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Viagem Mundo Empreendedorismo Completo-1 PDF
Viagem Mundo Empreendedorismo Completo-1 PDF
do Empreendedorismo
Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo
REDAO
REVISARE
IMPRESSO GRFICA
ISBN 85-86563-04-8
658.11
658.11
658.11
658.11
APRESENT
AO
APRESENTAO
A publicao Viagem ao Mundo do Empreendedorismo mais do que apenas uma verso
revisada e ampliada do livro Iniciando seu Prprio Negcio, lanado em 1997 pelo Instituto de Estudos
Avanados IEA, em parceria com o Instituto Friedrich Naumann. Alm de atualizar os cinco
captulos j existentes, esta nova verso, que j est em sua segunda edio, traz mais quatro
captulos, acrescentando novos tpicos abordagem inicial da obra.
O livro, alm de ter um de seus focos principais na disseminao do esprito empreendedor,
tambm fala sobre os aspectos prticos do planejamento e gesto dos pequenos negcios. Temas
como a anlise do mercado, a elaborao de um plano operacional e aspectos tributrios, financeiros
e de registro de empresas passaram a ser abordados com mais detalhamento em Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo.
Este livro destaca a importncia do indivduo como fator determinante no sucesso ou
fracasso de um empreendimento. Alm disso, aponta como as tcnicas criativas nos possibilitam
identificar idias e torn-las oportunidades de negcios, aproveitando melhor os recursos
financeiros.
Todos esses assuntos so abordados de forma didtica, mas nunca superficial. O resultado
um livro que engloba todos os aspectos referentes criao e manuteno de um empreendimento,
desde a identificao de uma oportunidade de negcio at os indicadores de desempenho da
empresa.
Com muita satisfao, o Instituto Friedrich Naumann colabora com o IEA na realizao
deste novo trabalho, por reconhecer a relevncia do tema e por acreditar que esta obra pode
impulsionar o sucesso de novos negcios, contribuindo para o desenvolvimento da nossa sociedade.
A Confederao Nacional dos Jovens Empresrios, da mesma forma, fica honrada em
poder proporcionar aos seus jovens associados o contato com uma publicao que poder ser de
grande valia para o bom desenvolvimento dos negcios de suas empresas e para a disseminao
do esprito empreendedor, colaborando na gerao de emprego e renda em nosso pas.
A Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios, entidade representativa do
varejo latino-americano, que congrega milhes de micro, pequenas e mdias empresas em toda
Amrica Latina, tambm se sente honrada em apoiar uma publicao que instiga uma nova postura
5
para o empresrio e lder do comrcio e servios, tornando-o muito mais consciente da importncia
de planejar suas atividades empresariais.
Luiz Alberto Ferla
Instituto de Estudos Avanados IEA
Beate Bunse
Instituto Friedrich Naumann FNSt/Brasil
Doreni Caramori Jnior
Confederao Nacional dos Jovens Empresrios CONAJE
Gerson Gabrielli
Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios CLAM
RO
TEIRO
ROTEIRO
Prefcio ...............................................................................................................................................
Mapa da Viagem ................................................................................................................................
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ESCALA I: O EMPREENDEDOR
Orientao de Viagem .............................................................................................................
Quem o Empreendedor ......................................................................................................
Caractersticas do Empreendedor .........................................................................................
As Mudanas e os Novos Empreendedores .......................................................................
O que so as Empresas ...........................................................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
Atividades de Viagem ..............................................................................................................
Futuros Roteiros ......................................................................................................................
Comandantes de Bordo ..........................................................................................................
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PREFCIO
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo originou-se da reviso e ampliao do
contedo do livro Iniciando seu Prprio Negcio, do Instituto de Estudos Avanados - IEA.
Os cinco primeiros captulos, extrados da primeira verso, foram atualizados mantendose a linha de contedo original da contribuio de seus colaboradores: Cristiano J. C. de Almeida
Cunha e Suzana Susi Pfeifer; Cristina Borges; Carlos Henrique Orsatto; Graciella Martignago; e Rita de
Cssia da Costa Malheiros, respectivamente.
Alm destes, foram acrescentados outros quatro captulos desenvolvidos por Rita de Cssia
da Costa Malheiros, sendo que o Captulo 6, especificamente, contou com contribuies de Sanderlcio
Fabiano de Mira e Sidnei Manoel da Cunha.
Os novos contedos foram cuidadosamente desenvolvidos pela Dra. Rita, que, com sua
experincia e com toda a dedicao que lhe peculiar aos projetos que orienta e desenvolve,
enriqueceu esta obra.
A nova verso visa contribuir ainda mais na compreenso do processo empreendedor,
fator que representa uma contribuio inegvel na renovao do tecido empresarial, na criao de
empregos e na difuso dos avanos tecnolgicos, contribuindo para o bem-estar social e econmico.
Sua proposta proporcionar ao leitor uma profunda reflexo sobre as expressivas mudanas
ocorridas no ambiente empresarial, levando-o a planejar negcios para atuarem nesse contexto.
Da mesma forma, procura mostrar ao leitor que a tarefa de empreender um novo negcio
est longe de se tornar uma atividade capaz de ignorar as diferenas individuais, principalmente
em relao s condies econmicas e sociais, assim como a vocao empresarial.
O desejo dos organizadores Rita de Cssia da Costa Malheiros, Luiz Alberto Ferla e
Cristiano J. C. de Almeida Cunha, que os leitores desta 2 verso revisada e ampliada da obra
original, possam absorver os conhecimentos aqui disponveis e que o Empreendedorismo possa
ser cada vez mais difundido, contribuindo para o desenvolvimento empresarial, econmico e
social.
11
MAP
AD
A VIA
GEM
MAPA
DA
VIAGEM
Ol, Caro leitor! Desejamos que seu tour neste livro seja muito proveitoso,
pois esta viagem foi planejada para que seus encontros com o conhecimento de
Empreendedorismo sejam momentos culturais agradveis. Por isso, preparamos
um timo roteiro e convidamos a Ana e o Tom para serem nossos companheiros
de viagem.
Oi! um prazer
estar com voc!
Escala I - O Empreendedor
ESCALA I
Viagem s cidades de
Empreendenpolis
O Empreendedor
15
Orientao de Viagem
Seja bem-vindo a Empreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso tour,
gostaria de lhe falar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Ento
lhe pergunto: Voc j ouviu falar sobre Empreendedorismo? Veja, importante
que voc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossa
viagem para, juntos, podermos construir novos conhecimentos!
Muito bem, comeo dizendo que o Empreendedorismo o principal
fator de desenvolvimento econmico de um pas. Por isso, em pases com cultura
empreendedora as perspectivas de crescimento econmico so muito maiores
Uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
analisou as complexas relaes entre empreendedorismo e crescimento
econmico em 21 pases. E constatou que nos Estados Unidos, em 2001, havia
a relao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na Finlndia, a relao era de 67
pessoas para cada empresa.
As pesquisas demonstram que no Brasil j houve momentos melhores.
O Jornal Valor Econmico (2002) publicou que o Brasil est caindo no ranking
internacional do empreendedorismo, sobretudo quando a avaliao feita a partir
do motivo que leva as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e no a
oportunidade.
No ano de 2000, em que o Brasil foi avaliado juntamente com 21 pases,
ele foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora. No ano
seguinte, j com 28 pases participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Em
2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naes.
Escala I - O Empreendedor
Posio
2000
2001
Homens - 55%
2002
Mulheres - 45%
2003
2004
Fonte: Global
Entrepreneurship
Monitor, 2004.
17
18
Escala I - O Empreendedor
Quem o Empreendedor
Voc sabia que:
Existe um nmero muito grande de empreendedores.
Que nem todos tm inspiraes de gnio, ganham rios de dinheiro e
conquistam a fama.
E que muitos passam por diversos fracassos at aprender.
Outros tantos dependem de scios e colaboradores para suprir suas
deficincias.
Mas que todos, de uma forma ou de outra, fazem a diferena e servem
de alavanca para o progresso.
Pode sim! isso que iremos ver agora. Por meio do teste, a seguir, voc
poder identificar as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas,
assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais.
Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas do
empreendedor, faa o teste a seguir e identifique as suas caractersticas
empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, para
se aperfeioar cada vez mais.
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20
Mdio
Baixo
Escala I - O Empreendedor
ALTO = 3 PONTOS
De 0 a 27 pontos
MDIO = 2 PONTOS
BAIXO = 1 PONTO
De 28 a 54 pontos
De 55 a 81 pontos
Puxa... Somei
apenas 27 pontos...
21
Caractersticas do Empreendedor
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
22
Escala I - O Empreendedor
Em segundo lugar
Em terceiro
IBRAHIM, A.,
and J.
GOODWIN.
(1986).
Perceived causes
of success in
small business.
American
Journal of Small
Business, 11
(Fall), 41-50.
23
Virtudes do Empreendedor
Qual ser a diferena entre iniciar
uma empresa e iniciar um novo
trabalho?
Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suas
caractersticas influiro muito nesse arriscado negcio. preciso muita
determinao e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar,
mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo.
importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas
deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua capacidade e
personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.
No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros
participantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes
de apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores so
caractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores.
Calma! No pense que voc precisa reunir todas essas virtudes neste
momento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades.
Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.
24
Escala I - O Empreendedor
Virtudes de apoio
No pense voc que as virtudes de apoio dizem respeito somente aos
empreendedores. Elas tambm so comuns a outros grupos, como por exemplo
os bons administradores. Conhea algumas:
Viso, energia, comprometimento, liderana,
obstinao e capacidade de deciso/
concentrao.
Convido voc para ver, com mais detalhes, cada uma delas!
Viso
A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh
(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas,
sonhos, oportunidades e perigos. A definio da viso permite que o
empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o
empreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar e
aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca idias e
conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo preestabelecida,
convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem maneiras para
desenvolv-la.
A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibilita que o
empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter uma viso significa
voc saber para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras de
chegar l.
Apesar de o
conceito
proatividade
ser comum nos
livros sobre
administrao,
no se
encontra na
maioria dos
dicionrios. Ele
significa muito
mais do que
tomar a
iniciativa,
implica definir
as aes de
pessoas que
so
responsveis
por suas
prprias vidas.
25
Agora que voc j sabe sobre a importncia de uma viso proativa, iremos
juntos ver a importncia da energia.
Energia
Os empreendedores so seres carregados de energia. Eles esto
constantemente buscando alguma coisa para fazer. Empreendedores no gostam
de perder tempo.
Dificilmente voc vai encontr-los
balanando-se em uma rede ou curtindo a
vida, a no ser que estejam meditando sobre
um novo negcio.
Escala I - O Empreendedor
Escala I - O Empreendedor
Aps uma
anlise do
clima
organizacional
da empresa,
concluiu-se que
o chefe em
pauta era um
dos principais
responsveis
pela baixa
motivao dos
funcionrios.
Obstinao
O empreendedor um guerreiro obstinado. Ele gosta de competir.
Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor.
No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga
total assim que for possvel. Neste caso, usa estratgias alternativas, a fim de
enfrentar os desafios e superar os obstculos.
Na sua viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas sim
ultrapassados. Quanto maior o obstculo, maior o desafio.
a obstinao que faz com que os empreendedores assumam, como
sendo de sua responsabilidade pessoal, a performance necessria para o seu negcio
atingir os objetivos desejados.
As pessoas que esto na corrida pelo sucesso devem ter em mente que a
atualidade em que vivemos exige novas idias, novas maneiras de fazer as coisas,
novos lderes.
No fundo dessa procura de coisas novas e melhores h duas
qualidades que voc tem de possuir para vencer: objetivos
claros, o conhecimento daquilo que quer, e a obstinao, o
desejo intenso de possu-lo.
30
Escala I - O Empreendedor
Capacidade de Deciso/Concentrao
O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades. Ele
tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente
importante.
As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de
uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se
no houver tempo suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.
isso mesmo! No devo deixar para
amanh o que posso fazer hoje.
Formulao da Questo
Formule uma questo que descreva a situao-problema da
maneira mais clara possvel, sem sacrificar suas sutilezas ou
complexidades.
ETAPA 2
Busca de Informaes
Busque informaes relevantes para o aprimoramento e a
resposta da questo.
ETAPA 3
Definio de Alternativas
Crie vrias respostas alternativas para a questo.
ETAPA 4
As Conseqncias
Avalie cada uma das alternativas que emergem da etapa 3,
pensando nas suas implicaes e prevendo as possveis
conseqncias. Isso o prepara para tomar a deciso na prxima
etapa e possibilita a criao de planos parciais, caso a escolha
se mostre parcial ou totalmente errada.
ETAPA 5
A Deciso
Antes de iniciar esta etapa, faa uma avaliao rpida do
processo j realizado.
32
Escala I - O Empreendedor
Virtudes superiores
com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor
em relao aos outros participantes do jogo. por meio delas que o empreendedor
consegue construir imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so:
criatividade, independncia e entusiasmo/paixo. A partir de agora veremos
cada uma das virtudes superiores com mais detalhes.
Criatividade
Nos negcios, o empreendedor usa a criatividade como uma de suas
principais armas. Cria novos produtos, novos mtodos de produo, desbrava
novos mercados. O empreendedor uma personalidade criativa que est sempre
buscando novas formas de satisfazer os clientes e muitas vezes criando novas
necessidades.
Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatividade vem
acompanhada da capacidade de execuo, de inovao. Como diz o professor da
Universidade de Harvard, Theodore Levitt (1986), a criatividade imagina as
coisas novas, a inovao faz as coisas novas. Portanto, na vida empresarial as
duas so companheiras inseparveis.
Este processo
criativo pode
tornar-se mais
frutfero se o
terreno for bem
adubado. No
mundo moderno
isso significa ter
o mximo de
informao.
33
No segundo caso,
so criadas coisas
efetivamente novas.
A criatividade s
funciona quando a
mente consciente
trabalha em um ritmo
muito rpido, como
quando estimulada
pela emoo de um
forte desejo.
MEYER,
Michael. O
complexo de
Alexandre. Rio
de Janeiro:
Record, 1992.
34
Escala I - O Empreendedor
HILL,
Napoleon. A lei
do triunfo. 8.
ed. Rio de
Janeiro: Jos
Olympio, 1991.
Qualidades Especiais
Pesquisas feitas com empreendedores bem-sucedidos identificaram, alm
dessas virtudes j apresentadas, qualidades especiais comuns entre
empreendedores de sucesso:
36
Escala I - O Empreendedor
Assumir riscos
Identificar
oportunidades
Perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece outra importante qualidade do
empreendedor. Ele uma pessoa curiosa, atenta e que est
sempre em busca de novas informaes.
Conhecimento
Organizao
Fonte:
Exportar &
Gerncia,
maro 1999.
Antes de seguir para a terceira cidade, sugiro que voc reflita sobre as
caractersticas citadas e analise qual a sua situao em relao a cada uma delas. E
verifique quais so seus pontos fortes e quais pontos so passveis de melhoria,
estabelecendo suas metas, visando ao seu desenvolvimento. Afinal, as mudanas
que tm acontecido no ambiente empresarial exigem que voc se recicle.
Agora, j podemos partir para a cidade As mudanas e os novos
Empreendedores. Ao chegarmos l, iremos discutir as principais mudanas que
tm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma do
empreendedorismo.
As Mudanas e os Novos
Empreendedores
Pensar em pequenas empresas no significa pensar na idia de ser frgil. O
mercado tem provado que empresa fragilizada no tem necessariamente algo a ver
com ser pequena. Ser pequeno no significa ser fraco, assim como ser grande no
traduz competncia. A fora est, isto sim, no esprito empreendedor.
37
Falncia do Estado
Assumir atividades que antes eram funo pblica est se transformando
em um negcio interessante e lucrativo. O papel fundamental do empreendedor
estar sintonizado com essas oportunidades.
38
Escala I - O Empreendedor
Existe uma tendncia mundial que revela que: os empregos pblicos esto
terminando e alternativas de trabalho em pequenas e mdias empresas, por conta
prpria, so uma boa soluo para a lacuna deixada.
Mudanas Estruturais
O desemprego tem atingido ndices muito elevados no Brasil e no mundo.
Nos prximos anos esses nmeros devem crescer mais ainda. Muitos desses
desempregados so vtimas da revoluo tecnolgica, que est substituindo as
pessoas por mquinas em quase todos os setores e indstrias. As novas tecnologias
de informtica e de comunicaes esto causando impacto no mercado de trabalho
e na economia.
Eu vejo que estamos diante de um mundo de pouco emprego e de
muito trabalho. Por isso, preciso redefinir oportunidades,
encarando o emprego a partir de um novo olhar!
Grande parte
dos executivos
tem, tambm,
realizado um
trabalho de
reestruturao,
que tem como
meta a
eliminao das
camadas de
gordura da
empresa e a
eliminao dos
negcios com
desempenho
insatisfatrio.
Porm, muitos
analistas
admitem que,
embora as
empresas de
grande porte
estejam
dispensando
muitos
trabalhadores,
as pequenas
empresas esto
aumentando a
oferta de
empregos.
LONGENECKER,
Justin G.;
MOORE, Carlos
W.; PETTY, J.
William.
Administrao
de pequenas
empresas. So
Paulo: Makron
Books, 1997.
40
Mudanas de Comportamento
Podemos pensar que essas mudanas
geram novas tendncias, novos valores,
novos estilos de vida e, portanto, novas
oportunidades de negcio.
Escala I - O Empreendedor
Vantagens
As pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grande
porte por estarem mais prximas do cliente e conhecerem melhor as suas
necessidades, anseios e aspiraes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duas
qualidades que so a rapidez nas aes e a informalidade.
Mas simplesmente montar um negcio no garante a concretizao do
sonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas e
microempresas brasileiras atualmente ainda muito elevada. Embora as
compensaes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existem
desvantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energia
emocional.
Causas de Fracasso
A possibilidade de fracasso uma ameaa constante aos empreendedores,
e ningum pode garantir o sucesso.
41
Falta de dedicao
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. A taxa de fracasso costuma crescer no
caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio
por conta de terceiros.
Incompetncia gerencial
Para voc se tornar empreendedor, precisa
ter o conhecimento necessrio para gerir
seus bens ou servios.
Escala I - O Empreendedor
Desinformao
A desinformao e a falta de atualizao sobre a situao econmica, e
outros fatores que interferem diretamente num negcio, so algumas das
deficincias marcantes que se observam nos pequenos empreendedores.
Todo negcio existe em funo dos clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, scios e investidores, no devendo ser esquecida a necessria
convivncia com advogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias de
publicidade, os quais contribuiro com diferentes subsdios de grande importncia
para que voc, como empreendedor, se mantenha informado e atualizado no
mundo dos negcios.
O que so as Empresas
Figura 1:
Representao
dos sistemas.
Figura 2:
Processo de
soluo de
problemas.
44
Escala I - O Empreendedor
Figura 3:
Modelo de
transformao
dos recursos
organizacionais.
Fatores
cientficos
Fatores
tecnolgicos
Fatores
econmicos
Fatores
polticos
Fornecedores
Concorrentes
ORGANIZAO
Consumidores
Fatores
sociais
Regulamentadores
Fatores
demogrficos
Fatores
culturais
Fatores
ecolgicos
Figura 4:
Administrao:
princpios e
tendncias/
Francisco
Jos Masset
Lacombe,
Gilberto Luiz
Jos
Heilborn.
So Paulo:
Saraiva,
2003.
45
Tipos de Empresas
CHIAVENATO,
Idalberto.
Vamos abrir um
novo negcio?
So Paulo:
Makron Books,
1994.
Empresas Industriais
Produzem bens de consumo ou bens de produo por meio da
transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As
empresas industriais que produzem bens de consumo oferecem seus produtos
aos consumidores finais, enquanto as que produzem bens de produo geralmente
so fornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais.
Exemplos de bens produzidos por empresas industriais:
Bens de consumo:
Bens de produo:
Empresas Comerciais
Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor
(varejo) ou quelas que compram do produtor para vender ao varejista (atacado).
Exemplos de empresas comerciais:
46
Comrcio varejista:
Comrcio atacadista:
- produtos alimentcios;
- roupas e vesturio.
Escala I - O Empreendedor
47
Dirio de Bordo
Para fechar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com voc os
pontos principais que discutimos aqui:
TPICOS
48
CONSIDERAES
Quem o
empreendedor?
Caractersticas
do empreendedor
As mudanas e
os novos
empreendedores
As empresas
Escala I - O Empreendedor
Atividades de Viagem
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
Qual a importncia do empreendedorismo no momento atual da
sociedade brasileira?
Cite e analise duas vantagens que as pequenas empresas possuem
em relao s empresas de grande porte.
Identifique e analise as principais causas de fracasso das pequenas
empresas.
Cite dois exemplos de cada um dos tipos de empresa que existem.
Descreva os principais fatores que contribuem para o sucesso das
pequenas empresas.
Quais as virtudes dos empreendedores que voc considera serem
mais difceis de se desenvolver. Por qu?
Cite as virtudes de apoio e analise uma delas.
Cite as virtudes superiores e analise uma delas.
Quais virtudes apresentadas fazem parte de suas caractersticas?
Quais as virtudes superiores que voc precisa desenvolver mais para
ser um empreendedor bem-sucedido? Organize um plano de
desenvolvimento.
49
Futuros R
oteiros
Roteiros
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
MORRIS, M. J. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. So Paulo: Makron
Books; McGraw-Hill, 1991.
Comandantes de Bordo
AZEVDO, Joo Humberto; VINCIUS, Mrio. Os dez mandamentos. Exportar
& Gerncia, Braslia, n. 6, mar. 1999.
BAUCIA, Alfredo. David contra Golias: o caso do Mastersux. In: GRACIOSO,
Francisco (Org.). Grandes sucessos da pequena empresa: histrias reais. Braslia:
SEBRAE, 1995.
BERGAMASCO, Cludia. Esses milhes que movem o mundo. Pequenas
Empresas Grandes Negcios. So Paulo, ano XII, n. 144, p. 18-26, jan. 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
HILL, Napoleon. A lei do triunfo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1991.
IBRAHIM, A., and J. GOODWIN. (1986). Perceived causes of success in small
business. American Journal of Small Business, 11 (Fall), 41-50.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1986.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
50
Escala I - O Empreendedor
51
ESCALA II
DIRET
O CAPIT
AL DE
DIRETO
CAPITAL
EMPREENDENPOLIS
Como Identificar Novas
Oportunidades de Negcios
53
Orientao de Viagem
Como combinamos anteriormente em nossa 2 escala, aqui na capital,
procuraremos conhecer as novas oportunidades de negcios. Assim, antes de
iniciarmos nossa visita, vou lhe falar um pouco sobre como identificar novas
oportunidades de negcios.
Posso dizer a voc que para uma pessoa com comportamento
empreendedor, iniciar uma empresa uma experincia emocionante. Pode trazer
um bom retorno financeiro e uma incrvel satisfao pessoal. Mas, para ter sucesso
o empreendedor dever utilizar, alm de toda sua dedicao e intuio, muita
criatividade. Ter que gerar uma idia vencedora, e aplicar toda a sua capacidade
empreendedora para transform-la em um negcio.
