Logstica Aplicada aos

Aeroportos

Braslia-DF.

Elaborao
Maria do Socorro Andrade de Souza

Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
LOGSTICA

.......................................................................................................................................... 9

CAPTULO 1
LOGSTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................... 9
CAPTULO 2
ESTRATGIA LOGSTICA........................................................................................................... 27
CAPTULO 3
TERCEIRIZAO E SISTEMAS DE INFORMAES EM LOGSTICA ............................................... 29
CAPTULO 4
GESTO DE ESTOQUES, ARMAZENAGEM E DEMANDA.............................................................. 48
CAPTULO 5
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO........................................................................ 70
UNIDADE II
LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

.................................................................. 73

CAPTULO 1
LOGSTICA DE TRANSPORTE.................................................................................................... 73
CAPTULO 2
LOGSTICA EM AEROPORTOS.................................................................................................. 81
PARA (NO) FINALIZAR....................................................................................................................... 99
REFERNCIAS................................................................................................................................... 100

Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial

Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.

Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.

Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.

Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para no finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.

Introduo
Em relao s decises a serem tomadas, o profissional no contexto logstico , irrefutavelmente,
responsvel pelo direcionamento das prticas cotidianas. Na Antiguidade, as mercadorias que as
pessoas queriam nem sempre eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou no eram
acessveis quando as desejavam.
As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou
transferi-las para um local de sua preferncia e armazen-las para uso posterior. As limitaes dos
sistemas de movimentao e de armazenagem da poca eram grandes e foravam as pessoas a viver
perto das fontes de produo e a consumir uma estreita gama de mercadorias.
Quando o sistema logstico melhorou, o consumo e a produo comearam a separar-se
geograficamente. As regies especializaram-se em mercadorias produzidas com mais eficincia. O
excesso da produo era transportado de forma econmica para outras reas e produtos necessrios
no disponveis no local poderiam ser importados.
Hoje, dentro as diversas modalidades de transporte de carga, vemos que o transporte areo cada
vez mais utilizado. A importncia da infraestrutura aeroporturia para a economia nacional e para as
empresas vem aumentando cada vez mais nas ltimas dcadas. Logo, para apoiar esse crescimento
econmico, com o aumento do fluxo de cargas terrestres e nos principais terminais aeroporturios
faz-se necessrio o uso de estratgias logsticas apropriadas com o objetivo de oferecer servios de
qualidade, com eficincia, aos consumidores finais.
Pretendendo conhecer alguns conceitos e aspectos que englobam o tema proposto, esse Caderno
de Estudos est divido em duas Unidades, cujos contedos foram cuidadosamente trabalhados
para dar subsdio ao estudo da disciplina Logstica Aeroporturia. A Unidade I aborda os conceitos
importantes sobre Logstica e a Unidade II, a Logstica de Transporte e Estrutura Aeroporturia.
No ambiente virtual, voc ter acesso a textos, sugesto de vdeos e outras informaes para reforar
o conhecimento sobre os assuntos propostos. No entanto, importante que voc faa tambm
incurses na internet, visite bibliotecas na sua cidade e procure conversar com profissionais da rea
de logstica aeroporturia, visitar aeroportos de sua cidade para conhecer a movimentao e ainda,
conhecer empresas que prestam servios nessa rea.
Quanto maior for a busca por informaes, maior ser o seu aprendizado. Aproveite esta
oportunidade!

Objetivos
Relacionar os conceitos de Logstica e Cadeia de Suprimento.
Compreender o planejamento estratgico logstico.

 Compreender os conceitos, finalidades e propsitos da terceirizao na logstica.

Compreender a natureza dos sistemas de informao logstica, e suas aplicaes nas
empresas brasileiras.
Compreender os conceitos, as finalidades e os propsitos da administrao de
estoques.
Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentao de materiais.
Compreender a natureza das demandas nas atividades logsticas.
Conhecer os tipos de modais de transporte
Conhecer a importncia da infraestrutura aeroporturia.

LOGSTICA

UNIDADE I

CAPTULO 1
Logstica e gesto da cadeia
de suprimentos
Definies
De origem francesa (do verbo loger: alojar), a Logstica surgiu durante a Segunda Guerra Mundial.
Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas; a Logstica
estava intrinsecamente ligada s operaes militares. Quando os generais decidiam avanar
suas tropas seguindo um determinado plano de uma estratgia militar, eles precisavam ter sob
suas ordens uma equipe de apoio, providenciando o deslocamento na hora certa, de munio,
mantimentos, equipamentos, socorro mdico etc.
Segundo Novais (2001), por se tratar de uma atividade puramente de apoio, os grupos logsticos
trabalhavam quase sempre em silncio, pois no tinham o glamour das vitrias das estratgias
blicas. Quando o seu conceito foi adotado pelo mundo dos negcios, a Logstica passou a ter a
mesma conotao que tinha no mundo militar: a de atividade de apoio, suporte de transporte e
armazenagem, considerada como algo secundrio.
Os executivos entendiam que as operaes de Logstica no agregavam nenhum valor ao produto
e eram encaradas como mero fator de custo, sem nenhuma implicao estratgica e de gerao
de negcios, visto muitas vezes como um mal necessrio organizao. Conforme Novais (2001, p.
32), A maioria das indstrias surgiu no cho da fbrica, girando em torno do processo de fabricao
de uns poucos produtos, com o restante da organizao girando em torno da manufatura. Assim,
o foco das empresas em seus processos produtivos vem desde os seus primrdios, e feito em torno
da manufatura, sendo que esse contexto ainda colabora para que algumas empresas considerem as
atividades logsticas como algo secundrio na organizao empresarial. No entanto, a Logstica
evolui com o passar do tempo, agregando diversos valores que, anteriormente, no pertenciam ao
seu conceito. Para Novais (2001, p. 35):
A Logstica Empresarial evoluiu desde os seus primrdios. Em seu conceito
moderno agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao
cadeia produtiva, alm de agregar [...] valores positivos para o consumidor

UNIDADE I LOGSTICA
final. A Logstica moderna procura, tambm, eliminar do processo tudo que
no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e
perda de tempo.

Um produto ao sair da fbrica j tem seu valor intrnseco a ele agregado, mas esse valor est ainda
incompleto para o consumidor final. Novais (2001) apud Oliveira (2005, p. 55-56) afirma que, para
agregar valor ao produto final, a Logstica precisa ter os seguintes valores.
Valor de lugar o produto deve estar no lugar e na hora certa para que seja
usufrudo. O valor de lugar depende obviamente do transporte do produto da fbrica
at o depsito, deste loja e, finalmente, ao consumidor final. Tais razes denotam
o porqu das atividades de Logstica nas empresas serem, por muito tempo,
confundidas com transporte e armazenagem. Christopher (1999) apud Neto (2002)
afirma que o valor de lugar para o cliente a relao entre os benefcios percebidos
e o custo de propriedade.
Figura 1. Logstica e valor para o cliente

Fonte: NETO (2002, p.48)

Assim, clientes demandam servios cada vez melhores, com preos cada vez menores, que estejam
no local desejado e na hora certa.
Valor de tempo o produto deve estar no tempo certo e no lugar determinado,
respeitando uma janela de tempo considerada, ou seja, nem antes, nem depois
do tempo certo. Isso se deve ao valor monetrio dos produtos, que passou a
crescer consideravelmente, gerando custos financeiros elevados, seja na parte de
estocagem, seja na parte de transporte, por exemplo, obrigando ao cumprimento de
prazos muito rgidos. Segundo Christopher (1999) apud Neto (2002): atualmente
o cliente [...] est exigindo nveis de desempenho mais elevados. O que implica dizer
que a diferenciao est se dando cada vez mais no envoltrio de servios que poder
ser adicionado ou agregado ao produto no ato da venda e na ps-venda.
Valor de qualidade os produtos para serem aceitos devem ter uma certa
qualidade, o que lhes permite uma garantia de sua credibilidade perante o
consumidor final. Slack et al. (1997) dizem:

10

LOGSTICA

UNIDADE I

Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa
fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao [...] sendo que, para um
bom desempenho da qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de
consumidores externos, [...] torna, tambm, mais fcil a vida das pessoas envolvidas
na operao. Dessa forma, satisfazer aos clientes internos pode ser to importante
quanto satisfazer aos consumidores externos, sendo que, como fator de agregao
de valor, a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
Churchill e Peter (2000) apud Neto (2002) dizem que o comprador, muitas vezes,
optar por um preo mais alto ao perceber que est recebendo mais valor, ou seja,
uma qualidade melhor em troca daquilo que est desembolsando. Assim, o fator
custo/benefcio torna-se um fator diferencial.
Valor de informao a informao imprescindvel para o controle e
planejamento de atos infortuitos durante o processo de produo e/ou transporte
de certos produtos. Pelo alto grau de desenvolvimento da tecnologia de informao,
sua aplicao comporta bons resultados na reduo de custos de qualquer operao:
produo, distribuio e comercializao.
Desse modo, observa-se que a Logstica envolve, tambm, elementos humanos, materiais tecnolgicos
e de informao (prdios, veculos, equipamentos, computadores). Tais fatores implicam a
otimizao dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficincia e a melhoria dos
nveis de servios ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo contnua
nos custos.
Neto (2002) apud Oliveira (2005, p. 56-57) afirma que a Logstica deve ser vista como uma gesto
de fluxos, entre os quais se podem citar trs.
Fluxo fsico comea na aquisio de matria-prima e termina no cliente. Tais
fluxos trazem o dispndio de recursos financeiros. Assim, as atividades logsticas
so consumidoras dos recursos financeiros. Ballou (1993) apud Neto (2002) diz o
custo logstico o segundo maior dispndio de uma empresa e perde somente para
o custo do produto.
A reduo dos custos logsticos de suma importncia. Enquanto em pases
desenvolvidos representam cerca de 10% do PIB, afirma Ballou (1993) apud Neto
(2002), j no Brasil representam cerca de 20%. Assim, uma empresa deve objetivar
agregar o mximo de valor possvel aos seus produtos para reduzir os custos logsticos.
Fluxo de informaes comea no cliente e deve orientar o fluxo fsico, sendo que,
se isso no acontecer, porque a utilizao dos recursos feita de forma equivocada
e ineficiente. Antigamente a importncia desse fluxo era subestimada, devido
abundncia de recursos financeiros. Preferia-se formar grandes quantidades de
estoques a investir em informao. Com a mudana do cenrio, os juros tornaramse crescentes e os recursos materiais passaram a ser escassos e caros. Tornou-se
imperativo substituir estoques, que so vorazes consumidores de recursos, pela

11

UNIDADE I LOGSTICA
informao. Nessa linha, pode-se citar a filosofia Just-in-time e o MRP, que se
propagaram como forma de otimizao de estoques.
Fluxo financeiro permite que a lucratividade da organizao seja fundamental
para sua continuidade, bem como um fator desejado por seus acionistas, credores
e funcionrios. Sem essa condio, a empresa acabar vendo-se ameaada e
enfraquecida. Assim, para obter a lucratividade, preciso diminuir os custos ou
aumentar a receita pela agregao de valor aos produtos. O mais desejvel seria
conseguir os dois simultaneamente, para alm de aumentar a lucratividade, garantir
uma posio competitiva confortvel e duradoura. Conforme Ferraes Neto (2000)
apud NETO (2002):
O financeiro aquele fluxo que faz com que os valores pagos pelos clientes
retornem aos elos da cadeia. Assim, ao se obter maior acerto na realizao
do fluxo fsico, o volume de vendas, o giro de estoques e a disponibilidade de
produtos ao cliente sero majorados. Esses fatores permitem aumentar o valor
da receita e o lucro no perodo.

A definio atual de Logstica, para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PROFESSIONALS1 (2005), antigo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, :
A gesto logstica a parte da gesto da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla o fluxo eficiente, eficaz e efetivo dos fluxos diretos e
reversos, bem como o armazenamento de mercadorias e cargas, servios
e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo
para fazer ou atender o adequado requisito dos consumidores ou encontrar e
satisfazer suas exigncias.

Limites (fronteiras) e relacionamentos do processo logstico para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005):
As atividades da gesto logstica incluem tipicamente a gerncia de entrada
(inbound) e sada (outbound) de transporte, a gerncia da frota, a armazenagem,
a manipulao ou o manuseio de materiais, a satisfao ou realizao de
ordens, o projeto de rede de comunicaes logsticas, a gerncia de inventrio,
o planejamento, o fornecimento/demanda e a gerncia de fornecedores de
servios logsticos terceirizados. [...] Para modificar, variar o grau da classe, a
funo da Logstica inclui, tambm, a origem ou o fornecimento (sourcing) e
a obteno, o planejamento e a programao da produo, o empacotamento
e a montagem, bem como o servio ao cliente ou consumidor. Isso estar
envolvido em todos os nveis do planejamento e da execuo estratgicos,
operacionais e tticos. A gerncia da Logstica uma funo integrada, que
coordena e otimiza todas as atividades da Logstica, assim como as integra
com outras funes, incluindo marketing, manufatura, produo ou criao
de vendas, tecnologia da informao e finanas.
1 Council of Supply Chain Management Professionals Disponvel em: <http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/
Definitions/Definitions.asp>. Acessado em: 12/04/2005.

12

LOGSTICA

UNIDADE I

Desse modo, observa-se que os fluxos associados Logstica envolvem, tambm, a armazenagem
de matria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, e percorrem todo o
processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricao, seguindo desta ao varejista, para
atingir finalmente o consumidor final. Este o alvo principal de toda a cadeia de suprimentos.
Pode-se observar pela figura 2 a seguir, que, alm do fluxo de materiais (insumos e produtos), h
o fluxo de dinheiro, e que este est no sentido oposto ao fluxo de materiais. H, tambm, o fluxo
de informaes em todo o processo e o fluxo logstico reverso, que faz o percurso inverso ao fluxo
logstico direto.
Figura 2. Fluxos logsticos

Fonte: adaptado de NOVAIS (2001, p. 38)

Assim, o enfoque do processo logstico tem como objetivo fundamental satisfazer as necessidades, os
desejos e as preferncias dos consumidores finais, sendo que o longo caminho que se estende desde
as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto,
pelos distribuidores e chegando, finalmente, ao consumidor por meio do varejista, constitui a cadeia
de suprimento.
Assim, os fornecedores de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria
principal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um
produto. A indstria fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos
atacadistas e distribuidores. Estes ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas
no comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir
do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. Existem outros aspectos a
serem considerados, como a logstica reversa.
Dcadas atrs, as grandes indstrias produziam a maior parte dos componentes necessrios
fabricao de seus produtos. Isso ocorria, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos e por
razes estratgicas e de poder econmico, para no ficar na dependncia de fornecedores. Isso gerava
uma verticalizao industrial, ou seja, os nveis hierrquicos dentro da organizao aumentavam.

