Gerncia de Projetos

O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
SBES 2004 | Tutorial
Base de Alcntara, 22 agosto 2003
Base de Alcntara, 22 agosto 2003
Oramento do
Agncia Espacial
Brasileira para
2003:
R$35 milhes
R$35 milhes
CHINA e NDIA
CHINA e NDIA
gastam R$1.200
gastam R$1.200
milhes por ano
milhes por ano
A
RELEVNCIA
RELEVNCIA
da Gerncia
de Projetos
O
O
Livro da
Livro da
Rita
Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy
o 12o. livro mais comprado na
Amazon.com pelo Brasil (na
frente de Java).
A Relevncia da Gerncia de
Projetos
Livros de Engenharia de Software exibem
mais contedo sobre GP
Reconhecimento pelas empresas da
certificao PMP vem crescendo
Conscientizao da importncia da gerncia
de projetos
Importncia profissional
Importncia organizacional

O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de
US$275 bilhes a cada ano
US$275 bilhes a cada ano em projetos
de desenvolvimento de software
aplicativo. Muitos desses projetos
falharo, mas no por falta de dinheiro
ou tecnologia; a maioria falhar por
falta
falta
de um gerenciamento de projetos
de um gerenciamento de projetos
habilidoso
habilidoso.
[ Standish Group, 1999 ]
Na indstria de software...
26% Sucesso
26% Sucesso
74%
Falha
Acima do Budget
Custo mdio: 189% do previsto
Acima do Budget
Custo mdio: 189% do previsto
Fora do prazo
Tempo mdio: 222% do previsto
Fora do prazo
Tempo mdio: 222% do previsto
Sem atender s expectativas
Cobertura mdia: 61% do especificado
Sem atender s expectativas
Cobertura mdia: 61% do especificado
28% dos projetos so
ABORTADOS!
Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001
Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at
$750K
$750K:
55%
55%
de
$750K at $1.5M
$750K at $1.5M:
33%
33%
de
$1.5M at $3M
$1.5M at $3M:
25%
25%
de
$3M at $6M
$3M at $6M:
15%
15%
de
$6M at $10M
$6M at $10M:
8%
8%
acima de
$10M
$10M:
[ Standish Group, 1995 ]
0%
0%
gerenciamento
gerenciamento
de projetos
de projetos
habilidoso
habilidoso
sucesso
sucesso
sucesso
sucesso
,
,
sucesso
sucesso
,
,

SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando
O tempo estimado
O custo previsto
Um bom nvel de aceitao do cliente
O projeto e cliente pode ser utilizado como
referncia
Atendimento de forma controladas s mudanas
de escopo
As regras, polticas, procedimentos da
organizao, sem causar distrbios
Aspectos culturais
Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19
2. Executive Management Support 16
3. Clear Statement of Requirements 15
4. Proper Planning 11
5. Realistic Expectations 10
6. Smaller Project Milestones 9
7. Competent Staff 8
8. Ownership 6
9. Clear Vision & Objectives 3
10. Hard-Working, Focused Staff 3
Receita para o SUCESSO
Ingredientes:
Minimizao
Comunicao
Infra-estrutura padro
Misturar com:
Um bom gerente de projeto
Um processo interativo e iterativo
Ferramentas de gerncia de projetos
Aderncia s regras bsicas
Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses
Com no mais do que 6 pessoas
Gastando no mais do que $750 mil
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
AGENDA
AGENDA
A Relevncia da Gerncia de Projetos; O
Caos em Gerncia de Projetos; O Sucesso
de um Projeto
O PMI
PMBOK
reas de Conhecimento do PMBOK
Implantando o PMBOK
Concluses
Referncias
PM
PMI |
PM
PMP |
PM
PMBOK
Um Apoio para Planejar
e Gerenciar Projetos
O que o PMI?
Project Management Institute |
www.pmi.org
Uma associao, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de
gerncia de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgao, educao e
valor nas organizaes e praticantes.
Crescimento de Membros
do PMI na Dcada de 90
1991
1993
1995
1997
1999
2002
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
70.000
75.000
Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco
voluntrios nos Estados Unidos
Hoje tem mais de 140.000 membros
distribudos em 125 pases
Possui mais 36 SIGs (Specific Interest
Groups)
Tornou-se organizao de maior
credibilidade mundial na rea de gerncia de
projetos
Chapters do PMI no Brasil
Formados:
Bahia
Minas Gerais
Braslia
Paran
Pernambuco
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
So Paulo
Em formao:
Esprito Santo
Fortaleza
Joinville
Manaus
So Lus
O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de
chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte
O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de
chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte
O que um
PMP

