Aprendendo A Enxergar 1

APRENDENDO
A ENXERGAR
MAPEANDO oFLUXODEVALORPARAAGREGAR
VALOREELIMINAR ODESPERDCIO
MIKE ROTHER E J OHN SHOOK
PREFCIOORIGINAL DE J AMES WOMACK E DANIEL J ONES
PREFCIO DA EDiO EM PORTUGUS DE J OSE
ROBERTOFERRO
MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)
W\NW.lean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL (SO PAULO, SP)
W\NW.lean.org.br
BASEADO NA VERSO 1.3
J UNHO DE 2003
COPYRIGHT2003- TheLeanEnterprise Institute, Inc.
Lean Institute Brasil
www.lean.org.br
Baseado naVersoOriginal 1.3deJunho de2003
ISBN85.88874-02-4
Direitos dotexto eilustraes reservados aoLeanEnterprise Institute.
Sempre que h um produto para um cliente,
h um fluxo de valor.
Odesafio enxerg-Io.
IINo basta somente ver, tem que enxergar".
Frase colocada no painel da clula TPM daDiviso deFabricao deEixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Pricles Carrocini, supervisar.
Agradecimentos aosmembros denossas famlias, aJimWomack, GuyParsons, OffPaste Designeaos
nossos amigos nas empresas clientes quenos ajudaram arefinar muitas idias.
Essa verso emPortugus resultado da colaborao doLean Institute Brasil comoLean Enterprise
Institute. A traduo easrevises foramfeitas por Jos Roberto Ferro eTeImaRodriguez. Colaboraram
LincolnMont Jorge, Roberto Relvas, Joo OnodaePatrcia Barbosa.
PREFCIO ORIGINAL
J ames Womack eDaniel J ones
Quandolanamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) nooutono de1996/
induzamos osleitores simplesmente acolocar as"mos obra!" noesprito deTaiichi Ohno,
Commais de120.000cpias vendidas emIngls ecomumpermanente fluxodee-mails, faxes,
chamadas telefnicas, cartas erelatos pessoais dosleitores contando as suas realizaes,
sabemos quemuitos devocs agora seguiram oconselho nosso edeOhno,
Entretanto, notamos tambm que amaioria dos leitores desviaram-se das etapas doprocesso
detransformao que descrevemos no Captulo 11daMentalidade Enxuta nas Empresas.
Elesfizeramumbomtrabalho das Etapas Umat aTrs:
1. Encontre umagente demudana (quetal voc?)
2. Encontre um"sensei" (uminstrutor cujacurva deaprendizado vocpossa emprestar)
3. Aproveite (oucrie) uma crisepara motivar aao emsua empresa
5. Escolha algoimportante ecomeceremovendo rapidamente odesperdcio, para se
surpreender comoquanto vocpoderealizar emumcurto perodo detempo
Mas pularam para a etapa 5:
Porm, a esquecida Etapa 4 na verdade a mais importante:
4. Mapeie ofluxo completo devalor detodas as suas famlias deprodutos
Infelizmente, poucos leitores seguiram anossa sugesto deconduzir essaetapa crtica com
cuidado, antes demergulhar natarefa deeliminao dos desperdcios. Aoinvs disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se decabea ematividades massivas de
eliminao dedesperdcio - ataques kaizen oublitzes demelhoria contnua. Esses exerccios
bemintencionados melhoram uma pequena parte dofluxo devalor decadaproduto eovalor
flui mais suavemente atravs daquele canal especfico. Mas, apartir dai, ofluxo devalor
chegalogoemseguida aumpntano deestoques edesvios, nas fases seguintes dofluxo de
valor. aresultado final nenhuma reduo decusto/ nenhuma melhoria para ocliente na
qualidade eno servio, nenhum benefcio para ofornecedor euma sustentao limitada na
medida emqueas normas gerais dodesperdcio dofluxo completo devalor cercamailha de
valor puro. E afrustrao seacumula.
Geralmente, oataque kaizen comseus resultados desapontadores torna-se outro programa
abandonado, logoaser seguido por uma ofensiva dotipo "eliminao dosgargalos" (baseado
naTeoriadasRestries) ouumainiciativa "SeisSigma" (focalizadanosproblemas de
qualidade mais visveis deuma empresa) ou... Masisto produz omesmo resultado: vitrias
isoladas contra odesperdcio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na
melhoria dotodo.
Portanto, comooprimeiro projeto do"Kitdeferramentas" doLeanEnterprise Institute,
sentimos uma necessidade urgente detornar disponvel aos pensadores enxutos amais
importante ferramenta que eles precisam para realizar osprogressos sustentveis naguerra
contra odesperdcio: omapa dofluxo devalor. Nas pginas seguintes, MikeRother eJohn
Shook explicamcomocriar ummapa para cadafluxo devalor emostram comoestemapa
pode ensinar voc, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores aenxergar ovalor, diferenciando valor dedesperdcio eassim, conseguir
libertar-se do desperdcio.
Osesforos dekaizen oualguma tcnica deproduo enxuta sobemmais efetivos quando
aplicados estrategicamente, nocontexto daconstruo deumfluxo devalor enxuto. Omapa do
fluxodevalor lhepermite identificar cadaprocesso oufluxo, retirando-os dosdomnios
confusos eesquecidos dosbastidores daorganizao econstruir uma completa cadeiadevalor
deacordo comosprincpios enxutos. umaferramenta quevocdeveria usar repetidas vezes
para realizar as mudanas emumfluxo devalor.
Comonos outros projetos do"kit deferramentas", fomos buscar pessoas comuma grande
variedade deexperincias prticas etambm depesquisa. MikeRother temestudado a
Toyota, trabalhou commuitos fabricantes para introduzir ofluxos enxutos deproduo e
ensina na Universidade deMichigan. John Shook dedicou dez anos detrabalho Toyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando osfornecedores a"enxergar", antes detambm
afiliar-se Universidade deMichigan. Juntos possuem umformidvel conjunto de
conhecimentos eexperincias - uma curva deaprendizado arduamente construida - aqual
esto agora compartilhando comvoc.
Esperamos queosleitores do"Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) eosparticipantes das
atividades doLeanEnterprise Institute usemesta ferramenta deplanejamento
imediatamente epor completo. E esperamos quevocs tambm nos digamcomoaperfeio-
Ia! Comonossa marcha emdireo perfeio nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as
aplicaes desucesso e, ainda mais importante, sobre anatureza desuas dificuldades.
Ento, novamente, "Mos obra!" mas agora nonvel dofluxo devalor, famlia deproduto
por famlia deproduto - comeando dentro desua empresa eento expandindo-se almdela.
Conte-nos sobre as suas experincias epoderemos compartilhar osseus resultados comuma
grande rede deempresas enxutas.
JimWomack &DanJones
Brookline, Massachusetts, USA,eRoss-on-Wye, Herefordshire, UK
Junho 2003.
oMapeamento doFluxo deValor ("ValueStream Mapping") at recentemente era umconceito
desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita eutilizada. Diversas empresas esforam-se para entender os seus fluxos devalor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo oseu extraordinrio
poder.
PREFCIO DA EDiO EM PORTUGUS
Temos asatisfao deapresentar a4
a
reimpresso do 'Aprendendo aEnxergar" deMike Rother
eJohn Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez h cinco anos, como primeiro
produto doLean Institute Brasil, no imaginvamos que eleteria tanto sucesso no pas.
Ficamos muito felizes por termos sido oprimeiro pas apublicar atraduo deumproduto que
temtido umenorme impacto global, publicado atualmente para diversas lnguas (Francs,
Espanhol, Alemo, Japons, Chins, Sueco, Turco, Polons, Italiano, Dinamarqus eHolands).
Jos Roberto Ferro
Presidente
Julho, 2004
Lean Institute Brasil
e-mail: leantg.lean.org.br
www.lean.org.br
Desde aprimeira edio, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram comsucesso o
mapeamento, que tem norteado os seus projetos detransformao. Emtodos os casos que
temos acompanhado, atravs dos workshops do Lean Institute Brasil, osresultados tm sido
ainda mais extraordinrios deacordo comodepoimento das prprias empresas, que os
apresentados neste livro, para ocaso da"Estamparia ABC".
Mas recomendamos muito cuidado eateno aos leitores para fazer oMapeamento demodo
correto, ou seja, aps desenhar oestado atual para cada uma desuas famlias deprodutos,
projete oestado futuro combase nas oito questes propostas neste manual. A seguir, defina
umplano deao claro, commetas quantitativas, objetivos estratgicos, responsabilidades e
prazos. Finalmente, implemente, acompanhando comosistema deavaliao proposto. O
objetivo domapeamento aimplementao!
OMapeamento doFluxo deValor permite s empresas enxergar osseus desperdcios, servindo
para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para umsalto no seu
desempenho, evitando adisperso emmelhorias pontuais, muitas das quais depequeno
resultado final ecompouca sustentao ao longo do tempo. OMapeamento ajuda ainda a
estabelecer areal necessidade eofoco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como:
clulas para criar verdadeiro fluxo contnuo, sistemas puxados enivelados, setup rpido,
trabalho padronizado, etc., eaenxergar melhor aintegrao entre elas.
Emcada reimpresso, temos procurado melhorar atraduo decertos termos apartir desua
maior utilizao pela comunidade lean brasileira.
Aprenda autilizar adequadamente oMapeamento doFluxo deValor. Isto seaprende fazendo!
Mos obra. No espere!
CONTEDO
Prefcio Original de .James Womack & Oaniel .Jones
Prefcio da Edio em Portugus de .Jos Roberto Ferro
Introduo
ParteI: Comeando
oque oMapeamento doFluxo deValor
Fluxo de Informao eMaterial
Selecionando uma Famlia de Produtos
OGerente do Fluxo de Valor
Usando aFerramenta do Mapeamento
Parte 11: OMapa do Estado Atual
Desenhando oMapa do Estado Atual
A Sua Vez
Parte 111:Oque Torna um Fluxo de Valor Enxuto?
Superproduo
Caractersticas deumFluxo deValor Enxuto
Parte IV: O Mapa do Estado Futuro
Desenhando o Mapa do Estado Futuro
A SuaVez
Parte V: Atingindo o Estado Futuro
Dividindo aImplementao emEtapas
OPlano do Fluxo deValor
A Melhoria do Fluxo deValor Tarefa da Administrao
Concluso
Sobre os Autores
Apndice A: cones do Mapeamento (tambm na contra-capa)
Apndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI
Apndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI
INTRODUO
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estvamos coando nossas cabeas
etentando descobrir porque o caminho da produo enxuta mais rduo do que deveria ser,
uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos afazer progressos reais emdireo
transformao enxuta tem estado praticamente embaixo denossos narizes.
Umdens, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos eas tcnicas enxutas, que
tm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou emmuitos casos
deimplementao no cho das fbricas. Mike percebeu omtodo demapeamento enquanto
estudava as prticas deimplementao enxuta daToyota. Notou que omapeamento tinha um
potencial muito alm do seu uso tradicional, formalizou aferramenta econstruiu ummtodo
detreinamento baseado no extraordinrio sucesso obtido.
ooutro autor, John, temumconhecimento acumulado dedez anos sobre esta "ferramenta" mas
nunca havia reconhecido asua real importncia. Na poca emque John trabalhou na Toyota, o
mapeamento era quase umbrinquedo - umsimples instrumento decomunicao usado por
indivduos que aprendem sobre seu trabalho atravs desuas prprias experincias concretas.
NaToyota, omtodo - chamado "Mapeamento doFluxo deValor" neste manual- conhecido
como "Mapeamento doFluxo deInformao eMaterial". No usado como ummtodo de
treinamento oucomo ummeio de'Aprender aEnxergar". usado pelos praticantes do Sistema
deProduo Toyota para retratar oestado atual eofuturo, ouo"ideal", no processo de
desenvolvimento dosplanos deimplementao dos sistemas enxutos. NaToyota, enquanto o
termo "fluxo devalor" raramente ouvido, infinita ateno dada para estabelecer ofluxo,
eliminando osdesperdcios eagregando valor. Aspessoas na Toyota aprendem sobre ostrs
fluxos namanufatura: osfluxos demateriais, deinformaes edepessoas/processos. Omtodo
doMapeamento doFluxo deValor apresentado aqui cobre osdois primeiros fluxos eest baseado
nos Mapas deFluxo deMateriais eInformaes usados pela Toyota.
Como muitos nos ltimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as
empresas apensar no fluxo, ao invs deprocessos discretos deproduo, eimplementarem o
sistema enxuto, ao invs deprocessos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas
afazer melhorias sistemticas epermanentes que eliminariam no s o desperdcio, mas
tambm as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vo tentar o
mapeamento, temos ficado orgulhosos emver como aferramenta tem se mostrado
extraordinariamente eficaz ao focalizar aateno no fluxo eajudar aenxergar. Agora a
apresentaremos vocs.
Mike Rother eJ ohn Shook
Ann Arhor, Michigan
Maio, 1998
FOI<N~C~DOI<~$
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11'1';10 MIN 11'1=2MIN /~\ 11'1=.I!
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UmMapa do Fluxo deValor
do Estado Atual
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CITAKT:: 1325 1-- - - - -
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UmMapa do Fluxo de Valor
do Estado Futuro
PARTEI: COMEANDO
O Que o Mapeamento do Fluxo de Valor
Fluxo de Material e de Inf ormao
O Gerente do Fluxo de Valor
Usando a Ferramenta do Mapeamento
PARTE I: COMEANDO
OQue o Mapeamento do Fluxo deValor
Fluxo de Material ede Inf ormao
OGerente do Fluxo deValor
Usando aFerramenta do Mapeamento
oque o Mapeamento do Fluxo de Valor
"Fluxo deValor" deve ser umnovo termo emseu vocabulrio. Umfluxo devalor toda ao
(agregando valor ouno) necessria para trazer umproduto por todos os fluxos essenciais a
cada produto: (1)ofluxo deproduo desde amatria-prima at osbraos do consumidor, e(2)
ofluxo doprojeto do produto, daconcepo at olanamento. Este livro focaliza no fluxo de
produo, desde ademanda do consumidor at amatria-prima, ofluxo que geralmente
relacionamos produo enxuta eprecisamente area onde muitos dens tem lutado para
implementar osmtodos enxutos.
Considerar aperspectiva dofluxo devalor significa levar emconta oquadro mais amplo, no
sos processos individuais; melhorar otodo, no sotimizar as partes. Sevoc realmente
olhar para otodo epercorrer todo ocaminho, desde as molculas at osbraos do consumidor,
voc precisar seguir ofluxo devalor deumproduto por vrias empresas eat outras unidades
produtivas. Mas mapear este fluxo completo j demais para oincio!
Este livro cobre ofluxo deproduo de"porta-a-porta" dentro daplanta, incluindo aentrega
para aplanta do cliente eachegada departes emateriais comprados, onde voc pode projetar
uma viso do estado futuro ecomear aimplement-la imediatamente. Este umbom
momento para comear oseu mapeamento eos esforos deimplementao enxuta.
Namedida emque asua experincia eaconfiana adquiridas comosmtodos enxutos
aumentam, voc pode expandir apartir donvel daplanta at omapa completo, das molculas
at ousurio fmal. Note, entretanto, que emgrandes empresas, quando ofluxo devalor passa
por mais deuma desuas prprias instalaes, aexpanso do esforo demapeamento para
incluir ofluxo nas outras instalaes deveria ocorrer muito rapidamente.
FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USURIO FINAL
FLUXO TOTAL DE VALOR
o
Parte I - COMEANDO 3
4
omapeamento dofluxo devalor uma ferramenta que utiliza papel elpis eoajuda aenxergar
eentender ofluxo dematerial edeinformao namedida emque oproduto segue ofluxo de
valor. Oque queremos dizer por mapeamento dofluxo devalor simples: sigaatrilha da
produo deumproduto, desde oconsumidor at ofornecedor, ecuidadosamente desenhe uma
representao visual decada processo no fluxo dematerial einformao. Ento, formule um
conjunto dequestes chave edesenhe ummapa do "estado futuro" decomo ovalor deveria fluir.
Fazer isto repetidas vezes ocaminho mais simples - eomelhor caminho que conhecemos - para
ensinar avocmesmo eseus colegas aenxergar ovalor, eespecialmente, asfontes dedesperdcio.
PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
UMA FERRAMENTA ESSENCIAL
Ajudaavisualizar maisdoquesimplesmente osprocessos individuais, porexemplo
montagem, solda, etc. Voc podeenxergar of luxo.
Ajuda aidentif icar maisdoqueosdesperdcios. Mapear ajudaaidentif icar asf ontes
dedesperdcionof luxo devalor.
Forneceumalinguagemcomumparatratar dosprocessos demanuf atura.
Tornaasdecises sobreof luxo visveis, demodoquevoc podediscuti-Ias. Deoutro
modo, muitos detalhes edecises noseuchodef brica sacontecempor omisso.
J unta conceitos etcnicas enxutas, queoajudaaevitar aimplementao de
algumastcnicas isoladamente.
Formaabasedeumplanodeimplementao. Aoajud-Ioadesenhar como of luxo
total deporta aporta deveria operar - umaparte quef alta emmuitos esf oros
enxutos - osmapasdof luxo devalor tornam-se ref erncia paraaimplementao
enxuta. Imaginetentar construir umacasasemumaplanta!
Mostra arelaoentre of luxo deinf ormao eof luxo dematerial. Nenhuma outra
f erramenta f az isso.
muito maistil que f erramentas quantitativas ediagramasdelayout queproduzem
umconjunto depassosquenoagregamvalor, leadtime, distncia percorrida, a
quantidadedeestoque, eassimpordiante. Omapadof luxo devalorumaf erramenta
qualitativa comaqual voc descreveemdetalhecomoasuaunidadeprodutiva deveria
operarparacriarof luxo. Nmeros sobonsparacriar umsensodeurgnciaoucomo
medidasecomparaes antes/depois. Omapeamento dof luxo devalor bompara
descrever oquevoc realmente irf azer parachegar aessesnmeros.
Pratique omapeamento dofluxo devalor evocaprender aenxergar ochodefbrica detal
modo aapoiar aproduo enxuta. Lembre queaquesto bsica detornar-se enxuto no
apenas "mapear", quesomente umatcnica. Omais importante implementar umfluxo que
agreguevalor. Paracriar estefluxovocprecisa deuma "viso" dofluxo. Mapear ajudavoca
enxergar efocar ofluxo comaviso doestado ideal, oupelomenos melhorado.
Vocno deveria seapressar emapear todos osseus fluxos devalor imediatamente. Para
beneficiar-se domapeamento dofluxo devalor vocpodefazer uso delenochodefbrica,
mapeando ofluxo quevocrealmente irimplementar. Sevocestplanejando mudanas no
fluxodevalor, certifique-se dedesenhar oestado futuro primeiro. Sevocestprojetando um
novoprocesso deproduo, primeiro desenhe umestado futuro para ofluxo devalor. Pensando
emumnovo sistema deprogramao? Desenhe oestado futuro primeiro. Mudando osgerentes
daproduo? Useosmapas dofluxo devalor para ajudar agarantir atransio, almdeum
efetivo econtnuo progresso naimplementao.
