12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

A REDUO DE PROBLEMAS DE
QUALIDADE ATRAVS DA
UTILIZAO DO MTODO CICLO
PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA
INDSTRIA COSMTICA.
Luis Felipe Vieira Gonalves
(LATEC/UFF)

Resumo
Este artigo tem o objetivo de apresentar o ciclo PDCA como
ferramenta na resoluo de problemas usando como base um estudo de
caso em uma indstria cosmtica. Utilizamos a metodologia de forma
descritiva, conforme descrita por Campos (2004)) e bastante discutida
por Fonseca (2006). Durante o estudo utilizamos as ferramentas de
qualidade: grfico seqencial, pareto, diagrama de causa e efeito,
matriz GUT, brainstorming, mtodo dos por qus e plano de ao
(5WH) no auxlio da implementao do ciclo PDCA. Aps o estudo e a
implantao do mtodo, j possumos resultados de quatro meses de
anlise onde se verifica que os resultados so promissores,
demonstrando previamente a eficcia da metodologia ciclo PDCA.
Palavras-chaves: Ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e problemas
de qualidade.

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1. Introduo
O ciclo PDCA teve incio na dcada de 50, criado por Deming e utilizando como base o ciclo
chamado de especificao-produo-inspeo criado por Walter Shewhart em 1939, que por
sua vez uma evoluo das cincias filosficas estudadas por Galileu por volta de 1600
(MOEN e NORMAN, 2006). Atualmente, este ciclo uma das grandes ferramentas quando
falamos de melhoria contnua e requisito mandatrio para a certificao em rgos
internacionais (certificao ISO) e nacionais (PNQ).
No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, imperativo adotar novas tecnologias de
forma veloz e eficaz. As empresas que no o fizerem estaro em desvantagem em relao aos
seus concorrentes, tero sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos.
Atualmente, uma das aplicaes mais comuns para o ciclo PDCA na soluo de problemas,
onde problema o efeito indesejado de um processo, sendo a meta o resultado desejado de um
processo, ou seja, problema uma meta que no foi alcanada (MARSHALL, 2008).
Ao longo deste artigo debateremos metodologias e ferramentas da qualidade, onde podemos
destacar as seguintes: grfico seqencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT,
brainstorming, mtodo dos por qus e plano de ao, que foram fundamentais na implantao
do ciclo PDCA para a resoluo de problemas, porm o uso destas ferramentas no garante a
eficcia do mtodo, sendo importante ressaltar a necessidade do comprometimento dos
colaboradores para se atingir o objetivo proposto (MARSHALL, 2008).
A metodologia utilizada neste artigo baseou-se em um conceito terico utilizando referncias
bibliogrficas com contedos da rea de qualidade. Para maior segurana em um trabalho que
passa por assuntos diversos e complexos, buscamos autores j consolidados no assunto, como
CAMPOS (1992 e 2004) e (WERKEMA, 1995) para garantirmos o sucesso do trabalho.
Esta pesquisa metodolgica teve como objetivo consolidar a utilizao do ciclo PDCA e das
ferramentas da qualidade na reduo de problemas de qualidade desta indstria de cosmticos,
estes dois modelos so os mais conhecidos entre os praticantes da gesto da qualidade e
demonstrou-se extremamente eficaz em diversos segmentos durante a pesquisa bibliogrfica
(FONSECA, 2006).

2. Reviso de Literatura
2.1 Ciclo PDCA

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O ciclo PDCA uma das ferramentas mais conhecida da Gesto da Qualidade Total (TQM)
(FONSECA, 2006), as definies das iniciais do ciclo derivam dos seguintes termos: P (Plan
= Planejar), D (Do = Fazer), C (Check = Verificar) e A (Act = Agir) (WERKEMA, 1995). Na
figura 1 abaixo podemos observar uma das maneiras mais utilizadas de demonstrar o ciclo.

Figura 1 O ciclo PDCA, Fonte: (CAMPOS, 1992).

