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BPM Cbok
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Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negcio
Corpo Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK
Business Process Management
Common Body of Knowledge
Verso 2.0 Terceira liberao em Portugus
2009 Association of Business Process Management Professionals
Todos direitos reservados
ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas
registradas da Association of Business Process Management Professionals.
Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o
departamento jurdico da ABPMP International.
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Pag. 4 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
Neli Kiyomi Kawamura So Paulo, SP (T)
Helio de Barros Pereira Recife, PE (T)
Leandro Pfeifer Macedo Braslia, DF (T)
Contriburam com sugestes relevantes e reviso de liberaes anteriores
os seguintes membros:
Adinilson Martins da Silva Braslia, DF
Ismael Costa Ramos Rio de J aneiro, RJ
Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nas
prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o e-
mail educacional@abpmp-br.org.
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?..............................................23
1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK
........................................23
1.3 SITUAO E FEEDBACK.........................................................................24
1.4 ORGANIZAO DO CBOK
Verso 2.0
Pag. 6 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
2.5.1 Valor agregado............................................................................... 40
2.5.2 Handoff Transferncia de controle........................................... 40
2.5.3 Controles e atividades de controle.............................................. 40
2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM....................................................41
2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio 42
2.6.2 Metas ............................................................................................... 42
2.6.3 Patrocnio executivo e governana............................................. 42
2.6.4 Propriedade do processo.............................................................. 42
2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento......................................... 43
2.6.6 Prticas............................................................................................ 43
2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM..........................................................43
2.8 CONCEITOS-CHAVE ...............................................................................44
3. MODELAGEM DE PROCESSOS............................................................. 47
3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO..........................................47
3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo...................................... 47
3.1.2 Atributos e caractersticas do processo...................................... 48
3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................49
3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM................................................................50
3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES ..............................................50
3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) .......................... 51
3.4.2 Fluxogramas................................................................................... 55
3.4.3 Event Process Chain (EPC) ......................................................... 56
3.4.4 Cadeia de valor .............................................................................. 56
3.4.5 Unified Modeling Language (UML).............................................. 57
3.4.6 IDEF-0 ............................................................................................. 57
3.4.7 LOVEM-E........................................................................................ 57
3.4.8 SIPOC.............................................................................................. 57
3.4.9 Systems Dynamics ........................................................................ 57
3.4.10 Value Stream Mapping............................................................. 58
3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS.......................................58
3.5.1 Validao e simulao do modelo............................................... 60
3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM...........................................................61
3.6.1 Domnio corporativo ...................................................................... 62
3.6.2 Domnio de negcio....................................................................... 62
3.6.3 Domnio de operaes.................................................................. 62
3.6.4 Domnio de desenho de sistemas............................................... 62
3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas ........................ 62
3.7 NVEIS DOS MODELOS ...........................................................................62
3.7.1 Modelo Corporativo ....................................................................... 63
3.7.2 Modelo de negcio ........................................................................ 64
3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho..................................................... 64
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Pag. 8 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
4.6.10 Variao...................................................................................... 88
4.6.11 Custo........................................................................................... 88
4.6.12 Envolvimento humano.............................................................. 89
4.6.13 Controles de processo ............................................................. 89
4.6.14 Outros fatores............................................................................ 90
4.6.15 Juntando informaes .............................................................. 90
4.6.16 Anlise de sistemas de informao........................................ 92
4.6.17 Anlise de elementos analticos ............................................. 93
4.6.18 Anlise de interaes humanas.............................................. 96
4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE .............................................................100
4.8 CONSIDERAES ................................................................................100
4.8.1 Liderana executiva..................................................................... 100
4.8.2 Maturidade de processos organizacionais............................... 101
4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise............... 101
4.8.4 Paralisia de anlise...................................................................... 102
4.8.5 Anlise com mtricas .................................................................. 102
4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos ............................. 102
4.8.7 Interao com o cliente............................................................... 103
4.8.8 Benchmarking............................................................................... 103
4.8.9 Compreenso da cultura organizacional .................................. 105
4.9 CONCLUSO........................................................................................106
4.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................106
5. DESENHO DE PROCESSOS.................................................................. 108
5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS....................................................108
5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? ................................108
5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ................................................108
5.3.1 Liderana executiva..................................................................... 109
5.3.2 Equipe de desenho de processos............................................. 109
5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................ 109
5.3.4 Participantes e partes interessadas.......................................... 109
5.3.5 Cliente............................................................................................ 110
5.3.6 Gerente de projetos..................................................................... 110
5.3.7 Facilitador...................................................................................... 110
5.3.8 Donos de processo...................................................................... 110
5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS ..............................110
5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho............................... 111
5.4.2 Desenho do novo processo........................................................ 112
5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo.................. 112
5.4.4 Comparao com processos existentes .................................. 113
5.4.5 Criao do desenho fsico.......................................................... 113
5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI.............................. 114
5.4.7 Criao de um plano de implementao.................................. 115
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Pag. 10 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
6.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................146
7. TRANSFORMAO DE PROCESSOS ................................................ 149
7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? ....................................149
7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA............................................................149
7.2.1 Six Sigma...................................................................................... 149
7.2.2 Lean............................................................................................... 150
7.2.3 TQM............................................................................................... 151
7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em
atividade ...................................................................................................... 151
7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho........................................ 152
7.3 REDESENHO........................................................................................153
7.4 REENGENHARIA...................................................................................153
7.5 IMPLEMENTAO.................................................................................154
7.5.1 Fase de implementao.............................................................. 156
7.5.2 Atividades de implementao.................................................... 159
7.5.3 Avaliao....................................................................................... 174
7.5.4 Controle de Qualidade ................................................................ 174
7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO...............................................................175
7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM...............................................176
7.8 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................178
8. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............ 180
8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS .........................................180
8.1.1 A cultura de processo.................................................................. 181
8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS....................................182
8.2.1 Dono de processo........................................................................ 183
8.2.2 Gerente de processo................................................................... 185
8.2.3 Analista de processos ................................................................. 185
8.2.4 Projetista de processos............................................................... 185
8.2.5 Arquiteto de processos ............................................................... 186
8.2.6 Outros papis-chave ................................................................... 186
8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................189
8.3.1 Governana de processo............................................................ 189
8.3.2 Comit de processo..................................................................... 190
8.3.3 Escritrio de processos............................................................... 191
8.3.4 Centros de Excelncia funcionais ............................................. 192
8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE...................................................194
8.5 SUMRIO E CONCLUSES ...................................................................194
8.6 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................195
9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS................. 197
9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS....198
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APNDICE A REFERNCIAS ...................................................................... 248
APNDICE B COMUNIDADE BPM.............................................................. 253
APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM ............ 254
A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM........................................................254
Contribuies.............................................................................................. 256
Pblico-alvo................................................................................................. 256
Quem se beneficia com esse currculo?................................................. 256
Quais tipos de programas seriam benficos? ....................................... 257
O papel do modelo curricular ................................................................... 257
MODELO CURRICULAR.......................................................................................257
Programa de graduao em BPM........................................................... 257
Programa de ps-graduao em BPM ................................................... 260
MBA com nfase em BPM........................................................................ 264
CURSOS COMUNS DE BPM...............................................................................268
Descries dos cursos .............................................................................. 268
Descries detalhadas de curso.............................................................. 271
APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO...................................... 289
QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA...........................................289
Experincia ................................................................................................. 289
Exame.......................................................................................................... 289
Cdigo de tica profissional e boa conduta ........................................... 290
Re-certificao............................................................................................ 290
Atividades de educao continuada........................................................ 290
APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK
....................................... 292
GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES....................................292
PANO DE FUNDO................................................................................................292
ESTRUTURA DO SUBCOMIT:.............................................................................292
MANDATO DO SUBCOMIT .................................................................................292
CATEGORIAS DE ALTERAES ..........................................................................293
Alteraes maiores podero incluir ................................................. 293
Alteraes menores podero incluir................................................ 294
Atendimento a feedback...................................................................... 294
APNDICE F COLABORADORES.............................................................. 295
APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.......................................... 300
APNDICE H GLOSSRIO BPM................................................................. 301
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maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as
melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm
comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo
estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por
organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que,
enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos
de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas
sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as
suportem.
O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de
desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de
gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como
um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado,
e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada
vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho
corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de
negcio, e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto de
ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros
benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas
tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem
sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as
capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de
gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no
desdobramento dessas prticas.
Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de
negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos
tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as
escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo.
Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para
promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa
confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa
governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que
a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios
modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos,
mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara
que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de
sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma
estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E,
parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de
negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado.
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so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e
responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de
profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o
profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP,
esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou
mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de
trabalho em melhoria e redesenho de processos.
Alguns papis mais comuns so:
Analista de processos de negcio
Engenheiro de processos de negcio
Arquiteto de processos de negcio
Gestor de processos de negcio
Consultor de processos de negcio
Dono de processos de negcio
Analista de negcios
Analista de sistemas corporativos
Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios
Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio
Dono de processo
Executivo de processo
Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e
responsabilidades em organizaes administradas por processos.
Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente
so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de
Processos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Mudana e
Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento
e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns
desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI
e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma
equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI
e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de
negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades
que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar
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de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio
como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim
como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto,
precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes
mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional
da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a
outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP.
Histrico da ABPMP
A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente
de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de
gerenciamento de processos de negcio e suas prticas.
A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais.
A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais
em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem
participar e que no esto prximas a um captulo local existente so
convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem
situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os
membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-
large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das
atividades da ABPMP como todos os demais captulos.
A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board
of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e
votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm
possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores,
profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So
tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de
Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor
seus membros.
A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes
profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de
Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao
da ABPMP e traduz BPM CBOK
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Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira
tica
Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e
cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida
Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas
de conduta
Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica
e declarao de conduta profissional abaixo.
A pea fundamental de conduta a integridade profissional
O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus
deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e
imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar
pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da
humanidade e do meio ambiente.
Eu reconheo que
Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma
possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento
geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm
disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover
meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade
das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso.
Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em
mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes
da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante
ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta.
Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de
gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos
disponveis a mim.
Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas
profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme
os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros
colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo
o tempo.
Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como
membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me
dedicarei a esse fim.
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Verso 2.0
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Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um
problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais
informaes permaneam incontestadas
No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de
experincia de outros
No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o
conhecimento e autorizao especficos
No abusar da autoridade a mim confiada
Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e
padres de conduta.
_______________________
Assinado:
Data: _____/ _____/ ______
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?
Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de
gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM
tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre
BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de
processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no
estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM
concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam
valor aos clientes. Os processos de negcio definem como as organizaes
executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento
determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que
conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais
agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes
interessadas.
Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento
disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia para o
Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar
profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes,
melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme
coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa
verso inicial do BPM CBOK
Este Guia para o BPM CBOK
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distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que
pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK
incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de
BPM.
Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um
profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse
campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos
principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a
habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o
BPM CBOK
. A
finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu
escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e
estaro disponveis em verses posteriores.
O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK
so
responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de
Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no
somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo
para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de
BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim
como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e
no website da ABPMP em www.abpmp.org.
O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso
deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para
promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao
envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK
, o Comit de
Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
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Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das
reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de
Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de
Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de
habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica
de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como
governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos
Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
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2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
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Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e
apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems).
1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura
A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana
e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao
opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao.
A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma
discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para
relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade
em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o
sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e
financeira.
BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem
valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente
o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre
valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM
tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM
CBOK
.
1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio
A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se
concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais,
processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho
interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo
de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de
sucesso so introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de
conhecimento.
1.4.3 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades
e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem,
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de
negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma
viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies,
juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da
modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de
processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem.
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reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas
associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de
mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao
bem sucedida do processo, discutido incluindo vrias metodologias de
gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores
prticas.
1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos
A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos
trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover
suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define
uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes
culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do
processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de
governana e o conceito de um Escritrio de Processos.
1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos
O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade
de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com
estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais
baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos
garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de
negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea
de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica
mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de
gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de
prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias
estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo
de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre
si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias,
pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas
e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e
melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so
explorados.
1.4.10 Tecnologia de BPM
Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologias
disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise,
operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem
o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento,
tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes
que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores
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2. Gerenciamento de processos de negcio
2.1 Introduo
Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar
com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica.
Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais
de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de
processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com
habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais
reas de conhecimento.
2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?
O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que
interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a
clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia
para o BPM CBOK
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Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar
processos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao no
tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para
explorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que
a organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho
desse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suas
misses.
Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliam
organizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente,
essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar
visualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar,
controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar o
desempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essas
funes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio que
fornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmente
como BPMS (Business Process Management Systems).
A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo em
sistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para prover
suporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Para
gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, um
BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para
controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Uma
variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos de
integrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias esto
sendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada a
Servios (SOA Service Oriented Architecture). A indstria de tecnologia
parece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertas
normalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancar
servios web em SOA, as organizaes podem construir e administrar
processos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados.
Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de integrar sistemas
legados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos para
automatizar e organizar o trabalho em toda a organizao.
O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos que
suportam e capacitam BPM.
2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)
Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de
atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas,
finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livro
Riqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de
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2.2.4 Medio e desempenho de processo
A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho do
processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho
de processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dos
processos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementos
fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa,
compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlise
de processos, desenho e transformao.
Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo de
negcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com que
metas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia das
atividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizada
para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas
em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso
de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem
ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia.
O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio e
monitoramento do desempenho de processos. Alguns sistemas sofisticados
BPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho de
processos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustam
automaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades
com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja,
movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos.
2.2.5 Comprometimento organizacional
A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao.
Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como
vendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos de
negcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis e
responsabilidades so introduzidos, como donos de processos,
modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de
processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funes
tradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que pode
mudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos.
BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde a
liderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passando
pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de
processo no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduos
que freqentemente devem trabalhar em equipes que executam os
processos em nome dos clientes.
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Figura 2.1 Ciclo de vida BPM
2.3.1 Planejamento e estratgia
Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um
plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano
inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao
desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes.
O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contnuo de processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma
abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgia
organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas
ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratgia e o
direcionamento do processo BPM. Tambm identifica papis e
responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio
executivo, metas, expectativas de medies de desempenho e
metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas
possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas.
2.3.2 Anlise de processos de negcio
A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a
finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das
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(2) Processos de gerenciamento e acompanhamento
(3) Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos
(4) Componentes de gerenciamento de processos de negcio
relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais
como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana
2.3.5 Monitoramento e controle de processos
No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaes-
chave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao. A anlise de informaes de
desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
2.3.6 Refinamento de processos
A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a
informao necessria para que gestores de processo ajustem recursos a
fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de
ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos
indicadores e informaes-chave de desempenho.
2.4 Tipos de processos
Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:
Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais)
Processos de suporte
Processos de gerenciamento
2.4.1 Processos primrios
Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor
aos clientes. Processos primrios so freqentemente chamados de
processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma
organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos
formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior
conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto
ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes.
Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de
atividades primrias e atividades de suporte. A cadeia de valor do
processo de negcio descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas
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2.5 Tipos de atividades
2.5.1 Valor agregado
Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado
do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois
da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor
ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a
imagem da organizao como prestador de servios atencioso e
preocupado.
2.5.2 Handoff Transferncia de controle
Atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento
aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade
de handoff.
2.5.3 Controles e atividades de controle
Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro
das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos
alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos
legais ou regulatrios. Controles identificam excees e podem disparar
processos de exceo. Podem at identificar condies de risco de modo
que possam ser tratadas atravs de interveno.
Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade
em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir
condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar
que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle
tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que
demandaro intervenes manuais ou automatizadas.
O desenho e a aplicao de atividades de controle tm sido extensivamente
empregados em finanas, manufatura, operaes e virtualmente em todos
os aspectos importantes de uma organizao. Um elemento-chave de
gerenciamento de processos a identificao e definio de computo de
controles operacionais e financeiros. Ser bem sucedido no alcance desses
controles requer atividades de desenho, teste, implantao e monitoramento
das atividades de controle.
Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do
processo que suportam e reforam os controles uma importante
contribuio da lgica e mtodos de gerenciamento de processos.
Freqentemente, gerncia e auditores desenham controles para tratar
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2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio
A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na
implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da
estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de
negcio. BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a
direo principal da organizao, geralmente em termos de proposies de
valor para produtos e servios entregues aos clientes. A estratgia de
negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio
como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so
geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas
financeiras.
2.6.2 Metas
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de
planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para
inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma
organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas
de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos.
De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio
com a estratgia organizacional geral.
2.6.3 Patrocnio executivo e governana
Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam
responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho
de processos-chave. O desempenho de um processo medido com a
prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada ao
longo da organizao. Para descobrir e gerenciar processos-chave
importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para
documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de
negcio, particularmente aqueles que compem as cadeias de valor.
Incluiria mecanismos de governana para prover suporte a BPM com suas
ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de
otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor.
2.6.4 Propriedade do processo
Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o
papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel
pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O
sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de
controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento,
manuteno e melhoria do processo de negcio.
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da organizao e necessitam ser considerados se houver uma viso
holstica de seus processos de negcio.
Figura 2-3 Espao profissional de BPM
2.8 Conceitos-chave
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOS-
CHAVE
1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados
ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas
estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais
suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de
processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de
negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOS-
CHAVE
Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de
processos.
Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas
de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de
mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que
levem a melhorias e mudanas.
Padronizao e automao de processos de negcio e
metodologias relacionadas ao longo da organizao.
7. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas:
Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho,
Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos
Organizacionais e Tecnologia
8. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura.
9. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por
Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e
Controle, levando assim ao Refinamento.
10. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao,
definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio,
conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia
BPM.
11. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles
operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia
bem sucedida a esses controles requer desenho, teste,
implementao e monitoramento das atividades de controle.
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o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento,
cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no
entendimento, anlise e desenho de processos.
Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notao simples do
fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais
elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no
so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Uma
analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado
para demonstrar a rota at um local de armazenagem; ele pode retratar
coisas como marcos geogrficos e distncias de uma forma simplificada ou
exagerada, mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazm. De
maneira similar, um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a
identificar e entender as principais atividades do processo.
Mapeamento implica maior preciso do que um diagrama e tender a
agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de
alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos, tais
como atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente
fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do
processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe. A
maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar
esses atributos e relacionamentos em extenses do diagrama.
Modelagem implica que a representao pode ser utilizada para representar
o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso,
mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que
afetam seu desempenho. Modelagem com freqncia feita utilizando
ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para
analisar e entender o processo.
3.1.2 Atributos e caractersticas do processo
Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem
propriedades, comportamento, propsito, ou outros elementos de processo.
Geralmente, atributos de processo so capturados em uma ferramenta a fim
de organizar, analisar e gerenciar um portflio de processos da organizao.
Dependendo das tcnicas e capacidades das ferramentas utilizadas,
existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo.
Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do
processo. Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos
de processo inclui os seguintes:
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Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades
de melhoria
Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um
processo existente
Fornecer uma base para comunicao e discusso
Descrever requisitos para uma nova operao do negcio
3.3 Benefcios da modelagem
Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o
principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando
oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que
precede o esforo de mudana.
Modelos so, por definio, representaes simplificadas que facilitam a
compreenso do que est sendo estudado e a tomada de decises sobre o
assunto. Modelagem de processos um mecanismo essencial para a
compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio
de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a
atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente.
Como tal, tem uma vasta extenso de aplicao e, portanto, pode ser
tratado a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades
dentro da organizao.
A seguir, alguns dos benefcios da modelagem:
Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar
Modelos so fceis de entender quando comparados a outras
formas de documentao
Modelos fornecem uma linha-base para a medio
Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto
Modelos tiram vantagem de vrios padres e um conjunto comum
de tcnicas
3.4 Padres de modelagem e notaes
H vrios padres de modelagem, notaes e tcnicas em uso atualmente.
Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres
incluem as seguintes:
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Diagrama de fluxo de tarefas simples
Exemplo de um processo de negcio simples
Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo
Exemplo de fragmento do processo com mais detalhes
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Diagrama de colaborao (utilizao de piscinas, artefatos e
mensagens)
Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes
Diagrama de processo de negcio em alto nvel
Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes
Diagrama de processo de negcio em baixo nvel
Exemplo de processo de negcio em baixo nvel
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mas somente um de sada. Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto
de seta para outra seta. Esses so teis para representar um processo
iterativo (em TI chamado de lao, ou loop). Conectores de pgina so
muitas vezes utilizados para indicar conexo para parte de outro processo,
realizada em outra folha ou tela. importante lembrar-se de manter essas
conexes lgicas em ordem. Todos os processos deveriam fazer o fluxo de
cima para baixo e da esquerda para a direita.
3.4.3 Event Process Chain (EPC)
Diagramas de Event Process Chain (EPC) so muito semelhantes aos
diagramas de atividade quanto adio de eventos ou resultados de
tarefas. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Fornece
vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de
processos. As tarefas (atividades) so seguidas de resultados (eventos) da
tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado.
Alm disso, especifico pelos usos de operadores lgicos, tais como OR,
AND e XOR. Uma das foras do EPC est em sua simplicidade e facilidade
de compreenso da notao. Isto torna EPC uma tcnica aceita
amplamente para desenhar processos de negcio. Event Process Chain
tipicamente utilizado para ajudar na transio de processos para automao
ou simulao.
O mtodo EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. Wilhelm-
August Scheer no Institut fr Wirtschaftsinformatik da Universitt des
Saarlandes no incio da dcada de 1990. utilizado por muitas
organizaes para modelagem, anlise e redesenho de processos de
negcio.
Nem a sintaxe nem a semntica de EPC so bem-definidos e variam de
ferramenta para ferramenta. EPC requer uma semntica no local, de forma
que o significado de qualquer poro do diagrama pode depender de outras
pores arbitrariamente distantes.
3.4.4 Cadeia de valor
A notao de cadeia de valor utilizada para demonstrar um simples fluxo
contnuo da esquerda para direita dos processos que diretamente
contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. Essa
notao foi introduzida por Michael Porter em seu trabalho sobre estratgia
corporativa e tipicamente aplicado em planejamento estratgico
empresarial. SCOR, o consrcio que definiu o Supply Chain Reference
Model, utilizou uma notao de cadeia de valor para descrever os fluxos de
processos de alto nvel que provem suporte ao gerenciamento da cadeia
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como a maioria de outras notaes listadas. Modelos de sistemas dinmicos
so especialmente teis no desenvolvimento de modelos de tipo de ciclo de
vida dinmicos que focam no desempenho do sistema geral de negcios e o
impacto da mudana de variveis-chave principais que afetam o
desempenho global. Esses so mais freqentemente utilizados para
modelar toda a organizao ou linha de negcio em vez de modelos tipo
fluxo de trabalho de mais baixo nvel. Modelos Systems Dynamics so
freqentemente utilizados para descrever a arquitetura de negcio
empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinmico e no
uma perspectiva estrutural esttica.
3.4.10 Value Stream Mapping
Value Stream Mapping uma tcnica utilizada no Lean Manufacturing. No
devendo ser confundida com notao de cadeia de valor, Value Stream
Mapping expressa o ambiente fsico e fluxo de materiais e produtos em um
ambiente de manufatura. Na Toyota, onde a tcnica foi originada,
conhecida como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material.
3.5 Qualidade da modelagem de processos
til ter alguns padres e medies de qualidade no que se refere
modelagem de processos. Tipicamente, a preciso, nvel de detalhe e
completitude do modelo definem a qualidade dos modelos. comum que
vrias verses ou iteraes de modelos sejam criadas ao longo do tempo
para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo.
A maioria dos esforos de anlise e desenho de processos requer a
utilizao de modelos para descrever o que ocorre durante o processo.
Esses modelos so muitas vezes chamados de AS-IS (como ). Os
modelos criados so baseados em decises tomadas anteriormente em
relao a metodologias e tcnicas a utilizar. Podem ser to simples como
rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas
de modelagem de processos de negcio muito sofisticadas. O modelo
criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e
fluxos dentro e sobre o processo:
O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos
externos ou presses de mercado que afetam ou interagem com o
processo
A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou
funcional da organizao e o modo como as pessoas trabalham em
conjunto (essa informao ajuda compreender quem so os
principais tomadores de deciso dentro do processo)
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No pode se desviar radicalmente de padres de notao BPMN
Pode ser em qualquer ferramenta desenho
Nvel 2 Documentao/Treinamento
O modelo:
Deve seguir o padro estabelecido pela organizao
Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta
padro da organizao
Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no
nvel de atividade ou tarefa
Todos os diagramas devem:
Ter um ttulo do diagrama no topo da pgina
Conter a data, a verso e outros documentos de controle de
informaes
Aderir a normas mnimas da organizao:
o Um nico ttulo que se segue os padres de nome de
processos
o Utilizao da notao BPMN
Todos os objetos de processo:
Principais processos decompostos atravs de atividades
requerem uma descrio uma descrio clara explicando que
trabalho feito
Tarefas requerem documentao procedural
Nvel 3: Operacional/Controle
Todos os padres de documentao/treinamento mais:
Todos os diagramas
Assinalados para uma rea de interesse
Todos os objetos sobre os diagramas tm:
Propsito e descrio definidos
3.5.1 Validao e simulao do modelo
Pode ser til ou necessrio validar o modelo atravs de simulao antes de
finalizar a anlise. Um mtodo de validao do modelo atravs de simulao
comparar resultados de sadas simuladas com resultados do mundo real.
Qualquer diferena marcante dever ser compreendida e corrigida antes do
modelo ser utilizado para uma anlise detalhada. Outra forma de validar um
modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular
o processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e
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3.6.1 Domnio corporativo
A maior perspectiva para quem necessita ver como a organizao opera
como um todo e que os processos primrios esto dispostos em algumas
categorias que do um sentido de sua interao. Essa viso demonstra
quem deve alinhar a estratgia geral da organizao com desempenho de
processos agregados.
3.6.2 Domnio de negcio
Uma viso de negcio apia cada um dos donos de processo que so
responsveis e tm autoridade para tratar de modo geral o desempenho de
processos. Essa viso de negcio tambm requerida como um contexto
de negcio que descreve cada um dos principais processos organizacionais
e define o escopo e alcance dos principais esforos de transformao.
3.6.3 Domnio de operaes
Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores responsveis pelo
monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar
continuamente o desempenho operacional.
3.6.4 Domnio de desenho de sistemas
Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas
provem suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas. uma viso
que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em
suporte de tarefas e procedimentos.
3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas
Os modelos de nvel mais baixo auxiliam indivduos que constroem sistemas
de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necessrios para
continuar a execuo do trabalho.
3.7 Nveis dos modelos
Modelos que do suporte a essas perspectivas ou vises dos processos
corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes pblicos e
finalidades. Esses modelos so explicados na Figura 3.3.
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Na cadeia de valor de Porter, os principais processos so: Logstica
de Entrada, Operaes, Logstica de Sada, Marketing e Vendas, e
Servio Ps-venda
No PCF da APQC, os principais processos (operacionais) so
Desenvolver Viso e Estratgia (1.0), Desenhar e Desenvolver
Produtos e Servios (2.0), Fazer Marketing e Vender Produtos e
Servios (3.0), Entregar Produtos e Servios (4.0), Gerenciar
Servio ao Cliente (5.0)
Em um modelo servios mais orientado para o cliente, as principais
categorias poderiam ser: Engajar Clientes, Transacionar Negcios,
Atender Expectativas de Clientes e Servio a Clientes, no qual,
diversos processos principais de negcio esto agrupados
Geralmente, cada um dos processos de negcio de alto nvel mais bem
descrito em detalhes pelos seus principais componentes (subprocessos).
Um modelo corporativo tem dois ou mais nveis de detalhe e serve como
maquete de negcio de alto nvel ou arquitetura de negcio. Pode ou no
incluir suporte aos processos de gerenciamento.
Esses modelos tm outros propsitos alm de classificao geral e
ferramenta de comunicao. Os processos podem ser mapeados para
indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators) e metas
estratgicas em um portflio de processos e utilizados para priorizar
recursos e esforos de projeto. Podem ser mapeados em um modelo do tipo
sistema dinmico (System Dynamics) para formular estratgias para
cenrios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previses de
alto nvel.
3.7.2 Modelo de negcio
Modelos de negcios retratam os principais eventos, atividades e resultados
que descrevem cada um dos principais processos por completo, seus
subprocessos e suas interaes com o ambiente. Modelos de negcios
tambm descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como
interagem com os processos primrios ou de apoio.
3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho
Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio
realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e
detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao fsica
de processos operacionais.
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3.9 Capturando informaes
Existem diversas maneiras para capturar informao para modelagem de
processos. Observao direta, entrevistas individuais, reunies
estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma
combinao dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries
de um processo.
3.9.1 Observao direta
Observao direta uma boa maneira de documentar o detalhe procedural
atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que no poderiam ser
reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variaes
e desvios que ocorrem no trabalho dirio. Entretanto, por ser limitada
necessariamente a uma pequena amostragem, pode no capturar o
intervalo de variaes ao longo de grupos e localizaes. Observao direta
tambm envolve risco dos executores fazerem o que pensam que se deseja
ver, em vez do que normalmente fazem.
3.9.2 Entrevistas
Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participao no
processo de modelagem e documentao de processos de negcio. Tal
abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo do trabalho do dia-a-
dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo agendando e
conduzindo entrevistas do que outros mtodos. Pode ser difcil, mais tarde,
construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes vises em
uma viso nica. Essa tcnica geralmente requer acompanhamento e, s
vezes, no identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
3.9.3 Observao e feedback por escrito
Feedback por escrito requer tempo e interrupo na execuo das tarefas.
Normalmente, informaes podem ser coletadas dessa forma. Entretanto,
freqentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas
em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de
alguma informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas
diferentes, podendo demandar acompanhamento.
3.9.4 Workshops estruturados
Workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver
suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo
assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a
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responsabilidades e estruturas de informao, ou pessoal de finanas que
mede custo e opes de valor.