Isso mesmo! Ao abrir um novo negcio, voc deve observar pelo menos
cinco aspectos: volume de trabalho, retorno financeiro, riscos, investimento e ter
conhecimento no ramo. Vamos ver cada um deles:
Em relao ao volume de trabalho
Quem pensa que vai trabalhar menos sendo patro, j comea mal. At o
negcio se estabelecer, o empresrio precisa cuidar de tudo pessoalmente. ele
quem abre e fecha a empresa, confere os estoques, sai atrs dos clientes, atende
a reclamaes e fecha as contas no final do expediente.
O empreendedor
deve saber que
uma boa idia
uma condio
necessria, mas
no suficiente,
para se lanar,
construir e
eventualmente
colher os frutos
de um novo
empreendimento.
Ela a pessoa
que v como e
quando uma
idia pode ser
transformada em
um negcio de
sucesso.
O trabalho
fsico pode at
dobrar, porque
no comeo no
d para deixar
na mo do
parceiro, do
irmo, do filho
ou do
empregado.
Em relao ao risco
Para isso
preciso espionar
a concorrncia,
pesquisar os
preos dos
fornecedores e
ter uma noo
de como est o
mercado.
Ento...Vamos l?
56
Lembre-se! Todos ns, alguma vez na vida, j tivemos alguma idia que
achamos genial. At a nada de excepcional. A virtude est em no deixar a luz
se apagar. Mas se, ao contrrio, a idia ainda no apareceu, o importante
compreender como ocorre o processo de gerao de idias e aprender a deix-lo
acontecer.
Muitas vezes tem-se vrias idias que podem levar criao de diversos
empreendimentos. O desafio, ento, identificar aquelas que realmente
representam oportunidades de negcios. As idias para novos empreendimentos
surgem de uma variedade de fontes, contatos e experincias anteriores.
Todas as idias mesmo incompletas so vlidas quando se est no
processo de escolha. O processo de criao normalmente se desenvolve a partir
de bombardeios de idias que nem sabemos de onde surgem. O importante
nesses momentos no criticar.
Quando julga ou critica, a pessoa se limita. Quando observa, ela cria
oportunidades. Muitas vezes, deixamos de lado essas intuies, acreditando que
so somente bobagens, e desse modo perdemos muitas oportunidades.
Quando uma
idia nos
acompanha por
muito tempo,
no custa nada
examin-la
melhor, para
conferir se a
escolha
realmente valer
a pena.
As idias podem
surgir no
somente de uma
experincia de
trabalho, mas
tambm a partir
de hobbies,
encontros
sociais, trabalho
autnomo,
viagens, feiras e
exposies,
leitura, Internet,
entre outros.
57
LONGENECKER,
Justin G.;
MOORE,
Carlos W.;
PETTY, J.
William.
Administrao
de pequenas
empresas. So
Paulo: Makron
Books, 1997.
58
(45%)
(16%)
(11%)
(07%)
(06%)
(06%)
(05%)
(04%)
Mercado novo
Nova tecnologia
Outros negcios se
baseiam em um
processo
tecnologicamente novo.
Benefcio novo
E, por fim, existem
aqueles que provavelmente
representam o maior
nmero de novas
iniciativas de risco, que so
os que propem formas
novas e aprimoradas para
o desempenho de antigas
funes.
Uma forma de gerar idias para novos negcios ler sobre a criatividade
de outros empreendedores. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma forma
geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em ser
empreendedores, e que esto pensando seriamente sobre idias de novos negcios,
sero mais receptivos a novas idias, qualquer que seja a fonte.
Bem, at agora falamos sobre idias que possam gerar novos
empreendimentos. Mas no s isso. Iremos ver, tambm, como os
empreendedores aqui da Capital abordam um outro fator importante, a chamada
oportunidade.
Idia e oportunidade
A maioria de ns, alguma vez na vida, se convenceu de que tinha uma
grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectiva, acreditamos
que os outros achariam o produto ou o servio atraente. Entretanto, nem sempre
uma boa idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento. De fato,
h uma tendncia de a maioria de ns ficar animada com uma idia e subestimar a
dificuldade envolvida para conseguir receptividade do mercado nossa idia.
Para se qualificar como uma boa oportunidade de investimento,
nosso produto ou servio deve atender a uma necessidade real com respeito
funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao preo. A oportunidade, em
A oportunidade
para De Bono
(1989) uma
especulao,
porque diz
respeito ao
futuro. Nesse
sentido, quase
todas as nossas
atividades so
especulaes,
pois estamos
tentando fazer
alguma coisa
acontecer e
acreditamos que
nossas aes vo
produzir esse
efeito. Mas uma
verdadeira
oportunidade
no uma rea
de alto risco. Ela
deve ser clara
quanto s suas
vantagens.
59
60
Quase toda
idia para uma
nova empresa
merece estudo
cuidadoso e
tipicamente
requer
modificao,
medida que
voc, o
aspirante a
empresrio, se
move em
direo ao dia
da abertura do
novo negcio.
Antes de continuarmos nossa visita, fao um convite para que voc pare
e reflita sobre algumas questes que apresento, avaliando se tem somente uma
idia ou uma oportunidade real de negcio.
Quais so as principais foras e vcuos competitivos que criam esta
oportunidade?
O que est por trs dessa oportunidade?
Quais so as principais razes que conduzem a essa oportunidade?
Por quanto tempo elas vo existir?
Para quem esta oportunidade ser desejvel?
61
62
Mas a questo
mais importante
: voc estaria
feliz nesse ramo
de atividade? E
se vender
rdeas para
charretes no
for a resposta
que procura,
qual ser?
Igualmente
importante a
capacidade de
reconhecer
quando voc
no tem tempo
de planejar,
quando tomar
uma ao
mais
apropriado,
quando
necessrio e
possvel ir
adiante antes
que a janela
se feche.
63
Tem sim! Em nossa prxima visita, iremos perceber que a idia, alm de
estar diretamente interligada oportunidade, tambm precisa da criatividade para
se sustentar. A criatividade vital para a gerao de idias que visa a identificar
oportunidades de negcios.
Idia e criatividade
Como voc define criatividade?
Alguns autores a definem como um processo contnuo que se caracteriza
pela produo de alguma coisa nova e til, pelo exerccio da habilidade criativa.
Outros a definem como um processo de criao de valor a partir das idias.
A criatividade consiste em voc ver o que todo mundo v e pensar o que
ningum pensou. A criatividade um mtodo, uma atitude humana e um processo
mental. Na realidade, podemos dizer que a criatividade um duplo processo:
a dissociao, que permite desembaraar-se das formas
rotineiras de pensar; e
Embora
possamos no
ser como Da
Vinci ou
Einstein, todos
somos criativos
o tempo todo.
S que alguns
de ns utilizam
a prpria
criatividade de
forma a deixar
uma marca
visvel; outros
no.
RAY, M.;
MYERS, R.
Criatividade nos
negcios. Rio de
Janeiro: Record,
1996.
64
Qualquer que seja a definio, ela descreve aquilo que ocorre com as
pessoas, equipes e empresas e leva gerao de idias e a seu desenvolvimento,
de modo que se possa construir algo novo. Existe uma tendncia para pensar na
criatividade como esfera para uns poucos escolhidos, pessoas possuidoras de
lampejos de genialidade, que deixam sua marca duradoura na humanidade.
A criatividade tambm uma atitude mental. encorajada por uma
abertura de pensamento; pela disposio de conviver por algum tempo com idias
conflitantes e no ter a soluo de imediato; por uma curiosidade que busca
informaes e pela nsia de aprender; pela valorizao dos trabalhos do
inconsciente e a disposio de brincar com a imaginao; e pela rapidez em recuar
e questionar suposies e crenas.
Segundo Ray e Myers, rever nossas idias e as dos outros nos impulsiona
ao processo criativo. Parece que a criatividade comea com algum problema ou
necessidade e prossegue de diversas formas, por uma srie de fases, que
consistem em reunio de informaes, digesto do material, incubao ou
Qualidades da essncia
Concordo com Ray e Myers , quando dizem que a fonte criativa interior
to imediata, e mesmo assim intemporal, to bsica e superior, to individual e
tambm universal que os autores escolheram a palavra essncia para descrevla. Ela est relaciona com cinco tipos de qualidades:
Intuio
Vontade
Alegria
Fora
Confiana
Podemos dizer ento que a nossa formao acaba, muitas vezes, nos
deformando.
No h botes,
nem chaves,
nem h frmulas
para ativar
nosso lado
criativo. Se
existir um
segredo, este
ser particular a
cada pessoa e s
poder ser
descoberto por
ela mesma, com
a prtica!
PREDEBON, J.
Criatividade:
abrindo o lado
inovador da
mente. So
Paulo: Atlas,
1997
66
A educao tradicional, pela qual a maioria das pessoas passa, que tende
a abafar a criatividade, tornando os indivduos repetitivos.
Para algum que quer ser empreendedor isto um complicador, pois
pela criatividade que o empreendedor associa diversos tipos e formas de
empreendimentos, de modo que possa gerar novos negcios. A criatividade
possibilita ao empreendedor criar novos produtos, servios e processos, bem
como explorar novos mercados com produtos e servios j existentes, utilizando
fatores diferenciais ou gerando inovaes.
Preparar-se
Gerar alternativas
Envolver-se
Incubar
Realizar
Elaborando, finalizando, verificando a viabilidade, se
possvel testando a criao na prtica. No mnimo,
relat-la, pesquisando a recepo da idia.
67
Alm disso,
fundamental ter
coragem e
autoconfiana,
pois at chegar
posio de
dono de seu
prprio negcio,
muitos
obstculos tero
que ser
transpostos.
Como T
ransformar sua Idia em
Transformar
Oportunidade?
Para que voc possa transformar uma idia em uma oportunidade, deve
considerar quatro requisitos, que so: conhecimentos e/ou habilidades,
motivao/prazer, capital inicial e mercado.
Conhecimentos e/ou Habilidades
Os conhecimentos e/ou habilidades de que o empreendedor dispe sobre
uma determinada rea ou atividade, logicamente, facilitam sua entrada naquele
ramo especfico de negcio. Entretanto, esse aspecto no se caracteriza como
uma pr-condio, pois existem muitos empreendedores que buscaram iniciar
suas atividades justamente em reas que desconheciam e foram bem-sucedidos.
Isso leva os indivduos a correrem atrs do prejuzo, pois imprescindvel que
voc tenha alguns conhecimentos acerca do produto ou servio no qual est
pensando em investir.
Geralmente, o empreendedor escolhe o negcio que j conhece e no
qual tem alguma experincia profissional ou tcnica. Na verdade, o melhor negcio
aquele que consegue
juntar as experincias
e os conhecimentos do
empreendedor com as
necessidades do mercado.
De nada adianta voc se
meter a fazer algo que
conhece profundamente,
mas que apresenta
saturao no mercado ou
concorrentes que j fazem
melhor. Assim, alm do
68
importante
tambm
acrescentar que,
para que o ser
humano possa
ser criativo e
inovador
preciso, antes de
tudo, que ele se
sinta bem em
seu trabalho.
Somente
quando trabalha
com prazer e
estmulo, o ser
humano
libertar o seu
talento criativo.
A fixao do
capital depende
do ramo de
negcio em
que a empresa
vai se engajar,
isto , do
produto que
vai produzir ou
do servio que
vai prestar e do
mercado que
vai atender.
Portanto,
determinar o
potencial do
mercado o
processo de
localizar e
investigar
unidades que
tenham poder
de compra e
necessidades
que possam ser
satisfeitas com
o produto ou
servio que o
empreendedor
possa oferecer.
A pesquisa de
mercado pode
ser definida
como a
compilao, o
processamento,
o relato e a
interpretao
das
informaes de
mercado.
Para comprar
Para vender
Quanto maior o
estudo e a
pesquisa de
mercado, mais
informaes a
empresa
consegue a
respeito de seu
mercado,
melhor seu
desempenho em
relao aos
concorrentes
que disputam os
mesmos
fornecedores e
os mesmos
consumidores, e
menor a
incerteza da
empresa com
relao ao
complexo
mundo que a
cerca.
DEGEN, R. O
empreendedor:
fundamentos
da iniciativa
empresarial.
So Paulo:
McGraw-Hill,
1989.
72
Observao de deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Esta constatao que a
essncia do processo de destruio criativa de Schumpeter motiva muitos
empreendedores a montar negcios, embora mais aperfeioados ou semelhantes
aos que j existem. Um bom negcio aquele que oferece mais pelo mesmo
preo da concorrncia, ou oferece o mesmo por menos.
Voc deve estudar os negcios dos concorrentes e descobrir
o que pode ser melhorado. Em seguida, analise se essas
melhorias so realmente importantes para os clientes, a ponto
de faz-los mudar de fornecedor, e se h condies de
introduzir essas melhorias a um custo que no inviabilize o
negcio. Se as respostas forem afirmativas, ento voc
identificou uma real oportunidade de negcio.
Observao de tendncias
Nosso mundo est em constante mudana, decorrente da sucesso e
superposio das mais diversas tendncias, com os mais variados ciclos de vida,
desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada, at as evolues
tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por vrias dcadas. Alm
das tendncias de ciclo vital nico, h ciclos de negcios que se repetem em
intervalos mais ou menos regulares.
Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividades
econmicas, como, por exemplo:
A sazonalidade anual do negcio de
brinquedos e sorvetes, ou o efeito da
retrao ou aquecimento da
economia sobre a indstria
automobilstica e a construo civil.
Um aspecto
curioso o fato
de que esse
tipo de negcio
quase sempre
muito rentvel
para o
empreendedor
que se
destacou em
seu hobby, pois
os clientes dos
seus servios
ou produtos
esto dispostos
a pagar um
pouco mais, na
esperana de
aprenderem
algo com o
mestre ou
dolo.
74
Explorao de Hobbies
Se gostamos de fazer algo, muito provvel que outras pessoas tambm
gostem. A oportunidade de negcio est no desenvolvimento de um produto ou
servio que satisfaa esse gosto comum. So raros os hobbies que no representam
oportunidades. Alm disso, uma forma agradvel de desenvolver um negcio
prprio.
Com algumas excees, os negcios baseados em hobbies raramente se
transformam em grandes empresas. As razes, quase sempre, no esto na falta
de potencial de crescimento dos negcios, mas sim na falta de interesse dos
prprios empreendedores em expandi-los. que eles querem, normalmente,
compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o hobby e, se a empresa crescer
muito, tero que romper esse equilbrio em favor do trabalho. prefervel, ento,
mant-la pequena.
Lanamento de moda
Oportunidades de negcios baseadas no lanamento de uma moda ou
modismo, so encontradas quando se procuram idias originais, que podem
encantar um grande nmero de clientes. Normalmente, esse encanto passageiro
e o empreendimento tem um ciclo de vida curto.
Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma
idia original, requer grande perseverana para a realizao da sua idia, pois
normalmente as pessoas prximas acabam achando a idia muito maluca ou
muito ousada, ou que no vai dar certo.
Outro aspecto importante de um modismo que a originalidade do
produto ou servio gera um grande sucesso inicial, mas tambm um rpido
declnio de popularidade.
Os lanadores de moda tambm acabam sendo forados a lanar seus
produtos ou servios sem pesquisa prvia para descobrir a reao dos clientes,
pois a originalidade da idia seu trunfo, o que os impossibilita de divulg-la
previamente numa pesquisa. Isso normalmente acaba configurando um alto risco
para o empreendimento.
Imitao do sucesso alheio
Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em virtude da
originalidade e da ausncia de qualquer referncia no mercado, imitar o sucesso
alheio o processo menos arriscado de iniciar um empreendimento prprio.
Sem dvida, por esse motivo, muitos empreendedores acabam utilizando esse
processo. Uma dica nesse sentido :
Para ter xito em imitar o sucesso alheio, voc deve
observar e analisar muito bem o tipo de negcio
pretendido, para poder identificar as razes de seu
sucesso e, na medida do possvel, introduzir
melhorias no empreendimento original, a fim de se
diferenciar dos concorrentes e no ser simplesmente
mais um dos imitadores.
A originalidade
de uma idia
tende a
perturbar as
pessoas, algo
que extrapola a
rotina e, por
isso, as pessoas
so levadas a
rejeit-la. a
reao contra
algo novo que
possa vir a
perturbar a
harmonia
estabelecida no
cotidiano.
As empresas
esto se
digladiando
numa arena
cada vez mais
global e
competitiva. Os
mercados esto
cada vez mais
segmentados e
volteis, os
consumidores
mais exigentes,
os produtos
mais feitos sob
medida.
76
Infelizmente,
muitos
empreendedores
e empresas no
consideram as
mudanas como
oportunidades.
Ignoram ou
resistem a elas,
iniciando
negcios
fadados ao
fracasso ou
implantando
estratgias,
estruturas,
sistemas e
cultura
empresarial
obsoletos.
Tendncia
uma direo ou
seqncia de
eventos que
ocorre em
algum momento
e promete
durabilidade.
POPCORN, F. O
relatrio
Popcorn. Rio de
Janeiro:
Campus, 1995
Retorno s origens
78
Retardamento do
envelhecimento
Encasulamento
Egotismo
79
Fuga da rotina
Busca de pequenas
indulgncias
80
99 vidas
SOS (Guardies da
Sociedade)
Consumidor
vigilante
Manter-se vivo
John Naisbitt
publicou o
livro Paradoxo
global. Rio de
janeiro:
Campus, 1994,
juntamente
com
ABURDENE, P.
publicaram a
Megatrends
2000. So
Paulo: AmanaKey, 1990.
E a megatendncia, no vai
ser falado sobre isso?
82
Centralizao Descentralizao
As empresas esto crescentemente descentralizando o poder e a iniciativa.
Ajuda institucional Auto-ajuda
H nfase crescente em autoconfiana, em vez de dependncia
institucional.
Democracia representativa Democracia participativa
Trabalhadores e consumidores esto tendo mais voz no governo, nas
empresas e no mercado.
Hierarquias Redes
O computador est tornandos possvel o compartilhamento de idias
por meio de redes, em vez da adoo de linhas hierrquicas de comunicao.
Norte Sul
No caso dos Estados Unidos, as pessoas esto mostrando preferncia
em mudar-se do norte e nordeste para o sul e sudeste. No Brasil tambm existem
regies e estados mais procurados para investir ou morar, em funo de
caractersticas favorveis apresentadas.
Duas opes Mltiplas opes
As pessoas esto exigindo variedade, em vez de um tamanho padro
para todos.
Em seu outro livro, Megatrends 2000, Naisbitt descreveu dez novas
tendncias de negcios no mundo.
83
O fenmeno
torna-se vivel
medida que
cresce o livre
comrcio entre
as naes. Os
pases do Cone
Sul criaram o
Mercosul; o
Canad, os
Estados Unidos
e o Mxico
constituem o
NAFTA; a
Europa est
unificada;
Austrlia e
Nova Zelndia
fazem acordos
de livre
comrcio.
Enfim,os
mercados se
unificam cada
vez mais.
O Centro
Georges
Pompidou, um
museu de arte
moderna em
Paris, o
monumento
mais visitado do
mundo, por
cerca de 8
milhes de
pessoas/ano, o
dobro da Torre
Eiffel, o
segundo mais
visitado. Nos
ltimos anos, o
Japo construiu
mais de 200
novos museus,
e a Alemanha,
mais de 300.
84
Crescimento marcante da
economia global dos anos 90
No mais possvel, hoje, falar sobre economia brasileira, americana,
europia ou japonesa, tal o grau de conexo existente entre as economias.
No se trata de considerar o aumento do comrcio entre os diversos pases do
mundo, mas a formao de uma economia nica, um mercado nico. Desse
modo, o futuro negcio de um empreendedor no concorrer apenas com as
empresas do seu bairro, cidade ou estado, mas com empresas de todas as partes
do mundo.
Uma aliana importante entre as telecomunicaes e a economia permite
que um indivduo, no interior de um estado brasileiro, seja capaz de fechar
negcios numa outra parte do mundo, podendo enviar voz, dados, textos ou
imagens instantneas.
Surgimento do socialismo de
mercado livre
Muitas foram as transformaes verificadas nos pases socialistas ao longo
dos ltimos anos. Poucas foram to importantes quanto a transformao de
suas economias. Nenhum pas, na era em que a economia mundial se unifica,
consegue permanecer com sua economia fechada. As economias de mercado
se mostraram mais aptas a enfrentar as mudanas aceleradas dos novos tempos
com seu modelo notadamente empreendedor.
A economia baseada na informao desloca o foco das atenes do
Estado para o indivduo, que teve seu poder fortalecido. Em todos os pases do
bloco socialista foram aprovadas leis que permitem constituir empresa individual
em algumas profisses. O resultado foi o aparecimento de milhes de
empreendedores. Na verdade, os pases socialistas esto abrindo mo do domnio
dos meios de produo, ou seja, esto transferindo seu controle para mos
privadas.
A transformao econmica dos pases socialistas permitiu uma srie
de novas oportunidades de negcios, dentre as quais destacamos:
Possibilidade de venda de todos os tipos de produtos e servios.
Estabelecimento de parcerias.
Aproveitamento de tecnologia desenvolvida nesses pases.
85
Voc pode observar que no Brasil, em alguns casos, mais barato fazer
uma viagem internacional do que passar frias no Nordeste ou no Norte do Pas.
A classe mdia est muito mais habituada a viajar, coisa que no passado era
privilgio das classes mais favorecidas.
Os preos das mercadorias tendem a ser globais, ou seja, o mesmo
preo em todos os pases. Voc pode comprar produtos em vrias partes do
mundo, sem variaes no preo. Outra tendncia que se mantm forte o ingls
como linguagem universal.
Exemplo:
A maioria das informaes no mundo (cerca de 80%) est
armazenada nos computadores em ingls. Aproximadamente 400
milhes de pessoas tm o ingls como lngua nativa e outros 400
milhes como segunda lngua. S na China, 250 milhes de
pessoas estudam ingls.
86
Privatizao
Incentivados pelo modelo ingls, mais de 100 pases iniciaram processos
de privatizao de empresas estatais. Nessa mudana, a maioria dos funcionrios
das empresas pblicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o
capital de muitas delas.
As privatizaes so de toda ordem. Na Inglaterra, aeroportos, empresas
de telecomunicaes, gs e centenas de outras empresas foram privatizadas.
Neles se
concentra
metade da
populao
mundial. Neste
sculo XXI
espera-se que
dois teros da
populao do
globo estejam
nessa regio.
Hoje representa
um mercado de
US$ 3 trilhes,
que cresce US$
3 bilhes por
semana.
As mulheres
mostram-se
muito mais
preparadas para
exercerem a
liderana
democrtica,
uma vez que no
foram
impregnadas
pelo estilo
autocrtico de
gerncia, como
os homens. O
motivo que no
trabalho familiar
sua postura era
sempre de apoio,
de soluo de
problemas e de
facilitao, o que
as tornou mais
aptas para os
novos modelos
de convivncia
gerencial.