De acordo com Campos, 2004, devemos realizar um estudo detalhado do problema e
descobrir as suas causas fundamentais. Somente aps este estudo devemos conceber um plano
para bloquear as causas fundamentais. A figura 2 mostra o ciclo de forma mais detalhada e as
oito etapas utilizadas na resoluo de problemas que sero a base para este trabalho.

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Figura 2 Mtodo de Soluo de Problemas, Fonte: (CAMPOS, 2004).

2.2 Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade so as mais utilizadas no processo de gesto, a sua utilizao
comeou a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas criadas por Shewart e
difundidas por Deming (MARSHALL, 2008).
Como observamos, o ciclo PDCA tem como objetivo a manuteno e a melhoria dos
processos e neste mbito as ferramentas da qualidade oferecem um suporte fundamental a este
processo.
Cada ferramenta possui uma caracterstica especfica que em conjunto completam a
metodologia. A seguir, detalharemos de forma sucinta as ferramentas utilizadas neste
trabalho.

2.2.1 Folha de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta utilizada com intuito de apresentar os dados de forma
mais clara e concisa de visualizao, serve para minimizar erros e confuses na hora da coleta
dos dados e garantir que estes dados sejam confiveis.

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No entanto, a folha de verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa

entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada (MARSHALL,
2008).
No trabalho apresentaremos a folha de verificao de duas formas, como grfico sequencial e
tabela de dados.

2.2.2 Diagrama de Pareto

Esta ferramenta um grfico de barras aplicado na anlise e na priorizao dos aspectos
relevantes relacionados qualidade de um produto, atravs dela conseguimos uma fcil
visualizao de vrias causas ou caractersticas de defeitos.
O nome Pareto deriva do economista do sculo XIX, Vilfredo Pareto, a metodologia foi
desenvolvida com base no estudo sobre desigualdade na distribuio de riquezas, cuja
concluso era de que 20% da populao detinham 80% riqueza, enquanto a restante da
populao, 80% detinha apenas 20%. Essa relao tambm conhecida como regra dos
80/20(MARSHALL, 2008).
Para construirmos o grfico precisamos definir o que vai ser analisado, selecionar o mtodo
de coleta de dados, estabelecer um perodo de tempo para a coleta, reunir os dados em
categorias, traar dois eixos, listar as categorias em ordem crescente e calcular a frequncia
relativa, no trabalho utilizaremos os dados que provem da folha de verificao.

2.2.3 Diagrama de causa e efeito

Esta ferramenta, tambm conhecida como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de
peixe foi desenvolvida na dcada de 40 por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tquio e tem
como objetivo representar as possveis causas que podem levar a um determinado efeito.
As causas so agrupadas por categorias e semelhanas, a ferramenta exige equalizao de
uma sequncia de perguntas que evidenciam os fatos, podemos utilizar para identificar causas,
descobrir problemas e causas, estratificar as aes, entre outros.
A grande vantagem que podemos atuar de modo mais especfico e direcionado no
detalhamento das causas possveis.
Em linhas gerais, as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito, so os seguintes:
Discusso do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como ocorre, onde
ocorrem, reas envolvidas e escopo;
Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama;
Levantamento das possveis causas e agrupamentos por categoria no diagrama;

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Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia de

ocorrncia das diferentes causas.
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em novo
diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem
mais minuciosa (MARSHALL, 2008).

2.2.4 Matriz GUT

So parmetros baseados na gravidade(G), urgncia (U) e tendncia (T) que so tomados para
estabelecer prioridades na eliminao de problemas, orientando assim as decises mais
complexas.
Esta metodologia propicia a empresa a definir suas estratgias e polticas a mdia e longo
prazo, priorizando as mais importantes levando em considerao alguns parmetros.
Usualmente, atribui-se um nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G, U e T),
correspondendo o 5 maior intensidade e o 1 a menor e multiplicam-se os valores obtidos
para G, U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os
problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuao sero tratados prioritariamente
(MARSHALL, 2008).