3.11 Tcnicas e ferramentas de modelagem
H diversas tcnicas e ferramentas de modelagem disponveis, variando
desde o uso simples de quadros brancos, papis de flip chart ou papis
adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e
armazenamento de modelos e processos em banco de dados. A anlise de
processos pode ser feita de forma efetiva e eficiente utilizando qualquer tipo
de ferramenta. O foco da anlise ou desenho, entretanto, deve estar no
processo e no na ferramenta em si.
Nenhuma dessas tcnicas deve necessariamente excluir as demais e todas
podem ser utilizadas em projetos de processo de negcio com grupos
diferentes ou em diferentes circunstncias.
3.11.1 Quadro branco e flip charts
O uso de quadro branco com canetas de tinta removvel para desenho de
fluxo de processo e flip charts para capturar outras informaes e, ento,
transcrever resultados para uma ferramenta de desenho, modelagem ou
ferramenta de informao, um mtodo comum utilizado em workshops,
entrevistas, ou sees de modelagem dirigidas ou estruturadas.
3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos
Outra tcnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala papis
grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papis
adesivos removveis at conseguirem rearranjar atividades em uma
seqncia acordada. Algumas vezes isso realizado com os participantes
orientando o facilitador para colocao dessas atividades, outras vezes os
participantes colocam as notas descrevendo as atividades. O modelo
resultante deve, ento ser transcrito para uma ferramenta de desenho,
modelagem ou de informao.
3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte
Durante ou aps entrevistas e workshops, os participantes capturam fluxos
de processo e notas utilizando ferramentas baratas, tais como MS-Visio,
MS-PowerPoint ou qualquer outra ferramenta de desenho disponvel.
Freqentemente, esses desenhos so apresentados em MS-Word ou MS-
PowerPoint como uma forma de reportar laudos e compartilhar resultados.
Esse um meio comum de modelagem de processos utilizado nas
organizaes hoje em dia.
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pequena equipe interfuncional. A simulao pode ser executada em
processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Laboratrios
de processo identificam freqentemente excees e handoffs ao fornecer
importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre
tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Algumas organizaes
requerem uma demonstrao bem sucedida do processo em laboratrio de
teste antes de fazer o piloto, propagar os novos processos ou mudanas no
desenho do processo.
3.12.2 Testes de ensaio
Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um
laboratrio de processo. Entretanto, testes de ensaio so, tipicamente,
eventos de teste nico versus o estudo continuado e simulao geralmente
encontradas em laboratrios. Testes de ensaio incluem execuo de
transaes de teste com base em dados ou amostra reais de processos
reais de maneira ponta-a-ponta.
3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga
Algumas ferramentas de simulao de processo fornecem a habilidade de
executar anlise de carga. Por exemplo, simulao de pico, mdia e cargas
de transao ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo, requisitos de
recurso, gargalos etc. A simulao gera conjunto de dados que permite
muitos tipos diferentes de anlise de processos. Algumas das anlises
tpicas so: utilizao de recurso, anlise de distribuio, anlise de tempo
de ciclo e anlise de custo. Algumas ferramentas de simulao de processo
podem tambm apresentar animaes de simulaes. As animaes podem
ser teis para identificar visualmente fenmenos durante o desempenho que
podem no estar prontamente aparentes na anlise tpica de conjuntos de
dados de simulao.
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4. Anlise de processos
O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualizao
de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos
processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A criao desse
entendimento comum denominada anlise de processos.
Este captulo explora o como e o porqu da anlise de processos. Aps
revisar o porqu de um processo ser analisado e quem est envolvido na
etapa da anlise, os aspectos especficos de como analisar um processo
sero explorados em detalhe, seguido por discusses sobre metodologias,
tcnicas, ferramentas e estruturas que podem ser utilizadas. Finalmente,
uma discusso a respeito das prticas sugeridas ser apresentada para
assegurar compreenso completa do que necessrio para uma anlise
bem sucedida do processo.
4.1 O que anlise de processos?
Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou seqenciais,
ou comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de
processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o
sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos.
A anlise de processos realizada atravs de vrias tcnicas que
compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras
tcnicas analticas e metodologias. Incluem freqentemente um estudo do
ambiente de negcios e fatores que contribuem ou interagem com o
ambiente, tais como regulamentaes governamentais ou do segmento de
negcio, presses de mercado e competio. Outros fatores igualmente
considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de
suprimento (entradas e sadas do processo), necessidades de clientes,
valores, crenas, liderana e cultura, e como o processo ir executar para
atingir os objetivos de negcio.
A informao obtida atravs da anlise deve ser de comum acordo entre
todos que interagem com o processo. Deve representar o que est
realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve
tambm ser uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia de
ineficincias. O resultado dessa anlise cria a fundao para o desenho de
processos que tratado no prximo captulo.
4.2 Por que fazer anlise de processos?
Uma anlise gera a informao necessria para que a organizao tome
decises avaliando atividades do negcio. Sem ela, decises so tomadas
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Quais atividades compem o processo e suas dependncias ao
longo de departamentos e funes de negcio
Utilizao melhorada de recursos
Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade
Essa informao se transforma em um recurso valioso para a gerncia e
liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e
tambm os ajudando a tomar decises corretas sobre como se adaptar a
um ambiente em mudana e a assegurar que os processos que provem
suporte ao negcio sejam os melhores para alcanar objetivos
estabelecidos.
4.3 Quando efetuar a anlise
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do
monitoramento contnuo dos processos ou pode ser disparada por eventos
especficos. Essa sesso discute o impacto de cada um deles.
4.3.1 Monitoramento contnuo
O gerenciamento de processos de negcio um compromisso de longo
prazo como parte da estratgia de negcios, em vez de uma simples
atividade que completada e, ento, esquecida. Gerenciamento do negcio
por processos implica no somente que haja uma mtrica de desempenho
consistente que monitore os processos da organizao, mas, tambm, que
essas mtricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados
para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos
predeterminados da organizao. Como tal, o objetivo eventual de qualquer
organizao deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos
enquanto so executados atravs do uso de ferramentas e tcnicas de
monitoramento. Quando isso ocorre, decises oportunas podem ser
tomadas.
A anlise contnua traz benefcios organizao de vrias formas. Primeiro,
serve de alarme para gerncia em caso de potencial desempenho ruim do
processo e pode ajudar a apontar a causa, tais como: desvio de sistema,
competio, fatores ambientais etc. Se o processo no est alcanando seu
desempenho desejado, aes imediatas podem ser tomadas para resolver a
causa. Depois, o feedback em tempo real atravs de anlise contnua
fornece uma medio para o desempenho humano e sistemas de
recompensa. Finalmente, reduz o nmero de projetos de processo de
negcio executados, economizando tempo e reduzindo custo associados a
esses esforos.
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4.3.2.6 Requisitos regulatrios
Freqentemente, rgos regulatrios controlando os negcios iro criar ou
mudar regulamentaes que demandam modificaes de processos da rea
de negcio. Efetuar uma anlise de processos como tarefa para cumprir tais
requisitos ir assegurar que o negcio seja capaz de atender a mudana de
requisito com o menor impacto possvel.
4.4 Papis da anlise de processos
Uma anlise de processos bem sucedida envolver vrias pessoas dentro
da organizao. Exemplos de papis envolvidos no gerenciamento de
processos so definidos no captulo Organizao de Gerenciamento de
Processos (captulo 8).
Papis adicionais tambm so necessrios para executar uma anlise de
processos e esto definidos a seguir. Um dos primeiros passos em uma
anlise de processos estabelecer e atribuir papis. O indivduo ou grupo
responsvel pela execuo do processo, no importando se o dono do
processo ou a equipe executiva de liderana, deve cuidadosamente
selecionar aqueles que iro liderar e gerenciar a equipe nos vrios papis
para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a anlise
seja necessria e suficiente na representao do estado do processo.
4.4.1 Melhores atributos da equipe
A anlise de processos pode ser executada por uma s pessoa, mas a
melhor prtica mostra que, em organizaes maiores, se obtm melhor
resultado quando executado por uma equipe interfuncional. Essa equipe
interfuncional fornecer uma variedade de experincias e vises sobre o
estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do
processo e da organizao. Essa equipe deve incluir especialistas de
assunto, partes interessadas, lderes funcionais de negcio e outros que
tenham interesse no desempenho do processo e tambm tenham
autoridade para tomar decises sobre processos.
importante tambm se certificar que foi alocado tempo suficiente para que
esses recursos desempenhem corretamente sua atribuio. Como em
qualquer projeto, projetos de processo freqentemente fracassam devido a
falta de importncia e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas
pessoas responsveis pelo projeto de processo de negcio ficam confusas
com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua competncia principal, o
projeto de processo de negcio geralmente o que sofrer impacto.
O analista ou o membro da equipe de anlise deve ter competncias em
estruturas de trabalho de gerenciamento de processos, metodologias,
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4.5 Preparando anlise de processos
Antes de comear um projeto de anlise devem ser determinados escopo
do projeto, estruturas e ferramentas a serem utilizadas. As sees seguintes
discutiro essas decises.
4.5.1 Escolha o processo
Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente
escolhido, pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e
diversos outros processos tambm necessitem ser analisados. Um mtodo
de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivos-
chave de negcio da organizao.
Um objetivo-chave de negcio define o porqu da existncia da organizao
e o qu controla seu sucesso. Uma linha area, por exemplo, existe para
transportar pessoas e/ou cargas em avies. como fazem dinheiro. Quanto
mais pessoas e/ou cargas colocarem em seus avies, mais avies podero
voar e mais dinheiro recebero. Todas as funes, os departamentos e
outros processos dessa organizao existem para prover suporte a somente
esse processo: colocar pessoas em seus avies.
Um negcio pode ter um ou mais objetivos-chave. Uma vez que objetivos-
chave tenham sido identificados, os processos que provem suporte a
esses objetivos deveriam ser tambm identificados. Esses processos
deveriam ser gerenciados por mtricas de desempenho e monitorados de
perto. O desempenho pode, ento, ser analisado e classificado para
compreender onde o esforo para a anlise de processos deva ser alocado.
Um mtodo de classificao de processo envolve avaliar cada processo
atribuindo um nmero de severidade entre 1 e 10, sendo 10 o mais severo.
Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo,
calculada a mdia dos resultados e o processo com a contagem mais
elevada o primeiro a ser melhorado.
Outro mtodo de classificao a criao de uma matriz 2 x 2 como segue.
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tomar. O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e
analisar subprocessos para otimizar tempo, mas, antes de faz-lo, deve
considerar o impacto nos projetos de processo futuro.
4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho
No h uma maneira nica de executar a anlise de processos de negcio.
Tpicos a serem estudados, mtodos para estud-los, ferramentas a serem
utilizadas etc., so todos dependentes da natureza do processo e das
informaes disponveis assim que a anlise inicia. Alguns projetos podem
comear com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para
anlise, enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um
modelo (ou pelo menos sua validao para o uso na anlise), ou o
desenvolvimento de uma simulao baseada no modelo.
O analista ou a equipe de anlise devem revisar e decidir quais das
metodologias, estruturas de trabalho e ferramentas devem ser utilizadas.
Uma discusso de vrias estruturas comuns de trabalho pode ser
encontrada no captulo 9 Gerenciamento de processos de negcio.
Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia,
a equipe de anlise decide quais tcnicas e ferramentas sero utilizadas em
adio estrutura de trabalho, ou como parte dela. Embora possa ser
tentador utilizar todas as tcnicas conhecidas ou disponveis, melhor
utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e
para a organizao. Como ser descrito posteriormente como um fator-
chave de sucesso, anlise em demasia pode tambm dificultar o processo
de criao ou re-desenho de um novo processo.
4.6 Executando a anlise
Embora haja diversas metodologias publicadas e reconhecidas para anlise
de processos, est alm do escopo do CBOK
descrever ou promov-las.
As seguintes sees, portanto, descrevem atividades comuns tipicamente
seguidas durante a anlise de processos. Essas atividades se aplicam a
processos estabelecidos e novos, independentemente de seu tamanho.
4.6.1 Compreendendo o desconhecido
Anlise um trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a
uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que
quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no
em rumores ou generalizaes. Desenvolver uma compreenso do que est
ocorrendo com o processo, seus pontos fortes e fracos e resultados
alcanados, pode ser mais fcil considerando-se tpicos e questes a
seguir.
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negcios. A seguir, algumas tcnicas comuns utilizadas para ajudar a
analisar o ambiente de negcios.
4.6.2.1 Anlise da cadeia de valor
Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva (1985)
2
,
Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor genrico que
apresentava uma seqncia de cinco atividades primrias e vrias
atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das
organizaes. Esses conceitos se tornaram adaptveis a todas as
organizaes desde que foram introduzidos. Para o profissional de anlise
de processos fcil ver o relacionamento da cadeia de valor com princpios
de gerenciamento do processo padro:
Logstica de entrada
Operaes (agindo em entradas para criar valor)
Sada e logstica de distribuio
Vendas, marketing etc.
Servio e suporte
Porter definiu tambm vrias atividades comuns de suporte que influenciam
a cadeia de valor, tais como:
Infra-estrutura (estrutura organizacional, cultura etc.)
Recursos humanos
Contratao
Tecnologia
2
Porter, Michael, Competitive Advantage, 1985
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4.6.3 Cultura e contexto de organizao
Cada organizao tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus
processos internos e externos. Essa cultura inclui como o trabalho
executado e o que motiva os membros da organizao a fazer o trabalho.
Mudando o processo da forma que opera, a cultura pode tambm mudar e
conduzir a conseqncias no intencionadas medida que novos
processos so colocados em prtica. Parte do processo de anlise
perguntar questes que ajudaro a equipe de anlise compreender a cultura
da organizao e as regras no escritas que determinam como e por quem
o trabalho realmente realizado. O objetivo dessas discusses
compreender o que ocorrer organizao quando o processo mudado.
Pergunte o seguinte:
Quem so os lderes na organizao ou aqueles que parecem ter o
poder de exercer maior influncia? Esto em posies de
autoridade? Se no concordam com as melhorias de processos, a
melhoria ser bem sucedida?
Que tipo de relacionamentos sociais existe na organizao? Como
alguma mudana afetar tais relacionamentos sociais? Se os
indivduos sero transferidos em conseqncia da mudana do
processo, qual seria o resultado antecipado desses
relacionamentos?
Indivduos deixaro voluntariamente a organizao como resultado
da mudana no processo? Em caso afirmativo, como isso causar
interrupo no processo?
Qual o fator motivador para produo? Se os profissionais no
so auto-motivados como o trabalho ser concludo? Quais so os
incentivos que recompensam resultado do trabalho? Se o sucesso
de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de
qualidade, o que ocorrer se inverter essa medio para qualidade?
A organizao parar de produzir para assegurar qualidade?
Como a mudana afetar o treinamento de liderana na
organizao? Qual o fator motivacional para promoo? Objetivos
para medio de liderana mudaro?
Como ser interpretado o motivo para a mudana de processo
pelos indivduos afetados ou donos do processo? um sinal de
ponto fraco na organizao ou estratgia?
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Quantas vezes um cliente interage com o processo? Muitas vezes?
Existem redundncias nas interaes?
Como sabemos se ficaram satisfeitos?
Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por
que necessita do processo?
Como o cliente quer interagir com o processo?
Se o processo prove suporte a atividades internas, qual o impacto
ou efeitos indiretos para o cliente?
4.6.6 Handoffs
Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um
sistema, pessoa ou grupo para outro um handoff (transferncia de
controle). Handoffs so muito vulnerveis para desconexes de processo e
deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de
handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada
handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso:
Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado
de handoffs ocorrendo muito rapidamente?
Algum handoff pode ser eliminado?
Onde fluxos de informaes se juntam e o tempo preciso?
4.6.7 Regras de negcio
Regras de negcio criam restries que impactam a natureza e
desempenho do processo. Ajudam a definir expectativas de desempenho e
criar diretrizes claras em torno dessas expectativas. Freqentemente, regras
de negcio so criadas sem uma compreenso do por que existem ou so
to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura
organizacional ainda esto sendo seguidas. Quando analisadas as regras
de negcio do processo, considerar o seguinte:
Regras de negcio atuais causam obstculos ao requerer
aprovaes desnecessrias, passos, ou outras restries que
deviam ser eliminadas?
Regras de negcio esto em alinhamento com os objetivos da
organizao?
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Existem postos de controle desnecessrios que criam gargalo e que
podem ser eliminados?
Se mltiplos fluxos processam informao em paralelo, tais fluxos
se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro?
O processo cria um acmulo acima ou abaixo do processo?
4.6.10 Variao
Embora especialmente verdadeira na indstria de manufatura, variao em
qualquer indstria de produo em massa no boa. Variao
inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos
para ajuste da escala. Se a natureza de negcios requer variao como
uma estratgia central, ento se deve buscar por lugares onde alguma
variao possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do
processo. Tpicos de discusso poderiam incluir os seguintes:
Quanta variao tolervel para o processo?
A variao necessria ou desejvel?
Onde esto os pontos onde a variao mais provvel ocorrer?
Podem ser eliminados e, nesse caso, quais so algumas
recomendaes?
Automatizao pode ajudar eliminar a variao?
4.6.11 Custo
Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do
processo em valores financeiros para a organizao. Algumas das
discusses poderiam ser em torno do seguinte:
Qual o custo total do processo?
O processo pode ser subdividido em alocaes de custo pequenas?
O custo est em linha com as melhores prticas do segmento de
negcio?
O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de
negcios?
O custo pode ser reduzido atravs de automatizao ou melhorias
tecnolgicas? Nesse caso, como e em qual extenso?
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diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os
controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Por
exemplo, o requisito para obter uma assinatura um controle de processo
enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura
um processo de controle. As seguintes questes podem ajudar no
entendimento de quais controles de processo esto implementados:
Existem alguns controles legais que devem ser considerados em
relao ao processo?
Quais so os impactos ambientais do processo e esses impactos
necessitam ser controlados?
Quais so agncias regulatrias ou de governo que regularo o
processo? Necessitam ser informadas de mudanas de processo?
4.6.14 Outros fatores
O propsito dos tpicos de discusso acima descrito para levantar
discusso sobre o processo. Outros tpicos de discusso no mencionados
acima iro surgir naturalmente durante a anlise do processo e deveriam
igualmente ser explorados. De modo inverso, alguns dos tpicos acima no
poderiam ser aplicados ao processo analisado. O ponto-chave a ser
lembrado que a anlise deve compreender uma variedade de tcnicas e
tpicos para alcanar uma compreenso completa e bem elaborada do
processo.
4.6.15 Juntando informaes
O prximo passo na anlise seria o analista ou a equipe juntar tantas
informaes relevantes sobre o processo e ambiente de negcios quanto
possvel. Os tipos de informao obtidos dependem do negcio e do
processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes
informaes:
Informaes estratgicas sobre a organizao, tais como
planejamento estratgico de longo prazo, mercados, ameaas,
oportunidades etc.
Desempenho da organizao em comparao aos seus pares, ou
comparativo com outros segmentos de negcio relacionados
Razo para a anlise de processos e a pedido de quem
A adequao do processo na organizao
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transao ou logs de auditoria, diagramas de processo etc. Caso essas
informaes no estejam disponveis, o analista pode solicitar a partes
interessadas relevantes e atores do processo uma descrio escrita.
4.6.16 Anlise de sistemas de informao
Uma anlise dos sistemas de informaes possivelmente o tipo mais fcil
de anlise a ser realizada, pois requer menos indivduos e est baseada em
fatos e no opinies. Algumas tcnicas analticas comuns so descritas
abaixo.
4.6.16.1 Anlise de fluxo de informao
Anlise de fluxo de informao busca entender como os fluxos ocorrem em
um sistema e como os pontos interagem com os dados atravs do
processo. Essa anlise normalmente feita durante a modelagem da
anlise e permite uma viso nica do que ocorre com dados durante o
processo.
Vrias disciplinas tm variaes complexas de anlise de fluxo de
informao com base na viso de dados. Por exemplo, uma analogia
simples seria seguir um envelope atravs do processo de remessa e
examinar os sistemas e as pessoas que manusearam o envelope em seu
caminho.
Dados podem vir de vrias origens, tais como de cliente salvos de um site
da web e armazenados em um banco de dados relacional. As interaes
por sistema ou humana com aqueles dados so desenhadas desde o ponto
de incio at o ponto final.
Esse tipo de anlise ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes
desnecessrios, e interaes sem valor agregado para os dados. Tambm
ajudam a descobrir regras de negcio que deveriam ou no ser aplicadas
nos dados. Tais regras de negcio poderiam incluir quanto tempo os dados
deveriam estar em um estado vlido antes de serem arquivados ou
destrudos, quem pode ver os dados, quo seguros os dados deveriam
estar, ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados.
4.6.16.2 Simulao de evento discreto
Uma simulao de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um
evento ou uma mudana no estado de um evento. Um evento pode incluir o
tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi
realmente enviada. Os dados derivados dessa anlise podem ajudar o
analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas especficos de
atividade. A simulao de evento discreto pode ser utilizada na simulao
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dedicado para vrias tcnicas que podem criar modelos do processo.
4.6.17.2 Anlise de custo
Tambm conhecida como Custeio Baseado em Atividade, essa anlise
uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do
processo. Freqentemente utilizada para obter compreenso e apreciao
do custo verdadeiro associado a um produto ou servio. Esse tipo de
anlise geralmente utilizado em conjunto com outras tcnicas e
ferramentas analticas discutidas nesta seo e importante para o analista
de processos a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser
comparado com valor real do novo processo. O objetivo pode ser diminuir
custos ou aumentar eficincia, em vez de aumento de produo comparado
ao custo.
4.6.17.3 Anlise de custo por transao
Uma anlise de custo por transao (TCA Transaction Cost Analysis)
tambm utilizada em desenho de aplicao de software para analisar
quanto tempo e recursos computacionais so utilizados para cada
transao processada pelo aplicativo. A TCA usualmente realizada
atravs de ferramentas especializadas que monitoram diferentes aspectos
do software dentro das camadas do aplicativo incluindo cliente, servidor
web, servidor de banco de dados, servidores de aplicao etc. Esse tipo de
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anlise pode descobrir rapidamente gargalos na aplicao e nos processos
de negcio conforme interagem com o sistema. Como a maioria dos
processos dependente de algum tipo de sistema automatizado, a
interao e custo por transao do sistema fundamental para entender o
sistema.
4.6.17.4 Anlise de tempo de ciclo
Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de
durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo.
Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a
atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo
tempo de incio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para
concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar.
O propsito dessa anlise examinar o processo em termos do tempo que
o processo leva para completar com o objetivo de reduo de tempo.
tambm muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do
processo que o previnam de executar corretamente. Essa anlise ajuda o
analista na descoberta de atividades que no agregam valor e que no
contribuem para o resultado do processo.
4.6.17.5 Anlise de padro
Essa anlise procura padres dentro do processo que podem ser
racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficincia.
Atravs do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o
mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais estgios do processo.
Ao reconhecer esse padro o analista busca por caminhos para combinar
essas atividades (ou sistemas) para que juntos alcancem um processo mais
eficiente, desse modo economizando recursos e tempo. Adicionalmente,
sistemas e atividades dentro de organizaes tendem a imitar a si prprios
dentro da mesma organizao. Reconhecendo esses padres na
organizao possvel encontrar duplicidades. Combinando esses padres
junto com um processo nico ao longo de vrias organizaes possvel
ganhar em economia de escala na organizao. Um exemplo seria
combinar o processo de faturamento de duas organizaes separadas em
um processo nico.
4.6.17.6 Anlise de deciso
A anlise de deciso utiliza um mtodo estruturado de considerar o
resultado de uma deciso. Esse tipo de tcnica analtica inclui uma ampla
variedade de prticas bem conhecidas, tais como rvores de deciso,
anlise de probabilidade, diagramas de causa e efeito, entre outras. A linha
comum entre esses mtodos analticos examinar o relacionamento entre
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A variabilidade no processo. uma mtrica de como a sada do
processo muda com base na variao dos parmetros do processo.
Normalmente, um dos objetivos na melhoria de desempenho
eliminar variabilidade no resultado. Saber como variabilidade nos
parmetros afeta o resultado um passo importante para entender
o processo.
A anlise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a
escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer variaes nos
parmetros.
4.6.17.10 Anlise de Risco
Similar anlise de sensibilidade, a anlise de risco examina efeitos do
processo sob presses externas. Exemplos dessas presses externas
incluem flutuaes em cotaes de moeda estrangeira, guerras ou
desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento, tendo assim um
efeito adverso no processo desenhado. A anlise de risco visa considerar o
que aconteceria ao processo se quaisquer desses cenrios ocorressem e,
em ltima instncia, qual resultado traria para a organizao.
4.6.18 Anlise de interaes humanas
Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para
assegurar a progresso do processo. So esses processos que
normalmente requerem uma maior anlise para atingir a compreenso do
processo. As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista
na criao de um entendimento:
4.6.18.1 Observao direta
Uma tcnica observar diretamente o desempenho do processo. Muito
pode ser aprendido somente observando os executores do processo em
ao. Eles so os especialistas e geralmente encontram caminhos
eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restries que lhes
foram impostas. Aps o analista perceber o fundamento do que o executor
est fazendo, pode ser til questionar sobre aes que no foram
entendidas. A vantagem bsica da observao direta que o analista pode
ver o processo atual em primeira mo. A presena de um analista, contudo,
pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente
alterado pelo executor. Deveria haver tempo suficiente de observao para
o executor se sentir confortvel com algum (um estranho, em muitos
casos) que est observando e tomando notas da ao sendo executada.
Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observao no
altere o comportamento do executor modificando os resultados analticos.
Mudanas no processo deveriam ser feitas aps a anlise estar completa.
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4.6.18.4 Simulao de atividade
Um mtodo para analisar desempenho humano atravs de simulao de
atividades envolvidas em um processo. O entendimento do passo-a-passo
da atividade pode ser realizado de vrios modos:
Uma anlise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma
atividade, observando suas entradas, sadas e regras de negcio
que governam seu comportamento
Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala
de conferncia, cada um assumindo o papel de um participante do
processo e falando sobre o processo. A cada atividade, a pessoa
representando o executor discute em detalhes o que feito, como
aes so gerenciadas, o que ser produzido e quanto tempo
levar. Handoffs (transferncias de controle) de um executor para o
prximo pode ser observado para assegurar que as entradas
necessrias estejam disponveis para a prxima atividade e a partir
de qual fonte. vantajoso ter o modelo de processo disponvel, de
preferncia em um formato que todos podem ver, assim, aqueles
que no esto diretamente envolvidos na atividade podem seguir o
processo no modelo e notar quaisquer desvios. Desvios so, ento,
discutidos para determinar se o modelo requer correo ou se a
descrio do trabalho est incorreta.
Uma variao final registrar em vdeo a investigao passo-a-
passo do processo pelo grupo para posterior anlise e discusso e,
tambm, para assegurar que nada importante foi omitido.
As duas ltimas variaes envolvem especialistas reais no processo, o que
oferece o melhor meio para melhoria.
4.6.18.5 Anlise de layout do local de trabalho
Uma anlise de layout do local de trabalho principalmente uma anlise
fsica desse local, linha de montagem ou cho de fbrica. Esse tipo de
anlise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados,
desconexes ou esforos duplicados, conforme itens so transferidos de
uma localizao fsica para outra. Essa anlise pode ser til para qualquer
processo que envolva um espao fsico onde as atividades so executadas
e transferidas entre indivduos, grupos, mquinas etc.
4.6.18.6 Anlise de alocao de recurso
Muito similar anlise de tempo de ciclo explicada anteriormente, um
estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa. Essa anlise
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4.7 Documentao da anlise
O passo final na anlise a gerao de reportes e documentos
subjacentes. A documentao da anlise serve a vrios propsitos, pois age
como um acordo formal entre participantes e garante a exatido da anlise.
Em seguida, forma a base para apresentar resultados da anlise para a
gerncia.
Essa documentao pode incluir quaisquer dos seguintes itens como
apropriado para o processo analisado:
Avaliao do ambiente de negcios onde o processo reside
Propsito do processo (porque existe)
Modelo do processo (o que ele faz) incluindo entradas para o
processo e sadas
Lacunas (gaps) no desempenho do processo (porque necessita
sofrer reengenharia)
Razes e causas para as lacunas no desempenho do processo
Redundncias no processo que poderiam ser eliminadas e a
economia esperada como resultado
Solues recomendadas
Mtodos para documentar resultados podem tomar muitas formas. Um
exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro
branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem. A
documentao deveria claramente apresentar uma compreenso do estado
atual, se limitando a isso.
4.8 Consideraes
A seguinte sesso relaciona vrios fatores-chave de sucesso, prticas
sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma
anlise do processo.
4.8.1 Liderana executiva
Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer
etapa de um projeto de processo de negcio o suporte e o encorajamento
direto da equipe de liderana executiva. Preferencialmente, a liderana
executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de
negcio. Quando no, porm, a equipe de liderana executiva deve estar
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. Entender a maturidade da
organizao no gerenciamento de processos ir auxiliar na definio do
nvel de preparao necessria para a anlise.
Uma organizao relativamente nova idia de gerenciamento de
processos ir precisar, inicialmente, ser apresentada aos conceitos de
gerenciamento de processos que so descritos no CBOK
. Precisar
compreender o propsito do gerenciamento de processos e benefcios que
isso oferece organizao. Alternativamente, uma organizao que j
gerencia seu negcio por processos conhece os benefcios e necessita
simplesmente analisar um processo em questo.
4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise
Embora mencionado anteriormente neste Guia, sempre necessrio repetir.
Normalmente durante o processo de anlise, solues para os problemas
de processo iro surgir. Membros da equipe de anlise podem querer
explorar essas solues e, s vezes, comear a trabalhar imediatamente no
desenho dessa soluo. Essa prtica tende a ser pouco aconselhvel, uma
vez que a criao de um desenho antes do trmino da anlise anloga a
iniciar a construo de um edifcio com apenas parte do projeto pronto.
Ao mesmo tempo, importante no desencorajar sugestes para soluo
de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o
processo de anlise. Uma prtica criar uma lista de sugestes baseadas
nos itens descobertos. Quando chegar o momento de desenhar o novo
processo, esses itens da lista podem, ento, ser tratados como parte de um
verdadeiro e amplo desenho de processos.
