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AEP - TRT 6a Regiao Analista Judiciario Area Judiciaria - Administracao - Giovanna Carranza
AEP - TRT 6a Regiao Analista Judiciario Area Judiciaria - Administracao - Giovanna Carranza
Administrao
Giovanna Carranza
Administrao
Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas,
houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas,
econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber
como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o
sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento
socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confivel e tica.
Giovanna Carranza
Administrao
Giovanna Carranza
Administrao
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave.
Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos,
cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias
esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas
como uma fuga total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de
networking e condutas responsveis socialmente, como
voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo
tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo.
Parcimnia com ambies, para que no se confunda com
ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens
que j possui, incluindo noes de gesto das finanas
pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e no confundir o conceito com
religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.
Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies
e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas
que ocorreram no ltimo sculo esto ligadas demandas dos
trabalhadores por um ambiente de trabalho saudvel, e a prpria
existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades ligadas
atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao Internacional do
Trabalho desde o incio do sculo XX.
Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade
e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases
para a preservao da fora de trabalho adequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades
interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais
de trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
Segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado
completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste
somente na ausncia de doenas ou enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do
cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
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Administrao
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particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos.
Esses ltimos caracterizam-se por sua constante mutao, com a
criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de
outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo
Ministrio do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das
condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos
trabalhadores. proporcionando um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa
da sade dos trabalhadores das esferas pblica e privada com a
finalidade de proteg-los das Leses por Esforos Repetitivos ( LER).
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho)
As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos
de qualquer parte do corpo que podem provocar leses em tendes,
msculos e articulaes, principalmente dos membros superiores,
ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a manuteno de
posturas inadequadas resultando no declnio do desempenho
profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos,
bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de
montagem.
As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado,
mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que
exijam fora excessiva com as mos; posturas inadequadas e
desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica de um mesmo
padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho
prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de
orientao e desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da
fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os
diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite,
bursites etc.
A melhor forma de combater a LER por meio da preveno, isto
, evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo
condies de trabalho adequadas e que no o deixe exposto s
causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado
em outra funo em que sua leso no seja agravada.
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Distrbios Psquicos
A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas,
a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e
principalmente a forte presso por produtividade que levam as pessoas
para muito alm dos limites saudveis so fatores que podem provocar
distrbios psquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho:
modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento,
isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos
com o trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade,
acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no
corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas,
sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no
ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a
acidentes e contribuir para agravar outras doenas profissionais.
sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um
tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com
qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora
pague pela fora de trabalho durante o perodo da jornada (de at 44
horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador, que
devem ser sempre preservados.
Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos,
tambm esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes
constantes que criam um ambiente hostil, afetando a sade do
trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de humilhao, isto , com o
sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido
etc. A pessoa que vtima de assdio moral se sente desvalorizada e
envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional causada por caros comumente
presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com
trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em
contato com produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam
alergia ou irritao no aparelho respiratrio.
Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no
peito; o efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos
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brnquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias areas,
causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer
em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de
trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador se afasta,
como nos finais de semana e perodos de frias.
A melhor forma de prevenir a asma ocupacional por meio da
utilizao de equipamentos de proteo que impeam o contato do
trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente j
est adoecido, o tratamento clnico o mesmo realizado para a asma
convencional, portanto, necessrio que o paciente seja afastado do
agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude seu
local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre
possvel.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos
trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato
com produtos e agentes que causam irritao e alergia, mas no tm
acesso proteo adequada. Na maior parte dos casos, tais
dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes
qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico
(por meio dos produtos de limpeza).
Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao,
fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas,
erupes, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a
pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o
contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual
da capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos
sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode
levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e permanente da
audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d
conta da deficincia quando as leses j esto avanadas.
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Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter
dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones,
apitos, tique-taque do relgio, campainhas etc.), e caso continuem se
expondo altos rudos, podero comprometer ainda as frequncias
que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da audio,
tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidos
e de tonturas.
A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influncia
negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando
danos ao seu comportamento individual, social e psquico, como: perda
da autoestima, insegurana, ansiedade, inquietude, estresse,
depresso, alteraes do sono, maior irritabilidade, isolamento etc.
A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de
exposio ao rudo e outros fatores como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho,
pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos
individuais, que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de acordo
com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata de
Equipamentos de Proteo Individual).