Fluxos de Material e de Informao
Dentro dofluxo deproduo, omovimento domaterial
dentro dafbrica ofluxo quevemmente. Mashoutro
fluxo- odeinformao - quediz para cadaprocesso oque
fabricar oufazer emseguida. Osfluxos domaterial eda
informao sodoislados deuma mesma moeda. Vocdeve
mapear ambos.
Naproduo enxuta, ofluxo deinformao deveser tratado
comtanta importncia quanto ofluxo dematerial. AToyota
eseus fornecedores podemusar osmesmos processos
bsicos detransformao queosprodutores emmassa,
comoestamparia, solda oumontagem, mas as plantas da
Toyotaregulamsuaproduo deummodo muito diferente.
Apergunta aser formulada ; "comopodemos fluir a
informao demodo queumprocesso somente ser
acionado quando oprocesso seguinte solicitar?
FLUXO DA PRODUO
Para criar umf luxo que agregue valor, voc precisa de
uma "viso". Mapear ajuda voc a enxergar e f ocar
no f luxo com uma viso de um estado ideal ou melhorado.
Selecionando uma famlia de produtos
Umponto aser entendido claramente antes decomear anecessidade defocalizar emuma
famlia deprodutos. Seus consumidores preocupam-se comprodutos especficos, no comtodos
os seus produtos. Ento voc no ir mapear tudo que existe no cho defbrica. A menos que
voc tenha uma pequena empresa, uma planta deumnico produto, desenhar todo ofluxo de
produto emumnico mapa muito complicado. Mapear ofluxo devalor significa andar pela
fbrica edesenhar as etapas deprocessamento (material einformao) para uma famlia de
produtos, deporta-a-porta na sua planta.
Identifique asua famlia deprodutos apartir do consumidor no fluxo devalor. Uma famlia
umgrupo deprodutos que passam por etapas semelhantes deprocessamento eutilizam
equipamentos comuns nos seus processos. Emgeral, voc no deveria tentar diferenciar
famlias deprodutos olhando osprocessos iniciais defabricao que podem servir ainmeras
famlias deprodutos, apartir deuma viso deproduo emlotes. Escreva deforma clara qual
afamlia deprodutos selecionada, quantas peas diferentes existem nafamlia, qual a
demanda dos clientes eafrequncia deentregas.
Note:
Seseu mixde produtos complicado, voc pode criar uma matriz comas etapas demontagem
eos equipamentos emumeixo eseus produtos no outro eixo (vejaabaixo).
2 8
Uma Famlia
de Produtos
Etapas de Montagem & Equipamentos
1 7
x X X X X
X X X X X X
XXX XXX
F X
E
GX
6
oGerente do Fluxo de Valor
Vocj pode ter notado que desenhar ofluxo devalor para uma famlia deprodutos olevar a
cruzar os limites organizacionais desua companhia. Porque as empresas tendem aser
organizadas por departamentos efunes, eno pelo fluxo deetapas agregadoras devalor para
as famlias deprodutos, voc geralmente no encontra - surpresa - umresponsvel pela
perspectiva dofluxo devalor. (No surpresa termos nos preocupado tanto comokaizen no
nvel deprocesso!) espantosamente raro visitar uma unidade produtiva eencontrar uma
pessoa que conhea ofluxo completo domaterial edainformao deumproduto (todos os
processos ecomo cada umdeles programado). Semisto, partes do fluxo estaro
desarticuladas - significando que reas deprocessos individuais operaro demodo timo
dentro desuas ticas eno considerando-se aperspectiva dofluxo devalor.
Para fugir das ilhas isoladas defuncionalidade, voc precisa deuma pessoa coma
responsabilidade pelo entendimento dofluxo devalor deuma famlia deprodutos epor sua
melhoria. Ns chamamos esta pessoa de"gerente do fluxo devalor" esugerimos que elase
reporte pessoa commaior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles tero opoder
necessrio para fazer as mudanas acontecer.
Quem responsvel pelo fluxo de valor?
PROCESSO 1
.,. ... &
f
rROCESS02
--"'J . I
oGerente do
Fluxo de Valor!
DESCRiO DAS TAREFAS
DEUMGERENTEDO
FLUXO DEVALOR
Reporta os progressos da
implementao enxuta
pessoa mais inf luente da
unidade
Uma pessoa delinha, no
assessoria ("staf f "). coma
capacidade def azer as coisas
acontecer almdos limites
f uncionais edepartamentais
Lidera acriao dos mapas
dof luxo devalor do estado
atual ef uturo bemcomo do
plano deimplementao para
sair do presente echegar ao
f uturo
Monitora todos os aspectos
daimplementao
Caminha echeca of luxo de
valor, diria ousemanalmente.
Fazdaimplementao uma
prioridade mxima
Mantm eperiodicamente
atualiza oplano de
implementao
Insiste emser uma pessoa
que pe a"mo na massa" e
guiada pelos resultados
Muitas pessoas soenvolvidas naimplementao enxuta etodas elas
precisam entender omapeamento dofluxo devalor para estar aptas a
ler omapa doestado futuro. Mas omapeamento eaequipe de
implementao doestado futuro precisam ser liderados por algum
quepossa enxergar atravs das fronteiras dosfluxos devalor deum
produto equefaa as coisas acontecer. Amelhoria dofluxo devalor -
"kaizen defluxo" - agerncia fazendo kaizen.
No cometa oerro dedividir atarefa demapeamento entre os
gerentes das reas eento esperar costurar esses segmentos
individuais. Damesma forma, no mapeie asua empresa. Mapeie o
fluxo dosprodutos dentro desua empresa.
Dois tipos de Kaizen
1
KAIZEN DO FLUXO
Alta (melhoria do f luxo de valor)
adm.
Linha
de
Frente
KAIZEN DO PROCESSO
(eliminao de desperdcio)
... Cf ------------ foco
Note:
Tanto okaizendofluxo(melhoriadofluxodevalor) como odo
processo (eliminaodedesperdcio nonvel dogrupo nocho de
fbrica) so necessrios emsua empresa; melhorar ummelhorar o
outro. Okaizendofluxocentra-se nofluxodematerial edeinformao
(quepossibilitagrande vantagem aoseremvistos) eokaizendo
processo focaliza nofluxodas pessoas edos processos.
Usando a Ferratnenta de Mapeatnento
omapeamento do fluxo devalor pode ser uma ferramenta decomunicao,
uma ferramenta deplanejamento denegcios euma ferramenta para
gerenciar oprocesso demudana. Omapeamento dofluxo devalor
essencialmente uma linguagem, ecomo qualquer nova linguagem, amelhor
forma deaprender amapear pratic-Io formalmente primeiro, at voc
us-lo instintivamente.
Omapeamento dofluxo devalor inicialmente segue as etapas mostradas ao
lado. Note que odesenho doestado futuro est destacado porque asua meta
projetar eintroduzir umfluxo enxuto devalor. Uma situao atual semum
estado futuro no muito til. Omapa do estado futuro omais importante.
Oprimeiro passo desenhar oestado atual, oque feito apartir dacoleta
deinformaes no cho defbrica. Isto fornece ainformao que voc
precisa para desenvolver umestado futuro. Note que as setas entre oestado
atual eofuturo tm duplo sentido, indicando que odesenvolvimento do
estado atual efuturo so esforos superpostos. Asidias sobre oestado
futuro viro tona enquanto voc estiver mapeando oestado atual. Do
mesmo modo, desenhar oestado futuro mostrar frequentemente
importantes informaes sobre oestado atual que voc no
havia percebido.
famnia de produtos
desenho do
estado atual
Opasso final preparar ecomear ativamente usando umplano de
implementao que descreva, emuma pgina, como voc planeja chegar ao
estado futuro. Ento, assim que oseu estado futuro tornar-se realidade, um
novo mapa do estado futuro dever ser mapeado. Quenada mais que a
melhoria contnua no nvel do fluxo devalor. Sempre dever haver ummapa
do estado futuro.
desenho do
estado futuro
plano de trabalho
& Implementao
A beleza desse mtodo semburocracia esemo Powerpoint que asua
equipe demapeamento eimplementao precisa apenas deumas poucas
folhas depapel (oestado futuro eoplano para alcan-lo) que podem
transformar oseu negcio!
Etapas Iniciaisdo
Mapeamento do
FluxodeValor
Note:
Omapeamento do fluxo devalor para uma famliadeprodutos no deveria
tomar muito tempo. Emtorno dedois dias voc deveria ter ummapa do
estado-futuro desenhado aponto decomear asua implementao. No
deixe omapa do estado futuro pendente por tentar detalh-Io de maneira
perfeita. Ajuste emelhore oseu mapa do estado futuro na medida emque a
implementao progride.
RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA
Selecioneuma f amlia de produtos
Tenha uma pessoaliderando pessoalmente o esf oro demapear
Comece pelo nvel "porta-a-porta"
Considereambos os f luxos dematerial edeinf ormao
10
Desenhando o Mapa do Estado Atual
Paradesenvolver umestado futuro comeamos comuma anlise da
situao atual daproduo. Esta seo mostra avoccomocriar um
"mapa dasituao atual" usando umsimples exemplo defbrica que
chamamos deEstamparia ABC.Omapeamento comea emsuaplanta no
nvel dofluxo "porta-a-porta", ondevocdesenha ostipos deprocesso
como"montagem" ou"solda", aoinvs deregistrar cada uma das etapas
deprocessamento.
Usamos umconjunto desmbolos, ou"cones", resumidos na contracapa
destemanual, para representar osprocessos eosfluxos. Vocmesmo pode
desenvolver seus prprios cones adicionais, mas mantenha-os
consistentes dentro desua empresa demodo quetodos saibam como
desenhar eentender osmapas quevocnecessita para instituir a
produo enxuta.
Assimquevocenxergar ofluxo completo nafbrica, vocpodemudar o
nvel deamplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em
umtipo deprocesso ouampliando para abarcar ofluxo devalor externo
suaplanta.
Nveis de mapeamento do fluxo de valor
para uma famlia de produtos
nvel do
processo
planta nica
(porta-a-porta)
mltiplas plantas
vrias empresas
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13
14
Algumas dicas para o mapeamento:
Sempre colete as informaes do estado atual enquanto voc mesmo
caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informao.
Comece com uma rpida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-
porta"para obter uma compreenso dofluxo edaseqncia dos
processos. Depoisdesta rpida caminhada, volte ereuna asinformaes
decadaumdosprocessos.
Comece pela expedio final e em seguida nos processos anteriores, ao
invs decomear pela rea derecebimento demateriais eandar pelos
fluxos posteriores. Destaforma, voccomear pelos processos que
esto mais diretamente ligados aoconsumidor, oquedeveria definir o
ritmo para osprocessos anteriores.
Traga o seu prprio cronmetro e no se baseie em tempos padro ou
informaes que voc no obtiver pessoalmente. Nmeros deum
arquivo raramente refletem arealidade atual. Osdados dearquivo
podemrefletir uma pocaemquetudo estava correndo bem, por
exemplo, aprimeira vez quehouve umatroca deferramenta emtrs
minutos ouaprimeira semana desdequeaplanta abriu quando
nenhuma emergncia ocorria. Suahabilidade para vislumbrar umestado
futuro depende particularmente deir at ondeas coisas acontecem e
entender ecronometrar oqueest acontecendo. (Exceespossveis para
esta regra so dados sobre adisponibilidade demquinas outaxas de
refugo ouretrabalho etempos detroca.)
Mapeie voc mesmo o fluxo completo de valor, mesmo quemuitas
pessoas estejamenvolvidas. Entender ofluxo por inteiro oobjetivo do
mapeamento dofluxo devalor. Sediferentes pessoas mapearem
diferentes segmentos, ningum entender otodo.
Sempre desenhe a mo e a lpis. Comececomumrascunho simples no
cho defbrica namedida emquevocconduz suaanlise doestado
atual eorefaa mais tarde - novamente amo ealpis. Resista
tentao deusar umcomputador.
Desenhe sempre a mo
ealpis.
Desenhar amo podeser f eito semdemora,
enquanto voc est no cho def brica.
Conf orme voc desenha, surgir anecessidade
de inf ormaes adicionais.
Desenhar amo signif ica quevoc mesmo ir
f az-Io, oque f undamental paraentender os
f luxos dematerial einf ormao.
Desenhar amosignif ica quevoc concentrar
no entendimento do f luxo, aoinvs dese
preocupar emcomo utilizar ocomputador. O
objetivo demapear of luxo devalor no o
mapaemsi, mas entender of luxo de
inf ormao edematerial.
Tendo que consertar manualmente os erros no
seudesenho ref inar suas habilidades de
mapeamento. Mantenha uma borracha
disponvel!
Amontadora SoJorge opera emdois turnos. Esta planta consome 18.400
suportes dedireo por ms edemanda entregas dirias. Geralmente 12.000
direes "esquerdas" e6.400"direitas" so necessrias todo ms. A SoJorge
requer bandejas paletizadas retornveis com20suportes emcadauma eat 10
bandejas emumpalete. Ocliente encomenda emmltiplos debandejas, de
modo queotamanho da"carga" uma bandeja de20componentes. Todosos
suportes emcadapalete precisamser oupara adireo doladoesquerdo oudo
lado direito.
Desenhando o mapa do estado atual
Paracomear, encontre oconjunto dedados daEstamparia ABCnoverso da
contra-capa deste manual euse-o namedida emqueconstrumos omapa do
estado atual daABC.Tambmarrume asuaprpria folha depapel embranco
(A3funciona melhor) eumlpis para poder desenhar conosco.
Afamlia deprodutos daABCaser mapeada osuporte dadireo feita deao
estampado. Este componente ligaacoluna dadireo carroceria docarro e
produzido emduas verses: umpara carros comdireo dolado esquerdo ea
outra para direo dolado direito. Porqueno h variabilidade noprojeto, ano
ser as verses para direo na esquerda edireita, afamlia deprodutos muito
restrita neste exemplo.
Asfronteiras doprimeiro mapa daABCso ofluxo deporta-a-porta naplanta
daABC,desde ofornecimento dematerial bsico (bobinas deao) at aentrega
dos suportes aocliente, aplanta montadora SoJorge. Omapeamento comea
pelas demandas doconsumidor. Representaremos amontadora cliente comum
conefbrica, colocado no canto direito domapa, aoalto. Abaixodeste cone,
desenharemos uma caixa dedados, registrando asnecessidades daplanta
cliente, aMontadora ABC.
Note:
Como jregistrado no Mentalidade Enxuta ("LeanThinking"), area crtica
para se comear qualquer esforo de melhoria clarificar as definies de
valor de umproduto a partir da tica do consumidor. Caso contrrio, voc
corre o risco de melhorar umfluxo de valor que fornece eficientemente para o
consumidor final algo que ele efetivamente no deseja. Assim, o mapeamento
deve comear comas demandas do cliente.
16
Montaora
So Jorge
18.400 ps/ms
-12.000 "E"
-6.400 "D"
Bandeja= 20 peas
2Turnos
Primeira Viso do Mapa do Estado
Atual Mostrando o Cliente
Domesmo modo, uma linha deusinagemcom, por exemplo, 15operaes
seqenciais deusinagem, comoperfurao, corte, etc., queesto conectadas por
uma esteira entre cada operao, seria mostrada somente por uma caixa de
processo nomapa deporta-a-porta, mesmo sealgumestoque for acumulado
entre asmquinas. (Maistarde, seummapa mais detalhado dosprocessos for
feito somente para area deusinagem, ento vocdesenharia uma caixapara
cadaetapa individual). Mas sehprocessos deusinagem claramente
diferenciados naplanta, comestoques entre eles etransferidos emlotes, ento
cadaumter asuaprpria caixa deprocesso.
oprximo passo domapeamento desenhar osprocessos bsicos deproduo.
Paraindicar umprocesso usamos uma caixa de processo. Aregrageral para
manusear omapa deporta-a-porta queuma caixa deprocesso indica um
processo no qual omaterial est fluindo. J quedesenhar uma caixapara cada
etapa individual deprocessamento tornaria omapa difcil demanusear, usamos
acaixadeprocesso para indicar uma rea defluxo dematerial, idealmente um
fluxocontnuo. Acaixadeprocesso termina ondeosprocessos soseparados eo
fluxodematerial pra.
Por exemplo, umprocesso demontagem comvrias estaes detrabalho
interligadas, mesmo sehouver algumestoque emprocesso entre as estaes,
seria desenhado comouma caixa deprocesso. Mas seumprocesso demontagem
est separado doprocesso seguinte, comoestoque parado, acumulando, esendo
movido emlotes entre eles, ento duas caixas deprocesso deveriamser usadas.
ofluxo dematerial desenhado daesquerda para adireita, naparte de
baixo domapa na sequncia das etapas dosprocessos; no deacordo com
olayout fsicodaplanta. NaEstamparia ABe hseisprocessos nofluxo
dematerial dosuporte dedireo, queocorremna seguinte ordem:
Estamparia
Estao detrabalho soldaaponto 1
Estao detrabalho soldaaponto 2
Estao detrabalho montagem 1
Estao detrabalho montagem 2
Expedio
18
Cadaestao detrabalho solda aponto emontagem daABCum
processo separado porque, como vocpde notar naprimeira viso
geral daplanta (noverso dacontra-capa deste livro), osprodutos no
semovememumfluxo deumpara ooutro. Hestoque movido em
containers queficamparados entre as estaes detrabalho. Nomapa,
cada umdestes processos representado por uma caixa deprocesso,
daesquerda para adireita, na parte debaixo dapgina.
Note:
Aocontrrio do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor
tm mltiplos sub-fluxos que sejuntam. Desenhe tais fluxos uns
sobre os outros. Mas no tente desenhar toda a ramificao do
fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes
principais eos outros depois, caso necessrio.
u'U~
U-U-UU
Namedida quevoccaminha no cho dafbrica, vocprecisa coletar
dados que so importantes para definir como ser oestado futuro.
Ento, uma caixa dedados desenhada embaixo decada caixa de
processo. Depois demapear vrias situaes atuais efuturas, voc
saber instintivamente qual informao doprocesso necessria. A
lista direita ir ajud-Ia acomear.
NaEstamparia ABC,temos as seguintes informaes para serem
registradas na caixa dedados embaixo decada etapa doprocesso: o
tempo de ciclo (tempo queleva entre umcomponente eoprximo
saremdomesmo processo, emsegundos); o tempo de troca para
mudar aproduo deumtipo deproduto para outro (neste caso, a
mudana entre osuporte lado esquerdo elado direito); o nmero de
Para ajud-Io a comear,
abaixo esto listados os dados
tpicos de processo:
./
TIC (tempo de ciclol
"cycle time")
./
TR(tempo de troca I
"changeover time")
./
Disponibilidade
(disponibilidadereal
damquina)
./
TPT (tamanho dos lotes
deproduo)
./
Nmero de operadores
./
Nmero de variaes do
produto
./
Tamanho daembalagem
./
Tempo de trabalho
(menos os intervalos)
./ Taxa de refugo
:3.150peae
2dlae
20
pessoas necessrias para operar oprocesso (quepodeser indicado por
umconedeoperador comomostrado dentro das caixas deprocesso);
o tempo de trabalho disponvel por turno naquele processo (em
segundos, menos osminutos dedescanso, reunies etempo de
limpeza); einformao sobre otempo de operao efetiva da
mquina.
