra em operao considerado designado. Quando o recurso, por algum problema no pode ser empregado na operao, chamado de indisponvel. Finalmente, quando o recurso no mais necessrio e pode ser liberado chamado de desmobilizado. importante observar que um helicptero sem sua tripulao ou uma ambulncia sem sua equipe de socorro no so considerados como um recurso operacional (recurso nico). Alm disso, vale destacar tambm que recursos operacionais podem ser utilizados de forma combinada, somando recursos iguais (chamados de equipes de interveno) ou recursos diferentes (chamados de foras-tarefa), desde que esses recursos sejam devidamente integrados sob ao de um lder ou responsvel. A seguir, so apresentados os conceitos sugeridos pelo SCO:
Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Fora-tarefa qualquer combinao de diferentes recursos nicos constituda para uma tarefa ttica especfica, sob a superviso de um lder ou responsvel (exemplo de uma fora-tarefa: a combinao de viaturas de combate a incndio, helicpteros e veculos de transporte de pessoal, devidamente tripulados e sob comando, para controlar um incndio florestal).
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Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Equipe de interveno a combinao de recursos nicos do mesmo tipo agrupados para uma tarefa ttica especfica, sob a superviso de um lder ou responsvel (exemplo de uma equipe de interveno: a combinao de duas ou mais embarcaes devidamente tripuladas e sob comando para resgatar pessoas ilhadas numa rea de inundao).
Seo de Operaes
Fora-tarefa
Equipe de interveno
Recurso nico
Recurso nico o equipamento somado ao seu complemento em pessoal pronto para emprego ttico na operao sob a superviso de um lder ou responsvel (so exemplos de recursos nicos: uma ambulncia com sua equipe de socorristas, um helicptero com sua tripulao, um bombeiro cinotcnico acompanhado de seu co de busca, etc.). 31
4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes:
a) Gerenciamento integrado das comunicaes: O SCO encara essa integrao como a comunicao organizacional de todo o sistema, dessa forma, as comunicaes devem garantir que todos possam comunicarse durante a operao de acordo com suas necessidades, mesmo que isso ocorra entre pessoas de diferentes organizaes. A capacidade de comunicao entre os diferentes atores do SCO fundamental para o sucesso de qualquer operao. Para tal, faz-se necessrio o desenvolvimento de um plano de comunicaes (que diz quem conversa com quem e como) que estabelecer diferentes redes de comunicao, de acordo com as necessidades da cada caso. O plano de comunicaes pode incluir: uma rede de comando (que integra as comunicaes entre o comando e sua assessoria (staff ) de comando e o staff principal (operaes, planejamento, logstica e administrao); uma rede ttica (que integra as comunicaes entre as pessoas e equipes subordinadas ao coordenador de operaes); uma rede administrativa (que integra as comunicaes no operacionais entre o comando e sua assessoria com rgos externos que esto cooperando com o SCO); uma rede logstica (que integra as comunicaes da logstica para tratar de assuntos referentes a suprimentos, servios e instalaes) e uma rede de operaes areas (que integra as comunicaes do pessoal de operaes areas). b) Gerenciamento integrado de informaes e inteligncia: Informaes e inteligncia so fundamentais nas aes de resposta em uma situao crtica, pois diminuem a entropia do sistema e produzem sinergia. De um modo ou de outro, o bom funcionamento do SCO est relacionado ao gerenciamento integrado de informaes e inteligncia: sua obteno, seu julgamento, seu processamento til e seu compartilhamento com outros. Na verdade, o SCO recomenda que a coleta de informaes relativas a emergncia ou situao crtica devam ser obtidas, analisadas e disseminadas de forma a favorecer uma administrao eficiente e eficaz do sistema. Assim, dependendo da natureza, complexidade e magnitude do evento, ser necessrio coletar e analisar diferentes informaes, tais como: dados meteorolgicos, caractersticas geogrficas, informaes populacionais, dados scio-econmicos e culturais, explicaes sobre fenmenos naturais especficos, etc. De acordo com o modelo, em emergncias e situaes crticas de menor complexidade, o uso de um formulrio padronizado para reunir as informaes bsicas (formulrio SCO 201) auxilia na consolidao das informaes e dados iniciais de inteligncia. J em situaes crticas de maior complexidade ou repercusso uma unidade de situao pode ser necessria (ligada ao planejamento) para integrar informaes, produzir inteligncia e manter quadros de situao atualizados. 32
4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos:
a)Controle de pessoal: Uma das grandes preocupaes do SCO o adequado controle do efetivo envolvido na operao. IMPORTANTE! Saber exatamente quantas pessoas esto envolvidas, onde elas esto trabalhando e o que esto fazendo, representa um fator importante de segurana. Alm disso, um controle adequado da disponibilidade e emprego do pessoal envolvido da operao representa uma grande vantagem administrativa, sob a tica da eficincia e eficcia gerencial. Para isso, algumas caractersticas bsicas do SCO devem ser respeitadas, entre elas destacam-se: uma adequada mobilizao, a cadeia e a unidade de comando devem ser respeitadas, manuteno de uma adequada amplitude de controle, emprego de planos de ao com objetivos e prioridades comuns e manuteno de um adequado registro dos recursos humanos empregados na operao. b) Controle da mobilizao/desmobilizao: Em qualquer situao crtica, o cenrio de risco deve ser bem avaliado e a resposta devidamente planejada. O gerenciamento dos recursos (necessidade e alocao) deve ser realizado de forma eficiente e eficaz. A mobilizao de pessoal e equipamentos deve ser gerenciada adequadamente por uma autoridade competente. Assim, uma unidade de mobilizao e desmobilizao pode ser necessria nos eventos de maior repercusso (a unidade de mobilizao/ desmobilizao ligada ao planejamento).
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5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS FUNES DO SCO

5.1 O papel do comando na estrutura organizacional do SCO
De forma geral, se aceitam o planejamento, a organizao, a direo (liderana) e o controle como as funes bsicas do administrador. Assim, se considerarmos a figura do comando como um administrador profissional, o desempenho dessas quatro funes representa o seu papel na organizao do SCO. Planejar o primeiro passo do processo de comando, a arte de pensar antes de agir, identificar uma situao desejada, a partir de uma situao existente, e descrever as maneiras de se chegar l (O que fazer?). Organizar o segundo passo do processo de comando e consiste em identificar a melhor maneira de alocar recursos e definir tarefas para executar o que foi planejado (Quem far o qu? Com que recursos?). Dirigir6 o terceiro passo do processo de comando, dirigir liderar, motivar, orientar e apoiar as pessoas na realizao das tarefas. Controlar o quarto e ltimo passo do processo de comando e consiste em acompanhar os resultados em relao ao que foi planejado, corrigindo e melhorando condutas inadequadas. O controle fundamental para garantir a eficincia e a eficcia do processo. Verifica-se assim que o trabalho de comando de uma operao constituise da utilizao dos diversos recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros, de informao e tecnologia) para alcanar objetivos e prioridades comuns de maneira eficiente e eficaz. A eficincia se relaciona com os meios, ou seja, como fazer as coisas da melhor maneira possvel. Logo, o comando eficiente aquele que realiza algo
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Vrios autores consagrados entendem que a direo ou a liderana normalmente uma das funes mais difceis de qualquer comando devido a sua complexidade e dizem que a boa liderana depende da combinao das habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Alm disso, o comandante para ser bem sucedido precisa, de acordo com CHIAVENATO (2006), desenvolver quatro competncias bsicas: conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), atitude (saber fazer acontecer) e julgamento (saber diagnosticar situaes).
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da melhor maneira possvel para a organizao, com o mnimo de recursos e o mximo de resultado. A eficcia se relaciona com os fins, ou seja, qual o objetivo correto a se alcanar. Portanto, um comando eficaz aquele que aponta o rumo certo (escolhe corretamente os objetivos e prioridades). IMPORTANTE! Pode-se deduzir da que a eficcia mais importante para o comando do que a eficincia, pois se as decises do comandante forem incorretas, mesmo que todos os demais integrantes das equipes envolvidas faam suas tarefas corretamente, os resultados da operao podero fracassar (CHIAVENATO, 1999; ROBBINS, 2000; MAXIMIANO, 2007).
5.2 Estrutura organizacional bsica do SCO