13

UNIDADE I LOGSTICA
Atualmente, novos conceitos esto sendo utilizados na definio de estratgias empresariais e/ou
industriais tais como vantagem competitiva2 e core competence3, que em suas filosofias pregam que
mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, ou seja, em seus
pontos centrais e principais, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e, com isso, adquirindo
externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia ou
ponto central. Dessa forma, no s componentes e matrias-primas so adquiridos de outras empresas,
mas, tambm, servios terceirizados (outsourcing4), como: distribuio, armazenagem, transporte
de produtos e insumos, alimentao de empregados, estacionamento, limpeza, manuteno, anlise
qumica qualidade da gua, grau de emisso de poluentes etc. Segundo Amaral (2003, p. 2), hoje, as
empresas vencedoras, olhando sob o ponto de vista do gerenciamento da cadeia, j entendem a ideia
de usar a eficincia na Logstica para ganhar vantagem competitiva.
Porter (1986, p. 23) prope um modelo de anlise das empresas baseado na identificao de
cinco foras.
Ameaa de novas entradas ou entrantes potenciais Existem barreiras
entrada de novos competidores?
Rivalidade entre os concorrentes atuais ou empresas H guerras de
preos, de publicidade ou de produtos?
Ameaa da existncia de novos produtos ou servios substitutos H
uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas
necessidades?
Poder de negociao dos clientes ou compradores Qual o seu poder para
influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios?
Poder de negociao dos fornecedores Qual o seu poder de negociao para
elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido?
Figura 3. Gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva

Fonte: AMARAL (2003)

2 Vantagem Competitiva Uma vantagem competitiva corresponde a um benefcio significativo e, preferencialmente, de longo
prazo de uma empresa sobre sua concorrncia, sabendo que, para estabelecer e manter uma vantagem competitiva complexo,
mas, que a sobrevivncia e a prosperidade de uma empresa dependem disso. Disponvel em: <http://www.prodepa.psi.br/sqp/
pdf/VantagemCompetitiva.pdf>.
3 Core Competence Designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo,
um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que
distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de miniaturizao ou da Honda na criao de
motores. Fonte: <http://www.definitiva.com.br/art_administrativo.asp>.
4 Outsourcing um processo por meio do qual uma organizao (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva
de manter com ela um relacionamento mutuamente benfico, de mdio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou
vrias atividades, que a primeira no pode ou no lhe convm desempenhar e que a segunda tida como especialista. Fonte:
<http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html >.

14

LOGSTICA

UNIDADE I

Assim, quanto mais essas foras se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem
competitiva e, como consequncia, mais slidos sero os resultados de tais vantagens.
A atitude clssica de empresas, e que perdura at hoje em muitas delas, de tirar a mxima vantagem
possvel de cada situao, visando a ganhar sempre dos concorrentes, numa tica imediatista. Assim,
por exemplo, comum que um lote de certo produto seja entregue atrasado a uma transportadora,
mas com a documentao indicando a data acertada previamente com o cliente, passando, assim,
a ineficincia do servio para um dos elementos da cadeia, que no caso, a transportadora. Tal
atitude se deve ao desbalanceamento de poder entre as empresas, fazendo com que o membro de
maior poder na cadeia imponha as regras para os demais participantes, regras estas muitas vezes,
irregulares para os demais membros da cadeia de suprimento. Assim, aquela empresa que fala mais
alto, mostrando seu poder, acaba muitas vezes impondo situaes irregulares aos elos mais fracos
da cadeia de suprimentos.
Devido grande integrao entre as empresas e ampliao e expanso da tecnologia, compreendemse os ganhos que podem ser obtidos por meio da integrao efetiva dos elementos da cadeia. Assim,
com a otimizao global dos custos e do desempenho, sendo estes mais expressivos do que a soma
dos possveis ganhos individuais de cada participante, quando atua separadamente, focaliza uma
viso sinrgica de todos os componentes da estrutura hierrquica da cadeia de distribuio. No jargo
logstico, a unio sinrgica dos participantes da cadeia de suprimentos, buscando ganhos globais,
transforma-se em um processo de ganha-ganha, em que todos os membros da cadeia ganham com a
unio, ao invs de ficar tentando tirar o mximo de proveito dos demais membros da cadeia.
Assim, para se chegar ao patamar de otimizao contnua, obtendo aumento de lucros e reduo de
custos, que seja satisfatria para a empresa, preciso tomar algumas atitudes.
Rever o esquema organizacional da empresa e sua hierarquia, modernizando-a.
Ter um sistema de informao que interligue todos os parceiros da cadeia de
suprimentos.
Implantar nas empresas participantes sistemas de custos adequados aos objetivos
pretendidos, permitindo, assim, a transparncia de informaes entre os membros
da cadeia de suprimentos.
Entender o processo de forma completa.
Identificar os componentes mais importantes e torn-los, operacional e
financeiramente, mais capacitados.
Entender qual o nvel de servio requerido pelos clientes ou segmentos de mercado.
Desenvolver estratgia, processo e sistemas que potencializem sinergias e
simplifiquem as atividades, permitindo administrar toda a cadeia como uma s
organizao, mais eficiente e competitiva.
Esse tipo de operao logstica integrada e moderna denominado Supply Chain Management
(SCM), ou seja, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O cliente, nessa nova viso, passa a ser
o membro de maior nfase.

15

UNIDADE I LOGSTICA
Focaliza-se o consumidor final, j que todo o processo deve partir dele, buscando-se equacionar a
cadeia de suprimentos de modo a atend-lo da forma por ele desejada. Outro ponto importante e
de destaque a integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de forma sinrgica. Segundo
a definio de Supply Chain Management, adotada pelo Frum de SCM, realizado em Ohio State
University, citada em Novais (2001): SCM a integrao dos processos industriais e comerciais,
partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e
informaes que agreguem valor para o cliente. A esse respeito, assevera Tadeu et.al. (2010).
Pode-se afirmar que o mundo caminha para modelos logsticos, com a
produo realizada em funo das demandas consumidoras e a adoo de
sofisticados mtodos de previso de vendas, que comprovam a existncia de
um novo melo de suprimentos. Um exemplo seria a capacidade produtiva das
empresas de tecnologia a partir do momento da confirmao de compra de um
recurso material de qualquer parte do planeta. A partir dessa etapa, verifica-se
a existncia de estoques para a produo, normalmente disponibilizados pelos
fornecedores. No se justifica armazenar recursos de alto valor, para evitar
perdas e dirimir riscos.
Porm, toda a produo dessas empresas descentralizada e globalizada, para
o aproveitamento de reas de livre comrcio, aliado ao bom desempenho da
economia mundial e aspectos de terceirizao.
Nesse cenrio o setor aerovirio fundamental. A rapidez de movimentao de
cargas faz com que as empresas que optem pelo modal aerovirio agilizem os
negcios e aumentem o lucro.

Entendendo a cadeia de abastecimento

As empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus clientes, buscando informaes,
conhecimentos, novos produtos e servios, investindo em tecnologia e processos produtivos.
A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratgias
logsticas, repetindo-se, por vrias vezes, ao longo do processo as quais matrias-primas
transformam-se em produtos acabados, agregando valor ao consumidor final.
As organizaes devem estar atentas tambm aos impactos que a administrao da cadeia de
abastecimento tem causado para elas, em seus processos e na sociedade. No somente a demanda
afetar todo o processo, mas a necessidade em satisfazer e encantar os clientes e consumidores.
Para que o profissional da rea possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhecla por completo, entendendo todo processo relacionado aos clientes e fornecedores, consumidores
em geral, buscando informaes sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, e
tambm na prestao de servios.
Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos
requeridos para obter matrias, agregando valores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde)

16

LOGSTICA

UNIDADE I

e para a data (quando) os clientes desejarem, variando o processo de acordo com as caractersticas
do negcio.
Para sincronizar a cadeia, os clientes devem ter acesso s informaes importantes
que lhes interessam, como programao de entrega, situao do pedido, ao
mesmo tempo em que o fabricante deve acessar informaes de demanda de
seus clientes. No outro extremo da cadeia, a relao com o fornecedor deve ser
similar, e as informaes de programao de entregas e consumo devem ser
compartilhadas. A internet o elemento que pode facilitar essa interao entre
os vrios participantes do processo (BERTAGLIA, 2003, p. 93).

Segundo o autor, para facilitar a sincronizao da cadeia de abastecimento, hoje, j possvel

observar muitas iniciativas de colaborao entre organizaes.
No Brasil, muitas iniciativas pelo EDI2 e pela Internet podem ser encontradas, resultado em reduo
de estoque tanto dos clientes como dos fornecedores.
Nos dias atuais, as empresas passaram a utilizar os servios logsticos como ferramenta competitiva,
criando barreiras entrada de novos competidores, buscando desse modo, organizar o fluxo de
produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores. Esse
sistema realizado por meio de servios logsticos especficos que asseguram maior conectividade
na troca de informaes entre empresas.
Devido s constantes mudanas das necessidades dos clientes, de suma importncia que uma
organizao disponha de vrias estratgias logsticas na busca da satisfao de seus clientes.
Eles esto interessados em entregas no prazo preestabelecido, na rapidez, na disposio dos
fornecedores em atender suas necessidades emergenciais, nos cuidados especficos com suas
mercadorias na hora do transporte, na disponibilidade dos fornecedores em receberem de volta
produtos que apresentaram defeito e que possam fazer a reposio com maior rapidez possvel para
atender suas demandas.
Pode-se afirmar que a Logstica se apresenta hoje como uma formidvel ferramenta para a criao de
vantagens competitivas nas organizaes. Os ambientes globalizados precisam de trocas eficientes e
eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e regionais bem-afinados.
No por acaso que, nos Estados Unidos, os custos em logstica atingem a cifra de 1,1 trilho de
dlares, o que significa cerca de 10% do enorme PIB daquele pas.
As organizaes tm de descobrir quais so as componentes de valor que os seus clientes apreciam
e procurar a realizao de aes que se traduzam na agregao de valores perante os seus clientes.
Tambm aqui no Brasil, a logstica adquire uma elevada dimenso no gerenciamento de uma
organizao, pois os servios logsticos bem estruturados permitem a entrega de valores ao mercado.
No horizonte econmico do pas, comea a vigorar a necessidade de as empresas trabalharem em
cadeias que agreguem valores para os seus clientes. A estruturao e o funcionamento dessas cadeias
so conhecidos como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). A

17

UNIDADE I LOGSTICA
viso moderna das organizaes, que esto inseridas em Cadeias de Negcios (as chamadas Supply
Chain), destaca o valor como um dos elementos mais importantes para o cliente.
Cada elo da Cadeia de Suprimentos (cada empresa participante) justifica a sua presena na cadeia,
por meio da identificao do valor que agrega para o cliente final.
A estruturao de um sistema logstico exige recursos, e estes so considerados custos apenas pelas
empresas que no conseguem perceber que os investimentos em logstica contribuem para o sucesso
empresarial, por agregar valor ao produto ou servio e resultar em valor reconhecido pelo cliente. As
estratgias logsticas no devem simplesmente basear-se em consideraes de custos, mas, sim, em
estratgias com foco na lucratividade.
Estabelecer e transmitir informaes entre as partes da cadeia o papel do sistema logstico,
utilizando-se de metas objetivas e padres de atendimentos, envolvendo toda a complexidade
logstica (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverizao de clientes, as diferentes datas de
validade dos produtos, necessidade especficas de entrega, fidelizao de clientes, necessidades
especficas de abastecimento, entre outros itens). Existem quatro importantes decises que devem
ser tomadas em relao melhor estratgia Logstica de mercado:
1. processamento de pedidos;
2. armazenagem dos estoques;
3. estocagem; e
4. transporte de produtos.
Para cada deciso acima haver uma estratgia diferente a ser tomada pela organizao, sendo que
todas faro parte decisiva do processo estratgico da cadeia de abastecimento.
Uma boa elaborao do planejamento estratgico ser fundamental na identificao pelas
organizaes das variveis que as cercam, e a elaborao de uma viso do objetivo a seguir o
primeiro passo de um processo de planejamento estratgico, estabelecendo objetivos claros e de
fcil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho.
A viso trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratgia define os meios
para dar esse salto. (BERTAGLIA, 2003, p. 39)
A rea de atuao desse planejamento estratgico no restringe somente ao servio de estoques e
armazenamento como muitos entendem na logstica, ela muito mais abrangente.
O planejamento estratgico concentra uma maior preocupao, pois geralmente trabalha com
dados incompletos e inexatos, enquanto o planejamento operacional necessita de dados concretos
e precisos.
Ballou (2006) retrata bem essa diferenciao entre os planejamentos estratgico, operacional
e ttico, frisando a utilizao do planejamento estratgico como abordagem geral, enquanto os
demais se restringem aos conhecimentos mais profundos, eficazes e eficientes. O planejamento

18

LOGSTICA

UNIDADE I

logstico busca responder s respostas das organizaes por meio das diferenas temporais que
cada planejamento dispe.
Ballou (2006) entende que a preocupao maior das empresas que utilizam da operao logstica
seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal logstico estrategicamente
planejado, pois a empresa moderna exige rapidez e otimizao do processo de movimentao de
materiais, interna e externamente, que se inicia desde o recebimento da matria-prima at a entrega
do produto final ao cliente.
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite desenvolver estratgias para a
reduo de custos e o aumento do nvel de servio ofertado ao cliente. Como essas duas condies,
isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justificase que este seja o caminho escolhido por um nmero crescente de empresas para buscar vantagens
sobre a concorrncia.
Essa ideia pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do
mercado, como o automobilstico e o grande varejo, adotam a estratgia de focar-se na logstica.
No Paran, o polo automotivo de Curitiba uma prova inquestionvel dessa tendncia. As plantas
aqui instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logstica, o que permitiu a construo
de plantas compactas, de alta eficincia operacional e capazes de produzir automveis de classe
mundial. Alguns desses veculos so exportados para mercados exigentes, como o norte-americano,
por exemplo.
Ao expandir esse raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases competitivos no
cenrio mundial, como os Estados Unidos e o Japo, no s se utilizam da logstica, como tambm
vm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competncia logstica foi fundamental para que eles
expandissem seus mercados para alm de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para
o seu desenvolvimento econmico.
Neste momento, necessrio analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta preocupante.
A Logstica pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infraestrutura no
favorvel, sendo necessrios pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte fortemente
dominada pelo transporte rodovirio, que responde por dois teros do movimento de carga no pas.
No existem indicadores de desempenho setoriais, h falta de mo de obra qualificada e existe
pouco incentivo para a pesquisa nessa rea.
Esse panorama apresenta desafios e oportunidades. Os desafios esto na necessidade de rpida
soluo dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento proporcional da eficincia
da Logstica. Neste cenrio adverso, surge um enorme espao para melhorias e expanso das
oportunidades. Aqueles que primeiro fizerem essas melhorias, estaro distanciando-se de seus
concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.
Para aumentar a competitividade das empresas e do pas, uma das premissas necessrias a aplicao
da Logstica de forma integral. fundamental que sejam empreendidos esforos para a mudana, pois
devem ser abandonados vrios ranos de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo
precisam unir-se para desenvolver um plano de desenvolvimento da logstica no Brasil. Caso isso