?
Significa: Project
Management
Professional
Certificado da
competncia do
indivduo como Gerente
de Projetos, fornecido
pelo PMI

Diferencia o profissional
do praticante de
gerncia de projetos
Critrios para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica

Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em
GP
No graduados mas com 7.500 horas de
experincia em GP
Prestar exame acertando mais de 70% (200
questes)
Entidade certificadora
Crescimento de PMPs
na Dcada de 90
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
S1
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Hoje existem
mais de 90.000
PMPs
distribudos em
120 pases
Hoje existem
mais de 90.000
PMPs
distribudos em
120 pases
Fonte: PMI Today, Abril 2003
Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30
September 2004.
An overall increase of 22.9% from September
2003.
Total Project Management Professionals (PMP)
as of 30 September 2004 is 91,923.
PMI Chapter membership is at 109,861 in 234
Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.
Nmeros de HOJE (cont.)
Top five industry areas represented by
PMI members:
Information Technology
Computer/Software/Data Processing
Financial Services
Business Management Services
Telecommunications
Fonte: PMI, outubro 2004.
PMBOK
PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de
projetos
O que o PMBOK?
Significa: Project
Management Body
of Knowledge
Documento
contendo tcnicas,
mtodos e
processos relativos
a Gerncia de
Projetos
Gerncia de Projetos segundo o
PMBOK
Aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.
PMBOK

Guide 2000
Aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.
PMBOK

Guide 2000
No se
preocupe; eu
vou pensar
em algo!
O que um Projeto?
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto/servio nico
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto/servio nico
O resultado algo
diferente em
algum aspecto
O resultado algo
diferente em
algum aspecto
Tem incio e fim
bem
determinados
Tem incio e fim
bem
determinados
PMBOK

Guide
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo
produto/servio.
Desenvolvimento de um novo modelo de
veculo.
Construo de um prdio, prdio, etc.
Uma campanha para um cargo poltico.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Uma edio de um jornal ou revista.
Qual o objetivo do gerente de
projetos?
Desenvolver o produto/servio
esperado dentro do prazo, custo e
nvel de qualidade desejados
Pontos Relevantes do Gerenciamento
Pontos Relevantes do Gerenciamento
T
e
m
p
o
C
u
s
t
o
Escopo
Qualidade
Stakeholders
Indivduos e organizaes envolvidos
no projeto, ou que sero afetados
positivamente ou negativamente pelo
resultado final.
Indivduos e organizaes envolvidos
no projeto, ou que sero afetados
positivamente ou negativamente pelo
resultado final.
Devem ser identificados e
gerenciados, pois so elementos
chaves no projeto
Devem ser identificados e
gerenciados, pois so elementos
chaves no projeto
Principais STAKEHOLDERS
PROJETO
PROJETO
Cliente
Gerente de Projeto
Organizao
Patrocinador
O Chefe
O Time
Operaes
So um conjunto de aes cujo resultado, em
um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional da
organizao
So um conjunto de aes cujo resultado, em
um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional da
organizao
Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente
Atividade contnua (no ser limitada no tempo)
Por dar condies para o funcionamento normal
de uma organizao
Exemplos
Administrao de recursos humanos
Compras, contabilidade, contratos
Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas.
Restritos a recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.
Operaes
Atividades
repetitivas e
contnuas
Operaes
Atividades
repetitivas e
contnuas
Projetos
Atividades
temporrias e
nicas
Projetos
Atividades
temporrias e
nicas
X
Programas
So um grupo de projetos designados a
alcanar um objetivo estratgico mais
abrangente
So um grupo de projetos designados a
alcanar um objetivo estratgico mais
abrangente
Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos
Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua
durao bem maior (anos e anos)
Os projetos constituem a execuo do programa
para atingir os seus objetivos
Por terem um longo perodo, podem incluir
operaes
Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta)
BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
Projetos x Programas
ProjetoN
ProjetoN
Plano Estratgico
Plano Estratgico
Programa
Programa
Projeto1
Projeto1
Projeto2
Projeto2 ...
SubProjeto1
SubProjeto1
SubProjeto1
SubProjeto1 ...
Fontes alternativas
de recursos minerais
Investigar o
planeta Marte
1a Viagem
Construir nave,
rob
O que Gerenciamento de
Projetos?
atingido atravs do uso de processos e
fases.
atingido atravs do uso de processos e
fases.
Aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.
PMBOK