Como j visto anteriormente, o SCO orienta que entre os primeiros que chegam no local da emergncia, algum assuma formalmente o comando da operao. A pessoa que assume o comando o responsvel pelas operaes como um todo. Para facilitar seu trabalho, o comando utiliza-se de uma estrutura organizacional padronizada (organograma7) onde esto representadas as principais funes do SCO. Normalmente, no incio da emergncia, o comando conduzido por algum de nvel operacional (integrante das primeiras equipes de resposta), no entanto, com o passar do tempo, em funo da prpria situao, este comando precisar ser transferido para algum mais qualificado (transferncia de comando). Dessa forma, inicialmente o comando se estrutura a partir de um organograma simples e, conforme a emergncia ou situao crtica exigirem, as demais funes do organograma vo sendo implementadas de acordo com a necessidade e a disponibilidade de pessoal. A estrutura organizacional bsica do SCO composta de trs partes principais, a saber: o comando (que poder ser nico ou unificado); o staff/assessoria de comando (composto pelas funes de segurana, ligaes, informaes ao pblico e secretaria) e o staff geral/principal (composto pelas sees de operaes, planejamento, logstica e administrao/finanas).
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O organograma uma representao visual da estrutura do SCO.
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Comando
Segurana Ligaes
Informaes ao pblico Secretaria
Staff/ assessoria de comando
Operaes
Planejamento
Logstica
Administrao/ finanas
Staff geral
Estrutura organizacional bsica Organograma SCO.
Segundo Mintzberg (2003, p. 12), A estrutura de uma organizao ou sistema pode ser definida simplesmente como a soma das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Assim, fundamental que o responsvel pelo comando adote um organograma padro para sistematizar o SCO e evitar que problemas especficos impactem negativamente a administrao da operao. O organograma serve para representar as diferentes partes que compem o sistema e apontar onde as pessoas se encaixam em cada uma das partes desse todo. Somente a utilizao de um sistema de coordenao predefinido permitir uma articulao adequada das aes e o melhor aproveitamento dos recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurana a todos os envolvidos.
5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

5.3.1 Comando:
Como vimos anteriormente, a funo comando se estrutura a partir de um staff de assessoria e quatro principais sees. 36
O comando o responsvel pela operao como um todo. Cabe a ele instalar o SCO, avaliar a situao, designar instalaes e reas, estruturar o organograma, definir objetivos e prioridades, desenvolver um plano de ao e coordenar todas as atividades administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) da operao. O comando apoiado por uma estrutura de assessoria (staff de comando) que supre necessidades de segurana, ligaes, informaes ao pblico e secretaria. Suas principais atribuies so: instalar o SCO; designar um posto de comando e uma rea de espera/estacionamento; buscar informaes, avaliar a situao como um todo e suas prioridades; determinar objetivos estratgicos e tticos; desenvolver um plano de ao; implementar uma estrutura organizacional adequada; mobilizar e gerenciar os recursos disponveis; coordenar as atividades como um todo; garantir a segurana; coordenar atividades com rgos externos de apoio e cooperao; divulgar informaes junto mdia; registrar as informaes da operao em formulrios padronizados.
5.3.2 Staff /assessoria de comando:
O staff/assessoria de comando responsvel por algumas atribuies diretas do comando. Seguindo a lgica contingencial do SCO, num primeiro momento as atribuies peculiares desse staff pessoal so desempenhadas pelo prprio comando, no entanto, quando se tornam necessrias essas assessorias vo sendo gradativamente ativadas, de forma a evitar que o comando acabe sobrecarregado.
Segurana Ligaes Comando Informaes ao pblico Secretaria
Staff/ assessoria de comando
Estrutura organizacional do staff/assessoria de comando/SCO.
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5.3.2.1 Funo segurana:
O coordenador de segurana faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel por avaliar e monitorar constantemente condies inseguras de trabalho no local da operao. Entre as principais atribuies do coordenador de segurana destacam-se: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; avaliar os riscos da operao e identificar medidas de segurana; recomendar medidas para o gerenciamento dos riscos relacionados operao; monitorar a segurana das pessoas envolvidas na operao; estabelecer medidas preventivas com vistas a reduo do risco; informar ao comando, medidas de segurana especficas para as pessoas que acessam as zonas de trabalho da operao; interromper, de imediato, qualquer ato ou condio insegura; registrar as situaes inseguras constatadas; participar da elaborao do plano de ao sugerindo medidas de segurana.
5.3.2.2 Funo ligaes:
O coordenador de ligaes faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pelo enlace (contatos externos) com os representantes dos organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao, especialmente aqueles que no esto no posto de comando e autoridades polticas. As principais atribuies do coordenador de ligaes so: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; estabelecer um ponto de contato para os organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao; identificar um representante (pessoa de contato) de cada organismo envolvido; atender s solicitaes do comando estabelecendo os contatos externos necessrios; monitorar as operaes como um todo para identificar possveis conflitos ou problemas no relacionamento entre os organismos envolvidos; manter um registro dos organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao e seus respectivos contatos (telefone, celular, email).
5.3.2.3 Funo informao ao pblico:
O coordenador de informaes ao pblico faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pela formulao e divulgao de informaes sobre a situao crtica e a operao para a mdia. As principais atribuies do coordenador de informaes ao pblico so: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; 38
produzir informes sobre a situao crtica e a operao, to logo quanto estabelecer locais e horrios para a divulgao de informaes; assumir pessoalmente ou identificar algum preparado para ser o porta estabelecer contatos regulares com a mdia para fins de dissiminao de observar as restries para a divulgao de informaes estabelecidas pelo obter a aprovao dos informes antes de divulgados na mdia; organizar coletivas e intermediar o contato do comando com integrantes controlar o acesso de integrantes da mdia na rea de operaes. 5.3.2.4 Funo secretrio:
O coordenador da secretaria faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pelas tarefas administrativas do comando. Entre as principais atribuies do coordenador da secretaria esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; organizar as dependncias do posto de comando, providenciando servios de apoio (gua, caf, lanches) e limpeza; preparar reunies de trabalho; registrar as decises das reunies de trabalho; resolver problemas relativos ao funcionamento do posto de comando. da imprensa em geral; comando da operao ; informaes; voz da operao (pessoa que fala sobre o evento na mdia); possvel;
5.3.3 Staff geral/principal de comando:
O staff geral/principal de comando constitudo pelas sees de operaes, planejamento, logstica e administrao/finanas.
Comando
Operaes
Planejamento
Logstica
Staff geral
Estrutura organizacional do staff geral/principal de comando/SCO.
5.3.3.1 Seo operaes:
O chefe da seo de operaes conduz as atividades operacionais no nvel ttico, executando o plano de ao do comando. Sob sua responsabilidade 39
encontram-se o encarregado da rea de espera/estacionamento e os demais coordenadores dos setores operacionais (bombeiro, polcia, sade, defesa civil, operaes areas, etc.) que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de operaes esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; participar da elaborao do plano de ao; dar cincia do plano de ao aos integrantes das sees operacionais; supervisionar as operaes como um todo; avaliar a necessidade de recursos adicionais e, caso sejam necessrios, solicit-los ao encarregado da rea de espera; dispensar, se necessrio, recursos em operao, reencaminhando-os rea de espera; organizar os recursos operacionais disponveis em sees (apoio especializado) e/ou setores (reas geogrficas); manter o comando informado sobre o andamento das operaes como um todo.
Operaes Encarregado da rea de espera Seo de Bombeiro Seo Policial Seo de Sade Seo de Defesa Civil Encarregado de Operaes Areas
Setor Norte Setor Sul Setor A Setor B
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de operaes/SCO. Observao: O chefe de operaes deve adequar o organograma (implantando mais ou menos funes/posies) de acordo com as necessidades da situao crtica. Esse arranjo precisa ser modular e flexvel para adequar-se aos problemas operacionais que podem incluir, desde 40
desastres de origem natural, emergncias com produtos perigosos, rebelio em presdios, incndios e exploses, etc. Logo, podero ser implantadas diferentes sees, como por exemplo, seo de combate a incndio, seo de socorro pr-hospitalar, seo de polcia de choque, seo de construo de abrigos provisrios, seo de reconstruo de telhados, seo de vacinao, etc. O chefe de operaes poder ainda implantar diferentes setores para facilitar os trabalhos de campo, como por exemplo, setor norte, setor sul, setor A, setor B, etc. O SCO recomenda que o chefe de operaes, na qualidade de responsvel pela superviso do plano de ao no nvel ttico, instale algumas sees ou setores padronizados para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se a rea de espera/estacionamento e as sees e setores operacionais. O encarregado da rea de espera/estacionamento controla o local onde os recursos mobilizados iro chegar e ficar a espera de emprego na operao. Cabe a ele fazer o cadastramento de todos os recursos que integram o SCO. As principais atribuies do encarregado da rea de espera so: obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; delimitar e sinalizar adequadamente a rea de espera; cadastrar os recursos mobilizados que chegam ao local da emergncia ou situao crtica; prestar orientaes iniciais sobre a emergncia ou situao crtica ao pessoal que chega na rea de espera/estacionamento; orientar pessoas sem treinamento em SCO com as informaes mnimas para que possam integrar-se ao sistema em operao; controlar a situao dos recursos, registrando as informaes em formulrios prprios e repassando-as continuamente ao coordenador de operaes; designar recursos disponveis conforme solicitado; estruturar equipes de interveno (combinao de recursos iguais) ou foras-tarefa (combinao de recursos diferentes) combinando recursos disponveis conforme a necessidade do coordenador de operaes. Os responsveis pelas sees operacionais controlam os seus recursos disponveis usando como critrio a afinidade das atividades ou os objetivos de ao ttica, sendo ativados pelo coordenador de operaes, de acordo com o plano de ao. J os responsveis pelas setores operacionais controlam os seus recursos disponveis usando como critrio a diviso geogrfica, sendo igualmente 41
ativados pelo coordenador de operaes, de acordo com o plano de ao. Embora diferentes sees e setores operacionais tenham aspectos peculiares de acordo com a atividade a ser desenvolvida, h algumas atribuies comuns a todas elas, a saber: obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; participar, quando acionado pelo coordenador de operaes, das reunies de planejamento da operao; rever os objetivos especficos de sua seo ou setor e desenvolver com os integrantes de suas equipes alternativas para realizar as tarefas necessrias ao cumprimento da misso; resolver problemas logsticos identificados pelos integrantes de sua seo ou setor; manter o coordenador de operaes informado sobre o andamento das operaes e relatar qualquer modificao importante no plano de ao (progressos ou dificuldades), qualquer necessidade adicional de recursos, a possibilidade da liberao de recursos, situaes de risco ou outros problemas significativos.
5.3.3.2 Seo planejamento:
O chefe da seo de planejamento prepara e documenta o plano de ao para alcanar os objetivos e prioridades estabelecidas pelo comando, coleta e avalia informaes, mantm um registro dos recursos e da emergncia ou situao crtica como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de situao, recursos, documentao e mobilizao/ desmobilizao ou outros especialistas que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de planejamento esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; ativar e supervisionar unidades e sees especficas conforme a necessidade; obter, reunir, registrar, julgar, processar e compartilhar informaes; participar da elaborao, acompanhamento e atualizao do plano de ao, elaborar relatrios informando a situao e suas futuras tendncias; monitorar o conjunto de recursos mobilizados na cena, incluindo aqueles que esto na rea de espera, em operao ou nas bases de apoio; documentar o evento, produzindo os devidos expedientes necessrios; planejar e implementar a desmobilizao dos recursos; coordenar a participao de especialistas e colaboradores; ativar e supervisionar as unidades que se fizerem necessrias. 42
Planejamento
Situao Recursos Documentao Mobilizao/ desmobilizao Especialistas