Nacaixadedados "estamparia" tambm representamos TPT entendido
por "todapea atodo "ouotamanho dolotedeproduo. Por
exemplo, sevocproduz umapeauma vez acadatrs dias, ento o
tamanho dolotedeproduo detrs dias. Notequeotempo deciclo
otempo queleva entre uma parte eoutra sair aofinal doprocesso e
no otempo total quelevaumcomponente para passar por todas as
etapas doprocesso. Notetambm queotempo detrabalho disponvel,
divididopelotempo decicloemultiplicado pelotempo til damquina
(emporcentagem), uma medida dacapacidade atual doprocesso, se
nenhuma troca deproduo for feita.
Note:
Omapeamento do fluxo de valor usa segundos como aunidade de
medida para otempo de ciclo, otakt time eo tempo de trabalho
disponvel. Muitos de vocs aprenderam a usar minutos decimais
para medir otempo, mas esta unidade desnecessariamente
complicada. Omapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que
todos deveriam estar aptos ausar.
Namedida emquevocpercorre ofluxo dematerial doproduto, voc
encontrar lugares onde oestoque seacumula. Esses pontos so
importantes para seremdesenhados no mapa dasituao atual
porque eles mostram onde ofluxo est parando. Usamos umcone
"tringulo deadvertncia" para mostrar alocalizao eaquantidade
deestoque. (Seomesmo estoque acumula-se emmais deumlocal
entre doisprocessos, desenhe umtringulo para cadalocal).
Algumas Mtricas Lean
Tempo de Agregao de
Valor
O O O ~ O O O O
Tempo de Ciclo
(T/CI
r-,
O O O O O O O O O
Lead Time
I . I
00000000
Ou
I ..I
r; :; ; ]O
o
Tempo de Ciclo (T/C)
"Cycle Time"
Af requncia comqueumapeaou
produto realmente completada em
umprocesso, cronometrada como
observado. Tambm, otempo que um
operador leva para percorrer todos os
seus elementos detrabalho antes de
repeti-Ios.
Tempo de Agregao de
Valor (TAV) "Value Added
Time"
Tempo dos elementos detrabalho que
ef etivamente transf ormam o produto
de uma maneira que o cliente est
disposto apagar.
"lead Time" (l/T)
Otempo que uma pea leva para
mover-se ao longo detodo um
processo ouumf luxo de valor, desde o
comeo at o f im. Visualize
cronometrar uma pea marcada que se
move do incio at o f im.
Normalmente: TAV < T/C < L/T
NaEstamparia ABehestoque dematria-prima, deprodutos acabados e
estoque entre cadaprocesso. Aquantidade observada deestoque est
registrada embaixo dotringulo, emquantidade e/outempo.
50LDA2 E5TAMPARlA 50LDA1
~
200T
~ ~
Bobinas
\ Q J 1
4600 E
\ Q J 1
1100E
5 dias 2400D 600D
/C =1s /C= 39 s
R=1 h R=10mln
Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade=100%
27.600sdisponveis 2Turnos
P =2semanas 27.600sdisponveis
\ Q J 1
22
/C=46s
R=10mln
DI6poniIJ illdade= 80%
2Turnos
27.600sdisponveis
Montadora
So Jorge
18.400 ps/ms
-12.000 "E"
-6.400"D"
Band~ja= 20 peas
2Turnos
Segunda Viso do Mapa do Estado
Atual com Todos os Processos, Caixas
de Dados e Tringulos de Estoque
MONTAGEM1
MONTAGEM2
EXPEDIO
~
~
~
Plataf orma
1600E
~1
1200E
~1
2700 E
850D
640D
1440D
i/C=62s
i/C =40 s
iR=RJ
iR=RJ
D/6pon/t; l/lIdade ::::100%
D/61'0n/t; llf ldade ::::100"10
2urnos
2urnos
27.600sdisponveis
27.600sdisponveis
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23
Depoisdaltima estao demontagem, ossuportes dedireo nas
bandejas so levados para uma rea deestocagem(conetringulo).
Elesso ento acomodados na rea deliberao deacordo coma
programao diria dedespacho eentregues diariamente, por
caminho, linha demontagem docliente. Umconecaminho e
uma seta largaindicam omovimento dosprodutos acabados at o
cliente. (Criecones detrilhos oudetransporte areo sevoc
precisar.)
Aos
So Paulo
IBobinas de 500 ps I
Naoutra ponta domapa, representaremos ofornecedor deaocom
umoutro conefbrica. Usamos omesmo conecaminho easeta
larga para mostrar omovimento dematerial dofornecedor at a
ABC.Ofornecedor deaorecebe umpedido semanal daABCe
entrega duas vezes por semana. Registramos emuma caixa de
dados queotamanho daembalagem dofornecedor sobobinas de
500ps deao. (Emoutras palavras, ofornecedor no podeentregar
menos doque uma bobina completa mas pode entregar qualquer
nmero debobinas completas, assimquesolicitadas). NaABC,a
bobina deaolevada para area deestocagem, comomostra o
tringulo deestoque.
Note:
No mapeie todas as peas compradas da sua famliade produtos.
Somente desenhe ofluxo de uma ou duas das principais matrias-
primas. A apresentao detodas as peas compradas melhor
mostrada emumdiagrama do layout no nvel do processo.
ESTAMPARIA SOLDA 1
~
200T
~ ~
Bobinas
&1
4600 E
&1
1100E
5dlas 2400D 600D
f/C =1s f/C= 39 s
f R=1 h f R=10mln
Dieponll7l1ldade=85% Dleponll7J 11dade=1W/o
27.600 s disponveis 2f urnos
TPT=2semanas 27.600 s disponveis
24
SOLDA 2
&1
f lC=46 s
f R=10mln
Dleponll7l1J dade=80%
2Turnos
27.600 s disponveis
Terceira Viso do Mapa do Estado
Atual Mostrando o Fluxo de Material
MONTAGEM 1
MONTAGEM 2
~
Lb
Lb
1600E
&1
1200E
&1
2700 E
850D
640D
1440D
/C=62s
/C=40s
R=,e
R=,e
Dl6pOnlj,llIdade =10070
DI6ponll1111dade =10070
2Turnos
2Turnos
27.600 sdisponveis
27.600 sdisponveis
Montadora
So Jorge
18.400 ps/ms
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peas
2Turnos
EXPEDIO
Plataforma
f luxo de
inf ormao
programao
"v ver"
26
Mas comofaz aABCpara saber oquanto fabricar equando emcada
processo, etambm como ofornecedor das bobinas deaotoma essas
decises? Vamosadicionar osegundo aspecto denosso mapa dofluxo de
valor: o fluxo de informao. Parafazer isto, precisaremos demais alguns
cones esetas, emparticular uma linha estreita para mostrar osfluxos de
informao. Esta linha modificada por uma linha naforma deumraio
quando ainformao flui eletronicamente (viatroca eletrnica dedados)
aoinvs depapel. Umcone caixa pequena usado para identificar ou
descrever as diferentes setas dos fluxos deinformao.
ofluxo deinformao desenhado dadireita para aesquerda naparte
superior domapa. Noexemplo daEstamparia ABC,desenhamos ofluxo
deinformao desdeaMontadora SoJorge atoDepartamento de
ControledeProduodaABCedelatofornecedor debobinasdeaodaABC.
Notequehlinhas separadas para asprevises epara ospedidos dirios,
poissodiferentes fluxos deinformao.
oDepartamento deControle deProduo daABCdesenhado comuma
caixa de processo, incluindo anota que aABCusa umsistema
computadorizado deplanejamento das necessidades dematerial (MRP)
para programar ocho defbrica. Ocontrole deproduo daABCcoleta
as informaes dos clientes edocho defbrica, consolida eprocessa, e
envia as instrues especficas para cada processo demanufatura sobre o
quedeveria ser produzido equando. Ocontrole deproduo tambm envia
umaprogramao diriadeentregas para odepartamento deexpedio.
Note
Noesforo de mapear o seu cho de fbrica voc pode encontrar fluxos
de informao mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por
exemplo, emmuitas fbricas, os supervisores contam os estoques e
fazem ajustes na programao combase nessa informao. (Chamamos
istodeprogramao "vver" emostramos comumconeculos). Tente
incorporar estes processos deprogramao "informais" noseu mapa
usandoasmesmassetas deinformaoeascaixas. Separecerconfuso, porque
provavelmente !
f luxo eletrnico de
inf ormao
Namedidaemquevocdescobre comocadaprocesso informado sobreo
quefazer para oseuprocesso cliente (oprocesso seguinte) equando faz-
10, vocpodeidentificar umaparte crtica domapeamento das
informaes: osmovimentos dematerial queso empurrados pelo
produtor, nopuxados pelocliente. "Empurrar" significaqueumprocesso
produz algumacoisaindependentemente dasnecessidades reais doprocesso
cliente seguinte e"empurra" para frente.
Empurrar tipicamente resulta emseproduzir para atender auma
programao quetenta adivinhar oqueoprocesso seguinte necessitar.
Infelizmente isto praticamente impossvel desefazer deforma
consistente porque as programaes mudam eraramente aproduo
segueexatamente deacordo comaprogramao. Quando cadaprocesso
temasuaprpria programao, est operando comouma "ilhaisolada",
no conectada aqualquer cliente seguinte. Cadaprocesso produz emum
ritmo egera lotes detamanhos quefazemsentido apartir desuaprpria
perspectiva, eno datica dofluxo devalor.
Nesta situao, osprocessos fornecedores tendero afazer peas queos
seus processos clientes no precisem naquele momento, eaquelas peas
sero empurradas para oestoque. Este tipo deprocesso "loteeempurra",
torna quase impossvel seestabelecer umfluxo detrabalho regular deum
processo para oseguinte, queuma pea fundamental daproduo
enxuta.
oconedemapeamento domovimento de material empurrado umaseta
listrada. NaEstamparia ABC,somente odepartamento deexpedio est
conectado dealgummodo um"cliente". Cadaumdosoutros processos
estproduzindo deacordo comumaprogramao, demodoquea
transferncia dematerial deumprocesso para oseguinte ocorrevia
"empurrar". Umaseta deempurrar desenhada entre cadaprocesso.
empurrado
Note
Fiqueatento aos movimentos de material que
alguns chamam de "puxar", pois realmente
ainda so uma forma de "empurrar". (Veja
pgina 46 para uma discusso do sistema
puxado via supermercado). Paraqualificar
como puxado, peas no devem ser
produzidas ou transferidas quando no
houver umkanban, e aquantidade de peas
produzidas deve ser a mesma especificada no
kanban. Os ajustes resultantes de uma
programao tipo "v ver" no constituem
umverdadeiro puxar.
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27
CONTROLE
DA PRODUO
Aos
So Paulo
IBovinas de500 psI
Quarta Viso do Mapa do Estado
Atual com Fluxos de Informao
&. Setas de Empurrado
ESTAMPARIA SOLDA 1
.....
/E\~
200T
, - , 1
4600 E
, - , 1
2400D
Boblnas
5 dias
i/C=1s
iR =10mln iR =10min iR= 1 h
i/C= 39s
1100E
600D
SOLDA 2
i/C= 465
DI6ponltJ llldade= 85%
27.600 s disponveis
iPi = 2semanas
DlaponltJ llldade = 100%
2iurn05
DI6ponltJ llldade = 80"10
2Turnos
27.6005 disponveis
28
27.600 s disponveis
Previsesde
90/60/30 dias
Montadora
5oJorge
18.400ps/ms
~12.o00"E"
~6.400"D"
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIO
~
/E~
~b
Plataf orma
1600E 1200E
&1
2700 E
850D
&1
640D 1440D
f/C= 62 5 f/C=40s
f R =.0' f R =.0'
Df eponll:1l11ae=10010 Dleponll:1l11ae=100%
2f urnos 2f um05
27.6005 disponveis 27.600s disponveis
linha do tempo
Comosdados obtidos pelas observaes das operaes atuais desenhados
ouregistrados no mapa, podemos resumir as condies atuais dofluxo de
valor. Desenheuma linha do tempo embaixo das caixas deprocesso edos
tringulos deestoque para registrar olead time deproduo, otempo que
levauma peapara percorrer todo ocaminho no cho defbrica,
comeando comasua chegada comomatria-prima at aliberao para o
cliente.
Aoolhar para omapa quase completo, vocpodeenxergar agoraopadro
bsico detodos osmapas defluxo devalor, especificamente umfluxo de
produto fsico daesquerda para adireita naparte inferior domapa eum
fluxo deinformao deste produto dadireita para aesquerda naparte
superior. Voctambm podever comoummapa dofluxo devalor difere
deuma tradicional ferramenta visual usada emanlise deoperaes - o
layout das instalaes. Omapa dofluxo devalor torna aconfuso ea
multiplicidade deeventos mostrados no layout daplanta compreensveis
apartir daperspectiva dofluxo devalor doproduto edeseu cliente.
Note:
Quanto menor for o lead time de produo, menor otempo entre pagar
pelamatria-prima e receber pelo produto acabado feito comestes
materiais. Umlead time menor de produo est relacionado como
nmero de giros do estoque, umindicador como qual voc pode estar
mais familiarizado.
Oslead times (emdias) para cada tringulo deestoque so calculados
dessaforma: quantidade emestoque dividida pelos pedidos dirios do
cliente. Aoadicionar olead time emcadaprocesso eemcadatringulo do
estoque no fluxo dematerial, podemos chegar uma boaestimativa do
lead time total daproduo. NaEstamparia ABCestenmero 23/6dias.
(Paramapas commltiplos fluxos anteriores, use otempo docaminho
mais longopara calcular olead time total).
30
Agora adicione somente os tempos deagregao devalor outempos de
processamento, para cada processo no fluxo devalor. Comparar otempo de
agregao devalor ao lead time total deveria causar umgrande choque. Na
Estamparia ABC/otempo total deprocesso envolvido para fazer uma pea
desomente 188segundos, embora apea leve 23/6dias para percorrer a
planta.
Note:
Na estamparia ABC, o lead time de um processo o mesmo que o
tempo de ciclo. Porm, em muitos casos, o lead time para uma pea se
mover ao longo do processo maior que o tempo de ciclo. Voc pode
desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregao de valor
da seguinte forma:
Lead time ao longo
/do.,"cesso
2 horas
40 segundos I
Tempo de agregao
de valor
o Mapa Completo do Estado Atual
com as Barras de Lead Time e Dados
,.. D UMA OLHADA!
.. ~
Aos
5oPaulo
C NTROLE
DA PRODUO
/Bobinas de500 psI
ESTAMPARIA SOLDA 1
~
200T
~
6ot1tna6
,9)1
4000 E
,9 11
5dla6 2400D
T/C=1e T/C=3ge
TR=l h TR=10min
Dieponibilidade=8510 Dieponibiildade= 100"1.
27.600 edleponveie 2Turnoe
TPT= 2eemanae 27.600 edleponf veie
5diae 7,6dlae
15 39s
&1
SOLDA 2
1100E
600D
T/C=46e
TR=10mln
Disponibilidade= 8010
2Turnoe
27.600 edleponveie
I
l,8dia5
l 465
32
....... --------1Previ93esde I~-----,r
a.;.. ~-----------_S~ 90/60/30 dias
Montadora
5oJorge
18.400 P9s/ms
-12.000 "E"
-6.400 "D"
Bandeja=20 peas
2Turnos
MONTAGEM1 MONTAGEM2 EXPEDiO
~-..
~b
-~
Plataf orma
1600 E
101
1200 E
\9 J1
2700 E
650D 640D 1440D
T/C=62e T/C=40e
TR =.0 TR=.0
Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100%
2Turnos 2Turnoe
27.600 edleponvele
27.600 edleponf vele
Lead nme
= 23,6dtas
2,7diaa 2dlae 4,5dlaa
de Produo
62a 405
Tempo"e
Processamento= 168s
oque conseguimos at agora?
Esperamos agora quevocpossa enxergar ofluxo devalor ecomear a
identificar as reas desuperproduo. Contudo, um"mapa doestado atual"
eoesforo necessrio para cri-Io sopuro desperdcio, amenos quevoc
use oseumapa para rapidamente criar eimplementar um"mapa doestado
futuro" queelimine as fontes dedesperdcio eagregue valor aocliente.
Descreveremos comofazer isto nacontinuidade doAprendendo a
Enxergar.
Agora chegou a sua vez
Antes deprosseguirmos na criao deum"mapa do estado futuro", voc
pode achar proveitoso ter umpouco mais deprtica do"estado atual". Por
esta razo, fornecemos osseguintes dados do"estado atual" deuma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos voc agora apegar outra folha de
papel branco A3ecuidadosamente desenhar omapa dofluxo devalor do
estado atual para aTWI. Vocpodeento comparar oseu"mapadoestado
atual" comaquele quens desenhamos para aTWI, comomostrado no
Apndice B. (Masno consulte oApndice Cantes!)
34
Conjunto de Dados para o
Mapeamento do Fluxo de Valor
Empresa TWI
A empresa TWI produz vrios componentes para tratores. Este caso diz
respeito afamlia deprodutos "braadeiras dedireo", queso
produzidas emvrias configuraes. Osclientes daTWI para esta famlia
deprodutos so as montadoras detratores eomercado dereposio.
Por causa dagrande variedade deconfiguraes doproduto ecomoas
configuraes solicitadas pelo cliente variam depedido apedido, as
braadeiras dedireo so umnegcio "sobencomenda". Atualmente, um
pedido docliente leva 27dias para percorrer osprocessos deproduo da
TWI. Estelead time longoeuma grande quantidade depedidos atrasados
tmlevado aTWI apedir 60dias deprazo deentrega para ocliente.
Entretanto, osclientes daTWI no podemprever compreciso as
quantidades necessrias mais doquecomduas semanas deantecedncia,
eassimeles fazemajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levamacelerao dospedidos no cho
defbrica daTWI.
Embora oControle deProduo daTWI libere ospedidos dos clientes
para aproduo aproximadamente namesma seqncia emqueso
recebidos, ospedidos soposicionados emlotes por configurao do
produto no cho defbrica para reduzir as trocas, queconsomemmuito
tempo. Isto tambm criauma necessidade deapressar ospedidos.
o Produto
Umabraadeira dedireo uma haste demetal comumencaixe
forjado, soldado cadaponta.
Asbraadeiras dedireo daTWI esto disponveis em20diferentes
comprimentos, 2dimetros ecom3diferentes tipos deencaixe final
(cadafinal dobrao dedireo podeter umencaixe diferente). Isto
significa queh 240diferentes tipos debraos dedireo queaTWI
fornece.