2.2.5 Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os indivduos geram
ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstculos, crticas ou segundas
intenes. O propsito do brainstorming criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais
e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies e ideias a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming uma ferramenta para
socializao e desenvolvimento de equipes. A ferramenta apresenta as seguintes
caractersticas:
Nunca se deve criticar ideia alguma;
Devem-se escrever as ideias geradas onde todos possam ver;
Durao mxima de 15 minutos;
Grupos heterogneos.

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Ao final devem-se agrupar rapidamente as ideias esclarecendo o significado de cada uma

quando necessrio, elaborar lista final e encaminhar aos participantes.

2.2.6 Mtodos dos 5 por qus

O 5 por qus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema, determinar
o relacionamento entre as diferentes causa raiz do referido problema e no demandar o uso de
tcnicas complexas. Os 5 por qus so especialmente teis quando os problemas envolvem
fatores humanos e interaes e no dia-a-dia dos negcios (FONSECA, 2006).

2.2.7 Plano de ao (5W2H)

Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a
indicadores.
O 5W2H representa as iniciais das palavras em ingls, why (por que), what (o que), where
(onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).
Esta ferramenta fornece um excelente auxlio na resoluo de problemas, alm de
proporcionar informaes consistentes para auxlio tomada de decises (MARSHALL,
2008).
No estudo que propomos a seguir utilizaremos o mtodo de resoluo de problemas proposto
por Campos (2004) e ilustrado na figura 2. A metodologia utilizada composta do ciclo
PDCA com o auxlio das ferramentas da qualidade que formam a estrutura principal do
trabalho.

3. Desenvolvimento
A empresa estudada uma empresa familiar do setor de cosmticos que atua h 20 anos no
mercado. Existe um indicador de desempenho que mede devolues por unidades vendidas e
existe uma meta a ser atingida para tal indicador. Vejam na figura 3 o resultado de 2010 com
a meta proposta para o ano de 2010.

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Figura 3: Levantamento dos resultados de 2010 x meta estipulada para 2010.

Na Figura 3 observou-se que a empresa no atingiu a meta de devolues por unidades
vendidas para o ano de 2010, importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medio e
que no havia histrico mensurado sobre este indicador, sendo assim, a meta estipulada no
possua nenhum desdobramento de dados anteriores. Com a coleta dos dados, estipulou-se
uma meta de 0,4% (unidades devolvidas/unidades vendidas) para o ano de 2011 que uma
reduo de 46% da lacuna em relao ao ano anterior.
Aps a estratificao dos dados do ano anterior identificamos quais eram os principais
obstculos ao objetivo traado, destacaram-se os principais resultados obtidos na tabela 1.

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Descrio motivo
Total
Sem Justificativa
1098
Recalls
1011
problemas com Validade
442
Vlvula Ruim/produto recriistalizando236
Separando fases
126
Quebrado/ Descompactado
111
Pedido errado
98
Troca
79
Oxidao
59
Quebrado
47
Compra errada
43
Vazamento
42
Duplicidade
30
Cor errada
29
Arenoso
25
Embalagem danificada
22
Alergia
17
Presente
15
Cartucho danificado
15
Odor alterado
14
Plos
11
Batoque soltando
9
Produto seco
9
Consistncia diferente
8
No gostou
7
Ponta com defeito
7
Problemas na tampa
6

%
30,37%
27,96%
12,22%
6,53%
3,48%
3,07%
2,71%
2,18%
1,63%
1,30%
1,19%
1,16%
0,83%
0,80%
0,69%
0,61%
0,47%
0,41%
0,41%
0,39%
0,30%
0,25%
0,25%
0,22%
0,19%
0,19%
0,17%

% acumulado
30,37%
58,32%
70,55%
77,07%
80,56%
83,63%
86,34%
88,52%
90,15%
91,45%
92,64%
93,81%
94,63%
95,44%
96,13%
96,74%
97,21%
97,62%
98,04%
98,42%
98,73%
98,98%
99,23%
99,45%
99,64%
99,83%
100,00%