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de planejamento/SCO.
O SCO recomenda que o chefe de planejamento, na qualidade de responsvel pela preparao e documentao do plano de ao, instale algumas unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades de situao, recursos, documentao, mobilizao/ desmobilizao e especialistas. A unidade de situao acompanha a evoluo da emergncia ou situao crtica, analisando o seu desenvolvimento e mantendo quadros de acompanhamento da situao. Alm do lder, a unidade de situao pode ter encarregados da manuteno dos quadros de situao, observadores de campo e outros especialistas, conforme as necessidades do evento. A unidade de recursos registra e monitora os recursos operacionais envolvidos na operao, principalmente quando houver mais de um local de cadastro. A unidade de documentao a responsvel por toda a parte escrita do plano de ao, mas tambm registra, controla e arquiva documentos importantes para o evento e a operao como um todo. A unidade de mobilizao/desmobilizao responsvel pela solicitao ou dispensa dos recursos necessrios operao. Cabe a ela organizar os 43
recursos de forma segura e equilibrada, evitando tanto os desperdcios (mobilizar recursos em excesso) quanto o sub-dimensionamento das necessidades (tardar a mobilizao ou desmobilizao de recursos). A unidade de especialistas serve para reunir pessoas com conhecimentos especializados que cooperam em situaes especiais e atendem necessidades diferenciadas no planejamento da operao.
5.3.3.3 Seo logstica:
O chefe da seo de logstica fornece suporte, recursos e outros servios necessrios ao alcance dos objetivos e prioridades da operao como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de suporte (normalmente atuam com suprimentos e instalaes) e servios (comunicaes, alimentao, servios mdicos) que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de logstica esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; planejar a organizao da logstica do SCO, ativando e supervisionando unidades e sees especficas conforme a necessidade; gerenciar as atividades de suporte da operao (materiais, suprimentos e instalaes); gerenciar as atividades de servios da operao (comunicaes, alimentao, servios mdicos); supervisionar as atividades de suporte e servios; manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos logsticos da operao.
Logstica
Suporte
Servios
Suprimentos Instalaes
Comunicaes Servios mdicos Alimentao
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de logstica/SCO.
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O SCO recomenda que o chefe de logstica instale algumas unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades de suporte e a unidade de servios. Os lderes da unidade de suporte providenciam e distribuem suporte material para as operaes e as instalaes ativadas, por meio de sees de suprimentos (requisio, recepo e equipamentos/ferramentas) e sees de instalaes (vigilncia, bases, campos e posto de comando). Os lderes da unidade de servio prestam servios para os integrantes da operao por meio de sees de comunicaes, servios mdicos e alimentao.
5.3.3.4 Seo administrao/finanas:
O chefe da seo de administrao/finanas controla e monitora os custos relacionados operao como um todo, providenciam o controle de emprego de pessoal, horas trabalhadas para fins de indenizao, compras (oramentos, contratos, pagamentos) e custos. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de emprego, compras, indenizaes e custos, ou outras que se fizerem necessrias. Entre as principais atribuies do chefe de administrao/finanas esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; planejar a organizao da administrao do SCO, ativando e supervisionando unidades e sees especficas conforme a necessidade; realizar o controle de horas de trabalho do pessoal e equipamentos empregados para fins de pagamento; providenciar oramentos, contratos, pagamentos que se fizerem necessrias; controlar e registrar os custos da operao como um todo; manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos administrativos e financeiros da operao.
Administrao/ finanas Emprego Compras Custo
Sugesto de estrutura organizacional para a seo de administrao/finanas/SCO.
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O SCO recomenda que o chefe de administrao/finanas instale algumas unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades de emprego, compras, indenizaes e custo. Os lderes da unidade de emprego providenciam controla as horas de trabalho do pessoal e equipamentos empregado na operao para fins de pagamento, hora extra e adicional noturno, dirias no caso de deslocamento, alm de indenizaes por mortes ou leses de trabalho. Os lderes da unidade de compras efetuam os procedimentos legais para a compra ou contratao de bens e servios (oramentos, contratos, pagamentos) tanto para o pessoal empregado na operao como tambm para a populao afetada pela emergncia ou situao crtica. Os lderes da unidade de custos controlam os gastos da operao, a fim de determinar o custo da mesma e identificar a necessidade de recursos financeiros adicionais.
5.4 O organograma padronizado do SCO