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35
Osprocessos daTWI para afamlia deprodutos braadeira dedireo
envolvem ocorte dabarra demetal, seguido dasolda dosterminais
barra, aremoo mecanizada doexcesso desolda, pintura emuma
empresa subcontratada, esubsequente montagem doterminal de
acoplamento. Aconexo forjada doterminal deacoplamento tambm
usinadanaTWI. Osbraos dedireo acabados soarmazenados e
liberados para osclientes diariamente.
Atroca entre oscomprimentos dabarra leva 15minutos nas operaes
detroca docorte, solda eremoo dosrespingos.
Atroca entre osdimetros dabarra leva 1hora nas operaes decorte,
solda eeliminao dosrespingos. Esta troca mais demorada dodimetro
deve-seprincipalmente necessidade deatender aosrequisitos mais
rgidos docontrole dequalidade.
Astrocas entre ostrs tipos deconexes doterminal deacoplamento
levam2horas na operao deusinagem.
Asbarras deaosofornecidas pelaAosSoPaulo. Olead time para
obter asbarras de 16semanas. Hduas entregas por ms.
Osforjados brutos para osencaixes sofornecidos pela Fundio Minas
Gerais. Olead time para obter osforjados de 12semanas. Hduas
entregas por ms.
Exigncias do Cliente
24.000peas por ms.
Ospedidosdosclientesvariamde25a200peas, comumamdiade50peas.
Peasembaladas emcaixas depapelo modulado comat 5braos de
direo emuma caixa.
Vrias liberaes dirias por caminho para diversos clientes.
Aconfigurao definida pelos clientes varia muito depedido para pedido.
ATWI solicitaqueospedidos sejamfeitos 60diasantes dadatadeentrega.
Osclientes freqentemente ajustam aquantidade domix duas semanas
antes dadata deentrega.
Processos de Produo (ver diagrama)
i i
EmpresaTWI
Etapas da Produo da Braadeira de Direo
CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOO -. PINTURA -. MONTAGEM
BARRA umaponta outra ponta respingos (subcontratada)
desolda
FORJ ADOS USINADOS
36
Tempo de Trabalho
20 dias emumms.
Operaes emdoisturnos emtodos osdepartamentos.
Oito(8)horas emcadaturno, comhoras extra senecessrio.
Doisintervalos de 15minutos durante cadaturno.
Paralisao dosprocessos manuais durante ointervalo.
Almoonopago.
Departamento de Controle da Produo da TWI
Recebeospedidos dosclientes com60dias eento dentrada noMRP.
Geraum"pedido defabricao" por cliente, queacompanha opedido por
todo oprocesso deproduo.
Liberaospedidos defabricao para aproduo 6semanas antes da
entrega para acelerar as compras das barras edosfundidos viaMRP.
Emite diariamente uma lista de"prioridades" para ossupervisores da
produo. Ospedidos nafbrica sosequenciados emseus departamentos
pelos supervisores deacordo comesta lista.
Recebemudanas notamanho dospedidos duas semanas antes da
entrega eaconselha osinspetores aacelerar esses pedidos.
Emite aprogramao diria deentrega para oDepartamento de
Expedio.
Informao sobre os processos
1. Corte (Aserra corta hastes para muitos produtos daTWI)
- Processo manual com1operador.
- Tempodeciclo: 15segundos.
- Tempodetroca: 15minutos (paracomprimento) e1hora (paradimetro).
- Confiabilidade damquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20 dias debarras no cortadas antes daserra.
- 5dias debarras cortadas.
2. Estao de Trabalho Solda I (dedicada aesta famliade produto)
- Esta operao soldaoprimeiro forjado usinado barra.
- Processo automtico comcarregamento edescarregamento manual fora
dociclodamquina.
- Tempodeciclo: Operador = 10 segundos, Mquina = 30segundos.
- Tempodetroca: 15minutos (paracomprimento) e1hora (paradimetro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3dias debraos soldados.
8. Departamento de Expedio
- Remove as peas dogalpo deprodutos acabados eas organiza para a
entrega via caminho para ocliente.
3. Estao deTrabalho Solda11(dedicada aesta famliadeproduto)
- Esta operao solda osegundo forjado barra.
dociclo damquina.
- Tempo deciclo: Operador =10segundos, Mquina =30 segundos.
- Tempo detroca: 15 minutos (para comprimento) e1hora (para dimetro).
- Estoque observado: 3dias debraos soldados.
4. Estao deTrabalhoparaEliminaodos RespingosdeSolda(dedicada a esta
famliade produto)
dociclo damquina.
- Tempo deciclo: Operador = 10 segundos, Mquina = 30 segundos.
- Tempo detroca: 15minutos (para comprimento) e1hora (para dimetro).
- Inventrio observado: 5dias debraos comexcesso desolda removidos.
5. Pintura(osbraos dedireo so enviadas paraumaempresa subcontratada)
- Lead time dapintura = 2dias.
- Umavez por diaumcaminho recolhe osbraos no pintados edevolve
osbraos pintados.
- Estoque observado: 2dias na empresa depintura e6dias debraos
pintados na TWI.
6. Montagemdoterminal deacoplamento (dedicada aesta famliade produto)
- Processo manual com6operadores.
- Tempo detrabalho total por pea: 195 segundos.
- Tempo detroca: 10minutos para troca deferramenta.
- Estoque observado deprodutos acabados no almoxarifado: 4semanas de
braos dedireo acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta famliade produto)
- Processo automtico deusinagem comumoperador
- Tempo deciclo: 30 segundos
- Tempo detroca: 2horas
- Confiabilidade: 100%
- Estoque observado:
- 20dias deforjados semi-acabados dofornecedor
- 4dias deforjados usinados
38
oQue Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?
agrande desafio deprojetar ofluxo devalor doestado futuro quevocter
mais sucesso sej tiver feito isso muitas vezes! Isto ondeum"sensei", como
conhecimento quevocprecisa, podeser degrande ajuda.
Entretanto, nemtodos temacesso bons "sensei" ealguns devocs no o
querem dequalquer forma. Por exemplo, Ohnono teve consultores oguiando
enquanto eleconstrua oSistema deProduo Toyotaatravs detentativa e
erro, depois daII Guerra Mundial. Naverdade, uma experincia de
aprendizado inestimvel tentar desenhar ofluxo devalor doestado futuro com
seus prprios recursos, mesmo sevocrapidamente enfrentar problemas com
as suas alternativas emodific-Ias no esprito damelhoria contnua. E, at que
umdianofuturo, quando vocpuder fabricar seus produtos emumfluxo
contnuo completo como"1eadtime" suficientemente curto para permitir a
produo somente dospedidos confirmados etempo detroca zero entre os
diferentes produtos, vocnecessitar inmeros mapas doestado futuro (no
importa quanta ajuda vocconseguir deumsensei), cada ummais enxuto e
prximo doideal.
Mas voctambm no deveria comear dozero. amundo damanufatura tem
agoratantas experincias comaproduo enxuta quevocpodecomear com
osprincpios eprticas estabelecidas etrabalhar para adapt-Ias aoestado
futuro dosseus prprios fluxos devalor.
Antes demostrar como desenhar ummapa doestado futuro (ParteIV),vamos
resumir alguns dosmais importantes princpios enxutos para ajud-Io a
comear.
Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41
Excesso de Produo
Podemos ver osproblemas fundamentais comaproduo emmassa (ou
"loteeempurra") naEstamparia ABCno estado atual: cadaprocesso no
fluxo devalor opera comouma ilhaisolada, produzindo eempurrando o
produto deacordocomasprogramaes recebidas doControledeProduo,
aoinvs deatender asnecessidade reais dosprocessos seguintes. J que
estematerial produzido no necessrio ainda, eledeveser manuseado,
contado, armazenado, etc. - puro desperdcio. Osdefeitos permanecem
encobertos nos estoques emprocesso atqueoprocesso seguinte
finalmente useaspeas edescubra oproblema (quej ampliou-se eficou
mais difcil delocalizar). Comoresultado, enquanto otempo deagregao
devalor para produzir umproduto muito pequeno, otempo total queo
produto gasta passando pelaplanta muito longo.
Parareduzir esselongo"leadtime", desdeamatria-prima at oproduto
acabado, vocprecisa fazer mais doquesimplesmente tentar eliminar o
desperdcio bvio. Muitos esforos deimplementao enxuta buscama
eliminao dos"setedesperdcios". Embora sejabomestar atento ao
desperdcio, oseuprojeto doestado futuro precisa eliminar asfontes ou
"ascausas bsicas" dodesperdcio nofluxo devalor. Umavez queos
problemas daproduo emmassa possamser enxergados detal forma que
revelem essas causas bsicas, sua empresa podetrabalhar para encontrar
solues originais
Excesso de produo
42
Afontemais importante dedesperdcio oexcesso deproduo, que

significa produzir mais, antes, oumais rpido doquerequerido pelo
processo seguinte. Oexcesso deproduo causa todotipo de
desperdcio, nosomente excessodeestoque edinheiro alocadonaquele
estoque. Lotesdepeas devemser estocados, demandando espaono
galpo; manuseado, demandando pessoas eequipamentos; classificado
eretrabalhado. Oexcesso deproduo resulta emfaltas, porque os
processos esto ocupados fazendo ascoisas erradas. Isto significa que
vocprecisa deoperadores ecapacidade deequipamento extras porque
vocestusando parte dosseus trabalhadores eequipamentos para
produzir peas queainda no sonecessrias. Isto tambm faz crescer
o"leadtime", oqueprejudica suaflexibilidade emresponder s
necessidades dosclientes.
Aateno constante queaToyotademevitar oexcesso deproduo
O quemais claramente distingue osseus fluxos devalor dosfluxos de
valor daproduo emmassa. Aproduo emmassa diz queproduzir
mais emais rpido faz vocproduzir mais barato. Mas isto
verdadeiro somente apartir daperspectiva docusto direto por item,
comomedido por prticas decontabilidade convencionais, e ignora
todos osinmeros outros custos reais associados aoexcesso de
produo eaosdesperdcios causados.
Caractersticas de um Fluxo
de Valor Enxuto
Tudooqueestamos tentando realmente fazer naproduo enxuta
construir umprocesso para fazer somente oqueoprximo processo
necessita equando necessita. Estamos tentando ligar todos os
processos - desde oconsumidor final at amatria-prima - emum
fluxo regular semretornos quegereomenor "leadtime", amais alta
qualidade eocusto mais baixo.
Ento comovocpode- noseu cho defbrica - realmente chegar a
umprocesso queproduza somente oqueoprocesso seguinte necessita
equando necessita? Felizmente vocpodeseguir aToyotaeusar um
guianas prximas pginas.
exemplo:
27.600 s
60 segundos
takt time
Sincroniza o ritmo da produo para acompanhar
o ritmo das vendas
takt time
tempo de trabalho disponvel por turno
demanda do cliente por turno
460 peas
Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time
otakt time usado para sincronizar oritmo daproduo comoritmo das vendas, no
"processo puxador" emparticular (vejapgina 49). Otakt time umnmero referncia que d
avoc uma noo do ritmo emque cada processo deveria estar produzindo eajuda aenxergar
como as coisas esto indo eoque voc precisa fazer para melhorar. Nomapa do estado futuro,
os takt times so anotados nas caixas dedados.
O"takt time" afrequncia comque voc deve produzir uma pea ouproduto, baseado no
ritmo das vendas, para atender ademanda dos clientes. Otakt time calculado dividindo-se o
tempo disponvel detrabalho (emsegundos) por turno pelo volume dademanda do cliente (em
unidades) por turno.
Produzir deacordo comotakt parece simples, mas requer umesforo concentrado para:
- fornecer resposta rpida (dentro dotakt) para problemas
- eliminar as causas deparadas demquinas no planejadas
_eliminar tempos detroca emprocessos fluxo abaixo, tipo processos demontagem
I
I
Note:
Emalgumas indstrias, tais como distribuio, produtos por encomenda edeprocesso contnuo,
pode ser necessria alguma criatividade para definir as "unidades" dedemanda dos clientes.
Umasoluo definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu
processo gargalo emum"takt" de, por exemplo, 10 minutos. Ento divida os seus pedidos em
unidades deste intervalo takt.
44
ilhas isoladas
Procedimento 2. Desenvolva um
fluxo contnuo onde for possvel
ofluxo contnuo significa produzir umapea decadavez,
comcadaitemsendopassado imediatamente deumestgio
doprocesso para oseguinte semnenhuma parada (emuitos
outros desperdcios) entre eles. Ofluxo contnuo omodo
mais eficiente deproduzir evocdeveria usar muita
criatividade aotentar implement-lo.
Oconedemapeamento queusamos para indicar ofluxo
contnuo simplesmente acaixadeprocesso. Noseudesenho
doestado futuro, cadacaixadeprocesso deveria descrever
uma rea dofluxo. Assim, sevocintroduzir mais fluxo
contnuo no seuestado futuro, ento duas oumais caixas de
processo doestado atual sefundiriam emuma caixano
mapa doestado futuro.
svezes, vocpoder querer limitar aextenso deumfluxo
contnuo puro porque osprocessos conectados aumfluxo
contnuo tambm fundemtodos osleadtimes eostempos
mortos. Umaboaabordagem podeestar eminiciar coma
combinao deumfluxo contnuo eumpouco deFIFOe
sistema puxado. Depois, amplie ofluxo contnuo namedida
emqueosprocessos tornam-se mais confiveis, onmero
detroca prximo dezero, eequipamentos menores so
desenvolvidos.
'fluxo contnuo
material
A~B~C
produto
acabado
Parte 111- O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45
alguns processos soprojetados para operar emtempos deciclomuito rpidos ou
lentos enecessitam mudar para atender amltiplas famlias deprodutos (por exemplo:
estamparia ouinjeo).
alguns processos, comooslocalizados nos fornecedores, esto distantes eotransporte
deumapeadecadavez no realista.
alguns processos tm"leadtime" muito elevado ouno somuito confiveis para
ligarem-se diretamente aoutros processos emumfluxo contnuo.
Procedimento 3. Use supermercados para controlar a
produo onde o fluxo contnuo no se estende aos
processos fluxo acima
Frequentemente hpontos nofluxo devalor ondeofluxo contnuo no possvel efabricar em
lotes necessrio. Podehaver muitas razes para isto, incluindo:
Resista tentao deprogramar estes processos atravs deuma funo deprogramao
independente, porque umprograma suma estimativa doqueoprximo processo realmente
precisa. Aoinvs disto, controle aproduo ligando-os aosclientes posteriores, mais
freqentemente atravs deumsistema puxado baseado emsupermercados. Emresumo, voc
normalmente precisa instalar umsistema puxado ondeofluxo contnuo interrompido eo
processo anterior ainda deveoperar combaseemlotes.
produto
------+
B
Sistema puxado com supermercado
KANBANd. produlo KANBANd. r.tirada
.-----0----1 r- - - - - _ _ - - - - - - - - -
I
I 11 I
t
i 11 I
11 I
p~e o proceo
fornecedor I I cliente
A
- - - - - ~- - - . - - - - - - - -
produto
I
I
SUPERMERCADO
CD PROCESSO CLIENTE vai aosupermercado eretiraoqueprecisa equando precisa.
PROCESSO FORNECEDOR produz parareabastecer oquefoi retirado
OBJETIVO: Controlar aproduo noprocesso defornecimento semtentar programar
Controlar aproduo entre os fluxos
Note:
Umkanbande"produo" dispara aproduo depeas, enquanto umkanban de"retirada"
umalistadecompras queinstrui omovimentador demateriais apegar etransferir peas.
46
oobjetivo decolocar umsistema puxado entre doisprocessos ter uma
maneira de dar aordem exata deproduo aoprocesso anterior, sem
tentar prever ademanda posterior eprogramar esteprocesso. Sistema
puxado ummtodo para controlar aproduo entre doisfluxos. Liber-
te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes
reas desuaplanta. Deixeasretiradas doprocesso posterior dosuper-
mercado determinar quando oprocesso anterior vai produzir eemque
quantidade.
Hinmeros cones associados aosistema puxado comsupermercado:
G D .-i15SJ-
retirada kanban de kanban chegando
produo emlotes
~
~
~
V
supermercado kanban de posto kanban de
retirada kanban sinalizao
oconesupermercado aberto nolado esquerdo, defrente para o
processo fornecedor porque essesupermercado pertence aoprocesso de
fornecimento eusado para programar aqueleprocesso. Nocho de
fbrica, ossupermercados deveriam normalmente estar localizados
prximos aoprocesso defornecimento para ajudar aqueleprocesso a
ter umanoo visual dasnecessidades eusos docliente. Oresponsvel
pelamovimentao dematerial doprocesso "cliente" vemento ao
supermercado dofornecedor eretira oqueprecisa. Estas retiradas
acionamomovimento dokanban impresso (geralmente cartes) desde
osupermercado atoprocesso fornecedor, ondeelessousados como
anica instruo deproduo para aqueleprocesso.
Antes devocdecidir-se ausar qualquer sistema puxado com
supermercado, tenha certeza quevocintroduziu ofluxo contnuo em
tantos estgios doprocesso quanto forempossveis. Vocno deve
estabelecer sistemas puxados, comossupermercados deestoque entre
osprocessos eanecessidade deummanuseio dematerial extra, a
menos quevocrealmente precise.
mx. 20f"Ifo'lt
- FIFO~
bola para
puxado
sequenciado
48
Note:
Ossistemas puxados soumtimo caminho paracontrolar aproduo entre processos queno
podemestar diretamente ligados emumf luxo contnuo, massvezes noprtico manter um
estoque paratodas aspossveis variaes depeas emumsupermercado. Exemplos incluem
peas sobencomenda (ondecadapeaproduzida nica), peas quetmumacurta vida de
armazenamento epeas dispendiosas quesousadas compouca f requncia .
Emalguns destes casos voc pode usar umFIFO("f irst in, f irst out", primeiro aentrar,
primeiro asair) entre dois processos separados parasubstituir umsupermercado emanter um
f luxo entre eles. Penseemumalinha FIFOcomo umcanalete quepodearmazenar somente
umaquantidade limitada deestoque, comoprocesso f ornecedor naentrada docanalete eo
processo cliente nasada. Sealinha FIFOencher, oprocesso f ornecedor deve parar de
produzir at ocliente ter esgotado parte doestoque.
Porexemplo, voc despacha paraumprocesso degalvanizao externo umavez por dia. O
galvanizador podetrabalhar somente 50 peas por dia, ento voc estabelece umalinhaFIFO
capaz dearmazenar nomximo 50 peas detrabalho degalvanizao. Semprequealinha
estiver cheia, oprocesso anterior pradeproduzir peas paraseremgalvanizadas. Desta
maneira, alinhaFIFOevita asuperproduo noprocesso f ornecedor, mesmo sabendo queo
processo f ornecedor noest conectado galvanizao viaf luxo contnuo ou um
supermercado. Quando umalinha FIFOestiver cheia, nenhumkanbanadicional enviado ao
processo anterior. (Note quealgumas pessoas ref erem-se aoenf oque FIFOcomo "CONWIP".)
s vezes voc podeinstalar um"puxado sequenciado" entre dois processos aoinvs deum
supermercado completo comtodas aspeas includas. Puxado sequenciado signif ica queo
processof ornecedor produz umaquantidade pr-determinada (f reqentemente uma
submontagem) deumapea, diretamente apartir dopedido doprocesso cliente. Istof unciona
seo"Ieadtime" doprocesso f ornecedor f or suf icientemente curto paraproduzir sob
encomenda eseoprocesso cliente seguir asregras rgidas doencaminhamento dos
"pedidos". Opuxado sequenciado chamado svezes de"sistema daboladegolf " porque
bolasoudiscos coloridos (querolamsuavemente emumcanalete paraoprocesso f ornecedor)
sousados paraf ornecer ordens deproduo.