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pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio
do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial
dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das
organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se
como os administradores devem focar suas atenes a este segmento
interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos
oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou
seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de
qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e
um bom volume de conhecimento em diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a
mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade
de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao,
onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de
recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia
da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato
gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal,
quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha
pelo
bem
incondicional
da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies
externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos
humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e
essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber
quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que
num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu
desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos
organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado
moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o
resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer,
em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a
importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto
como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda
no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a
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participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na
obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade
de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer:
as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam
o que pregam que dir realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar organizao
solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da
melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do
ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade
de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bemestar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e
aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a
maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse
gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos
organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento
que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o
rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos
colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos
necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio,
para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada
colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade
das pessoas para proporcionar um importante processo da
administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo
sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para
alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve
proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos
realizar um trabalho consistente.
OBJETIVOS
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trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele
precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos
do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias
para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo
a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente
a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas
polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos
a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas
pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em
determinado lugar e em determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois
precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para
compensar as deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
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Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as
pessoas esto batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo de obra.
PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS
Quem deve
trabalhar na
organizao
Recrutamento
Seleo
Planejamento
de RH
Processo de
Integrao
PROCESSO DE
APLICAR PESSOAS
O
que
as
Desenho
de
pessoas
cargo
faro na
Anlise e
organizao
descrio
Avaliao de
desempenho
PROCESSO DE
RECOMPENSAR
Como
recompensar
Remunerao
Benefcios soc.
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PESSOAS
as pessoas na
organizao
PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Como preparar
e desenvolver
as pessoas
na organizao
Treinamento
Desenvolvi./ de
Pessoas
Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanas
Programas de
comunicao
PROCESSO DE
MANTER PESSOAS
Como manter
as pessoas
trabalhando
na organizao
PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS
Como saber o
que as pessoas
fazem na
organizao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade
vida
Relaes
sindicais
de
Banco
de
dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais
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na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser
realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui
uma seqncia de trs fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao
necessrias para a tarefa organizacional.
precisa:
Pessoas
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desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora
dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar situao
denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado
demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o
sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente,
estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de
fora da empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com
anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a
estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos esto em situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da
organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da
empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando
assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja
e atra-lo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e
regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais
populares
(empregados
especializados)
e
revistas
especializadas (cargo muito especfico).
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Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve
possuir quatro caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse
por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as
vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve
provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV).
Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de
intermediria para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato
preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu
curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio
que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,
escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e
telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer
no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam
no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas
para identificar e indicar executivos de que elas precisam para
preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu
trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil
do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao
desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar
no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas
indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a
anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement
( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com
dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um
sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os
envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem
caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar
os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o
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homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo
- a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis:
comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas
de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes
viro da anlise e descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas:
1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do
cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos
3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:
Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente
especifica nem as questes e nem as respostas requeridas
livre,
no
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fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder
rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo
candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca
uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma
coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como
reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios
que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele
nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues
semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j
vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se
dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma
maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto
no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito
grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e
respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado, como prova de digitao, de desenho, de
manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc.
B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos
tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em
Referncia
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C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas
dissertativas como objetivas
Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e
estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua
funo principal analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com
padres baseados em pesquisas estticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam
eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou
pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de
personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz
de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento
individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo
exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da
proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de
candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o
quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade.
Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
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diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito
dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo
de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico
candidato para preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos
para preencher esta;
Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para
respectivamente vrios candidatos.
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- Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura
organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as
relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
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estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e
sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a
eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura
e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a
mudana no comportamento organizacional em relao mudana
estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar
mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO
visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo
para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de
condies externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e
abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira
de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de
longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de
curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios
para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no
comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de
comportamento, a saber:
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Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana
de comportamento - a simples transmisso de informaes pode
aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto ,
com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos
ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus
produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e
diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses
conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a
execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,
quando este simples e pouco complexo.
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Administrao
reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em
relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua
equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento
algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada.
O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como
consequncia, uma constante busca da competncia profissional.
Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:
1.
2.
3.
4.
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Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e
operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige
de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve
possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e
as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma
necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de
manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades,
destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das
atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a
manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o
treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e
prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades
carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito
levantamento das necessidades de treinamento passa-se
programao do treinamento.
a
e
o
28
Giovanna Carranza
Administrao
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento.
Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras,
significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou
nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou
prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento.
Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento
das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local
pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas
desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico,
teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles
falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das
necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos
resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel
departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos
programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir
sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l,
ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a
estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio
para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da
entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O
treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo
que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a
executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um
determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O
treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no
vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe
precisa saber algo que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim,
qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e
da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso
29
Giovanna Carranza
Administrao
da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento
serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os
objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies
conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar,
ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou
ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do
aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se
oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem
oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar
envolve:
1.
2.
3.
Giovanna Carranza
Administrao
prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a
auto-eficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel
que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A
equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter
condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Giovanna Carranza
Administrao
normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas
de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois
grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre
pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.
NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos
so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para
interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem
existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado
pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem dissimulao entre as partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS
O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto
administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge
das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de
recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito
resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre
uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem
estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos
identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm
interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios
objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo
comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um
objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao
dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando
32
Giovanna Carranza
Administrao
um sistema de incentivos para recompensar o desempenho
conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao
cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo
no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen
estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por
meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de
produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de
produto, com a responsabilidade de produzir e vender
determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm
disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor
compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos
comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas
oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados
fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade
de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das
atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de
conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira
parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior
da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada
de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou
desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage
cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento
de
conflito
da
outra,
encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico
comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a
provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda
maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se
preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil,
A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e
localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer
soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada
aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio
de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas
33
Giovanna Carranza
Administrao
para solucionar problemas, identificar solues do tipo
ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os
objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o
conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A
soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o
episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o
processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de
regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente
os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode
ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do
problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer
momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos
conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar
com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis
pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os
chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo
pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So
papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da
empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira
parte, que so passageiros, os papis integradores so parte
permanente da organizao. O gerente pode assumir papel
integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas
condies estruturais como na dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela
qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as
percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem
como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito
desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia
estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas,
bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito
estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a
coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a
ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas
mais srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar,
apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento
34
Giovanna Carranza
Administrao
da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos
bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e
tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada
pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa
a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperao passa a ser substituda por comportamentos que
prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para
pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a
questo primordial como administrar o conflito de maneira a
aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos
(destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um
ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve
sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber
escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso.
As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos
especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer
seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a
seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de
duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus
prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer
aos interesses das outras partes):
1.
2.
Giovanna Carranza
Administrao
3.
4.
5.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Giovanna Carranza
Administrao
avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio
organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e
democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu
desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O
superior fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e
pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo
de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o
sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha
avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de
trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de
avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e
desvantagens:
a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao
de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu
parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem
documentada a opinio emitida.
livre
expresso
deixam
37
Giovanna Carranza
Administrao
b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau
de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja
avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara,
sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada
um dos fatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos
avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os
relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades
de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de
duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do
funcionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona
resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da
subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona
maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em
determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse
mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como
premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e
mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem
cometer injustias?
e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas
por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas
avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as
causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a
avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e
outros processos de gesto de pessoas.
38
Giovanna Carranza
Administrao
Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentido do procedimento.
f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a
diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a
respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas
individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha
forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo
nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de
seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso.
h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu
prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas
grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando
aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.
i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou
comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos
altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o
desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam
eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios
so levantados a partir de seus incidentes crticos.
j) Avaliao 360
Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas
pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a
avaliao dos pares, subordinados e superiores. O
funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas
organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de
avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses
mtodos seguem seis etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao
depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos
39
Giovanna Carranza
Administrao
se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico
situao sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e
meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma
forma de custo para alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal
escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos
pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com
os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio
avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os objetivos
traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita
informao de retroao e, sobretudo, suporte de
comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a
consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administrao de salrios o conjunto de normas e
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de
salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em
funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das
chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o
equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria
organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de
cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise
de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do
mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio
O salrio representa para as pessoas uma transao das mais
complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se
comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a
40
Giovanna Carranza
Administrao
uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao,
para tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada
pessoa, em funo do seu poder aquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas
vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que
o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados
pelo indivduo.
Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um
custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do
produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes
de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa
de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo.
Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada
funo ou cada cargo tem o seu valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu
trabalho desenvolvido dentro da organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo
de avaliao do mesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio
ao final de cada ms;
Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela
empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de
sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de
cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets
alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos
doS funcionrios, etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual
pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando
no atualizado periodicamente, sofre eroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos
descontos.
Poltica salarial
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Giovanna Carranza
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o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em
relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios
sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de
crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade
das chefias na administrao salarial. Alm de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e
dedicao;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade
de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de
remunerao adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao
e a sua poltica de relaes com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
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responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada
rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra
rea deveria fazer.