Finalizando este captulo, apresenta-se uma ideia da estrutura organizacional bsica do SCO de forma integral, composta pelo comando, seu staff de comando e o staff geral. No devemos esquecer que, no incio das operaes, o comando responsvel por todas as funes, as quais podero ou no ser implantadas no decorrer dos trabalhos, de acordo com as necessidades da operao.
Comando Segurana Ligaes Informaes ao pblico Secretaria
Operaes
Encarregado da rea de espera Seo de Bombeiro Seo Policial Seo de Sade Seo de Defesa Civil Encarregado de Operaes Areas
Planejamento
Situao Recursos Documentao Mobilizao/ desmobilizao Especialistas
Logstica
Suporte Suprimentos Instalaes Servios Comunicaes Servios mdicos Alimentao
Emprego Compras Custo
Sugesto de estrutura organizacional padro para o SCO.
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6 INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO

6.1 A importncia de instalaes padronizadas
O uso de instalaes padronizadas uma das caractersticas bsicas do SCO e representa um instrumento importante para a organizao do espao fsico do cenrio de uma emergncia ou situao crtica. O emprego de instalaes padronizadas melhora a qualidade das operaes e poupa tempo, diminuindo as dificuldades iniciais de organizao de uma operao de resposta, onde normalmente imperam o caos e a falta de ordem. As seis principais instalaes padronizadas recomendadas pelo SCO so: posto de comando (PC), base de apoio, acampamento, centro de informaes ao pblico, helibases e helipontos. IMPORTANTE! Cada uma dessas instalaes tem uma simbologia prpria que usada para facilitar a localizao e identificao das instalaes padronizadas no mapa da operao como um todo. As instalaes so determinadas pelo comando da operao em funo das necessidades e complexidade da situao crtica. Com exceo do posto de comando (que deve ser instalado em todas as operaes), somente devem ser ativadas aquelas instalaes e reas que se fizerem realmente necessrias, evitando desperdcio de tempo e recursos. Alm disso, algumas situaes especiais podem exigir a instalao de outras estruturas fixas ou mveis no includas na listagem padro. Finalmente, destaca-se que a expresso instalaes padronizadas designa os espaos fsicos (mveis ou fixos) onde um conjunto de atividades prdeterminadas do SCO so desenvolvidas. Logo, no so necessariamente edificaes ou estruturas de grande tamanho ou complexidade, mas locais devidamente identificados e designados para servir de instalaes padro.
6.1.1 Posto de Comando
O posto de comando o local onde so desenvolvidas as atividades de comando da operao. Sua instalao deve ocorrer logo aps a ativao do SCO. 47
A simbologia utilizada para indicar o posto de comando representada por um retngulo de cor laranja com as letras PC em cor preta no centro.
PC
Simbologia do posto de comando (PC) do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de um posto de comando so: Quanto segurana, o PC deve ser posicionado em um local seguro, preferencialmente silencioso e protegido das intempries; Quanto ao posicionamento, desejvel que o PC permita uma boa visualizao da situao crtica e das operaes mais importantes, sem no entanto comprometer sua segurana; Quanto identificao, igualmente desejvel que o PC seja instalado em local de fcil acesso e visualizao por parte dos integrantes da operao; Quanto capacidade de ampliao, importante que o PC possa expandir-se para abrigar mais pessoal, novas funes e ocupar maiores espaos; Finalmente, em operaes mais prolongadas que exigem vrios dias de trabalho continuado, recomendvel que o PC tenha acomodaes ampliadas para a realizao de reunies, rea de descanso, ambientes para preparao de alimentos e refeitrio.
6.1.2 Bases ou bases de apoio
As bases de apoio so os locais onde so desenvolvidas as atividades logsticas, que incluem abastecimento e manuteno de veculos, reparo e substituio de equipamentos e materiais, estoque de suprimentos, etc. As bases so instaladas somente em eventos mais complexos que exigem maior aporte logstico ou durante operaes mais prolongadas. A simbologia utilizada para indicar uma base de apoio representada por um crculo de cor amarela com a letra B em cor preta no centro. 48
B
Simbologia de uma base de apoio do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de uma base de apoio so: Quanto segurana, a base deve ser posicionada em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao; Quanto ao posicionamento, desejvel que a base seja posicionada numa distncia equilibrada (nem perto demais, nem longe demais) de forma que sua operacionalizao no interfira nos trabalhos da rea quente, nem comprometa a mobilidade dos recursos necessrios operao; Quanto a identificao, igualmente desejvel que a base seja instalada em local de fcil acesso e localizao por parte daqueles que necessitem dispor ou requisitar recursos para a operao; Quanto a capacidade de ampliao, importante que as bases possam expandir-se e ocupar espaos maiores quando necessrio; Finalmente, os responsveis pelas bases devem prever vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos equipamentos e materiais armazenados.
6.1.3 Acampamento
Os acampamentos, tambm chamados de campos, so os locais de apoio dos recursos humanos da operao, ou seja, o local onde as pessoas conseguem alojamento, alimentao, atendimento mdico, assistncia psicolgica, rea para banho, etc. Os acampamentos so instalados somente em eventos mais prolongados ou naquelas situaes em que a natureza do evento exige o deslocamento de recursos operacionais a partir de reas mais distantes. A simbologia utilizada para indicar um acampamento representada por um crculo de cor amarela com a letra A em cor preta no centro. 49
A
Simbologia de um acampamento do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de um acampamento so: Quanto segurana, o acampamento deve ser posicionado em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao; Quanto ao posicionamento, desejvel que o acampamento seja posicionado numa distncia equilibrada (nem perto demais, nem longe demais) de forma que sua operacionalizao no interfira nos trabalhos da rea quente, nem exija deslocamentos muito distantes no incio e no fim de cada perodo operacional; Quanto a identificao, igualmente desejvel que o acampamento seja instalado em local de fcil acesso e localizao por parte das equipes que para eles se desloquem ao fim de cada perodo operacional; Quanto a capacidade de ampliao, importante que os acampamentos possam expandir-se e ocupar espaos maiores quando necessrio, ou mesmo, que possam ser posicionados em locais diferentes (mais de um acampamento); Finalmente, os responsveis pelos acampamentos devem prever vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos equipamentos e materiais da operao, bem como, para os bens pessoais das equipes hospedadas.
6.1.4 Centro de informao ao pblico
Os centros de informao pblica so os locais onde so desenvolvidas as atividades de atendimento mdia. Esse centro somente instalado quando a situao crtica gera uma expectativa de presena significativa de profissionais da imprensa ou ainda nos casos em que existe uma necessidade de produo e disseminao de informaes sobre a operao ou o evento. 50
A simbologia utilizada para indicar um centro de informao pblica9 representada por um tringulo de cor amarela com a letra I em cor preta no centro.
I
Simbologia de um centro de informao ao pblico do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de um centro de informao ao pblico: Quanto segurana, o centro de informao pblica deve ser posicionado em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao; Quanto ao posicionamento, desejvel que o centro de informao pblica seja posicionado numa distncia equilibrada (nem perto demais, nem longe demais do PC) de forma que o comando e sua equipe de colaborados tenham garantida sua privacidade, mas tambm as equipes de mdia possam ter acesso facilitado s informaes; Quanto identificao, igualmente desejvel que o centro de informao pblica seja instalado em local de fcil acesso e localizao por parte das equipes de mdia; Quanto a sua estrutura fsica, embora em eventos maiores seja desejvel o uso de uma edificao com facilidades de energia eltrica, comunicaes, sala de reunies para entrevistas coletivas, etc., o centro de informaes ao pblico pode ser simplesmente um local designado e demarcado no terreno; Quanto capacidade de ampliao, importante que os centros de informao ao pblico possam expandir-se e ocupar espaos maiores quando necessrio; Finalmente, os responsveis pelos centros de informao ao pblico devem prever vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos equipamentos e materiais existentes.
9
Essa simbologia no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/ FEMA) e foi sugerida pelo Maj Carlos Alberto de Arajo Gomes Jnior, da PMSC, na apostila do Curso Sistema de Comando em Operaes, de 2009.
51
6.1.5 Helibases e helipontos
Helibases so locais onde so desenvolvidas as atividades de suporte s operaes areas, tais como estacionamento, abastecimento e manuteno de aeronaves. J os helipontos so locais destinados somente ao embarque e desembarque de pessoal e equipamentos em aeronaves, sem uma estrutura de suporte especfica. As helibases somente so instaladas em eventos mais prolongados ou quando a distncia entre o incidente a o aerdromo/heliporto mais prximo for prejudicial para a autonomia e agilidade das operaes. J os helipontos so instalados de acordo com as necessidades operacionais da operao. A simbologia utilizada para indicar uma helibase representada por um crculo de cor amarela com a letra H em cor preta no centro. A simbologia utilizada para indicar um heliponto tambm representada por um crculo de cor amarela com a letra H acrescida de um numeral indicativo, ambos em cor preta no centro do crculo.
H H1
Simbologias de uma helibase e de um heliponto do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de helibases e helipontos so: As helibases e os helipontos devero adotar normas especficas de segurana em funo dos riscos decorrentes das operaes areas; Os responsveis pelas helibases devem prever vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial das aeronaves, equipamentos e materiais distribudos, bem como, para os bens pessoais das equipes de pilotos e demais envolvidos.
6.2 A importncia de reas padronizadas
O emprego de reas de atendimento padronizadas tambm uma das caractersticas bsicas do SCO que melhora a qualidade das operaes e poupa tempo, diminuindo as dificuldades iniciais de organizao de uma 52
operao de resposta. As duas principais reas padronizadas recomendadas pelo SCO so: rea de espera e rea de concentrao de vtimas. Essas reas so sempre determinadas pelo comando da operao em funo das necessidades e da complexidade da situao crtica.
6.2.1 rea de espera
A rea de espera, tambm chamada de estacionamento, o local delimitado e identificado
E
Simbologia de uma rea de espera do SCO.
IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de uma rea de espera so: Quanto segurana, a rea de espera deve ser posicionada em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao; Quanto ao posicionamento, desde que no comprometa a segurana, desejvel que a rea de espera seja posicionada o mais prximo do local da emergncia de forma a evitar perda de tempo no emprego dos recursos operacionais mobilizados e disponveis; Quanto visualizao, igualmente desejvel que a rea de espera seja instalada em local de fcil acesso tanto para aqueles que chegam no local da emergncia, como tambm para seu pronto emprego na operao. fundamental que essa rea seja facilmente identificada pelas pessoas que chegam na situao crtica e garanta que nenhum recurso seja perdido ou no cadastrado; Quanto capacidade de ampliao, importante que a rea de espera possa expandir-se e ocupar ambientes maiores quando necessrio; Em eventos mais prolongados, recomendvel que a rea de espera estruture espaos de apoio para descanso, alimentao, realizao de reunies, registro de dados, etc.; 53
Finalmente, os responsveis pela rea de espera devem prever
vigilncia continuada para proteo e segurana patrimonial dos equipamentos e materiais nela abrigados.
6.2.2 rea de concentrao de vtimas
A rea de concentrao de vtimas o local onde os vitimados pela situao crtica so reunidos, triados e recebem atendimento inicial at serem transportadas para estabelecimentos hospitalares. Sempre que h um elevado nmero de vtimas na cena da emergncia quase impossvel cuidar de todos ao mesmo tempo, assim a triagem usada para auxiliar na identificao das vtimas que necessitam de cuidados imediatos. Segundo Bergeron et al (2007, p.528), triagem pode ser conceituada como um processo para classificar pessoas feridas de acordo com o tipo de assistncia exigida e priorizar os que necessitam cuidados imediatos. A rea de concentrao de vtimas deve ser instalada logo depois de identificada a existncia de mltiplas vtimas10 na cena de emergncia. A simbologia utilizada para indicar uma rea de concentrao de vtimas11 representada por um crculo de cor amarela com as letras ACV em cor preta no centro do crculo.
ACV
Simbologia de uma rea de concentrao de vtimas do SCO.
10 De acordo com Bergeron et al (2007, p.526), acidente com mltiplas vtimas qualquer emergncia que envolva muitas vtimas e sobrecarregue as unidades de socorro. 11 Essa simbologia no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Ten Cel BM Hamilton Santos Esteves Jnior, do CBMDF, no livrotexto do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania, Braslia: SENASP, 2008.
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IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de uma rea de concentrao de vtimas so: Quanto segurana, a rea de concentrao de vtimas deve ser posicionada em um local seguro na zona de suporte (rea fria) da operao; Quanto ao posicionamento, desde que no comprometa a segurana, desejvel que a rea de concentrao de vtimas seja posicionada o mais prximo do local da emergncia, de forma a facilitar a triagem, o tratamento e o incio do transporte das vtimas para unidades hospitalares adequadas; Quanto visualizao, igualmente desejvel que a rea de concentrao de vtimas seja instalada em local de fcil acesso e identificao para os integrantes das unidades que prestaro socorro aos vitimados, bem como, para aqueles que atuarem no deslocamento das vtimas at as unidades hospitalares; Quanto capacidade de ampliao, importante que a rea de concentrao de vtimas possa expandir-se e ocupar ambientes maiores quando tal situao se fizer necessria; Quanto lgica de atendimento, a organizao da rea de concentrao de vtimas deve permitir um fluxo acelerado, mas seguro, para as equipes e veculos de emergncia responsveis pela triagem, estabilizao e remoo dos feridos at as unidades hospitalares, preferencialmente com acessos e rotas diferenciadas de entrada e sada na ACV; Finalmente, os responsveis pela rea de concentrao de vtimas devem prever vigilncia e isolamento para proteo patrimonial dos equipamentos, materiais e bens pessoais das vtimas, bem como, para evitar o acesso de pessoas (parentes das vtimas, curiosos, etc.) estranhas operao.
Mapa de uma rea de operaes com suas instalaes sinalizadas de acordo com as recomendaes do SCO.
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6.3 O emprego de zonas de trabalho em situaes crticas