88
Era da biologia
Diretamente ligada Biologia, a Biotecnologia pode resolver um dos
grandes problemas da humanidade: a fome. O desenvolvimento dessa cincia
vem possibilitando colheitas mais fartas, com cereais mais produtivos e resistentes
a pragas. O aumento do teor protico dos gros e a acelerao do crescimento
dos peixes, aves e bovinos so apenas outras de suas aplicaes. Entretanto,
vrios grupos ecolgicos se mostram cautelosos e questionam a tica de se
alterarem elementos da natureza.
89
Renovao religiosa do
novo milnio
Embalado pela mudana de sculo, o mundo verifica uma volta do
indivduo religio. Duas vertentes religiosas arrebanham fiis das religies
tradicionais: os fundamentalistas e o movimento New Age. Os primeiros utilizam
a televiso para conquistar adeptos e administram suas atividades de forma
empresarial. J o New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a
reencarnao.
At mesmo os tradicionais catlicos j se rendem aos novos tempos,
buscando uma nova linguagem e uma postura mais prxima a dos jovens, para
que eles voltem a freqentar as igrejas e compartilhem dos produtos gerados
por esse novo despertar.
90
Triunfo do indivduo
O mundo est reconhecendo a supremacia do indivduo sobre o coletivo.
O indivduo se torna o alicerce da sociedade. Chega-se concluso de que no
mais possvel obter a conscincia coletiva sem, primeiro, desenvolver todo o
potencial do indivduo.
Essa nova tendncia acontece ao mesmo tempo em que se caminha
para a globalizao, o que se constitui no Paradoxo Global, descrito por Naisbitt
(1994). Ela demonstra que o indivduo tem agora o controle daquilo que v e
ouve, o que explica a exploso de consumo dos DVDs, MP3 Player e telefones
celulares.
As redes de informaes permitem identificar as tendncias econmicas
mundiais bem como a oferta de bens e servios de alta tecnologia, permitindo
uma simbiose entre a pesquisa, o desenvolvimento e a produo comercial. So
as megatendncias mostrando todo o seu potencial.
As novas comunidades eletrnicas iro mudar o mundo por completo,
pois os indivduos, no importando onde estejam e nem que trabalho faam, se
ligaro ao mercado de consumo de forma impressionante.
Com tudo isso, o consumidor virou figura central. As filosofias modernas
de gesto focam a gesto pela voz do cliente. Satisfazer e encantar os clientes
so elementos que devem estar em sintonia com as aes das empresas, seno o
consumidor simplesmente muda de fornecedor. Por isso, a personalizao da
produo (customizao) tem sido a estratgia de quem realmente est por dentro
do que hoje acontece no mundo dos negcios.
O indivduo se
liga, tambm, a
uma rede
global. Com
seus
computadores,
os indivduos e
as empresas
podem ter
acesso a redes
mundiais de
informao, as
mais diversas
possveis,
podendo
transferir voz,
dados, imagens,
informaes
sobre produtos,
servios ou
tecnologias.
De artistas a
engenheiros, de
vendedores de
ttulos a
tradutores, de
escritores a
compositores,
todos podero
enviar o
resultado de seu
trabalho aos
clientes, estejam
onde estiverem.
93
Volta ao passado
Aventureiro
Formao de cls
Fantasia em ao
Egonomia
Pequenas indulgncias
99 vidas
Consumidor vigilante
Queda de cones
96
97
Dirio de Bordo
TPICOS
98
CONSIDERAES
Atividades de Viagem
1
Por que dizemos que uma oportunidade deve estar ancorada nas
necessidades dos consumidores e numa situao de mercado
favorvel?
99
Futuros R
oteiros
Roteiros
EVANS, R.; RUSSELL, P. O empresrio criativo. So Paulo: Cultrix, 1989.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends 2000. So Paulo: Amana-Key, 1990.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Comandantes de Bordo
DE BONO, E. Oportunidades. So Paulo: Vrtice, 1989.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO DA USP. A Empresa
do Futuro. Disponvel em <http://universia.com.br>. Acesso em 14 de setembro
de 2005.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
PINO, L. J. Encontrando seu nicho: um caminho seguro para quem quer abrir
seu prprio negcio. So Paulo: Best Seller, 1994.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo:
Atlas, 1997.
RAY, M.; MYERS, R. Criatividade nos negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996.
SEBRAE. GEM Global Entrepreneurship Monitor 2003. Disponvel em:
<http://sebrae.com.br>. Acesso em 13 de setembro de 2005.
100
ESCALA III
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
A Empresa Orientada
para o Cliente
101
Orientaes de Viagem
Como combinamos, nossa escala agora ser no Congresso Mundial de
Empreendedorismo. Mas, antes de entrarmos, gostaria de lembrar que j sabemos
da importncia do perfil empreendedor e da criatividade para desenvolvermos
negcios bem-sucedidos. Existem, entretanto, outros fatores que devem ser
considerados no desenvolvimento de negcios sustentveis. Conhec-los o
motivo desta nossa escala.
Puxa, creio que esta etapa muito
importante para mim!
As R
elaes com os Clientes
Relaes
Sejam bem-vindos! Estarei apresentando a vocs alguns
aspectos que considero relevantes para empresas
orientadas para o cliente. Fiquem vontade para
questionarem ou opinarem durante a palestra.
104
105
Figura 1:
Como os
consumidores
avaliam
informaes.
Fonte: Gianesi,
L. G. N.;
Corra, H. L.,
1996.
Deciso de compra
Com base na avaliao das alternativas, as pessoas formam uma inteno
de compra. nesse momento que se torna fundamental que o seu produto ou
servio apresente um diferencial, aquele algo mais capaz de atrair e cativar o
cliente. Afinal, ningum compra um produto unicamente
106
por razes objetivas. As pessoas esto sempre buscando algo alm do produto
em si. Se no fosse assim, no haveria motivos para a existncia de tantos modelos
e cores diferentes de produtos que possuem a mesma finalidade.
Uma deciso de compra pode ser alterada, ainda, por outros dois fatores.
O primeiro fator est relacionado atitude de outras pessoas que podem interferir
ou influenciar a inteno de compra do cliente. Esse poder de influncia depende
de duas condies:
Da fora que a outra pessoa emprega com relao inteno
de compra, que pode ser a favor ou contra.
Da intensidade de influncia que essa pessoa possui.
Comportamento ps-compra
Quanto mais satisfeitos os seus clientes ficarem com o seu produto ou
servio, maior ser a probabilidade de que eles comprem de novo.
Por exemplo a filosofia de qualidade da Chrysler :
...produzir carros que as pessoas queiram
comprar, gostem de usar e queiram comprar
novamente.
107
No se esquea
de que sempre
existem
oportunidades
para
demonstrar que
os seus clientes
so
importantes e
que voc
deseja
continuar
mantendo
contato.
108
Figura 2: O
processo de
deciso de
compra uma
viso geral.
109
Voc j parou para pensar em qual seria a sua reao se, ao chegar a um
restaurante, fosse atendido por um garom com pssima aparncia e que, alm
disso, fosse antiptico e no soubesse sequer lhe explicar como so feitos os
pratos que esto no cardpio?
110
Fatores culturais
So aqueles valores que esto presentes na vida da pessoa desde a sua
infncia e que so incorporados por ela. Estes fatores dependem de questes
como a nacionalidade, grupo racial, religio e classe social.
Alguns produtos e servios fracassam porque surgem antes que a
sociedade esteja madura para absorv-los, outros porque vo contra a cultura
dominante. Por exemplo:
O computador em nossa sociedade se tornou um
instrumento de trabalho essencial, mas se o levssemos
para uma tribo remota na frica, significaria apenas um
objeto estranho para o qual no teria compradores.
Fatores sociais
Estes fatores relacionam-se aos grupos de referncia dos seus clientes,
ou seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o seu comportamento e
suas atitudes. Alguns estudos apontam que os clientes procuram e confiam mais
em informaes de fontes pessoais do que impessoais, quando avaliam servios
antes da compra, evidenciando a importncia da comunicao boca a boca na
formao das expectativas dos consumidores.
Fatores pessoais
Os fatores pessoais podem ser subdivididos em comportamentais (estilo
de vida e personalidade) e demogrficos (idade, ocupao e condio econmica).
Estes fatores indicam o que as pessoas pensam e como agem em decorrncia de
sua forma de pensar. Em geral, os fatores comportamentais se misturam com os
fatores demogrficos, identificando grupos de clientes com padres comuns de
comportamento de compra de produtos e servios.
As barreiras
culturais so
responsveis,
muitas vezes,
pelo fracasso
de produtos e
servios,
porque
transformar
hbitos e
costumes no
tarefa fcil:
envolve
mltiplos
fatores sociais,
econmicos,
tecnolgicos e
polticos.
A famlia pode
ser considerada
como um dos
mais
importantes
grupos de
referncia na
deciso de
compra, at
porque os
membros da
famlia podem
ser
considerados
como cousurios do
servio ou
produto.
111
Fatores psicolgicos
So quatro os fatores psicolgicos que podem influenciar o
comportamento do consumidor:
A motivao, que leva um cliente a realizar uma compra,
procurando satisfazer a uma determinada necessidade.
A percepo, que maneira como um indivduo seleciona,
organiza e interpreta as informaes, criando uma imagem
do mundo.
O aprendizado, que mostra a influncia das experincias
anteriores do cliente, reforando ou no suas decises futuras.
As crenas e atitudes, que representam certas noes prconcebidas que os clientes tm sobre algumas coisas.
Vejam a figura que mostra algumas das principais influncias que definem
as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios em
cada fase do processo de compra.
112
ANTES
DA COMPRA
NO ATO
DA COMPRA
DEPOIS
DA COMPRA
Nome e imagem
da empresa
Informaes sobre
especificaes e
desempenho
Facilidade de
instalao e uso
Experincia
anterior
Comentrios do
vendedor/balconista
Opinies de amigos
Garantia de reposio
das peas
Disponibilidade de
peas de reposio
Reputao da empresa
Servio de manuteno
e reparo
Publicaes informativas
Programas de
informao
Confiabilidade
Avaliao do preo
pelo desempenho
Avaliao comparativa
do desempenho
Quadro 1:
Fatores que
influenciam a
percepo da
qualidade.
Fonte: Shapiro,
B. P.; Sviokla, S.
J., 1994.
Segundo
Almeida (1997),
um cliente que
reclama , na
verdade, um
consultor: ele
avalia o seu
trabalho, indica
os pontos em
que preciso
melhorar,
mostra como
aperfeioar
processos e, o
que melhor,
no cobra nada
por isso.
113
Quadro 2:
Critrios de
avaliao da
qualidade em
servios.
Fonte: Gianesi
e Corra,
1996.
114
CRITRIO
SIGNIFICADO
Consistncia
Competncia
Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relacionase com as necessidades tcnicas dos consumidores.
Velocidade de atendimento
Atmosfera de atendimento
Flexibilidade
Credibilidade/segurana
Acesso
Tangveis
Custo
GONALVES,
David.
Servios: os
primeiros
passos para o
sucesso.
Florianpolis:
SEBRAE,
1996.
Habilidades tcnicas
Habilidades interpessoais
115
Figura 3: O
processo de
avaliao de
compra.
Fonte: Gianesi e
Corra, 1996.
Muitas vezes
est disposto a
pagar um pouco
mais para ter
aquele servio
diferenciado
que voc
oferece. Nesse
caso, o cliente
far uma tima
propaganda do
seu negcio.
116
A Importncia da Qualidade do
Atendimento
Vocs sabiam que um poderoso diferencial para fortalecer a relao com
os clientes e conquistar a sua fidelidade a qualidade do atendimento? Pois saibam
que um bom atendimento pode representar uma excelente vantagem sobre seus
concorrentes, ou seja, pode ter uma forte influncia sobre a deciso de compra
do seu cliente, fazendo-o optar pelo seu produto ou servio, em vez daqueles
oferecidos pela concorrncia.
Todas as
pessoas que
trabalham na
organizao
fazem parte do
mesmo time:
transmitem uma
imagem da
empresa, do
negcio, e
podem
contribuir para
fortalec-lo ou
destru-lo.
Enx
ergando o Negcio com
Enxergando
os Olhos dos Clientes
Quando
aprendemos a
ver atravs dos
olhos dos
clientes e
colocamos em
prtica o que
vemos,
descobrimos
oportunidades
de
aperfeioamento
contnuo e
identificamos
possibilidades
de posicionar
melhor nossos
produtos e
servios.
O cliente no
pode ser
tratado como
dado de um
relatrio. Ele
tem nome,
personalidade,
percebe, sente,
pensa e age.
Todo cliente
quer ser tratado
como especial.
No quer ser
apenas mais
um.
Desenvolvendo R
elaes Duradouras:
Relaes
A Qualidade na R
elao entre a
Relao
Empresa e os Clientes
Percebam, por volta dos anos 60, o foco das empresas sobre os mercados
era sobre questes tcnicas, como a melhoria dos processos internos ou as
caractersticas especficas dos produtos. Os mercados eram fechados e o
comportamento dos clientes era previsvel. A idia do atendimento s necessidades
dos clientes existia, mas no era prioritria.
Entretanto, no final da dcada de 80, uma srie de mudanas fez com
que as empresas fossem obrigadas a rever a sua forma de agir perante o mercado
e a sociedade, como a intensificao do comrcio mundial, os avanos tecnolgicos
e as novas exigncias dos clientes.
119
120
Quadro 4:
Evoluo da
qualidade.
Fonte:
SEBRAE,
1994.
Garatia da qualidade
baseada em normas e procedimentos formais
Qualidade total
Satisfao do cliente
Fundame
ntos Bsicos da
Fundamentos
Abordagem da Qualidade T
otal
Total
H uma questo que sempre me inquieta: Por que
impor tante que, ao iniciar um negcio prprio,
conheamos os fundamentos bsicos da qualidade total?
Isso no precisaria ser feito somente aps o negcio ter
sido aberto?
No! Pois isso necessrio para que o seu negcio seja estruturado de
acordo com esses fundamentos, onde as exigncias em relao qualidade sejam
consideradas em todos os fatores que integram o planejamento.
121
122
75%
55%
44%
33%
33%
33%
22%
55%
DEPOIS DA QUALIDADE
Viso comum
Discute erros
Ao de longo prazo
Previne erros
Delegao de poderes
Ao multifuncional
Decises objetivas
Processo evolutivo
Figura 5 Diferenas na
gesto antes e
depois da
qualidade.
Fonte: Paladini,
1995.
123
As empresas
orientadas para
os clientes
integram os
esforos
relativos ao
desenvolvimento,
manuteno e
melhoria da
qualidade em
todas as reas
da organizao,
ou seja, todos
na organizao
seguem na
mesma direo.
124
Tradicional - Disperso
International
Organization for
Standardization
Princpio 2 Pessoas
As pessoas so os constituintes essenciais de uma organizao e so elas
que determinam a qualidade dos produtos e servios. Para conseguir a participao
ativa das pessoas, elas devem ser:
Desafiadas.
Desenvolvidas.
Motivadas.
Reconhecidas.
Respeitadas.
Princpio 4 Liderana
Os lderes precisam estabelecer as finalidades, a misso, os valores e os
comportamentos predominantes na organizao e liderar pelo exemplo pessoal.
Precisam alinhar os recursos da organizao para atender s metas e atingir a
viso. Isso inclui:
126
Delegar autoridade.
Inspirar e motivar.
Encorajar a comunicao.
Princpio 7 Fornecedor
Relacionamentos mutuamente benficos precisam ser estabelecidos com
os fornecedores para aumentar suas habilidades, a fim de criar valor para os
clientes finais. Esses relacionamentos podem ser estabelecidos por meio de:
127
Caixa de sugestes.
Linha direta com os clientes ou um servio de atendimento ao
consumidor (SAC).
Cartas de avaliao.
Pesquisas sobre o nvel de satisfao em relao ao atendimento.
Reunies com grupos de clientes.
Reunies peridicas com os funcionrios que atuam na linha de frente.
Quadros de aviso.
Mas... ateno!
As relaes da
empresa com os
seus clientes no
se resumem a
isso: as suas
necessidades,
prioridades e
percepes
esto sempre se
modificando ao
longo do tempo.
Em funo
disso, as
empresas
precisam se
preocupar em
acompanhar
constantemente
essas variveis,
desenvolver
relaes slidas
com os clientes e
aperfeioar
continuamente
os seus produtos
e servios.
129
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, terminamos aqui nossa segunda escala. Vamos, ento,
fazer um resumo do que vimos neste congresso:
TPICOS
CONSIDERAES
As relaes com os
clientes/processo
de compra
O que influencia as
decises de compra
A importncia da
qualidade do
atendimento
Enxergando o negcio
com os olhos dos clientes
Fundamentos bsicos
da abordagem da
Qualidade Total
Atividades de Viagem
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Futuros R
oteiros
Roteiros
ALBRETCH, K.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
131
Comandantes de Bordo
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. A nica coisa que importa: trazendo o
poder do cliente para dentro da sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
ALMEIDA, Srgio. O melhor sobre os clientes. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade,
1997.
CANNIE, J. K. Como recuperar clientes perdidos: eles valem ouro. So Paulo:
Nobel, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So
Paulo: Marcus Cobra, 1993.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DENTON, D. K. Organizao horizontal: alm da satisfao total do cliente.
So Paulo: IMAM, 1995.
GIANESI, I.; CORRA, H. Administrao estratgica de servios: operaes
para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
GONALVES, David. Servios: os primeiros passos para o sucesso.
Florianpolis: SEBRAE, 1996.
132
133
ESCALA IV
Visita Empresa
Modelo em RH
Relaes Humanas na
Organizao
135
Orientao de Viagem
Aqui estamos para a nossa 4 escala, em que faremos uma visita a
uma empresa modelo na rea de relaes humanas nas organizaes. Com o
auxlio de um profissional responsvel pelo RH, veremos os conhecimentos
que eles tm e que fizeram com esta empresa tenha se tornado referncia na
forma com que as pessoas so inseridas na organizao.
Antes de conversarmos com ele, gostaria de colocar alguns aspectos
que lhe daro uma maior compreenso sobre este assunto.
Veja, o gerenciamento dirio de um empreendimento requer
habilidades que vo alm do simples agrupamento de recursos. Ter
caractersticas como proatividade (que significa ser responsvel por seu
prprio destino), e iniciativa essencial. Criatividade sem dvida importante,
ter um bom relacionamento com os clientes tambm. Mas, uma primeira
dica nesta escala :
Cultivar um bom relacionamento entre as pessoas em uma
organizao a chave do sucesso de muitas empresas,
embora muitas delas ainda no tenham se dado conta da
importncia desse fator.
Igualmente
importante a
capacidade de
reconhecer
quando voc
no tem tempo
de planejar,
quando tomar
uma ao
mais
apropriado,
quando
necessrio e
possvel ir
adiante antes
que a janela
se feche.
137
138
Vou comear lhe dizendo que quando falamos sobre empresas, estamos,
antes de tudo, falando sobre pessoas. As organizaes (e a se incluem as empresas)
existem quando h pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuir
com uma ao conjunta, a fim de alcanar um objetivo comum.
Da a importncia de falarmos sobre relaes organizacionais para
empreendedores. Certamente possvel uma pessoa ter uma idia e comear
um novo negcio ainda sozinha. Mas, na maioria dos casos, com o crescimento
da empresa, novas pessoas tm que ser contratadas, coordenadas, lideradas, para
que os objetivos sejam atingidos.
So as pessoas
que faro com
que os objetivos
da empresa se
concretizem.
139
Ameaa de
demisses,
corte de
gratificaes
etc.
141
142
Funcionrios no
participavam, no
contribuam com seus
conhecimentos para
mudanas nas
atividades, havia
baixa delegao de
responsabilidades.
No rotina
As relaes
interpessoais
Segurana
143
Confiana
Compartilhamento
Veja que dentro dessa nova concepo, o homem considerado ser humano,
e no uma mera mquina, que executa atividades rotineiras e predeterminadas.
Ele capaz de interagir com outros em atividades complexas.
Perceba que o administrador que acredita em tais pressupostos:
Ser mais aberto e dinmico. procurar liberar potenciais,
encorajar o crescimento e proporcionar orientao para os objetivos.
No ser um administrador que teme o desenvolvimento de sua
equipe. No ver isso como uma ameaa sua posio, mas sim como
uma contribuio ao sucesso da empresa da qual faz parte.
144
145
Hoje, administrar vai muito alm de reunir matriaprima, trabalhadores, dinheiro e outros fatores
relacionados operacionalizao da empresa.
Motivao
Voc j observou que existem algumas perguntas freqentes que os
donos de empresas costumam fazer? Por exemplo:
Dar uma resposta a essas questes, sem dvida, no uma tarefa fcil e
no h nenhuma frmula para isso. Quando se afirma que o gerenciamento de
pessoas complexo, devido a questes como essas.
146
Como as
recompensas,
punies,
coeso grupal
etc.
147
Esse impulso
pode ser
provocado por
um estmulo
externo,
podendo
tambm ser
gerado
internamente,
nos processos
mentais do
indivduo.
Veja em
CHIAVENATO,
I. Recursos
Humanos. 4.
So Paulo:
Atlas, 1997.
Observe que, quando surge a necessidade, ela nem sempre ser satisfeita.
Quando isso ocorre, surge a frustrao do indivduo, que pode ser observada
pelo aumento da tenso e que ter como conseqncia agressividade,
descontentamento, apatia, indiferena, estresse, insnia, complicaes gstricas,
cardacas etc. Essas reaes variam de pessoa para pessoa. Algumas vezes
ocorrero compensaes. Dada a dificuldade de satisfazer uma determinada
necessidade, encontram-se outras vantagens para o indivduo, o que faz com que
compense a insatisfao anterior. Um aumento de salrio no obtido pode ser
compensado por melhores condies no trabalho ou por uma transferncia.
148
Figura 1
Hierarquia das
necessidades de
Maslow.
CHIAVENATO,
Recursos
Humanos. 4. ed.
So Paulo: Atlas,
1997.
O lder est mais sensvel a elas e buscar tratar cada pessoa com suas
particularidades, adotando formas de recompensas diferenciadas. Por ser mais
sensvel, ter empatia e facilidade em abordar questes relacionadas a emoes
e sentimentos.
O chefe geralmente tender a utilizar uma nica forma de remunerao, a
financeira.
Liderana
Podemos entender liderana por um processo no qual uma pessoa
influencia um indivduo ou grupo, buscando estabelecer e alcanar metas.
Por isso, um processo que necessariamente envolve outras pessoas.
Sem subordinados ou seguidores todas as qualidades de liderana de uma pessoa
so secundrias. O porqu dessa influncia tema de muitos estudos na rea da
administrao. A seguir sero discutidos alguns dos conceitos mais expressivos.
A liderana sempre envolve uma relao de poder. Quando uma pessoa
tem a capacidade de influenciar outra, isso significa que ela tem um poder sobre
a outra. claro que essa relao de poder no unilateral, pois depende de a
outra pessoa aceitar essa influncia.