GUIDE
Aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.
PMBOK

GUIDE
Projetos so Elaborados
Progressivamente
Elaborao: A definio do projeto
bastante abrangente no incio do projeto e
vai sendo detalhada medida que o
projeto vai sendo executado.
Progressiva: Executado atravs de
passos, incrementos iterativos.
Ciclo de Vida de um Projeto
O que o Ciclo de vida?
Estabelece uma sequncia de fases com o
objetivo de realizar algo e garantir um bom
gerenciamento
Determina o incio e fim do projeto
Oferece uma sequncia de pontos de deciso no
planejamento
Oferece pontos de sicronizao para o trabalho
colaborativo da equipe
Tem pontos de aprendizado para melhoria dos
prximos passos
Fases do Ciclo de Vida
Fases respondem a questes:
O que fazer depois?
Quanto tempo devemos continuar?
Quais produtos devem ser gerados ao seu final?
Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras
Oferecem no seu final uma oportunidade de
avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a
continuao do projeto.
Ciclo de Vida de um Projeto
Todo projeto possui um ciclo de vida
Todo projeto possui um ciclo de vida
Modelos de Ciclo de Vida
Existem diversos modelos de ciclos:
Construo
Laboratrios farmacuticos
Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)
A escolha de um modelo fundamental para
o sucesso do projeto, determinando:
As tcnicas utilizadas em cada fase
Os agentes envolvidos em cada fase
Em geral o nmero de fases varia entre
quatro e cinco fases
Informaes comuns sobre o
Ciclo de Vida
Custos e equipe so pequenas no incio,
aumentam durante a execuo e voltam a
cair drasticamente no final
A probabilidade de sucesso muito pequena
no incio
A influncia dos stakeholders bastante
alta no incio
A execuo das fases no estritamente
sequencial (fast tracking)
Evoluo da Intensidade no
Ciclo de Vida
Fonte: Valeriano
Evoluo de Custo e da Equipe
no Ciclo de Vida
Fonte: PMBOK

GUIDE
Fatores Organizacionais
Influenciadores
Sistemas Organizacionais
Dependendo do foco da empresa (orientada a
projeto ou no) os sistemas esto preparados ou
no para ajudar no gerenciamento.
Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da
empresa
Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento,
software, templates)
Fatores Organizacionais
Influenciadores
Organizao Administrativa da
Empresa
Pode limitar recursos, autoridade, etc.
Tipos de estruturas:
Funcional Tradicional ou Hierrquica
Funcional Project Expedicter
Funcional Project Coodinator
Matricial
Projetizada
Outros Aspectos Influenciadores
Padres e Regulamentaes
Internacionalizao
Aspectos Culturais
Atitudes e Hbitos
Classes Sociais
Posies Polticas e Religiosas
Diferentes Costumes
O que
precisamos
gerenciar para
obter sucesso?
reas de Conhecimento segundo o PMBOK
reas de Conhecimento segundo o PMBOK