Como j visto anteriormente, o SCO recomenda tambm a organizao da rea envolvida em uma situao crtica em diferentes zonas de trabalho, de acordo com o tipo de emergncia, a natureza das tarefas a serem realizadas e o risco presente no cenrio em questo. A diviso da rea de atuao em diferentes zonas de trabalho facilita a coordenao das operaes e o controle dos recursos operacionais, alm de servir para aumentar a segurana das operaes. O SCO recomenda que as zonas de trabalho sejam divididas em rs reas distintas, a saber: rea quente (local de maior risco com acesso restrito), rea morna (local intermedirio no totalmente seguro com acesso e circulao igualmente restritos) e rea fria (local seguro que abriga as instalaes e recursos que daro suporte operao). As zonas de trabalho devem ser delimitadas com fitas coloridas, e, se possvel, tambm mapeadas. Todas essas reas fazem parte do teatro de operaes e so delimitadas por acessos e corredores que servem para melhor controlar a situao como um todo. A dimenso das zonas e os pontos de controle de acesso devem ser do conhecimento de todos os envolvidos na operao (OLIVEIRA, 2000, p.58).
6.3.1 rea quente
A rea quente o local onde se produziram mais intensamente os efeitos do fenmeno causador da emergncia ou situao crtica. nessa rea que sero desenvolvidas as operaes de maior risco e complexidade. A rea quente considerada uma zona de excluso que deve ser delimitada pela chamada linha quente. O principal objetivo de estabelecer uma rea quente no espao das operaes restringir o acesso de pessoas no local e minimizar os riscos da situao crtica, prevenindo novos acidentes.
6.3.2 rea morna
A rea morna uma localidade intermediria entre a rea quente (de maior risco) e a rea fria (totalmente segura). Na rea morna, o acesso e a circulao ainda so restritos, mas as condies de risco no so to altas, propiciando 56
uma rea onde os profissionais envolvidos possam repassar orientaes, trocar equipamentos e materiais, fazer verificaes de segurana e passar por procedimentos de descontaminao, ao sair ou antes de entrar propriamente na rea quente. Por isso, toda a entrada ou sada da rea quente dever ser realizada nesse ponto.
6.3.3 rea fria
A rea fria o local que abriga as instalaes e os recursos que daro suporte s atividades da operao como um todo. Ela considerada uma rea segura. Apesar da circulao ser aberta na rea fria ou rea de suporte, devem ser providenciados procedimentos de segurana para restringir a circulao e o acesso a cercas instalaes de apoio da operao, tais como, o posto de comando, a rea de espera, as bases de apoio, e outras que o comando julgar necessrias.
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7 O SCO NA PRTICA
7.1 O SCO como ferramenta gerencial
Conceitualmente o SCO uma ferramenta gerencial, de concepo sistmica e contingencial, que padroniza as aes de resposta em situaes crticas de qualquer natureza ou tamanho. O entendimento do sistema como ferramenta gerencial e sua utilizao na prtica so muito importantes, pois quando corretamente utilizado, o SCO aumenta a eficincia e eficcia dos trabalhos de comando, amplia a segurana dos envolvidos e reduz a perda de vidas e bens e tambm possveis danos ambientas. No entanto, o emprego de um sistema padronizado para comandar, controlar e coordenar as aes de resposta numa situao crtica traz consigo algumas dificuldades decorrentes da prpria dinmica, complexidade e confuso que normalmente acompanham tais eventos. H de se considerar ainda que, embora o SCO j tenha se consolidado como modelo padro para a administrao de resposta a desastres em vrios pases, ainda possvel encontrar alguma resistncia ao seu emprego ou mesmo total desconhecimento de suas vantagens como ferramenta de gesto. Essa resistncia pode no ser totalmente descabida, se considerarmos que todo esse conjunto de princpios, conceitos e procedimentos padronizados s agrega valor quando usado com correo e sem demora, de forma a preservar a segurana, potencializar o uso dos recursos e garantir um gerenciamento efetivo e eficaz da operao como um todo. Assim, o simples fato de conhecer os princpios do SCO no garante seu adequado funcionamento. fundamental que a organizao que ir servir-se do SCO como ferramenta gerencial utilize-a desde os primeiros minutos da situao crtica, de forma sistemtica (passo a passo), a partir de trs grandes etapas, a saber: a etapa de resposta imediata, a etapa de elaborao do plano de ao e a etapa final de desmobilizao e retorno a situao de normalidade.
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7.2 A etapa de resposta imediata