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4.8.4 Paralisia de anlise
A experincia tem mostrado que possvel fazer anlise em excesso.
Alguns membros da equipe de anlise podem querer documentar cada
detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo. Tal nvel de
detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe
de projeto podem perder o interesse. Alm disso, se a anlise prolongada,
membros que participam do projeto podem no ter o tempo necessrio para
permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos.
Se ficar evidente que a equipe de anlise est focando esforo em excesso
em uma parte particular da anlise e no aparenta evoluir para o prximo
passo, momento de a equipe dar um passo atrs e fazer uma nova leitura
dos objetivos do projeto e simplificar a anlise. Geralmente, subdividir um
projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de
projeto fique estagnada em um processo.
Para ser eficaz, o progresso da anlise deveria ser rpido e prontamente
visvel a todos os membros da equipe e liderana que fornece suporte o
projeto. Um bom consultor ou facilitador pode tambm dar assistncia na
mobilizao da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento.
4.8.5 Anlise com mtricas
O uso de mtricas ao longo da anlise fundamental para receber
validao pela liderana ou patrocinadores. Meramente citar que o
processo no atende aos objetivos de desempenho apenas suscita
questes futuras como em que medida?. Sempre que possvel validar os
resultados da anlise com mtricas apropriadas, tais como custo, tempo etc.
relacionadas ao objetivo do processo.
4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos
Pessoas assinaladas aos projetos de processo de negcio, normalmente,
tambm possuem responsabilidades de misso crtica na organizao.
Embora seja aconselhvel incorporar os indivduos de maior conhecimento
na equipe de projeto de processo de negcio, os mesmos so fundamentais
para a execuo contnua do negcio. O problema inerente surge quando
esses indivduos no podem se dedicar suficientemente para manter o
projeto no nvel de progresso desejado.
Felizmente, lderes da organizao entendem esse problema e podem
decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo
de negcio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar
executando as atividades de negcio. Se consultores no podem ser
incorporados, passa a ser fundamental que aqueles que esto alocando
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processo de preparao de produtos alimentcios, por exemplo, pode
facilmente ser comparado a um processo de indstria automotiva. Embora
paream ser bastante diferentes em uma primeira anlise, ambos possuem
um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos
esto produzindo um bem que embalado e vendido. Assim, existem
muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram
aperfeioados na indstria automotiva que podem facilmente ser aplicados
indstria de bens alimentcios.
H trs tipos de tcnicas de benchmarking que podem ser utilizadas. A
primeira investiga competidores diretos da organizao. Analisa como os
processos se comparam aos processos do competidor e considera
vantagens competitivas. Uma anlise SWOT (acrnimo de strengths,
weaknesses, opportunities and threats, ou seja, pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas) parte dessa investigao. Tcnicas de
anlise competitiva incluem a obteno de informao de fontes pblicas,
agncias corretoras, firmas de contabilidade, associaes de comrcio, sites
da web, fornecedores, clientes, profissionais que j trabalharam na
organizao etc. A organizao pesquisada , ento, utilizada como base
de anlise em relao a esses competidores diretos. A obteno dessa
informao requer determinao, mas normalmente se mostra proveitosa.
O segundo tipo de anlise de benchmarking avalia organizaes no mesmo
segmento de negcio que no so competidores diretos. Essas
organizaes residem em uma regio do pas ou do mundo onde a
organizao no opera ou, ento, se encontra em qualquer lugar na cadeia
de suprimentos e valor da organizao. Dado o incentivo adequado, essas
organizaes normalmente so muito motivadas a ajudar no fornecimento
de informaes detalhadas e na discusso de caractersticas de desenho de
seus processos.
O tipo final de anlise de benchmarking identifica processos que so
similares ao processo analisado, mas existem como melhores prticas em
outros segmentos de negcio. Considere uma orquestra sinfnica que quer
redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da
temporada. O processo de compra de assinatura da temporada uma
forma de processo de compra. Organizaes de venda online e envio por
correios esto aderentes s melhores prticas em processamento de
pedidos. A orquestra sinfnica pode descobrir idias inovadoras a respeito
de processamento j que esto entrevistando organizaes fora de seu
segmento de negcio. Essa anlise permite que modeladores de processos
fujam da sndrome do pensamento de grupo que normalmente existe
quando organizaes apenas observam dentro de sua prpria organizao
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a mudanas em processos. Como resultado, colaboradores que so
entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de
negcio est comeando, j que podem associar esse esforo
possibilidade de demisso, desaparecimento de seu trabalho em funo de
outsourcing, tecnologia ou diversas razes diferentes. fundamental que a
liderana executiva e o analista gerenciem essa situao e quaisquer
rumores relacionados para prevenir qualquer situao explosiva de ocorrer.
4.9 Concluso
A anlise de processos cria um entendimento comum do estado atual do
processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negcios.
realizada atravs do emprego de um analista profissional ou equipe de
indivduos que realizam anlise. Utilizando vrias tcnicas diferentes,
estruturas de trabalho, metodologias e prticas sugeridas, a equipe de
anlise documenta o ambiente de negcios e cria modelos e outras
documentaes para ilustrar o fluxo de trabalho de vrias atividades
envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera.
Essa informao , ento, utilizada para descobrir reas de ateno para o
processo.
A anlise de processos no simplesmente um evento, mas um
comprometimento que permite s organizaes continuamente melhorarem
os processos da organizao pelo monitoramento de seu desempenho,
aumentando assim o desempenho da organizao.
4.10 Conceitos-chave
ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE
1. A anlise de processos serve criao de um entendimento comum
do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos
da organizao dentro do ambiente atual de negcios.
2. A anlise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a
organizao considere necessrio, mas a organizao deve ter como
objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que
eventos isolados acionem uma anlise de processos.
3. Os vrios indivduos que auxiliam na anlise de processos incluem a
liderana executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes
interessadas, especialistas no assunto em questo e profissionais em
anlise de processos.
4. A anlise deve buscar uma explanao da interao do processo
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5. Desenho de processos
Este captulo ir se concentrar no desenho ou redesenho do processo
desejado e discutir papis-chave necessrios, preparao para o desenho
de processos, atividades-chave no desenho de processos e fatores-chave
de sucesso para a iniciativa.
5.1 O que desenho de processos
O desenho de processos envolve a criao de especificaes para
processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processos, fluxo de
trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros
processos internos e externos. Tanto um desenho lgico (de quais
atividades so realizadas) como um desenho fsico (como atividades so
executadas) so includos como entregveis.
5.2 Por que realizar desenho de processos?
Uma vez que o objetivo do gerenciamento de processos de negcio
garantir que processos de uma organizao sejam eficazes, geis e
eficientes, a importncia da fase de desenho no pode ser subestimada.
durante essa fase que o plano para o estado desejado desenvolvido, seja
para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo
processo.
Ignorar essa fase crucial de desenho formal e adentrar diretamente na
implementao com premissas pr-concebidas ir inevitavelmente levar a
problemas relacionados ao processo e obrigar futuros esforos de
redesenho. Assim como na construo de um edifcio devemos iniciar pela
criao de um modelo, construir um processo deve, pelo mesmo princpio,
iniciar pela criao de um desenho.
5.3 Papis em desenho de processos
A seguir, esto os papis-chave na definio do desenho de processos. O
nvel de envolvimento de cada papel depende do escopo do processo e o
grau de mudana. Mudanas transformacionais de processos que afetam a
organizao como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo
(top-down), envolvendo cada um dentro da organizao e serem lideradas
pela equipe de gerenciamento executivo. Melhorias de processo especfico
ou departamentais requerem uma abordagem mais prxima de baixo para
cima (bottom-up), envolvendo apenas aqueles indivduos ou grupos
necessrios para efetivar a mudana dentro do escopo do processo. Um
indivduo pode assumir mais de um papel no projeto de processo de
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Partes interessadas tambm executam um papel fundamental no processo
de desenho e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus
interesses no desempenho do novo processo sejam adequadamente
atendidos.
5.3.5 Cliente
Como em qualquer projeto de processo de negcio bem sucedido gira em
torno de expectativas de cliente, ao cliente deveria ser permitido testar o
processo e comentar sobre sua efetividade. Envolver o cliente durante fase
de desenho aumenta as chances de objetivos e resultados esperados do
processo sejam adequadamente tratados.
5.3.6 Gerente de projetos
Se no estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de negcio, o
dono do processo ir geralmente designar um gerente de projetos para essa
iniciativa. Esse indivduo responsvel pelo plano de trabalho e passos
envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa.
Durante a fase de desenho, o gerente de projetos responsvel pelo
cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes, gerenciamento
de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades.
5.3.7 Facilitador
O facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos
processos. Esse indivduo (ou equipe de indivduos) lidera a equipe atravs
do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Normalmente,
melhor que esse(s) indivduo(s) seja(m) profissional(is) de processos com
conhecimento em processos de negcio e necessidades da organizao.
Quando no disponvel dentro da organizao, consultores profissionais
especializados em processos de negcio podem ser utilizados como
facilitadores efetivos para prover assistncia organizao e garantir uma
transformao eficaz do processo.
5.3.8 Donos de processo
Donos de processo tambm so parte da equipe de desenho. Durante o
desenho do processo, donos de processo ajudam a garantir que o novo
desenho se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do
oramento definido.
5.4 Preparando para o desenho de processos
Antes de iniciar qualquer desenho de processos, o profissional de
processos ir revisar os entregveis da fase de anlise. Deve incluir
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importante notar que embora as atividades-chave listadas acima
apaream em uma ordem lgica, no necessariamente ocorrem nessa
ordem e algumas podem at ocorrer simultaneamente.
5.4.2 Desenho do novo processo
H vrias maneiras de se desenhar o novo processo, desde o uso de
simples quadros brancos at ferramentas de software sofisticadas para
modelagem de processos que permitem armazenamento e recuperao de
processos. Alm disso, h tambm diversas atividades distintas de coleta de
informao (brainstorming, criao de estrias etc.) que podem ser
utilizadas para facilitar a criao do modelo.
Uma discusso completa de metodologias, tcnicas e ferramentas utilizadas
para modelar processos est alm do escopo do CBOK
. Todas possuem
seus pontos fortes e pontos fracos. As metodologias, tcnicas e atividades
corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto, a cultura
da organizao e a infra-estrutura atual.
A importncia da modelagem de processos, entretanto, pode ser observada
pela forma disciplinada que a organizao deve apresentar para garantir
que o modelo criado se adqua aos resultados esperados. Serve tambm
como documentao escrita do processo e descries de atividades
detalhadas, interaes com o cliente, regras de negcio e sadas.
Em adio, essencial envolver o maior nmero de pessoas de funes
diferentes que interagem com o processo, assim utilizando toda a extenso
da experincia e conhecimento daqueles mais prximos ao processo. Isto
assegura que o processo realmente reflita o que a organizao pode
realizar. Finalmente, deve ser mencionado que os desenhos mais simples
so geralmente os melhores.
5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo
Atividades so uma srie de passos realizados para executar um processo.
Durante um processo de aquisio de mercadoria, por exemplo, as
atividades normalmente incluem a entrada do pedido, embalagem, envio e
cobrana. Cada passo deve ser realizado para o processo ser completado e
geralmente os passos dependem um do outro e dessa forma devem ser
concludos em seqncia.
Como mencionado anteriormente, h diversas abordagens que podem ser
utilizadas para listar atividades-chave dentro de um processo. Embora listar
todos esses mtodos esteja alm do escopo do CBOK
, algumas opes a
serem utilizadas incluiriam normalmente ferramentas de modelagem
sofisticadas, quadros brancos, ou at mesmo post-it. Qualquer mtodo que
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relevantes e a delineao das atividades e tarefas apropriadas assim como
a associao com outros processos internos e externos.
O desenho fsico determina como cada atividade ou tarefa dever ser
executada por meios manuais ou automatizados, ou at uma combinao
de ambos. Todas as categorias de recursos para pessoal, tecnologia e
espao fsico devem ser consideradas. Uma proposta de oramento que
agora inclua um desenvolvimento mais detalhado e custos operacionais
avaliado quanto sua viabilidade financeira. O aceite pelas partes
interessadas da organizao tambm deve ser considerado. A restrio de
tempo para instalao deve ser considerada em relao s expectativas
originais para implementao.
O grau de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um
desenho fsico dependente da magnitude da mudana do processo de
negcio. Pequenos projetos podem exigir somente um termo breve e
preciso, para mudana de processos ou atividades existentes. Projetos de
ampla escala ou transformacionais iro requerer maior nvel de detalhes
antes de seguir para uma implementao real.
5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI
Um dos papis-chave ao longo da fase de desenho de processos o papel
dos grupos de TI. Como a maioria dos processos envolve algum grau de
automao no fluxo de informaes, a tecnologia pode ser o veculo para
melhorar o desempenho do processo. O envolvimento de profissionais de TI
na fase de desenho garante que o processo possa ser automatizado e que
os dados possam fluir sem bloqueios entre sistemas e atividades
relacionadas ao processo.
A seguir algumas preocupaes-chave que devem ser tratadas quando
envolver a organizao de TI:
Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades
do processo?
Existem limitaes na infra-estrutura atual que limitam o desenho?
O desenho pode ser implementado rapidamente?
Qual ser o impacto para a organizao?
Pode ser empregada uma abordagem por estgios?
Qual ser o custo da nova implementao (incluindo treinamento,
tecnologia etc.)?
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papel pode no necessariamente executar aquele passo quando o
processo for habilitado
3. Simulao envolve o uso de software e hardware. O novo fluxo de
processo e as mtricas de processo so testados dentro de vrios
cenrios para encontrar gargalos e outros problemas. Esses tipos
de habilitadores de tecnologia da informao so discutidos em
outras sees do CBOK
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5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor
Esse princpio exige um claro entendimento do que o cliente do processo
requer. Transformar informao ou material para atender requisitos do
cliente cria atividades de agregao de valor. Ademais, qualquer passo pelo
qual o cliente esteja disposto a pagar, como um servio, tambm
agregao de valor. Estude o fluxo de processo AS-IS e determine
exatamente onde as atividades de agregao de valor so realizadas.
Ento, extraia essas atividades do processo AS-IS e explore um meio de
habilitar as atividades de agregao de valor de forma eficiente e eficaz.
No discuta a respeito de quem ir realizar qualquer atividade em particular
ou onde ela ser executada nesse ponto do processo. A combinao do o
que e quem da atividade nesse estgio ir distrair a equipe da tarefa de
desenvolver uma soluo de processo nica e criativa. Seus esforos para
criar um processo efetivo podem iniciar debate a respeito de quem deve ser
responsvel pela tarefa. Aps um processo efetivo, o fluxo criado e, ento,
uma discusso pode seguir com relao a quem responsvel pelo
trabalho requerido para habilitar o processo.
Para criar um novo processo, descries de cargo, localizao do trabalho e
designao de tarefas devem ser flexveis. Membros da equipe devem estar
cientes de que a configurao existente de cargos, localizao de trabalho e
estrutura organizacional podem ser reavaliados. Adicionalmente, no impor
restries pensamentos. Liberdade de pensamento, alm dos padres
existentes, permite s pessoas criar um processo radicalmente
aperfeioado.
Alguns mtodos de redesenho permitem a descoberta de atividades sem
agregao de valor de forma a elimin-las ou reduzi-las. Essa abordagem
pode criar relacionamentos amargos com pessoas envolvidas nesse
trabalho. Informar a uma pessoa que o seu trabalho no adiciona valor ao
processo pode incitar animosidade em defesa de suas posies. Em vez
dessa abordagem, para contornar a situao, buscar por atividades de
agregao de valor para serem otimizadas. Simplesmente por focar e
otimizar atividades de agregao de valor, as atividades de no agregao
de valor iro se dissolver, dessa forma evitando quaisquer potenciais
confrontos que podem criar resistncia ao projeto de redesenho.
5.5.3 Minimizar handoffs
Como atividades e regras so definidas durante a definio do processo,
handoffs entre grupos funcionais se tornam aparentes. Um handoff em
gerenciamento de processos de negcio ocorre quando a propriedade de
uma atividade ou informao passada de um indivduo a outro. Por
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5.5.6 Criar processo separado para cada grupo
Freqentemente um processo nico tenta absorver todas as variaes.
Entretanto, entradas e sadas do processo podem freqentemente variar em
complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas variaes, o
processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar confuso e lento.
Por exemplo, ao fazer compras em uma loja, um cliente seleciona oito itens
e decide se dirigir ao caixa rpido. A loja tem dois processos de verificao
de sada: um para muitos itens e outro para poucos. A verificao normal
tem um empacotador, enquanto que a rpida no tem.
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenas significativas,
ento um smbolo de deciso deve ser colocado no incio do processo
perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo. Nesse
caso h recursos e custos adicionais, mas devem ocorrer maior eficincia e
satisfao do cliente. O grupo de entrada devidamente direcionado para o
processo apropriado.
5.5.7 Assegurar fluxo contnuo
Em um processo de manufatura, passos que diretamente adicionam valor
ao cliente, tais como entrega de insumos, fabricao de produtos e
transporte, representam a seqncia principal. Na terminologia Lean, a
seqncia principal a cadeia de valor. Em um processo de servio, os
passos que compem e entregam o servio so a seqncia principal. O
cliente paga pelo resultado da cadeia de valor. Esse o meio atravs do
qual uma organizao gera receita.
O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou
retardar a cadeia de valor.
5.5.8 Reduzir tamanho do lote
O uso de lotes causa tempo de espera para itens localizados no final do
lote. Essa prtica causa aumento de estoques medida que os itens so
movimentados atravs do processo. Ao passo que, o tamanho dos lotes
reduzido, o fluxo facilitado no processo. De maneira geral, um tamanho
igual a um de lote ou processamento de transaes em tempo real o ideal.
5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo
Explorar, em cada passo do processo, aquilo que pode causar frustrao
nos usurios. Quando um usurio expressa frustrao porque h
informao faltando, est incompleta ou incorreta, ento hora de revisar
os princpios de desenho.
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contribuio importante para o todo. Essa satisfao aumenta o desejo de
produzir um produto ou servio com qualidade.
5.5.12 Redesenhar e depois automatizar
Uma das piores coisas que a organizao pode fazer tomar o modelo AS-
IS e colocar tecnologia da informao em cima. ruim por duas razes:
primeiro, tecnologia da informao pode ser cara. Pode haver solues mais
baratas e igualmente efetivas, tais como redesenho de processos ou
treinamento. Segundo, apesar do investimento, o problema pode no ser
resolvido e automatiz-lo pode ainda piorar a situao. crucial primeiro
empregar princpios de redesenho, benchmarking, melhores prticas e
pensamento enxuto (Lean) antes de automatizar o processo AS-IS. De
outra forma, ser criado um processo mais rpido, mas, muito mais caro e
mantendo a ineficcia. Uma viso clara dos processos da organizao
necessria. TI em si prpria pode no ser a soluo.
A equipe de projeto de processo de negcio comear a ter a viso do novo
processo aps o benchmarking das melhores prticas e uso de princpios de
desenho. Nesse ponto, apropriado trocar idias com a equipe de TI sobre
as possibilidades atuais e futuras do uso de ferramentas de TI para criar
processos inovadores.
5.5.13 Assegurar qualidade no incio
Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo
podem criar efeitos negativos exponenciais na seqncia do processo. O
tempo gasto para solucionar ineficincias nos passos subseqentes pode
ser excessivo. recomendado investir tempo e dinheiro no incio do
processo para assegurar qualidade. Esse investimento ter seu retorno
gerado na preveno de revises e retrabalhos.
5.5.14 Padronizar processos
s vezes, uma variao significativa nas sadas causada pelo fato de
cinco pessoas executarem o mesmo processo de cinco maneiras
deferentes. Isto gera trs preocupaes. Primeiro, com esse tipo de
variao difcil melhorar o processo. Segundo, quando um problema
ocorre, difcil determinar se um problema de processo ou de
treinamento. Terceiro, como pode haver controle de processo se no h
padronizao? muito mais fcil encontrar a causa do problema quando as
pessoas padronizam seu trabalho. Mesmo processos menos estruturados
podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados.
Processos executados de vrias formas podem ser padronizados.
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5.7 Conformidade de processo
A maioria dos segmentos de negcio tem padres e diretrizes referentes
execuo de seus processos de negcio. Algumas diretrizes so, de fato,
Leis e uma no-conformidade pode resultar em duras penalidades, incluindo
multas e priso. Alguns exemplos:
ANSI American National Standards Institute
ISO International Standards Organization
HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act
SOX Sarbanes Oxley
Outros Especficos de segmentos de negcio
5.8 Consideraes
Com base no nvel de experincia dos profissionais de gerenciamento de
processos de negcio existem vrios fatores-chave a considerar na criao
de um desenho de processos bem sucedido. Esses fatores-chave de
sucesso, se no forem considerados, podem rapidamente se tornar srias
armadilhas durante a fase de desenho e impedir o sucesso do novo
processo. Recomenda-se, portanto, ateno aos detalhes desses fatores-
chave de sucesso durante o perodo de desenho.
5.8.1 Liderana Executiva
O fator-chave de sucesso mais importante o envolvimento direto e
liderana da equipe executiva. Como uma iniciativa BPM pode ter efeitos
amplos e duradouros na organizao, vital que a liderana executiva no
s concorde com a mudana, mas, se torne visivelmente um promotor, lder
e campeo de tal mudana. No instante que a organizao percebe que a
liderana est distrada da mensagem de gerenciamento de processos, a
iniciativa de mudana de processo ter dificuldades e, em ltima instncia,
no produzir os resultados prometidos que BPM pode produzir. Uma
maneira de manter o compromisso visvel atravs de comunicao
freqente para a organizao reforando as aspiraes e relatando o
progresso do projeto.
5.8.2 Propriedade do processo
J unto com liderana executiva, o prximo fator-chave de sucesso a
propriedade do processo. Muito freqentemente as organizaes delegam a
propriedade da iniciativa de mudana de processo a um gerente de projeto
que tem pouca ou nenhuma autoridade sobre o processo existente.
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agilidade deveria ser demonstrada dentro do prprio processo de mudana
BPM.
Quanto mais tempo durar a iniciativa, maior a probabilidade dos envolvidos
serem remanejados para outros projetos, perder interesse ou foco, ou sair
da organizao. Pode tambm ser percebido que o esforo foi
simplesmente outra jogada da diretoria para estimular acionistas, mas que
na verdade o gerenciamento continua o mesmo.
Implementando rapidamente algumas mudanas pequenas, os efeitos
positivos dessas mudanas podem ser comunicados para a organizao e
serviro como catalisador para mudanas organizacionais de maior porte.
5.8.6 Compromisso com o investimento
Muito embora um dos objetivos do gerenciamento de processos de negcio
seja reduzir custos, existem investimentos iniciais que devem ser feitos
antes que uma reduo de custos possa ser realizada. Esses investimentos
financeiros incluem servios de consultoria, novas tecnologias e
possivelmente recursos adicionais. A liderana da organizao deve estar
comprometida a fazer o investimento necessrio para assegurar que o
projeto de processo de negcio seja bem sucedido antes do retorno de
investimento ser alcanado.
5.8.7 Alinhamento com estratgia
O entendimento da estratgia de negcio e seu relacionamento com o
cliente fundamental para o desenho do novo processo. Uma estratgia de
negcio bem sucedida aquela projetada com base nas necessidades do
cliente. Consideraes cuidadosas na fase de desenho devem ser feitas
para assegurar que todas as atividades no processo contribuam com o
objetivo final de satisfazer o cliente e realizar a estratgia de negcio.
Qualquer atividade que no contribua para satisfazer as necessidades do
cliente deve ser seriamente considerada antes de ser includa no processo.
5.9 Concluses
A fase de desenho do processo em um projeto de processo de negcio
tenta definir o estado do novo processo e delineia passos necessrios para
alcanar esse estado. Neste captulo foram discutidos os fatores-chave ao
sucesso e prticas sugeridas para alcanar um desenho de processos bem
sucedido. O prximo passo, a ser discutido no captulo a seguir,
implementar o novo desenho.
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DESENHO DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE
d. Definir handoffs entre atividades
e. Definir mtricas
f. Fazer comparaes e benchmarking
g. Fazer simulaes e testes
h. Criar um plano de implementao
6. Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderana
executiva, donos de processo e equipes interfuncionais.
7. Desenho de processos deve ser de melhoria contnua e no um evento
isolado.
8. Organizaes devem assumir o compromisso de investir em
gerenciamento de processos para se beneficiar da eficincia do
processo.
9. Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do
cliente e com a estratgia do negcio.
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H vrios exemplos no mercado que demonstram como tratar mtricas de
processos e so freqentemente encontrados em organizaes que
colocam importncia no processo e mtricas associadas ao desempenho de
processos versus somente mtricas financeiras isoladas.
Um exemplo ilustrar a importncia dessa questo. Vamos assumir que
uma organizao est perdendo participao de mercado. A participao de
mercado atual de 68%, mas o objetivo 80%. Para simplificar, esse um
segmento de negcio maduro e os concorrentes no esto interessados em
novos produtos ou servios, mas em tirar participao de mercado uns dos
outros. Participao de mercado o que a organizao utiliza para medir a
si prpria em termos de crescimento de receita. Mas, alm da questo de
participao no mercado, qual a razo, em termos de processo, para a
organizao estar em dificuldades? Se o processo de captura de pedidos
revisado, vemos que tem havido uma queda de satisfao do cliente, mas
por qu? Aps anlise do processo, v-se que o ciclo de pedido dura nove
dias, ou seja, a organizao leva nove dias para aceitar e despachar um
pedido para o cliente. Em uma economia global competitiva, nesse tipo de
segmento de negcio, esse tipo de desempenho no aceitvel,
especialmente para o cliente que pode facilmente obter o mesmo produto
ou servio de um concorrente, que provavelmente o que est ocorrendo
da a queda na participao de mercado. A prxima pergunta o que est
causando a demora no ciclo do processo. Aps mais anlise, identificado
que a equipe de vendas est informando os pedidos dos clientes com
atraso e h muitos erros e informao incompleta. Aproximadamente 10%
dos formulrios de pedido esto incompletos e apenas 83% dos pedidos
tm informaes completas e precisas. Alm disso, os vendedores enviam
pedidos apenas uma vez por semana, em vez de diariamente. Os
resultados desejados simplesmente no ocorrem e isso est impactando os
diferentes nveis do processo, mas, o mais importante, est impactando o
cliente. importante entender essa questo porque nem todas as pessoas
na organizao tm a viso completa do que est ocorrendo. O vice-
presidente de marketing entende isso como um problema de participao de
mercado. O vice-presidente de suprimentos entende a questo como um
problema de ciclo de pedido e, finalmente, o vice-presidente de vendas
aponta para a impreciso e freqncia de envio dos pedidos. Nenhum
entende a perspectiva do outro. O presidente sabe apenas que a receita e
lucro no esto crescendo. Cada pessoa pode ter ou no uma mtrica sob
sua responsabilidade, mas muito provavelmente no tm um entendimento
do processo interfuncional que conecta todas elas. O que pior que so
focados em processo, o que significa que iro atacar os sintomas
independentemente e muito provavelmente faro as coisas piorarem.
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de pedidos, ento o nmero de pedidos processados por
hora estaria limitado pelo nmero de usurios simultneos
no website, contudo, seria provavelmente maior que os
pedidos processados por pessoal de vendas.
4. Qualidade geralmente expressa como um percentual do real em
relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter
vrias formas
o Satisfao a mtrica da satisfao do cliente, que est
geralmente associada a um nvel de expectativa
o Variao a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou
grau de mudana que geralmente expressa como a
diferena entre o resultado real e o esperado
o Erro ou taxa de defeito um exemplo de variao na
medio de erros associados com a sada de um processo
Existem outras mtricas e medies associadas, tais como eficincia e
eficcia, entretanto, so geralmente em funo de uma ou mais das quatro
mtricas fundamentais discutidas acima. Outro aspecto do gerenciamento
de desempenho de processos o conceito de valor agregado versus valor
no agregado. Esse conceito tem suas razes em Deming e J uran. Mas em
vez de entrar em detalhes desses princpios, vamos discutir brevemente o
conceito. Um processo de valor agregado quando necessrio para gerar
o produto ou servio demandado pelo cliente, ou quando o cliente est
disposto a pagar pelo processo (ou atividade) que gera a sada (produto ou
servio); ou quando o processo mantm qualidade e consistncia de
recursos componentes, ou para prover continuidade ou transporte
dependendo da circunstncia. Em servios, deve ser uma atividade de valor
agregado se melhora a experincia do cliente mesmo quando no contribui
diretamente para o servio especfico, por exemplo, a saudao pessoal e
ateno oferecida em um hotel de alto luxo um valor agregado muito
embora no esteja diretamente relacionado ao fornecimento de quarto de
hspede. Em suma, uma atividade que faz algo que percebido como
valor agregado para o cliente. Entender se um processo agrega ou no
valor ao cliente importante no momento de decidir sobre a eliminao de
um passo ou uma atividade ao se fazer melhorias.
Mtricas efetivas, geralmente chamadas de indicadores-chave de
desempenho (KPIs Key Performance Indicators), tm 12 caractersticas:
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# Mtrica Caracterstica
9 Padronizada
KPIs so geralmente mais efetivos
quando esto baseados em definies,
regras e clculos padronizados, de modo
que possam ser integrados em diferentes
painis ao longo da organizao e
utilizados para benchmarking dentro do
segmento de negcio e entre segmentos
de negcio
10 Orientada a contexto
KPIs colocam desempenho no contexto
ao aplicar alvos e limites de modo que
usurios podem medir seu progresso no
tempo
11 Reforada
O impacto de KPIs pode ser aumentado
quando associados com remunerao e
incentivos
12 Relevante
KPIs gradualmente perdem seu impacto
ao longo do tempo e, por isso, devem ser
revisados e renovados periodicamente
Fonte: www.techrepublic.com
O propsito geral de entender mtricas de processo tornar possvel ao
gestor atribuir valores melhoria ou transformao de processos como
parte do gerenciamento de desempenho de processos.