151
O fato de uma pessoa ter uma dessas fontes de poder no significa que
poder influenciar algum. Como comentam Stoner e Freeman, um gerente
pode ter o respeito e a admirao dos empregados, ser visto como um expert,
mas, mesmo assim, ser incapaz de influenci-los a serem criativos no trabalho ou
mesmo a trabalharem dentro do prazo.
Portanto lembre-se:
Leia em
CHIAVENATO,
Recursos
Humanos. 4.
ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
Situaes
comuns so
filhos de
empresrios que
assumem um
alto cargo na
empresa sem
conhecer os
empregados e as
atividades da
empresa ou
pessoas ligadas
ao funcionalismo
pblico que
precisam chefiar
um grupo j
formado.
153
De acordo com
Stoner e
Freeman
(1999), muitos
lderes da
histria no
possuam essas
caractersticas,
como Napoleo
e Abraham
Lincoln.
154
A utilizao de
prmios ou
castigos
depende da
carncia interna
de cada
indivduo, o que
no
reconhecido
pelo chefe, que
utiliza prmios e
punies ao
acaso.
Estilos de liderana
de suma importncia ressaltar que um lder pode assumir diferentes
estilos de liderana: estes variaro em um continuum, desde o estilo mais autoritrio
at o estilo mais participativo.
155
Autoritrio e
xplorador
explorador
O estilo autoritrio explorador o que est em uma das extremidades
do continuum. O lder autoritrio explorador toma todas as decises em relao ao
trabalho e manda seus subordinados cumprirem. Os padres de desempenho
so estabelecidos por ele, e o no-cumprimento dos objetivos resulta em ameaas
e punies.
Este estilo de liderana no contempla a confiana nos subordinados. O
lder autoritrio explorador tem uma tendncia a ser direto ao elogiar ou criticar
o trabalho de cada um, permanecendo distante da participao ativa do grupo.
Determina o ritmo especfico de trabalho e o comportamento de cada um.
Veja como isso ocorre:
O processo de tomada de decises , portanto, centralizado.
Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas ao lder. A
conseqncia disso um congestionamento e sobrecarga de atividades junto a
ele, provocando o desconhecimento a respeito das decises tomadas nas esferas
mais baixas, que no so chamadas a participar do processo.
O sistema de comunicao precrio e emperrado. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando
exclusivamente ordens e raramente orientaes e explicaes. As pessoas no
so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas pelo
lder sejam baseadas em informaes limitadas e geralmente incompletas e
distorcidas.
O relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos
interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. As conversas
informais so vistas com desconfiana. Para evitar ou coibir as relaes humanas,
os cargos e as tarefas so desenhados para confinar e isolar as pessoas.
O sistema de recompensas d nfase a punies e medidas
disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas
devem obedecer s regras e regulamentos internos, sem questionamentos. Quando
existem recompensas, so geralmente salariais e materiais, sem qualquer
componente simblico ou emocional. Geralmente essas relaes so frias e
impessoais.
156
Autoritrio benevolente
O lder autoritrio benevolente d as ordens, mas os subordinados
tm uma certa liberdade de fazer comentrios e tm flexibilidade para executar
tarefas, mas com limites e procedimentos prescritos por ele.
O processo de deciso continua centralizado no lder, mas este
permite uma reduzida delegao de decises de pequeno porte e de carter
meramente repetitivo e burocrtico, baseadas em simples rotinas e prescries
do lder. Alm disso, todas essas atividades delegadas ficam sujeitas ao seu controle
e aprovao.
O sistema de comunicao continua precrio, prevalecendo as
comunicaes de cima para baixo, embora aqui j ocorra alguma comunicao
ascendente.
O relacionamento entre as pessoas ainda tmido, e as
recompensas e punies continuam sendo financeiras.
Consultivo
O lder consultivo estabelece os objetivos e d ordens depois de discutilas com os subordinados. Estes podem tomar suas prprias decises sobre como
executaro seu trabalho, pois s as decises gerais so tomadas pelo administrador
de nvel mais alto. Para motivar os funcionrios, usa recompensa ao invs de
punies e ameaas. Os funcionrios sentem-se livres para discutir com o chefe
quase todos os assuntos relacionados ao trabalho. O chefe confia muito nos
subordinados para a correta execuo de seu trabalho.
O processo de tomada de deciso participativo e consultivo
ao mesmo tempo. participativo porque determinadas decises especficas
so delegadas a outros nveis hierrquicos, que seguem as orientaes bsicas da
empresa. consultivo porque a opinio e os pontos de vista de nveis inferiores
so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam. Mas todas
as decises so posteriormente submetidas aprovao do lder.
O relacionamento entre as pessoas existe, inclusive
informalmente. As pessoas sentem confiana, embora no completa. Existe a
formao de grupos e de equipes transitrias, em que o relacionamento humano
privilegiado.
157
Participante
As polticas e as
diretrizes so
definidas pela
liderana,
enquanto o
controle de
resultados, as
decises e aes
so deixados a
cargo dos nveis
hierrquicos
mais baixos ou
de outros
membros do
grupo.
Veja em
CHIAVENATO,
I. Recursos
Humanos. 4.
ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
158
Veja tambm em
STONER, J;
FREEMAN, R. E.
Administrao.
5 ed. So Paulo:
Makron Books,
1999.
Veja mais em
STONER, J.;
FREEMAN, R. E.
Administrao.
5. So Paulo:
Makron Books,
1999.
Eu tenho informaes
ou capacidade suficiente para
resolver o problema sozinho?
O problema
estruturado?
Isto , eu sei quais informaes preciso e onde conseguilas? Se eu sei, no preciso adotar o consultivo e o
participativo, mas se no sei, necessria maior interao
do grupo.
161
A aceitao do grupo
fundamental para o sucesso da
deciso?
Se a aceitao da
deciso for importante, ser que
meus subordinados podero
discordar entre si quanto
melhor soluo?
H um tipo ideal
de lder?
A comunicao
vertical deve ser
substituda por
linhas de
comunicao
horizontal e em
rede, que se do
entre pessoas de
um mesmo nvel
hierrquico e
entre diversos
grupos
funcionais entre
si,
respectivamente.
163
Isso mesmo! Alm disso, preciso que eles adotem aes alinhadas s
metas da organizao e se comprometam com elas.
Veja como o trabalho de um lder pode ser descrito:
criar o ambiente correto propositadamente;
reduzir os temas complexos a algo que cada pessoa consiga
compreender e aprender a manobrar;
concentrar-se nos objetivos da operao; e
relacionar-se sempre com as pessoas.
Enfim, posso lhe dizer que h uma grande tendncia e vontade de muitos
de que os estilos de gerncia se voltem para estilos participativos. Com o aumento
da participao, surgem equipes que devem ser gerenciadas. O gerenciamento de
uma equipe passa a diferir completamente da gerncia de pessoas em trabalhos
especializados e divididos. Bem, dada a importncia das equipes e seu maior
aparecimento nas organizaes modernas, na prxima seo da nossa empresa
voc vai saber como elas funcionam. Vamos l?
Conforme podemos ver com Finley e Robbins, muito se tem falado
sobre a importncia das equipes para as empresas e do trabalho em conjunto,
mas importante diferenciar as equipes do simples agrupamento de pessoas.
Veja no quadro a seguir as diferenas:
164
Equipes
Ter uma empresa significa trabalhar em conjunto com outras pessoas.
No se trata apenas da quantidade necessria de pessoas, mas sim de uma variedade
de aptides e conhecimentos que vo muito alm da capacidade de um nico
indivduo de aprend-las e domin-las no curso de uma vida.
EQUIPES
AGRUPAMENTOS DE PESSOAS
165
166
Conflito
Conflito uma discordncia entre dois ou mais membros ou grupos da
organizao, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos
ou atividades de trabalho, e/ou pelo fato de terem posio, objetivos, valores ou
percepes diferentes.
Nossos conhecidos, Stoner e Freeman, recomendam distinguir entre
competio, cooperao e conflito.
Competio: existe quando os objetivos das partes envolvidas so
incompatveis, mas elas no podem interferir umas nas outras. Um exemplo
quando dois departamentos competem para serem os primeiros em faturamento
(os dois no podem ser os primeiros ao mesmo tempo).
Cooperao: quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir
objetivos comuns. O conflito pode coexistir com a cooperao. Uma das partes
pode concordar quanto aos objetivos, mas discordar quanto maneira de alcanlos.
Conflito: ocorre quando uma das partes interfere na consecuo dos
objetivos da outra parte. No exemplo dos dois departamentos: um faz com que
o outro perca clientes, diminuindo seu faturamento.
O conflito nas organizaes inevitvel e at necessrio. Ele pode
prejudicar as pessoas e impedir a consecuo dos objetivos da organizao, mas
pode ser funcional, de forma a levar a uma busca de solues, agindo como
instrumento de inovao e mudana. Portanto, funo do lder buscar
minimizar os aspectos prejudiciais do conflito e tirar proveito dos aspectos
positivos.
Mas se o
conflito for mal
administrado, a
questo que
levou a ele pode
abrir caminho
para questes
mais gerais.
167
Comunicao
A comunicao na empresa mais complexa do que se imagina. Ela
um processo que consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem (chamada
emissor), atravs de um meio, para uma outra pessoa (chamada receptor).
A maioria das pessoas conhece o jogo do telefone sem fio. Essa atividade
consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem no ouvido de outra, que
sussurra para uma prxima, e assim por diante. Quando a ltima pessoa recebe a
mensagem, esta j estar bastante distorcida. O que acontece que o emissor
envia uma mensagem, mas os receptores ouvem mensagens diferentes.
Perceba que o emissor a fonte da mensagem, a pessoa que possui
informaes, necessidades ou desejos e quer comunic-los a algum. A forma
com que vo ser comunicados pode ser por palavras ou gestos, que so cdigos
utilizados para que possamos nos comunicar. As palavras e gestos so cdigos
de entendimento comum, o que faz com que uma pessoa entenda o que a outra
est querendo transmitir.
A mensagem transmitida por um canal. Esse canal pode ser o ar, no
caso de palavras. Se for uma conversa por telefone, o canal ser a linha
telefnica. Se for um e-mail, o canal a Internet. A mensagem a informao
codificada, mandada pelo emissor ao receptor. Ela pode ser um aceno de mo,
algumas palavras ou outros gestos.
Barreiras comunicao
Se a mensagem no chega ao receptor, a comunicao no acontece, e
vamos ter o mesmo problema se a mensagem chega ao receptor, mas este no a
compreende.
No processo de
codificao pode
haver desvios
em relao
mensagem
original. Esse
processo pode
ser
exemplificado
quando dizemos:
difcil colocar
em palavras o
que estou
pensando/
sentindo! (Essa
frase reflete a
dificuldade da
utilizao de
cdigos para
expressar uma
idia, o que
costuma
interferir em
uma
comunicao
eficaz).
Portanto, quando voc est falando com algum, deve ter o cuidado de
utilizar palavras que essa pessoa compreenda. Caso contrrio, o processo de
comunicao no acontece.
169
Se um
determinado
jovem vai fazer
uma entrevista
de trabalho em
uma empresa,
deve observar
quais so os
valores da
empresa, para
saber como
vestir-se. Por
exemplo, se a
entrevista em
uma agncia de
publicidade e
propaganda, a
roupa pode
incluir alguns
itens mais
descontrados,
criativos. Mas se
quem estiver
contratando for
um escritrio de
advocacia,
provavelmente
uma roupa mais
formal a mais
indicada, pois
comunicar
formalidade,
caracterstica
geralmente
apreciada por
esses
profissionais.
171
172
Redes de comunicao
Agora vejamos as redes de comunicao. So os canais pelos quais a
comunicao ocorre. Por exemplo, quando se determina a rede de comunicao
de uma empresa, pode-se projet-la de forma mais rgida ou menos rgida. Se ela
rgida, determina-se quem deve falar com quem. Como descrevem Stoner e
Freedmann (1999), as pessoas so desencorajadas a falar com qualquer pessoa
que no seja o seu supervisor imediato. Confira os quatro tipos de redes descritos
pelos autores:
Veja isso em
( NONAKA y
TAKEUCHI, I.e
H. The
KnowledgeCreating
Company. How
Japanese
Companies
create the
Dynamics of
Innovation?
Oxford
University Press;
284pp. N.Y.).
173
Neste caso, voc que vai definir quem deve vender para quem, quem
deve aumentar as vendas, quem receber mais verba para divulgao de seus
produtos.
Os canais de comunicao tm alta relao com a liderana, como
discutimos anteriormente. Nas redes de comunicao centralizadas, o C surge
como lder porque muitos dependem dele para acessar informaes. Para Stoner
e Freedman (1999), nas outras estruturas mais descentralizadas nenhuma posio
determina quem o lder. O lder aparecer naturalmente.
H tambm uma relao entre a satisfao dos membros e a rede de
comunicao utilizada. Nas redes mais descentralizadas a satisfao tende a ser
maior.
Lembre-se: A rede com maior satisfao dos
participantes o Crculo, seguida da Cadeia e do Y.
A de menor satisfao a do tipo Estrela.
174
Comunicao vertical
Quanto comunicao vertical, ela ocorre de cima para baixo na cadeia
de comando da organizao. A comunicao de cima para baixo tem como objetivo
aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os empregados. So os chefes ou
donos da empresa que repassaro aos demais a direo a ser tomada, os objetivos
e as polticas da empresa.
Um exemplo disso o chefe de uma empresa que repassa aos
empregados o seguinte objetivo: aumentar a participao de
mercado em 10%. uma deciso repassada de cima para baixo;
no coube aos empregados opinar sobre ela, mas sim encontrar
uma forma de alcan-la.
Quanto mais
nveis a empresa
tiver na
hierarquia, mais
a comunicao
filtrada, tanto em
relao s
comunicaes
de cima para
baixo quanto o
contrrio. o
efeito do
telefone sem fio
novamente.
Voc deve ficar atento, pois no sentido contrrio, de cima para baixo, os
chefes podem no ser eficazes em repassar informaes necessrias para que os
subordinados exeram eficazmente sua funo. Isso pode ser proposital ou no,
mas o efeito de ineficcia na realizao das tarefas.
Comunicao lateral
Essa a comunicao que ocorre entre os grupos de trabalho e permite
o desenvolvimento de relacionamentos entre os membros da empresa. O grande
objetivo da comunicao lateral a coordenao, fazendo com que todos
trabalhem para atingir o mesmo objetivo. Mas pode tambm surgir uma forma
175
Os boatos
dentro da
empresa tendem
a ser a via de
comunicao
mais rpida,
mas nem
sempre a mais
fidedigna. Nesse
tipo de
comunicao
incluem-se as
fofocas.
Redes
Toda empresa faz parte de uma rede de relaes mais ampla. Para
sobreviver, as empresas necessitam estabelecer relaes com bancos, fornecedores,
clientes, governo, concorrentes etc.
Esses elementos do ambiente influenciam as atividades da organizao,
assim como a organizao pode influenci-los. Dadas essas relaes, cabe
empresa tirar o mximo de proveito delas.
Digamos que a empresa que estamos considerando seja, por exemplo,
uma refinaria petroqumica:
Se as atividades da petroqumica exigem que ela possua
um quilmetro de rea entre ela e a comunidade local (para
que a comunidade no tenha contato direto com a poluio
gerada pela empresa), para uma expanso de atividades, a
empresa tem que consultar os moradores. Da mesma forma,
a comunidade local tem o dever de cuidar para que no se
construam casas no raio determinado.
Uma empresa que atua no ramo de mveis. Durante uma festa entre
amigos, o dono da empresa conhece uma pessoa que mora na cidade
vizinha e descobre que l no existe uma empresa que faa mveis
de uma qualidade equivalente ao mveis produzidos pela empresa
dele. Nesse contato social, o empresrio adquire um novo cliente, e
surge a idia de divulgar seus produtos na cidade vizinha.
Outra possibilidade a da mulher que faz doces maravilhosos e rene
as amigas para um lanche em comemorao a seu aniversrio.
Durante a festa, uma amiga comenta a possibilidade de abrirem uma
confeitaria juntas. Tal relacionamento informal acaba por originar
um novo negcio.
Dirio de Bordo
Muito bem, caro leitor, acredito que voc tenha conseguido refletir sobre
sua prpria experincia com o RH Antnio. Agora vamos lembrar, juntos, os
pontos fortes vistos nesta quarta escala de nossa viagem empreendedora:
179
180
TPICOS
CONSIDERAES
Motivao
Liderana
Equipes
Conflito
Comunicao
Redes
Atividades de Viagem
Bem, vamos rumo nossa quinta escala. Para pensar um pouco sobre o
que voc viu aqui, lhe ofereo algumas questes. Boa reflexo!
1 Como equipes podem ser estimuladas dentro de uma organizao?
2 Qual o estilo gerencial mais adequado para o estmulo da criatividade?
3 Por que o empreendedor tende a utilizar o estilo autoritrio nos
primeiros anos de atividade?
4 Como a comunicao pode contribuir para o sucesso empresarial?
5 Quais os tipos de redes de comunicao existentes e quais as diferenas
principais entre eles?
6 Como o conflito pode ser evitado nas organizaes?
7 Qual a melhor forma de solucionar o conflito?
181
Comandantes de Bordo
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FINLEY, M.; ROBBINS, H. Por que as equipes no funcionam. So Paulo:
Campus, 1997.
SPENCER, J.; PRUSS, A. Gerenciando sua equipe. So Paulo: Siciliano, 1994.
STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books,
1999.
182
ESCALA V
Uma Visita
Biblioteca Empreender
Planejamento e Busca de
Recursos para o Novo Negcio
183
Orientao de viagem
Bem, chegamos a mais uma escala da nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo. Em nossa escala em Empreendenpolis, discutimos as
caractersticas do comportamento empreendedor e aprendemos tcnicas
de criatividade que nos possibilitam identificar idias e torn-las oportunidades
de negcios. No Congresso Mundial de Empreendedorismo, tomamos
conhecimento da necessidade de uma empresa estar sintonizada com os
interesses dos clientes e, logo em seguida, visitamos uma empresa modelo,
onde discutimos as relaes humanas nas organizaes. Tendo visto tudo
isso, agora j possvel apresentar a voc informaes de como planejar um
novo negcio. Para isso, nesta escala vamos conhecer a Biblioteca Empreender,
que tem um importante acervo, o qual certamente estar contribuindo muito
nesta nossa aventura empreendedora.
Antes deste encontro com os livros, gostaria de lhe dar algumas
orientaes sobre o que vamos pesquisar l.
Veja, um dos maiores recursos de um empreendedor a sua capacidade
de sonhar. Porm, por meio da organizao das idias que transformamos
sonhos, em um negcio real. Talvez seja essa a maior deficincia do empreendedor
brasileiro: a falta de planejamento.
Para a maioria das pessoas, comear um novo negcio significa ter uma
idia e coloc-la em prtica. Na maior parte dos casos, o empreendedor desconhece
o capital inicial necessrio para que todos os equipamentos, instalaes, utenslios,
materiais e insumos sejam adquiridos. Grande parte dos pequenos empresrios
inicia um negcio, inclusive, sem saber quem o seu cliente, o que ele deseja e
onde ele est. O custo para produzir o produto, ou para prestar o servio, tambm
costuma ser ignorado. Como conseqncia, o preo de venda nem sempre cobre
os custos de produo. Esses fatores costumam estar associados s principais
causas de falncia das empresas j nos primeiros meses de atividade.
imagem
185
No! Pois, mesmo assim, muitos projetos no saem do papel. Uma das
barreiras encontradas costuma ser a dificuldade que os empresrios de micro e
pequenas empresas encontram em adquirir crdito junto a um banco. Na maior
parte dos casos, os agentes financeiros no tm interesse nesse tipo de transao
que, alm de envolver pequenas quantias, considerada de alto risco.
Perante tal situao, o empreendedor dever utilizar diferentes estratgias,
buscando encontrar solues alternativas para superar tais barreiras.
Diante de tantas condies adversas, os novos empresrios no podem
continuar pensando como no passado. Eles precisam estar atentos s novas
posturas organizacionais, que se beneficiam da formao de parcerias, criando
negcios comuns entre duas ou mais empresas, de modo a que todas sejam
beneficiadas. Nesse sentido, as parcerias diluem muitas das necessidades bsicas
de uma empresa, sendo uma outra forma de conseguir recursos por meio de
terceiros.
Assim, caro leitor, nesta escala estaremos vendo trs pontos bsicos para
quem deseja ingressar no mundo empresarial: planejamento, obteno de
recursos financeiros e formao de parcerias. Pretende-se que, a partir desse
conhecimento, voc se torne mais consciente de sua real capacidade de assumir
um novo negcio.
Ento vamos pesquisa! Vejamos o que temos na Biblioteca
Empreender sobre a percepo empreendedora.
Nossas atitudes e
comportamentos
vm desses
mapas e valores.
A maneira como
vemos o mundo
influi
diretamente na
nossa forma de
pensar e agir.
186
A P
ercepo Empreendedora
Percepo
E ento, est preparado para falar sobre planejamento e busca de recursos
para seu novo negcio?
Voc sabia que cada um de ns tem dentro de si diferentes mapas e
conceitos do que certo, que podem ser divididos em duas categorias: mapas do
modo como as coisas so, ou da realidade, e mapas de como as coisas deveriam
ser, baseadas em nossos valores? Isso mesmo, interpretamos todas as nossas
experincias a partir desses mapas mentais. Raramente questionamos sua
exatido e, com freqncia, nem percebemos que os utilizamos. Apenas
assumimos que a maneira como vemos as coisas equivale ao modo como elas
realmente so ou deveriam ser. Esquecemos, inclusive, que os outros pensam
de maneira diferente.
187
Veja, eles desmistificaram teorias que diziam que, para terem sucesso,
deveriam ser bons alunos, formarem-se e conseguir bons empregos. Tambm
desmistificaram a idia de trabalhar para os outros em troca de um salrio. Eles
sabem que, no caso dos cidados comuns, conforme aumente o salrio, tambm
costumam aumentar as despesas, estando sempre envolvidos com a utilizao
do cheque especial ou com o pagamento de juros do carto de crdito. Sem
contar que, no final de suas vidas, dependem de programas de aposentadoria
cada vez mais deficientes.
Em vez disso, os empreendedores de sucesso preferem investir em algo
que possa lhes trazer realizao pessoal e tambm retorno financeiro. Eles
costumam pensar no dinheiro como algo que serve para gerar mais dinheiro,
promovendo o desenvolvimento econmico e social. Por isso, por exemplo:
Em vez de, com os recursos adquiridos, comprarem um
carro novo, uma casa maior, uma lancha ou uma casa
na praia, todos fatores geradores de mais despesas,
investem seu dinheiro em negcios. Inicialmente os
negcios precisam crescer e, por isso, os lucros so
reinvestidos.
imagem
Estive pensando... como poderei
conseguir recursos para dar o
pontap inicial no negcio?
188
Estudando,
planejando e
organizando
previamente
todas as
informaes,
pessoas e
materiais de que
eles precisaro
para ter sucesso,
os empresrios
diminuem seus
riscos.