Embora o SCO possa ser empregado nas mais diversas situaes, independentemente de sua causa, tamanho, configurao, localizao ou complexidade, faz-se necessrio que o sistema seja implementado a partir de um roteiro bsico. Dessa forma, assim que a situao crtica percebida, um conjunto de medidas previamente estabelecidas devem ser iniciadas, comeando com o acionamento dos organismos de resposta atravs de seus recursos operacionais, de forma que os mesmos possam deslocar-se at o local da emergncia e iniciar os trabalhos iniciais de avaliao e controle da situao. De acordo com Gomes Jr. (2009, p.83):
A implantao do Sistema de Comando em Operaes e do Comando Unificado deve iniciar assim que se perceba a sua necessidade. De forma geral, as primeiras aes no local da emergncia so guiadas por procedimentos operacionais padronizados (POPs). Assim que mais informaes so obtidas, os procedimentos passam a ser guiados por planos de contingncias (caso eles existam, obviamente). Finalmente, quando o cenrio claramente estabelecido, planos de ao sucessivos so elaborados e implementados at a resoluo da situao crtica.
Embora no haja uma sequncia linear obrigatria aplicvel a todos os casos, sugere-se que a etapa inicial de resposta imediata situao crtica siga ordenadamente os seguinte passos: a) Instalao do SCO Assim que a situao crtica percebida, as primeiras equipes que chegam no local avaliam preliminarmente a situao e implementam as primeiras aes (procedimentos operacionais padronizados) voltadas para o controle inicial de riscos (segurana) e obteno de maiores informaes sobre o que est acontecendo. A pessoa de maior nvel de autoridade da primeira equipe no local comunica-se (usando comunicao de rdio ou telefone) com as demais equipes e com o nvel de autoridade logo acima dela (normalmente com uma central de operaes ou central de emergncia) para informar que est instalando o SCO e assumindo o comando da operao. Isso significa que, a partir desse momento, a conduo dos trabalhos dever seguir os princpios e recomendaes do SCO. 59
b) Assuno do comando A pessoa que instalou o SCO deve assumir formalmente o comando da operao atravs da rede rdio. Esse comando pode ser nico (quando assumido por uma nica pessoa) ou unificado (quando representantes de vrias organizaes assumem o comando de forma colegiada). Dependendo do andamento da situao, o comando nico pode converterse em um comando unificado (quando mais representantes de outras organizaes passam a integrar a operao). c) Instalao do posto de comando (PC) Ato contnuo, a pessoa que assumiu o comando deve identificar um local apropriado para instalar o posto de comando da operao, levando em considerao requisitos de segurana, acessibilidade, fcil localizao, etc. d) Instalao da rea de espera/estacionamento Aps instalar o PC, o comando da operao deve identificar um local apropriado para instalar a rea de espera e designar uma pessoa para assumir a funo de encarregado dessa rea. Esse encarregado ir controlar os recursos operacionais que chegam para atuar na operao. Parte desses recursos podem j estar em operao e, por isso, podem fazer seu cadastramento atravs de comunicao de rdio (para no retardar as aes de socorro). Parte dos recursos que esto chegando recebem suas atribuies assim que so recepcionados e cadastrados e, finalmente, uma parte dos recursos cadastrada e permanece estacionada na rea de espera, aguardando acionamento posterior, de acordo com as necessidades da operao. e) Coleta de informaes Aps designar a rea de espera e seu encarregado, o comando passa a buscar informaes sobre a situao crtica (O que aconteceu?, Como est agora?, Como poder evoluir?) para formar um cenrio mais completo da situao como um todo. Essas informaes podem ser visualizadas diretamente pelo comando ou chegarem at o posto de comando por meio de relatos de vtimas, testemunhas, integrantes das equipes de resposta, etc. f) Elaborao do plano de ao Com base nas informaes coletadas, o comando dever implementar o plano de ao inicial, para estabelecer objetivos e prioridades, a partir da 60
situao e dos recursos disponveis, num determinado perodo operacional. Geralmente, esse primeiro plano de ao simples e de curto alcance, representando um esforo inicial para a passagem de uma resposta mais genrica, baseada em aes orientadas em POPs e planos de contingncia, para uma resposta baseada num plano concreto (especfico) sobre uma situao melhor conhecida. Assim, a elaborao sucessivas de novos planos de ao depende em grande parte de um adequado trabalho de inteligncia e da coleta sistemtica de informaes variadas, tais como: dados meteorolgicos, caractersticas geogrficas, informaes populacionais, dados scio-econmicos e culturais, explicaes sobre fenmenos naturais especficos, anlise de cenrios de futuro, etc. Normalmente, tal situao exigir do comando a implementao de novas funes no organograma do SCO e a transferncia de responsabilidades para outros integrantes da equipe, de forma que os trabalhos passem a ser realizados por equipes ampliadas. Com o primeiro plano de ao em prtica finaliza-se a etapa de resposta inicial.
7.3 A etapa do plano de ao