19

UNIDADE I LOGSTICA
no acontea, o pas continuar assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficar
condenado a permanecer na periferia da globalizao.
O planejamento estratgico detm uma caracterstica com horizonte temporal de longo prazo, mais
de dois anos, o ttico possui um horizonte temporal intermedirio, aproximadamente um ano, j o
operacional de curto prazo, cujo processo decisrio torna-se imediato.
Ao delinear-se uma estratgia logstica, tambm necessrio compreender os nveis de complexidade
comuns ao processo decisrio e seus respectivos tempos de atuao. Vimos que os diversos nveis
de complexidade referentes tomada de decises presentes no planejamento logstico seguem seus
respectivos horizontes de planejamento. Assim como existem trs horizontes de planejamento,
tambm os processos decisrios so alocados em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
(RUSSOMANO, 2000; CORRA et al., 2001; SLACK et al., 2002; GAITHER; FRAZIER, 2002)
Decises em nvel estratgico se baseiam em planejamento de longo prazo (geralmente mais de um
ano), com o uso de previses de demanda agregadas e determinao de recursos tambm de forma
agregada. Os objetivos so estabelecidos em grande parte em termos financeiros (RUSSOMANO,
2000). Por exemplo, a localizao de fbricas, a definio do fluxo de produtos pela rede logstica etc.
Decises em nvel ttico baseiam-se em planejamento de mdio prazo (menos de um ano ou at
mesmo meses), com o uso de previses de demanda parcialmente desagregadas e com determinao
de recursos e contingncias. Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros quanto operacionais
(RUSSOMANO, 2000). Por exemplo, definio da poltica de estoques, rotas de entrega, seleo de
fornecedores etc.
Ainda de acordo com Russomano (2000), decises em nvel operacional baseiam-se em planejamento
de curto prazo (em dias ou horas), com o uso de previses de demanda totalmente desagregadas
(demanda real) e intervenes nos recursos para corrigir desvios.

Gerenciamento, planejamento e controle da

cadeia de suprimentos
O fluxo contnuo de materiais e de informaes por meio da empresa, desde a atividade de compra
dos fornecedores, passando pelo processo de produo e indo at os clientes, pela atividade de
distribuio, a rede ou cadeia de suprimentos. A Gesto da Cadeia de Suprimentos definida pelo
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005).
A gesto da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerncia de todas
as atividades envolvidas no processo de compra de um fornecedor e a obteno,
a converso, e todas as atividades do gerenciamento do processo logstico. De
forma importante, isso inclui, tambm, a coordenao e a colaborao com
scios do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, fornecedores de
servio de terceira parte (fator externo) e clientes. Essencialmente, a gesto da
cadeia de suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda
dentro e por meio das companhias.

20

LOGSTICA

UNIDADE I

A expresso cadeia de suprimentos ou rede de suprimentos usada, segundo Slakc et al. (1997),
para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens
e servios e para gerar a demanda por esses bens e servios.
Assim, vrios termos so utilizados na literatura para descrever a gesto de diferentes partes da
cadeia de suprimentos.
Segundo Slack et al. (1997), eles so basicamente cinco.
Gesto de compras e suprimentos: o elo entre a unidade produtiva e os
mercados fornecedores, fazendo uma interface entre eles.
Gesto da distribuio fsica: a gesto da operao de distribuio e o
fornecimento aos clientes imediatos da unidade produtiva.
Logstica: a Logstica engloba a gesto de distribuio fsica e conceituada como
o processo de gesto do fluxo de materiais e informaes desde a unidade produtiva
em questo at os clientes finais, por meio de um canal de distribuio.
Gesto de materiais: a gesto do fluxo de materiais e informaes por meio da
cadeia de suprimentos imediata, ou seja, engloba os fornecedores imediatamente
prximos da unidade produtiva e os consumidores imediatos da unidade produtiva.
Inclui as funes de compra, gesto de estoques, armazenagem e distribuio fsica,
alm de planejamento e controle de produo.
Gesto da cadeia de suprimentos: um conceito de abrangncia bem maior e
que envolve a gerncia alm das fronteiras da empresa. Abrange fornecedores e
consumidores de diversas camadas diferentes, em relao unidade produtiva e
reconhece que h benefcios significativos a serem ganhos quando existe uma gesto
estratgica de toda a cadeia em direo satisfao dos clientes finais.
Figura 4. Gesto da cadeia de suprimento

Fonte: adaptao de SLACK et al. (1997)

21

UNIDADE I LOGSTICA
A logstica, responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e
informaes, desde a fonte fornecedora at o consumidor. Dentro do esprito da empresa moderna,
o bsico da atividade Logstica ao atendimento ao cliente.

Elementos do gerenciamento da cadeia

de suprimentos
A partir de agora, sero detalhados alguns elementos referentes s seguintes atividades-chave
presentes na logstica:
a. transportes;
b. administrao de estoques;
c. fluxo de informaes e processamento de pedidos.
Estas atividades alm de estarem presentes em todo o canal logstico so essenciais coordenao
e concluso dos objetivos empresariais. Portanto, a exposio de algumas de suas particularidades
fundamental para permitira compreenso necessria sobre o gerenciamento da cadeia de
suprimentos com vistas implementao do jogo proposto.

Transportes
Um sistema de transporte precariamente desenvolvido limita a abrangncia do mercado de uma
empresa a reas imediatamente ao redor de seu ponto de produo. J um sistema de transporte
eficiente e barato capaz de tornar seus custos competitivos em mercados distantes, que no
poderiam suportar altos custos no recebimento de mercadorias (BALLOU, 2001).
A penetrao em mercados antes normalmente pouco disponveis para certos produtos tende em
aumentar. Mercados mais amplos podem resultar em custos de produo menores, diluindo-se
esses custos em um maior volume de produo.
Para Ballou (2001), um bom sistema de transporte [...] contribui para aumentar a concorrncia do
mercado, elevar as economias de escala de produo e reduzir os preos das mercadorias.
Diversos fatores afetam um sistema de transporte, seja sob a tica de custo seja sob a de tempo.
Entre estes podemos citar: preo; tempo mdio em trnsito; variabilidade do tempo em trnsito; e
perdas ou danos.
Estes fatores parecem ser os mais significativos para os tomadores de deciso (BALLOU, 2001).
Preo: o preo dos servios de transporte a soma das taxas cobradas para
se movimentar um carregamento entre dois pontos, somado cobrana por
servios adicionais. Isso compreende a movimentao de mercadorias (coleta na
origem, entrega no destino); seguro; perdas; preparao das mercadorias para o
embarque etc. (considerando-se ainda a possibilidade de se assumir os prprios

22

LOGSTICA

UNIDADE I

custos de combustvel, mo de obra, manuteno, depreciao do equipamento e

custos administrativos).
Tempo mdio em trnsito: deve ser entendido como o tempo mdio que um
carregamento leva para se deslocar do seu ponto de origem at o ponto de destino.
Deve-se levar em conta que o transporte da mercadoria pode ser feito por mais
de um modal. Entende-se por transporte intermodal [...] o transporte realizado
por mais de um modal, caracterizando um servio porta a porta com uma srie de
operaes de transbordo (fracionamento do volume da carga) realizadas de forma
eficiente e com a responsabilidade de um nico prestador de servios atravs de
documento nico (NAZRIO, 2000a). Nesse caso, h que se considerar o tempo
de embarque, desembarque e manobra de carga.
Variabilidade do tempo em trnsito: a variabilidade um conceito que representa
a variao nos tempos de entrega porta a porta, principalmente quando h vrios
modais envolvidos no processo de transporte. Resultado de efeitos meteorolgicos,
trfego, nmero de paradas feitas pelo condutor etc. um instrumento que serve
para medir a incerteza no desempenho do transportador. (BALLOU, 2001)
Perdas ou danos: o custo da movimentao da mercadoria tambm afetado pela
possibilidade de perdas ou danos durante o transporte. Consequentemente, existem
taxas de seguro que podem ser pagas para minimizar essas perdas. Entretanto,
a maior perda que pode acontecer na imagem da empresa junto ao cliente
(resultado ou do atraso na entrega do produto ou da entrega desse produto fora das
especificaes). Esse custo se traduz no apenas na perda das vendas, mas tambm
em efeitos administrativos em termos de estoques adicionais, processamento de
reclamaes, devoluo, novos pedidos e at ressarcimento via aes judiciais.
Todos esses fatores afetam diretamente a seleo dos servios de transporte. Um servio de transporte
um conjunto de caractersticas de desempenho adquirido a um determinado preo. Sua variedade
quase ilimitada, girando em torno da combinao de cinco modais bsicos: ferrovirio; rodovirio;
aquavirio; aerovirio e dutovirio. (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001; SLACK et al., 2002)
Os custos associados a cada modal podem ser divididos em fixos (no variam em funo do peso,
volume ou servio realizado) e variveis (variam em funo desses elementos). Neles esto inclusos
os custos de mo de obra, de combustveis, de manuteno, de uso de terminais, uso de rodovias,
portos e aeroportos, de custos administrativos etc., sendo classificados pelo tipo de tarifao (taxas)
a que estejam submetidos. (CHRISTOPHER, 2002)
A tarifao do transporte de mercadorias em todos os modais faz-se com base nas caractersticas de
distncia, demanda e volume a ser transportado. Para Bowersox e Closs (2001), a tarifao referente
ao volume dependente, principalmente da quantidade a ser embarcada, em que normalmente se
estabelece o preo. No entanto, para cargas pequenas pode-se estabelecer um valor mnimo, ou
ainda a adoo de uma tarifao para qualquer quantidade.
H a avaliao do quantitativo embarcado em termos de carga fechada ou fracionada. O tipo de
produto tambm pode interferir nos custos de carregamento quando o volume for elevado, causando

23

UNIDADE I LOGSTICA
a adoo de uma tarifao especial. Em relao distncia a ser transportada podem ser adotadas
tarifaes proporcionais ou totalmente independentes. (BALLOU, 2001)

Estratgias de transporte
O primeiro grupo de decises que compe o sistema logstico concentra-se no aperfeioamento
do desempenho dos transportes, isto porque dentro das atividades que compem a logstica, o
transporte o que mais onera custos.
O transporte um componente vital no projeto e no gerenciamento de sistemas logsticos. exceo
do custo referente aquisio de bens, o transporte absorve, em mdia, mais custos do que qualquer
outra atividade logstica, podendo chegar a um ou at mesmo dois teros dos custos logsticos
globais (BALLOU, 2001).
De acordo com Ornellas (2005), dentre as diversas decises relacionadas s estratgias de
transporte, as principais so: a seleo do modo de transporte; a programao de utilizao
de veculos; a roteirizao dos equipamentos de transporte; e a consolidao do embarque de
mercadorias. Em conjunto, elas tm o objetivo de responder a questes tpicas como essas.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001)
Como as entregas devem ser agrupadas para formar as rotas?
Qual a melhor sequncia de entrega aos clientes?
Que rotas devem ser destinadas a que tipos de veculos?
Qual o melhor tipo de veculo para atender aos diferentes tipos de clientes?
Como as restries de tempo de entrega sero impostas pelos clientes?
A qualidade dessas respostas que definir as melhores combinaes de equipamentos, tempos e
distncias para a entrega de produtos com o objetivo de maximizar o uso de veculos, motoristas e
operadores, mantendo-se o nvel de servio ao cliente desejado.

Estratgias de estoque
O segundo grupo de decises que compe o sistema logstico refere-se ao desempenho do estoque.
Segundo Bowersox e Closs (2001), do ponto de vista da logstica, as decises que envolvem estoques
so de alto risco e de alto impacto.
O comprometimento com determinado nvel de estoque e a subsequente expedio de produtos para
os mercados, em antecipao a vendas futuras, acarretam vrias atividades logsticas. Por exemplo,
sem um estoque adequado a atividade de marketing poder detectar perdas de vendas e declnio da
satisfao dos clientes. Por outro lado, a determinao do estoque tambm tem papel crtico para

24

LOGSTICA

UNIDADE I

a produo. Faltas de matrias-primas podem parar linhas de produo ou alterar programaes

da produo, o que, por sua vez, aumenta os custos de manufatura e a possibilidade de falta de
produtos acabados.
Alm da falta, que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing quanto as operaes de
produo, o estoque excessivo tambm gera problemas como aumento de custos e reduo da
lucratividade (em razo de armazenagem mais longa); imobilizao de capital de giro; deteriorao;
custos de seguro e obsolescncia etc. Pode representar de um a dois quintos dos custos logsticos
globais. (GANESHAN; HARRISON, 2003)
Portanto, as decises relacionadas a estoques concentram-se na determinao dos melhores
parmetros para o seu gerenciamento de modo a atingir os nveis de servio desejados com os
menores investimentos possveis.
Esses parmetros no so imutveis, devendo ser aperfeioados periodicamente ou at mesmo
diariamente.
Aperfeioamentos dirios tornam os parmetros mais sensveis a alteraes ambientais, como nveis
de demanda ou tempo de ciclo das operaes. Contudo, um excesso de sensibilidade no sistema de
gerenciamento de estoques causa frequentemente aumentos das quantidades de cargas expedidas,
com diminuio de seus volumes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)
Em resumo, as estratgias de estoque concentram-se em decises que tem por objetivo responder a
determinadas questes.
Quantos produtos devem ser fabricados durante o ciclo de produo seguinte?
Quais os centros de distribuio que devem manter estoques de todos os itens?
Quais as quantidades mais adequadas dos pedidos de reposio?
Qual o instante no tempo em que devem ser emitidos os pedidos de reposio?
Seja em relao a matrias-primas, produtos em processo ou produtos acabados, uma boa logstica
pressupe uma boa estratgia de estoque.