Tabela 1: Pareto das devolues do ano de 2010

Atravs destes dados podemos perceber que tnhamos 70,55% dos problemas concentrados
em trs pontos diferentes: Trocas sem problemas de qualidade, recalls e problemas com
validade. Podemos tomar estas informaes para iniciarmos o desdobramento destacado a
seguir.
O maior obstculo para esta meta com 30,37% foram os problemas por trocas sem problemas
de qualidade, levantamos as informaes sobre estas devolues e durante as anlises
percebemos que a no conformidade e to pouco as justificativas apresentadas no
justificavam tais devolues, da mesma forma que a devoluo de material por validade com
um percentual de 12,22% tambm no possua justificativas. Sem dados disponveis, a opo
foi realizao de um brainstorming em conjunto com um diagrama de causa efeito
(diagrama de Ishikawa) para apurarmos os principais motivos deste obstculo.

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Falta de treinamento de alguns

colaboradores de loja de como
realizar a devoluo

Falta de POP para escoamento

de produtos com validade
vencida.

1
Falta de POP de devoluo para
fanquias e revendas

Problema 1
Devolues sem justificativas

devolues por validade vencida

3
Falta de planejamento

falta de monitoramento das

principais lojas que devolvem
sem justificativas

Falta de treinamento de
franqueados e revendas no POP
devoluo

Figura 4 - Diagrama de causa e efeito para devolues sem justificativas e por validade
vencida.

Aps o diagrama de Ishikawa realizamos a priorizao por matriz GUT na qual discutiremos
posteriormente.
O segundo obstculo com 27, 96% foram os recalls ocorridos durante o ano, este problema
possui um nmero maior de dados que nos permitiu a estratificao, vejam os dados:

Figura 5 Diagrama de Pareto para produtos que sofreram recall.

Atravs deste pareto percebemos que corrigindo o problema do produto A e B resolveramos

em 82% dos problemas de devoluo, durante o estudo, obteve-se a informao que o
problema ocorrido no produto C era similar ao produto B, ento, ambos foram tratados da
mesma forma.
Utilizou-se a ferramenta de Brainstorming em conjunto com o diagrama de causa e efeito para
cada um dos produtos por possurem problemas diferentes, esta separao foi necessria para
facilitar o trabalho e no foi realizada nos produtos B e C.

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1
Falta de realizao do estudo
Shelf life

Falta de estudo dos efeitos na

fabricao de itens em
mquinas de maior capacidade

Problema 1
Produto A

Falta de um estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento de
novos prosutos.

Terceiristas no qualificados e
processos qua no foram
acompanhados.

Figura 6 Diagrama de causa e efeito para o produto A.

3
Falta de planejamento para
lanamentos

Falta de transferncia
tecnolgica do Desenvolvimento
para a Produo

Falta de um estudo de
estabilidade mais aprofundado e
com maior tempo de anlise.

Problema 2
Produto B

Produto C

Falta de um estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento de
novos prosutos.

2
Falta de realizao do estudo
Shelf life

Figura 7 Diagrama de causa e efeito para os produtos B e C.

Aps estas anlises, realizou-se a priorizao das causas fundamentais, atravs da ferramenta
brainstorming e foram identificadas quais seriam as principais causas e consequentemente as
de maior impacto, a metodologia utilizada foi a Matriz GUT, poderemos observar o resultado
na figura 8.

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Matriz GUT - Tabela de Priorizao

IMPORTANTE: analise as causas influentes por critrio ou seja verticalmente.
Causa Influente

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Total

125

125

125

75

Falta de um estudo de compatibilidade

de insumos durante o desenvolvimento
de novos prosutos.