O plano de ao inicial serve para estabelecer os objetivos e prioridades, a partir da situao e dos recursos disponveis, num determinado perodo operacional. Obviamente, os recursos operacionais que j esto no local da emergncia no ficam parados aguardando a elaborao do plano. Em situaes crticas, cada uma das organizaes acaba atuando com base nos seus procedimentos operacionais padronizados at que o comando estabelea um plano com objetivos e prioridades comuns. De forma geral, essas primeiras aes priorizam a organizao dos recursos, o salvamento de pessoas em perigo e a estabilizao da situao crtica. IMPORTANTE! O plano de ao inicial deve conter informaes sobre o cenrio (mapas, croquis), os objetivos estratgicos e tticos da operao, as principais tarefas a serem realizadas, a estrutura organizacional do
61
SCO, a descrio dos recursos disponveis, dados relativos aos riscos e a estrutura de comunicaes do SCO. Com base no plano de ao inicial, o comando da operao acompanha os trabalhos e continua reunindo informaes. Cabe ao comando ainda, solicitar ou dispensar recursos adicionais e verificar a necessidade da implantao de novas funes no organograma do SCO (operaes, segurana, secretaria, ligaes, e assim por diante, conforme a necessidade). De dentro do PC, o comando permanece controlando informaes, recursos, organograma, mapas e croquis, plano de ao, enfim, a operao como um todo. Quando o perodo operacional estipulado est chegando ao fim, ele renese com os demais integrantes de seu staff para avaliar os resultados obtidos e elaborar um novo plano de ao para mais um perodo. Assim, na medida em que a situao crtica vai sendo estabilizada, e a situao catica do incio vai sendo controlada e estabilizada, existe a tendncia de que os planos de ao sucessivos sejam organizados em perodos operacionais cada vez maiores, em decorrncia da situao que vai se estabilizando e diminuindo seus riscos, complexidade, dinamismo e confuso. Com o passar do tempo, as prioridades e objetivos da operao tambm vo se modificando. O SCO sugere como referncia para a confeco dos planos de ao que o comando utilize uma hierarquizao de objetivos, de forma a priorizar a articulao de recursos e esforos, da seguinte forma: Objetivos de preservao e socorro vida (critrio de proteo vida); Objetivos de estabilizao da situao crtica (critrio de controle e estabilizao da emergncia); Objetivos de proteo s propriedades e preservao do meio ambiente (critrio de proteo aos investimentos e meio ambiente). Embora bastante bvias estas prioridades representam o consenso entre os especialistas e um guia bastante til no planejamento inicial da resposta situao crtica. Vale destacar ainda que este modelo de objetivos hierarquizados por critrios 62
pode, segundo indicao do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do PRONASCI/SENASP, ser utilizado para facilitar a deciso de expandir ou contrair a estrutura organizacional do sistema (ESTEVES JR., 2007, p.49-50). Na prtica, bem comum ocorrer que a primeira pessoa que instalou o SCO e assumiu formalmente o comando da operao seja algum mais ligado a parte operativa e, portanto, no detenha suficiente autoridade para permanecer no comando durante toda a operao. Nesses casos, o comando pode e deve mesmo, ser transferido para outra pessoa mais qualificada ou com maior autoridade (especialmente em situaes crticas de maior magnitude), no entanto essa transferncia deve ocorrer de maneira formal, atravs da rede de comunicao de rdio. Em resumo, independentemente do motivo da passagem do comando h dois aspectos importantes nesse processo, ou seja: a transferncia formal da autoridade para evitar a perda da unidade de comando e a transferncia efetiva de todas as informaes relevantes para que no haja uma quebra na sequncia das atividades. Deve-se considerar ainda que o SCO recomenda, enfaticamente, o emprego de formulrios padronizados (formulrio SCO 201), para facilitar a transmisso de todas as informaes necessrias. Essa prtica especialmente importante durante a primeira transferncia de comando, ainda na fase inicial da operao. O formulrio padronizado SCO 201 registra uma srie de informaes bsicas e deve ser preenchido pelo prprio comando (em alguns casos com o auxlio do chefe de operaes ou outra pessoa do staff do comando, quando tal funo j estiver ativada). O formulrio simples e estrutura-se a partir de quatro pginas com diferentes tipos de informaes, das quais destacam-se: Pgina 01: Alm das informaes do cabealho (nome da operao, data, hora, nome do responsvel pelas informaes) h espao para a elaborao de um mapa/croqui da operao indicando os acidentes do terreno, edificaes importantes, zonas de trabalho, instalaes padronizadas, localizao dos recursos designados e outras informaes necessrias compreenso da operao. Abaixo do mapa/croqui h espao para a descrio resumida dos fatos ocorridos. Pgina 02: Alm das informaes do cabealho so registrados os objetivos e prioridades comuns da operao, bem como um resumo das 63
Pgina 03: Alm das informaes do cabealho registrada, na forma de

organograma, a estrutura atual do SCO com a indicao da organizao e o nome dos responsveis por cada funo ativada. Pgina 04: Alm das informaes do cabealho registrado um sumrio dos recursos mobilizados e seu atual status na operao. Utilize as seguintes orientaes para o correto preenchimento do formulrio padronizado SCO 201:
Nmero 1 2 3 4 Ttulo Nome da operao Preenchido por Data/hora Mapa/croqui Instrues Informe o nome da operao Informe o nome e cargo de quem preencheu o formulrio Informe a data e hora (dia/ms/ano/hora/ minutos) Desenhe um mapa de toda a rea da operao, indicando zonas de trabalhos e o posicionamento das instalaes e reas padro do SCO Descreva de forma sucinta um resumo dos fatos que deram origem a situao crtica (cenrio) Descreva as prioridades e objetivos iniciais da operao
aes planejadas e das aes implementadas.
5 6 7
Situao (resumo dos fatos) Prioridades e objetivos
Sumrio das aes Descreva um sumrio das aes planejadas planejadas e implementadas para controlar a situao crtica e as aes j implementadas Estrutura organizacional da operao Descrio dos recursos da operao Descrio dos recursos da operao Desenhe o organograma do SCO e preencha as funes j ativadas, indicando quem quem na operao Informe os recursos da operao Informe a localizao e o status do recurso (disponvel, designado, indisponvel, desmobilizado)
9 10
64
A seguir, voc encontrar um modelo do formulrio SCO 201.

1. Nome da operao: 2. Preenchido por: 3. Data/hora: 4. Mapa/croqui Formulrio SCO 201
5. Situao (resumo dos fatos):
65
1. Nome da operao:
2. Preenchido por: 3. Data/hora: 6. Prioridades e objetivos:
Formulrio SCO 201
7. Sumrio das aes planejadas e implementadas:
66
1. Nome da operao:
2. Preenchido por:
Formulrio SCO 201
8. Estrutura organizacional da operao (inserir organograma):
67
1. Nome da operao:
2. Preenchido por:
Formulrio SCO 201
9. Descrio dos recursos da operao:

Recurso Identificador Hora solicitao Tempo estimado Contato No local 10. Observaes
68
7.4 A etapa da desmobilizao da operao