Estratgias de localizao
O terceiro grupo de decises que compe o sistema logstico refere-se ao desempenho das estruturas
de localizao.
Suas estratgias relacionam-se basicamente escolha da quantidade e posicionamento geogrfico
dos locais de abastecimento, fabricao e armazenagem de materiais, alm do dimensionamento
da prpria cadeia de suprimentos (o caminho a ser percorrido da fonte de matria-prima at o
consumidor final).

25

UNIDADE I LOGSTICA
Segundo Bowersox e Closs (2001), consideraes como infraestrutura dos locais, tarifas, e centros
de produo e consumo devem ser levadas em conta na tomada dessas decises de localizao, que
tm por objetivo determinar:
Qual a quantidade de centros de distribuio que a empresa deve ter e onde devem
estar localizados?
Quais os clientes e as reas do mercado que devem ser supridas a partir de cada
centro de distribuio?
Que linhas de produtos devem ser fabricadas ou armazenadas em cada fbrica ou
em cada centro de distribuio?
Que canais logsticos devem ser usados para o suprimento de materiais e para suprir
os mercados?
Qual deve ser a composio mais adequada entre a integrao vertical e a
terceirizao dos servios de distribuio fsica?
As respostas a essas questes, por mais simples que possam parecer, caracterizam-se por sua
complexidade e por serem altamente dependentes de grande quantidade de dados. A complexidade
decorre da quantidade de localizaes, multiplicada pela quantidade de locais alternativos,
multiplicado pela quantidade de estratgias de armazenagem de cada localizao.
O volume de dados decorre da necessidade de anlise de informaes pormenorizadas de demanda
e transporte.
Problemas de redes logsticas mais refinados aumentam a complexidade das decises e exigem uma
anlise combinatria para integrar as questes citadas. Para tratar eficazmente essa complexidade
e o volume de dados envolvido, existem tcnicas sofisticadas de modelagem e de anlise que so
classificadas geralmente em: tcnicas analticas; tcnicas de melhoria (programao linear); e
tcnicas de simulao. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)
A partir do que foi estudado at esse momento, faa um paralelo entre a logstica e
sua aplicao ao setor aeroporturio
Qual a sua influncia direta nos resultados operacionais na rea aeroporturia?

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CAPTULO 2
Estratgia logstica
A logstica e suas estratgias foram aperfeioadas ao longo dos anos, podendo vir a ser utilizada
como vantagem competitiva para empesas no mundo.
Como vimos anteriormente, a Logstica esteve associada apenas s atividades militares, porm,
foi a partir da Segunda Guerra Mundial que ela passou a ser utilizada pelas organizaes civis,
mediante o exemplo estratgico dos lderes militares, planejando, organizando, controlando e
realizando as tarefas associadas armazenagem, transporte e distribuio de bens e servios,
como vimos anteriormente.
Atualmente, a logstica tem sido utilizada pelas organizaes como principal estratgia, integrandose entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: matrias-primas, produtos,
servios, at chegaram ao consumidor final.
Alm de reduzir custos, ela possui um foco estatstico e operacional, desencadeando uma guerra
acirrada entre as empresas, na busca de assegurarem parcelas de participao significantes no atual
mercado competitivo. Pequenas e grandes empresas esto atuando de forma agressiva no mercado
globalizado, criando alternativas estratgicas e agressivas na busca da competitividade, buscando a
todo custo posicionar-se estrategicamente como organizaes eficientes no mercado em que operam.
A complexidade em estabelecer e manter uma vantagem competitiva muito grande para essas
empresas, mas elas dependem disso se quiserem continuar perpetuando no mercado.
Do ponto de vista estratgico, a logstica vista como uma atividade que obtm, produz e distribui
materiais e produtos em um local especfico e em quantidades especficas, por meio dos processos
de planejamento, execuo e controle eficientemente, a baixo custo, utilizando o transporte, a
movimentao e a armazenagem desses produtos dentro da cadeia de abastecimento.
A logstica bem praticada tornar-se- eficiente e garantir a integridade e os prazos de entrega
aos usurios envolvidos na cadeia de abastecimento, satisfazendo suas necessidades, garantindo
lucratividade e satisfao de todos. Com a ela, as empresas passam a ter um ganho real em velocidade,
capacidade de reao, capacidade de inovao e renovao permanente de estoques.
Segundo Ornellas (2005), uma boa estratgia logstica consiste basicamente em tomar decises
que atuem: 1) na melhoria dos servios oferecidos; 2) na reduo de custos; e 3) na reduo de
imobilizao de capital, quando possvel (WANKE, 2000).
Para esse mesmo autor, o primeiro ponto atingido por meio da implementao de estratgias
na disponibilidade de servios aos clientes, resultando no acrscimo de receita proveniente
do incremento nos nveis de demanda por produtos ou servios, (mantendo-se, claro, os custos
compatveis e os requisitos estabelecidos pelo nvel de servio ao cliente). O segundo ponto atingido
pela otimizao dos processos inerentes s macroatividades: transporte, estoque e localizao.

27

UNIDADE I LOGSTICA
O terceiro ponto (que muito se relaciona ao anterior) costuma ser atingido tambm mediante
otimizao dos processos citados ou, inclusive, com a terceirizao destes, quando possvel.
As decises relacionadas a transporte (estratgias de transporte), estoque (estratgias de estoque)
e localizao (estratgias de localizao) so a base para a criao de uma boa estratgia logstica.
possvel definir a estratgia logstica com sendo o produto da unio dessas trs esferas que atuando
em reas distintas (de maneira equilibrada e complementar) formam uma grande unidade.
Ao longo das ltimas dcadas, o setor aeroporturio contribuiu consideravelmente
para a movimentao de pessoas e cargas, reduzindo distncias e o tempo de
interconexo devido agilidade de suas operaes (TADEU et.al., 2010), merecendo
assim, ateno especial, investimento e oportunidade para o surgimento de novas
empresas areas. De acordo com Barat (2007 apud TADEU et. al., 2010), o bom
desempenho do setor areo est relacionado aos seguintes fatores.
Utilizao de aeronaves com maior capacidade unitria.
Equipamentos com maior economia de combustveis, considerando este
o principal critrio de custos para as empresas do seguimento.
Reduo dos cursos com passageiros ou da tonelada por quilmetro
transportado.
Aumento da eficincia dos motores e reduo do consumo de combustvel.
Aumento da produtividade dos funcionrios, tanto da equipe de terra,
quanto da tripulao, respeitando, porm, a legislao trabalhista
brasileira, que permite no mximo 11 horas de trabalho dirio.
Melhorias nos processo gerenciais das empresas, inclusive no atendimento
aos clientes.
Maior utilizao dos instrumentos de tecnologia da informao, para
reduo de custos e ganhos por agilidade.
Para administrar toda a infraestrutura de transporte areo, o Ministrio da Defesa se vale do
Comando da Aeronutica, que tem como finalidade apoiar, controlar e desenvolver a aviao civil
brasileira. A Infraero responsvel pelo gerenciamento de aeroportos e aerdromos pblicos
brasileiros. Vamos conhecer um pouco mais sobre a Infraero mais adiante.

28

CAPTULO 3
Terceirizao e sistemas de
informaes em logstica
Por anos, as empresas vm utilizando os servios de outras empresas para dar suporte s suas
prprias atividades logsticas. Os transportadores de carga fornecem os servios de transporte
rodovirio e ferrovirio; os armazns pblicos fornecem servios de estocagem e as empresas
especializadas fornecem servios de contabilidade e auditoria de contas de frete.
Nos ltimos anos, principalmente desde a regulamentao do transporte, surgiram as empresas
logsticas que fornecem servios logsticos completos.
Isto , elas podem manusear a operao logstica inteira para uma empresa-cliente por um
preo contratado. Por intermdio da terceirizao de servios, a empresa transfere a terceiro a
responsabilidade sobre determinados custos de operao e incertezas, podendo dedicar-se s
atividades que considera estratgicas.
Tambm, transfere o poder de deciso sobre as tarefas envolvidas no servio terceirizado, razo pela
qual os objetivos e as atividades terceirizadas devem estar muito bem delineados mediante contrato.

Razes para terceirizar e critrios de seleo

As constantes mudanas mercadolgicas, decorrentes da necessidade de adaptao a um mundo
globalizado, acirraram a competio e no h como imaginar uma organizao que no realize
alianas estratgicas e que no delegue a terceiros, parte do seu negcio em busca de maior qualidade
e especializao na cadeia de relacionamentos, com o objetivo de gerar melhores resultados.
No Brasil, de acordo com pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logstica (CEL) do Coppead/
UFRJ, em 2003, o crescimento das empresas de prestao de servio logstico ocorre de forma rpida.
Atualmente, o ndice geral de terceirizao logstica nas empresas de 60%, enquanto h cinco anos
esse nmero era de 41%. O Quadro a seguir apresenta os motivos citados para a terceirizao, de
acordo com a pesquisa descrita:
Quadro 1. Motivos para Terceirizar as Atividades Logsticas

Motivos Citados

Quant. Resp.

% Resp.

Reduzir custos

79

85

Focar no core business

71

76

Adquirir maior flexibilidade nas operaes logsticas

63

68

Reduzir o investimento em ativos

62

67

Aumentar os nveis de servio logstico

53

57

Trazer para a empresa maior eficincia na execuo das atividades operacionais

41

44

Trazer para a empresa maior know-how para a gerao de solues logsticas

33

35

Melhorar as tecnologias de informao utilizadas

28

30

Aumentar o controle das atividades logsticas

27

29

Expandir mercados

20

22

Fonte: Centro de Estudos em Logstica (CEL). Coppead UFRJ (2003)

29

UNIDADE I LOGSTICA
A terceirizao tornou-se praticamente essencial para as empresas. A razo desse fenmeno crescente
o processo de coordenar toda a logstica do depsito ao embarque, da escolha do transportador
negociao de fretes e tarifas, adicionado complexidade das normas estaduais e internacionais,
entre outros. Necessita cada vez mais de sistemas elaborados e de pessoas capacitadas.
A partir dos anos 1990, tem se tornado mais fcil encontrar bibliografias a respeito da terceirizao.
Existem trs grandes motivos pelos quais vm sendo realizadas pesquisas mais frequentes sobre a
terceirizao e sua relao com o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Logstica e Distribuio
Fsica Internacional, 2006).
So eles: o crescimento comprovado da terceirizao dos servios logsticos; o positivo futuro para a
indstria logstica, j que a terceirizao uma indstria jovem e emergente; e o escopo dos servios
oferecidos pelas empresas terceirizadas, o que tem tornado as operaes maiores.
Uma boa pesquisa sobre os temas de Logstica, tratados neste Caderno, pode ser
obtida na internet nos stios: <http://www.ilos.com.br>, em especial Clipping de
logstica, com reportagens publicadas em grandes jornais, de circulao nacional do
Brasil, <http://www.imam.com.br>, e <http://www.tecnologistica.com.br>.

Parcerias: operadores logsticos

Muitas empresas acreditavam que executar todos os processos da cadeia de suprimentos poderia
trazer lucros e servios de qualidade. Outras se utilizavam de empresas que eram meramente
transportadoras, ou responsveis apenas pelo armazenamento.
No entanto, hoje em dia, essas organizaes perceberam que no tm capacidade para executar
todas as tarefas com o mesmo nvel e que podem contratar uma empresa que execute todos os
processos logsticos com maior eficincia.
Com isso, as empresas terceirizaram algumas etapas do processo logstico. A terceirizao
de operaes de Logstica pode ser descrita de maneira simples como alugar mais espao de
armazenagem ou algo mais complicado como, por exemplo, transferir a funo da distribuio a
terceiros, em sua totalidade.
Novaes define operador logstico como sendo: [...] o prestador de servios logsticos que tem
competncia reconhecida em atividades Logsticas, desempenhando funes que podem englobar
todo o processo logstico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. (2001, p. 324).
As atividades executadas pelo operador logstico agregam valor aos negcios de seus clientes,
oferecendo servios de transporte (coleta e entrega), recebimento, conferncia, armazenagem,
gesto de estoques, abastecimento de linhas, embalagem, separao de pedidos, formao de kits,
roteirizao, rastreamento de pedidos, rastreamento de veculos, controle e pagamento de fretes,
gesto de informaes Logsticas e monitoramento de desempenho logstico, entre outras.
A terceirizao de alguns processos logsticos preenche duas necessidades: aumenta os nveis de
servios, mediante a melhoria em flexibilidade e gesto de estoques e reduz custos.

30

LOGSTICA

UNIDADE I

Portanto, a utilizao de operadores logsticos , sem dvida alguma, uma das mais importantes
tendncias da Logstica empresarial moderna, tanto em nvel global quanto em nvel local.
A seguir, podem ser verificadas as principais diferenas entre o operador logstico e um prestador
de servio.
Quadro 2. Comparativo Operadores Logsticos e Prestadores de Servios
Prestador de Sevios Tradicionais

Operador Logstico Integrado

Oferece servios genricos (commodities)

Oferece servios sob medida (personalizados)

Tende a concentrar-se em uma nica atividade Logstica: transporte, ou

estoque ou armazenagem

Oferece mltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque,

armazenagem

O objetivo da empresa contratante a minimizao do custo especfico

da atividade contratada

Objetivo da contratante reduzir os custos totais da Logstica, melhorar

os servios e aumentar a flexibilidade

Contratos de servio tendem a ser de curto a mdio prazos

Contratos de servio tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos)

Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte,

armazenagem, etc.)

Possui ampla capacitao de anlise e planejamento logstico, assim

como de operao

Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas (semanas) e num

nvel operacional

Negociaes de contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nvel

gerencial

Fonte: Zancul (2004)

Neste ponto, no podemos deixar de lado, as parcerias existentes na rea aeroporturia. Isso
porque as empresas areas no conseguem abranger todos os aeroportos espalhados pelo mundo
para a coleta e entrega das cargas. Imagine a seguinte situao: uma empresa est importando um
produto da ndia, mas a companhia area nacional no tem voos para este destino, nem tampouco
a empresa na ndia tem voos para a cidade de destino. Como ento possvel fazer uma importao
utilizando o transporte areo? Para viabilizar este tipo de operao, as companhias areas
buscam parcerias a fim de trocar cargas entre elas, atingindo assim, os pontos mais remotos do
globo terrestre.
Das alianas estabelecidas, uma das mais conhecidas a Star Alliance que compreende exclusivamente
companhias areas, com objetivos de estabelecer acordos de cooperao de logstica, transporte de
passageiros e programas de milhagens. (UNISUL, 2007)
Hoje a Star Alliance serve atravs de suas 18 empresas areas associadas e 3 empresas areas
regionais, 152 pases, 842 aeroportos. Fazem parte da Star Alliance: Air Canad, Air New Zealand,
Ana, Asiana Airlines, Austrian, BMI, Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian, Singapore, South
African Airways, Spanair, Swiss Air, TAP, Th ai, United, US Airways e Varig.
Alm da Star Alliance, existe outra aliana de mbito internacional, conhecida como International
Air Transport Association IATA, que conta com uma vasta rede de associados, tanto de companhias
areas, agentes de carga e de viagens/passagens.
A IATA tem papel fundamental nas negociaes para estabelecimento de tarifas padres de frete,
regulamenta e padroniza procedimentos de manuseio de carga (cargas gerais, carga perigosas e
cargas perecveis), documentos inerentes e passagens internacionais.
A IATA hoje, por fora de suas representadas, tornou-se uma associao padro para o transporte,
manuseio de cargas e passagens a nvel mundial.