Integrao
Escopo Tempo
Comunicao
R.Humanos
Qualidade
Custos
Riscos
Contratao
O gerenciamento realizado atravs de
PROCESSOS
Processos para Gerenciamento
O que so processos?
Uma srie de aes com o objetivo de alcanar
resultado(s)
Um projeto realizado atravs da execuo de
processo
So realizados por pessoas
Caem em duas categorias:
Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados
organizao e realizao do trabalho.
Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo
de vida do projeto para criar o produto final.
Processos por reas de Conhecimento
6. Project Time
Management
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Durantion
Estimating
6.4 Schedule Development
6.5 Schedule Control
9. Project Human
Resource Management
9.1 Organization Planning
9.2 Staff Acquisition
9.3 Team Development
12. Project Procurement
Management
12.1 Procurement Planning
12.2 Solicitation Planning
12.3 Solicitation
12.4 Source Selection
12.5 Contract Administration
12.6 Contract Closeout
5. Project Scope
Management
5.1 Initiation
5.2 Scope Planning
5.3 Scope Definition
5.4 Scope Verification
5.5 Scope Change Control
8. Project Quality
Management
8.1 Quality Planning
8.2 Quality Assurance
8.3 Quality Control
11. Project Risk
Management
11.1 Risk Management
Planning
11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
11.6 Risk Monitoring and Control
4. Project Integration
Management
4.1 Project Plan Development
4.2 Project Plan Execution
4.3 Integrated Change Control
7. Project Cost
Management
7.1 Resource Planning
7.2 Cost Estimating
7.3 Cost Budgeting
7.4 Cost Control
10. Project Communications
Management
10.1 Communicating
Planning
10.2 Informating Distribution
10.3 Performance Reporting
10.4 Administrative Closure
Grupos de Processos
Grupos de Processos
Iniciao
Iniciao
Planejamento
Planejamento
Execuo
Execuo
Finalizao
Finalizao
Controle
Controle
Definio de
responsabilidades,
autorizao para
incio do projeto
Definio e
refinamento dos
objetivos, plano
de ao, para
alcanar os
objetivos
Coordenao das
pessoas para a
realizao do
trabalho
Monitoramento
com o objetivo
de garantir que
os objetivos
esto sendo
atingidos
Fechamento e
formalizao do
trmino do
projeto
Sobreposio dos Grupos de Processos
Fonte: PMBOK