No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades
para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de
Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de
todas as reas da empresa.
Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma
viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo
ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como
recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das
pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm
a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma
decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da
procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao
de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado
paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e
desempenho da pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos
no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar
os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites?
Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de
definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a
definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano
de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem
ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de
Cargos e Salrios, a empresa ter:
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GERA CONHECIMENTO
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2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais
precisos e rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder
para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11.Melhoria na adaptao
acontecimentos no previstos.
da
empresa
para
enfrentar
os
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j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes
gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus benefcio.
Alguns Aspectos das Decises
As fases do processo decisrio:
Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;
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Melhoramento nos
expectativa de
resultado a curto prazo.
processos
de
informaes
com
Giovanna Carranza
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1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao
neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de
Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era
da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
Giovanna Carranza
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corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de
potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos
de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios.
A partir do momento que uma organizao passa a tratar as
pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a
capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos
processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas
competncias. O modelo centrado nas competncias possui como
vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico,
conceitos e teorias.
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disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas
informaes, alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para
atender s seguintes implementaes:
desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa, e no apenas o conhecimento individual;
fornecedores
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Giovanna Carranza
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g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,
disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com
a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o
comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais
fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios
mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam
ou no, e justamente essa variedade de comportamento que
denominada de organizao informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com
outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no
existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns
componentes que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento
interno da organizao, podendo acarretar problemas.
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Giovanna Carranza
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Giovanna Carranza
Administrao
Giovanna Carranza
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formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na
organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a
organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que
desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e
que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem
os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos
informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um
remanejamento
e
foi
lotado
em
outro
departamento,
consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a
organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao
informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades
que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre
esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia
ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da
empresa.
A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,
quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est,
um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais
com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no
estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao
informal dentro de uma empresa imprescindvel.
ABSEINTESMO
Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de
uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas
justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum
59
Giovanna Carranza
Administrao
motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado
atravs da frmula:
Absentesmo = Horas perdidas
x100
Horas planejadas
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca
de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada)
O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula:
Rotatividade =
A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
60
Giovanna Carranza
Administrao
A compreenso da motivao do comportamento exige o
conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da
motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao
prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam
necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que
levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim,
a motivao se refere ao comportamento, que causado por
necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios
de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai
ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais
influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses
estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as
demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma
forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas
atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades
segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou
provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento,
auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial,
utilizao plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do
indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a
questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande
contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades
individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
61
Giovanna Carranza
Administrao
Motivao e Comportamento
Giovanna Carranza
Administrao
causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos
pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os motivos do
comportamento.
Motivao e Desempenho
vo influir diretamente no
conseqentemente, no seu
Giovanna Carranza
Administrao
necessidade, despertam um sentimento
representam a recompensa a ser alcanada.
de
interesse
porque
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma
classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que
exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o
empregado enquanto trabalha, englobando as condies
fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso
recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana
que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores.
Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle;
O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida,
coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer
uma hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir responsabilidades;
A participao dos funcionrios um instrumento de
manipulo dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
64
Giovanna Carranza
Administrao
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais;
querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho
uma atitude to natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir,
para atingir os objetivos que propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das
recompensas que se espera receber com a sua
consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar
suas potencialidades intelectuais como: imaginao,
criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando
motivacionais, dividiu-os em trs categorias:
os
fatores
Giovanna Carranza
Administrao
seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente
psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as
atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom
desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de
que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a
situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas
individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada
indivduo a motivao para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir
objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o
alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de
produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes
evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento, como o companheirismo e dedicao
organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado
pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso
motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta
entre desempenho e conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e
confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de
mudana no comportamento manifesto. As mudanas no
comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
66
Giovanna Carranza
Administrao
conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema
matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R)
reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um
reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser
um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou
satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma
ao que evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de
condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo
condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja
animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O
condicionamento operante um mecanismo que premia uma
determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a
associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa
experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao
recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez
que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento
operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente
externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma
resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente
modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um mecanismo de
aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem
o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum
espao para o livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so
capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os genes.
Princpios:
67
Giovanna Carranza
Administrao
1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer
novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas
quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares
(generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est presente
aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado
aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que
previamente reforava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a
conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no
punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo
aumenta um comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas concluses cientficas em
especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo
positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da
conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a
realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir
para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As
pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu
trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em
que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades
essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento
da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do
meu time?.