31

UNIDADE I LOGSTICA
Quanto aos agentes de carga, alm do vnculo com a IATA, para que possam desempenhar legalmente
suas funes devero estar filiados Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC, cumprindo
exigncias relacionadas a instalaes, frota, treinamento de pessoal, alm de sistemas de emisso
de documentos de embarque e acompanhamento.
Qual a vantagem em se utilizar um agente de carga, se possvel deixar a carga
diretamente na companhia area?

Uma das vantagens em se utilizar um agente de carga no transporte est no servio de consolidao
de carga.
nesta questo que a figura do agente de carga mais evidenciada, pois alm
de ter um desconto especial sobre a tarifa IATA, pode consolidar (unir) cargas
de diversas origens/destinos visando ampliar o peso da carga transportada,
diminuindo assim a tarifa cobrada. Tambm o agente de carga (pelo menos um
bom agente) o mantm informado durante o trnsito da carga e o auxilia na
tramitao e liberao dos documentos de embarque. (UNISUL, 2007)

Assim como no transporte martimo, no transporte areo consolidado ser emitido um conhecimento
de embarque Master ou Mawb (Master Airway Bill) e o House ou Hawb (House Airway Bill).
Lembrando que um Mawb pode ter vrios Hawb, um para cada importador/exportador.

Sistemas Logsticos de Informao

Conceitos
Existem duas abordagens para a conceituao de Sistema de Informao Empresarial SIE:
uma o considera um sistema de interao entre os setores (denominados de subsistemas) de uma
empresa, inserindo-o na Teoria de Sistemas (DANTAS; CAUTELA; PRATES; BIO; REZENDE;
ANDREU et al.); a outra interpretao o relaciona somente ao uso da informtica (PRINCE;
REZENDE). Rezende possui duas vises sobre Sistemas de Informaes SIs, pois, para ele,
esses sistemas podem ser um subsistema do sistema empresa ou um conjunto de software
e hardware.
Segundo Dantas (1992, p. 193), todo sistema um SI, pois capta e envia, entre os seus elementos que
esto relacionados, informaes para sua organizao.
J para Cautela (1991, p.23), SIs so subsistemas logicamente associados que teriam a funo de gerar
informaes necessrias tomada de decises.
Gomes et al. (2002) afirmam que os SIs englobam os Sistemas de Apoio Deciso SAD, Sistemas
de Informao Gerencial SIG, Sistemas Especialistas SE, Sistema de Apoio Deciso em Grupo,
Sistemas de Informao para Executivos e Sistemas Especialistas para Suporte.

32

LOGSTICA

UNIDADE I

De acordo com Prates (1994, p.34), os SIs podem ser conceituados, do ponto de vista do seu
gerenciamento, como uma combinao estruturada de informao e prticas de trabalho,
organizadas de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organizao. O ponto-chave
da natureza dos SIs so as prticas de trabalho e no as tecnologias de informao.
Rezende (2000 p. 62) destaca que SIs so
[...] relatrios de determinados sistemas ou unidades departamentais,
entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da
organizao; relato de processos diversos para facilitar a gesto da empresa;
coleo de informaes expressas em um meio de veiculao; conjunto de
procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura formal;
conjunto de partes que geram informaes.

Para Andreu et al. (1996, p. 13), SI um sistema como os demais existentes em uma empresa,
encarregado de coordenar os fluxos e registros de informaes necessrios para realizar todas as
funes dela, de acordo com o seu planejamento ou estratgia de negcios. A definio formal, para
esses autores, :
SI o conjunto de processos que, operando sobre uma coleo de dados
estruturada de acordo com as necessidades de uma empresa, organiza, elabora
e distribui (parte da) informao necessria para a operao da referida
empresa e para as atividades de direo e controle correspondentes, apoiando,
ao menos em parte, a tomada de decises necessrias para desempenhar as
funes e processos de negcio da empresa, de acordo com sua estratgia.

Bio (1996, p.25) afirma que SI um subsistema do sistema empresa e, dentro da mesma linha de
raciocnio, pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de informao, por
definio, interdependentes.
Para Andreu et al. (1996, p.18), o SI uma parte integrante da infraestrutura da empresa. Adotando
a abordagem de cadeia de valor de Porter, os autores afirmam que a informao concedida por
esse sistema no pertence a nenhuma atividade em particular, mas empresa considerada
globalmente. Os SIs podem afetar toda a empresa, passando a ser uma influncia em cada uma
de suas atividades (Logstica, operaes, comercializao, vendas e servios), em conjunto com o
SI bsico.
Rezende (2000, p.62) afirma que o SI empresarial consiste na empresa e seus vrios subsistemas
internos, incluindo o ambiente externo, e pode ser definido como um subsistema do sistema
empresa. Segundo esse autor, utilizando uma abordagem sociotcnica, o SI pode ser definido
como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura
decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa, visando otimizao dos
resultados esperados.
Em relao segunda abordagem, de acordo com Prince (1975, p.30), um SI uma rede baseada em
computador, que contm sistemas operacionais, que fornecem administrao dados relevantes
para fins de tomada de decises.

33

UNIDADE I LOGSTICA
De acordo com Rezende (2000, p. 62), ao se unir SI com TI tem-se um grupo de telas e relatrios,
habitualmente gerados na Unidade de Tecnologia da Informao, que possui a maioria dos recursos
de processamento de dados e gerencia a tecnologia da informao da empresa e seus recursos,
gerando informaes profcuas e oportunas aos clientes e/ou usurios e um conjunto de software,
hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem o software. Nessas
definies, Rezende aproxima sua teoria com a segunda abordagem.
As TIs possibilitam o processamento do conhecimento, em que a informao deixa de ser tratada
como uma pequena burocracia preestabelecida no interior de uma mquina para ser trabalhada de
forma livre e aberta dentro de uma empresa.
No estudo da TI, existem tambm duas abordagens: uma considera as TIs como um processamento
de informaes (PRATES; LA ROVRE); a outra relaciona as TIs com a competitividade, integrandoas e permitindo sua inter-relao (BASTOS et al.; McKENNEY et al.).
Prates (1994, p.36) entende TI como um conjunto de hardware e software que desempenha uma
ou mais tarefas de processamento das informaes do SI, tais como coletar, transmitir, estocar,
recuperar, manipular e exibir dados. La Rovre (1995, p. 3), com uma viso bastante similar
daquele autor, considera que TI um conjunto de tecnologias relacionadas criao, acumulao
e processamento de dados, as quais se originam na indstria de informtica e telecomunicaes.
Segundo Gomes e Cristina (2004), tecnologias e sistemas de informaes que permitem um intercmbio
entre fornecedores e clientes, facilitando a transferncia dos dados de reposio dos estoques e da
demanda do ponto de vendas at o fornecedor, no s de produtos, como tambm dos componentes e
materiais. Entretanto, com raras excees (empresas de ponta), a estrutura produtiva extremamente
arcaica. As empresas enviam para os fornecedores somente informaes sobre os pedidos, mas nada
sobre os estoques, obrigando-os a tentarem prever a demanda. Devido a essas estruturas arcaicas,
quando o pedido recebido pelos produtores do primeiro nvel, para que possam programar sua
produo, mesmo em pocas favorveis, com prioridades erradas, podem, por exemplo, produzir
mais itens menos demandados e menos de outros cuja demanda tenha se elevado.
As tecnologias e os SIs so o elo entre todas as atividades e permitem, com tcnicas gerenciais e
equipes, uma interao entre as atividades Logsticas. As aplicaes hardware de TI, para Logstica,
resumem-se nos seguintes fatores.
Microcomputadores.
Palmtops.
Cdigos de barra.
Coletores de dados.
Radiofrequncia.
Transelevadores.
Sistemas GPS.

34

LOGSTICA

UNIDADE I

Computadores de bordo.
Picking automtico.
As aplicaes softwares so, normalmente em roteirizadores WMS, GIS, DRP, MRP, Simuladores,
otimizadores de rede, previses de vendas e EDI (Eletronic Data Interchange) (FLEURY, 2000,
p.30).
Como a Logstica tem em seu contedo a integrao, o conceito de Gesto Cadeia Suplementos
permite empresa melhor relacionamento com os outros agentes da cadeia (fornecedores e clientes),
proporcionando excelentes resultados a montante e jusante, devendo ser aplicado em suas operaes.
Existem trs estratgias bsicas para a integrao.
A estratgia 1 consiste em comear a trabalhar no sistema da rede; e o primeiro passo
dado em toda a sua estrutura, nas suas instalaes de produo e distribuio,
desse tipo de tecnologia (denominada TI). As empresas que tm demanda repetitiva
devem substituir seus papis ou pedidos eletrnicos por programas, sendo, porm,
mais urgente a simplificao e racionalizao da rede fsica.
A estratgia 2 refere-se minimizao do nmero de nveis nas redes de distribuio
e suprimento. A melhoria no atendimento da demanda est na eliminao de
estoques e diminuio significativa de custos de transportes, excluindo fontes
estrangeiras, pelo estabelecimento de concentraes locais de instalaes de
distribuio e fbricas fornecedoras.
A estratgia 3 relaciona-se concentrao local, com um programa de fornecedores
geograficamente prximos, estabelecendo vnculos permanentes com os mais
fortes e persuadindo os fornecedores remotos a construrem uma fbrica perto
das j existentes.
Muitas vezes, revendedores, distribuidores e estabelecimentos varejistas se interpem entre
fornecedores e clientes, elevando o preo do produto. H vrias razes para que isso ocorra. A
primeira consiste na entrega instantnea ao cliente; a segunda, na existncia de um local conveniente
que o cliente possa ver e tocar os produtos em que estiver interessado; a terceira refere-se a uma
loja ou a um distribuidor local para poder fornecer, de forma rpida e prtica, servios e peas
de reposio. Os grandes progressos alcanados pelos distribuidores esto eliminando todas essas
justificativas para a continuao das prticas do passado.
As empresas produtoras tm como meta atender s exigncias dos consumidores, considerados
pelos executivos como reis e pela Logstica como ltimos agentes da cadeia produtiva. Entretanto,
existe um hiato entre os clientes e seus fornecedores, pois os primeiros desconfiam dos segundos
pensando que concedero mais ateno e vantagens para os clientes que mais consumirem; os
fornecedores, por sua vez, acham que os clientes compram de concorrentes que vendem a um menor
preo, reclamando de falta de tica por parte dos clientes.
Quanto aos armazns, todos os componentes de um sistema de armazenagem totalmente
automatizado j esto disponveis, mas nenhuma empresa conseguiu um sistema economicamente

35

UNIDADE I LOGSTICA
vivel para armazns que estoquem uma infinidade de formas e tamanhos de itens. (HAMON,
1994). O problema de ter um armazm desses no somente o seu custo e o grande nmero de
embalagens existentes, mas a complexidade do sistema integrado completo. Os sistemas atuais
simplesmente integram numerosos sistemas automatizados, semiautomatizados e manuais, a
fim de sincronizar a entrega dos itens de cada pedido das vrias reas de armazenagem. Existem
armazns que estocam itens em tamanhos e formas razoavelmente homogneos.
Para o mesmo autor, considerando que automatizar todo o sistema pode ser algo muito
complicado, o departamento de Logstica, ao cultivar as habilidades Logsticas em diferentes
formas da sua automao, incluindo sistemas de movimentao, sistemas de armazenagem e
separao de pedidos, controladores informatizados, leitoras e scanners manuais, entre outros,
torna a empresa mais eficiente e competitiva. Estima-se que, em algum momento, os custos da
automao integrada na prtica dos armazns estaro dentro do alcance de empresas grandes,
mdias e pequenas.
Por exemplo, o e-procurement (aquisio eletrnica), que a compra e venda entre empresas de
suprimentos e servios pela Internet uma das partes mais importantes da SCM. Algumas vezes,
h referncias ao e-procurement como supplier Exchange. O e-procurement uma ferramenta de um
site de e-business que permite, aos usurios registrados, acesso s informaes sobre interesse de
compra ou venda.
No e-procurement, uma empresa envia sua rede de fornecedores uma informao sobre o interesse
de comprar algum suprimento. Os fornecedores recebem a informao, que contm o tipo especfico
do material, a quantidade suficiente e quaisquer outras informaes relevantes para que eles possam
fazer um oramento e responder. A empresa que enviou a informao pode estipular um prazo de
resposta, por exemplo. Ela recebe as vrias respostas de seus fornecedores, de uma maneira organizada
e hierarquizada, de acordo com seus interesses. Pode, por exemplo, visualizar as respostas por preo,
prazo de entrega etc. O e-procurement uma maneira de reduzir custos, tornando a empresa mais
competitiva e hbil a controlar melhor seus estoques e otimizar o ciclo de produo.
A vantagem do o e-procurement est em retirar custos desnecessrios da operao de obteno de
recursos, combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias da Internet. O e-procurement
traz velocidade, agilidade, controle, eficincia, que proporciona os seguintes fatores.
Diminuir ciclos: resume o fluxo de pedidos e aprovaes enquanto refora as
diretrizes da empresa (que se preocupa mais com a qualidade dos produtos que
compra e com suas regras de negcios do que com anlises de preos e condies).
Diminuir custos administrativos: automao e processos que antes eram manuais.
Os oramentos chegam padronizados e no precisam ser redigitados para entrar no
sistema. Os custos de transmisso e recepo so nulos, em comparao a um fax
ou telefone.
Melhorar aproveitamento estratgico: permite que os profissionais de compras
redirecionem seu tempo para elaboraes estratgicas, como negociar contratos
com fornecedores.

36

LOGSTICA

UNIDADE I

Reduzir os preos de compra: consegue ganhos por trazer mais compras sob
contrato, por pesquisar melhores preos e condies de todo o rol de fornecedores
e ainda por descontos por volume.
Reduzir custos de estoques: elimina ou reduz ao mximo a necessidade de estoque
de matrias-primas, cobrindo todas as ineficincias do processo manual.