189
To importante
quanto a
educao formal
a vontade de
aprender e
melhorar as
habilidades
necessrias ao
sucesso do
empreendimento.
Observe como a
maior parte das
empresas,
verdadeiramente
bem-sucedidas,
foi sustentada
mais por algum
com uma idia e
um sonho, do
que por algum
que queria ficar
rico.
DEGEN, R. J. O
empreendedor:
fundamentos da
iniciativa
empresarial. So
Paulo: McGrawHill, 1989.
190
Os Primeiros P
assos no Planejamento
Passos
de um Negcio
As pequenas e microempresas so um dos principais motores do
desenvolvimento econmico do pas, gerando milhes de empregos e
contribuindo para a reduo da pobreza regional. O quadro a seguir expressa
esta afirmao.
Muito bem, agora vamos passar para a outra mesa onde temos livros
importantes que orientam sobre os primeiros passos para o planejamento de um
negcio.
IDADE
FAIXA DE RENDA
ESCOLARIDADE
Masculino
Feminino
18 a 24 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
55 a 64 anos
Menos de 3 SM
de 3 a 6 SM
Mais de 6 a 9 SM
Mais de 9 a 15 SM
Mais de 15 SM
Recusou responder
No sabe
Sem Educao Formal
1 a 4 anos
5 a 11 anos
Mais de 11 anos
Isso mesmo! Veja: quem tem um nvel de conhecimento mais alto tende
a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situao inversamente
proporcional queles cuja formao muito rasa.
Perguntas fundamentais
Comece seu negcio fazendo a voc mesmo essas perguntas bsicas e
respondendo-as honestamente. Na prxima escala, voc usar suas respostas
para criar um roteiro que o ajudar na criao de seu novo negcio.
193
194
Eu tenho bastante
experincia ou habilidades
necessrias? Se no tenho,
como posso adquiri-las?
195
Quando as
pessoas falam
sobre um plano
de negcios, elas
normalmente se
referem a um
documento
formal escrito
que especifica
todos os
principais fatores
necessrios
concepo ou
inovao de uma
empresa, seja ela
pequena ou
grande; um
documento
escrito que ajuda
a esclarecer seu
pensamento e
lhe d algo ao
qual se referir
mais tarde.
muito mais fcil voc chegar a um lugar que voc nunca esteve antes,
se voc tiver informaes confiveis e um mapa para se orientar. Comear um
novo negcio no muito diferente. Voc sabe que quer ser seu prprio chefe.
Talvez voc tambm saiba que tipo de negcio deseja abrir.
A resposta simples:
vital fazer um plano empresarial antes que voc tenha comeado sua empresa porque vai
ajud-lo a identificar problemas potenciais antes que eles surjam, e a encontrar sugestes
para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.
Metas
Financeiras
197
Pessoais
Produtos/
Servios
Clientes
198
A maior parte dos meus negcios vir de vendas repetidas aos mesmos
clientes ou de vendas isoladas? Qual a porcentagem de cada?
Localizao
Finanas Pessoais
Tempo
199
Voc tem que saber exatamente qual o seu negcio, sendo capaz de
sintetizar isso em exatamente um pargrafo. Se voc precisar de mais espao,
voc no sabe exatamente o que quer.
Ento, concentre-se em fazer isso. Analise seu negcio, etapa por etapa,
avaliando o que ele se prope ser. Afinal, voc no se torna grande da noite para
o dia. Voc construir um pouco a cada dia que trabalhar na empresa, at que ela
se torne o negcio idealizado por voc.
Aps ter terminado a execuo formal de seu plano, faa uma outra
descrio de um pargrafo. Compare as duas e veja como, aps ter escrito o
plano formal, voc ter conseguido descrever muito mais facilmente o seu negcio.
Isso permitir
que voc
identifique onde
voc se
encontra, dentro
de um contexto
maior, que
define onde
voc quer
chegar.
Sumrio e
xecutivo
ex
Resumo contendo as principais informaes apresentadas no plano.
ndice
Descrio do negci
o
negcio
Nome da empresa.
Declarao da misso.
Constituio legal.
Proprietrio(s) da empresa (scios).
201
Perfil do negcio
Definio do negcio.
Procedimentos operacionais (como a empresa ir funcionar).
Qual o procedimento adotado para a venda de produtos/servios?
Quem tem experincia e conhecimento no ramo?
Procedimentos de compra.
Quais os processos utilizados na produo de produtos/servios?
Quais os equipamentos necessrios e suas principais caractersticas?
Relacione separadamente cada um dos equipamentos e utenslios necessrios.
Relacione a proporo de produtos/materiais/horas de trabalho necessrios
produo de uma quantidade definida de produtos/servios.
Anlise de mercado
Perfil do cliente-alvo.
Abrangncia geogrfica do mercado a ser atingido.
Potencial de crescimento desse mercado.
O que de valor para o cliente.
Mercado fornecedor de materiais e servios.
Concorrentes.
Quais os procedimentos necessrios para a prestao de servios complementares
ao cliente?
Qual a estrutura organizacional pretendida (cargos e funes)?
Qual a localizao do empreendimento?
O que o faz achar que esse local o ideal para esse tipo de negcio?
Esclarea qualquer forma de contratos, parcerias, entre outros fatores que possam
ser importantes compreenso de como o negcio ir funcionar.
Desafios e respostas
Considerando a concorrncia, quais so seus pontos fortes e fracos?
O que pretende fazer para superar suas deficincias?
O que pretende fazer para melhor explorar seus pontos fortes?
Plano de mark
eting
marketing
Qual a estratgia de vendas pretendida?
Quais os critrios considerados para a formao dos preos?
Qual o procedimento a ser adotado para divulgao de seus
produtos/servios?
202
Questes financeiras
Cronograma
Distribuio das atividades de montagem do negcio ao longo do tempo.
Ane
xos
Anex
Documentos de sustentao.
203
Poupanas
importante que voc saiba que: uma parte muito importante do plano
empresarial consiste na determinao da quantia necessria para comear o
negcio. Comece dando uma olhada em suas finanas pessoais. Em uma folha
de papel, escreva quanto dinheiro voc ganhou no ano passado (renda) e de
onde ele veio. Em seguida, liste todas as suas despesas cotidianas normais, como
aluguel, alimentao e lazer. Subtraia suas despesas pessoais totais de sua renda,
para que possa ser determinada sua poupana em potencial.
D uma olhada nessas despesas. Existe consumo de itens suprfluos ou
que possam ser substitudos por outros mais baratos? Voc ou seu cnjuge teriam
condies de desempenhar qualquer outra atividade que possibilitasse aumentar
a renda? Que diferena isso faria em sua potencial poupana anual?
Agora faa uma lista de suas dvidas pessoais totais. Por exemplo, se
voc est comprando uma casa, quanto a hipoteca restante? Voc tem qualquer
emprstimo expressivo ou outras dvidas?
Faa outra lista de tudo que voc possui (recursos, bens) e estaria disposto
a vender, e quanto voc poderia esperar realisticamente adquirir com a venda.
Subtraia os recursos por voc listados de suas dvidas pessoais. Quanto voc
poderia levantar em dinheiro?
Se voc diminusse suas despesas mensais de rotina, aumentasse sua renda,
reduzisse suas dvidas e vendesse alguns bens pessoais, quanto tempo ainda levaria
para economizar o dinheiro suficiente para comear seu negcio?
Se voc no puder conseguir muito, ou levaria muito tempo para conseguir
abri-lo, voc deve tentar encontrar uma maneira de fazer a sua empresa menor.
Voc poderia operar em sua casa? Voc poderia sobreviver no incio sem uma
parcela dos equipamentos ou utenslios desejveis? Em vez de comprar
equipamentos novos, voc poderia alugar alguns equipamentos, compr-los j
usados ou terceirizar alguns servios? Certifique-se de que esta opo no acabe
custando mais do que se fossem comprados artigos novos, por causa dos
consertos e manutenes necessrios.
Sempre que possvel, prefervel
montar o negcio a partir de sua
poupana pessoal.
205
A famlia e os amigos
Aqueles que o conhecem bem, podem se tornar uma boa fonte de
emprstimos ou financiamento para a constituio do negcio. Eles podem,
inclusive, proporcionar emprstimos de curto prazo depois que voc j estiver
com o negcio funcionando. Embora a famlia e os amigos costumem ser mais
compreensivos do que os banqueiros, a relao mantida com eles dever ser de
negcio. Mostre-lhes o seu plano empresarial. Como com qualquer outro
investidor em potencial, no exagere suas habilidades, seus planos ou as
expectativas positivas de seu negcio.
Esses
investidores
normalmente
preferem se
envolver em
reas com as
quais eles j
estejam
familiarizados
como
empresrios, ou
em negcios em
que algum
conhecido
administre para
eles, contando
que essa pessoa
tenha um pouco
de conhecimento
ou experincia
no negcio.
Investidores
Veja bem, na maioria das comunidades existem sempre os comerciantes
de sucesso, alm de profissionais e executivos com dinheiro para investir em
uma boa idia.
Faa uma lista com todas as pessoas que lhe vierem cabea e que
preencham esses critrios. Questione, com seus amigos, possveis nomes que
podero se somar lista.
Agora, depois de completar sua lista, inicie pelo topo, tentando conseguir
uma entrevista com essas pessoas. Se a pessoa algum que voc conhece, como
algum para a qual voc j tenha trabalhado ou se relacionado em seu trabalho
atual, ou talvez at mesmo o seu chefe, agende um horrio com ela para que voc
possa apresentar sua idia. Se ela no o conhecer pessoalmente, pea para um
conhecido em comum o apresentar.
Antes da entrevista, decida minuciosamente:
206
207
mais fcil
vender a idia
para eles, por
entenderem do
assunto,
contribuindo,
inclusive, com
sugestes
valiosas para
melhorar o
negcio e reduzir
seus riscos.
Quando surgem
problemas, so
compreensivos e
procuram
encontrar
solues, no
raro com mais
investimentos
prprios.
Bancos
Quando voc pretende comear um pequeno negcio, muito difcil
obter um emprstimo na maioria dos bancos. Mantendo-se conservadores, eles
preferem emprestar quantias maiores de dinheiro para empresas bem
estabelecidas, com uma histria de crdito saudvel e bastante recursos para
assegurar o reembolso do dinheiro.
Existem, porm, maneiras de voc construir uma boa referncia de crdito
e poder estabelecer um relacionamento de negcios com um banco, que poder
ajudar voc a iniciar o seu prprio negcio.
209
Outras fontes
Se voc precisar comprar equipamentos, pea para o vendedor que o
deixe parcelar a dvida. Isso possibilitar maior flexibilidade em seu fluxo de
caixa. Os atacadistas e fornecedores geralmente costumam pedir que as empresas
novas paguem em dinheiro vivo e na entrega. Procure obter prazos, pleiteando
que o pagamento s se faa de 10 a 60 dias aps a entrega do produto comprado.
Seus fornecedores freqentemente se mostraro interessados em se tornar sua
maior fonte de crdito. Assim, tenha o cuidado de pag-los precisamente no dia
do vencimento.
Outra potencial fonte de recursos, mas muito difcil, so seus futuros
clientes. Explique a eles o que voc ir produzir e vender. Depois de decidir de
quanto voc precisa para comear o negcio e o quanto vo custar os produtos/
servios produzidos, tente encontrar clientes em potencial que possam
formalizar um pedido, pagando-lhe no ato uma parte dele. Esses podero ser
recursos decisivos para comear o negcio.
AP
arceria como Forma de Viabilizar a
Parceria
Empresa
O processo de globalizao da economia tem provocado profundas
mudanas no cenrio econmico mundial, exigindo das empresas maior agilidade.
Isso tem levado a um processo de desestruturao de grandes unidades
empresariais, fragmentando-as em pequenas unidades mais geis ou estabelecendo
parcerias com pequenas empresas. Essa postura organizacional tem o objetivo
de transferir a outras empresas muitas atividades que eram realizadas pela grande
empresa, com menores custos de produo/operao ou melhor qualidade,
processo chamado de terceirizao.
Terceirizao um sistema de parceria empresarial no qual
uma empresa transfere a execuo de produtos ou de
servios para uma outra empresa especializada em um ramo
de atividade inerente ao seu negcio.
212
213
As franquias so
extremamente
populares nos
Estados Unidos.
De acordo com
estimativas da
indstria norteamericana, uma
nova franquia
aberta em
algum lugar do
pas a cada 17
minutos. As
empresas
franqueadoras
respondem por
aproximadamente
1/3 de todas as
vendas no
varejo nos EUA.
O que franquia
Franquia, uma palavra derivada do ingls, franchise, um sistema de parceria
empresarial no qual o franqueador expande seu negcio vendendo o direito de
uso da marca e do esquema de operacionalizao de um produto ou servio j
desenvolvido e testado a um franqueado, que implementa um negcio com os
mesmos padres da marca original. Ex: Mc Donalds, Boticrio, Pizza Hut,
Correios, entre outros.
Portanto, ao adquirir uma franquia, voc passa a deter os direitos de
explorar, na prpria cidade ou regio, um conceito de negcio j testado, com
uma marca j divulgada e geralmente conhecida em outros locais.
Veja bem, para muitas pessoas, o modo mais rpido e seguro de iniciar
um negcio por meio de um contrato de franquia. Algumas das vantagens em
operar uma franquia, em vez de comear uma firma independente, inclui o
reconhecimento imediato do nome por parte dos clientes, e acesso a treinamentos
e informaes operacionais detalhadas sobre o funcionamento do negcio como
um todo, alm de publicidade e apoio na administrao por parte do franqueador.
Fatores
Fatores--chave que devem ser investigados e
considerados antes de se fechar um contrato
de franquia
Experincia necessria para operar a franquia.
Situao atual, histria e condio financeira do franqueador e
de sua alta administrao.
Como esto se saindo os outros franqueados da marca.
Quanto custar a franquia, considerando tambm os
pagamentos de royalties que se daro no futuro.
Nvel do suporte financeiro e administrativo proporcionado.
Quais os produtos ou servios que necessariamente devem ser
comprados do franqueador?
Custos e termos dos contratos.
Termos e condies para renovar ou encerrar o contrato de
franquia.
Gerar renda suficiente para permitir aos franqueadores pagar royalties e ainda
conseguir um lucro razovel.
Ser facilmente reproduzido.
Preencher a necessidade por um produto ou servio tambm em outras regies
ou pases.
Ser facilmente aprendido e administrado por outra pessoa.
A cooperao
entre empresas
concorrentes est
permitindo que
elas, organizadas
em redes de
produo
conjunta, possam
fabricar linhas de
produtos
comuns, explorar
marcas coletivas,
organizar
consrcios de
exportao, fazer
compras
conjuntas, criar
centros de
informaes
compartilhados,
entre outros.
Alm dessas quatro condies, til criar e testar uma unidade piloto
do negcio como um todo, para que todos os problemas de operacionalizao e
comercializao sejam evidenciados e eliminados.
Outro comportamento empresarial que potenciais empresrios como
voc podem observar o surgimento de posturas cooperativas entre empresas
que operam nos mesmos ramos, segmento de mercado e regio. A globalizao
da economia, acirrando a competio, estimula essas empresas a unirem esforos
para superar obstculos comuns.
Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, essas empresas abrem
espaos para o surgimento de outros negcios que vo compor os chamados
plos empresariais grupos de empresas que decidem atuar, produzir e
comercializar em conjunto. Ao observar os novos laos associativos entre as
empresas do mesmo elo de uma cadeia produtiva, voc pode descobrir como se
beneficiar desses agrupamentos, seja associando-se a eles, seja criando uma
empresa para prestar servios.
216
217
Dirio de Bordo
Tpicos
A percepo
empreendedora
Os primeiros passos no
planejamento de um
negcio
Plano de Negcio: o
mapa da estrada para o
sucesso
Financiando seu
negcio: onde conseguir
o dinheiro que voc
precisa para comear
O que os agentes
financeiros costumam
perguntar
218
Consideraes
Atividades de Viagem
Que tal voc aproveitar o nosso tempo de viagem at a prxima escala, e
responder as seguintes questes:
1. Voc capaz de relatar algum fato em que, contrariando o que a
maioria das pessoas percebe, algum conseguiu identificar uma
oportunidade de negcio?
2. Quais os principais mitos que bloqueiam o potencial empreendedor?
3. O que um plano de negcio? Como ele poder ajudar na criao de
um novo negcio?
4. Quais os principais pontos desenvolvidos em um plano de negcio?
Justifique sua resposta.
5. Por que mais fcil fazer o planejamento de um negcio pequeno,
ou seja, enxuto?
6. Por que imprescindvel conhecer o mercado antes de comear a
desenvolver o plano operacional do futuro negcio?
7. Por que se torna importante que o empreendedor aplique algum
recurso prprio na abertura de um novo negcio?
8. Quais as potenciais fontes de recursos financeiros para iniciar um
negcio prprio? Como se dever proceder para adquirir credibilidade
junto a cada uma delas?
9. O que terceirizao e qual a vantagem de quem comea uma empresa
como terceirizada?
10. Quais as vantagens e desvantagens que voc identifica em se iniciar
um novo negcio como uma empresa franqueada?
219
Futuros R
oteiros
Roteiros
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de Negcios Instantneo. Rio
de Janeiro: Axcel Books, 1995.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negcios instantneo. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
PEREIRA, H. J.; SANTOS, S. A. Criando seu prprio negcio: como
desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
SEBRAE. GEM - 2004. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso
em 15 de setembro de 2005.
220
ESCALA VI
VISIT
A EMPRESA DE
VISITA
CONSUL
TORIA FINANCEIRA
CONSULT
Aspectos Legais, Registro de Empresas
e Aspectos T
ributrios
Tributrios
221
Orientao de Viagem
Nesta 6 escala, como voc tem em seu roteiro, vamos fazer uma visita
a uma empresa de consultoria na rea Legal. De acordo com a pauta, trataremos
dos Aspectos legais, Registro de empresas e Aspectos tributrios necessrios
para se abrir uma empresa. O Sr. Eduardo, que um consultor jurdico especialista
em registros de empresas e em tributao, quem estar nos acompanhando
nesta visita. Mas antes, gostaria de fazer uma breve explanao sobre tudo o que
vamos ver nesta escala.
Tendo a noo de qual negcio voc deseja iniciar, vamos ver em detalhes
os aspectos legais de se abrir um empreendimento.
Isso mesmo! Aqui voc ver que abrir um negcio prprio, do ponto
de vista legal, no algo assim to simples. Ento, receberemos nesta escala
todas as orientaes pertinentes para quem deseja legalizar seu prprio negcio.
isso. Aproveite a viagem e estude para que possamos ir adiante em
nossa empreitada!
Bem, agora vamos nos encontrar com o Sr. Eduardo, que dar
continuidade a este assunto.
223
Direito de empresa
O direito comercial brasileiro, enquanto regido pelo Cdigo Comercial
de 1850, adotou a teoria dos atos do comrcio, que sujeitava a esse ramo do
Direito apenas o comerciante no exerccio da sua profisso e os atos por lei
considerados comerciais, excluindo as empresas prestadoras de servios, que
eram regidas pela legislao civil.
Com o passar dos anos, a atividade de prestao de servios passou a
ser explorada empresarialmente, consagrando-se como uma atividade de grande
importncia na realidade socioeconmica atual. Seu desenvolvimento foi
pressionando o Direito no sentido de dar tratamento jurdico idntico ao
reservado para as atividades comerciais.
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil brasileiro, em 11 de janeiro
de 2003, o direito comercial passou a ser regido pela teoria da empresa, haja
vista que a nova legislao revogou a primeira parte do Cdigo Comercial de
1850, ou seja, os artigos 1 ao 456, pondo fim teoria dos atos de comrcio ao
inserir a empresa no plano jurdico, substituindo a noo de comerciante pela
noo de empresrio.
Observa-se que a nova legislao ampliou o alcance do direito comercial,
de modo que o critrio para submisso s suas regras passou a ser o desempenho
de atividade empresarial, incluindo, nesse contexto, a prestao de servios
desenvolvida empresarialmente.
Dessa forma, as atividades empresariais passaram a ser reguladas pelo
novo Cdigo Civil, e o Direito Comercial foi substitudo pelo Direito de
Empresa.
224
Conceito de empresrio
O novo Cdigo Civil (Lei n10406/2002) considera empresrio quem
exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a
circulao de bens ou de servios.
Observe que no se considera empresrio quem exerce profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de
auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento
de empresa.
O Cdigo no
conceitua o que
seja atividade
econmica
organizada ou o
que seja
empresa.
Doutrinariamente,
entretanto, temse firmado o
entendimento
de que empresa
sinnimo de
atividade
econmica
organizada, em
que o
empresrio
rene um
conjunto de
bens, corpreos
e incorpreos:
capital,
trabalho,
marca,
equipamento,
matria-prima e
tecnologia, para
a produo ou
circulao de
bens ou de
servios,
visando
obteno de
lucros.
Bem, como voc j sabe, para que uma empresa desenvolva suas
atividades formalmente, necessrio que ela tenha uma existncia legal. Para
isso, a empresa precisa estar devidamente registrada no rgo competente.
Entretanto, registrar uma empresa um processo trabalhoso e, muitas vezes,
demorado. Ele composto por uma srie de etapas igualmente importantes e
necessrias. Alm disso, preciso saber que os procedimentos e documentos
necessrios ao registro podem variar conforme o lugar e o ramo de atividade
escolhido.
Ento, vamos ver os detalhes de cada passo necessrio para registrar sua
empresa:
Antes de iniciar o registro de seu empreendimento,
necessrio definir qual ser a forma jurdica a ser adotada. Se voc
estiver sozinho no negcio, sua empresa ser, obrigatoriamente,
1. Definio da
uma firma individual. Se voc estiver pensando em scios, sua
Forma Jurdica
empresa ser uma sociedade. Entretanto, sua sociedade poder
ser simples ou empresria, sempre de acordo com o tipo de
negcio a ser explorado. Em outras palavras, no momento de
definir qual ser a forma jurdica do seu empreendimento,
necessrio que voc respeite uma das formas admitidas pela
legislao brasileira. Assim, podemos ter:
227
Empresrio individual:
Apesar de ser incomum nos dias atuais, possvel a explorao de
atividade econmica por uma pessoa fsica. O empresrio, pessoa fsica, ter
registro na Junta Comercial e nos cadastros de contribuintes como empresrio
individual. Nesta forma jurdica, que normalmente se dedica explorao de
atividade econmica de modesta dimenso, o empresrio responsvel de forma
ilimitada, ou seja, responde com seus bens pessoais, pelos atos praticados no
exerccio da atividade econmica, pois no existe nenhum mecanismo de
personalizao ou separao patrimonial.
No se considera empresrio individual, quem exerce profisso intelectual,
de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com concurso de auxiliares ou
colaboladores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa
(Novo Cdigo Civil, Lei 1046/2002, art. 966, Pargrafo nico).