6.3 Monitoramento e controle de operaes
No s importante medir processos como at mais importante
continuamente medir, monitorar e controlar o processo de modo a obter os
resultados esperados. Nesse sentido, o gerenciamento bsico de
desempenho de processos mais uma viagem do que um destino. Uma vez
que o processo completamente documentado e suas mtricas so
identificadas, coletadas e gerenciadas, a organizao pode monitorar as
mudanas que em ltima instncia impactaro a participao de mercado
de seu produto ou servio.
Enquanto a importncia de entender o processo no possa ser enfatizada o
suficiente, o monitoramento e controle do desempenho de processos o
que faz a diferena no mercado. medida que o negcio muda, tambm
muda o desempenho desejado do processo. O processo em si ter de
mudar para que atinja o desempenho desejado, mas isso no pode ser
determinado a menos que o processo e seu desempenho sejam
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Pedido Entrega ao Cliente
Compra ao Pagamento
Campanha Cotao
Planejamento Execuo
Produo Distribuio
Problema Soluo
O que importante observar que os processos interfuncionais impactaro
em mais de uma mtrica corporativa. Por exemplo, Pedido Entrega ao
Cliente ter impacto em desempenho de entrega, data de pedido e tempo
para atender pedido.
Quando so utilizados diferentes mtodos de transformao de processos,
importante entender se a metodologia (Lean, Six Sigma, Reengenharia,
Redesenho de processos etc.) vai enderear os processos interfuncionais
ou apenas um subprocesso dentro do processo interfuncional, ou mesmo
uma atividade dentro de um subprocesso. O que ocorre com muitas
organizaes que elas adotam uma metodologia de melhoria de
processos, como Six Sigma, mas o desempenho ao nvel corporativo ainda
deixa a desejar. H exemplos de muitas organizaes que foram vtimas
dessa forma de pensar. De fato, das 58 grandes organizaes que
anunciaram programas Six Sigma, 91% arrastaram o ndice S&P 500 da
Bolsa de Nova York desde a adoo, de acordo com anlise de Charles
Holland da organizao de consultoria Qualpro (que defende uma
metodologia concorrente)
3
. O diagrama a seguir ilustra o ponto de conexo
entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado.
3
Betsy Morris, Escritora senior da Fortune, 11 de Julho de 2006: Fortune Magazine
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embora o custo de oportunidade possa tambm vir de informao de
sadas. Informao de capacidade surge da informao de sada do
processo. Informao de mtrica dimencional baseada em tempo obtida
do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tambm
pode ser subdividido entre fornecedor, entrada e sada e clientes.
6.6 Mtodos de medio
Existem dois mtodos muito comuns para medir um processo. Um
manual, no qual dados so coletados manualmente, desenhados em papel
ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. O outro
um mtodo automtico habilitado por software sofisticado como sistemas de
gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process
Management Systems) ou ferramenta de software de modelagem
corporativa. H a utilizao de mtodos estatsticos, mapeamento do fluxo
de valor e custeio baseado em atividade. O propsito desta seo no
recomendar um mtodo (manual ou automtico) em detrimento de outro,
mas simplesmente assinalar que existem muitos mtodos que podem ser
usados para medir processos, cada um com suas prprias vantagens e
desvantagens e adequacidade para cada situao ou processo.
Existem vrias metodologias comuns utilizadas por praticantes de BPM e
apenas trs so mencionadas aqui.
a. Mapeamento de fluxo de valor (http://www.asq.org/glossary/v.html ou
http://www.Leanqad.com/glossary/)
Definio de fluxo de valor: Ao localizar valor, criar processos um ao
lado do outro e processar uma unidade por vez, o trabalho flui
suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente. Essa
cadeia processos de criao de valor chamada de fluxo de valor.
Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor
para o cliente.
Mapeamento de fluxo de valor: Uma tcnica Lean utilizada para
visualizar fluxo de valor de um processo, departamento ou
organizao. Primeiro, seguir o caminho de produo do produto ou
servio do incio ao fim e desenhar uma representao visual de
cada processo nos fluxos de material e informao. Segundo,
desenhar um mapa de estado futuro de como o valor deve fluir. A
seguir, mostrado um diagrama dos sete desperdcios identificados
no mapeamento da cadeia de valor do enfoque Lean.
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Atividades ou processos (comparando antes e o depois de
projetos de reengenharia)
A freqncia e o custo de atividade ou processo (comparando
antes e o depois de projetos de reengenharia)
O cenrio nada fazer (o que aconteceria se ns no
fizssemos o projeto)
Quais processos fornecem valor (i.e. so necessrios para
atrair e reter clientes, resultam em economias operacionais)
Quando usar:
Alta despesa geral
Alto custo de erros
Ineficincia
Concorrncia acirrada
c. Mtodos estatsticos
Definio: cincia da coleta, anlise, apresentao e interpretao
de dados
Axiomas:
Todo trabalho ocorre em um sistema interconectado de
processos
Variao existe em todos os processos
Variao pode ocorrer pelo menos de duas formas:
o Randmicavariao natural devido natureza do
processo que pode ser reduzida, mas no eliminada
o Sistmicavariao devido a uma causa consistente que
pode ser tratada e resolvida
Variabilidade o que guia taxas de erro ou ineficincia
Entender o que reduz a variabilidade ajudar a melhorar o
processo
Utilizado para entender e, ento, reduzir ou eliminar a variabilidade
em processos para melhoria
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Trabalho (total de custos de pessoal alocado)
o Recursos associados a cada atividade
o O custo de cada recurso
Material
o Custos diretos Material consumido cada vez que uma
atividade executada
Despesa geral (custos administrativos alocados como percentual de
trabalho)
o Custos indiretos alocados para atividades que requerem
recursos que incorrem em um intervalo de tempo
Outras consideraes sobre parmetros so:
Quantas vezes o processo executado por intervalo de tempo (X
vezes/hora/dia)
Pontos de deciso no processo (exemplo 60/40 dividido entre
caminho A e caminho B)
Todos os parmetros do processo so finalmente inseridos no processo
modelado e a simulao executada primeiramente no estado atual do
processo. Somente quando a simulao completada, um resultado
gerado pelo software, freqentemente em formato de planilha que de fcil
interpretao. O resultado mostrar cada atividade com todas as dimenses
de mtrica de tempo sumarizadas por atividade, juntamente com as
dimenses de mtrica de custo sumarizadas por atividade. O resultado da
simulao permite rpida identificao de reas de problema no
desempenho de processo suportadas por dados extensivos de simulao.
Uma vez que o desempenho do estado atual completamente analisado,
ento fcil iniciar a modelagem do estado futuro do processo desejado.
Uma vez que o estado futuro do processo modelado, ento os parmetros
so ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra
simulao executada com o resultado correspondente gerado para anlise
e interpretao. O praticante de BPM pode, ento, ajustar os parmetros e
continuar executando simulaes at que o desempenho do processo
desejado seja alcanado. Durante a anlise de simulao, o modelo de
processo pode alterar parmetros at que o modelo final e parmetros
sejam determinados; tudo feito no software de modelagem antes que o
praticante de BPM inicie com a equipe o esforo de reengenharia ou
melhoria do processo real. Isto pode economizar uma grande quantidade de
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A noo de suporte deciso realmente comea com o planejamento de
quando, o qu e como o desempenho de processos ser medido,
gerenciado e controlado. Uma analogia seria o planejamento do calendrio
de manuteno de um automvel. Por exemplo, um plano para mudar o
leo a cada 5.000 quilmetros, um ajuste geral a cada 20.000 quilmetros,
rotao dos pneus a cada 25.000 quilmetros etc. Um plano claro de
manuteno bem pensado para automveis pelas montadoras e colocado
no manual do proprietrio. O seguimento real do calendrio de manuteno
deixado para o proprietrio do veculo. O gerenciamento do desempenho
de um processo geralmente comea com um plano para quais processos
sero mensurados, quo freqentes os processos sero mensurados, como
decises sobre o desempenho do processo sero tratadas quando
encontradas etc. Estruturas de trabalho de suporte deciso, como um
BSC, so teis no planejamento para monitoramento e controle de
processos de negcio. Uma vez que o plano de desempenho do processo
exista estrutura de trabalho de gerenciamento e reporte de painis e se
tem identificado quais processos interfuncionais sero monitorados, a
inteligncia de negcio e tecnologia analtica fornecero percepes do
desempenho dos processos de negcio, geralmente em tempo real,
habilitando o gestor de processo revisar o desempenho e tomar aes
apropriadas. A tecnologia de Business intelligence uma grande
habilitadora e mecanismo poderoso nas mos do gestor de processo. O
suporte correto deciso pode economizar muito tempo do gestor do
processo em detectar questes de desempenho do processo.
6.9 Consideraes para o sucesso
Todas as mtricas, ferramentas e os mtodos discutidos nesta seo
podem fazer com que o gerenciamento de desempenho do processo parea
relativamente fcil. No podemos esquecer a parte mais importante do
esforo de BPM, que so as competncias necessrias para gerenciar
pessoas impactadas pelas mudanas no processo de negcio. Esse
aspecto sempre grosseiramente subestimado e est normalmente entre
os trs culpados por fracassos no esforo. Um ponto importante que os
desenhos de processo que mudam o comportamento humano e a cultura
organizacional necessitam estar alinhados a resultados desejados e
mtodos de trabalho do processo de negcio futuro. E isso no to fcil
como parece.
Algumas consideraes so:
Adequao de competncias garantindo que as pessoas que
executaro o trabalho real no novo processo efetivamente tm as
competncias e habilidades para fazer o trabalho de forma eficaz
para alcanar os resultados desejados
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Assegura que o processo ser documentado e refletir a prtica real
Define metas e medies de desempenho
Monitora o desempenho do processo
Toma ao para tratar desempenho de processo
O gestor de processo um indivduo com responsabilidade pela prestao
de contas e autoridade para o desempenho de um processo ponta-a-ponta.
Essa uma responsabilidade que nunca acaba e o gestor do processo
ajuda a criar o novo processo e convive com os resultados.
6.10 Conceitos-chave
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS
CONCEITOS-CHAVE
1. Todos os processos tm mtrica e medio associadas com o
trabalho ou sada do processo que executado
2. Existem quatro dimenses fundamentais de mtricas: tempo, custo,
capacidade e qualidade
3. Mtricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de
desempenho ou KPIs e possuem 12 caractersticas:
a. Alinhamento com objetivos e estratgias da organizao
b. Um dono que tenha responsabilidade pela prestao de contas
dos resultados
c. Preditivo mede direcionadores de valor de negcio e so os
principais indicadores de desempenho desejado
d. Acionveis Fornece informao oportuna de maneira que
usurios possam intervir para melhorar o desempenho
e. Em nmero reduzido Foca usurios em poucas atividades de
alto valor, ou na efetividade geral do processo
f. Fcil de entender Direto e de fcil compreenso
g. Fornece uma viso Equilibrada e conectada ao que est sendo
medido
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GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS
CONCEITOS-CHAVE
tarefas individuais
c. Garantir entendimento de como o processo est vinculado a
mtricas de desempenho operacional e alinhado com a
compensao por resultado
d. Garantir que quem desenha e aprova as atividades so as
mesmas pessoas que desempenham as atividades
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especificaes do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma ,
ento, a quantidade total de chances para um defeito. Processo sigma pode
ser facilmente calculado utilizando uma calculadora Six Sigma.
Anlise de processos pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto
com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para
oportunidades de melhoria e transformao de processos. Six Sigma no
representa um meio de realinhamento de processos corporativos para
diferenciao no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar custos
de processos existentes.
7.2.2 Lean
O autor do Lean a Toyota. Lean sinnimo de Sistema Toyota de
Produo. A Toyota tem refinado a metodologia e o conjunto de ferramentas
desde o fim da 2 guerra mundial. O termo Lean foi popularizado por Daniel
J ones e J ames Womack.
7
uma filosofia de gerenciamento focada em
reduo de sete desperdcios (produo excessiva, tempo de espera,
transporte, processamento, estoque, movimentao e refugo). Essa filosofia
foi originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produo e, como tal,
reflete as demandas de um pequeno fabricante ingressando em uma
indstria madura. Atravs de tais focos em reduo de perdas a Toyota se
tornou lder em montagem de automveis e qualidade, fazendo dela uma
organizao lder e de classe mundial em operao de manufatura.
O pensamento Lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser muito
poderoso no domnio da anlise de operaes. Pensamento Lean mais
um instrumento de melhoria de processos operacionais do que um meio de
reengenharia ou concepo de novos processos.
Boas organizaes desenvolvem e revisam checklists para revisar
desenhos de produto ou servio. Pensamento Lean tem sido praticado em
rgos pblicos, organizaes comerciais, manufatura e setores de servio.
Os princpios-chave de Lean so:
Qualidade perfeita na primeira vez busca de zero defeito,
descoberta e soluo de problemas na fonte
7
Jones, Daniel and James Womack in their book, The Machine That Changed the
World, 1991.
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custo (sadas) baseados no uso proporcional dessas atividades. ABC
incorpora relacionamentos causais entre objetos de custos e atividades e
entre atividades e recursos.
Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM Activity Based Management)
uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de
processos de negcio como um roteiro para continuamente melhorar o valor
recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza
informao de custo baseada em atividade e medies de desempenho
para influenciar ao de gerenciamento.
7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho
Desenvolvido por Geary Rummler e Alan Brache no incio da dcada de
1990, essa estrutura de trabalho alinha processos em trs nveis distintos:
organizao, processos e tarefa/executor. A estrutura de trabalho visa
alinhar processos com a estratgia da organizao e os requisitos do
cliente.
A metodologia de Rummler-Brache
9
baseada na chamada melhoria de
desempenho humano e pode ser utilizada para entender o alinhamento de
recursos humanos centrais para o desempenho de uma ou mais cadeias de
valor. A estrutura de trabalho baseada em trs nveis de desempenho:
1. Nvel organizacional
2. Nvel do processo
3. Nvel de tarefa ou de executor
Rummler e Brache introduziram uma matriz para prover os meios de
alinhamento dentro da corporao. Utilizando os trs nveis mencionados, a
matriz enderea nove preocupaes que algum que est tentando alterar
processos em uma organizao deve considerar.
Objetivos e medies
Desenho e
implementao
Gerenciamento
Nvel
Organizacional
Metas organizacionais
e medies de sucesso
organizacional
Desenho e
implementao
organizacional
Gerenciamento
organizacional
Nvel de Metas de processo e Desenho e Gerenciamento
9
Rummler, Geary A. and Alan P. Brache, Improving Desempenho, Jossey-
Bass, 2nd Ed.1995.
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responsveis por processar o trabalho em vez de transferir para
outra pessoa ou sistema
4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem
centralizados. Avanos tecnolgicos tornam isso uma realidade
atravs da combinao de diferentes sistemas e equipes como se
fossem uma nica equipe
5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o
que ajuda a reduzir erros ao final do processo
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado e construir
controle dentro do processo. Assim, habilitando o executor do
trabalho a conseguir recursos que necessita para realizar o trabalho
de forma mais eficiente
7. Capturar informao uma vez na fonte, o que elimina erros
onerosos de informao que no est sendo passada
eficientemente atravs de handoff
11
7.5 Implementao
Esta seo descreve um enfoque de sucesso para implementar processo de
negcio e aborda a implementao de BPM e seus componentes. A escala
de implementao varia de mudanas procedurais limitadas em processos
de negcio, regras de negcio e gerenciamento de processos para
transformao de todos os processos de negcio da organizao e
governana de BPM.
Figura 7.1 BPM Magnitude da mudana
Dois cenrios iro ilustrar ainda mais o intervalo de mudanas BPM.
11Hammer, Mike, Reengineering Work: Dont Automate, obliterate, Harvard Business Review 90, no.4 (July-August 1990), pp 104-
12.
Mudanas
Processuais
Escala de
mudana
Mudanas
Transformacionais
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desenvolvimento, manuteno e monitoramento de processos de negcio, e
uma metodologia para determinar quando novos processos so
necessrios, quando mudanas em processos existentes so necessrias;
quando um processo deveria ser aposentado e os passos envolvidos para
atingir cada cenrio.
Ao longo deste captulo, temos tentado fornecer uma delimitao clara entre
ambas. No entanto, a discusso que se segue centra principalmente em
processos de negcio em vez de implementao de gerenciamento de
processos de negcio.
7.5.1 Fase de implementao
Conforme mencionado anteriormente, a implementao de processo de
negcio transformar um desenho de processos de negcio aprovado em
processos organizacionais operacionais (ou escopo menor) e polticas e
procedimentos BPM revisadas que so aceitas por partes interessadas
apropriadamente treinadas. Esse o ponto onde o pneu toca a estrada.
Na verdade, o sucesso do esforo de implementao depende
significativamente da aceitao e visvel suporte continuado dos
patrocinadores de gerncia snior, donos de processo e executores de
processo (que so responsveis pelas tarefas mais crticas).
Os resultados de maior escala de implementaes de processo de negcio
podem incluir, mas no esto limitados a:
Processos organizacionais executveis, manuais e automticos,
novos ou revisados, decompostos em trabalho detalhado, incluindo
scripts associados s regras de negcio e controle
Mtricas de BPM e instrumentos para avaliar o desempenho dos
processos de negcio novos ou revisados
Uma organizao de gerenciamento de processos, nova ou
revisada, e um conjunto de processos para monitoramento,
controle, rastreamento e avaliao de desempenho de processos, e
meios para alinhar desempenho do processo aos objetivos
estratgicos. Documentao completa e exata de processo de
negcio e regras de negcio integradas em um repositrio de regras
de processos de negcio
Conforme apropriado, software de BPM instalado e testado, e
atividades manuais com aplicaes de negcio relacionadas, fontes
de dados e hardware
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Descrio Mtrica
5
Progresso de testes (componentes
manuais e automatizados)
#de testes passados com
sucesso
#de testes executados
#de remediaes
realizadas
#de testes que falharam
6
Progresso da concluso por estgio ou
cumulativa: itens
#de componentes
concludos
#de componentes a serem
construdos
7
Progresso da concluso por estgio ou
cumulativa: oramento
$ consumido
$ orado
8
Progresso da concluso por estgio ou
cumulativa: tempo
#de horas consumidas
#de horas oradas
9
Progresso da concluso, por estgio ou
cumulativa: dentro do prazo
#de atividades realizadas
no tempo previsto
#de atividades
10 Desempenho do treinamento
Mdia, mediana e intervalo
de pontuaes no teste de
treinamento, comparados
ao benchmark
11
Melhoria da eficcia do processo de
negcio (por subprocesso)
Melhoria em sadas reais
Melhoria esperada
12
Melhoria de eficincia do processo de
negcio (por subprocesso)
Reduo do tempo de ciclo
real
Reduo do tempo de ciclo
esperado
Tabela 7.1 Mtricas de implementao de processos de negcio
Uma fonte de mtricas adicionais o Guia para o Corpo de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, 3 Edio (Guia PMBOK
).
A fase de implementao de processos de negcio um elo crtico entre o
desempenho planejado para o processo, sua execuo e a realizao dos
benefcios de negcio. Componentes de processo, software e pessoas
devem executar dentro de tolerncias aceitveis para atingir alvos de
desempenho. Alm disso, um processo bem desenhado que pobremente
implementado ser um fracasso com conseqncias de curto e longo
prazos. Em contraste, um redesenho de processos ou esforo de melhoria
de processos, independentemente da escala, quando bem executado, ir
gerar benefcios esperados e sustentar a confiana de tomadores de
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o Obteno dos recursos de equipe necessrios talvez
modificando o cronograma
o Reviso dos custos do projeto, se a reviso do oramento
principal for requerida
o Especificao de todos os componentes relevantes BPM
impactados
o Preparao de todas as requisies de mudana para os
trabalhos a serem realizados e obteno de aprovao
o Desenvolvimento, envio e avaliao de todas as RFPs e
RFQs para itens apropriados, identificados no passo
anterior
o Desenvolvimento de planos de teste listados na seo
anterior
o Desenvolvimento preliminar de documentao de processos
de negcio e material de treinamento
o Atividades de gerenciamento contnuo de mudana para
manter comprometidos donos de processo e executores
o Instalao de qualquer software e hardware; concluso de
converso de dados. Manuteno de registros de
versionamento
o Realizao de testes de processos de negcio e qualquer
novo hardware e software relacionados conforme
mencionado na seo anterior. Resoluo rpida de
excees
o Se a terceirizao for selecionada, sero realizados testes
de aceitao para os processos de negcio terceirizados e
problemas remediados
o Fornecimento de treinamento para donos de processos de
negcio, executores e equipe de suporte
o Lanamento do processo de negcio novo ou revisado
como processo executvel
o Avaliao de mtricas de desempenho esperadas versus
resultados reais (assumindo que a curva de aprendizado
tenha sido satisfatria)
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Depois dessa atividade de reviso, um conjunto completo de atividades de
implementao BPM pode ser especificado e organizado usando uma
metodologia consistente de projeto. Essas atividades podem ter sido feitas
durante o planejamento inicial do projeto de processo de negcio, mas
deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanas
reais durante fases anteriores do projeto. Cada especificao de atividade
de implementao deveria incluir:
Objetivos, mtricas de desempenho e uma lista de entregveis
relacionados entrega de maior valor ao cliente
Riscos e como serem minimizados
Quem responsvel pela prestao de contas do projeto
Suporte financeiro, de pessoal e de TI e outros recursos
necessrios
Tempo necessrio para concluso
Quaisquer interdependncias interfuncionais de tarefas de
implementao
Esforos e menor escala podem incluir meramente uma ou duas aes com
menos de uma pgina de especificao.
Essas atividades individuais de implementao de esforos de maior escala
podem ser configuradas dentro de uma rede interligada. Interdependncias
de tarefas especficas (por exemplo, incio de atividade, parada e restries
de execuo paralela) so incorporadas em um plano de rede. Dada uma
data pretendida de incio para a fase de implementao, um cronograma
completo de implementao dever ser gerado. Datas de entrega da fase
de implementao BPM (avaliao de progresso do projeto) deveriam ser
criadas, ou revisadas e possivelmente modificadas. Uma anlise
PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique/Critical Path
Method) pode ser realizada para esforos de maior escala.
De maneira simples, a implementao de iniciativas de processos de
negcio de grande escala deveria seguir uma metodologia consistente de
gerenciamento de projeto, tal como O Guia para o Corpo de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 3 Edio (Guia PMBOK
).
Especificao, reviso e possveis reavaliaes das necessidades de
pessoal (isto , BPM, IT, executores de processo de negcio e qualquer
consultor externo) para completar as tarefas definidas podem requerer
reavaliaes do cronograma de implementao (alavancagem de recursos).
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Modificaes em procedimentos de processos de negcio no so
atualizadas em repositrios de regras e processos de negcio
Harmonia entre executores do processo de negcio interfuncional
pode no ter ser exaustivamente enfatizada durante o treinamento
Programas de treinamento podem no ser reforados com
mudanas apropriadas em incentivos, cultura e estilo de liderana
RFP/Q podem no ter balanceada a composio da equipe, do
executor e grupos tcnicos e de suporte, que poderia resultar na
compra de tecnologia BPM de qualidade que no esteja alinhada
com os objetivos do negcio
Planos de contingncia e revises estruturadas para interrupo do
negcio e de TI podem no ter sido documentados e
completamente testados
Testes de stress incompletos de processos de negcio
automatizados e manuais podem resultar na incapacidade de
atender intensidade crescente do fluxo de trabalho de processos de
negcio
Equipes de processo de negcio e suporte de TI inadequadamente
preparadas podem resultar em defeitos nas sadas do processo e
perda de satisfao do cliente, fidelizao e receita
Para quaisquer riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa
quantificveis e conseqncias (financeiras e operacionais), uma anlise
quantitativa de risco pode ser realizada acompanhada de anlise de
sensibilidade. A utilidade dessas anlises significativamente dependente
da qualidade e robustez das entradas no modelo de simulao e anlise de
riscos.
Para riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa
quantificveis insuficientes e conseqncias, anlises qualitativas de
cenrio podem ser realizadas para produzir algumas idias teis e um plano
para mitigao de riscos. A anlise de riscos igualmente importante para
esforos que endeream processos primrios e de suporte (operacional),
bem como processos gerenciais. A gerao de valor corporativo de BPM
dependente de todas essas trs classes de processo de negcio sendo
apropriadamente executadas. Esforos de menor escala tipicamente no
requerem uma anlise formal de risco, a menos que mudana ou melhoria
envolva um componente-chave da cadeia de valor da organizao.
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Ginzberg (1979) estudou cases de implementao, envolvendo sucesso e
fracasso, em 29 projetos de cincia de gerenciamento, em onze empresas,
representando nove indstrias. Para tanto, adotou o modelo de
desenvolvimento organizacional de sete estgios, de Kolb e Frohman
(1970), normalmente usado para atividades de consultoria. Embora os
sistemas tenham sido usados em todos os casos, os cientistas de
gerenciamento (desenvolvedores) somente verificaram a insatisfao com
os benefcios do projeto em oito casos. Potencialmente, cientistas de
gerenciamento terminaram o suporte (estgio de finalizao de Kolb &
Frohman; estgio de re-congelamento de Lewin & Schein) antes dos
gerentes (usurios) terem internalizado o novo comportamento.
Pesquisas formais sobre implementao e experincia de consultores
fornecem as seguintes orientaes para uma implementao com sucesso
de iniciativas em larga escala:
Desenvolver um consenso interfuncional claro entre partes
interessadas relacionadas a objetivos de esforos BPM e mtricas
de sucesso
Obter suporte da gerncia snior de negcios de forma visvel,
inicialmente e continuamente atravs de todo o programa ou projeto
Obter e manter um suporte interfuncional de partes interessadas ao
BPM para melhorar adoo bem sucedida e ampliao de
desempenho
Identificar e gerenciar riscos de projetos BPM
Proteger contra desvios relacionados ao escopo do projeto
Gerenciar expectativas de donos, gerentes e executores de
processos de negcio cuidadosamente para assegurar que
modificaes em processos de negcio se alinhem com entregveis
prometidos
Garantir que as mudanas BPM sejam consistentes com a cultura,
expectativas de recompensa e valores da liderana da organizao.
Caso no estejam, buscar recursos apropriados para modificar
esses elementos para manter alinhamento gerencial corporativo
quanto ao BPM
Manter conformidade com oramento e cronograma do projeto.
Alteraes requerem aceite de partes interessadas
Entregar benefcios do BPM de forma gradual e rapidamente para
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(extenso) ou customizao de cdigo. Algumas mudanas BPM podem
no estar relacionadas a componentes de software.
Atividades internas incluem a documentao operacional dos processos de
negcio, regras de negcio, governana de BPM e polticas, e, conforme
apropriado, interfaces com aplicaes de TI, recursos de dados e redes.
A criao ou modificao de processos de negcio incluem a especificao
dos procedimentos das atividades, seqncia de tarefas da atividade,
decises com critrios, contedo de entrada e fontes, contedo de sada e
destinaes, executores da atividade (humanos ou aplicao de TI), tempo
para trmino, freqncia e evento de acionamento para iniciao. Esse
pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de processos
de negcio, ou entrada para um componente de ferramenta BPMS.
Conforme indicado anteriormente, a deciso para automatizar quaisquer
processos de negcio ou componentes relacionados baseada em
complexidade de tarefa, grau de estrutura e repetitividade.
Tarefas hbridas com componentes manuais e automatizados podem
ocorrer. Por exemplo, executores de processo podem inserir entradas para
uma aplicao de agendamento de produo, revisar sua sada e conduzir
anlises posteriores de sensibilidade. Alternativamente, um executor de
processo pode conduzir uma verificao de crdito de um cliente
prospectado. A sada passada para outro executor de processo que faz o
julgamento composto para aceitar ou rejeitar o cliente prospectado. Se a
verificao de crdito no finalizada dentro de um intervalo de tempo
especificado, o software de gerenciamento de fluxo de trabalho envia uma
mensagem tarefa atrasada para o executor do processo e talvez o
supervisor imediato.
A criao ou modificao de Regras de Negcio inclui especificao dos
processos de negcio relacionados atividade, eventos de acionamento,
contedo das regras, critrios de deciso, alternativas de sada, fontes da
regra, referncia a quaisquer requisitos corporativos, legais ou regulatrios.
Esse pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de
processos ou regras de negcio, ou entrada em um componente de
ferramenta BPMS.
Modificao na governana e polticas BPM so entradas em um sistema de
gerenciamento de contedo manual ou automatizado para avaliar o
desempenho de BPM na corporao.
7.5.2.4 Instalao
A converso e instalao de tarefas de processos de negcio, novas ou
revisadas, atividades BPM (incluindo sensores de desempenho) e
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Mudanas em polticas e procedimentos BPM podem apenas requerer a
distribuio de um memorando pela gerncia snior ou dono processo,
reforado por um webinar interno.
7.5.2.6 Orquestrando a mudana
As fases anteriores se referiram construo da plataforma de processos
de negcio incluindo componentes de TI especificados. Normalmente,
entretanto, o aspecto mais desafiador para a implementao de processos
de negcio reforar e finalizar a compra interna ou aceitao das
mudanas pelos executores e donos do processo de negcio. Tanto a
continuao de intervenes formais de gerenciamento de mudana quanto
os programas de treinamento so fatores-chave para o sucesso.
Um grande desafio dentro de um projeto BPM motivar os principais
participantes da iniciativa BPM para adotar novos comportamentos. A
intensidade da atividade de Gerenciamento de Mudana dependente da
complexidade e extenso dos processos de negcio novos ou revisados. O
Gerenciamento de Mudana do comportamento dos participantes do BPM
um dos desafios mais importantes e difceis para atingir sucesso em
projetos BPM. Uma pesquisa feita pela Evergreen System (Casson, 2006)
revelou os seguintes direcionadores de negcio para gerenciamento de
mudana (% de participantes que apiam os direcionadores):
Aumento da qualidade do servio (67%)
Reduo de custo (40%)
Eficincia do processo (34%)
Reduo de risco (32%)
Alinhamento entre TI e negcio (30%)
Conformidade regulatria (28%)
O domnio do item aumento da qualidade do servio consistente com o
objetivo principal de BPM em facilitar a busca da organizao no caminho
de fornecer produtos e servios superiores aos clientes.