Novas tecnologias
A Nova Economia baseada em informao, inovao e conhecimento e na conscientizao
da concorrncia globalizada, em que o concorrente pode estar em qualquer lugar. Nessa era do
conhecimento, s sobrevivero as empresas que conseguirem atrair talentos, obter lealdade de seus
funcionrios e preparar as pessoas para as mudanas constantes.

Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI)

A mensagem eletrnica a informao gerada, enviada, recebida ou arquivada eletronicamente, por
meio ptico ou por meios similares, incluindo o intercmbio eletrnico de dados.
O Intercmbio Eletrnico de Dados (Eletronic Data Interchange EDI) um formato-padro para
trocar dados de negcios.
Foi criado pela ANSI (American National Standard Institute ou Instituto Nacional Americano) para
Padronizaes. Uma mensagem EDI contm uma sequncia de elementos de dados, cada qual
representando um fato singular, como um preo, um nmero de srie ou qualidade. As mensagens
EDI podem ser criptografadas.
Uma caracterstica importante do EDI que as mensagens no precisam de ao humana para serem
enviadas, nem tampouco manipuladas. O sistema programado de forma a enviar uma mensagem
sempre que determinada situao ocorra. Usualmente, o EDI usado entre duas empresas que
fazem sempre o mesmo tipo de transao. o caso de uma relao entre fornecedor e comprador.
Um controle de estoque: cada vez que o estoque chega a certo nvel predeterminado, o sistema
envia automaticamente um pedido para o fornecedor. Sem truques e sem precisar de ningum para
acionar o comando. Por essas caractersticas, o EDI geralmente implementado entre duas empresas
mediante contrato. Assim, cada uma das partes (chamadas de trade partners) pode preparar seus
sistemas e fluxo de mercadorias de acordo com o ritmo dos negcios. O EDI uma ferramenta
tpica da quarta gerao do e-business (vrias empresas dentro de um processo, automao). Utiliza
canais fsicos especficos contratados junto s operadoras de telecomunicaes e padro prprio.
Para implantar o EDI, so necessrios alguns passos cruciais.
O EDI uma forma automtica de transao de informaes. Portanto, fundamental
que essa transao fique restrita apenas s empresas interessadas. O primeiro passo
um acordo ou contrato formal entre as partes (chamadas trade partners).

37

UNIDADE I LOGSTICA
O EDI um conceito muito amplo. Pode ser entendido como uma parte da GCS ou
como uma ferramenta do CE. Por esse motivo, preciso definir a situao especfica
em que o EDI ser aplicado e os parmetros dessa situao. O sistema tambm deve
ser programado de forma a se comunicar com esses fornecedores e escolher de
acordo com parmetros como prazo de entrega, preos e condies de faturamento
o fornecedor para aquele pedido.
Como mensagem, o EDI consiste em campos, cada qual contendo um tipo
especfico de informao (uma imagem, um preo, uma quantidade, um
cdigo de produto, uma data etc.). preciso definir esse formato, a ordem e
a especificao de cada campo. Todas as empresas que faro parte do sistema
precisam definir juntas esse padro. Pode ser que para cada empresa haja um
padro diferente.
preciso definir a tecnologia e o hardware que faro esse trabalho. A empresa
pode optar por uma soluo de ASP, onde ela aluga essa tecnologia que tem de
ser compatvel com os sistemas de todas as envolvidas. A soluo mais comum
hoje em dia, para EDI, baseada na linguagem XML (de extensible Markup
Language, uma linguagem derivada do HTML e compatvel com todos os tipos de
computadores atuais).
O sistema precisa ser implantado e testado. A partir desse ponto, o controle de
estoque de matrias-primas ser automtico.
O EDI automatiza de forma inteligente certos processos comerciais. Permite que a empresa,
ou seus funcionrios, aproveite o tempo, elaborando estratgias, em vez de se preocupar com
processos repetitivos.
Com o EDI a empresa pode:
Automatizar a produo: Busca-se uma linha de montagem que s entre em ao
quando um produto for vendido. Ela s produz o que for preciso. Essa empresa no
precisa ter estoque de produtos, nem de matrias-primas. Isso j existe e possvel
com a automao proporcionada com o EDI.
Introduzir o just-in-time: conceito vedete do incio dos anos 1990; muito mais
fcil de ser implementado quando integrado com o sistema de EDI.
Reforar parcerias de negcios: estratgia tpica da Nova Economia, muito mais
eficaz se for implementada em conjunto com a filosofia de trade partner.
Reduzir os preos de compras: consegue ganhos por trazer mais compras sob
contrato, por pesquisar melhor os preos e condies de todo o rol de fornecedores
e, ainda, por descontos por volume.
Reduzir custos de estoque: elimina ou reduz ao mximo a necessidade de estoque
de matrias-primas, cobrindo todas as ineficincias do processo manual.

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LOGSTICA

UNIDADE I

Os dados trafegam na Internet, utilizada como rede que integra as empresas, independentemente de
porte, estrutura de tecnologia da informao ou nvel de conhecimento de funcionrios. Com isso,
no h mais necessidade de software e treinamentos especficos para usar o sistema, que funciona
em ambiente Web.
O EDI tem como benefcios:
eliminao da necessidade dos funcionrios imprimirem, postarem, verificarem e
manusearem inmeros formulrios de mltiplas cpias de documentos comerciais;
reduo de atrasos pela utilizao de formatos padres (time to market: hora certa
de oferecer o produto ao consumidor, no exato momento do seu pedido, ou tempo
que um produto leva para chegar ao mercado);
reduo de custos com a reduo do uso do papel, postagem e mo de obra.
O EDI significativo na troca de informaes entre empresas que se relacionam com frequncia.
a troca eletrnica de dados por canais fsicos especficos, contratados junto s operadoras de
telecomunicaes. Os sistemas de EDI (outra ferramenta do CE) que permitem a transferncia
eletrnica, de computador para computador, de informaes estruturadas de acordo com um padro,
utilizam padres prprios para seu trfego. Essa tecnologia permite troca de informaes (com
modem e software adequados) diretamente de computadores para computadores, dispensando
digitao e manipulao de dados, e permite automatizar documentos como ordens de compras,
faturas, notas fiscais etc., transmitindo e recebendo eletronicamente, independentemente de
horrios, distncia e sistemas de computao utilizados.

Enterprise Resource Planning - ERP

Segundo Souza (2003) Enterprise Resource Planning ERP um termo genrico para o conjunto
de atividades executadas por um software multimodular com o objetivo de auxiliar o fabricante
ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negcio, incluindo desenvolvimento
de produto, compra de itens, manuteno de inventrios, interao com fornecedores, servios a
clientes e acompanhamento de ordens de produo.
O ERP pode tambm incluir mdulos aplicativos para os aspectos financeiros e at mesmo na gesto
de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou est integrado a uma base de dados
relacional (banco de dados multirrelacional). A implantao de um sistema ERP pode envolver
considervel anlise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em
informtica (equipamentos) e reformulao nos mtodos de trabalho.
O ERP tem suas razes no MRP. Trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira
com a qual a empresa enxerga seu negcio e interage no mercado. Ilustrando esse desenvolvimento,
tem-se a seguinte analogia: ERP definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informaes entre todas as atividades da empresa como fabricao, Logstica, finanas e recursos
humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando

39

UNIDADE I LOGSTICA
em uma plataforma comum, que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando
todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional.
Idealmente, a vantagem de um sistema ERP a habilidade de necessitar da entrada de informaes
uma nica vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema
ERP da empresa. Quando a fbrica comea a processar a ordem, o faturamento e a expedio podem
checar o status da ordem de produo e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se
a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem, ento, notificar a produo com uma ordem que
apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informao vai direto
a relatrio de vendas para gerenciamento superior.
O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isso significa que o usurio do sistema (cliente)
roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa as informaes de um sistema
de gerenciamento de uma base de dados nica (servidor). Isso, ao contrrio do antigo sistema de
mainframe, reflete o conceito de computao descentralizada.
O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao do sistema. O banco de dados
interage com todos os aplicativos do sistema, dessa forma, elimina-se a redundncia e redigitao
de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de mdulos (aplicativos) para aquisio. Esses so
os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negcio dentro da organizao
(financeiro, engenharia, PCP, administrao de materiais, contabilidade etc.).
Muitos sistemas ERP so comercializados em um pacote com os mdulos bsicos para a gesto do
negcio e ento oferecem mdulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em funo
do interesse e estratgia da empresa. Todos esses aplicativos so completamente integrados a fim de
propiciar consistncia e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organizao.
Entretanto, o sistema ERP requer do usurio o cumprimento dos procedimentos e processos como
descrito pelo aplicativo.
Os vendedores de ERP tambm oferecem aplicativos especializados em gerir processos diferenciados
de atividades especficas. Tais mdulos atendem a mercados verticais assim como reparties
pblicas, planos de sade, financeiras etc. Por exemplo, a empresa SAP oferece um mdulo especfico
para o gerenciamento de planos de sade e convnios, que apoiam processos orientados ao paciente
dentro do hospital. A tendncia atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para reas especficas
assim como gerenciamento do cho de fbrica, Logstica e automao de marketing direto.
As empresas em geral possuem alta expectativa em relao a um sistema ERP. Antecipa-se que o
sistema impulsionara o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias
querem um pacote de software entrelaado que cubra todos os aspectos do negcio, o que uma
percepo distorcida do ERP.
O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de
informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que
permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos

40

LOGSTICA

UNIDADE I

ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui
entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta, para a
pessoa correta e no momento correto.

Benefcios do sistema ERP

Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilizao de sistemas incompatveis, como
CAD e sistemas MRP, que armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais
dados ou transferncia entre sistemas.
Sistemas ERP funcionam com a utilizao de uma base de dados comum. Assim, decises que
envolvem anlise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na
empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade, alm de
evitar a conciliao manual das informaes obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos.
Um sistema integrado oferece a possibilidade de melhoria de relatrios, fidelidade de dados,
consistncia e comparao de dados, devido utilizao de um critrio nico em todas as atividades
da empresa.
Impulsionado pelo processo de reengenharia do negcio, a implementao do ERP reduz
redundncia de atividades na organizao. Com departamentos utilizando aplicativos integrados
e compartilhando a mesma base de dados, no existe a necessidade de repetio de atividades tais
como reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas no integrados,
uma informao pode residir em at seis diferentes lugares (SHERIDAN).
O sistema ERP identifica o tempo como uma varivel crtica de restrio; a informao que norteia
a tecnologia dos negcios e a tecnologia da informao. A reduo do tempo de ciclo obtida, via
minimizao, na obteno e disseminao das informaes.
Decises ao longo dos processos da empresa tambm so possveis graas ao ERP. Isso resulta em
economia de tempo, domnio sobre as operaes e tambm eliminao daquelas suprfluas, que o
cliente no paga.
Elaine L. Appleton, em seu livro How to survive ERP, cita o caso das indstrias PAR na cidade
de Moline (Illinois). Em um ano de implementao de ERP conseguiram reduzir o lead time com
o cliente de seis para duas semanas, as entregas na data da programao aumentaram de 60%
para 95%, os nveis de reserva de materiais e inventrios caiu em quase 60% e a tramitao dos
documentos de uma ordem de produo no cho de fbrica caiu de semanas para horas.
Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos
e servios, os sistemas ERP so desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de
novas necessidades no previstas.
As operaes podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Da, o
tempo para desdobrar e otimizar os processos ser severamente reduzido.

41

UNIDADE I LOGSTICA
As empresas esto sempre buscando novos nichos de mercado. Um negcio no envolver,
necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente, teremos novas necessidades de
processos, ento devemos estar preparados para tanto.

O mercado de ERP
Trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em 1997, os 10
maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhes mais do que em 1996, quando o faturamento
foi de U$4.8 bilhes. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30% em 1999. Sabe-se
que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em
um sistema ERP a preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2000, o que seria um gasto sem
melhoria alguma.
Provavelmente, essa taxa de crescimento cair, mas em virtude da busca de competitividade
e sobrevivncia das empresas, o mercado continuar muito receptivo ao produto. Acredita-se
que quando o mercado atingir uma fase no to fervilhante, alguns vendedores buscaro mais o
desenvolvimento de mdulos para mercados especficos, alm da opo dos mdulos gerais.

Como obter sucesso na implantao do ERP

Manter o programa de implantao de acordo com o cronograma frequentemente muito difcil.
Ningum afirmaria que esse um processo elementar. Mas independentemente do sistema ou do
projeto, existem alguns pontos-chave para o sucesso.
Total comprometimento da alta direo no projeto: Sem comprometimento de
recursos (dinheiro, tempo, educao) da administrao, o projeto se estender por
um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visvel a todos.
Intercomunicabilidade

com

mundo

exterior:

Certifique-se

de

que

desenvolvimento do projeto est prontamente disponvel a todos os colaboradores

da organizao. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usurios; o consultor
no conhece as excees, o usurio sim.
Gerencie as expectativas: Dependendo do grau de evoluo da empresa, at
possvel que o sistema ERP no tenha performance superior ao sistema em uso.
Lembre-se que outras vantagens do ERP so a habilidade de integrar aplicativos,
reduzir tempo de ciclos e reorganizar mtodos, no apenas funcionalidade.
No condicione o projeto a uma data especfica: Libere o sistema para uso apenas
quando os usurios estiverem aptos. comum que a implementao absorva mais
tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Alm disso,
desfazer uma operao inadequada de um usurio pode at ser uma atividade mais
complexa do que reter o programa para uso, por alguns dias.
No altere o programa fonte: Utilize o programa da maneira que foi concebido. Se
existirem funes inadequadas, essas devem ser resolvidas pelo software house via

42

LOGSTICA

UNIDADE I

novo release. O risco de alterao dos cdigos fonte muito alto e pode comprometer
a imagem de um consultor.
Um bom sistema no conserta dados errados: Lembre-se que o sistema processa
as informaes que recebe, no existe mgica. O sistema ser to preciso quanto
forem as informaes fornecidas. Ningum pode sonegar informaes por julgar
que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem ter
acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgir uma
nova mentalidade de trabalho onde o todo a soma de todos.