75

falta de monitoramento das principais

lojas que devolvem sem justificativas

75

Falta de realizao do estudo Shelf life

45

27

15

Falta de transferncia tecnolgica do

Desenvolvimento para a Produo
Falta de um estudo de estabilidade
mais aprofundado e com maior tempo
de anlise.
Falta de planejamento para
lanamentos
Falta de estudo dos efeitos na
fabricao de itens em mquinas de
maior capacidade

Falta de treinamento de alguns

colaboradores de loja de como realizar
a devoluo
Falta de POP de devoluo para
fanquias e revendas
Falta de treinamento de franqueados e
revendas no POP devoluo
Terceiristas no qualificados e
processos qua no foram
acompanhados.

Traduo dos critrios

Gravidade: avaliar o impacto da causa influente sobre os resultados, processos ou efeitos.
Urgncia: avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir a causa influente.
Tendncia: avaliar a frequncia com que a causa influente ocorre.

GRAVIDADE

URGNCIA
TENDNCIA
Para a causa
A causa extremamente
necessria alguma ao
freqente
imediata
Moderadamente
O mais cedo possvel
freqente

Os prejuzos so
extremamente graves

Graves

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Pouco freqente

Sem gravidade

No tem pressa

Ocorrncia nica

Figura 8 Matriz GUT das causas fundamentais.

Aps esta priorizao utilizou-se duas ferramentas da qualidade para a continuidade da
anlise, novamente o brainstorming em conjunto com a ferramenta dos cinco porqus,
optamos por priorizar os principais valores, realizando um corte em 75 pontos obtidos durante
a matriz GUT. Com isso, as sete primeiras causas foram s classificadas para a metodologia
dos cinco porqus e a posterior formao do plano de ao.

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5 Por Ques
Causa 1
Por Que?

Motivo

Falta de transferncia tecnolgica do

Desenvolvimento para a Produo

Falta de uma mquina para simular a

fabricao em pequena quantidade

Falta de uma mquina para simular a

fabricao em pequena quantidade

as mquinas atuais da produo

possuem a capacidade muito grande
para realizarmos testes em pequenas
escalas.

Comprar uma mquina de

menor escala para a fabricao
de lotes pilotos em pequenas
quantidades, porm que
simulem o que ocorre na
produo.

Motivo

O Que Fazer

as mquinas atuais da produo

possuem a capacidade muito grande
para realizarmos testes em pequenas
escalas.

O Que Fazer

Causa 2
Por Que?

Falta de um estudo de estabilidade mais falta de definio das embalagens a

aprofundado e com maior tempo de
serem utilizadas nos produtos
anlise.
antecipadamente.
falta de definio das embalagens a
serem utilizadas nos produtos
antecipadamente.
Causa 3
Por Que?

Motivo

no hdefinio de um calendrio de
Falta de planejamento para lanamentos
lanamento
Porque se muda o que se pretende
no hdefinio de um calendrio de
lanar a todo momento de acordo com
lanamento
as tendncias de mercado.
Porque se muda o que se pretende
lanar a todo momento de acordo com
as tendncias de mercado.
Causa 4
Por Que?
Falta de estudo dos efeitos na
fabricao de itens em mquinas de
maior capacidade
no havia a necessidade de fabruicar
grandes lotes de vido a baixa demanda

Montagem de um estudo de
estabilidade que leve em
considerao variveis
importantes, fabricao em
mquinas similares a produo,
envase nas mquinas da
produo e nas embalagens a

O Que Fazer

cobrar da rea comercial um

calendrio de lanamentos
validado para o ano de 2011

Motivo

O Que Fazer

no havia a necessidade de fabruicar

grandes lotes de vido a baixa demanda

realizar o desenvolvimento dos

produtos pensando na
fabricao de maiores
quantidades com a utilizao de
bombas e etc.

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Causa 5
Por Que?

Motivo

Realizar o estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento dos
produtos.

Falta de um estudo de compatibilidade

de insumos durante o desenvolvimento
de novos prosutos.