Um exemplo de uma IILinha FIFO"
. - - - - - - \ kanb .n) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
, '
, '
,
mximo 50peas
Processo
-Linha FIFO~ I--....!p:.,..o...; ..s_te:; .:..r.:...; .io.; ..r--l
Processo
anterior
Supermercado
Procedimento 4. Tente enviar a programao do cliente
para somente um processo de produo.
Atravs douso dosistema puxado comsupermercado, vocgeralmente precisar programar
somente umponto noseufluxo devalor porta-a-porta. Esteponto chamado deprocesso
puxador ("pacemaker") porque amaneira comovoccontrola aproduo neste processo defineo
ritmo para todos osprocessos anteriores. Por exemplo, flutuaes novolume deproduo no
processo puxador afetamacapacidade necessria nosprocessos seguintes. Aseleo desse
ponto deprogramao tambm determina quais elementos doseufluxo devalor tornam-se
parte do"leadtime" dopedido docliente atoproduto acabado.
Notequeastransferncias demateriais doprocesso puxador atosprodutos acabados devem
ocorrer comoumfluxo (nenhum supermercado oupuxadas posteriores aoprocesso puxador).
Por causa disto, oprocesso puxador freqentemente oltimo processo emfluxo contnuo no
fluxo devalor porta-a-porta. Nomapa doestado futuro. opuxador oprocesso deproduo
quecontrolado pelospedidos dosclientes externos.
: :
t
Selecionando o 66Processo Puxador"
..................
t
. .
t
~ z
3'(5L...----.....I
f
cliente
SUPERMERCADO
, .
t
~
f
proc o 2 proc o 3 proc o 4
- FIFO-- -
FIFO--
cliente
proc o ,
SUPERMERCADO
*Note:
Comprodutos sobencomenda e"jobshops", oponto deprogramao geralmente precisaestar
maisprximodos processos iniciais.
Parte 111 O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 49
Quanto mais vocnivela omix deproduto noprocesso puxador, mais apto
vocestar para responder sdiferentes solicitaes dosclientes comum
pequeno "leadtime", enquanto mantm umpequeno estoque daprodutos
acabados. Isto tambm permite queseus supermercados seguintes sejam
menores. Masfiqueconsciente quenivelar omix requer umpouco de
sacrifcio na montagem, tais comomais trocas eesforo para manter
todas asvariaes decomponentes nalinha durante todo tempo (para
eliminar otempo detroca). Suarecompensa aeliminao degrandes
quantidades dedesperdcio nofluxodevalor.
Procedimento 5. Distribua a produo de
diferentes produtos uniformemente no
decorrer do tempo no processo puxador.
(Nivele o mix de produo)
Amaioria dos departamentos demontagem provavelmente achamais fcil
programar longas corridas deumtipo deproduto eevitar astrocas. Mas
isto criasrios problemas para oresto dofluxo devalor.
Agrupar osmesmos produtos eproduzi-los todos deuma vez, dificulta o
atendimento dosclientes quequeremalgodiferente dolotequeestsendo
produzido. Isto exigequevoctenha mais produtos acabados emestoque -
naesperana dequevocter adisposio oqueocliente quer - ou"lead
time" mais longopara atender umpedido.
Lotesnamontagemtambm significamquecomponentes manufaturados
sero consumidos emlotes, queaumentam osestoques emtrnsito
necessrios nos supermercados anteriores emtodo ofluxodevalor. E,
porqueavariao naprogramao damontagemfinal amplificada, quando
vocsemovimenta emdireo aosprocessos anteriores, osestoques em
processo tendero aaumentar quanto mais para trs vocfor nofluxo.
Nivelar omix deprodutos significa distribuir aproduo dediferentes
produtos uniformemente durante umperodo detempo. Por exemplo, ao
invs demontar todos osprodutos "Tipopt pelamanh etodos os"TipoB"
pelatarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de
1~'e"B".
oconepara nivelar estesmbolo, que
inserido emuma seta dofluxo deinformao
loxoxl
Nivelamento
da carga
50
Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com
a liberao e retirada de somente um pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processo
puxador. (Nivele o volume de produo)
Muitas empresas liberamgrandes lotes detrabalho para osseus processos no
cho defbrica, oquecausa vrios problemas:
Nohuma noo detakt time (nohuma "imagemtakt") enenhuma
"puxada" qual ofluxo devalor possaresponder.
Ovolume detrabalho realizado normalmente ocorre deforma irregular no
decorrer dotempo, compicos edepresses quecausam sobrecarga extra nas
mquinas, pessoas esupermercados.
Asituao torna-se difcil demonitorar: "estamos atrasados ouadiantados?"
Comumagrande quantidade detrabalho liberado para ocho defbrica,
cadaprocesso nofluxo devalor podealterar aseqncia dospedidos. Isto
aumenta o"leadtime" eanecessidade deacelerar.
Responder smudanas dospedidos dosclientes torna-se muito complicado,
oquepodefrequentemente ser visto emumfluxo deinformao muito
complexo nos desenhos doestado atual.
Estabelecer umritmo deproduo consistente ounivelado criaumfluxo de
produo previsvel que, por suanatureza, oalerta para osproblemas detal
modo quevocpodetomar rpidas aes corretivas. Umbomlugar para
comear liberar regularmente apenas umapequena econsistente quantidade
detrabalho (geralmente entre 5a60minutos) noprocesso puxador e
simultaneamente retirar amesma quantidade deprodutos acabados.
Chamamos esta prtica deuma "retirada compassada".
Chamamos oincremento consistente detrabalho de"pitch" efrequentemente
calculamos oincremento "pitch" baseado naquantidade deembalagens no
container (nmero depeas acabadas queumcontainer carrega), ouum
mltiplo oufrao daquela quantidade. Por exemplo, seoseutempo takt =30
segundos eseutamanho da embalagem = 20peas, ento seupitch = 10
minutos (30segox 20peas = 10minutos). Emoutras palavras, acada 10
minutos:
a) dinstrues aoprocesso puxador para produzir aquantidade para
umaembalagem;
b)retire aquantidade deprodutos acabados relativa aum"pitch".
Neste caso, pitch significa multiplicar seutakt timepor uma quantidade de
transferncia deprodutos acabados noprocesso puxador. Isto ento torna-se a
unidade bsica desuaprogramao daproduo para uma famlia deproduto.
1Semana
Qual a referncia de tempo da sua
organizao?
Qual incremento detrabalho voc est liberando?
Comquefrequncia voc sabe doseu desempenho emrelao demanda docliente?
1Dia
1Turno
1Hora
1Pitch D
Umamaneira depensar sobre o"pitch" consider-Io comoa"referncia detempo da
administrao". Comovocsabedodesempenho emrelao demanda docliente? Sevoc
libera uma semana detrabalho para ocho dafbrica deuma vez, ento aresposta
provavelmente "umavez por semana". impossvel produzir notempo takt nesta situao.
Noh"imagemtakt"! Entretanto, sevocestiver programando echecando aproduo acada
pitch, ento vocpoderapidamente responder aproblemas emanter otakt time. Assimcomo
no queremos transferir material emgrandes lotes, no queremos transferir instruo de
produo (informao) emgrandes lotes tambm.
Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)
Kanbans so atendidos daesquerda paraadireitanamedidadoincremento "pitch"
s
tipo
uma f ileira
por tipo
de produto
A
tipo
B
tipo
c
t
uma coluna por pitch
pitch = 10 minutos
kanban
52
Hmuitas maneiras deseviabilizar aliberao depequenas euniformes quantidades de
trabalho. Umaferramenta usada emalgumas empresas para ajudar anivelar omix eovolume
deproduo umquadro denivelamento dacarga (ou"heijunka box"), Umquadro de
nivelamento decargatemescaninhos comcartes kanban para cadaintervalo pitch euma
fileira deescaninhos para okanban decadatipo deproduto. Neste sistema, okanban indica
no saquantidade aser produzida, mas tambm quanto tempo levapara produzir esta
quantidade (baseado notakt time). Oskanban socolocados (carregados) noquadro de
nivelamento nasequncia domix desejado por tipo deproduto (vejailustrao). Oresponsvel
pelamovimentao demateriais retira esses kanbans eoslevaatoprocesso puxador, umde
cadavez, noincremento pitch.
Oconepara nivelar oritmo deproduo omesmo smbolo para onivelamento domix (vejao
procedimento 5mencionado anteriormente), porque umpr-requisito para aproduo enxuta
quetanto omix comoovolume deproduo estejamnivelados.
Um exemplo de retirada compassada
:/1/:/
:/1/:/1/:/1/./ :/
:/1/:/1/:/1/
:/ :/
Pedido
do Cliente
(repita o ciclo a cada MpitchHI
PROCESSO
PUXADOR
GEXPEDiO _ ~ .. 4IlJ"
@- JlA
Pegue uma quantidade
"pitch" pronta
Mova as peas acabadas para
o supermercado ou expediAo
tempo disponvel ------- ~ ,...-----.....,
por dia
.-- -- tempo disponvel para trocas
Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda
pea todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete
ou pitch) nos processos de fabricao anteriores ao
processo puxador
Atravs dareduo dos tempos detroca eproduzindo lotes menores nos processos anteriores,
esses processos sero capazes deresponder s mudanas posteriores mais rapidamente. Por sua
vez, eles requerero ainda menos estoque nos supermercados. Isto seaplica tanto para a
manufatura departes discretas como para indstrias deprocesso.
Emgeral, registramos otamanho do lotes ou "TPT" nas caixas dedados. "TPT" significa "toda
pea todo ....", depois voc pode definir otempo como semana, dia, turno, hora, pitch outakt.
Isto descreve comque freqncia umprocesso semodifica para produzir todas as variaes de
uma pea. Umobjetivo inicial emmuitas plantas fazer ao menos "toda pea todo dia" para
peas comaltos volumes.
Note:
Ummtodo para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos defabricao base-
los notempo que voc tem para dedicar-se s trocas.
Por exemplo, sevoc tem 16 horas disponveis por diaedemora 14,5 horas para atender os
pedidos, ento h 1,5 hora disponvel para trocas. (Umobjetivo ideal aproximadamente 10%
detempo disponvel para ser usado nas trocas). Neste caso, se otempo atual das trocas de
15 minutos, ento voc pode fazer 6trocas por dia. Para produzir lotes pequenos commaior
freqncia, voc deve reduzir otempo detroca e/ou melhorar otempo deutilizao das
mquinas.
54
famlia de produtos
plano de trabalho
oMapa do Estado Futuro
oobjetivo demapear ofluxo devalor destacar asfontes dedesperdcio eelimin-Ias atravs
daimplementao deumfluxo devalor emum"estado futuro" quepodetornar-se uma
realidade emumcurto perodo detempo. Ameta construir uma cadeia deproduo ondeos
processos individuais soarticulados aosseus clientes oupor meio defluxo contnuo ou
puxada, ecadaprocesso seaproxima omximo possvel deproduzir apenas oqueosclientes
precisamequando precisam.
Assumindo quevocest trabalhando emuma fbricaj existente comprocessos eprodutos
existentes, parte dodesperdcio emumfluxo devalor ser oresultado doprojeto doproduto,
dasmquinas eequipamentos j comprados edalocalizao longnqua dealgumas atividades.
Essas caractersticas doestado atual provavelmente no podemser mudadas imediatamente. A
menos quevocesteja envolvido naintroduo deumnovoproduto, aprimeira iterao deseu
mapa do"estado futuro" deveria considerar oprojeto doproduto, astecnologias deprocesso ea
localizao eestrutura daplanta comodados eprocurar remover todas asfontes dedesperdcio
nocausadas por essas caractersticas, torpido quanto possvel. (Comaexceo decompras
mnimas, pense: "Oque ns podemos fazer com oque temos"?). Asiteraes subsequentes
podemfocalizar nos itens produto, projeto, tecnologia elocalizao.
Temosnotado queoapoiomais til para ajudar aspessoas adesenhar osmapas deestado
futuro aseguinte lista dequestes. Namedida emquevocdesenvolve osseus conceitos do
estado futuro, responda asseguintes questes basicamente naordemquesesegue.
Considerando asrespostas aelas. marque asidias doestado futuro comumlpis vermelho
diretamente noseumapa doestado atual. Umavez quevoctenha trabalhado assuas idias
sobreomapa futuro dessemodo, vocpode desenhar ummapa doestado futuro.
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 57
58
QUESTES CHAVE PARA
OESTADO FUTURO
1)Qual otakt time, baseado notempo detrabalho disponvel dos
processos f luxo abaixo queesto mais prximos docliente?
2)Voc produzirparaumsupermercadodeprodutos acabadosdoqual os
clientes puxamoudiretamente paraaexpedio? (Arespostaaessa
questodependedediversosf atores taiscomo ospadresdecompra
dosclientes, aconf iabilidade dosseusprocessos eascaractersticas de
seuproduto. Produzirdiretamente paraaexpedioexigirumf luxo do
pedidoentregaconf ivel, ecomleadtime curto ouentomaisestoque
desegurana. Felizmente, oseuleadtime dopedidoentregaenvolve
apenasaquelesprocessosdesdeoprocessopuxador at aentrega).
3) Ondevoc podeusar of luxo contnuo?
4) Ondevoc precisar introduzir ossistemas puxados com
supermercados af imdecontrolar aproduo dos processos
f luxo acima?
5) Emqueponto nicodacadeiadeproduo ("oprocessopuxador") voc
programar aproduo? (Lembre-sequetodas astransf erncias de
materiais posteriores aoprocesso puxador precisamocorrer emf luxo)
6) Comovoc nivelar omixdeproduo noprocesso puxador?
7) Qual incremento detrabalho voc liberar unif ormemente doprocesso
puxador?
8) Quaismelhorias deprocessoseronecessriasparaf azer f luir of luxo de
valor conf orme asespecif icaes doprojeto deseuestadof uturo? (Este
omomento pararegistrar quaisquer melhoriasnosequipamentos enos
procedimentos queseronecessrios, tais como reduzirostempos de
trocas oumelhoriasdotempo til damquina. Usamosocone ~
necessidadedekaizenparaindicar essespontos noprocesso.) ~
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Desenhando o Mapa
do Estado Futuro
Quando olhamos novamente para omapa doestado atual dosuporte da
coluna dedireo daABC,quais problemas notamos? Talvez omais
impressionante sejaagrande quantidade deestoques, osprocessos no
conectados (cadaumproduz segundo asuaprpria programao)
empurrando suaproduo para frente eolongoleadtime em
comparao aopequeno tempo deprocessamento. Oquepodeser feito
sobreisto? Deixaremos asquestes-chave seremonosso guia.
Questo 1. Qual o takt time da ABC para
a famlia de produtos escolhida?
Oclculo dotakt time comeacomotempo detrabalho disponvel para
umturno narea demontagem daARC, quede28.800segundos (8
horas). Distovocsubtrai todo otempo deno trabalho, quesodois
intervalos de10minutos para cadaturno. Essetempo detrabalho
disponvel divididopelademanda docliente de460unidades por turno
para chegar aumtakt de60segundos.
Tempo de trabalho disponvel: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos
por turno
Tempo detrabalho disponvel
Demanda do cliente
27.600 s-- 460 unopor turno
Takt time do suporte de direo da ABC = 60 segundos
Oqueestenmero dotakt time representa que, para atender a
demanda docliente dentro dotempo detrabalho disponvel, aABC
precisa produzir umsuporte dedireo acada60segundos no
processo demontagem. Este nmero no inclui otempo para paradas
deequipamentos, mudanas entre ossuporte dadireo esquerda e
direo direita oupara produzir refugos. AABCpodedecidir por um
ciclodemontagem mais rpido doqueotakt, seno puder eliminar
imediatamente osproblemas deparada demquinas por exemplo, mas
otakt timeumnmero dereferncia definido pelocliente enopode
ser mudado pelaEstamparia ABC.
Questo 2. A ABC deveria produzir suportes
de direo para um supermercado de produtos
acabados ou diretamente para a expedio?
NaABC,ossuportes dedireo sopeas pequenas (fceisdearmazenar)
quetemapenas duas variedades. Ademanda dosclientes aumenta e
diminui imprevisivelmente eaABCno temcerteza sobreaconfiabilidade
das mudanas aseremfeitas no estado futuro. Assim, aABCoptou por
comear comumsupermercado deprodutos acabados emais tarde
aproximar-se doobjetivo deproduzir para aexpedio.
AABCpodeusar apreviso detrinta dias dosclientes para determinar a
capacidade deproduo necessria noperodo imediatamente seguinte. (As
plantas enxutas periodicamente ajustam onmero deoperadores na
montagem - eredistribuem oselementos detrabalho - para compatibilizar
comasmudanas na demanda). AABCdeterminar aproduo efetiva por
meio dekanban, retomando para aclula demontagem/solda apartir do
supermercado deprodutos acabados.
Namedida emqueoconsumidor compra emmltiplos debandejas de20
suportes, essauma opo simples deescolha dotamanho dokanban. Ou
seja, cadabandeja de20suportes dedireo direita ouesquerda no
supermercado deprodutos acabados, possui umkanban deproduo. Na
medida emqueodepartamento deexpedio retira asbandejas do
supermercado para realizar aentrega, okanban destas bandejas enviado
devolta para amontagem. Cadaumdestes kanban diz essencialmente: "o
consumidor acabou deconsumir 20suportes dedireo direita (ou
esquerda), por favor faa outros 20".
I
~
I
Note:
Paraprodutos sob encomenda voc no dever ser capaz decriar um
supermercado deprodutos acabados. (vejadiagrama naparte baixada
pgina49).
60
Exemplo: Montando para um Supermercado
osupermercado programa a montagem (opo da ABC)
Pedido
do Cliente
=---~-----.

.
.
.
,
MONTAGEM
EXPEDiO Ih
Gt-------I_~ .
Exemplo: Montando diretamente para a Expedio
oControle da Produo programa a montagem
Pedido
do Cliente
MONTAGEM
EXPEDiO
...
Questo 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contnuo?
o"grficodebalanceamento dooperador" ("operator balance chart") abaixo resume ostempos
atuais totais dosciclospara cadaprocesso. Ociclodaoperao deestamparia muito rpido (1
segundo por pea) ehtrocas para servir svrias linhas deprodutos. Dessemodo, incorpor-
10emumfluxo contnuo, oquesignificaria reduzir ociclopara aproxim-lo dotakt time e
dedic-lo famlia deproduto suporte dadireo, no prtico. Issoresultaria emumaprensa
muito sub-utilizada eanecessidade decomprar outra prensa carapara asoutras linhas de
produtos daABe! Faz mais sentido fazer funcionar asprensas daABe comouma operao em
loteecontrolar asuaproduo comumsistema puxado comsupermercado.