Mas se houver scios, sua empresa ser uma sociedade que poder ser
registrada de duas formas:
228
Sociedade Simples
Sociedade Empresria
2. Consulta de
Viabilidade
3. Consulta sobre o
Nome da Empresa
5. Inscrio no
Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica
6. Inscrio na
Previdncia Social
7. Solicitao de
Licena Sanitria
8. Vistoria das
Condies de
Segurana e
Proteo contra
Incndio
230
9. Obteno do Alvar
de Localizao de
Funcionamento
10.Inscrio no
Cadastro Fiscal Secretaria de Finanas
(Prefeitura Municipal)
12.Inscrio no
Sindicato Patronal
Mas...no s isso!
231
Registros e Autorizaes
Diversas
Via de regra, vencidos os passos mencionados no item anterior, sua
empresa estar legalizada. Entretanto, antes de iniciar seu funcionamento, ainda
necessrio obter algumas outras autorizaes. Vamos a elas:
Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho:
Antes de o estabelecimento entrar em funcionamento, necessrio requerer
a sua vistoria ao Departamento de Higiene e Segurana do Trabalho. Basta ir at
Delegacia Regional do Ministrio do Trabalho e preencher um impresso prprio.
Depois de vistoriado o estabelecimento, e encontrado tudo em ordem, ser
autorizado o seu funcionamento.
Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho:
Sempre que houver admisso ou demisso de empregados, dever ser
feita comunicao Delegacia Regional do Trabalho. Para isso, deve-se preencher
um formulrio prprio Cadastro Geral de Empregados e Desempregados.
Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais:
importante lembrar que, mesmo que a sua empresa seja isenta de
pagar o ICMS ou o ISS, ela dever emitir notas fiscais de vendas de mercadorias
ou de servios, conforme a natureza de suas atividades. Assim, para obter a
autorizao para a impresso de notas fiscais, voc dever se dirigir Secretaria
de Fazenda Estadual ou Prefeitura Municipal. Na primeira, se sua atividade for
o comrcio de mercadorias, na segunda, se for uma prestao de servios.
Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional:
As sociedades que exeram atividades concernentes ao comrcio ou
indstria de drogas, ervarias, fbricas e laboratrios de produtos qumicos,
farmacuticos e biolgicos, laboratrios clnicos, odontolgicos, de ortopedia e
optometria, de fisioterapia e de produtos usados na cirurgia e enfermagem,
assim como outros semelhantes, devero registrar-se no servio de Fiscalizao
do Exerccio Profissional (SFEP), antes de iniciarem as suas atividades.
232
Empresrio individual
Como j vimos anteriormente, o empresrio individual aquele
que exerce, profissionalmente, atividade empresarial de forma habitual,
em nome prprio e com o intuito de lucro. Tamanha a identificao
entre o empresrio e a empresa que, muitas vezes, so confundidos, inclusive
quanto aos bens. Por isso, a responsabilidade do empresrio individual
sempre ilimitada, isto , em caso de dvidas, o empresrio responde at
mesmo com seus bens particulares. No que tange ao nome empresarial, o
empresrio opera sob firma constituda em seu nome civil (firma individual).
Ex: J. J. Silva pode ser a firma individual de um empresrio cujo nome
civil seja Jos Jorge da Silva.
Vantagens e
desvantagens
Amplo poder de
deciso
Pouca
credibilidade
Responsabilidade
ilimitada
Adoo
obrigatria da firma
individual
233
Sociedade limitada
A sociedade limitada aquela em que cada cotista, ou scio, entra com
uma parcela do capital social, ficando responsvel diretamente pela integralizao
da cota que subscreveu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios. Assim, uma vez integralizadas as
cotas de todos os scios, nenhum deles pode mais ser chamado para
responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade, a no ser, por
exceo, nos casos em que fique caracterizado desvio de finalidade, confuso
patrimonial, abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, falncia provocada
por m administrao ou violao ao contrato social (casos de desconsiderao
da personalidade jurdica). A responsabilidade, portanto, em regra, limitada
integralizao do capital social. Imaginemos o seguinte exemplo:
Participao
de menores na
sociedade
limitada:
possvel a
participao de
menores de 18
anos que no se
utilizaram da
figura da
emancipao na
sociedade
limitada. As
nicas condies
que so exigidas
pela lei so: que
todas as cotas
sejam
integralizadas no
ato, e que os
menores no
constem nos
contratos sociais
com atribuies
relativas
gerncia ou
administrao
da sociedade.
234
Vantagens e
desvantagens
Responsabilidade
Social
Participao de
menores como
scios
Adoo
facultativa da
denominao
Diviso do poder
de deciso
A gerncia da sociedade
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil, o scio gerente deixou de
ser o principal responsvel pelos atos da empresa. Em seu lugar assume a figura
do administrador. O gerente passa a ter uma funo secundria na empresa, isto
, passa a ser preposto do administrador. Este por sua vez pode ser tanto um
scio como um 3 nomeado em contrato social ou instrumento separado (este
deve ser averbado margem da inscrio da sociedade).
235
O Contrato Social dever ser sempre escrito e pode ser elaborado por
instrumento pblico ou particular. No primeiro caso, o contrato dever ser
lavrado em cartrio; no segundo, isso no necessrio. A sociedade ser
constituda, obrigatoriamente, por instrumento pblico, sempre que, no ato de
sua constituio, houver integralizao do capital social em bens imveis (terrenos,
salas, casas etc.). Entretanto, se essa integralizao for feita futuramente, em data
ou prazo pr-determinado no contrato social, este poder ter a caracterstica
particular.
Prembulo
Nome
empresarial
Sede social
O contrato deve indicar a sede social, ou seja, indicar, da forma mais completa
e clara possvel, a cidade, o bairro, a rua e o nmero etc., enfim, tudo que seja
necessrio para bem localizar e individualizar a empresa.
Objetivo
Capital social
Administrao e
uso da firma
Responsabilidade
dos scios
Participao
nos lucros e
prejuzos
Tempo de
durao da
sociedade
Morte ou
retirada de
um scio
Exerccio
social
238
Encerramento
Visto de um
advogado
Sociedade simples
Conceitua-se sociedade simples como a constituda por duas ou mais
pessoas, tem por objetivos, em regra, apenas a prestao de servios de natureza
intelectual (apenas os servios profissionais privativos habilitao especfica,
p. ex., sociedade de mdicos, advogados, engenheiros, contadores, arquitetos
etc).
No tocante responsabilidade e ao nome da sociedade civil, valem as
regras mencionadas quando do estudo das sociedades empresrias. Em outras
palavras, a sociedade simples poder, por exemplo, ser uma sociedade limitada.
Neste caso, a sociedade ser responsvel at o limite do capital social subscrito,
e poder adotar a denominao como nome do estabelecimento. Tratando-se
de explorao individual de servio profissional privativo (analogamente
firma individual), o registro dever ser requerido na qualidade de autnomo.
Como
conseqncia,
este tipo
societrio no
pode praticar
atos de
comrcio, no
est sujeito ao
processo de
falncia e, muito
menos, o de
concordata.
239
O nome empresarial
Diariamente, no exerccio de sua atividade profissional, o empresrio
mantm relaes jurdicas com terceiros, assumindo, em virtude delas, uma srie
de obrigaes. Por isso, da mesma forma que existe a necessidade de individualizar
e identificar uma pessoa fsica, necessrio personalizar o empresrio, seja ele
individual ou coletivo sociedade.
Ana,voc compreendeu
esta questo do nome
empresarial?
DORIA, Dylson.
Curso de
Direito
Comercial. 9.
ed. So Paulo:
Saraiva, 1994.
240
Por outro lado, essa mesma sociedade limitada, formada por Jos Jorge
da Silva e seus scios, poderia adotar a denominao social, caso em que, por
exemplo, seria Hotel Vida Mansa Ltda.. Neste caso, Hotel a meno ao
ramo da atividade praticada; o designativo Vida Mansa o elemento fantasia ;
e Ltda., a forma jurdica adotada pela sociedade.
Esta figura resume a estrutura de formao do nome da empresa:
Denominao
Elemento de Fantasia
Nome Empresarial
Firma Individual
ou Razo Individual
Firma
Nome Civil dos Scios
Firma Social
ou Razo Social
A marca
A marca , por definio, o sinal distintivo de um determinado produto,
mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou procedncia. Este
seu principal objetivo, na medida em que capaz de criar um vnculo entre o
empresrio e sua clientela.
Puxa! verdade que no Brasil, estima-se
que apenas uma em cada cem empresas se
preocupa em registrar suas marcas?
241
Registrar a
marca no
difcil, mas
exige tempo e
pacincia. O
processo
costuma
demorar entre
12 e 24 meses e
deve ser
acompanhado
atentamente,
para ver em
que p as coisas
andam. O
registro
classifica a
marca entre 41
classes de
atividades, e
vale apenas
para aquela
categoria que
foi solicitada.
Portanto,
recomenda-se
ateno ao
registrar as
marcas, j que
s vezes
possvel
enquadr-las
em mais de
uma categoria,
dependendo do
ramo de
atividade
explorado pela
empresa. Nesse
caso, ser
cobrado apenas
um registro.
242
Aspectos T
ributrios
Tributrios
Sabe-se que s microempresas e empresas de pequeno porte assegurado
um tratamento diferenciado, mais simplificado, favorecendo-as no campo
administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de
desenvolvimento empresarial (Lei n. 9.841/99 alterada por meio do decreto
n. 5.028 de 31/03/2004 Estatuto das ME e das EPP).
O simples
(Lei 9.317/96)
O IBGE,
Instituto
Brasileiro de
Geografia e
Estatstica, por
exemplo,
classifica as
empresas
apenas em
funo do seu
nmero de
empregados.
Entretanto, no
campo
jurdico, esta
classificao
totalmente
invlida. O
critrio para a
determinao
do tipo de
empresa ,
exclusivamente,
sua receita
bruta anual,
parmetro
utilizado
inclusive para
efeito dos
clculos de
crditos
tributrios.
243
Microempresa
PJ Contribuinte
do I P I
5,25%
4,00%
4,50%
6,00%
6,75%
5,00%
5,50%
7,50%
8,25%
5,40%
5,90%
8,10%
8,85%
5,80%
6,30%
8,70%
9,45%
6,20%
6,70%
9,30%
10,05%
6,60%
7,10%
9,90%
10,65%
7,00%
7,50%
10,50%
11,25%
7,40%
7,90%
11,10%
11,85%
7,80%
8,30%
11,70%
12,45%
8,20%
8,70%
12,30%
13,05%
8,60%
9,10%
12,90%
13,65%
245
IRPJ e CSLL
Agora vamos nos ater sobre Imposto de Renda da Pessoa Jurdica IRPJ e Contribuio Social sobre o Lucro CSLL. Em regra geral, no
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o lucro,
incidem sobre a base de clculo as alquotas de 15% e 9% respectivamente.
247
COFINS
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social.
Alquota de 7,60% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide lei 10.833/03 que especifica
a no-cumulatividade na cobrana da Cofins.
Alquota de 3,0% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que optarem pelo lucro presumido.
Seu controle feito pela Receita Federal que, por sua vez, repassa para a
Previdncia Social.
PIS
Programa de Integrao Social.
Alquota de 1,65% incidente sobre a receita bruta mensal, para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide Lei 10.637/02, que
especifica a no-cumulatividade na cobrana da contribuio para o
PIS/Pasep.
Alquota de 0,65% incidente sobre a receita bruta mensal para as
empresas optantes pelo lucro presumido.
Para as cooperativas, condomnios, associaes e outras entidades
sem fins lucrativos, a alquota de 1,00% incidente sobre o valor
bruto da folha de pagamento dos empregados.
249
ICMS
Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios. Diz a lei brasileira
que, ressalvadas as excees legais, o ICMS Imposto de Circulao de
Mercadorias e Servios incide sobre as operaes de sada de mercadorias,
efetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios, bem como
sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaes de
servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do
fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares.
A base de clculo o montante do faturamento proveniente da circulao
de mercadorias ou dos servios referidos, a alquota varivel conforme o
estado e o produto transacionado.
ISS
O Imposto sobre Servios, de competncia municipal, incide sobre a
prestao de servios. Assim, todas as empresas que explorem, nica ou
conjuntamente com outra atividade, a prestao de servios, esto sujeitas a seu
recolhimento.
Sua base de clculo , em geral, o montante do faturamento dos servios.
A alquota varivel conforme a atividade, em torno de cinco por cento,
podendo, entretanto, conforme o tipo de negcio, ser cobrado um valor fixo.
Em se tratando da prestao de servios que envolvam o fornecimento
de mercadorias, sujeito esse fornecimento ao ICMS, do valor da operao
deduzido o preo das mercadorias que serviu de base de clculo do imposto
estadual. Em se tratando de obras de construo civil deduzido tambm o
valor das subempreitadas j tributadas pelo ISS.
Espero ter contribudo, e deixado voc mais tranqilo, em relao aos
aspectos legais, registro e aspectos tributrios na abertura de seu negcio. Sempre
que precisar retorne aqui, que estarei sua disposio!
250
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, veja ento em nosso dirio de bordo quais foram os
pontos-chave desta 6 escala da nossa viagem ao mundo do empreendedorismo.
TPICOS
Registros e autorizaes
diversas
CONSIDERAES
Podem exercer a atividade de empresrio todas as pessoas
que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no
forem legalmente impedidos. Alm da capacidade civil,
preciso exercer profissionalmente atividade econmica,
ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e
com o intuito de lucro.
1. Definio da Forma Jurdica
2. Consulta de Viabilidade
3. Consulta sobre o Nome da Empresa
4. Inscrio Comercial
5. Inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
6. Inscrio na Previdncia Social
7. Solicitao de Licena Sanitria
8. Condies de Segurana e Proteo contra Incndio
9. Obteno do Alvar de Localizao e Funcionamento
10. Inscrio no Cadastro Fiscal
11. Inscrio Estadual - Secretaria da Fazenda
12. Inscrio no Sindicato Patronal
1.
2.
3.
4.
5.
Empresrio individual
A sociedade limitada
252
Sociedade simples
Nome empresarial
A Marca
O Simples
Sistemtica do Lucro
Presumido (ou Lucro
Estimado)
Sistemtica do Lucro
Arbitrado
Contribuio para
Financiamento da
Seguridade Social - Cofins
Programa de Integrao
Social - PIS
Imposto de Circulao de
Mercadorias e Servios
Atividades de Viagem
Para fechar nossa escala, lhe proponho algumas questes para reflexo.
Enquanto isso, continuamos nossa viagem, como est previsto no seu roteiro.
1 O que preciso para habilitar uma pessoa com menos de 18 anos de
idade a constituir legalmente uma empresa?
2 Uma pessoa que execute atividades comerciais espordicas pode ser
considerada um empresrio? Por qu?
3 Quais os passos necessrios para registrar uma empresa?
4 Quais os fatores positivos e negativos que caracterizam cada uma das
diferentes formas jurdicas que podem ser adotadas por uma empresa?
5 O que consulta de viabilidade? Qual a importncia desta ao para
o sucesso de um novo negcio?
6 Quais as autorizaes que voc dever providenciar para que sua
empresa possa comear a funcionar?
253
Futuros Roteiros
RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. So Paulo,
Atlas, 1996.
RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas,
1997.
Comandantes de Bordo
BULGARELLI, Waldrio. Sociedades Comerciais: empresa e estabelecimento.
5. ed. So Paulo, Atlas, 1993.
DECRETO N 5028, DE 31.03.2004. Altera os valores dos limites fixados nos
incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o
Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
ECCLES, R. G., NOHRIA, N. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a
essncia da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patrcia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook,
1994.
LEI N 9.317 de 05 de dezembro de 1996. Dispe sobre o regime tributrio
das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas
de Pequeno Porte - SIMPLES e d outras providncias.
254
255
ESCALA VII
Encontro com a Consultoria
de Mercado
Estudo de Mercado
257
Orientao de Viagem
Ol! Gostaramos de lhe dar as boas vindas nossa 7 escala!
Nela, participaremos de uma reunio para tratarmos sobre a importncia
de se conhecer o mercado onde voc pretende atuar. Na reunio contaremos
com a presena de um consultor especialista em estudo de mercado, que nos
falar sobre as diferentes formas de conhecer os clientes, concorrentes e
fornecedores. Daremos preferncia fala do consultor, mas fique vontade para
questionar quando achar necessrio, certo?
Ento vamos l!
Antes de passar a palavra ao nosso consultor, gostaria de lhe dizer que o
atendimento s necessidades de mercado o fundamento de qualquer empresa.
Se no houver uma necessidade real no mercado, nem todo o talento e dinheiro
do mundo conseguiro tornar uma empresa bem-sucedida. Voc pode inventar
uma nova mquina maravilhosa, mas se ela no atender a uma nova necessidade
ou a um desejo premente, voc acabar falindo.
O prprio
Thomas Edison
reconheceu este
princpio
quando
declarou: O
que no se
pode vender,
no quero nem
inventar.
De extrema
importncia o
futuro
crescimento do
mercado. Uma
empresa
desejar entrar
em um mercado
que mostre
acentuada
perspectiva de
crescimento.
Pode depender
da taxa de
crescimento de
uma certa faixa
etria, renda,
condies
econmicas,
mudanas de
estilo de vida
etc.
259
260
MERCADO
Industrial
Revenda
Para definir o
posicionamento,
voc deve
identificar
possveis
vantagens
competitivas
sobre as quais
construir sua
posio. Para
conseguir tais
vantagens, a
empresa deve
oferecer
maiores
atrativos aos
segmentos que
escolher como
alvo, oferecendo
mais benefcios
ou preos mais
baixos. No
esquea: se a
empresa
posiciona o
produto como
algo que oferece
maior valor, ela
deve tambm
proporcionar
este valor.
261
Categorias de Clientes
262
Finais
Intermedirios
Internos
Onde atuar?
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de fracasso
cresce no caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do
negcio com parceiros.
Fico pensando que at aqui, tudo
bem. Mas...onde posso atuar?
100%
Populao
Total
40%
Mercado
disponvel
10%
Mercado
potencial
(a) mercado
total
Mercado qualificado
disponvel
Mercado atendido
Mercado penetrado
Figura 1
Nveis de
definio de
mercado.
20%
10%
05%
(b) mercado
potencial
263
264
Mercado
potencial
Mercado
disponvel
Mercado
qualificado
disponvel
Mercado
atendido
Mercado
penetrado
o conjunto de
consumidores
que demonstram
um nvel
suficiente de
interesse por
uma oferta do
mercado.
o conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda e
acesso a uma
oferta especfica
do mercado.
Conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda,
acesso e
qualificaes para
uma oferta
especfica.
a parcela do
mercado
disponvel
qualificado em
que a empresa
decide se
concentrar.
Conjunto de
consumidores
que j
compraram ou
esto comprando
o produto.
A pesquisa de mercado
Agora vou falar sobre uma questo muito importante para o
empreendedor pois, antes de utilizar ferramentas para anlise de mercado, o que
a maioria dos empreendedores tem uma viso superficial, baseada na sua
prpria opinio ou, quando muito, de seus familiares e amigos.
A elaborao de
um estudo de
mercado muito
importante para
quem quer se
lanar no mundo
empresarial.
Dados Secundrios
A anlise do
mercado
fornecedor ir
mostrar-lhe
tambm quais
os fornecedores
que melhor
atendem s
necessidades
especficas do
seu negcio e
quais os preos
por eles
praticados.
265
Aprofunde seus
conhecimentos
lendo o livro de
BERNARDO,
Felipe Junior.
Pesquisa: o
que e para
que serve. 2
ed. Braslia:
SEBRAE, 1995.
Por exemplo, para que voc tenha uma estimativa de quanto poder
vender mensalmente, voc precisa saber quantas pessoas esto dispostas a pagar
por seus produtos e servios, e quanto elas consomem em mdia. S esse tipo
de informao poder prever se o seu negcio vivel ou no. Pois, se no
houver um nmero de pessoas que queiram adquirir os produtos e/ou servios,
no ter sentido inici-lo.
de cada cliente. Alm disso, precisaria de uma estrutura logstica muito grande
(armazenamento de produtos, transporte, dentre outros).
No incio de um negcio, a empresa precisa
concentrar-se naqueles produtos mais requisitados,
por um menor, porm seleto, grupo de clientes. A
esse grupo distinto de pessoas chamamos nicho
de mercado.
Caso voc venda para pessoas fsicas, procure identificar a faixa etria
(idade), sexo, a regio onde mora, a profisso, aspectos fsicos particulares, quanto
ele ganha e tudo o mais que, em sua opinio, for relevante sobre elas.
Se voc pretende vender para pessoas jurdicas, ento identifique o
tamanho da empresa, quantos funcionrios possui, h quanto tempo est no
mercado, quais os produtos que vende e para qual pblico. Imagine tambm se
ela atua em mais de uma cidade, se a matriz ou filial de um grupo, quem decide
a compra do seu produto dentro da organizao e tudo o que, na sua opinio,
for importante sobre ela.
267
A mesma
variao na
preferncia
pode ocorrer
com empresas
de porte similar,
pois cada uma
delas tem um
corpo executivo
que toma
decises
diferentes em
funo das
particularidades
de cada
negcio.
Amostragem
Se voc quer conhecer as opinies de um grupo com caractersticas
semelhantes, no precisa conversar com todos os integrantes dele, basta conversar
com uma parte dos seus componentes.
Ao grupo
inteiro,
chamamos de
populao.
Populao
um conjunto de
indivduos (ou
empresas) com
uma ou mais
caractersticas
similares. Aos
pequenos
pedaos do
grupo
chamamos de
amostra.
Amostra
uma parcela
representativa
da populao.
269
Populao-alvo
Para realizar um processo de amostragem, essencial que voc identifique
quem a populao-alvo da pesquisa.
O caso de uma empresa que se prepara para lanar
cremes para massagem corporal. A populao a
ser pesquisada provavelmente seria formada por
mulheres entre 30 e 50 anos, pertencentes s classes
A e B, e que costumam freqentar academias de
esttica corporal essa a segmentao
demogrfica.
Tamanho da amostra
O clculo do tamanho da amostra depende de alguns fatores como:
Tamanho da populao
Quanto maior for a populao, maior ser a amostra. Por isso, procure
caprichar na sua segmentao demogrfica.
Exemplo: Eu terei que compor uma amostra
muito maior para pesquisar uma populao de
50.000 pessoas do que para uma outra de 200
pessoas.
270
271
Tabela 1:
Tabela
determinante
do tamanho da
amostra.
Tamanho da
Populao
100
250
500
750
1.000
2.500
5.000
10.000
25.000
50.000
100.000
1.000.000
1.000.000.000
Erro Amostral
+/- 3%
Erro Amostral
+/- 5%
Erro Amostral
+/- 10%
Split
50/50
92
203
341
441
516
748
880
964
1.023
1.045
1.056
1.066
1.067
Split
50/50
80
152
217
254
278
333
357
370
378
381
383
384
384
Split
50/50
49
71
81
85
88
93
94
95
96
96
96
96
96
Split
80/20
87
183
289
358
406
537
601
639
665
674
678
682
683
Split
80/20
71
124
165
185
198
224
234
240
243
245
245
246
246
Split
80/20
38
49
55
57
58
60
61
61
61
61
61
61
61
Isso quer dizer que devero ser pesquisadas 224 mulheres na mesma
proporo em que foram coletadas as informaes entre os sales de beleza,
academias e salas de esttica, anteriormente consultados.