O futuro do ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas a expanso do ERP, integrando-se com o cho de
fbrica e mercado externo. Essas empresas procuram, na verdade, estabelecer um elo entre clientes e
fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva
nos negcios. Os vendedores de ERP esto mudando o foco que possuam nas atividades internas da
empresa e voltando as caractersticas dos Sistemas S ao gerenciamento das interfaces do negcio.
Outra mudana que tambm comea a ser percebida o interesse crescente no mercado de pequenas
empresas. Isso um processo lgico quando considerado que as maiores organizaes j implantaram
ou j tm implantados seus sistemas ERP. Tambm bvio que o custo do desenvolvimento desses
pacotes j est amortizado; assim, possvel que comece a ocorrer uma queda significativa no valor
de comercializao do ERP e haja uma maior absoro por empresas de mdio e pequeno porte.
Grandes empresas usando sistemas ERP se apressam para ter seus produtos web-enabled, beneficiando
intranets e compartilhando informaes tambm aos clientes, aos fornecedores e aos parceiros.
Principais barreiras na implantao de sistemas de ERP.
Resistncia mudana.
Expectativas no realistas.
Projeto feito de forma incorreta.
Falta de competncia na equipe.
Falta de um programa gerencial.
Implantando o ERP: para implantar um software de gesto, o mais indicado a compra de um
pacote completo, quando no se tem segurana sobre a possibilidade de se fazer a perfeita conexo
entre os mdulos. Para evitar esse problema, torna-se necessrio considerarem-se fatores comuns
na compra de qualquer software.
Compatibilidade com os processos de negcios da empresa.
Grau de integrao entre os vrios componentes do sistema de ERP.

43

UNIDADE I LOGSTICA
Flexibilidade e escalabilidade.
Facilidade de uso.
Rpida implementao; perodo curto de ROI (return on investment retorno do
investimento).
Possibilidade de suportar controle e planejamento de muitos sistemas.
Arquitetura cliente/servidor, base de dados independente, segurana.
Disponibilidade de upgrades regulares.
Custo da customizao.
Infraestrutura local.
Disponibilidade de um site de referncia na Web.
Custos totais, incluindo custos de licenas, treinamento, implementao,
manuteno, customizao e hardware.
O sucesso de uma soluo de ERP depende da velocidade em que os benefcios podem ser obtidos.
Para isso, preciso uma rpida implementao que leve a uma diminuio do perodo de ROI. A
abordagem tradicional para implementao tem sido executada como um exerccio de reengenharia,
sendo definido um modelo de vir a ser antes da implementao do ERP. Isso leva a um desencontro
entre modelo proposto e a real funcionalidade do ERP, tendo como consequncias customizaes
(para adaptar o real ao imaginado), demora no tempo de implementao, mais custos e perda
de confiana pelos usurios. Ou seja, no caso do ERP, preciso ter em mente um processo aberto e
focar os ganhos no mdio e em longo prazo, sob o risco de arcar com gastos desnecessrios.
Uma abordagem mais aprimorada executada de forma a fazer uma reengenharia durante o processo
de implementao do ERP, focando suas metas na diminuio do tempo total de implementao.
Dois cenrios podem ser diferenciados:
Implementao compreensiva: aqui o foco mais sobre o aperfeioamento dos negcios do
que no aperfeioamento tcnico durante a implementao. Essa abordagem adequada quando:
preciso um aperfeioamento do negcio;
existem estratgias alternativas (de negcios) que precisam ser avaliadas;
necessrio um alto nvel de integrao com outros sistemas;
vrios mdulos precisam ser implementados.
Implementao compacta: aqui o foco na migrao tcnica durante a implementao, com as
melhorias nos processos de negcios vindos mais adiante. Essa abordagem mais adequada quando:
aperfeioamentos no negcio no so necessrios imediatamente;
a organizao tende a mudar ou mudou recentemente de direo;

44

LOGSTICA

UNIDADE I

a companhia opera de acordo com as prticas normais de negcios;

poucos mdulos precisam ser implementados.
A frmula do e-business pode ser resumida por e-business = TI + Web, onde TI Tecnologia de
Informao.
Observao: Intranet a rede interna das empresas e Extranet a utilizao da tecnologia da
Internet para conectar a intranet de vrias empresas.
De forma sucinta, o ERP permite os seguintes fatores:
obter documentao e compatibilizao dos processos e regras de negcios bem
definidas, permitindo um controle mais rgido sobre os pontos vulnerveis do negcio;
possibilitar a integrao dos departamentos/divises de uma empresa, facilitando a
atualizao tecnolgica e a reduo de custos tecnolgicos;
aumentar a eficincia da empresa, otimizando a capacidade para fazer negcios em
qualquer parte do mundo, agilizando oportunidades de negcios e dando suporte
estratgia de e-business;
integrar mdulos informatizados que rodavam separadamente;
acessar a informao em tempo real.
Nossa tarefa no termina aqui; Logstica algo que est sempre em desenvolvimento
e requer, portanto, estudos constantes.

O uso das tecnologias nos Terminais de

Logstica de Carga
A Infraero5, inserida no contexto global como um dos componentes do sistema de transporte de
cargas, atende o aeroporto como um sistema, um corredor de passagem, por onde transitam no s
passageiros, mas tambm, cargas.
A Infraero possui em sua estrutura uma Rede de 34 Terminais de Logstica de Carga Rede
Teca6, espalhados por todo territrio nacional. Neles so prestados os servios de armazenagem e
capatazia (movimentao) da carga importada, a ser exportada, nacional (movimentada dentro do
Pas) e expressa (courier), sendo que, dos 34 Tecas da Rede, 30 operam com importao; 25, com
exportao; 17 com Carga Nacional; e 4 com Courier.
5 Para conhecer melhor os servios prestados pela Infraero, acesse o site: <http://www.infraero.gov.br/index.php/br/
apresentacao/infraestrutura-da-rede-teca.html>.
6 A Rede de Terminais de Logstica de Carga (TECA) da Infraero possui em seu parque tecnolgico, equipamentos de ltima
gerao emoderna e completa infraestrutura para receber os mais diversos tipos de carga e garantir que sejam movimentadas
e armazenadas com agilidade e total segurana.

45

UNIDADE I LOGSTICA
Seus Terminais contam com cmaras frigorficas, instalaes para carga viva, reas especiais para
cargas valiosas, material radioativo e demais artigos perigosos. Tudo isso faz da Infraero referncia
na atividade de logstica de carga e na disponibilizao de facilidades e servios para todos os
integrantes da cadeia logstica multimodal.
Entre os modernos equipamentosque compem a infraestrutura da Rede Teca, destacam-se:
aparelhos de raios-X;
balanas com capacidade para at80 toneladas;
cmaras frigorficas de diversas temperaturas;
docas com plataformas niveladoras;
dollyscom capacidades variadas para at 15 toneladas;
empilhadeiras com as mais diversas capacidades;
loaders;
mquinas envelopadoras;
medidores de radiao;
racks fixos e mveis;
transelevadores e transportadores automatizados;
transpaleteiras eltricas e manuais;
tratores rebocadores;
varredouras.

Agilidade e tecnologia
Para controle das cargas, a Infraero Cargo utiliza o Sistema TecaPlus, desenvolvido para gerenciar o
curso da logstica da carga dentro dos Terminais. Os volumes armazenados nesse sistema recebem
uma etiqueta adesiva contendo cdigo de barras onde constam suas principais informaes. Essa
ferramenta tem como objetivo a automao e a atualizao do endereamento das cargas, tornando
o processo de movimentao e localizao muito mais gil.
Os profissionais, munidos dos leitores ticos, varrem as cargas de um determinado setor, e
descarregam essas informaes no Sistema TecaPlus onde, ento, a localizao fsica das cargas
mapeada. Este sistema reduz o tempo de espera para recebimento da carga e elimina a possibilidade
de perda de mercadorias dentro dos terminais.

46

LOGSTICA

UNIDADE I

Segurana
Para garantir total segurana carga, os Tecas so providos de sistemas de controle de acesso
das pessoas e veculos. Os Terminais so equipados com Circuito Fechado de TV CFTV, com
monitoramento 24 horas por dia, vigilncia armada, raios-X e prticos detectores de metais.

Investimentos
Atentos ao crescimento da economia do Pas e seus impactos nas exportaes e importaes, a
Infraero mantm um extenso e contnuo Plano de Investimentos em toda sua rede de Terminais de
Logstica de Carga, de forma que, para o perodo 2011-2015, a Empresa investir R$ 708,6 milhes a
serem utilizados na construo de novos Terminais Modulares Estruturados, na aquisio de novos
equipamentos, reforma, ampliao, adequao e modernizao de seus complexos logsticos.
Para aprofundamento sobre os temas de Sistemas de Informao na Logstica, sugiro
que conheam as matrias, em verso eletrnica, das revistas tcnicas: <http://www.
informationweek.com.br>, <http://www.modulo.com.br>; e <http://www.kpmg.
com.br>.

47

CAPTULO 4
Gesto de estoques, armazenagem
e demanda
Todo erro gerencial acaba gerando estoque.
Michael C. Bergerac Presidente Executivo Revlon, Inc.

Gerenciamento de estoques
Segundo Ballou (2003), as necessidades de estoque de uma empresa dependem da estrutura da rede
e do nvel desejado de servio ao cliente. Teoricamente, uma empresa pode manter um armazm
dedicado a cada cliente com todos os itens comercializados. No entanto, so poucas as situaes em
que as empresas podem manter seus estoques em nveis to elevados, por causa do risco e do custo
total proibitivos. O objetivo fornecer o servio desejado ao cliente mantendo o mnimo em estoque,
consistente com o menor custo total possvel. Estoques excessivos podem compensar deficincias
no projeto bsico de uma rede logstica e, at certo ponto, deficincias de competncia gerencial. No
entanto, utilizados para acomodar tais situaes, resultam, em ltima instncia, em custo logstico
total mais alto do que o necessrio.
As estratgias logsticas so projetadas para manter o mnimo possvel de recursos financeiros em
estoque. O objetivo bsico da gerncia de estoque obter mxima rotatividade satisfazendo, ao
mesmo tempo, os compromissos com o cliente. Uma poltica de estoque adequada baseada em
cinco questes relativas ao processo de alocao seletiva: segmentao de clientes, especificidade
de produtos, integrao do transporte, necessidades relativas a operaes baseadas no tempo e
desempenho competitivo. Todas essas questes sero abordadas de maneira resumida.
Empresas que vendem seus produtos a diversos clientes defrontam-se com ampla faixa de
rentabilidades em suas transaes. Alguns clientes so altamente lucrativos e tm potencial de
crescimento, enquanto outros, no. A rentabilidade das operaes com um cliente depende dos
produtos adquiridos, dos volumes das vendas, dos preos, dos servios de valor agregado requeridos
e das atividades complementares que so essenciais para o desenvolvimento e a manuteno de
uma relao de fidelidade. Clientes altamente lucrativos constituem o mercado preferencial de uma
empresa. As estratgias de estoque devem concentrar-se na satisfao das necessidades desses
clientes preferenciais. A chave para uma logstica segmentada eficaz est no planejamento das
prioridades de estoque, objetivando dar apoio aos clientes preferenciais.
A maioria das empresas experimenta uma variao substancial de volume e de rentabilidade em suas
linhas de produtos. Geralmente, as empresas acabam constatando que, por exemplo, menos de 20%
de todos os produtos vendidos so responsveis por mais de 80% do lucro total. Embora a chamada
regra 80/20, ou princpio de Pareta, seja comum, os executivos podem evitar um custo excessivo

48

LOGSTICA

UNIDADE I

por meio de estratgias de estoque que classificam os produtos de primeira linha. Uma avaliao
realista dos produtos de volume e lucratividade baixos que, no obstante, devem ser mantidos, a
chave para que seja evitado um custo excessivo. Por motivos bvios, as empresas sempre desejam
manter alta disponibilidade e oferecer entrega consistente de produtos mais lucrativos. No entanto,
para fornecer um servio de linha completa a clientes preferenciais, muitas vezes torna-se necessria
a manuteno de itens menos lucrativos em nveis elevados.
A inconvenincia a ser evitada a oferta de alto desempenho de servio em itens menos lucrativos
adquiridos por clientes ocasionais e no preferenciais. Portanto, a rentabilidade da linha de
produtos deve ser considerada no desenvolvimento de uma poltica de estoque seletiva. Vrias
empresas consideram mais adequado manter itens de pouca sada ou de baixa rentabilidade em
um armazm central. O nvel de servio de entrega pode ser ajustado importncia dos clientes no
ato do recebimento dos pedidos. Os clientes preferenciais, por exemplo, podem ser atendidos com
um servio areo rpido e confivel, enquanto os pedidos de clientes no preferenciais podem ser
entregues por meio de um transporte rodovirio mais barato.
A seleo do sortimento de produtos a ser armazenado em uma instalao especfica tem influncia
direta no desempenho do transporte. A maior parte das taxas de transporte baseada no volume
e nas dimenses das cargas. Portanto, pode ser interessante acumular produtos para entrega em
um armazm, com o objetivo de consolidar cargas para um cliente ou para uma rea geogrfica.
A economia correspondente no transporte pode mais do que compensar o custo mais elevado de
manuteno do estoque.
O compromisso de entregar produtos rapidamente para atender s necessidades do cliente um
mecanismo propulsor importante da logstica. Em geral, nas operaes em que prazos de entrega
so crticos, procura-se reduzir os estoques por meio do desenvolvimento da capacidade de resposta
rpida e precisa s necessidades dos clientes, tanto do varejo quanto da produo. Nesse sentido,
a entrega rpida de produtos e materiais pode permitir a reduo de estoques nas fbricas. Da
mesma maneira, o reabastecimento rpido de lojas de varejo pode reduzir o estoque de segurana
mantido na ponta da cadeia de suprimento. A alternativa para a formao e a manuteno de
estoques de segurana receber a quantidade exata de estoque no momento certo. Embora esses
programas baseados no tempo reduzam o estoque do cliente a mnimos absolutos, a economia deve
ser comparada com outros custos incorridos no processo logstico. Programas baseados no tempo,
por exemplo, tendem a reduzir o tamanho das cargas, fato que aumenta a quantidade, a frequncia
e o custo das entregas. Isso, por sua vez, pode resultar em custos de transporte mais altos. Para que
uma organizao logstica seja eficaz e eficiente, ela deve obter um equilbrio entre o nvel de servio
ao cliente desejado e o custo logstico total.

Caractersticas e tipos de estoque

A manuteno de estoque implica riscos de investimento e de possibilidade de obsolescncia.
Em primeiro lugar, o investimento em estoque no pode ser usado alternativamente para obter
mercadorias ou outros ativos destinados melhoria de desempenho da empresa. Como alternativa,
os recursos para investimento em estoque podem ser obtidos mediante emprstimo, opo que

49

UNIDADE I LOGSTICA
aumenta as despesas financeiras da empresa. Outro aspecto do risco que envolve o estoque a
possibilidade de roubos e a obsolescncia. Esses fatores e o valor relativo do estoque determinam
o nvel de risco a que a maioria das empresas est exposta. importante compreender que a
natureza e a extenso do risco variam, dependendo da posio da empresa no canal de distribuio
(BOWERSON; CLOSS, 2001).