GUIDE
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Comunicao
RH
Riscos
Contratao
Integrao
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Fechamento
Sobreposio dos Grupos de Processo
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Processos de Execuo
Processos de Controle
Processos de Finalizao
Processos por Grupo x reas de Conhecimento
Processos por Grupo x reas de Conhecimento
12.6 Contract
Closeout
12.3 Solicitation
12.4 Source Selection
12.5 Contract Administration
12.1 Procurement Planning
12.2 Solicitation Planning
12. Project
Procurement
Management
11.6 Risk
Monitoring and
Control
11.1 Risk Management Planning
11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
11. Project Risk
Management
10.4
Administrative
Closure
10.3
Performance
Reporting
10.2 Informating Distribution
10.1 Communicating
Planning
10. Project
Communications
Management
9.3 Team Development
9.1 Organization Planning
9.2 Staff Acquisition
9. Project Human
Resource
Management
8.3 Quality
Control
8.2 Quality Assurance 8.1 Quality Planning
8. Project Quality
Management
7.4 Cost
Control
7.1 Resource Planning
7.2 Cost Estimating
7.3 Cost Budgeting
7. Project Cost
Management
6.5 Schedule
Control
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Durantion
Estimating
6.4 Schedule Development
6. Project Time
Management
5.4 Scope
Verification
5.5 Scope
Change Control
5.2 Scope Planning
5.3 Scope Definition
5.1
Initiation
5. Project Scope
Management
4.3 Integrated
Change Control
4.2 Project Plan Execution
4.1 Project Plan Development
4. Project
Integration
Management
Closing Controlling Executing Planning
Initiatin
g
reas de Conhecimento do
PMBOK
reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da Contratao
Gerenciamento da Integrao
Gerenciamento dos Riscos
O que Gerncia de Riscos?
o processo sistemtico de identificar, analisar
e responder aos riscos do projeto
Maximiza os eventos positivos e minimiza os
eventos negativos
o processo sistemtico de identificar, analisar
e responder aos riscos do projeto
Maximiza os eventos positivos e minimiza os
eventos negativos
Processos da Gerncia de Riscos
Risk
Management
Planning
Risk
Management
Planning
Risk
Identification
Risk
Identification
Qualitative
Risk
Analysis
Qualitative
Risk
Analysis
Quantitative
Risk
Analysis
Quantitative
Risk
Analysis
Risk
Monitoring
and Control
Risk
Monitoring
and Control
Risk
Response
Planning
Risk
Response
Planning
Um processo do Gerenciamento
dos Riscos
Risk Identification
Risk Identification
Qual a finalidade do processo
Risk Identification
Identificar e documentar os riscos que
podem afetar o sucesso do projeto
Identificar e documentar os riscos que
podem afetar o sucesso do projeto
Pontos importantes para a
identificao
Participantes do processo
Toda a equipe do projeto deve participar
Se necessrio, convocar especialistas de outras
reas da empresa
Stakeholders
Clientes, usurios finais, etc
O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe
Segundo, o restante da equipe e stakeholders
Finalmente, pessoas que no fazem parte do
projeto, para evitar resultados induzidos
Pontos importantes para a
identificao
O processo de identificao realizado
primordialmente durante as fases de
iniciao e planejamento do projeto
A identificao um processo contnuo,
sendo realizado tambm durante todas as
outras fases do projeto
A identificao s pode ser completada aps
a concluso da WBS e que todos saibam:
o que o projeto
Elementos do Processo
Risk Identification
Gerenciamento do Escopo
Escopo do Projeto x Escopo do
Produto
Escopo do Produto so caractersticas e
funcionalidades que caracterizam o produto
ou servio
Escopo do Produto so caractersticas e
funcionalidades que caracterizam o produto
ou servio
Escopo do Projeto todo o trabalho que ter
que ser realizado para produzir o produto ou
servio
Escopo do Projeto todo o trabalho que ter
que ser realizado para produzir o produto ou
servio
O que Gerncia de Escopo do
Projeto?
Garantir que o projeto realize todo e
somente o trabalho necessrio para o
seu sucesso
Garantir que o projeto realize todo e
somente o trabalho necessrio para o
seu sucesso
Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no
no projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto e no do produto
Checagem constante para ter certeza que
todo o trabalho necessrio est sendo
realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que
no faa parte do projeto (
gold plating
gold plating)
Processos da Gerncia do
Escopo
Initiation
Initiation
Scope Planning
Scope Planning
Scope
Change Control
Scope
Change Control
Scope Definition
Scope Definition
Scope Verification
Scope Verification
Gerenciamento do Tempo
O que Gerncia de Tempo?
Garantir que o projeto termine no prazo
desejado
Garantir que o projeto termine no prazo
desejado
Por que gerenciar o tempo?
Projetos fora do prazo geram
insatisfao, aumentam os custos e a
tenso da equipe
Projetos fora do prazo geram
insatisfao, aumentam os custos e a
tenso da equipe
Processos da Gerncia do
Tempo
Activity
Definition
Activity
Definition
Activity
Sequencing
Activity
Sequencing
Activity
Duration
Estimation
Activity
Duration
Estimation
Schedule
Development
Schedule
Development
Schedule
Control
Schedule
Control
Gerenciamento dos Custos
O que Gerncia dos Custos do
Projeto?
Garantir que o projeto seja executado
dentro do oramento aprovado para o
projeto
Garantir que o projeto seja executado
dentro do oramento aprovado para o
projeto
A importncia da Gerncia dos
Custos no Projeto?
O projeto executado sob um oramento
aprovado e limitado
O projeto executado sob um oramento
aprovado e limitado
Pontos Importantes na Gerncia
de Custos
O foco principal no custo dos recursos
necessrios para finalizar as atividades do
projeto
A estimativa deve ser baseada na WBS
A estimativa deve ser realizada por quem ir
realizar o trabalho
Informaes histricas so extremamente
importantes
Pontos Importantes na Gerncia
de Custos
Um custo base deve ser estimado e aprovado, s
podendo sofrer alteraes sob autorizao
Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o
custo durante a execuo
O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir
as reais necessidades do projeto (custo, tempo,
etc) independente que essas sejam impostas pela
alta gerncia!!!
O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir
as reais necessidades do projeto (custo, tempo,
etc) independente que essas sejam impostas pela
alta gerncia!!!
Processos da Gerncia de
Custos
Resource Planning
Resource Planning
Cost Estimating
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Budgeting
Cost Control
Cost Control
Gerenciamento da Contratao
Por que gerenciar contratao
importante?
A dependncia de terceiros oferece risco
ao projeto, e por isso, deve ser bem
gerenciado para garantir que os
produtos e servios requisitados
atendam as necessidades do projeto
A dependncia de terceiros oferece risco
ao projeto, e por isso, deve ser bem
gerenciado para garantir que os
produtos e servios requisitados
atendam as necessidades do projeto
O que Gerncia de
Contratao?
Gerncia da aquisio de produtos e
servios de fora da organizao para a
realizao do escopo do projeto
Gerncia da aquisio de produtos e
servios de fora da organizao para a
realizao do escopo do projeto
Consideraes Importantes
sobre Contratao
O estudo realizado sob o ponto de vista do
cliente/comprador
O fornecedor assumido como sendo
externo organizao
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e
adaptados s necessidades de servios
internos
Para o fornecedor do servio seu trabalho
pode ser visto como um projeto
Papel do Gerente de Projetos na
Contratao
O processo de contratao pode ser
conduzido por profissionais mais
especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de
perto o processo para garantir as
necessidades do projeto
O processo de contratao no pode ser
iniciado sem que o gerente de projeto esteja
definido
Papel do Gerente de Projetos na
Contratao
Gerentes de projetos DEVEM entender de
contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os
termos padres e condies do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado,
adicionado ou removido do contrato para
atender as necessidades do projeto
Processos da Gerncia de Contratao
Procurement
Planning
Procurement
Planning
Solicitation
Planning
Solicitation
Planning
Solicitation
Solicitation
Source
Selection
Source
Selection
Contract
Administration
Contract
Administration
Contract
Closeout
Contract
Closeout
Gerente de Projetos como
Integrador
O gerente de projetos responsvel pela
integrao de todas partes que compem o
projeto como um todo
O gerente de projetos responsvel pela
integrao de todas partes que compem o
projeto como um todo
O que Gerncia de Integrao?
Garantir que todos os elementos dentro do
projeto estejam devidamente coordenados e
integrados
Garantir que todos os elementos dentro do
projeto estejam devidamente coordenados e
integrados
Garante tambm integrao com elementos
externos:
Integrao com as operaes normais da empresa
Integrao do escopo do produto e do projeto
Processos da Gerncia de
Integrao
Project Plan
Development
Project Plan
Development
Project Plan
Execution
Project Plan
Execution
Integrated
Change Control
Integrated
Change Control
Implantando
Implantando
o PMBOK
o PMBOK
Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual
Necessidades
Cenrio futuro
Estratgias
Processo para Gesto de Projetos
Capacitao
Treinamento
Contratao
Implantao
Projetos piloto
Avaliao
E com o Peopleware?
Um ponto crtico
Nos preocupamos muito com
Hardware
Software
Como formar e organizar sua equipe
de modo a torn-la um time algo
maior que a soma dos talentos
individuais de cada um?
As
As
pessoas
pessoas
so
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mais
mais
importantes
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que
que
qualquer
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processo
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!
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Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Waterloo
Waterloo
, Canad, julho de 2003
, Canad, julho de 2003
Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos
Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do
sistema
Metodologias so trilhas e no trilhos
Processos contnuos de aprendizado e melhoria
No existe um elixir milagroso!
A fase de implantao a mais crtica
preciso respeitar as caractersticas de cada organizao
Cultura e maturidade
Contexto e demandas
Capacitao essencial!
Terica e prtica
Apoio de ferramentas de produtividade
Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas
variveis
Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento)
Treinamento
Software de apoio
Tempo das pessoas
Certificaes
No basta unicamente capacitar gerentes de
projeto!
CONCLUSES
CONCLUSES
Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s
pessoas e organizaes
PMI
PMI Chapters
Universidades
Cursos
O caso da Prefeitura de Montreal
The Standish Group
...
Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de
projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos
Associado ao modelo existe um processo de
capacitao
contribuem para o aumento da capacidade de
pessoas, times e organizaes em gerncia de
projetos
Um processo para implantao de
gerenciamento de projetos faz-se necessrio.
Referncias
Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling . Harold
Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January,
2003. ISBN 0471225770.
Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold
Kerzner. Bookman. 2002.
Managing High-Tecnology Programs & Projects.
Russel D. Archibald. Willey. 2003.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328
pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN
0971164738.
PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects
are Different.
http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.
PMI: www.pmi.org
PM Forum: www.pmforum.org
www.projectmanagementsoftware2003.com
Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
PortalStep: www.portal-step.com
The Standish Group: www.standishgroup.com
Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download
Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos. Livro Base de Preparao para
Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p.
ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.
Benefcios
ESSI - the European Systems and Software Initiative:
http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm
VASIE: http://www.esi.es/VASIE
Discusso final...
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
www.cin.ufpe.br/hermano
SBES 2004 | Tutorial