Examinando asduas estaes detrabalho demontagem, notamos queseus tempos deciclono
somuito diferentes eesto prximos dotakt time. Essas estaes detrabalho tambmj so
dedicadas famlia deproduto suporte dadireo, demodo queofluxo contnuo namontagem
certamente umapossibilidade. Omesmo verdadeiro para asduas estaes desolda, ondeo
trabalho poderia tambm passar diretamente deuma etapa desoldapara aprxima emum
fluxo contnuo.
Oqueimpede aABe deter umfluxo contnuo completo, desde asoldaatamontagem, uma
situao semestoques (ouummximo deuma peanos processos automatizados) entre os
passos? Defato, nada. Oenfoque enxuto significa queosquatro processos devemficar
imediatamente prximos (tipicamente emumarranjo celular). fazer comqueosoperadores
carreguem oupassemaspeas deuma etapa doprocesso para aoutra edistribuir oselementos
detrabalho detal modo queocontedo dotrabalho dooperador fiqueumpouco abaixo dotakt
time.
Estamparia ABe tempos de ciclo atuais
62s.
I
I
takt time
60
segundos
62
15.
ca
_ .
~
ca
a.
E
ca
cn
Q)
Dividindo ocontedo total detrabalho desoldaemontagem pelotakt time (187segundos
dividido por 60)revela que3,12operadores seriamnecessrios para trabalhar comasoldaea
montagem emumfluxo contnuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma
redistribuio doselementos detrabalho no seria suficiente para eliminar anecessidade de
umquarto operador.
Aprxima opoeliminar odesperdcio atravs dokaizen deprocesso para trazer otempo de
cicloabaixo dotakt time. Umameta dokaizen seriareduzir ocontedo dotrabalho decada
operador para 55segundos oumenos (ou<165segundos decontedo detrabalho total). Se
isto falhar, temos queconsiderar alguma hora extra. Comqualquer umdos enfoques, oquarto
operador eocontrolador dematerial queatualmente movimenta aspeas entre osprocessos
isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades queverdadeiramente criemvalor.
Parapermitir aproduo notakt time enivelar omix, umprocesso puxador tpico deveria
idealmente ter pouco ounenhum tempo detroca emudar commuita freqncia. Destemodo,
ostempos detroca nafixao dasoldadadireo esquerda edireo direita, precisam ser
reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Umapreocupao comamelhoria da
confiabilidade dasegunda solda (talvez atravs damelhoria damanuteno) tambm ser
necessria.
Estamparia ABC
Tempos deciclo daclulasolda-montagemdepois deumkaizendeprocesso
takt time
60
segundos
Notequenesse mapa doestado futuro as quatro caixas deprocesso dasolda edamontagem
foramintegradas emuma caixa deprocesso nica para indicar umfluxo contnuo. Um
pequeno esboo esquemtico deuma clula dentro dacaixadeprocesso tambm indica aidia
demanufatura celular.
I
I
. - - - - - - - - - - - - - -
T
I
I ESTAMPARIA SOLDA +MONTAGEM
DI6 nll1l1ldade= 1001.
2Turnos
iakt= 606
i/C= 556
TR=.0
64
Montadora
So Jorge
18.400 p5/m5
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja= 20 peae
2Turnoe
Primeira Viso do Mapa do Estado
Futuro Mostrando o Takt Time,
a Clula de Solda/Montagem e o
Supermercado de Produtos Acabados
D
G
r----/
EXPEDIO
I
I
I
E
Plataforma
Peas estampadas
Idealmente, poderamos introduzir uma minscula prensa dedicada aossuportes dedireo - o
quechamamos deuma "ferramenta detamanho certo" - eincorporaramos esta mini-prensa
nofluxo contnuo dasolda emontagem. Infelizmente, isto no possvel emumfuturo
imediato porque asmquinas deste tipo ainda no existem. Ento, precisamos instalar um
supermercado eusar asretiradas dosupermercado (puxadas) para controlar aproduo de
peas estampadas dadireo doladoesquerdo edoladodireito.
Questo 4. Onde a ABC precisar introduzir o sistema
puxado com supermercado?
AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes dedireo para umsupermercado deprodutos
acabados (vejaquesto 2).Doissupermercados adicionais - umpara peas estampadas eum
para bobinas - sonecessrios para completar omapa dofluxo devalor daABCpara suportes
dedireo.
oprojeto dosistema puxado comeacomasnecessidades dosclientes, eocliente daestamparia
acluladesolda-montagem. Aclulademanda aproximadamente 600peas estampadas de
suportes esquerdos e320desuportes direito. Oscontainers para aspeas estampadas deveriam
ser formatados para permitir ummanuseio fcil naclula (por exemplo, caixas plsticas que
cabememracks queusamagravidade, prximas dos operadores). noprimordialmente para a
convenincia dosdepartamentos deestamparia oudelogstica! Containers pequenos permitem
aABCmanter aspeas estampadas direitas eesquerdas sempre naclula. Issoreduz ainda
mais otempo detroca esquerda-direita noprocesso puxador, ondeastrocas muito frequentes
(nivelando omix) umobjetivo enxuto.
I
I
Cadacontainer naclula- por exemplo, uma caixaondecabem60peas estampadas, oucerca

deuma hora damontagem desuporte dedireo - ter umkanban deretirada dentro dele.
Quando umoperador daclulacomea autilizar partes deuma outra caixa, essekanban de
retirada passado aomovimentador demateriais para queele/elavaosupermercado depeas
estampadas eretire uma outra caixa depeas.
Okanban de retirada aciona omovimento daspeas. Okanban de produo aciona aproduo
daspeas. AABCpoder colocar umkanban emcadacaixade60peas estampadas no
supermercado. Todaavez queomovimentador demateriais remove uma caixa do
supermercado, umkanban ser enviado devolta para aprensa. Isso instrui aestamparia a
produzir 60peas, coloc-Ias nacaixa emoviment-Ias atalocalizao especfica (o"endereo
nosupermercado") nosupermercado depeas estampadas.
66
Agoraaestamparia no recebe mais uma programao docontrole deproduo. Comoscones
domapeamento, ofluxo ficaassim:
; - - - - -~- - - - - .
y
;----~._---.
y
ESTAMPARIA
a cada 60
peas
a cada 60
E
._----~
peas SOLDA +MONTAGEM
._----~
D
Entretanto, vocj podeter notado umproblema comessesistema puxado. Comumtempo de
ciclodeumsegundo por pea eumtempo detroca deuma hora, aestamparia demoraria uma
horapara sepreparar para produzir por apenas 60segundos (60peas) deproduo. Atqueo
tempo detroca sejareduzido substancialmente, repor oquefoi retirado dosupermercado da
estamparia combase emcaixa por caixa, no muito prtico.
Devidoaotempo detroca, aestamparia precisa produzir lotes maiores doque60peas entre
astrocas. Comoobjetivo inicial de"todapeatodo dia", ameta dotamanho delotepara
suportes dedireo seriadeaproximadamente 600esquerdas e320direitas (oqueainda
necessitar uma reduo dotempo detroca). Aestamparia manter 1,5dias depeas no
supermercado, meio diaamais para garantir atrasos nareposio ealguns problemas de
estampagem.
Assim, aABCusar umkanban desinalizao para programar aestamparia. Nessecaso, o
kanban (frequentemente umtringulo demetal) para aspeas dedireo esquerda oudireita
sertrazido dosupermercado para aprensa toda vez queonmero decaixas nosupermercado
chegar aumponto dealerta ("mnimo"). Quando umkanban triangular cheganoquadro de
programao daprensa, inicia-se uma troca eaproduo deumlotepr-determinado deuma
peaespecfica. Aestamparia ainda no recebeuma programao docontrole daproduo.
E
peas
SOLDA +MONTAGEM
Desenhado comcones, ofluxo agora separece comisso:
lote
. - - -
V
- ..
;----~----- ..
y
ESTAMPARIA
acada 600 peas
eS'l.uerdas
ou320 direiras
acada 60
D
._----~
._----~
1,5dia
osupermercado depeas estampadas, okanban deretirada edesinalizao eosfluxos de
kanban (linhas pontilhadas) sodesenhados nomapa doestado futuro.
Bobinas
Paraconstruir umfluxo devalor enxuto nonvel daplanta, omapa doestado futuro tambm
devemostrar umterceiro supermercado nadocaderecebimento quearmazena asbobinas de
ao. Mesmo considerando queofornecedor deaodaARC no estejapronto para receber
kanbans eproduzir deacordo comeles, aARC ainda podecolocar umkanban interno de
retirada emtodas asbobinas eenviar esses kanban aoseuprprio departamento decontrole de
produo, todavez queuma bobina for usada. Ocontrole deproduo podeento solicitar as
bobinas combasenautilizao real, aoinvs desebasear namelhor estimativa doMRPsobre
autilizao futura. (MRPpodeainda ser usado para fornecer uma previso deplanejamento da
capacidade para ofornecedor debobinas, mas ospedidos devemser baseados napuxada).
Umavez queocontrole deproduo solicitou asbobinas, okanban correspondente podeser
colocadonos quadros especficos nadocaderecebimento, indicando odiaqueessasbobinas
deveriam chegar. Sehainda kanbans no espao reservado para orecebimento nodiaanterior,
ento alguma coisaest errada comofornecedor.
Nomomento, ofornecedor deaoest entregando asbobinas semanalmente. Seforem
organizados vrios outros clientes aolongodeumsistema deentrega tipo "milk run" (coleta
programada) deveser possvel conseguir ototal deaonecessrio embases dirias, mesmo seo
fornecedor deaono reduzir ostamanhos delotes mnimos para asentregas debobina de
ao. Comentregas dirias, aARC podeeliminar 80%doestoque debobinas, aomesmo tempo
emqueregulariza eestabiliza ademanda para ofornecedor deao.
68
Nosso progresso at aqui
Propusemos at agora uma clula semelhante que muitas empresas tm implementado nos
ltimos anos; aintroduo dapuxada para controlar aproduo na estamparia eaentrega de
bobinas, "toda pea todo dia" na estamparia einstituir os "milk runs" para as entregas do
fornecedor dematria-prima daABC.Atravs daconstruo deumquadro "antes edepois"
(vejaabaixo) do estado atual edo estado futuro at aqui, podemos notar que uma grande
quantidade dedesperdcio pode ser removida atravs dessas aes.
Esses foram grandes passos afrente. Entretanto, seoresto do fluxo deinformao daABCno
mudar fundamentalmente, ser muito difcil operar umfluxo devalor enxuto. Ento,
precisamos voltar aos clientes erepensar ofluxo deinformao dos desejos do consumidor na
forma como so enviados para aABCel usados.
Melhoria do Lead Time da Estamparia ABe
Antes
Peas
Estoqueem
LeadTime
Total de
Bobinas Processo:
Produtos
Girosdo
Estampadas
Solda/Montagem
Acabados de Produo
Estoque
5Dias 7,6Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10
2Dias 1,5Dia fJ 4,5 Dias 8 Dias 30
At
Agora
Aos
So Paulo
IPrevls.ilo deIL----r-iC~O~N::rTnR?iO')jLiiE= -,
-,\--t
16
semanasr
\ DA PRODUO
..
r Pedido 11-__ ------1
4-----1
1
Dirio I
lote
ry .

:
r-a-;

. . . ~ r - - - - - - - - - - - - ~
I
I
I
I
I
,
ESTAMPARIA

SOLDA + MONTAGEM
~
U) -- (OU
Bobinas

Takt= 60 5
(na prensa)
70
T/C= 55 i
1,5 Dia
TR=.0
Dlaponll:1l11dade = 100i'.
2Turnos
Montiadora
So Jorge
18.400 ps/ms
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peas
2Turnos
Uma Segunda Viso do Mapa do
Estado Futuro mostrando os
Supermercados da Estamparia e de
Matria-Prima
G
. . . . - . - - /
EXPEDiO
I
I
D
Plataforma
I
E
Atualmente, ocliente est enviando por fax umapreviso denoventa
dias, revisada uma vez por ms efixapara trinta dias. Somando-se a
isto, est enviando umpedido dirio noturno atravs doIED
(Intercmbio Eletrnico deDados- emlinguagem simples, por linha
telefnica) para ocomputador deprogramao daABecomas
necessidades deentregas dodiaseguinte. Finalmente, hrevises
ocasionais nas necessidades deentrega embases emergenciais. Essas
soenviadas por telefone, dodepartamento delogsticadoclientepara
aexpedio daABedurante odia, assimqueamontadora descobrir
queaspeas necessrias no esto disponveis por alguma razo.
oqueacontece comainformao enviada pelocliente assimque
cheganaABe?Nasituao atual, aprogramao semanal
alimentada durante ofimdesemana nosistema MRPque, ento
envia instrues nasegunda-feira demanh para cadadepartamento
- estamparia, solda I eII emontagem I eli - sobre oquefazer
durante asemana. Ento, namedida queainformao adicional
recebida acadanoite ecomocadadepartamento informa
periodicamente para oMRPoqueexatamente fez naquele dia(porque
a produo no seguecomoprogramada), asprogramaes dirias de
produo socontinuamente ajustadas para aproximar oqueaABe
estfazendo aoqueocliente quer.
Seistoparece complicado, porque tentar operar combaseem
sistemas MRPnemsempre funciona bem. Hainda umafreqente
necessidade dosseres humanos deatropelar osistema para evitar
faltas nos vrios estgios daproduo. Aeventual solicitao deum
cliente por mudanas emergenciais emseuspedidos, tambm requer
uma interveno humana erompe toda aprogramao daproduo,
necessitando reclculos eretransmisso para asreas de
processamento.
Questo 5. Qual o nico ponto da cadeia
de produo (o processo puxador) que a
ABC deveria programar?
J quetodos osprocessos posteriores aoprocesso puxador precisam
estar emfluxo, noexemplo daABeoponto deprogramao
claramente aclula desolda/montagem. Nopodemos programar nos
processos anteriores (naestamparia) porque estamos planejando
introduzir umsistema puxado entre aestamparia easolda/
montagem. Esseponto nico deprogramao regular ofluxo
completo devalor dosuporte dedireo.
Questo 6. Como a ABC deveria nivelar o mix de
produo no processo puxador?
Quando aentrega diria feitapara amontadora, 30bandejas dosuporte dedireo esquerda
(600peas) e16bandejas desuportes dedireo direita (320peas) sonormalmente
carregadas nocaminho decadavez. Seno formos cuidadosos, os46kanban deproduo
removidos dessas bandejas antes docarregamento, sero enviados devoltapara aclulade
solda/montagem emumlote, conforme mostra omapa doestado futuro at aqui. Seisto
acontecer, aclula desolda/montagem provavelmente produzir umlotedessas peas. Isto , a
clulaproduzir todas as30bandejas dosuporte dedireo esquerda, eento trocaria para
fazer as 16bandejas dosuporte dedireo dolado direito, oquesepareceria comisto:
1
0
Turno 2
0
Turno
EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD
Naperspectiva daclula, isto parece fazer sentido porque minimiza onmero detrocas no
dispositivo dasolda. Entretanto, naperspectiva dofluxo devalor, produzir emlotes um
caminho errado. Produzir lotes desuportes namontagem aumentar oimpacto deproblemas,
aumentar oleadtimeesignifica queosupermercado depeas estampadas deveestar pronto
para enfrentar aumentos repentinos dedemanda. "Estar pronto" significa manter mais peas
estampadas estocadas nosupermercado, oqueaumenta ainda mais oleadtimetotal, oculta os
problemas dequalidade naestamparia e, emgeral, causa todos osdesperdcios associados ao
excessodeproduo.
Aoinvs disso, seaclula desolda/montagem nivelar omix desuportes uniformemente
durante oturno, ento aprensa (comtempo depreparao reduzido) ter tempo desobrapara
reagir spuxadas daclulapor peas dadireo esquerda edadireo direita. Haver tempo
para reabastecer oquefoi retirado, semanecessidade detanto estoque nosupermercado de
estampados.
Comonivelamento, quedemanda trocas muito mais freqentes, omix deproduo de
bandejas desuportes naclulasepareceria mais comisto:
1
0
Turno 2
0
Turno
DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED
CONTROLE
DA PRODUO
Note:
Permitirtais trocas frequentes naclula, provavelmente demandar manter todos osdispositivos
evariedades decomponentes prontos, praticamente nas mos dos operador. Entretanto, quando
todos os componentes so mantidos nalinha, voc podeprecisar dealguns dispositivos prova
deerroparaevitar queos produtos errados sejammontados.
Aqui osbenefcios daperspectiva dofluxo devalor deveriamtornar-se evidentes para voc.
Comumpouco desacrifcio para nivelar omix deproduo noprocesso puxador, oquepode
parecer estranho naquela rea, ofluxo completo devalor mostrar grandes melhorias nolead
time, qualidade ecusto. Comovocpodeimaginar, essesbenefcios somuito ampliados em
fluxos devalor maiores emais complexos doqueonosso exemplo daABC.
Comopodemos garantir queoskanbans retomando para aclula desolda/montagem, queso
asinstrues deproduo, voltememuma seqncia quenivele omix deprodutos durante o
turno? NaABChdoislugares ondeestenivelamento podeacontecer. (SupomosqueaABC
decidiu usar uma caixa denivelamento decargapara ajudar amanter ummix deproduo
nivelado, retiradas sincronizadas euma puxada autntica).
Opo A. Ocontrole daproduo podecolocar umkanban deretirada correspondente ao
pedido docliente emuma caixadenivelamento decargaprxima dadocadeexpedio, emuma
sequncia mista direo esquerda - direo direita. Umcontrolador demateriais pegaento
esseskanbans nacaixa denivelamento, umdecadavez, noritmo doincremento pitch (20
minutos nesse caso), emoveasbandejas desuportes dosupermercado deprodutos acabados
para area deliberao, uma auma, deacordo comokanban deretirada.
~~o ----,
I I
I I
t :
E
Opo A
Lote de
-----+
Kanbans
Um Kanban
de cada vez
:--~
I
I
EXPEDiO
------~
Plataforma =====t::>1h
'--------I ~
SOLDA +MONTAGEM
74
Assimquecadabandeja puxada dosupermercado, okanban deproduo nessa bandeja
retoma para aclulaemincrementos detempo eemumpadro direo esquerda/direo
direita quereflete exatamente omix eoincremento pitch queocontrole deproduo tinha
estabelecido. (Estaopodenivelamento est apresentada nomapa completo doestado futuro
daABC).
Opo B. Ocontrole deproduo podeenviar ospedidos dehojedosclientes para o
movimentador demateriais, queretira todas asbandejas correspondentes nosupermercado de
produtos acabados deuma svez eas organiza para aexpedio. Puxar asbandejas gerauma
pilha dekanbans deproduo, quesocolocados nacaixa denivelamento decargaprxima da
clula, nasequncia mista direo esquerda/direo direita. Omovimentador demateriais da
cluladesolda/montagem ento retira okanban deproduo dacaixa denivelamento, umde
cadavez, noincremento pitch, ecomoresultado, amontagem produz umpadro misto de
direoesquerda/direo direita.