Conforme discutido no captulo de Anlise de Processos, atividades de
gerenciamento de mudana eficazes iniciam com o lanamento do projeto e
so sustentadas no decorrer de todo o projeto. O restante desta subseo
discute: (1) alvos para mudana organizacional, (2) uma estrutura de
trabalho de gerenciamento de mudana e (3) diretrizes para o
gerenciamento de mudana com sucesso. Mudanas de menor escala
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Estgio Nome Contedo
1 Descongelamento
Criar motivao e prontido para mudana
(ou desaprender o comportamento atual da
tarefa), atravs de:
a. Comunicao e aceitao da
informao no confirmada
admisso de que algo no est
funcionando adequadamente
uma ponte em chamas
b. Conectar informao no
confirmada com uma meta pessoal
compromissada para reduzir
ansiedade ou culpa
c. Criar um sentimento de segurana
psicolgica para minimizar perda
de auto-estima
2 Mudana
Atravs de treinamento e reestruturao
cognitiva, perceber as coisas, julgar as
coisas, sentir as coisas e fazer as coisas de
forma diferente com base em uma nova
perspectiva, atravs de:
a. Identificao com um lder de
conduta, chefe, mentor, instrutor ou
consultor, para ver as coisas
atravs de outra perspectiva
b. Explorar o ambiente pessoal de
algum em busca de informao
que valide a(s) mudana(s)
proposta(s)
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gerenciamento de mudana desde a concepo at a avaliao ps-
implementao.
O gerenciamento de mudana no episdico. Uma organizao gil reage
rapidamente a mudanas originadas a partir de demandas do cliente,
estratgias do concorrente e agencias regulatrias. Algumas mudanas so
realmente transformacionais, por exemplo, se tornar uma organizao
digital. Algumas mudanas so de menor magnitude, mas assim mesmo
fornecem valor adicional aos clientes. Ento, o gerenciamento de mudana
deveria ser visto como um portflio de ferramentas a ser utilizado de forma
flexvel para iniciativas de graus variados. Dentro de uma fase de
implementao BPM, mudanas detalhadas de projetos podem ocorrer se
os requisitos ou restries de projetos se alteram.
Durante a fase de implementao, novas solicitaes de mudana para
processos de negcio e especificaes de atividades de gerenciamento de
processos de negcio (exemplo: pessoas, TI e recursos financeiros, assim
como repositrios de processos e regras) deveriam ser preparados e
aprovados consistentemente com as polticas e procedimentos de
Gerenciamento de Mudana em projetos padres da organizao. Uma
justificativa suficiente para a solicitao de mudana deve ser includa.
Mesmo iniciativas de menor escala deveriam submeter uma solicitao
mini-formulrio para reviso, de forma a obter algum nvel de
acompanhamento para empreender quaisquer mudanas em processos de
negcio.
7.5.3 Avaliao
Benefcios obtidos ps-instalao de processos de negcio (em contraste
com benefcios esperados) so avaliados atravs da anlise das estatsticas
de desempenho financeiro e operacional obtidas pelo sistema de coleta de
dados de desempenho de BPM. A anlise deveria incluir sries temporais
estatsticas que tm permitido que executores de processos de negcio
superem a curva de aprendizado da tarefa. J untamente com a avaliao de
desempenho do processo de negcio geral, o desempenho financeiro e
operacional da fase de implementao de processo de negcio analisada,
assim como todo o projeto de processo de negcio. Iniciativas de menor
escala podem gerar benefcios visveis limitados; ainda assim contribuindo
para a produtividade do executor do processo, conformidade regulatria ou
valor para o cliente.
7.5.4 Controle de Qualidade
Controle de Qualidade de TI ou BPM, ou planos de teste para os
componentes de processos de negcio novos ou revisados, so executados
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Especialistas em Testes de Processos de Negcio (possivelmente
TI) para desenhar, executar e avaliar vrios protocolos de teste, por
exemplo, revises estruturadas de processo, simulaes e
controles, verificao de software conforme apropriado e teste de
aceitao
Instrutores BPM que desenvolvem e fornecem treinamento a donos,
gerentes, executores e equipe de suporte de processos de negcio,
para componentes manuais ou automatizados
Para processos de negcio que incluem componentes
automatizados, gerenciamento de Manuteno de Aplicaes,
Banco de Dados, Data Center e Networking, para garantir
interoperabilidade ponta-a-ponta do processo de negcio
Consultores de Desenvolvimento Organizacional (interno) para dar
continuidade e acelerar tarefas de Gerenciamento de Mudana
Gerente de Repositrio de Processos de Negcio para implementar
modificaes requeridas em processos de negcio e regras de
negcio
Escritores tcnicos, para criar ou modificar manuais de usurio, de
processos de negcio e TI
De acordo com o tamanho da organizao e projeto, cada um dos papis e
responsabilidades acima pode ser independente ou combinado (por
exemplo, instrutores BPM e facilitadores de mudana).
7.7 Sustentando o ciclo de vida BPM
O ciclo de vida de BPM aplicvel a projetos de escala varivel, de
mudanas procedurais limitadas at transformaes de processo em larga-
escala. Algumas fases do Ciclo de Vida tero maiores detalhes, outras
menos de acordo com a complexidade e escala do projeto.
A concluso da avaliao ps-implementao no necessariamente indica o
fim do Ciclo de Vida BPM (Figura 7.5):
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regra ou metadados
c) Modificar a composio do Comit de Governana BPM
2. A experincia com a execuo do Processo de Negcio pode
sugerir eficincia ou oportunidades de produtividade para reduo
do tempo de ciclo de processos automatizados e manuais, assim
como custos operacionais. Por sua vez, isso poder aumentar a
satisfao, lealdade dos clientes e receita
3. Em contraste s mudanas discricionrias acima, regulamentaes
e legislao podem obrigar modificaes nos Processos de
Negcio. Caso contrrio, multas podem ser incorridas pela
organizao
4. Outras modificaes no ambiente externo (Figura 2.3) tambm
podem direcionar modificaes nos processos de negcio
Estas modificaes requerem justificao e priorizao. Dependendo da
complexidade e escala da mudana, a disciplina de gerenciamento de
projetos de BPM poder ser introduzida conforme apropriada. Assim, a
melhoria contnua das atividades do processo de negcio representa a auto-
renovao do processo de negcio at que a gerncia snior ou o dono do
processo termine sua operao
7.8 Conceitos-chave
TRANSFORMAO DOS PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE
1. A implementao de Processos de Negcio deve ser considerada
como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a
anlise e desenho tenham sido completados. Execuo a chave
para o sucesso da estratgia (Bossidy, et. al.2002)
2. Executar anlise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas
desagradveis e fornecer aos executivos de negcio e donos de
processo algum grau de conforto
3. Continuar atividades de gerenciamento de mudana vigorosas
pessoas, em relaes interfuncionais, representamo elo mais fraco
em Pessoas, Processo e Tecnologia. Adotar mltiplos canais para
comunicar freqentemente com gerncia snior, donos de processo
e executores de processo. Reforar mudanas de gerenciamento
ou processo com modificaes apropriadas para incentivos e
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8. Organizao de gerenciamento de processos
Os captulos anteriores discutiram como a introduo de disciplinas de
gerenciamento de processos de negcio e tecnologias habilitadoras podem
trazer novo foco na forma que as organizaes realizam o trabalho ponta-a-
ponta visando entregar valor ao cliente. O foco do gerenciamento de
processos de negcio pode tambm modificar a forma como executivos
pensam e estruturam suas organizaes. Historicamente, a maioria das
organizaes tem sido estruturada em torno de funes, geografia ou
disciplinas de produtos. Poucas organizaes so estruturadas em torno de
seus processos de negcio.
Esse captulo ir enderear algumas das modificaes organizacionais que
devero ser consideradas medida que a disciplina de gerenciamento de
processos de negcio introduzida e amadurece dentro da organizao.
Mudanas organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudanas em
processos de execuo do trabalho, estrutura organizacional, papis e
responsabilidades, medies de desempenho, valores, crenas, liderana e
cultura. Essencialmente, tudo sobre a organizao, talvez mesmo como se
define, passvel de mudana. Cada negcio diferente e a natureza,
quantidade e velocidade da mudana podem ser dinmicas. medida que
as instituies alcanam novos nveis de maturidade de processos, novas
habilidades, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e
recompensar profissionais podem ser introduzidas. Este captulo ir ajudar a
construir o entendimento sobre a natureza do que essas mudanas podem
incluir, para que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio
possam antecipar, planejar, preparar e guiar o negcio atravs da transio
para uma organizao orientada a processos.
8.1 Organizao orientada a processos
ABPMP define uma organizao orientada a processos como uma
organizao que estruturada, organizada, gerenciada e mensurada
atravs de seus processos primrios de negcio. Muitas organizaes
descobrem que para serem efetivas no gerenciamento de seus processos
primrios de negcio precisam de forma clara definir responsabilidade pela
prestao de contas de desenho, documentao, manuteno, sade de
longo prazo desses processos. Novos papis, responsabilidades,
relacionamentos e estruturas organizacionais podem ser contemplados,
resultando freqentemente em mudanas significativas no foco de
gerenciamento e na forma como o trabalho realizado, envolvendo desde
uma estrutura mais tradicional, focada em recurso particular ou funo de
negcio, at desempenho interfuncional do processo ponta-a-ponta que
entrega valor aos clientes.
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desempenho de processos
Donos de cada processo com responsabilidade e prestao de
contas sobre desempenho de processos
8.2 Papis do gerenciamento de processos
A estrutura gerencial de uma organizao orientada a funes tipicamente
baseada na hierarquia departamental, onde gerentes so responsveis por
colaboradores que executam tarefas relacionadas a um recurso ou funo
particular. Grupos de colaboradores so combinados em divises ou
departamentos, cada um adicionando novas camadas de gerenciamento e
controle. Em grandes organizaes, esses departamentos so
freqentemente agrupados por produto, mercado ou geografia. Esses silos
so representados atravs de um organograma comum e familiar.
provvel que o gerenciamento de processos essenciais de negcio da
organizao envolva uma nova dimenso horizontal estrutura funcional.
Essa dimenso de processo usualmente identificada pelo papel do dono
do processo.
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O papel de Dono do Processo pode envolver outros deveres, tais como
liderar esforos de transformao, integrar resultados de processo com
outros donos de processo, defender prioridades do processo, realizar
benchmarking de desempenho do processo ou treinar executores do
processo. Donos de processo podem tambm ter outros papis na
organizao, tais como um gerente funcional ou departamental. Seja qual
for o ttulo, autoridade ou escopo, todos os donos de processos
compartilham uma responsabilidade nica de prestao de contas para o
processo de negcio.
Alguns atributos comuns do dono do processo incluem:
Responsabilidade sobre desenho do processo Donos de
processo podem compartilhar decises acertadas sobre o desenho
do processo com outros gestores ou participantes. Contudo, so
responsveis pela total integridade e integrao do desenho do
processo. Desenho do processo pode ser interativo com um objetivo
de melhoria contnua envolvendo melhorias incrementais de tarefas
e atividades, ou pode requerer o re-desenho de todo o processo de
negcio ponta-a-ponta.
Responsabilidade pela prestao de contas do desempenho do
processo Donos de processo podem gerenciar o processo, isto ,
como o trabalho ser realizado, mas no necessariamente as
pessoas que realizaro o trabalho. O gerenciamento de
desempenho do processo envolve o desenvolvimento de uma
estratgia para o processo, definindo objetivos e metas de
desempenho. Inclui assegurar que os recursos e habilidades
estejam disponveis, medindo e comunicando a execuo real
versus alvos estabelecidos e utilizando esse feedback para revisar
objetivos e metas. Donos de processos iniciam esforos de
transformao de processos e definem incentivos que asseguraro
que os processos continuaro a gerar valor para seus clientes.
Defesa e suporte Para assegurar os recursos necessrios,
treinamento, incentivos e que a ateno executiva seja distribuda,
donos de processo necessitam gerenciar comunicaes e defender
seus processos junto a gerentes executivos, clientes, fornecedores,
participantes e outras partes interessadas, internas e externas
organizao. Para isso, pode ser necessria a utilizao de
influncia em vez de autoridade. Inevitavelmente, mesmo a maioria
das equipes mais profissionais e bem sucedidas encontraro
problemas, umas com as outras, demandas no previstas,
circunstncias excepcionais, problemas de desenho ou
modificaes em requisitos de cliente. Conforme os gestores de
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do processo esteja alinhado e em conformidade com as polticas e objetivos
de negcio.
8.2.5 Arquiteto de processos
Arquitetos de processos ou de negcio podem atuar tanto no domnio
tecnolgico quanto no domnio de negcio. Dependendo da orientao,
podem focar no gerenciamento de desempenho do negcio ou no
mapeamento tecnolgico para operaes de negcio. Arquitetos de
processos so responsveis por desenvolver e manter um repositrio de
modelos de referncia e padres, com respeito a produtos e servios de
uma organizao, processos de negcio, medies de desempenho e
organizao. So envolvidos na anlise do processo de negcio e iniciativas
de transformao do processo. Seu envolvimento pode ser realizado em
uma perspectiva de padres e conformidade ou como especialistas de
assunto para aconselhar a equipe envolvida na metodologia de processos
da organizao. Atravs da anlise da arquitetura de processos de negcio,
as organizaes identificam oportunidades de vantagem competitiva no
mercado, integrao do negcio e diversas outras iniciativas de processos
internos.
8.2.6 Outros papis-chave
8.2.6.1 Analista de negcios
Um papel comum em iniciativas de mudana em processos o analista de
negcios (BA Business Analyst). BA so responsveis pela anlise de
informaes e tecnologias necessrias para seus clientes de negcio,
visando auxiliar na proposta de solues de informao e tecnologia.
Podem facilitar reunies para auxiliar a equipe de projeto na anlise de
mapeamento de tecnologias atuais ou podem ser envolvidos com
operaes de negcio e desenho de novas funes de informao e
tecnologia. Dentro do ciclo de desenvolvimento de sistemas, o analista de
negcio tipicamente assume a funo de ligao entre reas de negcio da
organizao e o departamento de TI ou provedores de servios externos.
Ttulos alternativos comuns so analistas de negcio, analistas de sistemas
e analistas funcionais.
8.2.6.2 Especialistas de negcio
Muitos projetos de processo de negcio ou equipes de gerenciamento de
processos incluem o que normalmente referido como especialista de
negcio. Esses indivduos so tipicamente pessoas que tem um profundo
conhecimento sobre certas funes ou operaes do negcio,
freqentemente possuindo anos de experincia como participante em uma
determinada operao do negcio. Fornecem informaes sobre o processo
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pesquisa que identificou mais de 100 ttulos e papis introduzidos pelas
organizaes conduzindo iniciativas de gerenciamento de processos (vide
tabela 8-1). Diferentes organizaes podem utilizar diferentes ttulos para
descrever vrios papis com responsabilidades similares ou sobrepostas.
Em geral, um simples indivduo apresenta habilidades e liderana
requeridas para dois ou mais desses papis. Diversos captulos no CBOK
provem discusses adicionais sobre alguns desses papis. Para propsito
de simplificao, esta seo ir expandir abaixo um pequeno subconjunto
dos papis de suporte ou partes interessadas:
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qualquer estrutura de trabalho de governana conhecida. Gartner Group
sugeriu quatro estruturas de trabalho separadas para governana, porm
afirma, No tente adequar seus esforos (de gerenciamento de processo)
dentro de uma estrutura de trabalho sem originalidade. Foco em
habilidades apropriadas, relacionamentos e diretrizes para ao esto
disponveis e definidas em uma estrutura de governana clara e
poderosa.
12
(*) CIO Chief Information Officer (Executivo-chefe de Tecnologia da
Informao), COO Chief Operating Officer (Executivo-chefe de
Operaes)
8.3.2 Comit de processo
Organizaes que empreendem a jornada rumo orientao a processos
podem considerar instituir um comit de processo para enderear questes.
Um comit de processo pode ser criado a partir da combinao de lderes
executivos, lderes funcionais e departamentais e donos dos principais
processos interfuncionais da organizao. Sua misso poder incluir a
identificao e resoluo de problemas de integrao interprocesso,
conflitos entre lideranas de processos e lideranas funcionais (ou
12 Melenovsky, M, Hill, J, 2006 Role Definition and Organizational Structure:
Business Process Improvement, Gartner Research Brief.
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rastreamento e reportes de mtricas de desempenho de processos para os
respectivos donos de processo e executivos.
Em governo, nos EUA, muitos BPMO tm um papel no desenho da
arquitetura corporativa, conforme as diretrizes do Escritrio de
Gerenciamento e Oramento (OMB Office of Management and Budget). A
estrutura de trabalho de arquitetura corporativa federal OMB dos EUA
(FEAF OMB Federal Enterprise Architecture Framework) requer agncias
para manter modelos de seus processos-chave de negcio e relaciona-os
com outros modelos arquiteturais como referncias de negcio, tecnologia e
modelos de desempenho.
BPMO/BPMCOE so responsveis pela manuteno de repositrio de
modelos de processo, identificao de oportunidades de gerenciamento,
controle, melhoria e transformao, trabalhando com diversas partes
interessadas no desenvolvimento de casos de negcio para projetos de
processo de negcio e esforos de transformao.
8.3.4 Centros de Excelncia funcionais
Na medida em que o negcio amadurece na implementao do
gerenciamento de processos, na atribuio de responsabilidade de
prestao de contas pelo gerenciamento de processos essenciais de
negcio e no desenvolvimento de mecanismos para integrar e alinhar esses
processos, pode-se descobrir a natureza de como o trabalho realizado e
evolui na organizao. Em vez de comandar e controlar o desempenho de
tarefas individuais, donos de processo percebem que necessitam ser
apoiados por equipes interfuncionais que tambm esto focadas no
desempenho geral do processo. Em vez de acompanhamento de comando
e controle, essas equipes podem trabalhar de forma relativamente
independente com diretrizes e suporte gerenciais.
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podem ser designados aos processos de negcio pelos Centros de
Excelncia com uma responsabilidade para prover suporte e desenvolver os
participantes do processo a fim de assegurar que o nvel de habilidades seja
mantido e melhorado. Os centros oferecem treinamento e programas
educativos, assim como relacionamento profissional para compartilhar de
experincias. Algumas organizaes usam Centros de Excelncia como
uma porta de entrada para pessoas, isto , so contratadas pelo centro e
implantadas para as equipes de processos.
8.4 Desempenho baseado em equipe
Organizaes orientadas a processos reconhecem que mudanas devem
ser feitas na forma como o desempenho mensurado e como o
desempenho do colaborador reconhecido e recompensado. Alm do
desempenho financeiro da organizao, considerao pode ser feita para
conectar remunerao do colaborador ao desempenho do processo, aos
resultados do grupo de trabalho e o seu desempenho individual dentro
desse grupo. Medies podem ser associadas mais proximamente
satisfao do cliente e aos resultados do processo, tais como ciclo de
tempo, nveis de servio, qualidade e valor entregue. Essas mudanas
podem igualmente conduzir a uma mudana de cultura, com aumento de
responsabilidade individual de prestao de contas de resultado de um
processo e em ltima instncia, o cliente.
8.5 Sumrio e concluses
Cada organizao nica, com sua prpria cultura original, valores,
sistemas de incentivo, processos de negcio e estrutura. Hoje em dia,
muitas organizaes ainda esto estruturadas em torno de uma hierarquia
funcional, com quase nenhuma responsabilidade de prestao de contas de
processos de negcio ponta-a-ponta que entregam valor ao cliente ao longo
dos silos funcionais. Conforme o poder e o benefcio de gerenciar processos
de negcio tornaram-se mais prevalentes, a estrutura e o foco da
organizao esto mais propensos a evoluir para incluir uma dimenso de
processo. Essa evoluo pode conduzir a mudana significativa em como o
trabalho executado e gerenciado. Pode envolver novos papis e
responsabilidades, medies de desempenho e planos de compensao.
Organizaes descobriram que a noo de propriedade dos processos
crtica para o gerenciamento bem sucedido de seus processos essenciais
de negcio. Alguns tambm encontraram a necessidade de desenvolver um
comit de processo, Escritrio de Processos para integrao e alinhamento
de processos e alguns identificaram a necessidade de Centros de
Excelncia funcionais para garantir que habilidades e melhores prticas
esto em lugar apropriado dentro da organizao.
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ORGANIZAO DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVES
de vista da tecnologia da informao ou administrativo
5. fundamental que as organizaes tenham uma estrutura clara de
governana para fornecer liderana e clarificar direitos deciso
para habilitar a melhoria e transformao de processo interfuncional
ou departamental ou programas de gerenciamento para serem bem
sucedidos
6. Enquanto h muitas estruturas de governana sendo propostas e
implementadas, no h atualmente um padro nico para abranger
o foco organizacional sobre processo dentro de uma estrutura
organizacional
7. Um comit de processo, composto por lderes executivos,
executivos funcionais ou de departamento e donos de processo,
uma abordagem comum para governana. O comit de processo
assegura alinhamento de processos de negcio com estratgias,
objetivos e metas da organizao e pode ter a responsabilidade
para identificar e resolver problemas de integrao interprocessos,
conflitos entre propriedade de processos e funcional. O comit de
processo pode ter a responsabilidade para a alocao de recursos
de gerenciamento de processos de negcio
8. Outras abordagens organizacionais para gerenciamento de
processos incluem o estabelecimento de um Escritrio de
Processos, cujos nomes variam, tais como Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPMO), Centro de Excelncia BPM
(BPMCOE), ou Centro de Excelncia Funcional (COIN)
9. O profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio deve
compreender a mirade das mudanas organizacionais potenciais
que possam surgir atravs do aumento da maturidade dos
processos, de modo que possa guiar a organizao durante a
transio
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O componente final nessa fase de planejamento um plano de
comunicao slido que transmita claramente a viso de processo
corporativo, as atribuies-chave de responsabilidade e prestao de
contas e os objetivos de alto nvel e, ento, o engajamento de pessoas na
organizao.
9.1 Definio do gerenciamento de processos corporativos
O gerenciamento de processos corporativos (EPM Enterprise Process
Management) assegura o alinhamento do portflio de processos de negcio
ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratgia de negcio da
organizao e alocao de recursos. Fornece um modelo de governana
para o gerenciamento e avaliao de iniciativas.
Envolve a deliberao, colaborao e a definio crescente de tecnologias
de apoio, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio
ponta-a-ponta que conduzem a agilidade do negcio.
9.2 Benefcios do EPM
Uma organizao cria valor para seus clientes atravs do desempenho de
seus grandes processos de negcio interfuncionais. Esses processos
determinam a forma na qual uma organizao desenha, faz, vende, fornece
servios a seus produtos e executam seus servios. O gerenciamento de
processos corporativos o meio para os lderes da organizao se
conscientizarem e colaborativamente melhorarem e gerenciarem o fluxo de
trabalho na execuo para os clientes.
Naturalmente, h muito mais para o sucesso corporativo do que apenas
EPM. Mas, EPM uma prtica essencial de gerenciamento para lderes
dessas organizaes que desejam satisfazer clientes e melhorar
desempenho e fornecer meios para uma organizao melhor engajar seu
pessoal, deslocar a cultura da organizao mais em direo a um modelo
baseado em desempenho, habilitar lideranas e facilitar crescimento. Esses
fatores sero discutidos mais adiante.
Nem o gerenciamento de processos domina ou substitui o foco em unidade
de negcios ou a necessidade para um foco funcional. Em vez disso,
representa uma prtica de gerenciamento valiosa e adicional que enfatiza a
maneira como uma organizao cria valor para clientes.
importante compreender que EPM envolve uma avaliao estratgica de
alto nvel da viso do processo organizacional e uma anlise de processos
de alto nvel e uma avaliao de desempenho e no deveria ser confundida
com anlise e modelagem de processos mais detalhadas.
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Para ilustrar o potencial que o pensamento de processos tem para habilitar
liderana, apenas considere como princpios e prticas de processos podem
influenciar positivamente alguns dos comportamentos citados por Bossidy e
por Charan.
Conhecer o negcio envolve compreender em detalhe o trabalho e os
papis dos departamentos-chaves e pessoas-chaves ao longo de fluxo
completo de trabalho e como cruzam fronteiras organizacionais tradicionais;
somente assim executivos podem ter conhecimento suficiente para entregar
o melhor valor aos clientes e aos acionistas. Muitos executivos no
entendem fluxos de trabalho em um nvel suficiente de detalhe e essa falta
de compreenso pode diminuir o valor criado para os clientes. onde a
definio de processos de negcio e o gerenciamento entram em questo,
pois requerem essa profundidade de envolvimento nos fluxo de trabalho.
Observando o negcio sob ponto de vista do cliente e mensurando o
desempenho em oportunidade, qualidade e custo dos produtos e servios
fornecidos aos clientes, executivos tornam-se melhor equipados para
insistir no realismo. precisamente o que os clientes se importam um
produto ou servio sem falhas entregue no prazo, completo e sem defeito;
eles no tm nenhum interesse pessoal em como uma organizao est
organizada.
A viso de processos de negcio tambm ajuda os executivos a definir
objetivos e prioridades claras e realistas. Pessoas valorizam a fala clara.
Apreciam objetivos e prioridades claras que o pensamento em processos
habilita e fornece orientao sobre seus papis dentro do contexto da
organizao.
Outros potenciais benefcios de ver e compreender o negcio no contexto
de seus processos de negcio interfuncionais tm a ver com recompensa
dos executores. Expressar prioridades em termos de processos
interfuncionais e amplos pode ser instrumental no reconhecimento de
pessoas de departamentos diferentes que trazem contribuies
significativas para criao de valor a clientes em termos observveis e
mensurveis.
Um fato menos conhecido que o pensamento em processos tambm
essencial para o crescimento.
Michael Treacy enfatizou no livro Double-digit Growth que a maioria das
equipes gerenciais so adeptas a objetivos de custos eliminando 10% da
base de despesas ou melhorando um processo individual mas esto longe
de planejar e executar um crescimento de dois dgitos. Por que isso? Treacy
argumenta que freqentemente faltam s organizaes ferramentas e
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A Figura 9.1 a seguir ilustra a diferena entre ver a organizao de acordo
com parmetros departamentais versus em um contexto de cadeia de valor.
Figura 9.1 Fonte artigo ICH Cadeia de Valor (www.ichnet.org)
O papel da medio indispensvel para manter foco central no cliente e
assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes processos de
negcio interfuncionais da organizao.
Em EPM o foco est em medir o que importa para os clientes, adotando-se
o ponto de vista dos clientes. Para a maioria de organizaes isso incluir
mtricas de qualidade, oportunidade, completitude, preciso e resposta pelo
produto e servios proporcionados.
Por exemplo, o Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Council)
definiu o conceito de ordens perfeitas como desempenhar na entrega: o
produto correto, no lugar correto, no tempo correto, na condio e
embalagem corretas, na quantidade correta, com a documentao correta,
ao cliente correto.
Logo, os objetivos fundamentais para desenvolver na organizao uma
viso de gerenciamento de processos so:
Definir os grandes processos de negcio interfuncionais que
agregam valor para o cliente
Articular a estratgia da organizao em termos de seus processos
de negcio interfuncionais
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organizao a uma perspectiva de integrao e prioridade de financiamento.
Fornece um mtodo para avaliar e gerenciar todos os processos da
organizao em uma viso consolidada. Fornece a estrutura de trabalho
para governana de processo no que diz respeito ao gerenciamento e
avaliao das iniciativas.
9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de
gerenciamento
Por algum tempo, tem havido debate sobre o que mais importante,
estratgia ou execuo? Mais recentemente, na viso geral execuo tem
se mostrado mais importante que estratgia.
Contudo, no possvel executar sem falhas na ausncia de uma estratgia
clara, nem se pode fazer na ausncia de uma viso de processo de negcio
ponta-a-ponta. por isso que a criao da governana da viso de
processos na organizao em nvel de gerenciamento de processos de
negcio vital.
Apesar de muita ateno focada sobre a essncia da estratgia e execuo,
pouco tem sido escrito sobre benefcios de definir e executar a estratgia
em um contexto do processo. Ainda, muitos concordariam que o conjunto
de processos de negcio da organizao que define como o trabalho feito
e cria valor para clientes e acionistas.
A combinao de uma estrutura de medio centrada no cliente em nvel
corporativo e um esquema de processo organizacional permite a liderana
de organizaes definir o tamanho da lacuna entre o desempenho atual e o
desempenho desejado para seus grandes processos interfuncionais. Ento,
possvel responder pergunta Quais dos nossos processos principais
necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos
estratgicos? Isso o que habilita a execuo. a resposta a essa
pergunta que produz significativos dividendos em termos de ligao da
estratgia execuo.
Naturalmente, alinhar processos com estratgias de negcio implica que
definies adequadas de estratgias da organizao tm sido
desenvolvidas e isso pode ser problemtico.
Contudo, para uma organizao tomar ao para melhoria e gerenciamento
de seus processos corporativos essencial atribuir responsabilidade de
prestao de contas para o desempenho desses processos. Esse um
desafio maior do que parece em primeira instncia, uma vez que a maioria
das organizaes continua sendo estruturadas de acordo com linhas
funcionais ou departamentais.
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Etapa # Descrio da Atividade
6
Desenvolver um plano de melhoria e de gerenciamento
que indique claramente o escopo desejado de projetos
de processo de negcio, da prioridade relativa e da
responsabilidade por prestao de contas para a ao
7
Comunicar o plano, engajar e inspirar pessoas para
tomar ao e conduzir treinamento em uma abordagem
comum
Tabela 9.2 Atividades Iniciais do Dono de Processo
Donos ou representantes de processo requerem alguma alavancagem a fim
de realizar suas atribuies. Algumas organizaes tm designado o
oramento de TI para introduo de novas tecnologias para donos de
processo como um meio de prover essa alavancagem. Em outros casos, o
componente discricionrio de bnus de executivos e gerentes foi modificado
a fim de alocar 20-30% desse bnus ao sucesso mensurvel da melhoria
dos processos de negcio da organizao.