68
Giovanna Carranza
Administrao
Giovanna Carranza
Administrao
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
H liberdade completa
para
as
decises
grupais ou individuais,
com
participao
mnima do lder;
O lder determina as
providncias e as
tcnicas para a
execuo
das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessrias e de
modo imprevisvel
A participao do lder
no debate pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde
que as pedissem;
70
Giovanna Carranza
Administrao
para o grupo;
escolher.
As
tarefas
ganham
nova
perspectivas
com
os
debates;
O lder determina
qual a tarefa que
cada
um
deve
executar e qual o
seu
companheiro
de trabalho;
O lder Dominador
e "pessoal" nos
elogios
e
nas
crticas ao trabalho
de cada membro.
O
lder
no
faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o
curso
dos
acontecimentos.
O
lder
somente
faz
comentrios irregulares
sobre as atividades dos
membros
quando
perguntado.
Giovanna Carranza
Administrao
subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar
os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do
Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses:
preocupao com a produo e preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado
pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O
lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e
atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima
dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o
empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e
outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid
Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a
uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as
pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de
quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta
preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas
mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e
Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por
Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a
preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so
aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres
foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere
preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove
graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima
preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e
72
Giovanna Carranza
Administrao
significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a
grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO
SIGNIFICADO
1.1
1.9
9.1
PARTICIPAO
5.5
Estilo
meio-termo.
Atitude de conseguir
alguns resultados sem
muito esforo;
Meio caminho e
acomodao que
deixa
todos
descontentes.
9.9
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam
problemas
para
manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas. Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.
Comunicaes
abertas
e
francas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
73
Giovanna Carranza
Administrao
em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e
as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no
revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou
tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas
decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer
crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima
com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho
um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a
eficcia do trabalho realizado.
74
Giovanna Carranza
Administrao
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos
pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando
surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e
idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia
por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros.
Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou
feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma
de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e
interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
Giovanna Carranza
Administrao
entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo
e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de
alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder
no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos
em qualquer situao em que algum pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at
mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
Giovanna Carranza
Administrao
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e
diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem
proposies:
situacional,
pode-se
inferir
as
seguintes
Giovanna Carranza
Administrao
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a
estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio
ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo
pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de
que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa
abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes
devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos
subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e
aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser
obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance
das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam
que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem
que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses
presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou
comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e
as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que
podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a
realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva
Encorajadora
Participativa
Caractersticas
O lder autoritrio. Os subordinados sabem
exatamente o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os subordinados no
participam na tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma
preocupao genuna com os subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas
ainda toma as decises.
78
Giovanna Carranza
Administrao
Orientada para O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados
a realizao
e demonstra confiana em que eles atingiro as
metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais
bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente
gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes
Seguidores
Situaes
Giovanna Carranza
Administrao
sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao,
lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por
ele mais do que originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De
acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o
cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de
interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua.
O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a
empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado
a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico
se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organizao.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro
momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo
desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que
envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo
de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao.
"O processo de interao humana complexo e ocorre
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos
manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos,
sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicao como forma comum na interao humana,
mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de
interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido
requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a
percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam
auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender
outro com suas diferenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo,
pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por
isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos
80
Giovanna Carranza
Administrao
simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas
reaes constituem o processo de interao pessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente
com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao."(Fela, 2002)
A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos,
especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o
desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial
no treinamento de laboratrio.
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e
a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar
atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de
receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a
auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse
que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal
vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de
forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo
o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a
habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir
um relacionamento interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado como um dos
componentes, refere-se a compreender a questo humana dos
indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocionalafetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao
afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses
componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira
que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as
pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico,
duradouro e harmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos
integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio,
quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
81
Giovanna Carranza
Administrao
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento
crtica);
(auto
percepo,
auto
aceitao,
auto
Giovanna Carranza
Administrao
viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas
podero agregar valor empresa.
Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas
empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e
inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual
cede lugar ao trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os
funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu
prprio trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da
equipe e no do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est
ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em
termos de esprito empreendedor e de liderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o
conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.
Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a
seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades
para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o
comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das
pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para
que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao,
qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos
que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de
viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2.
Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na
mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana
pessoal.
83
Giovanna Carranza
Administrao
Giovanna Carranza
Administrao
essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias
de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias
individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de
competncias.
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica
ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica
dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
85
Giovanna Carranza