Adesvantagem daOpoBcomparada comaOpoAqueemBumlotecompleto de
produtos acabados movido para aexpedio deuma vez. Aproduo enxuta esfora-se para
evitar ouminimizar oslotes tanto quanto possvel, sempre aproximando-se cadavez mais do
fluxo contnuo. Entretanto, aOpoArequer algumpara movimentar repetidamente uma
bandeja por vez (noincremento pitch) no apenas daclula desolda/montagem para o
supermercado deprodutos acabados, mas tambm dosprodutos acabados atogalpo de
expedio.
Lote de Kanbans
C NTROLE
DAPRODU O
\
-. r---~oxox}---~o
~ : 20
8 20
: .
, :
SOLDA +MONTAGEM "E]
U00coU ------. EJ G
Opo B
UmKanban
de cada vez
EXPEDiO
_Pla_taf _orm_a ~ = ~t>~
Quadro de nivelamento da carga da ABC
para suportes de direo (Uheijunka box")
aclula solda/montagem recebe o kanban da esquerda
paraadireita no incremento pitch
Questo 7. Qual incremento constante de trabalho a ABC
deveria liberar e retirar do processo puxador?
ComoaABCfornecer uma imagemtakt para aclula desolda/montagem ecomque
freqncia checar aproduo l? Retomar todos os46kanbans (equivalente adoisturnos)
para aclula deuma svez no fornece uma imagemtakt para aclula. Produzir umvolume
detrabalho desses combase emlotes deveser evitado. Umincremento natural detrabalho na
solda/montagem, nocasodaABC,otakt time de60segundos x 20peas por bandeja = 20
minutos. Esteopitch dosuporte dedireo, correspondendo aumkanban para umabandeja
de20suportes.
Isto significa ento queacada 20minutos algumvai at aclula desolda/montagem e
pergunta: "Comovo as coisas?". Noexatamente. Oqueessepitch significa queaABCter
umaliberao sincronizada das instrues detrabalho euma retirada sincronizada de
produtos acabados nacluladesolda/montagem.
Cadacoluna nacaixadenivelamento decargadosuporte dedireo daABCrepresenta um
incremento pitch de20minutos. Asduas fileiras soalocadas para oskanbans dadireo
esquerda edireo direita. Acadavinte minutos, omovimentador dematerial traz oprximo
kanban (oprximo incremento detrabalho) para aclula dasolda/montagem emoveas
bandejas comsuportes queacabaram deser produzidas para area deprodutos acabados. Se
umabandeja no estiver terminada nos 20minutos doincremento pitch, ento aABCsabeque
humproblema naproduo (por exemplo, umproblema comoequipamento desoldaaponto)
quedemanda ateno.
t
umacolunapor pitch
pitch =20 minutos
t
kanban
umaf ileira
por tipo
deproduto
76
Questo 8. Quais melhorias de processo sero
necessrias para o fluxo de valor da ABC funcionar como
est descrito no desenho do estado futuro?
Viabilizar osfluxos dematerial edeinformao queimaginamos para aEstamparia ABC
requer asseguintes melhorias noprocesso:
Reduo dotempo detroca edotamanho doslotes na estamparia para permitir uma
resposta mais rpida s demandas dosprocessos seguintes. Osobjetivos so"todapeatodo
dia" edepois "todapeatodo turno".
Eliminao dolongotempo (10minutos) necessrio para trocar odispositivo dasoldada
direo esquerda para adireo direita, tornando possvel umfluxo contnuo desdeasolda
at amontagem.
Melhoria dadisponibilidade dasegunda mquina desolda aponto, pois elaestar ligadaaos
outros processos emumfluxo contnuo.
Eliminaodedesperdcionacluladesolda/montagemparareduzir otempodetrabalho total para
cercade165segundosoumenos(quepermiteusar 3operadoresnonvel dedemandaatual).
Marcamos estes itens emnosso "mapa doestado futuro" comoconenecessidade dekaizen.
Deveramos descobrir tambm comousar atecnologia existente deestamparia - projetada para
produzir estampas emvolumes muito maiores doqueocliente para esteproduto deseja- de
uma forma menos dispendiosa. Osegredo aqui reduzir otempo detroca naprensa que
tambm estampa peas para outras famlias deproduto naplanta, detal modo queesta
mquina possa fabricar lotes menores das duas peas queonosso fluxo devalor necessita, e
commaior freqncia. Isso exigir uma reduo adicional dotempo detroca.
Defato, osmtodos para reduzir ostempos depreparao naprensa sobemconhecidos euma
reduo detempo para menos de10minutos podeser conseguida rapidamente. Comisto,
podemos imaginar aprensa fazendo somente 300estampas dadireo esquerda e160estampas
dadireo direita (produo necessria por turno); eproduzir aspeas para osoutros fluxos de
valor e, fazer mais esquerdas edireitas noprximo turno.
TPT agoraser equivalente atoda peatodo turno! Destaforma, ototal deestoque
armazenado entre oprocesso deestamparia eaclula desolda/montagem deveria ser reduzido
emaproximadamente 85%.
Podemos agora desenhar omapa dofluxo devalor completo
doestado futuro, comosfluxos deinformao, dematerial
easnecessidades dekaizen especificadas.
D UMA OLHADA!
CONTROLE
DAPRODU O
Aos
SoPaulo
Bobinas
(naprensa)
1,5dia
78
lote
r - - - y - - - - - . r- ~ - i :- - - - - - - - - - -
.. ~. .

. : . . .
T
. .~' - r ~ - - - - ~- - - - -
SOLDA +MONTAGEM
ESTAMPARIA
- _ . _ _ .
Takt e60 5
T/C= 55 6
TR=.0'
DI6ponll; lllldade = 100%
2Turnos
1656
TPT = 1Turno
TR -< 10 min
1.5dia
1,5dia
Previso de
90/60/30 dias
Montadora
5oJorge
18.400 pe/ms
~12.000"E"
~6.400"D"
Bandeja = 20 peas
2Turnos
lxoxj
.~~.
- - - - - - - - ~
- - - - - - - - - - ~- - 1
I
I
I
I
I
I
EXPEDiO
IE
1.: ~
Plataforma
_._ ~
D
oEstado
Futuro do
Suporte de
Direo da
Estamparia
ABC
2Dias
2dia6
Tempode
Processamento = 166 6
Lead 11me
de Produilo
= 5dfas
Resumindo
Abeleza emformular aquesto nmero 8 emltimo lugar que osseus
esforos demelhoria doprocesso tornam-se subordinados aoprojeto do
fluxo devalor completo, aocontrrio dos esforos demelhorias vagos e
isolados. Agoraas equipes podemser alocadas para trabalhar nessas
melhorias deprocesso comuma viso clara doporque esto fazendo essas
melhorias.
Entretanto, tenha certeza, antes delanar esses projetos demelhorias, de
criar apuxada dessas melhorias. Isto , aoinvs de"empurrar" uma equipe
para reduzir otempo depreparao daprensa, comecepelade:frniodeque
em30dias, ostamanhos doslotes naprensa sero reduzidos para 300e160
peas. Isto criaumsenso deurgncia para fazer asmelhorias noprocesso.
Damesma forma, no enviesimplesmente uma equipepara eliminar o
tempo detrocar odispositivo defixao dasoldaeesperar queeles
terminem. Comecepor de:frnirque, em14dias, asetapas desoldae
montagem sero arranjadas na orientao deumfluxo contnuo.
Quando comparamos osdados bsicos doestado atual comodoestado
futuro, osresultados so absolutamente impressionantes. Emparticular,
devido aonivelamento daproduo naclula dasolda/montagem eo
desenvolvimento dahabilidade deestampar toda peatodo turno, aABC
podereduzir ainda mais ototal debobinas epeas estampadas
armazenadas nos supermercados. claro queisto colocauma grande
presso namanuteno daconfiabilidade dosequipamentos ena
previsibilidade daproduo deacordo comota.kt.
Comumleadtime deproduo reduzido emtodo ocho defbrica, o
processo puxador operando deforma consistente segundo otakt time e
uma resposta rpida aproblemas, aABCpodeconfortavelmente reduzir o
total deestoque deprodutos acabados a2dias. (Seosclientes daABC
nivelassem asuaprogramao, esteestoque deprodutos acabados poderia
ser reduzido ainda mais.)
Comparado comas melhorias provisrias mostradas natabela, o
nivelamento daproduo naABCreduziu ainda mais oleadtime da
produo emoutros 3,5dias emais doque dobrou ogiro deestoque.
80
Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC
Antes
E6toqueem
Total de
Bobinas
Peas
Proce660:
Produtos LeadTime
Girosdo
Estampadas
Solda/Montagem
Acabados de Produo
Estoque
5 Dias 7,6Dias
6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10
2Dias
1,5 Dia RJ 4,5 Dias 8Dias 30
1,5 Dia 1,5 Dia RJ 2Dias 5 Dias 48
Fluxo
Contnuo
&Puxada
Como
Nlvelamento
A sua vez
Antes devoccomear acriar oestado futuro para osseus prprios fluxos
devalor - queacreditamos eesperamos quevocfar muito brevemente -
vocpodeprecisar dealguma prtica. Convidamos vocapegar outra folha
depapel edesenhar omapa dofluxo devalor doestado futuro para o
exemplo daTWI napgina 35quevocusou para praticar acriao do
fluxo devalor doestado atual. Vocpode comparar oseumapa doestado
futuro comonosso mapa olhando noApndice C.
Lembre-se queoque"certo" emtermos domapa dofluxo devalor
aquilo quepermite avocremover rapidamente ascausas bsicas do
desperdcio. Portanto, por favor considerem onosso mapa eastcnicas de
mapeamento comouma sugesto provocativa erevise asidias bsicas
para atender assuas necessidades especficas.
Atingindo o Estado Futuro
omapeamento dofluxo devalor somente uma ferramenta. Amenos quevocatinja a
situao futura quevocdesenhou - eimplemente partes delaemumcurto perodo detempo _
seus mapas defluxo devalor sopraticamente inteis.
Esta seofinal doAprendendo a Enxergar discute odesenvolvimento eautilizao deum
plano anual dofluxo devalor efinaliza comalgumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos
devalor enxutos.
oPLANO PARAIMPLEMENTAR SEU FLUXO DEVALOR NA
SITUAO FUTURA POPESERUM DOCUMENTO
COMPACTO QUEINCLUI OS SEGUINTES ITENS:
1)Mapa do estado futuro
2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que so necessrios
3) Um plano anual do fluxo de valor
Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 85
No mapa do estado futuro daEstamparia ABCexistem trs loops-
puxador, estamparia efornecedor - demonstrado napgina 89. Comesses
trs loops emmente, ogerente do fluxo devalor do suporte dedireo da
ABCpode dividir aimplementao emetapas, por loop, que podem parecer
comapgina 88.
Dividindo a implementao em
etapas
Ummapa do fluxo devalor olha para ofluxo completo nas suas
instalaes, ao contrrio desomente focalizar nas reas deprocessos
individuais, ena maioria dos casos no ser possvel implementar o
conceito do seu estado futuro totalmente deuma svez. H muito afazer!
Assim, quebrar aimplantao emetapas uma das responsabilidades do
gerente dofluxo devalor.
Talvez oponto mais importante doplano deimplementao do estado
futuro no seja pensar nele como aintroduo deuma srie detcnicas,
mas encar-lo como umprocesso deconstruo deuma srie defluxos
conectados para uma famlia deprodutos. Para ajudar voc afazer isto,
tente pensar em"loops dofluxo devalor".
Divida oseu mapa do fluxo devalor do estado futuro emsegmentos ou
"loops", como descritos abaixo emostrado direita:
oLoop Puxador: oloop puxador inclui ofluxo dematerial edeinformao
entre ocliente eoseu processo puxador. Este oloop mais prximo do
final, eamaneira como voc administra esse loop impacta todos os
processos anteriores naquele fluxo devalor.
Loops adicionais: antes doloop puxador, existem osloops dofluxo de
material edofluxo deinformao entre as puxadas. Isto , cada
supermercado do sistema puxado no seu fluxo devalor normalmente
corresponde aofinal deoutro loop.
Vocpode fazer umcrculo nesses loops no seu mapa do estado futuro para
ajud-Io aenxergar os segmentos do fluxo que compem oseu fluxo
completo devalor. Esses loops so uma excelente maneira dedividir os
esforos deimplementao do estado futuro empartes administrveis.
86
- - - - -
I I
I 1 1
Q. c
o x
o ::l
...I u..
o
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o
o
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o
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I
- ---= -:>
c---
ESTADO FUTURO - ATINGINDO O Parte V
87
Objetivos:
Desenvolver umfluxo contnuo desdeasoldaat amontagem (clula)
Fazer kaizen nos elementos detrabalho para reduzir otempo dociclo
total para 165segundos oumenos
Eliminar as trocas na fixao dasolda
Melhorar otempo deutilizao dasoldan" 2para 100%
Desenvolver umsistema puxado comumsupermercado deprodutos
acabados (eliminar asprogramaes)
Desenvolver rotas para movimentar materiais entre ossupermercados e
aclula
As Etapas de Implementao do
Estado Futuro na ABC
Loop 1: Puxador
Metas:
Somente 2dias deestoque deprodutos acabados nosupermercado
Nenhum estoque entre asestaes detrabalho
Operar aclula com3pessoas (deacordo comonvel atual dedemanda)
Meta:
Somente 1,5diadeestoque debobina nosupermercado
Loop 2: Estamparia
Objetivos:
Estabelecer umsistema puxado comsupermercado depeas estampadas
(eliminar aprogramao na estamparia)
Reduzir ostamanhos doslotes deestampados para 300(E)e160(D)
Reduzir ostempos detroca naestamparia para menos de 10minutos
Metas:
Somente 1,5diadeestoque desuportes estampados nosupermercado
Lotes detamanhos de300e160peas entre astrocas
Loop 3: Fornecedor da bobina
Objetivos:
Desenvolver umsistema puxado comsupermercado debobina deao
Introduzir entregas dirias debobina
88
-o
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Loop
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: ~ :-
: I _
: :-
Loop Puxador ::
~ ....
EXPEDlAO
- - - - - - - - - - - ~
Loops do
Fluxo de
Valor da
ABC
Exatamente oquevocplaneja fazer equando, etapa por etapa
Metas quantificveis
Pontos dechecagemclaros comosprazos reais eoavaliador (es)definido (s).
oPlano do Fluxo de Valor
Seumapa doestado futuro mostra ondevoc quer ir. Ento agora vocprecisa criar uma outra
folha: umplano anual dofluxo devalor. Esteplano mostra:
Aprimeira questo quegeralmente surge noplanejamento daimplementao ; "qual deveria
ser asequncia daimplementao?" ou"por ondecomeamos?" Sugerimos quevocresponda a
essas questes considerando osloops no seufluxo devalor doestado futuro.
ondeoprocesso estbementendido pelopessoal
ondeaprobabilidade desucesso alta (paraconstruir "momentum")
ondevocpodeprever umgrande impacto financeiro (mascuidado, istopodelevar
algumas vezes para reas quetmmuitos problemas importantes para seremresolvidos,
quepodeconflitar comocritrio anterior)
Paraescolher umponto inicial vocpodeolhar para osloops:
Sevocdestacou os loopsnoseumapa doestado futuro, vocpodenumer-los nasequncia do
plano deimplementao (useumlpis, porque osplanos mudaml). Umaestratgia efetiva
comear aimplementao noseulooppuxador egradualmente subir nofluxotanto quanto
necessrio. Olooppuxador, sendo mais prximo doclientefmal, agecomoum"cliente" interno e
controla ademanda nosloopsanteriores. Namedida emqueofluxonoprocesso puxador torna-
seenxuto econsistente, elerevelar problemas nosprocessos anteriores quedemandaro maior
ateno. Entretanto, aestratgia de"movimentao nosentido contra-fluxo" noimpedevocde
implementaes simultneas dosobjetivos doestado futuro emmais deumloopnoseufluxode
valor. Por exemplo, frequentemente optamos por comear atrabalhar nareduo detamanhos de
loteepuxar emumloopdefabricao anterior, enquanto ainda estamos ajustando ofluxo
contnuo eintroduzindo onivelamento noprocesso posterior aolooppuxador.
Dentro deumloopdofluxo devalor, uma sequncia queasmelhorias doseufluxo devalor
podemgeralmente seguir uma quereflete asquestes chave para oprojeto doestado futuro
listadas napgina 58.
Especificamente, asmelhorias emumloopfrequentemente seguemestepadro:
1.Desenvolver umfluxo contnuo queoperebaseado notakt time.
2. Estabelecer umsistema puxado para controlar aproduo.
3. Introduzir onivelamento.
4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdcio, reduzir ostamanhos doslotes,
encolher supermercados eestender oalcance dofluxo contnuo.
90
Naturalmente vocvai achar queesta sequncia varia decasoacaso, eadistino entre as
etapas podeparecer muito sutil, pois elas esto realmente acontecendo aomesmo tempo. Ainda
assim, benfico para vocter estemodelo sequencial geral nasuacabeanamedida emque
vocprogride, reconhecendo queestes objetivos deimplementao apoiam-se mutuamente.
Porque essasequncia deimplementao definida acima? Primeiro, ofluxo contnuo davoc
omaior impacto frnanceiro emtermos daeliminao dedesperdcio ereduo doleadtime.
tambm area mais simples para secomear atrabalhar. (Noinicieumsistema puxado se
vocpodecriar fluxo contnuo).
ofluxo contnuo comdesperdcios mnimos significa eliminar oexcesso deproduo, quepor
suavez implica quevocdeve(epode) padronizar oselementos dotrabalho detal modo quea
produo sejaconsistente eprevisvel comoseutakt time. Vocprecisar ento puxar como
uma maneira dedar instrues deproduo para ofluxo (ecomear asequncia completa de
produo apartir docliente, nocasodolooppuxador). Finalmente, vocprecisar nivelar para
conseguir umfluxo enxuto sempre quetiver mltiplos produtos, simplesmente porque afalta
denivelamento significar quevocaindaproduz combaseemlotes dediferentes produtos.
Mesmosevocproduz somente umproduto, vocainda precisa nivelar ovolume deproduo.
Sobraainda altima questo chave: "Quaismelhorias deprocesso sero necessrias para o
fluxo devalor fluir conforme especifica oprojeto doestado futuro?". Desenvolver comsucesso
ofluxo contnuo eapuxada nivelada exigemesforos diferenciados detrabalho depreparao.
Por exemplo, antes devocalcanar umaltograu denivelamento, vocter queconquistar a
habilidade deefetuar trocas rpidas. Ou, antes devocesperar queassuas clulas de
montagem operemeficientemente notakt time, vocprecisar deuma altacapacidade defazer
certo aprimeira vez edeconfiabilidade dasmquinas. Ouoseuprocesso deentrada depedidos
precisa ser modificado.