Um dos impactos da globalizao tem sido o aumento na incidncia da
terceirizao. Em alguns casos, organizaes podem decidir terceirizar ou
transferir um processo de negcio inteiro, tal como produo. Em outros
casos, um conjunto de atividades, ou um grupo de pessoas, tal como uma
Central de Atendimento (Call Center) podem ser terceirizados ou terem
suas operaes transferidas.
9.4 Estruturas de trabalho para processos
As estruturas de trabalho para processos so estruturas baseadas em
padres para facilitar a anlise de processos. Estruturas de trabalho so
geralmente utilizadas para fornecer uma viso da melhor prtica de como
fazer. Como tais, h melhores prticas para gerenciamento da cadeia de
suprimentos fornecidas pelo modelo de referncia operacional da cadeia de
suprimentos SCOR (Supply Chain Operational Reference model) e por
outros. A seguir, temos um exemplo de estruturas de trabalho disponveis,
mas no um sumrio exaustivo de todas as tcnicas existentes.
importante notar que, enquanto essas estruturas de trabalho podem ser
adaptadas por um nmero de segmentos verticais de negcio, tem seus
melhores usos dentro de um dado setor, como o caso das estruturas de
trabalho para Manufatura e Cadeia de Valor (SCOR).
H pelo menos trs fontes importantes de orientao para as organizaes
que desejam desenvolver um esquema de viso corporativa de processo: o
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Figura 9.2 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processo do MIT
9.4.2 APQC
Outro modelo til de referncia que as organizaes podem utilizar para
estimular o pensamento sobre EPM a Estrutura de Classificao de
Processos (PCF Process Classification Framework) da APQC American
Productivity and Quality Council. Significa igualmente servir como um
modelo corporativo independente de segmento de negcio, de alto nvel,
que permite organizaes verem suas atividades a partir de um ponto de
vista de processo inter-segmento.
Criado originalmente em 1992 pela APQC e por um grupo de membros, a
estrutura de trabalho tem sido utilizada por muitas organizaes em uma
base mundial. O APQC tem indicado que a PCF suportado pelo OSBC
Open Standards Benchmarking Collaborative que uma base de dados e
um padro aberto.
Os planos da APQC para o PCF que ser continuamente ampliado como
uma base de dados da OSBC e que adicionalmente desenvolva definies,
processos e medies relativas melhoria de processos.
O PCF est disponvel para organizaes de todos os segmentos de
negcio e tamanhos sem qualquer cobrana, visitando-se o link
www.apqc.org. O PCF significa representar uma srie de processos inter-
relacionados que so considerados fundamentais ao negcio.
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principais, processos de suporte e gerenciamento comuns entre os diversos
segmentos de negcio, tais como: manufatura e servios, servios de
sade, governo e educao, somente para mencionar alguns.
O PCF fornece quatro fases: Preparao, Planejamento, Implementao
e Transio.
Preparao uma fase estratgica. uma avaliao abrangente que foca
nos processos principais. Durante essa fase, um caso de negcio
identificado com oportunidades e determina os resultados esperados do
negcio.
Na fase de Planejamento desenvolvido um enfoque de tempo para
implementar as mudanas identificadas durante a avaliao. Durante essa
fase o analista de processos e a equipe de anlise refinam, redesenham ou
fazem a reengenharia de processos principais do negcio.
Na fase de Implementao as mudanas so implementadas.
A fase da Transio ttica e estratgica. Taticamente, as equipes de
colaboradores desenvolvem procedimentos operacionais do processo e
visualizam a transio para o novo processo. Estrategicamente, a
organizao repetir o modelo com outros processos com base em suas
necessidades e prioridades do negcio.
9.4.3 VRM
Um terceiro modelo a ser considerado o Modelo de Referncia de Valor
(VRM Value Reference Model). VRM tenta integrar os trs domnios da
cadeia de valor: produto, operaes e cliente.
O modelo tem trs nveis de detalhe sob uma estrutura de trabalho. O nvel
mais alto chamado Nvel 1 e os processos do Nvel 1 do VRM so:
Planejar Administrar Executar.
No Nvel 2 conforme mostra a figura a, a categoria de processos Nvel 1
Executar decomposta em processos componentes de Mercado-Pesquisa-
Desenvolvimento-Aquisio-Construo-Vendas-Administrao-Suporte.
Nvel 3, que no considerado aqui, fornece uma estrutura de trabalho
mais completa para compreenso e controle da Cadeia de Valor estendida.
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mais complexos e esto mais prximos da realizao dos objetivos
estratgicos.
9.4.3.1 Processos estratgicos
Processos estratgicos so os processos de nvel mais alto na cadeia de
valor. So os processos desenhados especificamente em torno das
necessidades dos clientes e da estratgia de negcio.
9.4.3.2 Processos tticos
Processos tticos so decompostos a partir de processos estratgicos e
detalham como os objetivos dos processos estratgicos sero alcanados.
9.4.3.3 Processos operacionais
Processos operacionais so construdos com base nos processos tticos e
onde o trabalho realizado.
9.4.3.4 Atividades
Atividades so grupos de aes que constituem processos operacionais.
9.4.3.5 Aes
Aes so o ltimo grupo dos processos e representam itens individuais de
trabalho que no podem ser mais decompostos.
Esses processos so adicionalmente governados por trs processos macro-
processos que controlam a organizao: Planejar, Administrar e Executar.
9.4.4 SCOR
O modelo SCOR representa uma estrutura de trabalho que oferece um meio
para facilitar a identificao de modelos de processos para quase todos os
tipos de organizaes. um processo ponta-a-ponta holstico inclusive do
ecossistema da cadeia de valor. Tal estrutura de trabalho valiosa para
aumentar a comunicao organizacional e de partes interessadas (interna e
externa) para construir e sustentar o foco em processos na organizao.
O SCOR (Suplly Chain Operations Reference Model)
15
tem sido
desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council (SCC), corporao
independente e sem fins lucrativos, como padro inter-segmento de
negcios para gerenciamento da cadeia de Valor. Inicialmente esse
15
SCOR-Model Retrieved November 8, 2006 from http://www.supply-
chain.org/page.ww?name=Home§ion=root
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propriedade de processo, habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e
controles financeiros e operacionais. Serve em primeira instncia como
documentao sobre os processos de negcio da organizao ou pode ser
utilizado para simular vrios cenrios no intuito de (1) avaliar melhorias nos
processos e (2) detectar e analisar problemas. Pode tambm ser utilizado
para identificar e validar a soluo apropriada. Repositrios sofisticados
podem ser conectados com as aplicaes da organizao para reforar
regras de negcio definidas.
9.6 Nveis de maturidade no gerenciamento de processos
Muitos lderes do pensamento tm examinado o estado de maturidade de
processos de negcio dentro das organizaes (Champlin, 2001; Harmon,
2004; Rosemann & deBruin, 2005; Dwyer, 2004; Delphi, 2003; Sinur, 2004;
Fisher, 2004; Rummler-Brache, 2004). Vrios dos modelos propostos para
maturidade de processos de negcio so baseados no Capability Maturity
Model Integration
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O sucesso dos processos depende de pessoas ou de equipes?
Os processos esto definidos e padronizados ao longo da
organizao?
9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas)
As responsabilidades pelos processos tm sido definidas? Quem
deve prestar contas?
9.6.4 Patrocnio de processos
Quem so os principais patrocinadores dos processos definidos?
Alta administrao? Gerncia intermediria? Departamentos?
Tecnologia da informao?
9.6.5 Medies de processos
Medies de desempenho de processos tm sido definidas?
Utilizadas? Planejadas?
9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas)
Os colaboradores e gerncia pensam em processos?
Qual o nvel de envolvimento de pessoas na definio de
processos? Anlise? Melhoria de processo?
Qual nvel de mtodos de gerenciamento de mudanas tem sido
implantado?
O treinamento contnuo tem sido alinhado com processos?
9.6.7 Alinhamento de processo
Metas de processos esto alinhadas com estratgias de negcio?
Processos esto alinhados com metas organizacionais?
Descries de postos de trabalho esto alinhadas com as definies
de processos?
A avaliao dos colaboradores est conectada a processos?
9.6.8 Tecnologia da informao
O gerenciamento de TI utiliza BPM para seus processos?
Aplicaes que suportam BPM esto definidas e utilizadas em
processos-chave?
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Enquanto a maioria das organizaes tem uma tonelada de dados sobre
receitas, margens, ganhos e fluxo de caixa, dados sobre fatores qualitativos,
tais como tempo de entrega no prazo, preciso, resposta e completitude
so, por vezes, difceis de reunir.
O princpio orientador de faa isso voc mesmo e faa rpido se aplica
aqui. Amostragem recomendada sempre quando dados no esto
prontamente disponveis a partir de sistemas de informao existentes.
H duas vertentes na montagem e avaliao desse tipo de dados de
desempenho atual. Em primeiro lugar, facilita uma viso objetiva e
compartilhada de como a organizao est desempenhando quando
colocada versus os requisitos de clientes. Em segundo lugar, estabelece
uma linha-base para avaliao posterior do tamanho da lacuna entre nvel
atual de desempenho e o nvel de desempenho desejado.
Na equipe de mais alta hierarquia, existem muitas armadilhas importantes
que dificultam alcanar um entendimento compartilhado de como a
organizao est desempenhando versus os requisitos dos clientes.
O primeiro deles a falta de franqueza em mensurar o que os
clientes realmente querem
A segunda armadilha encontrada muito sutil e, por conseguinte,
mais problemtica. Muitas vezes comea quando um ou vrios
membros da equipe de liderana contestam veementemente a
validade dos dados sobre desempenho atual. A falta de aceitao
interna difcil avaliar e at mesmo mais complexa de tratar. Para
mitigar esse efeito, til ao lder solicitar a cada membro da equipe
para articular sua aceitao de dados sobre o desempenho atual
A terceira armadilha trabalhar no nvel errado de detalhe. Pode
ocorrer quando alguns lderes desejam mergulhar na discusso das
condies do AS-IS versus os processos otimizados ou
melhorados. Pode impedir e adiar discusses estratgicas de alto
nvel que so vitais nesse estgio
Uma vez que a compreenso compartilhada da definio dos processos
corporativos de negcio e seu o desempenho atual tenha sido atingido, a
equipe de mais alta hierarquia pode, ento, proceder com a construo de
um plano que ir melhorar e gerenciar os grandes processos de negcio
interfuncionais da organizao.
Esse plano necessita responder a duas questes fundamentais: Quais dos
nossos processos de negcio tm de ser melhorados, e em que extenso, a
fim de atingir nossos objetivos estratgicos? Em segundo lugar, quem ser
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implementao
de alto nvel
e o desejado
H visvel
melhoria na
colaborao
interdepartamental
Tabela 9.3 Principais comportamentos de lderes
9.9 Conceitos-chave
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS-
CHAVE
1. O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura
alinhamento do portflio de processos de negcio ponta-a-ponta e
arquitetura de processos com a estratgia de negcio da organizao e
alocao de recursos. Fornece um modelo de governana para a
gerncia e avaliao de iniciativas
2. EPM uma prtica gerencial essencial que fornece meios para uma
organizao criar valor para seus clientes
3. O papel da medio indispensvel para manter foco centrado no
cliente e assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes
processos interfuncionais de negcio da organizao
4. EPM tem trs requisitos essenciais: uma estrutura de trabalho de
medio centrada no cliente e, em nvel corporativo, um diagrama
esquemtico de processo e um plano de gerenciamento e melhoria de
processos
5. Processos de negcio devem estar associados claramente a uma
estratgia
6. Governana de processos bem sucedida requer regras claras de
propriedade e atribuio de responsabilidades pela prestao de contas
para cada processo
7. O papel do dono de processo monitorar o desempenho e conduzir
melhoria e ao gerenciamento de processos
8. Aos donos dos processos devem ser dados os meios necessrios para
controlar com sucesso o processo
9. EPM pode engajar a organizao inteira na execuo da estratgia ao
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10. Tecnologia de BPM
10.1 Por que tecnologia importante?
Profissionais envolvidos nas vrias atividades BPM discutidas no CBOK
tm cada vez mais voltado ateno para aplicaes computacionais para
ajudar na anlise, concepo, implementao, execuo, gerenciamento e
monitoramento de processos de negcio. As prticas emergentes de BPM
tm fomentado requisitos para novas aplicaes e para a convergncia de
aplicaes desenvolvidas para propsitos especficos, tais como anlise
financeira, registros de gerenciamento, data mining e tomada de deciso
executiva. O propsito deste captulo revisar as caractersticas dos
sistemas computacionais que oferecem funes de suporte para
profissionais de BPM, executivos e pessoal envolvido na realizao de
atividades de processos como parte de operaes de negcio. Sistemas de
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS) incluem um grande
nmero de aplicaes de software que continuam a evoluir conforme nossa
compreenso de processos de negcio amadurece e requisitos para
manipular questes complexas e grandes volumes de informao.
O ciclo de vida de desenvolvimento, implementao, medio e
monitoramento de processos pode envolver vrias atividades complicadas.
Sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades tm
amadurecido em sofisticao. Todos os estudos de programas bem
sucedidos de BPM apontam que BPMS so componentes importantes e
necessrios de qualquer esforo BPM.
A experincia mostra que a aplicao de tecnologia efetiva quando a
complexidade do processo ou a quantidade de informao a ser processada
demasiada grande para gerenciar com mtodos manuais. Automao de
processos cada vez mais importante para as mdias e grandes
organizaes, especialmente nas tentativas de coordenar esforos entre
membros de grupos de trabalho geograficamente dispersos. A automao
do fluxo de trabalho pode criar notveis aumentos de eficincia, ao reduzir o
tempo e custos associados com atividades do processo e defasagem de
tempo entre os passos de um processo, especialmente quando comparado
a mtodos baseados em papel. Como um assistente para esforos
humanos, a tecnologia pode ajudar pessoas a se tornarem mais eficientes,
ao proporcionar memria auxiliar, balancear cargas de trabalho e tornar
mais informaes disponveis nos processos de deciso.
Alguns processos importantes so realizados durante um longo perodo de
tempo. Por exemplo, processos de reteno de registros para
conformidades legais e regulatrias podem exigir o gerenciamento de
registros ao longo de muitos anos. A limitao da memria humana, a
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Figura 10.1 Componentes de software para suporte de atividades BPM
Conforme visto anteriormente, so trs as funes de suporte primrias em
BPM para tecnologia: 1) modelagem, anlise e desenho; 2) execuo de
processos e 3) atividades de gerenciamento envolvendo decises,
medies de desempenho de negcio e atividades administrativas. Esta
seo fornece uma descrio de alto nvel das funes desempenhadas
pela tecnologia em cada uma dessas categorias. No inteno do CBOK
citar produtos especficos, mas descrever caractersticas principais dos tipos
de aplicaes consideradas.
10.3 Modelagem, anlise e desenho
Anlise e modelagem de processos de negcio (BPMA Business Process
Modeling and Analysis) comea com a concepo inicial e descrio de um
processo. Modelos de processos so criados e vrios cenrios ou
processos alternativos so construdos para analisar o comportamento de
processos e otimizar desempenho.
Tecnologias disponveis para anlise e modelagem de processos de
negcio comeam com aplicaes que suportam representaes grficas do
processo e descries detalhadas dos objetivos e requisitos para o
processo. Desenhar um fluxo ou um mapa das atividades envolvidas em um
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uma descrio completa de BPMN esteja alm do objetivo do CBOK
,
importante para profissionais de BPM envolvidos em modelagem formal,
projeto e execuo tcnica de BPM. (Mais informaes sobre BPMN em
www.bpmn.org).
Uma vez que o processo seja descrito adequadamente, outras tecnologias
teis para anlise e modelagem de processos de negcio podem envolver
modelagem e simulaes do processo. Programas de simulao simularo
comportamentos de pessoas (ou mquinas) realizando atividades de um
processo. Cada simulao de um processo um incidente do processo. Por
exemplo, a simulao de um processo de contas a pagar comear com o
recibo de uma fatura e seguir os passos e aes que seriam realizadas por
pessoas ou computadores para pagar ou rejeitar o pagamento da fatura.
Simuladores simularo as aes tomadas em cada passo, o fluxo de
informaes ao longo do processo e executaro regras que possam mudar
o fluxo do processo e ditar processos adicionais para serem iniciados, tais
como um processo de aprovao por um gerente quando uma fatura
exceder determinado valor.
Mtricas desenvolvidas para mensurar desempenho, tais como o tempo
requerido para completar um passo, tempo de demora entre aes e custo
de recursos utilizados sero includas em um exerccio de simulao para
mensurar a eficcia do processo. Simulaes e modelagem so atividades
iterativas, nas quais uma simulao de um nmero de incidentes ser
executada por um software baseado em um conjunto de pressupostos sobre
como as tarefas so realizadas em cada passo. Durante a simulao,
medies, tais como tempo total para concluso e custos so registradas
para determinar pontos de melhoria. Pressupostos podem ser modificados e
outro conjunto de incidentes ser simulado para comparar resultados.
As caractersticas bsicas de uma aplicao tpica de modelagem e
simulao incluiro:
1. Habilidade de representar graficamente o processo como um mapa
de passos a serem executados
2. Mtodos para definir o fluxo de informao entre passos e
condies sob as quais o fluxo pode mudar. Se o fluxo do processo
pode ser modificado com base em eventos, simuladores fornecero
a habilidade para definir a distribuio de probabilidade de
ocorrncia de uma ou mais rotas pelo processo
3. Mtodos para declarar pressupostos sobre comportamentos
mensurveis em passos de processo, tais como tempo para
completar uma tarefa. Tais comportamentos podem ser baseados
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indexar documentos e facilitar recuperao eficiente. Como as
caractersticas desses sistemas tm avanado para incluir qualquer
contedo digital ou criado por outras aplicaes, o termo Sistemas de
Gerenciamento de Contedo Corporativo (ECMS Enterprise Content
Management System) tm se tornado popular. O conceito fundamental
que a captura e a organizao da informao contida em documentos,
bases de dados, informaes de transaes de contabilidade e sistemas
ERP e outras fontes so requisitos bsicos para desenvolver BPMS.
A informao digital no suporte a processos pode ser utilizada por pessoas
empurrando ou puxando informao para suporte de tarefas que so
parte do processo. Mtodos que empurram envolvem enviar informao
para uma pessoa para iniciar e/ou completar uma tarefa. Uma forma bem
bsica de um empurrar informao enviar um email para uma pessoa
com informaes que requeiram ateno. Mtodos puxar dependem de
pessoas encontrando e puxando de um repositrio de informaes para
completar uma tarefa. O mtodo de classificar informao importante para
auxiliar pessoas a encontrar a informao que precisam. Aplicaes de
busca de informao, incluindo buscas em texto completo (full-text search)
so valiosas para esse propsito.
Aplicaes GED podem tambm prover suporte Administrao de
Repositrio de Processos, conforme discutido adiante neste captulo. O fato
de processos, polticas, regras, definies de autoridade e outras
informaes poderem ser capturados em formatos digitais prover
justificativa para o suporte oferecido por sistemas de gerenciamento de
documentos.
Formulrios Eletrnicos Um grande volume de informaes teis para um
processo de negcio ser obtido atravs do uso de formulrios. A maioria
das pessoas est familiarizada com formulrios em papel, tais como
formulrios de informaes mdicas preenchidos em um consultrio,
formulrios de candidatura a emprego e outros.
Em sistemas de software, formulrios eletrnicos provem um mtodo
estruturado para capturar e apresentar informao. Por exemplo, quando
algum compra produtos pela Internet, so apresentadas informaes dos
produtos e solicitado preenchimento de um formulrio eletrnico indicando a
quantidade desejada de cada um dos produtos. Esses formulrios envolvem
o endereo para remessa e informaes do carto de crdito. Cada parte da
informao entrada registrada em uma base de dados quando o
formulrio enviado. Esses dados so, ento, utilizados para completar o
pedido, enviar a mercadoria e receber o pagamento.
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a informao de uma fatura para um gerente para autorizao de
pagamento de acordo com seu valor.
Muitas aplicaes de automao de fluxo de trabalho tm sido construdas
sobre ou embutidas em sistemas GED ou ECM como um meio para
empurrar informao estruturada por esses sistemas para colaboradores
envolvidos na implementao de aes em um processo. Alm disso, h
aplicaes isoladas de fluxo de trabalho e caractersticas embutidas em
sistemas ERP ou outras aplicaes corporativas.
As caractersticas bsicas normalmente encontradas em sistemas de
automao de fluxo de trabalho incluiro:
1. Uma funcionalidade de caixa de entrada e caixa de sada.
Pessoas envolvidas em um processo vero as tarefas a serem
executadas apresentadas em suas caixas de entrada eletrnicas.
Quando selecionam uma tarefa a ser executada, todas as
informaes relevantes necessrias para realizar a tarefa sero
apresentadas. Uma vez que tenham completado a tarefa, as
informaes resultantes processadas naquele passo sero
colocadas em uma caixa de sada e direcionadas para algum (ou
possivelmente uma mquina) para completar o prximo passo no
processo. Aes no completadas at uma data esperada podem
disparar um alerta para um supervisor para assegurar concluso em
tempo. Designar responsabilidade e autoridade para completar uma
atividade em um processo ser geralmente determinado pela
atribuio de papis a usurios individuais ou a um grupo de
usurios. Papis de usurios podem incluir entrada de dados,
reviso de documentos, autorizaes de reviso de gerenciamento
e alm. Adicionalmente, a atribuio de papis a indivduos ou
grupos importante para gerenciar a segurana da informao
atravs de controles de acesso baseados em regras.
2. Uma infra-estrutura ser definida para estabelecer as regras para
determinar o fluxo do processo, informao a ser gravada e aes a
serem realizadas pelos usurios. Tais motores de regras podem
prover rotinas simples de roteamento baseadas em mtricas
especficas (tais como a quantidade de uma fatura), ou podem
prover uma linguagem sofisticada de regras que possa testar
diversas condies e executar um algoritmo que ditar o fluxo ou
roteamento da informao e das tarefas.
3. Infra-estruturas de gerenciamento, administrao, reporte e
auditoria so freqentemente includas em graus variados por
sistemas de automao de fluxo de trabalho. Funes bsicas de
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trabalho para o estabelecimento de padres de workflow. Essa estrutura de
trabalho inclui cinco categorias de padres de interoperabilidade e
comunicao que permitiro que mltiplos produtos de workflow coexistam
e interoperem dentro de um ambiente de usurio. Essa estrutura de
workflow de padres est detalhada no website: www.wfmc.org. A
organizao tambm oferece padres para verses de workflow de XML e
um formato de desenho de processos denominado XPDL.
Business Process Execution Language (BPEL) Uma tendncia tcnica o
uso da Business Process Execution Language (BPEL), uma linguagem de
programao otimizada para execuo de atividades de processo.
Utilizando BPEL, um programador descreve formalmente um processo de
negcio, executa os passos no processo e coordena informao provinda
de uma variedade de fontes. BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de
arquiteturas orientadas a servio e otimiza o uso de Web Services. Embora
esteja alm do escopo do CBOK
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gerenciamento de registros importante para conformidade legal e
regulatria e tambm um processo de negcio que pode ser tratado como
tal utilizando os mtodos discutidos no CBOK
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quais indicam dados sobre eficincia, tais como o tempo mdio para
concluir o passo de um processo, tempos de atraso entre passos, uso de
recursos e custos associados com processos. Alm disso, dados de
rastreamento de processos podem dizer qual informao foi acessada para
completar uma tarefa, quem aprovou aes durante um processo, quando
uma ao foi completada e outras informaes que sero teis para auditar
como processos e controles foram realizados para monitoramento de
conformidade. Reportes sero teis para gerenciamento para
continuamente buscar por reas de melhoria e reduzir custos de
monitoramento de conformidade. Outros reportes podem ser teis a
gerentes de TI para gerenciar redes, servidores e outros componentes de
sistemas.
Aplicaes de gerenciamento e medio de desempenho foram
desenvolvidas para auxiliar a tomada de deciso. Alguns BPMS tm
integrado essas aplicaes em suas funcionalidades. Em grandes
corporaes, dados e outras informaes necessrias para tomada de
deciso sobre o desempenho do negcio podem ser espalhados em muitos
sistemas e bases de dados diferentes. Sistemas de Integrao de Aplicao
Empresarial (EAI Enterprise Application Integration) tm sido
desenvolvidos para facilitar acesso e reporte de informao a partir de
vrias fontes. Esses sistemas usam um grupo de interfaces de aplicao
para fazer o puxar de informaes e, ento, apresentar informaes
sumarizadas na forma de reportes gerenciais. Extenses de sistemas de
EAI e Data Warehousing, chamadas de sistemas de Business intelligence
(BI), tm data mining e dashboards gerenciais sofisticados para apresentar
dados de desempenho de processos a gerentes para prover suporte
tomada de deciso.
Sistemas de BI so dependentes da criao de mtricas para vrios
indicadores de desempenho de negcio. O termo Gerenciamento de
Desempenho do Negcio (Business Performance Management) entrou em
uso para se referir a esforos para possibilitar que processos de
gerenciamento tirassem vantagem de mtodos sofisticados para determinar
o desempenho de vrios aspectos de uma organizao. BPMS que
mensuram o desempenho de vrios aspectos dos processos de negcio
so parte de um programa de medio geral de desempenho.
10.6.1.3 Sistema de Gerenciamento de Regras de Negcio (motor de
regras)
Uma categoria de aplicaes de software que est relacionada ao
monitoramento e controle de processos a de motores de regras. Em geral,
um motor de regras prov a capacidade para desenvolver declaraes que
monitoram eventos de processos e, ento, tomam aes especficas
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de modeladores sem dependncia de codificadores tcnicos. BRMS so
particularmente teis para grandes organizaes com requisitos de regras
complexas para gerenciar.
10.6.1.4 Gerenciamento de repositrio de processos
O gerenciamento de repositrio de processos um componente
fundamental de gerenciamento de processos de negcio que deveria ser
levado to a srio quanto a administrao de qualquer outro ativo da
organizao. O repositrio de processos o modelo para gerenciamento de
processos dentro da organizao, no somente como uma estrutura comum
de referncia e mtodo de comunicao consistente, mas tambm como
sistema de registro para informaes sobre propriedade de processos,
habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e controles financeiros e
operacionais. A administrao efetiva e consistente desse valioso ativo
crtica para desenvolver e manter a natureza holstica dos processos da
organizao atravs da promoo e aceitao de sua natureza
interfuncional. Um repositrio de processos uma localizao central para
armazenar informao sobre como uma organizao opera. Essa
informao pode estar contida em vrios meios, incluindo papel, filme ou
formulrio eletrnico, com um mecanismo de armazenamento apropriado ao
meio. Repositrios eletrnicos vo desde contineres passivos que
armazenam artefatos de processo (tambm referidos como objetos de
processo) at ferramentas sofisticadas que servem como participantes
ativos na execuo e gerenciamento de processos de negcio. Vm na
forma de Sistemas de Gerenciamento de Documentos, ferramentas de
modelagem de processos e BPMS.
As atividades de administrao do repositrio de processos incluem
armazenamento, gerenciamento e modificao de conhecimento do
processo (objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de
negcio, medies de desempenho e modelos) para uma organizao.
Inclui criao da estrutura do repositrio, definio e manuteno de
procedimentos para assegurar que mudanas so controladas, validadas e
aprovadas; mapeamento de processos para aplicaes e dados, e
fornecimento de infra-estrutura necessria para habilitar o uso efetivo e
consistente dos modelos no repositrio.
10.6.1.5 Contedo do repositrio de processos
O tipo de informao sobre um processo que deveria ser mantido em um
repositrio de processos inclui:
Quem dono do processo
O que o processo faz
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Partes interessadas
Associaes a outros objetos ou processos
Valor (medio varia pelo tipo de objeto)
Importncia para o negcio
Especificaes tcnicas
10.6.1.6 Gerenciamento e integrao de modelos
Gerenciar modelos na organizao deveria comear com a identificao dos
nveis de modelos que a organizao manter. Variam de modelos que
cobrem toda a organizao at modelos temporrios de trabalho. Enquanto
a figura a seguir s mostra um nvel de unidade de negcio ou submodelo
de projeto, poderia haver nveis adicionais dependendo do tamanho e
estrutura da organizao ou projeto. Alm disso, a granularidade da
informao contida em cada nvel pode variar. Por exemplo, o modelo
corporativo pode conter alguns atributos-chave para cada item enquanto um
modelo de unidade de negcio conteria um conjunto mais detalhado.
Contudo, se o modelo corporativo for um verdadeiro modelo mestre, ento
cada submodelo conter um subconjunto desse modelo e a granularidade
da informao para cada item ser a mesma. A Figura 10.2 abaixo mostra
um exemplo de relacionamento entre esses nveis.
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projeto criado contendo os processos de negcio necessrios para o
projeto. feito check-out dos processos de negcio do modelo-mestre da
unidade de negcio e quando suas atualizaes forem completadas e
aprovadas feito seu check-in de volta ao modelo-mestre. Um
procedimento formal de controle de mudana necessita estar implantado e
em uso. Esse procedimento deve incluir como requisitar check-out/check-in,
critrios de check-in/check-out, aprovaes requeridas, linhas de tempo e
resoluo de conflitos. Quando feito check-out de qualquer componente,
um congelamento de sua linha-base deve ser implementado.
Gerenciamento de modelos deveria ser tratado da mesma maneira que o
gerenciamento de bases de dados e cdigo fonte. Rotinas de back-up
devem ser agendadas regularmente e procedimentos completos de
recuperao de desastres devem estar a postos.
10.7 Padres
H vrias tendncias tecnolgicas surgindo em BPM que sugerem mtodos
e prticas padres. Dizer que h padres reais para tecnologias BPM
prematuro. Contudo, mtodos para desenhar, automatizar, coordenar e
simplificar a execuo de atividades de BPM tm envolvido prticas comuns
e estruturas de trabalho para um nmero de atividades de BPM e
tecnologias relacionadas. Alguns desses mtodos emergentes incluem
tecnologias j discutidas, tais como:
Business Process Modeling Notation (BPMN) utilizada para
desenho grfico de processos
Business Process Execution Language (BPEL) para codificar
atividades de processos executveis
eXtensible Markup Language (XML) para compartilhar dados e
documentos
eXtensible Process Definition Language (XPDL) para especificar
formato de arquivo compatvel com padres da notao BPMN que
prov formato comum para compartilhar modelos de processos
entre ferramentas
Por trs de muitas aplicaes BPMS esto plataformas comuns da indstria
de tecnologia da informao e prticas tcnicas, tais como programao
orientada a objetos, tecnologias de banco de dados e plataformas
operacionais que poderiam ser chamadas de padres.