Se a Academia Boa Forma revelou que 145 mulheres fazem massagem
naquele estabelecimento, esse nmero representa 7,8% do total da
amostra (145/1.864). Isso implica que 7,8% das 224 mulheres que
comporo a amostra devero ser extradas desta academia. Essa
uma forma de retir-los do total da populao sem causar problemas
aos resultados. Isto , evita que se entreviste qualquer um, de forma
a poder interferir na representatividade da amostra.
273
Elaborando um Questionrio
Bem, aps esta merecida pausa, reinicio dizendo que a elaborao de
um questionrio exige muita ateno! Voc dever treinar sua observao de
forma detalhada, buscando identificar se todos os dados necessrios sua pesquisa
esto sendo considerados.
Este tipo de
pergunta mais
eficiente que as
perguntas que
procuram
levantar valores,
crenas e
atitudes do
entrevistado.
274
Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas
que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende
entrevistar. Por exemplo, na pesquisa com as mulheres, provavelmente as primeiras
perguntas do questionrio procurariam identificar se a pessoa faz, j fez, ou tem
interesse em fazer massagem. Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas
for no, ento o entrevistado no est no pblico-alvo que se deseja.
So exemplos de dados demogrficos: Sexo;
Tamanho da Famlia; Escolaridade; Faixa Etria;
Renda Mdia etc.
Dados objetivos
So as respostas de que voc realmente precisa no questionrio.
Depois de ter visto que o entrevistado pertence ao seu pblico-alvo,
chegou o momento de perguntar a ele tudo o que voc quer saber. Nessa hora,
as perguntas devem ser especficas. Perguntas como Voc gosta de fazer
massagem? devem ser substitudas por questes mais especficas, como Quantas
vezes voc costuma fazer massagem por ms/semana?.
275
Dados de checagem
So os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por
exemplo), e que permitiro um eventual contato posterior para obter outras
informaes. No caso de precisar contratar pesquisadores para executar essa
etapa, esses dados tambm permitiro a checagem junto aos entrevistados, para
ver se a entrevista foi realmente efetuada conforme sua determinao. Por serem
dados extremamente pessoais, devem ser perguntados por ltimo e normal
que os pesquisados recusem-se a fornec-los. Quando isso acontecer, no insista.
Os dados fornecidos anteriormente continuam valendo.
Dados de checagem
Nome; Telefone do trabalho; E-mail;
Telefone; Endereo do trabalho; Endereo.
Masculino
Feminino
Escala ordinal
o tipo de escala mais utilizado. Tambm atribui nomes ou nmeros
s variveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as
respostas. Com essa escala possvel, por exemplo, determinar se um produto
melhor ou pior que outro, na opinio do entrevistado. Por exemplo:
Como voc classifica o produto X?
timo
278
Bom
Regular
Ruim
Pssimo
A partir da
tabulao voc
determina a
opinio mdia
da amostra que,
se foi delimitada
segundo os
cuidados
mencionados
anteriormente,
vale para toda a
populao.
Modelo de Briefing
A empresa Po Kente atua no mercado de pes, na regio de Ponta
das Canas, com uma participao de 20%, o que a coloca no 4 lugar naquele
mercado. Pretende entrar com nova linha de produtos no segmento de festas,
produzindo bombons, doces, salgados e tortas.
Objetivos:
Determinar o pblico-alvo para a nova linha; definir uma marca para a
linha, verificando se deve ou no estar relacionada com a marca original.
Questes derivadas:
possvel vender os produtos isoladamente? (sem arranjos, decorao, ...)
O pblico-alvo composto de crianas, adolescentes ou adultos? Em
que proporo? Quem determina o cardpio das festas?
Como a nova linha ter preo elevado comparando-se aos produtos
atuais, o pblico-alvo ser proveniente das classes A e B?
A marca deve ser completamente nova, mas vinculada s caractersticas
da empresa?
Questes paralelas:
Qual a atual imagem da empresa entre as classes A e B?
Para esses pblicos, quais os sabores mais apreciados em doces?
Anexos:
Sugestes de nome da marca
Caractersticas da nova linha de produto
Dados de mercado
Informaes de pesquisas anteriores
281
282
Avaliao da concorrncia
Para analisar seu mercado concorrente, voc utilizar outra metodologia:
a anlise qualitativa (que mensura a qualidade da informao, ou seja, que avalia
questes subjetivas como gosto, percepo, dentre outros).
Anlise quantitativa
Na anlise quantitativa, a nfase est
na quantidade de entrevistas
realizadas, com informaes
padronizadas de forma a serem
contadas e fornecerem percentuais
de respostas que representam a
opinio da populao.
Anlise qualitativa
Na anlise qualitativa, a nfase est na qualidade
(profundidade) dos dados obtidos, com
informaes diferenciadas e exaustivas sobre
cada tema abordado. bvio que uma pergunta
qualitativa tem resposta muito mais longa,
profunda e rica em termos de informaes se
comparada a uma pergunta quantitativa.
283
Esse trabalho
de observar as
empresas que
atuam no
mercado e
copiar suas
melhores
prticas
chama-se
benchmarking.
Utilizando seus
concorrentes
como fonte de
aprendizagem,
voc evitar
perder tempo e
dinheiro com
erros que
provavelmente
cometeria se
trabalhasse
sozinho. Utilizeos como fonte
de
informao!!!
Nesse roteiro,
importante
reservar espao
para a
observao
informal do
trabalho de seus
concorrentes,
isto , anotar as
principais
caractersticas
do
empreendimento
e de seus
consumidores.
284
Observao
A observao bem estruturada de seus concorrentes permitir o
levantamento de informaes relevantes sobre suas estratgias, seus mtodos
operacionais, seu volume aproximado de vendas; e a obteno de importantes
informaes sobre o padro de trabalho no seu mercado (nmero mdio de
funcionrios, procedimentos de operao para atendimento, vantagens e
desvantagens para o consumidor).
tambm importante que voc quantifique os concorrentes situados na
sua cidade ou regio de atuao. Essa informao imprescindvel para que
voc determine a clientela potencial do seu negcio. Ao dividir a quantidade de
consumidores na sua regio de atuao (obtida anteriormente) pelo nmero
total de concorrentes na sua cidade ou regio de atuao, voc ter uma idia
aproximada do tamanho da sua clientela potencial. Esse dado ser muito
importante na anlise financeira do seu negcio quando voc projetar o seu
volume total de receitas.
De qualquer modo, importante voc fazer uma anlise prvia dos seus
fornecedores para saber at que ponto poder evoluir na relao comercial que
ir estabelecer. Pesquise os seguintes pontos.
Onde esto localizados?
Quais so e quantos sero os seus futuros fornecedores?
Eles esto interessados e dispostos a auxili-lo a entrar
no mercado?
Atendero aos seus pedidos pelo menos em condies
iguais s dos seus concorrentes?
De que maneira voc pode contribuir para que os
negcios deles tenham sucesso?
A pesquisa dos clientes d indcios de que voc pode contar com clientes
em nmero suficiente para tornar o seu negcio lucrativo. Voc poder ainda
afirmar que o negcio ser bem-sucedido porque sua pesquisa dos clientes
animadora. Mas, a deciso final da viabilidade s pode ser tomada aps serem
considerados muitos outros fatores. Os fornecedores assumem um papel
importante neste sentido. Cabe ao empreendedor identificar a postura que buscar
na relao com seus fornecedores, sabendo que poder ter benefcios ou prejuzos
dependendo da postura adotada.
A troca de um fornecedor durante o processo operacional da empresa
compromete todo o trabalho de desenvolvimento de uma parceria. Alm disso,
freqentemente atinge os clientes, em funo das conturbaes provocadas por
essas mudanas.
So informaes que voc precisa buscar junto aos
possveis fornecedores do seu negcio:
As empresas desejveis como fornecedoras costumam
trabalhar com empresas de pequeno porte?
Costumam ser flexveis quanto a prazos de pagamento
e descontos para pagamentos vista?
Costumam ter problemas de fornecimento (falta de
produtos ou demora na entrega)?
A qualidade de seus produtos boa?
286
Dirio de Bordo
Quero agradecer ao Jos Carlos, nosso consultor nesta escala, pelos
esclarecimentos que nos prestou. E, principalmente, a sua ateno e interesse de
nos acompanhar at aqui. E o convido para revermos, juntos, os principais
aspectos aqui discutidos. Assim, sempre que precisar poder consult-los.
287
TPICOS
CONSIDERAES
Anlise de mercado
Processo de anlise
Coleta de informaes
288
Pblico-alvo
Segmentao demogrfica
Segmentao cultural
Populao
Amostra
Dados demogrficos
Dados objetivos
Dados de checagem
289
Escala ordinal
Escalas de
intervalo ou de
razo
Avaliao dos
resultados
290
Anlise Qualitativa
Tcnica de
Observao
Volume total de
concorrentes
Avaliao dos
pontos fortes e
fracos em relao
aos concorrentes
Antes de partirmos para a 8 escala, quero deixar com voc dez questes
sobre os assuntos tratados em reunio, ok? At l!
Atividades de Viagem
1
291
Comandantes de Bordo
BERNARDO, Felipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para
que serve. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
BERNARDO, Felipe Junior. Pesquisa: o que e para que serve. 2.ed. Braslia:
Ed. SEBRAE, 1995.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias
em Negcios. Campus, 2001.
FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico Organizacional para Qualidade e
Produtividade. Qualitymark, 1995.
GIANESI, Irineu G. N.; CORREA, Henrique Luiz. Administrao estratgica
de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994.
HINGSTON, Peter Como Utilizar o Marketing no Seu Prprio Negcio.
Publifolha - Srie Prprio Negcio, 2001.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. 12 ed. So Paulo: Futura, 1999.
RUAS, Roberto L. Sua empresa competitiva? Diagnstico de competitividade
para as micro e pequenas empresas industriais. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia e
RAMAL, Ana Silvina. Construindo Planos de Negcios. Campus, 2001.
292
ESCALA VIII
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
Plano Operacional
293
Orientao de Viagem
Nossa viagem continua! Como j combinamos, nosso roteiro agora
seguir com uma equipe de consultoria especializada em Plano Operacional.
Dentro da equipe que estar nossa disposio, o Sr. lvaro ser o
expositor dos principais conhecimentos que veremos nesta 8 escala.
O plano
operacional
busca responder
quanto,
como e
quando
produzir ou
prestar o servio;
quem o far;
que alternativas
existem para
responder s
variaes na
demanda, alm
das decises de
fazer ou
comprar.
O arranjo fsico.
As pessoas.
As estratgias de negcio.
O projeto dos processos, dentre outros.
296
O processo a
parte da
operao que
gera bens e
servios, reneos em um pacote
e os fornece ao
cliente para
satisfazer o
conceito (Slack,
1997, p. 148).
297
Gerao do
Conceito
Triagem
Projeto
Preliminar
Avaliao e
Melhoria
Prototipagem e
Projeto Final
Gerao do
Conceito
Gerao do
Pacote
Gerao do
Processo
Mais uma vez, Slack (1997) nos ajuda quando nos orienta que, todo
projeto dever ter como resultado uma especificao detalhada de todas as
operaes envolvidas na sua definio:
Seu conceito global, por meio da especificao da forma,
da funo e do objetivo global do projeto e os benefcios
que trar ao cliente;
Seu pacote, por meio da especificao de todo o conjunto
de produtos e servios individuais que so necessrios
preparao e apoio do conceito;
O processo pelo qual o pacote ser criado, especificando
como os vrios produtos e servios devem ser produzidos
no pacote.
298
Localizao
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode
significar a diferena entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece porque essa
deciso envolve uma srie de condies muitas vezes ignoradas pelo futuro
empreendedor, ao priorizar as preferncias pessoais. A definio do local adequado
implantao do seu negcio depende de trs aspectos bsicos:
Aspectos mercadolgicos
Estes aspectos consideram locais em que haja:
Grande trfego de pessoas.
Fcil visibilidade.
299
Aspectos tcnico-operacionais
Estes aspectos incluem:
Disponibilidade de mo-de-obra qualificada.
Disponibilidade de matria-prima a um custo vivel.
Disponibilidade de assistncia tcnica quando
necessrio.
Disponibilidade de gua, energia eltrica e sistemas
de telecomunicao nas condies desejveis.
Aspectos legais
Considera os seguintes critrios:
Permisso pela Prefeitura para instalao do tipo
de empreendimento pretendido.
Permisso dos demais rgos fiscalizadores de
acordo com o ramo de negcio de sua emrpesa,
exemplos: Corpo de Bombeiros, Secretaria Estadual
e Municipal de Meio Ambiente, Ibama, Secretaria
de Sade, Ministrio da Sade, Ministrio da
Agricultura etc.
Isso envolve
definir o
conjunto de
atividades que
se combinam
para fazer
alguma coisa,
considerando
uma srie de
fatores como
equipamentos,
matria-prima,
insumos,
trabalhadores,
infra-estrutura e
outros.
300
Processo de produo
A definio de um processo produtivo deve descrever, segundo uma
lgica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformao, identificando
toda agregao de valor envolvida na constituio do produto.
No plano de negcio, a elucidao do processo operacional poder ser
facilitada com a elaborao de um fluxograma, por meio do qual se pode perceber
o encadeamento das diferentes operaes que integram todo o processo.
Ento, voc dever descrever todas as operaes que integram o processo
de produo, explicando objetivamente cada uma delas. Para que voc perceba
como isso poder ser feito, observe o exemplo a seguir em que esclarecido, de
forma genrica, o processo de produo de bons.
Servios explcitos
Freqentemente, so as principais razes para a prestao do servio,
embora em alguns casos o conceito seja questionvel. So tambm denominados
de benefcios sensoriais, por serem percebidos pelos sentidos.
301
Servios implcitos
So os servios normalmente considerados como acessrios, embora
possam definir a escolha do cliente pelo servio. Tambm so conhecidos como
benefcios psicolgicos, muitas vezes no identificados prontamente pelo cliente.
Numa companhia area, isso pode ser evidenciado como
a sensao de conforto, segurana, cortesia e outros
aspectos que possam causar benefcios psicolgicos.
Um escritrio de
arquitetura um
exemplo. Nestes
casos, o
projetista do
pacote tem
importante
participao na
formao da
opinio do
cliente e dever
estar treinado
para enfrentar,
da melhor
maneira
possvel, estas
situaes.
302
1. Demanda do cliente/venda
2. Recebimento do pedido
(verificao de crdito, documentao
Servio
imediato
NO
3. Posicionamento do pedido
(verificar se o livro de marcaes
pode acomodar as exigncias)
SIM
4. Compromisso do pedido
NO
5. Planejamento do estoque
(planejar os itens necessrios ao servio)
Materiais e
suprimentos
SIM
6. Compra
7. Servio
Figura 1: A seqncia de servios.
Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da Produo. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
303
As instalaes
conveniente
que, ao optar
por uma
instalao, voc
observe
elementos que
garantam o
bem-estar, boa
aparncia aos
olhos dos
clientes,
eficincia
produtiva/
operacional,
dentre uma srie
de outros fatores
importantes.
Dever ser
observado,
tambm, se a
estrutura fsica
possibilita
operaes de
carga e descarga
de materiais e
produtos
acabados.
304
Os equipamentos e o mobilirio
Um outro aspecto que voc deve considerar que: quando se pretende
iniciar um novo negcio, paralelamente aos investimentos em instalaes, tornase necessrio especificar e avaliar os investimentos a serem feitos em equipamentos
e mobilirio. Estes constituem o principal investimento fixo - Ativo Permanente
- da futura empresa.
Caso o empreendedor no tenha completo domnio sobre a atividade na
qual pretende se lanar, ao especificar os equipamentos e mobilirio necessrios
operacionalizao do empreendimento, necessitar contar com o auxlio de
algum que entenda do negcio de forma particular, conhecendo tudo a seu
respeito. Caso isso no acontea, poder ser investido capital em equipamentos,
mveis e acessrios no necessrios ou incompatveis com as necessidades, ao
passo que outras necessidades podem ser esquecidas. Por isso, torna-se
imprescindvel relacionar tudo o que possa ser necessrio para operar o negcio.
Para facilitar a definio dos equipamentos, mobilirio e
acessrios necessrios, recomendvel que voc monte uma
lista, relacionando a quantidade de cada item e as
caractersticas tcnicas desejveis a cada um deles.
CARACTERSTICAS
EQUIPAMENTO
1 Forno
1 Masseira
1 Divisora de massa
eltrica
capacidade p/ 50 kg/h
1 Modeladora de massa
1 Balana
mecnica
um prato
1 Batedeira
1 Cmara de fermentao
1 Mquina de gua
capacidade p/ 10 litros/h
306
2 mesas
6 tabuleiros
6 facas
6 esptulas
2 aparelhos p/ confeitar
24 formas para po de fatia
60 formas para po de hambrguer
10 vasilhas diversas
8 uniformes completos (jaleco e protetor
p/ cabelos)
1 Balco frigorfico 2 m
1 Balco expositor horizontal 3 m
3 Prateleiras expositoras de 3,0 x 0,6 m cada
1 Balco expositor vertical
1 Balana eletrnica com impressora
1 Mquina p/ fatiar frios
1 Mquina seladora
1 Freezer p/ leite
1 Caixa registradora
1 mvel sob medida para instalao do caixa
(1,5 x 1,5 m)
1 cadeira c/ espuma injetada
Comercializao
Administrativo
1 cadeira
1 mesa de escritrio (1,0 x 0,6 m )
2 calculadoras financeiras
Matrias
-primas e materiais
Matrias-primas
Depois de identificada cada etapa do processamento e os correspondentes
equipamentos envolvidos, torna-se necessrio identificar toda a matria-prima e
materiais que ingressaram no processo para que, posteriormente, seja possvel
calcular os custos de produo. Insumos como energia eltrica, combustvel e
gua tambm devero ser considerados. Para o exemplo da padaria tem-se:
1,0 kg
sal ........................................................
2,0 kg
acar .................................................
0,5 kg
1,0 kg
307
Layout
Layout de
produo,
portanto, a
maneira como
voc vai
organizar a
disposio dos
mveis, dos
equipamentos e
da linha de
produo de sua
empresa, de
modo a facilitar
a seqncia
(fluxo) de
trabalho e
garantir
qualidade,
produtividade,
bom
atendimento e
obteno de
lucro, evitando
desperdcios.
Layout uma palavra de origem inglesa, que pode ser traduzida como
esboo, desenho.
Um layout
efetivo ajuda a
levar o cliente
onde ele deseja,
fazendo-o
passar por
produtos
situados
estrategicamente
para despertar o
desejo de
compra.
309
Figura 2:
Layout de
produto
utilizado no
setor de
produo de
uma padaria.
3
6
Legenda:
1 Masseira
2 Bancada com balana
3 Divisora
4 Modeladora
5 Carrinhos com assadeiras
6 Cmara de fermentao
7 Forno
8 Bancada com pia
9 Seladora, Fatiadora
O P
essoal
Pessoal
verdade que a maioria das pessoas, contratadas
para trabalhar em pequenas empresas, recebem
poucas informaes para iniciar seu trabalho?
310
5
Depsito de
matria-prima
Neste perodo
inicial, em que o
funcionrio
comea a tomar
contato com o
seu ambiente de
trabalho,
conhece as
pessoas e inicia
suas primeiras
atividades,
estar em
perodo de
adaptao.
KISHEL, P. G.
Como iniciar,
manter e dirigir
um negcio. Rio
de Janeiro:
Infobook, 1994.
311
Estratgias de Negcio
Vejamos, agora, sobre as estratgias de negcios.
Ao planejar seu futuro negcio, leve em considerao que a concorrncia
est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade
apresentada e pelos preos que oferece. Voc precisa atrair a preferncia desses e
de novos clientes. Mas isso s ser possvel se voc estabelecer diferenciais
vantajosos aos produtos/servios que colocar no mercado.
Se voc no sabe que estratgia ir utilizar, siga as orientaes a seguir.
312
Por isso, antes de iniciar seu negcio muito importante que voc defina
as estratgias a serem utilizadas. Para desenvolver uma estratgia para o seu produto
ou servio, siga as orientaes abaixo, buscando considerar aquelas que mais se
adaptam ao seu projeto:
1 Produto Superior: desenvolver um produto diferenciado, que d aos
clientes vantagens e/ou valores importantes.
2 Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento
do produto/servios voltado ao atendimento das necessidades e s
expectativas dos clientes.
3 Conceito de Produto Global: produto/ser vio pensado e
desenvolvido para competir num mercado globalizado.
4 Anlise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos para o desenvolvimento do
produto/servio.
5 Definio Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a
promessa, o conjunto de caractersticas do produto e o seu
posicionamento no mercado.
6 Plano de Lanamento Estruturado: definir adequadamente um
plano que contenha estratgias de preo, distribuio, comunicao e
atendimento aos clientes.
7 Viso Interfuncional: um produto envolve diversos processos do
negcio. Estabelecer um plano prevendo a integrao de todos os
processos que integram o negcio.
8 Rapidez no Lanamento: uma rpida entrada no mercado representa
vantagem competitiva. Mas, cuidado, a rapidez no dever dar-se em
prejuzo da qualidade.
Conjunto de atributos ou
caractersticas que compem o produto
e que so percebidas pelo cliente
Produto genrico: a vantagem essencial apresentada pelo produto,
ou seja, o servio de base ou valor funcional.
Produto esperado: compe-se por tudo aquilo que acompanha o
produto genrico, tais como: prazos de entrega, servios, imagem
etc.
Produto aumentado: aquilo que oferecido a mais no produto/
servio e que constitui uma qualidade que o diferencia da concorrncia.
Produto potencial: compe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade
de ser realizvel para encantar o cliente.
Bem... penso que voc j deve ter percebido que necessrio que voc
saiba transformar todas as necessidades e expectativas manifestadas pelos seus
futuros clientes em atributos ou caractersticas do produto. A inteno dever
ser sempre a de encantar o cliente.
314
Estratgias de diferenciao
dos produtos frente aos concorrentes
Freqentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que
ser capaz de agradar a todos. No entanto, a experincia mostra que a identificao
de uma oportunidade de diferenciao pode significar uma grande oportunidade
de entrar no mercado.
Fique atento: quem quer agradar a todos, no agrada a ningum!
Benchmarking
a arte de
descobrir como
e por que
algumas
empresas
podem
desempenhar
muito mais
tarefas do que
outras. O
propsito de
uma empresa
fazer
benchmarking
imitar ou
melhorar as
melhores
prticas de
outras
empresas.
315
316
O Projeto do Processo
Toda empresa um processo de satisfao das necessidades e expectativas
dos clientes, que se subdivide em vrios subprocessos (processos menores). Para
que isso fique mais claro, entenda o que significa processo.
Conceito de processo
O processo uma srie de atividades pelas quais uma coisa transformase em outra.
Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de
operao, mas, na verdade, oferece um pacote misto de produtos e servios.
Portanto, cada projeto dever pensar nos produtos produzidos e nos servios
prestados pela empresa.
Ao projetar os produtos e servios que a sua empresa pretende oferecer
aos clientes, voc dever discutir paralelamente o processo de produo
correspondente. Portanto, no recomendvel que voc separe a concepo do
produto/servio da correspondente forma de produzi-lo. Isso poderia faz-lo
esquecer uma srie de fatores importantssimos operacionalizao do novo
negcio.
o conjunto de
operaes que
devem ser
organizadas,
possibilitando
produzir, da
forma mais
eficiente
possvel, os
diferentes
produtos e
servios
necessrios
satisfao dos
clientes.
Representam o
conjunto dos
processos para
a elaborao do
produto ou
prestao do
servio.
318
Processos de apoio
Os processos de apoio no so essenciais produo dos produtos ou
servios, mas oferecem apoio s atividades da empresa como um todo.
Infra-estrutura: compreende as atividades financeiras, administrativas,
de contabilidade e planejamento.
Entre elas
podem se
encaixar as
propagandas,
promoes,
marketing direto
- que possuem
como maior
objetivo a
conquista e a
manuteno de
clientes.
319
O Flux
ograma
Fluxograma
No planejamento dos processos que compem uma empresa, o
fluxograma uma ferramenta muito importante. Ele possibilita apresentar
graficamente as atividades e a seqncia de um conjunto de etapas que se
combinam formando um processo.
um mtodo
para descrever
um processo,
usando
smbolos, linhas
e palavras.
OPERAO
FLUXOS DOS
DADOS E
DOCUMENTOS
DECISO
FIM
320
Processo de produo
Os processos de produo so criados a partir da organizao das etapas
necessrias fabricao dos produtos, conforme determinam os projetos.
Entretanto, muitas vezes as pessoas tm dificuldade de expressar o processo de
produo de forma escrita. Buscando esclarecer melhor as diferentes etapas que
o constituem, voc poder elaborar um fluxograma.
Caso o projeto do processo de produo no seja bem elaborado, o
empreendedor corre o risco de ter que enfrentar muitos problemas com a
qualidade dos produtos produzidos. Os clientes vero isso como erros, defeitos,
falhas, no-conformidades, dentre outros. Sempre que esses problemas
aparecerem, certamente resultaro em devolues dos produtos, alm da perda
da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdcio e muitos
outros.
Portanto, um projeto de produto bem elaborado o primeiro passo para
o adequado projeto do processo, que em ltima anlise permitir que os produtos
estejam em conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes.
321
322
ATIVIDADES
RESPONSVEL
1. Identificar
exigncias e restries
impostas pelos clientes.
Supervisor
2. Sugerir ajustes e
melhorias possveis
problemas.
Supervisor
3. Obedecer s
restries e limites de
execuo das atividades
dentro dos critrios
ditados pelos clientes.
Auxiliar de
limpeza
4. Ajustar os horrios e
procedimentos ao
desejo dos clientes.
Supervisor
5. Executar a limpeza
Auxiliar de
limpeza
6. Atender s
observaes e
avaliaes dos clientes.
Checar eventuais
pontos de melhoria.
Supervisor
Conhecer os
pontos fortes dos
concorrentes
permitir que
voc obtenha
informaes
importantes
sobre como
obter sucesso
junto aos
clientes. Isso
tambm
possibilita que
voc estabelea
uma estratgia
para superar a
concorrncia.
324
Algumas
empresas esto
entregando
compras em
domiclio, com
entregas rpidas
ou via Correios.
Outras aceitam
compras por
telefone, fax e
Internet.
Algumas esto
abertas 24
horas. Vendas
por reembolso
postal, atravs
da televiso, so
outro recurso
utilizado.
325
Anunciar nos
veculos de
comunicao
tradicionais nem
sempre
compatvel com
as possibilidades
da pequena
empresa. Por
isso, voc dever
estudar outras
alternativas:
cartazes,
panfletos, placas,
mala-direta,
eventos que
envolvam a
comunidade, site
na Internet etc.
necessrio
que voc tenha
sensibilidade
para perceber a
importncia de
determinar
preos de forma
diferente,
conforme sejam
diferentes os
nichos de
mercado que
pretende atingir.
326
O negcio personalizar:
Voc deve lembrar-se de cinco regras fundamentais para a diferenciao:
Diferente no diferenciado: Oferea uma diferena que agregue
valor ao produto/servio para os clientes. Se os clientes no percebem
esse valor, no vale a pena ser s diferente.
Supere o padro de referncia: Acompanhe o que os seus
concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores, ouse ser
superior.
327
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, estamos na reta final de nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo.
Como fazemos sempre no final de cada escala, deixo para voc o registro
dos principais tpicos aqui abordados.
328
TPICOS
CONSIDERAES
PROJETO DOS
PRODUTOS E
PROCESSOS
a) Estratgia de Inovao
b) Estratgia de Excelncia
Operacional
c) Estratgia de Adaptao
ao Cliente
Processo
329
c) Logstica de sada
d) Marketing de venda
d) Servios
PROCESSOS DE APOIO
Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo:
a) Infra-estrutura
Compreende as atividades financeiras, administrativas, de contabilidade e planejamento.
b) Recursos humanos
c) Suprimentos
330
Compreende as atividades de recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e desenvolvimento das pessoas que apiam o empreendedor.
Compreende as atividades de busca, seleo e manuteno de fornecedores, bem como aquisio e
abastecimento de suprimentos.
FLUXOGRAMA
O que ?
As diferentes etapas
Ao desenvolver o fluxograma de um processo de produo, devero ser apresentadas as diferentes etapas que integram
esse processo, na ordem em que estas aparecem.
Posteriormente, para cada etapa, devero
ser definidas as atividades correspondentes, os responsveis, assim como o conjunto de equipamentos, mveis, matrias-primas, materiais secundrios, insumos
e qualquer outro fator envolvido.
Atividades correspondentes
Capital necessrio
A partir dessa descrio torna-se mais fcil orar os investimentos e capital de giro
necessrios.
331
332
b) Produto esperado
c) Produto aumentado
c) Produto potencial
Estratgias de
diferenciao
Estratgias para
diferenciao do
seu negcio
a) Diferenciao no
atendimento
b) Diferenciao
na distribuio
c) Diferenciao
na comunicao
d) Estratgia de preo
e) Estratgia de
personalizao
Atividades de Viagem
Convido voc, tambm, a refletir um pouco sobre aquilo que viu com o
consultor lvaro:
1
Futuros R
oteiros
Roteiros
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
333
Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business Plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de Projetos industriais. Rio de Janeiro: Ed Guanabara
Dois, 1983.
GERBER, M. E. O mito do empreendedor revisitado. So Paulo: Saraiva, 1996.
GIANESI, I. G. N. e CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
KISHEL, P. G. Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro.
Infobook, 1994.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
RIFKIN, J. O fim dos empregos. So Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e acompanhamento da produo. So Paulo:
Pioneira, 1986.
SCHONBERGER, R. J. Servio sincronizado: voltado a empresas de servio.
So Paulo: Pioneira, 1997.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
334
ESCALA IX
Parada para Consultoria de
Finanas
Aspectos Financeiros
335
335
Orientao de Viagem
Chegamos ltima escala de nossa viagem. Que bom que voc no
desistiu pelo caminho! Isso j mostra um perfil empreendedor.
Bem, de acordo com o que voc tem a no seu roteiro de viagem,
estaremos nesta escala discutindo Aspectos Financeiros com o Sr. Luiz Otvio,
que o melhor consultor na rea financeira. Foi o homem que orientou as finanas
de Empreendenpolis.
Ento, enquanto aguardamos o Sr. Luiz, vou lhe fazer uma breve
introduo sobre esta temtica.
Vrias so as causas apontadas como responsveis pelo fracasso de uma
empresa. Dentre elas destacamos o desentendimento entre os scios, o mal
dimensionamento do capital de giro, de capital inicial exigido para a atividade, e
muitas outras ligadas no s a questes financeiras, operacionais e de mercado,
mas tambm a aspectos comportamentais do empreendedor.
Grande parte das pequenas empresas no utiliza ferramentas bsicas de
administrao. Logo, muitas delas desaparecem do mercado prematuramente. O
lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilizao dos instrumentos
indispensveis para a administrao presente e futura da organizao. No estou
me referindo a sofisticaes incabveis para uma pequena empresa, mas a algumas
ferramentas elementares para uma certa longevidade. Portanto, nesta escala voc
ver alguns aspectos financeiros imprescindveis para o planejamento de abertura
e gerenciamento de um negcio.
Determinao do Investimento
Inicial
Ol, sou Luiz Otvio e desejo que voc
sinta-se vontade em nossa cidade de
Empreendenpolis, bem como em
minha empresa de consultoria. Ento,
vamos iniciar?
337
Mveis
Utenslios
Imvel
Veculos
Mquinas e equipamentos
Terrenos
Capital de giro:
Estoque inicial de matria-prima (indstria) ou de mercadorias (comrcio)
Mo-de-obra
Despesas Fixas
Outros gastos:
Despesas com propaganda inicial
Despesas com registro
Outros
338
1. INVESTIMENTO FSICO
Valor (R$)
Investimentos fsicos
So aqueles destinados compra de bens fsicos como mquinas,
equipamentos, instalaes, veculos, mveis e utenslios, equipamentos de
informtica e obras civis. Eles destinam-se aquisio de ativos para o negcio.
Os investimentos fsicos no so consumidos no processo operacional
normal da empresa, como acontece com os estoques de matria-prima, por
exemplo.
Na verdade,
eles constituem
o patrimnio
do negcio
(seu ativo
imobilizado,
para utilizar
terminologia
contbil).
Investimento financeiro
O capital de
giro, como o
prprio nome
diz, o conjunto
de recursos
necessrios para
suportar a
operao do
negcio durante
um curto
intervalo de
tempo
(normalmente
entre 30 e 90
dias),
independente
do seu volume
de receitas.
Portanto, o
capital que faz o
negcio girar.
Representam,
com certeza,
uma das
principais
informaes
operacionais,
gerenciais e
administrativas
da empresa. O
custo que ir
definir se
determinada
venda propicia
ou no ganho
para a empresa.
Ou seja, se
determinada
venda gera
retorno
financeiro.
340
Alm disso, o capital de giro dever prever despesas diversas que possam
ocorrer, tais como propaganda, divulgao, registro, e outras despesas no
previstas.
Para calcular suas necessidades de capital de giro, necessrio que voc
liste todos os possveis gastos para o funcionamento normal da empresa durante
o perodo de tempo que voc escolher. Por esse motivo, o capital de giro, ou
investimento financeiro, o ltimo clculo a ser efetuado, para que voc conclua
todas as etapas operacionais do empreendimento e possa saber com propriedade
o que necessrio para faz-lo funcionar.
Assim, como o investimento inicial a soma dos investimentos fsicos
com os investimentos financeiros, j possvel calcular o investimento inicial de
sua empresa.
Custos fix
os
fixos
Comearemos apresentando os custos fixos, por dois motivos:
So mais simples de reunir, determinar e visualizar.
So mais simples de mensurar.
Os custos fixos
so aqueles
cuja variao
no afetada
pelo volume
total de
produo ou de
vendas da
empresa. Isso
significa que,
no importa se
a empresa est
vendendo
pouco ou
muito, eles
permanecem os
mesmos.
Depreciao
Dentro dos custos fixos da empresa, existe uma parcela de custos que
destinada proteo do investimento realizado. Por exemplo:
Voc investe R$ 45.000,00 em mquinas,
equipamentos e utenslios para a montagem de sua
empresa. medida que o tempo passa, esse
investimento vai perdendo gradativamente o seu valor.
Um computador,
por exemplo,
depois de alguns
anos de uso
torna-se
ultrapassado,
obsoleto. Por
isso, ele passa a
valer muito
pouco, sendo
necessrio
investir mais
dinheiro para
comprar outro
mais moderno.
Manuteno
Outra parcela dos custos fixos formada pela manuteno. Ela
necessria para recuperar o desgaste natural das mquinas devido ao uso. Com
certeza, os fabricantes de equipamentos prevem a necessidade de revises anuais,
e essas revises tm um custo que no se encontra no valor pago pelo equipamento
na data de sua aquisio. Para custe-las necessrio criar um fundo de
manuteno.
342
Seguros
Finalmente, existe ainda o risco de que algum tipo de acidente (incndio,
queda de um raio, ou ainda um roubo) cause a perda dos equipamentos. Para que
voc no corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, necessrio
guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos bens.
Alquotas
Sugeridas para
o Clculo dos
Custos de
Proteo do
Investimento.
Item
Depreciao Manuteno
Seguro
Obras civis
3,5%
1,5%
1,0%
Instalaes
5,0%
3,0%
2,5%
Mveis e
utenslios
10,0%
3,0%
2,5%
Mquinas e
equipamentos
15,0%
4,5%
3,5%
Equipamentos
de Informtica
25,0%
5,0%
3,0%
Veculos
15,0%
5,0%
4,0%
Quanto mais o
restaurante
vende, mais
auxiliares sero
contratados,
tornando este
um custo
varivel.
344
Custos variveis
Agora vamos trabalhar sobre os
custos variveis os mais
impor tantes e os de maior
participao em um negcio sadio.
345
346
Bem... at o momento, voc trabalhou nos seus custos variveis de mode-obra, impostos e contribuies. Agora, voc se concentrar nos custos de
produo e/ou custos de comercializao. Vamos ver como isso?
Custos de Produo
O clculo dos custos de produo envolve basicamente dois insumos: a
mo-de-obra varivel (j analisada) e a matria-prima utilizada.
Para a determinao do custo do produto ou servio vendido voc dever
seguir as seguintes etapas:
1 calcule a soma dos custos variveis por produto;
2 some o total dos custos fixos;
3 levante o total de produo;
4 divida o total dos custos fixos pelo total da produo; e
5 some o valor dos custos variveis por produto (1) com o resultado da
diviso dos custos fixos pelo total da produo (4).
No caso da matria-prima, o mais interessante que voc calcule o valor
necessrio para a produo de uma unidade do seu produto, para depois extrapollo para o volume total de produo mensal ou anual. Por exemplo:
Matrias para Elaborao de Cartes Artesanais
Matria-prima
Quantidade
Valor
Unitrio (R$)
Cola
1 tubo (50 g)
3,20 o tubo
3,20
Papel
2 m
12,50/m
25,00
Pigmentos de
diferentes cores
50 g
374,00/kg
18,70
TOTAL
Valor (R$)
46,90
347
A Determinao do
Preo de V
endas
Vendas
A formao do preo de venda depende do conhecimento prvio da
estrutura de custos da empresa. Sabendo o custo unitrio do produto/servio,
fcil voc estimar o seu preo de venda.
As informaes a respeito do preo praticado pelo mercado e o preo de
venda estimado so muito importantes para que voc tome decises como:
348
Assim, necessrio que os custos fixos sejam rateados por venda realizada,
j que cada produto vendido ter que contribuir com uma parcela destes custos
ao longo do ano.
Um raciocnio muito semelhante adotado para os custos variveis. Voc
precisa saber qual o gasto total da empresa por unidade fabricada e vendida.
Para isso, divida o total de gastos com matria-prima e com mo-de-obra pela
quantidade de unidades produzidas, da mesma forma como fez com os custos
fixos.
Custo Varivel de Mo-de-Obra
Custo Unitrio Varivel
=
de Mo-de-Obra
Produo Total
CUP
100% - (CC% + ML%)
100
Margem de lucro
Hum... margem de lucro? Isto
muito me interessa!!!
351
Repita essa
operao at que
voc encontre
um preo de
venda que lhe
proporcione a
maior margem
de lucro possvel
e que esteja de
acordo com os
preos
praticados pelo
mercado.
Os R
esultados Operacionais
Resultados
Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos/servio,
basta fazer a seguinte operao:
Receita Anual
Preo de Venda
Quantidade de unidades
=
x
Unitrio
vendidas (ano)
Total
Margem de contribuio
A margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro,
e obtida subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas.
MC = R - CVT
MC = R - (CVU x Q)
Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) - (CVU x Q)
MC = (PVU - CVU) x Q
Onde:
R = Receita Anual Total
PVU = Preo de Venda Unitrio
CVT = Custo Varivel Total
CVU= Custo Varivel Unitrio
Q = Quantidade de produtos vendidos
352
Valor (R$)
2.Custos variveis
2.1 Mercadoria vendida ou matria-prima utilizada
2.2 Custo de comercializao
3.Soma (2.1 + 2.2)
4.Margem de contribuio (1 - 3)
5.Gastos fixos
6.Lucro lquido (4 - 5)
Indicadores de Desempenho
Quanto aos indicadores de desempenho, eles so calculados a partir de
combinaes entre os dados sobre o seu negcio que, a esta altura, voc j conhece.
Eles tm por finalidade indicar a sade financeira do negcio em questo e, a
353
partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso
do seu novo empreendimento.
Vamos apresentar como se calcula quatro indicadores de desempenho
diferentes: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do
investimento e o ponto de equilbrio.
Lucratividade
A lucratividade um indicador de eficincia operacional. Obtido sobre a
forma de valor percentual, indica qual o ganho que a empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenvolve. Por exemplo:
Lucro Lquido
Lucratividade
100
Receita Total
Rentabilidade
A Rentabilidade um indicador de atratividade do negcio, pois mostra
a velocidade com que o capital por voc investido retornar. obtido sob a
forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno
do capital investido por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Por
exemplo:
Se uma empresa tem uma rentabilidade de 20% a.a., isso
significa que 20% de tudo o que o empresrio investiu no
negcio retorna sob a forma de lucro por ano.
354
100
Investimento Total
Investimento Total
Lucro Lquido
Ponto de equilbrio
A seguir, voc ir aprender a calcular o ponto de equilbrio, que outra
ferramenta bsica no gerenciamento de sua empresa.
O Ponto de Equilbrio o nvel de produo e vendas suficientes para
igualar receitas e custos. Para a empresa, o ponto de equilbrio representa o ponto
em que ela no ter prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas da empresa cobrem
todos os gastos, no sobrando nada de lucro. Com certeza, essa no uma situao
agradvel para nenhuma empresa, e, caso ela continue por muito tempo nessa
Se o nvel de
vendas est
abaixo do Ponto
de Equilbrio,
significa que o
total de receitas
insuficiente
para cobrir
todos os custos
fixos e variveis,
ou seja, o custo
total.
355
situao, a falncia inevitvel. Porm, toda a unidade que for vendida acima do
ponto de equilbrio ir trazer lucro para a empresa, o que muito positivo.
Do ponto de vista do planejamento empresarial, a anlise do Ponto de
Equilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir
desse instrumento, geram-se informaes para a definio das metas de receitas
e despesas da empresa. A anlise do Ponto de Equilbrio ajuda voc a tomar
decises importantes, como o volume a ser vendido e o nvel adequado de despesas
fixas.
Voc poder calcular o ponto de equilbrio para sua empresa por meio
da frmula:
PE
Custos Fixos
MCU
Onde:
MCU a Margem de Contribuio Unitria
PE
PVU - CVU
PE
Custos Fixos
PVU - CVU
R$
30,00
Preo de venda
R$
60,00
Custos fixos
R$ 17.100,00
Dirio de Bordo
Puxa! Acredito que voc tenha gostado do que aprendeu com o Sr.
Luiz Otvio. Para fecharmos nossa viagem, com chave de ouro, vamos
relembrar juntos os pontos principais desta escala:
357
TPICOS
358
CONSIDERAES
INVESTIMENTO
INICIAL
a) Investimento fsicos
b) Investimentos
financeiros
(capital de giro)
CUSTOS FIXOS
b) Manuteno
c) Seguros
d) Mo-de-obra-indireta
CUSTOS VARIVEIS
DE PRODUO
Custos variveis
CUSTOS TOTAL
359
CUSTO UNITRIO
DE PRODUO (CUP)
PREO DE VENDA
Tendo calculado o
Custo Unitrio de
Produo (CUP),
voc poder,
finalmente, calcular o
preo de venda dos
produtos/servios de
sua empresa.
360
PVU =
CUP
1 (CC + ML)
b) Comisses de Venda
e) Fretes
f) Margem de Lucro
OS RESULTADOS OPERACIONAIS:
Receita Anual = Preo de Venda Unitrio x Quantidade de unidades vendidas
(ano)
Agora j possvel montar um demonstrativo, que lhe permita analisar os
resultados anuais do seu negcio, para verificar se ele vivel do ponto de
vista financeiro.
361
INDICADORES DE
DESEMPENHO
A LUCRATIVIDADE
A lucratividade um indicador
de eficincia operacional. Obtido
sobre a for ma de valor
percentual, indica qual o ganho
que sua empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenvolve.
Lucro Lquido
Lucratividade =
x 100
Receita Total
A RENTABILIDADE
A Rentabilidade um indicador
de atratividade do negcio, pois
mostra a velocidade com que o
capital por voc investido
retornar. obtido sob a forma
de valor percentual por unidade
de tempo, e mostra qual a taxa
de retorno do capital investido
por unidade de tempo (por
exemplo, ms ou ano).
Lucro Lquido
Rentabilidade =
x 100
Investimento Total
PRI
Investimento Total
Lucro Lquido
PONTO DE EQUILBRIO
O ponto de equilbrio representa
o volume de vendas em que a
empresa no ter prejuzo nem
lucro. Ou seja, as receitas de sua
empresa cobrem todos os gastos,
no sobrando nada de lucro.
PE
Custos Fixos
MCU
Atividades de Viagem
Tambm sugiro algumas questes de reflexo, enquanto voltamos da
nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo:
1 Como so formados os investimentos iniciais? D exemplos dos
componentes de cada um dos custos que integram o investimento
inicial.
2 O que representam os investimentos financeiros (capital de giro)?
3 O que caracteriza os custos fixos? Cite exemplos.
4 Quais os principais custos de proteo dos investimentos?
5 Como se calcula a depreciao de um bem?
6 O que caracteriza os custos variveis? Cite exemplos.
7 Quais os principais insumos que compem os custos de produo
de um bem?
8 Como se deve proceder para estabelecer o preo de venda de um
produto/servio?
9 Qual a importncia do clculo da rentabilidade, lucratividade e ponto
de equilbrio?
10 O que expressa o valor de unidades vendidas ou a receita, no ponto
equilbrio?
363
Futuros R
oteiros
Roteiros
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996
Comandantes de Bordo
ABELL. Derek F. Administrando com dupla estratgia. So Paulo: Pioneira,
1995. Como abrir seu prprio negcio. In: AZEVEDO, Joo Humberto de
(Coord.). Braslia: SEBRAE, 1997.
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de projetos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara
Dois, 1983.
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patricia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook, 1994.
LONGENECKER et al. Administrao de pequenas empresas. So Paulo:
Makron Books, 1997.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, J. Como Planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
364
365
Anotaes
366
Anotaes
367
Anotaes
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Anotaes
369
Anotaes
370
Anotaes
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