Aqui estuma fonte deumoutro potencial dilema: oquevemprimeiro, esses processos
preparatrios demelhorias ouaintroduo defluxocontnuo edapuxada nivelada? Certamente,
ambos precisam mover-se conjuntamente dealgummodo. Entretanto, julgamos que, quando
emdvida, vemfrente fazendo melhorias nofluxo edeixeessas melhorias nofluxo guiar a
implementao das melhorias dosprocessos deapoio. Por outro lado, vocpodetrabalhar para
sempre esforando-se - eesperando - para alcanar umnvel elevado decapacitao dos
processos. Aarmadilha aser evitada: no fiqueparalisado nas melhorias dosprocessos!
Umavez quevoctemanoo daordembsica emquevocquer implementar oselementos da
viso doseuestado futuro, ogerente dofluxo devalor precisa escrev-los comooplano anual
dofluxo devalor. Oformato para oplano dofluxo devalor mostrado noexemplo da
Estamparia ABCnaprxima pgina. Oplano lheser familiar sevoctemexperincia com
polticas dedesdobramento, oupodeparecer uma variao deumgrfico deGantt.
DATA:
02/J AN/2004
GERENTE DA PLANTA:
EetellaMaria
PLANOANUAL DO
GERENTE DO
Mauro Vendramini
FLUXO DE VALOR:
Objetivo do
LOOP
Objetivo do
META
Negcio da
F.V.
FluxodeValor (mensurvel)
2004
Famlia de Produtos
1 2 3 4
Melhorara fluxocontnuo estoq,uezero
rentabilidade da
solda-montagem em processo
braadeira de direo
kaizenpara 165s s165sT/C
eliminartrocas na solda
~30s TR-..
1
dle;ponlbllldade
100%-..
da e;oldanO2
puxador
puxadados 2diasde
produtos acabados produtos acabados +
programao puxada
rotas domaterial

puxar naestamparia 1.5dlae;estoque+
programao puxada
2
estamparia
troca na estamparia tamanho dos lotes
300/160 peas
TR<10min
puxar bobinascom entregas dirias e
:3
entregas dirias s1.5diade
bobinas na prensa
fm1eced~
92
FLUXODEVALOR
Assinaturas
MANUTENO ENGENHARIA
PROGRAMAOMENSAL
SINDICATO
PROGRAMAO DA
REVISO
REVISOR DATA
PESSOA
RESPONSVEL
INDivDUOS E
DEPARTAMENTOS
RELACIONADOS f------.------''
FAMlIA DEPRODUTOS:
5 6 7 8 9 10 11 12
GERENTE
DA PLANTA
Braadeira
de Direo
Comovocpodeimaginar, achave para tornar oplano anual dofluxo devalor til incorpor-
10noseuprocesso normal denegcios, particularmente noprocesso deoramento. No
aprovar recursos semumplano dofluxo devalor! Isto tornar mais fcil para ambos oslados
- requerente eaprovador - uma vez quetodos esto mais habituados ausar aferramenta (o
mapa dofluxo devalor emsuafuno de"ferramenta decomunicao").
Voctambm podeusar oplano anual dofluxo devalor para avaliar odesempenho da
manufatura quadrimestralmente oumensalmente, comoummtodo chave deavaliao de
desempenho: "Traga-me oseumapa dofluxo devalor doestado futuro junto comuma
avaliao honesta deprogresso acadatrs meses". Incluimos umexemplo deformulrio de
reviso dofluxo devalor naprxima pgina. Antes deuma reviso, ogerente dofluxo devalor
deveria avaliar honestamente cadaobjetivo daimplementao com:Zcumprido (O), umpouco
atrasado (A), ou no cumprido (X).
Achavepara uma avaliao efetiva doprogresso "administrar asexcees". Isto , durante a
reviso no seconcentre primeiramente noquefoi cumprido. Aoinvs disso, concentre-se nos
items Xe, sesobrar algumtempo, ositens A. Para cada umdestes itens ematraso, o
gerente deveria perguntar aogerente dofluxo devalor: "Oquevoc precisa para fazer este
itemacontecer? Assim, ogerente podeprovidenciar osuporte necessrio.
Aidiapor trs dareviso defluxo devalor algoquechamamos "planobaseado emtentativa-
e-erro", querefere-se acombinao dedoisprocessos depensamento geralmente opostos:
"planejamento" e"tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indicaaceitar quenemtudo ir
funcionar deacordo comoplano eque, defato, podemos aprender coisas teis apartir dos
erros. Mas "baseado emplano" significa queotpico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso
agora" domtodo "tentativa-e-erro" no aceitvel. Devehaver umesforopara trabalhar em
direo realizao doplano, mesmo quereconheamos queoplano dofluxo devalor mudar
eevoluir anualmente. Osdesvios doplano sorigorosamente questionados eaceitos somente
depois queastentativas mostraram queoplano no adequado. Isto fornece adisciplina
necessria para conquistar asmelhorias.
Vocpodeouno querer incorporar areviso trimestral dofluxo devalor dentro doseu
processo deavaliao depessoal. Avantagem deincorporar : 1)trata-se deumaboa
ferramenta para aavaliao dedesempenho, e2)nada torna umprocesso to relevante quanto
vincul-lo aavaliaes - eportanto recompensas. Onegativo aqui, entretanto, queachave
para fazer funcionar acontnua reviso doestado atual/estado futuro garantir o
estabelecimento demetas viveis eagressivas euma avaliao correta. Quando vinculado s
avaliaes dodesempenho depessoal, oplano doestado futuro tende atornar-se menos
agressivo eas avaliaes deprogresso mais generosas.
Umasugesto final conduzir suas revises dofluxo devalor no cho dafbrica enquanto
caminha aolongo dofluxo.
94
DATA:
Assinaturas
GERENTE DA PLANTA:
REVISO DOFLUXO DEVALOR
GERENTE DO
FLUXO DE VALOR:
_OBJ ETIVO NO ILOOP I OBJ ETIVOS E I CONDiES DOI AVALIAO
NIVEL DE PLANTA F.V. METAS PROGRESSO
MENSURVEIS
PONTOS EIDIAS PARA OS
OBJ ETIVOS DOPRXIMO ANO
PROBLEMAS PENDENTES
~; iL; ~DE PRODUTOS:l
o-SUCESSO ~= SUCESSO LIMITADO X_FRACASSO
Como registrado anteriormente neste manual, amelhoria do
fluxo devalor basicamente uma responsabilidade da
administrao. A administrao deve entender que oseupapel
enxergar ofluxo total, desenvolver uma viso deumfluxo
enxuto melhorado para ofuturo econduzir asua
implementao. Vocno pode delegar isso. Vocpode pedir ao
pessoal delinba defrente para trabalhar na eliminao dos
desperdcios, mas somente aadministrao tem aperspectiva
deenxergar ofluxo total pois elecruza os limites dos
departamentos edas funes. Denossa experincia combinada
emmuitas empresas eminmeras indstrias nos ltimos
quinze anos, podemos constatar que so necessrios os
seguintes elementos:
Amelhoria do fluxo de valor
responsabilidade da
administrao
Corno podemos
fazer isto funcionar?
Trabalhar constantemente para eliminar oexcesso de
produo. Sevoc eliminar oexcesso deproduo, ter um
excelente fluxo.
Uma firme convico deque osprincpios enxutos podem ser
adaptados para funcionar no seu ambiente, junto comuma
disposio para tentar, falhar eaprender.
aque voc freqentemente no ouve arespeito oprocesso de
"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto
procurava eliminar oexcesso deproduo najovem Toyota
Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido
adificuldade deimplementar as mudanas nas prticas
consolidadas daproduo emmassa. Sevoc fizer isso
corretamente, cada novo esforo estar mais prximo do
objetivo esomar ao seu conhecimento. Tais repeties so
parte normal dequalquer esforo daimplementao enxuta eo
sucesso ser obtido por aqueles comdeterminao detrabalhar
pessoalmente para enfrentar os obstculos.
A administrao precisa dedicar tempo erealmente aprender
este assunto por si prpria - aprender aoponto depoder
ensinar. E ento precisa realmente ensinar, no basicamente
emuma sala deaula (embora isso tambm seja importante).
mas emsuas interaes dirias comaequipe.
96
Qualquer quesejaonvel, dopresidente aosupervisor deproduo, aspalavras easaesdos
gerentes devemestar dirigidas para acriao deumfluxo devalor enxuto. Simplesmente isso
no funcionar seficar relegado aalguns minutos das reunies semanais daequipe de
trabalho. Isto deveser parte eparcela das atividades dirias. Pratique oconceito de
mapeamento apresentado aqui aoponto deletornar-se uminstrumento instintivo de
comunicao.
Vocprecisar deuma forma para fazer comqueaspessoas sigamasua liderana, nem
sempre esperando por vocpara gui-Ias. Comecepor focalizar asua organizao emum
nmero relativamente pequeno demetas especficas (porexemplo: gerenciar atravs demapas
defluxo devalor). Vocpodeconsiderar esteprocesso comosendo umdesdobramento de
polticas.
Eventualmente, vocdeveria evoluir atchegar aadministrao depolticas, queumprocesso
muito mais dinmico emqueosnveis mais baixos daorganizao tomamparte na
formulao das polticas enasuaimplementao. Namedida emqueasuaorganizao enxuta
amadurea, vocperceber queaspolticas comeamaemergir apartir dainterao entre os
nveis daorganizao, aoinvs desimplesmente emanar decimapara ser desdobrada para
baixo.
Apoioprximo daoperao eno "grupos detrabalho autnomos". Apoioprximo da
operao significa: 1)todas asoperaes "indiretas" soconsideradas "suporte" para as
operaes diretas; e2)otrabalho dessas operaes deapoio(controledeproduo, superviso,
dessas lderes deequipe, Iogstica, manuteno, resposta aproblemas) deveestar ligadoaotakt
time eaopitch das operaes diretas agregadoras devalor.
Sevocestpedindo aosoperadores para trabalhar notakt time, precisamos ser capazes de
gerenciar nomesmo padro detakt time. Por exemplo, pergunte asi mesmo; "aminha
organizao deapoio (manuteno, etc.) responde aosinmeros problemas encontrados na
produo dentro dotakt time?" Searesposta "no" (equase sempre ), ento asua
organizao ainda no est preparada para operar aproduo notakt time.
Ficamos sempre surpreendidos
pelas respostas que recebemos
quando andamos pelas
empresas, escolhemos um
produto ao acaso e fazemos
uma pergunta simples: "Quem
responsvel pelo custo,
qualidade e pontualidade de
entregas deste produto, desde
o comeo at o fim?"
A resposta comum : "Bem, a
logstica responsvel por
transportar as peas entre os
estgios de produo; o gerente
do Departamento de Estamparia
r es pons v~por s egui r a sua
programao; o gerente do
Departamento de Solda
responsvel por seguir a sua
programao;
o Departamento de Expedio
responsvel por liberar os
produtos na hora certa; o
Controle de Produo
responsvel por definir as
programaes de todos os
departamentos; o chefe do
Departamento de Garantia da
Qualidade responsvel por
garantir que os defeitos fiquem
abaixo do nvel mnimo aceitvel
e... "
Em resumo, ningum
responsvel.
Mudar ofocoorganizacional dedepartamentos para equipes de
produtos.
Um"gerente dofluxo devalor" develiderar aspessoas queoperam
osprocessos, no snamanufatura mas emtodas asfunes
gerenciais, eassumir aresponsabilidade pelos custos, qualidade e
entrega dosprodutos noestado atual enquanto mapeia elidera a
implementao doestado futuro.
Especialistas em"lean" quepossamajudar osgerentes dofluxode
valor aenxergar osdesperdcios eaintroduzir asprticas necessrias
para remover as suas causas bsicas.
Nocomeo, amaioria dosgerentes dofluxo devalor eseus
colaboradores diretos serobeneficiados por umpoucodeapoio
tcnico para melhorar asuaviso, introduzir erefinar ofluxo
contnuo, instituir as trocas rpidas nas mquinas, instalar um
sistema puxado, nivelar aprogramao eda por diante. Entretanto,
osespecialistas em"lean" devemser os"mentores" eno os
verdadeiros implementadores, comoobjetivo clarodetransferir todas
assuas experincias enxutas para ogerente dofluxo devalor eaos
outros to rpido quanto possvel.
Procure garantir queseugrupo depromoo enxuta estejarealmente
nocho daplanta, liderando asmudanas ecolocando a"mona
massa" para resolver osproblemas, aomesmo tempo emquepresta
ateno snecessidades reais daorganizao edosclientes. Tambm
procure garantir queoseugrupo depromoo dafuno enxuta ajude
emtodas asfunes denegcio, no somente namanufatura.
Gerncia Snior
Gerente do Gerente do Gerente do Especialistas
Fluxo de Valor Fluxo de Valor Fluxo de Valor 4 ~ em Lean
Osespecialistas em"Iean" apoiamos implementadores ereportam-se
GernciaSnior.
Note:
Anicaformaqueencontramos derealmente aprender os mtodos enxutos aplicar as
prpriastcnicas, pondo a"mo namassa", comumpouco deapoiotcnico. Temos certeza
queistoverdade paraagrande maioriados gerentes. Atragdia quemuitos gerentes
queremconservar umconsultor especializado pararesolver seus problemas imediatos, sem
precisar ter umenvolvimento ativo. claroquedescobrem queeles mesmos nunca so capazes
deresolver seus prprios problemas efreqentemente caemnaespiral dadependncia de
consultoria. Simplesmente digano!
Umnovoconjunto deindicadores dedesempenho para equipes deprodutos focalizado na
reduo doleadtime, doespao, doesforo, dosdefeitos edasfalhas naentrega, aoinvs das
mtricas financeiras tradicionais deutilizao deativos ougrau deendividamento.
Osindicadores devemfornecer informaes significativas para ogerente daoperao enxuta e
no deveser contrrio aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de
indicadores nostrazem poucos benefcios quando setenta gerenciar umfluxo devalor enxuto.
Almdisso-lembrando queonosso interesse deveria ser melhorar ofluxo - qual impacto no
fluxopodemos esperar, apartir dosindicadores queenfatizam coisas comoautilizao dos
equipamentos oumodeobraedespesas gerais? Resposta: impacto negativo!
Infelizmente, poucos dens esto naposio deser capaz dedescartar asmedidas financeiras
tradicionais (dasquais oexemplo perfeito deumindicador quevai nadireo oposta, estoque
umativo!). Entretanto, oquepodemos fazer determinar queestas mtricas queto pouco nos
ajudampara ofuncionamento denossas plantas, nointerferiram emcomoasadministramos.
Osindicadores enxutos dedesempenho damanufatura deveriam apoiar-se nos seguintes
princpios:
1. Osindicadores devemencorajar ocomportamento desejado nas linhas defrente.
2. Osindicadores devemfornecer informaes para atomada dedeciso dos
gerentes snior.
3. Oprincipio Ummais importante doqueoprincpio Dois.
Paraterminar, aqui est uma refinada mtrica demanufatura enxuta para qualquer planta:
"Nossoobjetivo deproduo baseado notakt time estsendo atingido todos osdias noprocesso
puxador?".
CONCLUSO
Certamente no hfimpara ociclodo"futuro tornar-se presente". Isto deveria ser ocorao
daadministrao nodia-a-dia emqualquer organizao comumproduto para vender, quer
sejaumbemmaterial, umservio oualguma combinao constituindo uma soluo para os
problemas dosclientes. Comodescobrimos inmeras vezes, quando vocremove asbases dos
desperdcios durante umciclo, vocdescobremais desperdcio escondido nocicloseguinteque
podeser eliminado. Atarefa dosgerentes enxutos edesuas equipes manter estecrculo
virtuoso rodando.
Estelivrofocalizou quase totalmente nos aspectos tcnicos daintroduo deumfluxo devalor
enxuto. Este umbomlugar para comear porque, para ser competitivo, ofluxo devalor
precisa fluir deuma maneira tal quefornea aos clientes osmenores leadtimes, oscustos
mais baixos, amelhor qualidade easentregas mais confiveis. Nodeveria ser sub-otimizado
para atender aosdesejos deprocessos individuais, departamentos, funes oupessoas.
Entretanto, fazer asmudanas tcnicas tambm "puxar" anecessidade demudana nolado
humano dofluxo devalor. Asrelaes adversrias entre trabalho eadministrao, por
exemplo, dificultaro osesforos deimplementao eaclassificao tradicional decargos no
casar comuma operao verdadeiramente enxuta. Asformas atuais demedir odesempenho-
baseadas nacontabilidade docusto padro - motivar uma regresso aosmtodos da
produo emmassa. E da por diante.
Osfluxos enxutos devalor devemser desenvolvidos comrespeito pelas pessoas. Masrespeito
pelas pessoas no deveser confundido com"respeito aosvelhos hbitos". Desenvolver umfluxo
devalor enxuto podeser umtrabalho difcil, freqentemente significando doispassos para a
frente eumpara trs. Desenvolver umfluxo devalor enxuto expeasfontes dosdesperdcios,
significando queaspessoas emtodas asfunes donegcio podemter quemudar osseus
hbitos. Acreditamos quetodos - administradores ecolaboradores - tmumpapel na
implementao enxuta equetodos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Essesbenefcios
podemvir emvrias formas: aumento dacompetitividade dacompanhia, ummelhor ambiente
detrabalho, maior confiana entre administradores ecolaboradores, e- no menos importante
- umsenso derealizao emservir aocliente.
Ondequer quehajaumproduto para umcliente, humfluxo devalor. Odesafio consiste em
enxerg-lo. Osmapas dofluxo devalor podemser desenhados damesma formapara
praticamente qualquer atividade denegcio eexpandido para frente oupara trs dofluxode
suaempresa, para abarcar desde"asmolculas at ocliente". Nopodemos fornecer um
exemplo deummapa defluxo devalor para todas asatividades' neste trabalho. Masesperamos
queAprendendo a Enxergar estimule osseus pensamentos sobreosseus prprios fluxos de
valor eoajudeaintroduzir fluxos devalor enxutos adequados aoseuramo denegcio.
DO
SAL TO ENXUTO
Sobre os Autores
Mike Rother
Mikecomeou asua carreira na diviso demanufatura daThyssen AGe
passou dez anos aprendendo aaplicar asprticas enxutas comvrias
consultorias emdiferentes empresas - grandes epequenas. Miketambm
leciona noDepartamento deEngenharia deOperaes Industriais da
Universidade deMichigan eestuda aToyota. Eleacredita quesempre h
outro nvel enxuto para praticar eentender.
John Shook
J ohnaprendeu sobre osprincpios enxutos enquanto trabalhou naToyota
por 10anos, ajudando aempresa atransferir seus sistemas deproduo,
engenharia, emanufatura doJapo para filiais efornecedores alm-mar.
Agoraeledivideseu tempo entre adireo doPrograma deAdministrao
deTecnologiadoJapo, naUniversidade deMichigan, etrabalhando com
empresas para entender eimplementar aproduo enxuta. Eleest sempre
estudando eaprendendo sobreamentalidade enxuta.
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