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de grandes repositrios de documentos levaram ao desenvolvimento de
sistemas de gerenciamento de documentos.
Como os conceitos de BPM emergiram com nfase em anlise, melhoria e
gerenciamento de processos, conjuntos de aplicaes existentes foram
empregados e novas aplicaes, tais como workflow, motores de regras e
ferramentas de desenho e simulao foram adicionadas s opes de
sistemas. Na metade da dcada de 1990, vrias aplicaes estavam
disponveis, cada uma com suas prprias caractersticas desenhadas para
atender a requisitos especficos.
Um problema significativo na aplicao dessas ferramentas a BPM que
vrios sistemas no tm sido compatveis uns com os outros. Sistemas para
desenhar e simular fluxos de processo podem no ser compatveis para
implementar fluxos de trabalho em sistemas de gerenciamento de
documentos especficos. Aplicaes de workflow podem ter capacidades
limitadas para desenvolver e implementar regras comparadas a aplicaes
de regras mais sofisticadas e motores de regras mais completos no so
compatveis com outros produtos de workflow. Alm disso, aplicaes de
Business intelligence e medio de desempenho so teis para definir e
mensurar o desempenho de negcio, mas no se ligam automaticamente a
aplicaes de workflow para monitorar o desempenho de atividades de
processos.
Muitos esforos em aplicar conceitos de BPM comearam com projetos
especficos baseados em requisitos para melhorar operaes de negcio
especficas, geralmente em esfera departamental. A seleo de sistemas
para prover suporte a esses projetos tem sido baseada nas caractersticas
de aplicaes visando atender requisitos especficos. Se o problema
principal gerenciar grandes quantidades de documentos, ento um
sistema de gerenciamento de documentos voltado para essa tarefa pode
ser selecionado. Se fluxo de trabalho um requisito, ento um gerenciador
de documentos com fluxo de trabalho pode ser escolhido. Contudo, o
prximo projeto em uma organizao pode ter um conjunto diferente de
requisitos e o sistema selecionado para o primeiro projeto pode no ser a
soluo tima. Portanto, as organizaes comearam a adquirir sistemas
para funes especficas que representam ilhas de aplicaes e criaram
requisitos de suporte massivos e caros.
Com um crescente reconhecimento dos elementos importantes do ciclo de
vida do BPM, da anlise e desenho at implementao e gerenciamento,
tem havido um movimento significativo entre fornecedores de sistemas para
criar conjuntos de ferramentas (aplicaes) que enderecem os requisitos
mais importantes de BPM e interoperam entre si. Portanto, podemos
escolher aquelas ferramentas de um conjunto de aplicaes compatveis
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pessoas no tcnicas. Uma vez que o software instalado, desenvolver
modelos de fluxo de trabalho, especificar regras, desenvolver formulrios de
interface de usurio e outras funes, podem ser realizadas sem
conhecimento tcnico em codificao. Isto permite que profissionais e
gerentes de BPM desenvolvam aplicaes de processos aps treinamento
nas caractersticas do software. Caso modificaes sejam necessrias em
funes bsicas das aplicaes, as plataformas de desenvolvimento nas
quais esses sistemas so baseados facilitam mudanas rpidas sem grande
codificao.
10.10 Implicaes da tecnologia de BPM
Sistemas de informao so parte integrante de processos de negcio. O
desenvolvimento e implantao da maioria dos sistemas tm sido baseados
no atendimento de requisitos operacionais especficos e implantados por
especialistas tcnicos de TI. Um problema tpico em muitas organizaes
que tem sido reconhecido h anos a falta de comunicao adequada e
planejamento entre gerenciamento executivo responsvel pela direo
estratgica e ttica da organizao e o gerenciamento de TI.
Com as novas capacidades de software disponveis, os papis de muitos
profissionais esto mudando. Profissionais de BPM necessitam
compreender os sistemas de informao existentes e as suas funes
dentro dos processos de negcio. Necessitam entender o tipo de
informao disponvel, sua fonte e sua utilizao dentro dos processos
existentes. Esforos para analisar e melhorar processos demandaro o
exame de alternativas de software para integrar informaes de vrias
fontes, determinando como gerenciar e distribuir informaes teis dentro
de processos e como desenvolver melhores fontes de informao.
A facilidade aumentada de utilizao de BPMS significa que profissionais de
BPM se tornaro mais envolvidos na configurao desses sistemas para
prover suporte a necessidades de negcio. Com sistemas que suportam o
desenho e automao de cdigo de execuo, o analista de negcios e o
modelador de processos de negcio so menos dependentes de
profissionais tcnicos de TI. O papel de profissionais de TI tambm est
mudando, porque os requisitos tcnicos para codificao de
desenvolvimento de aplicao esto diminuindo. A implicao que
profissionais de TI necessitam se envolver mais na compreenso de
estratgias de negcio e prover suporte a processos de negcio como parte
da equipe BPM.
Requisitos legais e regulatrios esto forando executivos a prestarem mais
ateno aos processos internos e presses competitivas adicionam
motivao aos executivos e membros do comit para compreender e
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Apndice A Referncias
Captulo 1
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Florida, 2004.
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https://www.cmpnetseminars.com/BTG/default.asp?K=4IK&Q=489
Capitulo 8
1. Davenport, Thomas H. , PhD. (1992), Process Innovation:
Reengineering Work Through Information Technology, Harvard
Business School Press, Cambridge, MA.
2. Hammer, Michel, PhD. ; Champy, J ames. (1993 2003 addition)
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. Harper Collins Publishers Inc. , NY, NY.
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11. Smith, Howard and Peter Fingar, Business Process Management:
The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, 2003.
12. Treacy, Michael and Fred Wiersema, The Discipline of Market
Leaders, Addison Wesley, 1995.
13. Treacy, Michael, Double-Digit Growth, Portfolio, 2003
Capitulo 10
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Report, Business Process Trends, p.14.
2. Sinur, J im, Hill, J anelle B. and Melenovsky, Michael J ames,
Selection Criteria Details for Business Process Management Suites,
2006, . Gartner Note Number G00134657, November, 18, 2005.
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.
Para informaes atualizadas e links para a comunidade BPM, consultar o
site da ABPMP em www.abpmp.org (EUA) ou www.abpmp-br.org (Brasil).
Nessas sites podero ser encontradas informaes sobre Recursos BPM,
Educao e Eventos. E itens adicionais conforme listados abaixo:
Bibliografia de BPM com links para livros no site da Amazon
Links de blogs de BPM
Links de sites com contedo rico de BPM
Links de organizaes relacionadas a BPM
Oportunidades de trabalho BPM
Programas acadmicos em BPM
Provedores de treinamentos BPM
O site da ABPMP tambm contm links para Captulos Locais (Chapters) e
organizaes afiliadas ABPMP, programas da ABPMP, tais como,
manuteno contnua do BPM CBOK
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Apndice C Rumo a um Modelo Curricular em BPM
A necessidade de um currculo BPM
Como os negcios continuam a tratar a globalizao e o aumento da
concorrncia, as organizaes esto se tornando mais colaborativas e
centradas em processos. Essa viso requer as competncias necessrias
para integrar processos organizacionais sobre diferentes funes de
negcio e, muitas vezes, diferentes tecnologias da informao para prover
valor para o cliente. O propsito desta seo fornecer um caminho de
cursos educacionais para enderear esta necessidade crescente. Muitas
escolas de negcios ainda enfatizam uma perspectiva de funo de
negcios. Em contrapartida, quem completa o programa requerido, ter o
conhecimento para gerenciar processos de negcio ao alavancar pessoas e
tecnologia para atender necessidades mutveis do ambiente organizacional.
A concluso bem sucedida de um grau ou nfase em BPM ir preparar o
graduado uma participao significativa nas atividades BPM de seu
contratante. O currculo sugerido permite ao estudante uma especializao
em BPM. Alm disso, o formato modular pode ser adaptado para um
programa de certificao especializado em BPM. A proposta de curso
consiste de cinco mdulos essenciais de BPM, que vo desde uma
introduo geral do BPM e continua ao longo do ciclo de vida de
modelagem, anlise, desenho e implementao. Alm disso, cursos
opcionais permitem uma explorao mais aprofundada de BPM, seguidos
por um curso de Estratgia de Processos de Negcio.
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Uma vez que BPM envolve vrias dimenses organizacionais, tais como
cultura, governana, problemas organizacionais, processos e tecnologia, um
currculo BPM deve ser bem elaborado, contendo matrias de ambas as
reas, tcnica e organizacional. Atualmente, existem poucos cursos
dedicados a BPM em faculdades e universidades em nvel mundial. Os que
existem variam em foco e abrangncia. Adicionalmente, organizaes que
necessitam de pessoas graduadas na rea de BPM sabem pouco sobre os
programas existentes. Esse modelo curricular visa criar um padro para
tratar necessidades do mercado e os servios das instituies de ensino
para esse mercado.
Contribuies
Os autores desse Modelo curricular representam as comunidades
acadmica e profissional. Com efeito, todas as pessoas que contriburam
neste apndice tm algum grau de experincia na prtica e no ensino BPM.
Pblico-alvo
Instituies de ensino podem adotar todo ou parte do modelo curricular para
promover nfase centrada em processos que satisfaa as necessidades de
mudana em organizaes com ou sem fins lucrativos. O mercado pode
avaliar esse modelo curricular e propor modificaes e extenses para
manter expectativas compartilhadas para graduados. Um modelo curricular
BPM relevante para vrias escolas de negcios, isto , para cincias da
informao, estudos da informao, cincias da sade ou programa de
psicologia industrial em um departamento de psicologia. Estudantes dentro
de qualquer unidade acadmica relevante avaliam o compromisso de uma
instituio educacional com enfoque centrado em processos ao comparar a
grade curricular como o modelo curricular.
Quem se beneficia com esse currculo?
Em ltima anlise, a organizao ir se beneficiar com uma equipe treinada
e educada que entenda e possua conhecimento sobre implantao de
melhorias em processos de negcio. Indivduos tanto das reas de negcio
como tcnicas da organizao se beneficiaro de um entendimento do
corpo de conhecimento BPM e aprendizado para compartilhar um conjunto
comum de procedimentos e prticas.
Instituies de ensino se beneficiaro de uma estrutura de trabalho
curricular BPM para ajud-las a se manterem competitivas. Alunos de
graduao nesse programa obtero as habilidades e conhecimentos
necessrios.
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Graduados podem procurar oportunidades de emprego iniciais em BPM, tais
como: analista jnior, mantenedor de BPMS, consultor jnior BPM,
administradores de processos de negcio ou repositrios de regras. Com o
tempo, indivduos podem aumentar seu grau de experincia em reas
atuais ou mudar para outras reas BPM, isto , desenho, implementao,
avaliao de desempenho.
Viso geral curricular
Tipo Ttulo do Curso Amostra de contedo
Obrigatria
Introduo ao
BPM
Viso geral do material CBOK
BPM e temas correlatos
Ciclo de vida BPM
Porque gerenciamento de
processo
O que est envolvido em BPM
Explorar opes de carreira BPM
Obrigatria
Modelagem de
Processos
Modelagem e simulao
Modelagem de negcio e
operacional
Modelagem de processos ponta-
a-ponta at modelos de nvel de
tarefas
Simulao e otimizao
Simulao de custeio baseado
em atividades
BPMN
Modelos dirigidos a evento
Obrigatria
Anlise de
Processos
Tcnicas de anlise de negcio
Tcnicas de anlise de processo
Estatstica Aplicada e descritiva
Mtodos de avaliao: Avaliao
de maturidade BPM; anlise de
suporte; conjunto de habilidades;
gerenciamento de mudana
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Tipo Ttulo do Curso Amostra de contedo
Eletiva Estgio/Projeto
Anlise da situao atual
Desenho de melhoria e
transformao de processos de
negcio e plano de execuo
Apresentao e reporte ao
cliente
Programa de ps-graduao em BPM
Objetivos
O aluno de ps-graduao em BPM ter uma maior profundidade de
conhecimentos para o desenvolvimento, avaliao e gerenciamento de
processos de negcio. Esse graduado deveria estar preparado para assumir
uma maior responsabilidade em uma oportunidade inicial de trabalho do que
pessoas somente graduadas. O aluno formado no curso de ps-graduao,
em um primeiro momento, pode ser responsvel pela avaliao e talvez
gerenciamento de processos de negcio que no seja um processo ponta-
a-ponta da corporao. Se o graduado possuir cursos tcnicos suficientes,
poderia trabalhar com repositrio de processos de negcio e regras de
negcio, alm do desenvolvimento de processos de negcio.
Perfil do estudante
Estudantes poderiam participar nesse programa de graduao com um grau
universitrio de negcio ou no. Preferencialmente, o aluno ter pelo menos
dois a quatro anos de experincia em posies em organizaes com ou
sem fins lucrativos, ou governamentais. O principal ativo do estudante um
entendimento de como uma organizao opera para planejar, executar e
controlar. O desenho, melhoria e transformao de processos de negcio
colaborativos requerem uma compreenso de cada uma das principais
reas funcionais da organizao. O uso da tecnologia da informao nas
organizaes tambm ser til.
Oportunidades de carreira e caminho para graduados
Dependendo da experincia profissional anterior do estudante, o graduado
em BPM pode comear como um analista ou modelador de processos jnior
ou snior, consultor BPM, avaliador de desempenho de processos de
negcio, suporte em BPMS jnior ou snior, administrador de repositrio
jnior ou avaliador de controle. Esses exemplos no so exaustivos.
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Tipo Ttulo do
Curso
Amostra do contedo Programa
em BPM
Obrigatria
Desenho
para
gerenciame
nto de
processos
Desenho operacional
Princpios de desenho
Tcnicas e mtodos de
desenho de processos
bem sucedidos
O que dirige desenho de
processo?
Teste de simulao de
desenho de processo
X
Obrigatria
Implementa
ndo
gerenciame
nto de
processos
Metodologias de melhoria
Implementando mudana
de processo
Gerenciamento de projeto
para implementao de
processos
Gerenciamento de
mudana organizacional
Avaliao de processos e
controle de qualidade
X
Obrigatria
Tecnologia
e
arquiteturas
de
processos
de negcio
Integrao de aplicaes
de processos de negcio
BPMS
Repositrios de
processos e regras
SOA e Web Services
Arquitetura de TI e
negcios
X
Eletiva
Tecnologia
de
processos
de negcio
avanada
Suporte a TPS e BI
Gerenciamento de
contedo da organizao
XML, SOA, BPMN e
BPEL
Suporte rede
Configurao do servidor
BPM
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Tipo Ttulo do
Curso
Amostra do contedo Programa
em BPM
Eletiva
Estgio/Proj
eto
Identificando a causa raiz
do problema ou
oportunidade de
processos de negcio
Escopo de melhoria e
transformao de
processos de negcio
incluindo polticas
Anlise da situao atual
Desenho de melhoria e
transformao de
processos de negcio e
planos de implementao
Apresentao e reporte
ao cliente
X
Introduo ao BPM sugerida como o primeiro curso que o estudante
deveria completar e deveria ser pr-requisito para os demais cursos.
Modelagem, anlise, desenho e implementao de processos de negcio
so considerados como a essncia de BPM. A compreenso e capacidade
para desenvolver uma estratgia de processos de negcio essencial para
o sucesso de BPM e, como resultado, recomendado como um curso de
aperfeioamento. Vrias eletivas so sugeridas para programas que no
tm autonomia de uma seqncia de dez cursos completos.
MBA com nfase em BPM
Objetivos
O estudante de MBA com nfase em BPM inicialmente deveria estar
preparado para gerenciar um segmento de processo de negcio (menor
complexidade) e participar no desenvolvimento e avaliao de processos de
negcio juntamente com um praticante BPM experiente.
Perfil de bsico do estudante
Estudantes deveriam ter uma compreenso ampla de economia, estratgia
organizacional e desenho, estatstica e uso de tecnologia da informao em
negcios, e reas funcionais bsicas de negcios. Preferencialmente, o
aluno ter pelo menos de dois a quatro anos de experincia em
organizaes com ou sem fins lucrativos, ou em reas governamentais. A
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Tipo Ttulo do Curso Contedo
Programa
BPM
Obrigatria
Anlise e
desenho de
processos
Tcnicas de
anlise de
processos e
negcios
Estatstica aplicada
e descritiva
Mtodos de
avaliao e
mtricas
Simulao e
otimizao
Anlise de suporte;
conjuntos de
habilidades;
gerenciamento de
mudana
Princpios de
desenho
Tcnicas e
mtodos de
desenhos de
processos bem
sucedidos
X
Eletiva
Tecnologias e
arquiteturas de
processos de
negcio
Integrao de
aplicaes de
processos de
negcio
BPMS
Repositrios de
processos e regras
SOA e Web
Services
Arquiteturas de
negcio e TI
X
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alunos de organizaes e tambm queles que possuem foco em
tecnologia. Alunos de todas as disciplinas de negcios (contabilidade,
sistemas de informao, marketing, gerenciamento de operaes etc.)
podem se beneficiar de um currculo BPM. Da mesma forma, disciplinas
baseadas em tecnologia, tais como cincias da computao e cincias da
informao tambm so adequadas.
Cursos comuns de BPM
Um currculo de BPM comum proposto primeiramente desenhado para
uma universidade em nvel de ps-graduao e graduao. Uma
possibilidade maior para BPM seria mais provavelmente em nveis de ps-
graduao, mas uma abordagem menos rigorosa nos mesmos cursos
tambm poderia ser disponibilizada em nveis de graduao. Enquanto uma
escola de negcios pudesse ser o local mais apropriado para um currculo
BPM, outras entidades acadmicas com graus especializados poderiam
adaptar partes desse currculo conforme apropriado. Alm disso, existem
vrios tipos de programas de especializao nos quais o currculo BPM
proposto poderia ser adaptado para educao executiva e programas de
certificao BPM.
Descries dos cursos
Curso Descrio
Introduo ao
BPM
Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias
para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir
de uma perspectiva holstica ponta-a-ponta
Modelagem de
processos
Com objetivo de se ter processos ponta-a-ponta repetveis
eficazes e eficientes, uma organizao deve compreender
os processos existentes e utilizar tcnicas apropriadas
para modelar e desenhar processos melhorados. Esse
curso mostra vrios mtodos de modelagem de processos
para todos os nveis da organizao. Tcnicas de
modelagem de processos apropriadas so explicadas e
alinhadas com anlise de processos e desenho de
processos. Aprender a utilizar ferramentas de modelagem
de processo
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ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0
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Curso Descrio
Processos de
negcio e
repositrio de
regras
Como desenhar e implementar processos de negcio e
repositrios de regras, incluindo metadados relevantes.
Interfaces com tarefas baseadas em computador e tarefas
manuais so consideradas. Mtricas de desempenho,
conformidade regulatria e ofertas de ferramentas atuais
de mercado so discutidas. Repositrios em escala
limitada so construdos
Gerenciamento
de
desempenho
de processos
de negcio
O sucesso de BPM requer um conjunto de resultados
importantes e execuo de mtricas de desempenho que
adicionem valor s operaes de negcio e estratgia
para avaliao por executivos seniores, donos de
processos e equipe. Uma rede integrada de mtricas de
desempenho abrangendo desde necessidades dos
clientes at atendimento e recebimento so necessrios
para entregar essa informao s partes interessadas
apropriadas. Mtricas de desempenho para processos de
negcio corporativos estendidos devem ser includas para
permitir uma avaliao completa ponta-a-ponta. Mtricas
orientadas ao negcio e orientadas tecnologia sero
abordadas. Critrios para a gerao de reportes sero
discutidos, por exemplo, eventos, consultas de usurios,
ou datas. Exemplos de classe e estudos de caso sero
utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema de
avaliao de desempenho BPM efetivo
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Corpo Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK
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do curso, descrio do curso, objetivos do curso, tpicos do curso e
qualquer discusso pertinente. Esse contedo deveria ajudar instrutores a
criar programas detalhados para seus cursos BPM. Esse contedo ir
mudar na medida em que o mercado e o CBOK
mudarem.
Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
Descrio do curso:
Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias para gerenciar com
sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva ponta-a-ponta
holstica.
Objetivos do curso:
O objetivo desse curso proporcionar uma viso geral e uma compreenso
de todos os conceitos e estratgias relacionadas ao gerenciamento de
processos de negcio. Esse curso de alto nvel e voltado para gerentes,
lderes de negcio e pessoas que buscam um entendimento dos conceitos
de gerenciamento de processos de negcio.
Tpicos principais:
Os seguintes temas sero abordados nesse curso:
Disciplina de gerenciamento para gerenciamento contnuo de
processos
o Monitoramento e medio de desempenho de processo
o Foco no cliente em gerenciamento de processos
Estrutura e organizao do gerenciamento de processos dentro da
organizao
o Habilidades necessrias para gerenciamento de processos de
negcio
o Papis envolvidos em BPM
o Papis de tecnologia em BPM
Definies de conceitos e terminologias de BPM
o Processos
o Tipos de Processos
o Atividades
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Padres e tcnicas de modelagem de processos
Modelagem e anlise de processos de negcio de diversos
processos ponta-a-ponta e modelos em nvel de tarefa
Introduo simulao de processos de negcio
Tpicos principais:
Os seguintes temas sero analisados durante esse curso.
Modelagem de processos
o Propsito da modelagem de processos
o Definio e escopo da modelagem
o Padres, tcnicas e metodologia de modelagem de processos
Tcnicas de notao
Perspectivas (domnio, organizao, tecnologia, dados)
Grficos, raias
BPMN
Pessoal
o Tecnologias de modelagem de processos
Ferramentas tcnicas
Ferramentas manuais
o Introduo simulao de processos de negcio
Discusso:
A abordagem desse curso aprender como modelar processos ponta-a-
ponta e utilizar ferramentas de modelagem de processos disponveis. O
pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios e outros no
familiarizados com modelagem BPM.
Anlise de processos
Descrio do curso:
Para se ter eficcia e eficincia em processos ponta-a-ponta repetveis, uma
organizao deve compreender processos existentes e utilizar tcnicas
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Controles de Processos
Atributos de Processos
o Preparando anlise de processos
Escopo da anlise
Escolhendo recursos de anlise e papis para anlise
Pesquisando dados para anlise
o Processo de anlise
Ambiente de negcios
Cultura
Interaes de cliente
Objetivos-chave de negcio
o Modelo de Anlise
Ambiente de negcio
Mtricas de desempenho
Interaes de cliente
Regras de negcio
Capacidade de processo
Controles de processo
Recursos do processo (pessoas e tecnologia)
o Ferramentas de anlise, tcnicas e estruturas de trabalho
o Simulao e otimizao
o Fatores-chave de sucesso
Discusso:
A abordagem para esse curso uma compreenso dos diferentes mtodos
de anlise de processos de negcio. Inclui estatstica descritivas e aplicada,
tcnicas de simulao e otimizao, e mtricas de processos e benchmarks.
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Transformao de processos
Descrio do curso:
Implementao de processos de negcio a ponte entre desenho e
execuo. Esse curso examina os passos necessrios para transformar o
desenho dos novos processos validados em um conjunto de subprocessos
operacionais testados e documentados, e fluxos de trabalho que so aceitos
como apropriados pelas partes interessadas treinadas.
Objetivos do curso:
Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de
aprendizado:
Como implementar e gerenciar mudanas em processos
Avaliao de processos e controle de qualidade
Tpicos principais:
Entendendo a fase de Implementao
Implantando BPM
Automao de processos
Entendendo as melhores prticas e metodologias de BPM
Monitoramento e reporte de BPM
Preparando para o teste de negcio
Desenvolvendo planos de roll-out
Implementando mudanas
Gerenciando mudanas organizacionais e processos de negcio
Gerenciamento de projetos para BPM
Discusso:
A abordagem para esse curso entender como implementar e gerenciar
mudana de processos. O pblico interessado nesse curso obrigatrio inclui
usurios de negcio, analistas ou modeladores de processos de negcio e
tecnlogos de BPM.
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Discusso:
A abordagem para esse curso prover um entendimento funcional de uma
plataforma de BPM com exemplos suficientes de tecnologia BPM para
participar em requisitos e avaliaes de compra de hardware e software. O
pblico interessado nesse curso inclui usurios, analistas ou modeladores
de processos de negcio e tecnlogos de BPM.
Tecnologia avanada de processos de negcio
Descrio do curso:
Construdo sobre a arquitetura de processos de negcio e tecnologia, esse
curso apresenta em maior nvel de detalhe a tecnologia de suporte BPM.
Assim o contedo mais apropriado para alunos que buscam uma carreira
mais tcnica. Sero apresentados todos os componentes na cadeia
tecnolgica desde processos de negcio, internet e intranet at aplicaes e
base de dados suportadas por plataforma SOA. Exerccios fornecero uma
oportunidade para experimentar funcionalidades bsicas de software BPM.
Objetivos do curso:
Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de
aprendizado:
Compreender a interoperabilidade entre aplicaes BPM relevantes,
fontes de dados, rede, software e hardware
Especificar requisitos tcnicos para executar um BPMS tpico
Desenhar funes de sistema de gerenciamento de contedo para
capturar documentos de processos de negcio
Tpicos principais:
Gerenciamento da configurao de BPMS
Definio e seleo de padres de mercado ou interfaces
especficas de fornecedores entre aplicaes de software e fontes
de dados relacionadas a BPMS
Preparao e avaliao de uma RFP para BPMS
Linguagens de processos de negcio, tais como BPEL (execuo) e
XPDL (descrio extensvel de processos)
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Entendimento da contribuio de repositrio de regras e processos
de negcio para o fluxo de execuo dos processos de negcio
Comparao de ofertas de produtos de fornecedores lderes de
mercado
Tpicos principais:
Componentes funcionais e tcnicos de repositrios e regras e
processos de negcio
Como operam repositrios e regras e processos de negcio (ativa e
passiva)
Desenvolvimento e manuteno de repositrios e regras e
processos de negcio incluindo controle de verso
Contedo de repositrios e regras e processos de negcio,
incluindo propriedade
Segurana e integridade de repositrios
Mtricas de avaliao e desempenho
Conformidade regulatria e reteno de registros
Discusso:
Informaes residentes nesses repositrios, ativa ou passivamente, so
crticas para execuo efetiva e em conformidade com regras e processos
de negcio.
Gerenciamento de desempenho de processos de negcio
Descrio do curso:
O sucesso de BPM requer um conjunto de sadas representativas e
mtricas de desempenho de execuo que alinhem o valor adicionado s
operaes de negcio e estratgias para avaliao pelos executivos
seniores, donos de processo e equipe de processos. Uma rede de mtricas
de desempenho abrangendo requisitos de clientes at o atendimento e
arrecadao do pagamento necessria para entregar essa informao s
partes interessadas apropriadas. Mtricas de desempenho para processos
de negcio corporativos estendidos devem ser includas para habilitar a
avaliao completa ponta-a-ponta. Sero tratadas mtricas orientadas a
negcios e tecnologia. Sero discutidos critrios para gerao de reportes,
isto , eventos, consulta de usurios, ou data. Exemplos de classe e
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Utilizao de casos para avaliar a adequao e qualidade de
mtricas BPM
Discusso:
Pr-requisitos sugeridos para esse curso: Introduo BPM; Modelagem de
processos; Anlises de processos (mtricas); e Estratgia de processos de
negcio (alinhamento de mtricas BPM com mtricas organizacionais);
talvez Arquitetura e tecnologia de processos de negcio para obter um
ponto de vista mais abrangente. necessria alguma discusso para criar
uma base para o desenvolvimento de mtricas, mas a maior parte do
contedo deveria enfatizar exemplos reais, estudos de caso e exerccios
para solidificar os conceitos. Se vivel, software de desempenho de
processos de negcio e software de construo de painis deveriam ser
utilizados (pelo menos em uma verso demo) para criar uma experincia de
implementao (mas no a um custo de diminuir o aprendizado do material
de fundao). Se o conjunto de cursos em uma variao particular do
programa no tem includo experincia com simulaes BPM para analisar
impactos de mudanas em componentes de processos, ou para avaliar
melhoria de desempenho, incluir um exerccio neste curso. No se podem
construir mtricas at que se obtenha experincia nelas. Esse um curso
obrigatrio para qualquer currculo completo ou subconjunto de certificao.
Com relao a esse ltimo, talvez seja um mdulo necessrio em um curso
executivo ou de certificado.
Sustentando o gerenciamento de processos de negcio na
organizao
Descrio do curso:
Os benefcios do BPM so obtidos a partir de um compromisso de longo
prazo e no por exploses de produtividade de curto prazo. Assim, a
sustentabilidade dos benefcios de BPM segue de uma transformao para
uma cultura centrada em processos por todas as partes interessadas. Sem
um gerenciamento de mudana bem sucedido, BPM no pode entregar
benefcios de melhoria contnuos e, at mesmo, radicais. Ser abordado um
programa efetivo para assegurar sustentabilidade do valor de BPM,
incluindo o suporte de executivos seniores, incentivos coerentes com
melhorias BPM e criao de grupos de trabalho com foco em inovao
BPM. Implementaes bem sucedidas de melhorias BPM devem ser
celebradas aberta e entusiasticamente para manter um compromisso com
melhorias BPM. Exemplos de mercado e estudos de caso permitiro a
discusso da implementao de um plano de sustentabilidade BPM.
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Estratgia de processos de negcio
Descrio do curso:
Alinhamento entre objetivos de processos de negcio e estratgia
corporativa essencial para obter benefcios do BPM. Eficincia sem
eficcia no realizar objetivos institucionais. Requisitos de clientes devem
moldar a estratgia de negcio, objetivos e mtricas organizacionais. Esse
impulso deve continuar a moldar objetivos, estratgias e mtricas BPM.