Como visto anteriormente, conforme os objetivos vo sendo alcanados e a situao crtica vai sendo estabilizada, diminuem os riscos, a complexidade e a confuso, to comuns nos perodos iniciais da operao. As tarefas ainda necessrias vo exigindo cada vez menos articulao e tornando-se mais e mais simples, at o momento em que a situao volta normalidade e chega o tempo de iniciar a desmobilizao dos recursos empregados, ou em outras palavras, o tempo de desativar o SCO. Obviamente, esse processo gradual e contnuo, fazendo com que as aes antes planejadas a partir da articulao de esforos coletivos das organizaes envolvidas passem a representar procedimentos rotineiros, no exigindo mais uma coordenao especial. Dessa forma, a desmobilizao deve ser planejada e executada cuidadosamente para evitar o descontrole e a perda de equipamentos e materiais, a sobrecarga de equipes ou determinadas organizaes e o desmantelamento descontrolado das operaes. O plano de desmobilizao deve garantir que todos os recursos operacionais sejam desmobilizados, todos os materiais e equipamentos devolvidos e os formulrios devidamente preenchidos.
69
8 CONSIDERAES FINAIS
A experincia adquirida pelas organizaes de defesa civil e de segurana pblica ao longo dos ltimos anos, revelou que entre os vrios problemas encontrados na implementao das aes de resposta aos desastres, questes relacionadas ao comando e controle das operaes constituem-se num ponto altamente relevante, que quase sempre representam o elo fraco de muitas intervenes. Tal percepo acabou evidenciando a necessidade da adoo de uma ferramenta gerencial padronizada para orientar as aes de resposta em situaes crticas de qualquer natureza, tamanho ou complexidade. Sabe-se que o gerenciamento de desastres , por natureza, complexo e dinmico, logo, tal ferramenta precisa ser concebida a partir de uma viso sistmica e contingencial, que permita ao seu usurio um modelo: Adaptvel a qualquer tipo de emergncia ou situao crtica; Utilizvel em qualquer tamanho de emergncia ou situao crtica; Utilizvel em qualquer combinao de organizaes e jurisdies; Simples para novos usurios; De baixo custo; e Adaptvel a novas tecnologias. Foi exatamente esta constatao, somada s muitas experincias j desenvolvidas em vrios Estados brasileiros a partir do modelo do Incident Command System, que fez com que o SCO fosse escolhido como modelo padronizado para orientar as aes de respostas em desastres. Alm disso, vale registrar que o SCO no algo novo e experimental, pois sua estruturao garantida por uma ampla fundamentao terica, de longa data e aliada experincia de inmeros eventos em vrios diferentes pases. Utilizando-se das melhores prticas de administrao, o SCO ajudar a garantir: Maior segurana para as equipes de resposta e demais envolvidos na situao crtica; O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e de informao) disponveis. Sua correta utilizao permitir ainda que pessoas de diferentes organizaes 70
se integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum, facilitando a integrao das comunicaes e os fluxos de informaes e melhorando os trabalhos de inteligncia e de planejamento. Alm disso, o uso do SCO fornecer um melhor apoio logstico e administrativo ao pessoal operacional, melhorando a articulao do comando e seu staff com elementos internos e externos operao, facilitando relaes e trocas e agregando valor operao, evitando a duplicao de esforos e ampliando a segurana dos envolvidos. IMPORTANTE! Por tudo isso, a Secretaria Nacional de defesa Civil recomenda a adoo do Sistema de Comando em Operaes (SCO) como modelo padro para planejar, organizar, dirigir e controlar operaes de resposta a desastres no Brasil. Porm, de nada vale tal modelo, se no houver interesse e disposio para colocar na prtica seus princpios e caractersticas bsicas. Assim conclui-se este livro-texto, sugerindo algumas boas prticas12, que auxiliaro no emprego do SCO: o planejamento prvio e o treinamento continuado so fundamentais ao SCO; sempre que possvel, o SCO deve ser instalado sem demora; a cooperao e o trabalho de equipe devem ser uma prioridade; a autoridade das organizaes envolvidas no SCO deve ser preservada; o nvel de responsabilidade e os recursos disponibilizados devem servir de critrio para a participao no comando unificado.
12 Boas prticas so o resultado de ideias, preferencialmente inovadoras, que servem para solucionar problemas num determinado contexto.
71
9 REFERNCIAS
ADAMS, John. Risco. So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2009. ANDRADE, Aurlio L. et al. Pensamento sistmico: Caderno de campo. O desafio da mudana sustentada nas organizaes e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, 2006. 488p. BERGERON, J. David et al. Primeiros socorros. 2. ed. So Paulo: Atheneu Editora, 2007. 608p. BRASIL. Ministrio da Integrao Nacional. Poltica Nacional de Defesa Civil. Braslia: Secretaria Nacional de Defesa Civil, 2007. 82p. Disponvel em: <http://www.defesacivil.gov.br/publicacoes/publicacoes/pndc.asp>. Acesso em: 10 set. 2009. BRASIL. Ministrio da Integrao Nacional. Secretaria Nacional de Defesa Civil. Livro-texto do Curso Formao em Defesa Civil: construindo comunidades mais seguras. 2.ed. Florianpolis: Lagoa editora, 2005. 135p. BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses. A fascinante histria do risco. 23. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 710p. ______ . Princpios da administrao. O essencial em teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 375p. DAFT, Richard L. Administrao. 6. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DOS ANJOS, Siwamy Reis. Sistema de Comando em Operaes: O gerenciamento de emergncias Uma anlise do modelo do Corpo de Bombeiros Militar do Esprito Santo, do Curso de Especializao em Segurana Pblica da UFES. 2008. 85f. Monografia (Especializao em Segurana Pblica) - Universidade Federal do Esprito Santo, Vitria, 2008. DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: obra completa. So Paulo: Nobel, 2002. 570p. 72
GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo. O uso do incident command system em operaes de preservao da ordem pblica, do Curso de Ps-Graduao Latu Sensu em Administrao Pblica da Unisul. 2006. 89f. Monografia (Especializao em Administrao Pblica) - Universidade do Sul de Santa Catarina, Florianpolis, 2006. ______. Sistemas de comando: consideraes doutrinrias para a construo de um modelo nacional aplicvel s aes de defesa civil. Florianpolis: CEPED/UFSC, 2009. 30p. ______ . Apostila do Curso Sistema de Comando em Operaes. Florianpolis: 2009. 94p. ESTEVES JR., Hamilton Santos et al. Cursos de Sistema de Comando de Incidentes. Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania. Braslia: SENASP, 2008. 144p. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2003. OLIVEIRA, Marcos de. Manual de Estratgias, tticas e tcnicas de combate a incndios estruturais. Comando e controle em operaes de incndio. Florianpolis: Editograf, 2005. ______ . Comando e controle. Revista Emergncia, Novo Hamburgo: Proteo Publicaes, n. 09, set. 2007. p.47. ______ . Lidar com incertezas. Revista Emergncia, Novo Hamburgo: Proteo Publicaes, n. 09, jun. 2008. p.39. ______ . Emergncia com produtos perigosos. Manual bsico para equipes de primeira resposta. Florianpolis: IOESC, 2000. 79p. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SANTA CATARINA. Secretaria de Estado da Segurana Pblica e Defesa do Cidado. Livro-texto do Curso de Capacitao em Defesa Civil: Sistema de Comando em Operaes. Capacitao distncia. Florianpolis: Lagoa 73
Editora/CEPED/UFSC, 2004. 136 p. U.S. Department of Homeland Security. National Incident Management System. Washington: DHS/FEMA, 2004. Disponvel em: <http://www.fema.gov/ emergency/nims/>. Acesso em: 15 set. 2009. United Nations, International Strategy for Disaster Reduction. Living with Risk: A Global Review of Disaster Reduction Initiatives, 2004. Disponvel em: <http://www.unisdr.org/eng/about_isdr/bd-lwr-2004-eng.htm>. Acesso em: 30 ago. 2009.
74

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Sistema de Comando em Operaes

2 O QUE DEFESA CIVIL?

2.2 Administrao de desastres

2.3 Classificao dos desastres

2.4 Riscos em desastres

2.5 Fases da administrao dos desastres

levando em conta a minimizao de novos desastres.

2.6 Como reduzir os desastres?

3 COMO RESPONDER AOS DESASTRES

3.2 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas

Relacionamento precrio com a imprensa.

3.3 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar situaes crticas

3.4 Conceito do Sistema de Comando em Operaes

3.5 Benefcios do Sistema de Comando em Operaes

Resumidamente, pode-se afirmar que:

3.6 Origem e desenvolvimento do Sistema de Comando em Operaes

O NIMS pode ser consultado na Internet no seguinte endereo: <http://emilms.fema.gov/IS700a/ index.htm>.

3.7 O Sistema de Comando em Operaes no Brasil

4 PRINCPIOS E CARACTERSTICAS BSICAS DO SCO

4.1.1 Concepo sistmica

4.1.2 Concepo contingencial

4.1.3 Concepo para todos os riscos e operaes

4.2 Caractersticas bsicas do Sistema de Comando em Operaes

4.2.1 Quanto padronizao de condutas:

4.2.2 Quanto ao comando das operaes:

4.2.3 Quanto estrutura de planejamento e organizao das operaes:

Exemplo de amplitude de controle inadequada

Exemplo de amplitude de controle adequada

Recurso Recurso Recurso Recurso

Recurso Recurso Recurso Recurso

4.2.4 Quanto s instalaes, reas de acesso e recursos operacionais e logsticos:

4.2.5 Quanto ao gerenciamento de informaes e comunicaes:

4.2.6 Quanto ao profissionalismo dos envolvidos:

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PRINCIPAIS FUNES DO SCO

5.2 Estrutura organizacional bsica do SCO

O organograma uma representao visual da estrutura do SCO.

Informaes ao pblico Secretaria

Staff/ assessoria de comando

Estrutura organizacional bsica Organograma SCO.

5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

5.3.2 Staff /assessoria de comando:

Staff/ assessoria de comando

Estrutura organizacional do staff/assessoria de comando/SCO.

5.3.2.1 Funo segurana:

5.3.2.2 Funo ligaes:

5.3.2.3 Funo informao ao pblico:

5.3.3 Staff geral/principal de comando:

Estrutura organizacional do staff geral/principal de comando/SCO.

5.3.3.1 Seo operaes:

Setor Norte Setor Sul Setor A Setor B

5.3.3.2 Seo planejamento:

Situao Recursos Documentao Mobilizao/ desmobilizao Especialistas

5.3.3.3 Seo logstica:

Comunicaes Servios mdicos Alimentao

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de logstica/SCO.

5.3.3.4 Seo administrao/finanas:

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de administrao/finanas/SCO.

5.4 O organograma padronizado do SCO

Sugesto de estrutura organizacional padro para o SCO.

6 INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO

6.1 A importncia de instalaes padronizadas

6.1.1 Posto de Comando

6.1.2 Bases ou bases de apoio