Causa 6
Por Que?
falta de monitoramento das principais
lojas que devolvem sem justificativas

O Que Fazer

Motivo

O Que Fazer

no mensuravamos o % de cada loja e

sim o total de devolues sem
justificativas

no mensuravamos o % de cada loja e

sim o total de devolues sem
justificativas

porque o % no era to alto como foi no

Realizar o monitoramento
ltimo ano
mensal nas devolues de lojas
e mapear quais as principias
devido ao aumento do n de vendas e
porque o % no era to alto como foi no
lojas e verificar junto a gerncia
falta de treinamento de novos
ltimo ano
da loja
colaboradores (Farmacuticas)
devido ao aumento do n de vendas e
falta de treinamento de novos
colaboradores (Farmacuticas)

Causa 7
Por Que?
Falta de realizao do estudo Shelf life
Ausncia de um colaborador para
realizar esta atividade
Sada sbita de um colaborador e
deslocamento do colaborador que
realizava esta atividade para a realizao
de outra de maior gravidade.

Motivo
O Que Fazer
Ausncia de um colaborador para
realizar esta atividade
Sada sbita de um colaborador e
Implementar o estudo de Shelf
deslocamento do colaborador que
life e informar os principais
realizava esta atividade para a
desvios ocorridos ao setor de
realizao de outra de maior gravidade.
desenvolvimento para ao
preventiva.

Figura 9 Aplicao dos cinco porqus.

Aps toda a estratificao e toda a anlise realizada pelas ferramentas de qualidade,
montamos o plano de ao para definir responsabilidade e detalhar as aes a serem
implementadas, na figura 9 podemos observar o plano de ao e seu acompanhamento.

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Figura 9 Plano de ao 3W H
Aps quatro meses de estudo e aes totalmente ou parcialmente implementadas, j podemos
verificar atravs dos resultados preliminares que a metodologia e as ferramentas escolhidas
para o estudo de caso foram as mais apropriadas e os resultados mostram-se promissores
como podemos verificar na figura 10.

Figura 10 Resultados da devolues/unidades vendidas 2010 x 2011 x meta 2011.

4. Concluso
Neste estudo, evidenciamos a fora das ferramentas de qualidade e do ciclo PDCA,
metodologia h muito conhecida e debatida, porm, pouco aplicada, principalmente por falta
de conhecimento de boa parte do mundo corporativo, evidenciamos tambm que para
obtermos resultados satisfatrios se faz necessrio, ter bastante disciplina durante todas as
etapas do mtodo.

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valido ressaltar o auxlio da metodologia das ferramentas de qualidade na identificao de

problemas, na priorizao, na anlise de causa e no planejamento das aes corretivas.
Os resultados obtidos so preliminares, porm j se mostram promissores, conseguimos
reduzir em 0,16% no que diz respeito meta, porm quando realizamos um comparativo com
o mesmo perodo no ano anterior a reduo de 0,50%.
A partir destes dados preliminares, porm promissores, conclumos que se as anlises foram
realizadas de maneira coerente e concisa. Atravs das anlises dos problemas encontrados
foram criados planos de aes consistentes, com isso a probabilidade de sucesso e factvel,
demonstrando assim a eficcia das ferramentas da qualidade e do ciclo PDCA.

5. Referncias Bibliogrficas
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<http://pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf> acessado em: 25 abr. 2011,
17:46:30.
da Fonseca, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma anlise sobre o ciclo PDCA como um mtodo para
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PRODUO, 2006, Fortaleza. Anais eletrnicos. Fortaleza, 2006. Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em 25
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Campos, V. F. Controle de qualidade total. 3 ed. Rio de Janeiro: editora Bloch, 1992.
Campos, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Minas Gerais: INDG
tecnologia e servios LTDA, 2004.
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Marshall Jr., I.; Cierco, A. A.; Rocha; A. V.; Mota, E. B.; Leusin, S. Gesto da qualidade. 9.
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Pessoa, G. A.; da Silva, M. J. N. Aplicao do PDCA: reduo do ndice de reclamaes de

clientes. Disponvel em
:<http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20
do%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de jun. 2011.

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