Delineao clara de processos de negcio ponta-a-ponta com donos de
processos deveria incluir processos de negcio estendidos e subprocessos
de negcio mais detalhados. Sendo os recursos organizacionais finitos, os
investimentos propostos em processos de negcio devem ser analisados
dentro do contexto do portflio de processos de negcio atual. Para o
sucesso de implementao BPM, prestao de contas bem definida do
dono de processo at donos de subprocessos de negcio deve ser
estabelecida em conjunto com mtricas apropriadas.
Objetivos:
Reforar a importncia de alinhamento entre estratgias
corporativas e gerenciamento de processos de negcio
Criar objetivos BPM alinhados em prover valor aos clientes
Desenvolver uma organizao baseada em processos com donos
de processos e subprocessos para estabelecer responsabilidades
claras por prestao de contas
Desenvolver processos de negcio ponta-a-ponta para promover
interfuncionalidade colaborativa
Analisar riscos e retornos de investimento em novos processos de
negcio, no contexto de recursos limitados e portflio de processos
de negcio
Entender os benefcios de estabelecer um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos de Processo de Negcio e um Comit
de Processos
Tpicos principais:
Alinhamento de estratgias BPM e organizacionais
Aplicao de modelos de estratgia de negcio a estratgia BPM
Criao de processos de negcio ponta-a-ponta interfuncionais
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Habilidades bem sucedidas de consultoria
Obteno de causas-raz de sintomas aparentes
Comunicao eficaz oral e escrita
Discusso
Experincia concreta no tem substituto. O estgio/projeto pode ser a
oportunidade para um emprego aps a graduao.
CONCEITOS-CHAVE
1. Um modelo curricular guia a educao de profissionais BPM novos e
experientes
2. O contedo do currculo ir variar em escopo e profundidade pelo tipo
de constituintes, isto , estudantes universitrios ou de ps-graduao
3. O contedo do Modelo Curricular um esforo conjunto de educadores
e praticantes
4. O contedo do Modelo Curricular deve refletir mudanas em prticas,
conceitos, regulamentaes e tecnologias
5. O valor do Modelo Curricular em funo da extenso de sua adoo
por instituies de ensino
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Cdigo de tica profissional e boa conduta
Candidatos devem aderir e assinar o Cdigo de tica e de Boa Conduta da
ABPMP.
Re-certificao
Candidatos devem se comprometer com um programa de educao
continuada. A re-certificao requerida a cada trs anos para manter o
uso da designao CBPP. requerido um mnimo de 120 horas de
educao e desenvolvimento profissional continuado em cada perodo de
re-certificao.
Atividades de educao continuada
Crditos de cursos universitrios, uma hora de re-certificao por
hora de contato
Cursos que no oferecem crditos em universidades ou faculdades,
uma hora de re-certificao por unidade de educao continuada ou
hora de aula em classe
Participao em seminrios, tutoriais ou treinamentos, uma hora de
re-certificao por unidade de educao continuada ou hora em
classe de aula
Participao em conferncias ou simpsios com contedo
educacional, uma hora de re-certificao por hora de sesso
atendida
Participao em cursos educacionais corporativos (unidade de
educao continuada ou horas de contato)
Participao em atividades como instrutor, palestrante ou
apresentador (desenvolvimento e apresentaes iniciais), at 60
horas por perodo de re-certificao
Auto-estudo at 60 horas por perodo de re-certificao
Publicao de artigos, livros, dissertaes ou blogs, uma hora de re-
certificao para cada 100 palavras, at 60 horas por perodo de re-
certificao
Outras certificaes, 40 horas de re-certificao
Participao em sociedades profissionais, uma hora de re-
certificao por hora de atividade
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Apndice E Manuteno do BPM CBOK
Gerenciamento de futuros releases e verses
Com a liberao desta segunda edio do Guia para o BPM CBOK
da
ABPMP, agradecemos o feedback de praticantes de BPM para assegurar
que esta publicao atenda as necessidades e expectativas de
gerenciamento de processos de negcio. Com essa finalidade,
estabelecemos um Subcomit de Manuteno do CBOK
para avaliar
feedback e gerenciar mudanas para serem includas em futuras verses. A
presente publicao o resultado do esforo de uma equipe-ncleo de
dedicados praticantes de BPM.
ABPMP tem a satisfao de anunciar que foi assinado acordo com
International Association of Business Process Management (IABPM).
IABPM um grupo de associaes nacionais independentes e sociedades
legais dedicadas promoo do gerenciamento de processos de negcio
(BPM) na Europa. Essa parceria auspiciosa para praticantes de BPM ao
redor do mundo por razes bvias. Contudo, dois notveis esforos
atualmente em curso so a traduo do CBOK
sem liberaes
intermedirias
Recomendar alteraes de porte para aprovao pelo Comit
Educacional e, possivelmente, pela diretoria dependendo do escopo
da mudana
Fornecer um mtodo para coletar feedback a cada liberao do
CBOK
Analisar feedbacks e determinar curso de ao, que pode incluir:
o Realizar e/ou coordenar pesquisas sobre alterao proposta
o Realizar alteraes menores
o Recomendar alteraes maiores
Garantir que novas verses do CBOK
para
manter a lista de distribuio para atualizao
Categorias de alteraes
Alteraes maiores podero incluir
Alteraes no escopo
Alteraes na definio de itens-chave
Adio ou remoo de captulos
Adio ou remoo de subdisciplinas
Reestruturao do documento
Mudanas que alterem decises anteriores sobre o contedo ou
escopo do CBOK
Alteraes maiores podero resultar em um release superior, por
exemplo, V3.0
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Corpo Comum de Conhecimento
2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
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Alteraes menores podero incluir
Esclarecimentos em vocbulos
Edies menores: gramtica, ortografia, pontuao
Novos grficos que adicionem esclarecimentos
Alteraes menores podero resultar em releases intermedirios,
por exemplo: V2.1, 2.2 etc.
Verses menores seriam trimestrais
Atendimento a feedback
Fornecimento de um frum formal incluindo nmero de transao
para rastrear requisies de mudanas, anlise e aes
(implementadas ou rejeitadas)
Criao de um Blog para discusses informais, mas requisies
formais devem ser feitas atravs do frum formal
Criao de formulrio de requisio formal para submisso ao
Comit de Manuteno
Para esta verso do CBOK
localizado na rea de
Membros em www.abpmp.org. Feedbacks sero analisados e as alteraes
sugeridas recebero um nmero de rastreamento e sero revisadas pelos
membros do Subcomit de Manuteno. Sero categorizadas conforme
acima no Mandato do Subcomit. Sugestes que se enquadrem em uma
categoria de alteraes maiores sero avaliadas pelos membros da
comunidade de BPM. Pode ser sob a forma de uma requisio aos
membros da ABPMP para seus comentrios, obtendo uma reviso de
colaborador reconhecido BPM ou estabelecendo um grupo de trabalho de
curto prazo para pesquisa.
Estamos felizes pelo lanamento desta publicao e nossa esperana e
expectativa que, atravs da ajuda da comunidade BPM no mundo, o
CBOK
Verso 2.0
Pag. 296 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
Tony Benedict, MBA, CPIM
Tony Benedict, MBA, CPIM Vice-presidente e Diretor de Relacionamentos
para a Association of Business Process Management Professionals
(ABPMP.org). gerente snior da prtica global de cadeia de valor da Tata
Consultancy Services. Anteriormente, foi gerente no Escritrio de
Arquitetura de Processos no Grupo de Tecnologia de Informao da Intel
Corporation. Toni tem liderado projetos de melhoria de processos de
negcio nos ltimos oito anos em indstrias de alta tecnologia. Tony tem
sido conferencista em melhores prticas em Tecnologias de Deciso na
Katz Graduate School of Business da Universidade de Pittsburgh pelos
ltimos trs anos. Tambm tem sido palestrante BPM de brainstorm na
Enterprise Blueprinting for BPM e Enterprise BPM and Strategic Alignment.
Tony tem sido instrutor na universidade Intel pelos ltimos sete anos e tem
ministrado temas sobre melhoria de processos de negcio, programao e
desenho web, e planejamento de produo e gerenciamento de materiais
SAP. bacharel em Psicobiologia e MBA em Finanas e Operaes. Tony
tambm certificado em Controle de Inventrio e Produo (CPIM) pela
APICS.
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP o Presidente da Association of
Business Process Management Professionals (ABPMP.org) e Gerente no
grupo de Melhoria de Processos de Negcio em uma organizao de
seguros listada entre as Fortune 100. Tem liderado projetos de
transformao de processos de negcio nos ltimos quinze anos, possui
mais de vinte e cinco anos de experincia trabalhando em Gerenciamento
de Sistemas de Informao. Brett membro da faculdade adjunta na
Universidade de Chicago onde ministra um curso sobre BPM no programa
de Melhoria de Processos Estratgicos. Tem trabalhado na diretoria da Data
Management Association e no Instituto para Certificao de Profissionais de
Computao. colaborador ocasional para Estratgias BPM e vrias
publicaes de mercado, sendo orador popular em conferencias
internacionais e associaes profissionais por mais de dez anos. Brett
membro do Comit Educacional e do captulo de Chicago da ABPMP.
Bruce D. Downing, PhD
Bruce D. Downing, Ph. D. presidente da Provisory Services, Inc.,
organizao de consultoria de sistemas de informao e gerenciamento de
negcios com foco em gerenciamento de processos de negcio, workflow e
sistemas de gerenciamento de registros. Dentre os servios oferecidos pela
Provisory inclui anlise, desenho, implementao e suporte de sistemas
para processos de negcio. A experincia de Downing em BPM inclui
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
Corpo Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0
Pag. 298 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
organizaes de transporte, logstica, seguros e bancos nos Estados
Unidos, Canad, Austrlia, Nova Zelndia e Inglaterra. Tem lecionado no
Algonquin College em Ontrio e Saskatchewan Institute of Applied Science
and Technology. Como Consultora Snior em Gerenciamento de Processos
de Negcio, suas responsabilidades incluem o desenvolvimento de
Governana em BPM, treinamento, assessoria e suporte em iniciativas de
melhoria de processos. Alm de ser palestrante freqente e lder de cursos
em conferncias nacionais, Sandra tem publicado vrios artigos em BPM.
Graduada em Cincias da Computao pela Universidade de Regina,
possui certificao profissional em gerenciamento de projetos (PMP
) e
atualmente Presidente da Association of Business Process Management
Professionals, Captulo de Portland.
Andrew Spanyi, MBA
Andrew Spanyi fundador e diretor-presidente da Spanyi International Inc.
Andrew possui aproximadamente duas dcadas de experincia em
consultoria, incluindo atribuies como Dirigente do Rummler-Brache Group
e Gerente de Prticas junto Kepner-Tregoe Inc. Sua experincia em
gerenciamento inclui designaes em SCONA na qualidade de Vice-
presidente Snior e na Xerox Learning Systems como Diretor de Marketing
e Desenvolvimento de Negcios. Tem gerenciado mais de 100 projetos de
grande porte de melhoria de projetos e participado de dezenas de
programas de treinamentos gerenciais e de vendas. Andrew autor de dois
livros, More for Less: The Power of Process Management e Business
Process Management is a Team Sport. Possui bacharelado em Economia e
MBA em Marketing/Finanas pela York University, Toronto, Ontario,
Canad. Andrew foi Vice-presidente para Educao e participa do Comit
Educacional da ABPMP. member-at-large da ABPMP.
Mark Treat
Mark Treat possui ampla experincia em desenho e avaliao de processos
de negcio. Atualmente, Mark lder de prticas BPM junto a Science
Applications International Corporation (SAIC). Anteriormente, atuou em uma
variedade de posies no estado de Rhode Island. Mark foi presidente da
equipe de Tecnologia da Informao no Escritrio de Programas do
Governo. Tambm fundou o primeiro Escritrio de Gerenciamento de
Programas do Estado e desenvolveu uma arquitetura corporativa que
oferecia melhores servios com menores custos. Antes dessas posies,
Mark foi Diretor de estratgia e Planejamento para Commerce One Global
Services. Possui bacharelado em finanas pelo Babson College e
completou aulas adicionais em estratgia de e-business, arquitetura
corporativa e gerenciamento de projetos. Mark tem sido um palestrante de
destaque em conferncias nacionais e possui artigos publicados sobre
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
Corpo Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0
Pag. 300 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
Apndice G Sumrio das Alteraes
Verso 2 Liberao de Fevereiro de 2009
1. Adicionada Seo 1.5.6 Sumrio de Medio de Desempenho do
Processo
2. Captulo 4 Anlise de Processos foi completamente reescrito com
base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de
BPM
3. Captulo 5 Desenho de Processos foi atualizado com base nos
feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM
4. Captulo 6 Gerenciamento de Desempenho de Processos Novo
na verso 2
5. Apndice C Modelo Curricular de BPM foi expandido e atualizado
6. Apndice D Certificao foi atualizada para mostrar a situao
atual
7. Adio do Apndice G Sumrio de Alteraes
8. Menores edies no contedo, ortografia, gramtica e formatao
foram realizadas em todo o texto.
Nota: Enquanto muitos dos itens recebidos de feedbacks foram includos
nesta verso, h vrios itens ainda a serem considerados. Sero revisados
em conjunto com feedbacks adicionais recebidos para uma nova verso.
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
Corpo Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK
,
mas uma contribuio da ABPMP Brasil e membros relacionados no
Prefcio edio em portugus para a comunidade BPM no Brasil e
demais pases de lngua portuguesa. O objetivo servir como referncia
rpida para conceitos principais e uma base comum de entendimento de
termos relacionados a BPM.
- A -
ABC (Activity Based Costing)
Custo Baseado em Atividade, modelo que identifica as atividades e
respectivos custos para os recursos de todos os produtos e servios
associados. Usado com freqncia para se alcanar o entendimento
do verdadeiro custo associado ao produto ou servio. Ajuda a
descobrir rapidamente desperdcios nos processos e usado com
freqncia na obteno de parmetros para simulao de novos
cenrios.
ABM (Activity Based Management)
Gerenciamento Baseado em Atividade uma disciplina focada no
gerenciamento de atividades dentro de processos de negcio como
um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido por
clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza
informao de custo baseada em atividade e medies de
desempenho para influenciar aes de gerenciamento.
ABPMP (The Association of Business Process Management
Professionals)
Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de
Negcio, ABPMP, uma associao de profissionais da rea de
Gerenciamento de Processos de Negcio, sem fins lucrativos,
independente de fornecedores, dedicada promoo dos conceitos
e prticas de BPM. orientada aos praticantes e conduzida por
praticantes de BPM. Mais informaes sobre ABPMP disponveis no
site http://www.abpmp-br.org (captulo da ABPMP no Brasil) e
http://www.abpmp.org (ABPMP International USA).
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Alinhamento
Para negcios, alinhamento uma condio na qual, estruturas
organizacionais, sistemas de informao, processos, habilidades
humanas, recursos e incentivos provem suporte aos objetivos
estratgicos.
Anlise de causa-raiz
Tcnica analtica empregada para determinar a razo subjacente
bsica da causa de uma variao, um defeito ou um risco. Uma
causa-raiz pode provocar mais de uma variao, defeito ou risco.
Anlise de padres de processos
Busca por padres em processos que podem ser alinhados em um
nico subprocesso para maior eficincia.
Anlise de processos
Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua
eficincia e efetividade. Incorpora metodologias com o objetivo de
compreender os processos organizacionais atuais no contexto das
metas estabelecidas. Inclui estudo do ambiente de negcio e fatores
que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como
regulamentaes, presses de mercado e concorrncia.
Anlise de tempo de ciclo
Todo o processo, subprocesso, atividade, tarefa ou passo tem um
ciclo de vida, que o tempo necessrio para sua execuo, sendo
constitudo por tempos de incio, meio e fim. Esses tempos podem
variar em funo de vrios fatores e comprometer o resultado do
processo, alm da produtividade e lucratividade da organizao.
Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de
durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do
processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a
entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a
sada desejada incluindo tempo de inicio de qualquer atividade
subseqente. O tempo total para completar todas as atividades o
tempo que o processo leva para completar.
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Atividade
Decomposio de um subprocesso. Atividade um trabalho
realizado na organizao composta de: a) Entrada objeto real ou
abstrato ou informao que sofrer transformao pela atividade; b)
Regras de negcio objeto ou informao que restringe a atividade
e regula a transformao de entradas em sadas; c) Sadas objeto
ou informao produzida como resultado da execuo da atividade;
d) Executor recursos (equipamentos, pessoas) necessrios para
execuo da atividade.
- B -
BAM (Business Activity Monitoring)
Monitoramento de Atividades do Negcio. Monitora as atividades do
negcio ou de grupos individuais a partir de dados operacionais
capturados pela automao dos processos.
Benchmarking
Benchmarking definido como um processo sistemtico de
avaliao de produtos, servios ou mtodos em comparao a uma
organizao reconhecida por suas melhores prticas.
Biblioteca de processos de negcio
Conjunto de representaes de processos de negcio, pode conter
modelos com viso macro, descrio de objetivos de processos e
aplicaes, definio de atividades, responsabilidades, descries
de procedimentos, referncias a modelos e padres de mercado.
BPEL (Business Process Execution Language)
Constitui especificao em formato XML para definir regras de
negcio de um processo. compatvel e criado a partir da
especificao de Web Services, consistindo em um sistema de
orquestrao de uma rede de servios na web.
BPI (Business Process Improvement)
Enfoque para aperfeioar e entender os processos de negcio com
objetivo de alcanar metas e melhorar resultados dos processos. O
primeiro passo da BPI determinar o cenrio atual dos processos, o
AS-IS, e depois definir o cenrio futuro (j com as sugestes de
melhorias), o TO-BE.
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Brainstorming
Tcnica de coleta de dados e criatividade utilizada para identificar
riscos, idias ou solues para problemas empregando um grupo de
membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma
sesso de brainstorming estruturada de forma que as idias de
cada participante possa fluir livremente sem preconceitos e
registradas para anlise posterior mais detalhada.
BRE (Business Rules Engine)
Motor de Regras de Negcio, executa regras de negcios que
determinam quais contedos devem ser mostrados no momento da
execuo do processo.
BSC (Balanced Scorecard)
O Balanced Scorecard um enfoque que traduz a misso e viso
das organizaes em um conjunto abrangente de mtricas de
desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gerenciamento estratgico. Leva em conta quatro perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado-
Crescimento.
BSO (Business Services Orchestration)
Orquestrao de Servios de Negcios um conceito relacionado
ao gerenciamento de processos de negcio cuja misso organizar
servios para pessoas, sistemas e corporaes.
Business Intelligence
Inteligncia de Negcio um conjunto de conceitos e ferramentas
que, fazendo uso de acontecimentos (fatos) e sistemas baseados
nos mesmos, apia a tomada de decises em negcios. Aplicaes
de Business intelligence incluem sistemas de suporte a decises,
ferramentas para pesquisas de padres e relatrios, anlises
estatsticas e previses.
- C -
Cadeia de Valor Agregado VAC (Value Added Chain)
Significa considerar todas as atividades desde a produo at a
entrega que agregam valor a produtos e/ou servios. Agregar valor
nessa cadeia de forma mais significativa e eficiente normalmente
torna a organizao mais competitiva frente a seus concorrentes.
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Data Mining
Anlise de informaes em um banco de dados utilizando
ferramentas que procuram padres de ocorrncias ou tendncias de
conhecimento.
Data Warehouse
Repositrio de Informaes. Base de informaes histricas para
acesso rpido de pesquisas estruturadas.
Deliverable
Entregvel. Qualquer produto ou servio resultado de uma
atividade, subprocesso ou processo que ser entregue a um cliente
ou usurio. Sujeito aprovao do patrocinador, gerente, cliente ou
usurio.
Desempenho do processo
Resultados reais alcanados na execuo de um processo em
relao s metas estabelecidas.
Diagrama
Representaes grficas elaboradas para visualizar uma
determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor
entendimento. Diagramas se compem basicamente de smbolos e
notaes, bem como informaes de texto que complementam as
representaes.
Diagrama de Alocao de Funes FAD (Function Allocation
Diagram)
Diagrama que descreve o detalhamento de cada atividade,
identificando seus insumos e produtos, entradas e sadas de
informaes, documentos e ou sistemas aplicativos e unidade
organizacional que a executa. utilizado como alternativa para
evitar excesso de objetos no fluxo de processo.
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ECM
Gerenciamento de Contedo Organizacional um conjunto de
tecnologias usadas para gerir o ciclo de vida da informao no
estruturada, passando pelas fases de criao/captura,
armazenamento, controle de verso, indexao, gerenciamento,
limpeza, distribuio, publicao, pesquisa e arquivo, relacionando
os contedos com processos de negcio. A definio oficial do
termo foi criada pela organizao internacional AIIM em 2000.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistema Integrado de Gesto Organizacional. Termo que descreve
um conjunto de atividades de gesto organizacional apoiadas por
aplicaes de TI, estas compostas de muitos mdulos, incluindo
planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com
fornecedores, finanas, recursos humanos, atendimento ao cliente,
acompanhamento de pedidos entre outros. A implantao de um
sistema de ERP envolve normalmente profunda anlise do negcio
da organizao, treinamento de funcionrios e modificaes ou
criao de procedimentos.
Escalabilidade
Caracterstica desejvel em todo o sistema, em uma rede ou em um
processo, que indica sua habilidade de manipular uma poro
crescente de trabalho de forma uniforme, ou estar preparado para
crescer.
Escritrio de processos
Estrutura necessria para que as aes em gerenciamento e
automao de processos da organizao sejam executadas de
forma alinhada, aperfeioadas e com foco do cliente. Entre suas
principais atribuies esto a modelagem e elaborao de AS-IS e
proposta de TO-BE, implementao de melhorias, gerenciamento e
controle de processos, inovao, criao e manuteno da
biblioteca de processos, acompanhamento de indicadores de
desempenho de processos.
Estratgia
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se
atingir determinado objetivo.
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Foras competitivas de Porter
Estudo das interaes entre as foras: 1) Entrada de competidores,
2) Ameaa de substitutos, 3) Poder de barganha de compradores,
4) Poder de barganha de fornecedores e 5) Rivalidade entre
concorrentes.
Front-end
Front-end a parte de um sistema ou organizao que interage
diretamente com seu usurio ou cliente.
- G -
Garantia da qualidade
Aes planejadas ou sistemticas necessrias para prover
confiana adequada de que o produto ou servio satisfaro
necessidades requeridas
Gargalos
Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de
trabalho a ser feito, enquanto outras atividades que dependem
desse resultado permanecem ociosas.
Gerenciamento de desempenho de processos
Envolvem definies de desempenho-chave de processos,
monitoramento e controle de operaes, incluindo mtodos de
medio, modelagem, simulao e suporte deciso. Prov
informaes necessrias para gerentes de processo ajustarem os
recursos visando atender objetivos do processo.
Gerenciamento de riscos
O propsito do Gerenciamento de Riscos identificar problemas
potenciais antes que ocorram de maneira que atividades que lidam
com riscos possam ser planejadas e invocadas conforme
necessrio ao longo da vida do produto, projeto ou servio para
mitigar impactos adversos no atingimento de objetivos.
Gestor de projeto de processo
Responsvel pelo planejamento, acompanhamento e resultados de
um projeto BPM.
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Histograma
Mostra a freqncia de eventos que tem ocorrido sobre um dado
conjunto de observaes e perodo de tempo. Grficos de barra so
similares a histogramas, mas no necessitam estar baseados em
medies de variveis contnuas ou contagem de freqncia.
- I -
Indicador-chave de desempenho (KPI Key Performance Indicator)
uma mtrica significativa usada para monitorar o progresso dos
processos em relao a uma meta preestabelecida. KPIs so
veculos de comunicao permitindo que executivos envolvam
diretamente colaboradores na consecuo de objetivos da
organizao.
Institucionalizao
Construo da infra-estrutura e cultura para apoiar os mtodos, as
prticas e os procedimentos de forma que ser tornem o modo
contnuo de fazer as coisas.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Biblioteca de infra-estrutura de TI. Conjunto de melhores prticas
para o gerenciamento de servios em TI e para o alinhamento
dessa rea com objetivos de negcios.
- J -
Just-in-time
Modelo de produo no qual cada processo suprido com os itens
certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Pe
em prtica a lgica da produo puxada pelo cliente.
- K -
Kanban
Ferramenta que viabiliza a produo just-in-time. Usada como
sinalizao entre o cliente e o fornecedor. Objetivos do kanban
incluem controle e manuteno do fluxo contnuo de produo,
eliminao das perdas, reposio baseada no consumo/demanda e
controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.
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Medio de desempenho de processos
A medio de desempenho prov informao necessria para que
os gestores tomem decises corretas sobre a alocao de recursos
em suas operaes de negcio, de forma a atingir os objetivos
estabelecidos. Um gerenciamento efetivo de processos requer
medio e controle do desempenho. Tipicamente envolve
estabelecer objetivos, metas e indicadores; mensurar o
desempenho atual; e revisar a eficincia e eficcia dos processos
de negcio.
Mtodo DMAIC
DMAIC um mtodo para soluo de problemas visando melhoria
de processos e qualidade. As fases propostas pelo modelo so: 1)
Definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados
com a demanda dos clientes e estratgia do negcio. 2) Mensurar
aspectos-chave dos processos e coletar dados relevantes. 3)
Analisar dados para verificar relaes de causa e efeito. 4) Melhorar
processos com base em tcnicas de anlise de dados. 5) Controlar
desvios em relao a metas e corrigi-los antes que resultem em
defeitos, definir mecanismos de controle e monitorar continuamente
o processo.
Misso da organizao
Declarao que representa a identidade da organizao
estabelecendo seu propsito mais amplo. a razo de ser da
organizao, procurando determinar o seu negcio e porque ela
existe. Deve ser imune a objetivos e estratgias estabelecidos
Modelagem de processos de negcio
um mecanismo utilizado para retratar a situao atual e descrever
a viso futura dos processos de negcios. Tem como objetivo
otimizar os processos executados dentro de uma organizao. Pode
ser dividida em dois grandes momentos de anlise e mapeamento
do ambiente de negcio: Situao atual (AS-IS) e Situao proposta
(TO-BE).
Modelo
uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e
desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem
ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou
alguma combinao desses aspectos.
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Planejamento estratgico
Determina e revela o propsito organizacional em termos de
valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes, descrevendo
as condies internas de resposta ao ambiente externo com vistas
ao fortalecimento da organizao.
Plano de implementao
Trata os esforos de transio de um novo processo de negcio
(TO-BE) para operar em produo na organizao.
PPA (Process and Product Assurance)
Envolve basicamente as Auditorias de qualidade do processo e
produto. No analisa tecnicamente o produto. Tem foco na
conformidade do processo em comparao a polticas, normas,
procedimentos e padres estabelecidos.
Processo
Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por
humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os
processos so disparados por eventos especficos e apresentam um
ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou
a outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou
atividades inter-relacionadas e consomem recursos na sua
execuo (tempo, dinheiro, materiais).
Processo de negcio
Processo de Negcio o conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espao de forma encadeada, que ocorrem
como resposta a estmulos (eventos) e que possuem um objetivo,
incio, fim, entradas e sadas bem definidos. Esto ligados
diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio
principal da organizao. definido como um trabalho ponta-a-
ponta que entrega valor aos clientes.
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- R -
Redesenho
Aperfeioamento do processo entendido como melhorias a serem
realizadas por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de
fluxos de trabalho
Reengenharia de processos
Um conceito de melhoria que objetiva a mudanas significativas e,
s vezes, radicais. Inclui mudana completa de um processo ou
mesmo sua eliminao.
Regras de negcio
So polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o
comportamento do negcio. A execuo das atividades deve
sempre respeitar as regras que o negcio possui. So declarativas e
no podem ser decompostas sem perder seus significados.
Repositrio de processos
Um Repositrio de Processos a localizao central para
armazenar informao sobre como uma organizao opera. A
informao pode estar contida em vrias mdias, em particular,
repositrios eletrnicos variam de recipientes passivos que
armazenam artefatos de processos (referenciados tambm como
objetos de processos) at repositrios sofisticados que incluem
monitoramento, execuo, gerenciamento e reporte sobre
processos de negcio.
Requisito
Requisito pode ser definido como algo que um cliente necessita.
Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades
dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma
especificao ou outro documento formalmente imposto.
Reviso por pares (Peer Review)
Reviso por pares o processo de submeter o trabalho de algum
para avaliao por outra(s) pessoa(s) que seja(m) especialista(s) na
mesma rea de assunto.
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Six Sigma
Estratgia gerencial para aprimoramento de processos, produtos e
servios com foco no cliente. uma forma disciplinada de reduo
de variao e defeitos nos processos, tendo como alvo a obteno
de 3,4 defeitos por milho de oportunidades de defeito.
SLA
Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement) a
parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual
o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica,
o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio
ou de um desempenho especfico.
SOA (Service Oriented Architecture)
Arquitetura Orientada a Servios. um estilo de arquitetura de
software cujo princpio fundamental preconiza que funcionalidades
implementadas por aplicaes devem ser disponibilizadas na forma
de servios. Alm da perspectiva estritamente tcnica, a arquitetura
orientada a servios tambm se relaciona com determinadas
polticas e conjuntos de boas prticas que pretendem criar um
processo para facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerenciar os
servios disponibilizados.
SOX
Representa uma das principais reaes do governo dos Estados
Unidos contra as manipulaes nos balanos financeiros e
escndalos de fraudes contbeis descobertos em grandes
corporaes daquele pas. O grau de abrangncia da Sarbanes-
Oxley maior, aumentando a responsabilidade que envolve desde o
presidente e a diretoria das organizaes at firmas de auditoria e
advogados contratados para acompanhar o balano contbil.
SPC Statistical Process Control (Controle Estatstico de Processos)
Mtodo preventivo de comparar continuamente os resultados de um
processo com um padro, identificando, a partir dos dados
estatsticos as tendncias para as variaes significativas
objetivando reduzir cada vez mais as suas variaes.
Subprocesso
Detalhamento interno de um processo.
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- V -
Variabilidade do processo
uma mtrica de como a sada do processo muda com base na
variao dos parmetros do processo.
- W -
Workflow
Fluxo de trabalho. a seqncia de passos necessrios para que
se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo
com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de
processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma
pessoa para outra de acordo com algumas regras.
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