Produo
Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimenso em longo prazo. O investimento
do fabricante em estoque comea com matrias-primas e componentes inclui estoques de produo
em processo e termina em produtos acabados. Alm disso, antes da venda, os produtos acabados
so constantemente transferidos para depsitos prximos a atacadistas e varejistas. Embora os
fabricantes, em geral, tenham linhas de produtos menores do que os atacadistas e os varejistas, seu
investimento em estoque relativamente de maior profundidade e de mais longa durao.

Atacado
A exposio dos atacadistas ao risco menor do que a dos fabricantes, mas mais profunda e
de mais longa durao do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes
grandes quantidades e vendem pequenas quantidades a varejistas. A justificativa econmica para a
existncia de atacadistas a capacidade de prover seus clientes varejistas com grande variedade de
mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas quantidades. Quando os produtos so sazonais,
os atacadistas so forados a formar estoque com grande antecedncia s vendas, aumentando a
profundidade e a durao do risco.
Uma das maiores desvantagens do comrcio atacadista a expanso das linhas de produtos
at o ponto em que elas se aproximam da quantidade de linhas dos varejistas, permanecendo a
profundidade e a durao do risco caractersticas da atividade de atacado. Os atacadistas generalistas
que atuam com linhas completas de eletrodomsticos e de alimentos, por exemplo, enfrentaram
dificuldades na ltima dcada. A expanso das linhas de produtos aumentou a amplitude do risco
de manuteno de estoque. Alm disso, a clientela varejista forou um aumento substancial do
sortimento e da durao do estoque dos atacadistas, por meio da reduo de seu prprio estoque,
transferindo aos atacadistas a responsabilidade de mant-lo. A presso decorrente da proliferao
das linhas de produtos, mais do que outro fator isolado, provocou o declnio do nmero de atacadistas
generalistas, forando-os especializao.

Varejo
Para os varejistas, o gerenciamento de estoque fundamentalmente uma questo de compra e
venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem risco substancial no processo de
comercializao. O risco dos varejistas, quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas no
profundo. Por causa dos altos aluguis de imveis, os varejistas do especial nfase rotao ou giro
do estoque e lucratividade direta do produto. A rotao do estoque calculada como quociente das
vendas anuais sobre o estoque mdio.

50

LOGSTICA

UNIDADE I

Apesar de os varejistas assumirem riscos com muitos produtos, o risco relacionado a cada produto
individualmente no profundo. O risco diludo por mais de 10.000 unidades de manuteno de
estoque (SKU, do ingls stock-keeping unit), em supermercados normais. Lojas de descontos que
comercializam produtos de consumo, incluindo alimentos, tm frequentemente mais de 25.000
SKU. Lojas de departamentos podem ter at 50.000 SKU. Confrontados com essa amplitude
de estoque, os varejistas tentam reduzir o risco pressionando os fabricantes a assumir nveis
de responsabilidade cada vez maiores pelo estoque. Ao empurrar o estoque para trs, no Canal
de marketing, os varejistas aumentaram suas exigncias, para com fabricantes e atacadistas,
por entregas menores e mais frequentes de cargas compostas de diversos produtos. Varejistas
especializados, ao contrrio dos generalistas, tm menores riscos com a composio de seu estoque
porque comercializam linhas de produtos mais estreitas. No entanto, assumem maiores riscos no
que diz respeito profundidade e durao do estoque.
Se uma empresa planeja operar em mais de um nvel do canal de distribuio, deve estar preparada
para assumir riscos adicionais de estoque. Cadeias de comercializao de alimentos que operam
depsitos regionais, por exemplo, assumem riscos comparveis aos dos atacadistas, os quais
so superiores aos das operaes de varejo. medida que as empresas se tornam integradas
verticalmente, o gerenciamento de estoque deve considerar todos os nveis do Canal de marketing.

Funes do estoque
A poltica de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricao de produtos conforme as
especificaes de clientes, aps a colocao de pedidos. Isso chamado Produo sob Encomenda,
e caracterstico de produtos customizados. Esse sistema no exige a formao de estoque de
materiais ou de produtos acabados em antecipao a vendas futuras. Embora um sistema de
produo e distribuio sem estoque nem sempre seja possvel, importante considerar que o valor
investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logsticos, para a obteno
do menor custo total.
Estoque consiste em substancial investimento em ativos e, portanto, deve proporcionar pelo menos
algum retorno de capital. Os contadores h muito reconheceram que existem problemas de apurao,
j que os demonstrativos de resultados no refletem adequadamente os verdadeiros custos, nem
mesmo as vantagens de investimentos em estoque. A falta de metodologias mais sofisticadas para
a apurao dos custos de manter estoques torna difcil avaliar o trade-offs entre nveis de servio,
eficincia das operaes e nveis de estoque. A maioria das empresas mantm estoque mdio
que excede suas necessidades normais. Segundo Bowerson e Closs (2001), essa afirmao pode
ser mais claramente compreendida por meio do exame cuidadoso das quatro principais funes
desempenhadas pelos estoques.

Especializao geogrfica
Uma dessas funes permitir especializao geogrfica considerando cada unidade operacional.
Por causa da demanda por fatores de produo, como energia eltrica, materiais, gua e mo de
obra, a localizao mais econmica est geralmente longe dos principais mercados. Pneus, baterias,

51

UNIDADE I LOGSTICA
conjuntos de transmisso e molas, por exemplo, so componentes importantes em processos de
montagem de automveis. A tecnologia e o conhecimento especializado para produzir cada um dos
componentes citados esto normalmente localizados nas proximidades das fontes dos respectivos
materiais, a fim de minimizar custos de transporte. Essa estratgia leva disperso geogrfica da
produo, para que cada componente de automvel possa ser fabricado da maneira mais econmica.
A disperso geogrfica exige transferncias de estoque, com o objetivo de integrar os componentes
durante o estgio de montagem final.
A disperso geogrfica tambm exige estoques para possibilitar a entrega de sortimentos de
produtos aos mercados. Produtos manufaturados em vrios locais so reunidos num nico depsito
e, em seguida, combinados numa nica carga composta de diversos produtos. A Procter e Gamble,
por exemplo, usa centros de distribuio para combinar produtos de suas divises de produtos de
higiene e limpeza, sade e alimentos, oferecendo a seus clientes a possibilidade de receber, em
um nico carregamento, todas as suas necessidades. Esses depsitos so exemplos de disperso
geogrfica e de distribuio integrada, tornadas possveis pela existncia de estoque.
A disperso geogrfica permite especializao econmica de unidades de produo e de distribuio
das empresas. Quando adotada a especializao geogrfica, o estoque de materiais, os produtos
semiacabados ou componentes e os produtos acabados passam a fazer parte do sistema logstico. Cada
local requer um estoque bsico. Alm disso, o estoque em trnsito necessrio para ligar a produo
distribuio. Embora difceis de avaliar, as economias proporcionadas pela especializao geogrfica
podem compensar com folga os aumentos de custo de manuteno de estoque e de transporte.

Estoques intermedirios
Outra funo do estoque que possibilita mxima eficincia operacional em unidades de produo
a acumulao de estoque de produtos no acabados entre operaes de produo. Permite que cada
produto seja fabricado e distribudo em lotes econmicos maiores do que a demanda de mercado. A
armazenagem de produtos em antecipao demanda permite sua distribuio a clientes em grandes
quantidades, com menores custos de transporte. Na comercializao, permite que os produtos sejam
paulatinamente fabricados e depois vendidos. O uso de estoques intermedirios tende a regular o fluxo
das operaes, amenizando as incertezas. Difere da especializao geogrfica: o estoque intermedirio
proporciona aumentos de eficincia operacional num nico local, enquanto a especializao geogrfica
considera mltiplos locais. At certo ponto, os modernos conceitos de competio, baseada no tempo,
reduziram, sem eliminar as vantagens econmicas de estoques intermedirios.

Equilbrio entre suprimento e demanda

Esta funo est relacionada ao tempo decorrido entre produo e consumo. A funo reguladora
do estoque concilia a disponibilidade de materiais e produtos com a demanda. Os exemplos mais
notveis so a produo sazonal e o consumo durante todo o ano. O suco de laranja um desses
produtos. Um exemplo de produo durante o ano todo e de consumo sazonal o de cervejas e
sorvetes. A funo reguladora de estoque concilia os aspectos econmicos de produo com as
variaes do consumo.

52

LOGSTICA

UNIDADE I

Conciliar gerencialmente os aspectos referentes ao tempo de produo e demanda envolve

difcil problema de planejamento. Quando a demanda se concentra num curto perodo de tempo,
fabricantes, atacadistas e varejistas so forados a formar estoques muito antes do perodo crtico
de vendas. Na fabricao de mveis de jardim, por exemplo, a produo deve estar em seu auge no
incio do outono, enquanto as vendas no acontecem antes da primavera ou do vero seguintes. O
estoque dos fabricantes chega a seu maior volume entre o incio de janeiro e o incio de fevereiro e
passa a declinar medida que os mveis so entregues a atacadistas e varejistas. As vendas a varejo
iniciam-se na primavera e chegam a seu pico por volta do Dia do Trabalho, no incio de maio. Depois
do incio de julho, o mercado transforma-se de mercado vendedor em mercado comprador. A
competio por preo estabelece-se medida que os varejistas tentam reduzir estoque e eliminar
sua manuteno para alm da estao. Portanto, do ponto de vista dos varejistas, o estoque para
toda a estao de vendas deve ser planejado seis meses antes do pico de vendas. Qualquer tentativa
de reabastecer estoque pouco antes do Dia do Trabalho arriscada.
Os mveis de jardim so um exemplo extremo, mas todos os produtos tm alguma espcie de
variao sazonal. A acumulao de estoque permite produo ou consumo em massa, mesmo quando
existe sazonalidade. A funo reguladora do estoque exige investimento em estoque sazonal, que
formado com a expectativa de sada total dentro da estao. O problema crtico do planejamento
determinar a quantidade de estoque que permitir mximas vendas, sem o risco de arcar com
sobras para a estao seguinte.

Gerenciando incertezas
O estoque de segurana (tambm chamado estoque regulador) ameniza variaes e/ou incertezas
de curto prazo, tanto de demanda quanto de ressuprimento. So dedicados esforos considerveis
ao planejamento e determinao do estoque de segurana. Na realidade, a maioria dos excessos de
estoque resultante de mau planejamento.
A necessidade de estoque de segurana decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de
ressuprimento. Quando existem incertezas, necessrio proteger os nveis de estoque correntes.
De certa maneira, o planejamento de estoque de segurana equivale a um seguro no processo
de compras.
O estoque de segurana protege a empresa contra dois tipos de incertezas. O primeiro o do excesso
de demanda sobre as quantidades projetadas, durante o ciclo das atividades. O segundo tipo envolve
tempos de espera no ciclo das atividades. Pode citar como exemplo de incerteza de demanda os
pedidos de clientes com quantidades maiores ou menores do que aquelas planejadas. Incertezas no
ciclo de atividades decorrem de variaes nos tempos de espera no recebimento e no processamento
de pedidos ou no transporte.

Planejamento do estoque
Esta seo descreve os parmetros e procedimentos essenciais ao Planejamento de Estoque. O
Planejamento de Estoque concentra-se, segundo Bowerson e Closs (2001), em duas situaes:

53

UNIDADE I LOGSTICA
quando fazer o pedido de ressuprimento e quanto pedir. Embora os procedimentos sejam os mesmos
para vrios centros de distribuio, os parmetros so diferentes, pois a demanda e as condies de
ressuprimento diferem em cada local.

Determinao do ponto de ressuprimento

(Quando pedir?)
Como foi observado anteriormente, o ponto de ressuprimento determina quando devem ser
iniciadas as atividades de ressuprimento. O ponto de ressuprimento, definido por item e por
centro de distribuio, pode ser estipulado em unidades ou em dias de suprimento.
Tal explicao concentra-se na determinao de pontos de ressuprimento sob Condies de Certeza
de demanda e de Ciclo de Atividades. As Condies de Certeza implicam o conhecimento da
magnitude da demanda futura e dos perodos dos ciclos de atividades.
A frmula bsica de Ponto de Ressuprimento :
PR = D x T
Em que:
PR = Ponto de Ressuprimento em unidades de produto.
D = demanda diria mdia.
T = durao mdia do ciclo de atividades.
Para ilustrar este clculo, digamos que a demanda seja de 10 unidades por dia e o ciclo de atividades
seja de 20 dias. Neste caso,
PR = D x T
= 10 unidades/dia x 20 dias = 200 unidades.
A frmula do Ponto de Ressuprimento acima apresentada pressupe que a chegada de
ressuprimento acontecer quando a ltima unidade de estoque for expedida a um cliente. Essa
constitui a abordagem mais adequada quando tanto a demanda como o perodo do ciclo de atividades
so conhecidos. Quando h incertezas, quer quanto demanda, quer quanto durao do ciclo
de atividades, faz-se necessria a formao de estoque regulador usualmente chamado de estoque
de segurana. Este estoque, conforme visto anteriormente, atende demanda de clientes durante
ciclos de atividades mais longos ou quando a demanda mdia diria mais alta do que o esperado.
Quando o estoque regulador necessrio em vista de condies de incerteza, a frmula do ponto de
ressuprimento :
PR = D x T + ES
Em que:
PR = ponto de ressuprimento em unidades de produto.
D = demanda diria mdia.
T = durao mdia do ciclo de atividades.
ES = estoque regulador em unidades.

54

LOGSTICA

UNIDADE I

Determinao do lote de compra

(Quanto pedir?)
O princpio que rege a determinao de lotes de compra visa ao equilbrio entre o custo de
manuteno de estoque e o custo de emisso e colocao de pedidos a fornecedores. O pormenor
mais importante para compreender essa relao lembrar que o estoque mdio igual metade da
quantidade do pedido de compra. Portanto, quanto maior for a quantidade do pedido de compra,
maior ser o estoque mdio e, consequentemente, maior o custo anual de manuteno do estoque.
Todavia, quanto maior for a quantidade de pedidos de compra, menos pedidos sero necessrios
no perodo planejado e, consequentemente, menores sero os custos totais de emisso e colocao
de pedidos. Os clculos relativos determinao de lotes de compra visam apurao precisa de
quantidades em que a soma dos custos de emitir e colocar pedidos e de manter estoque disponvel
a menor possvel, para o volume de vendas anual. Em resumo, os objetivos so identificar a
quantidade de pedidos de compra ou o perodo de colocao de pedidos que minimizam o custo
total de manuteno de estoque e de emisso e colocao de pedidos a fornecedores.

Lote Econmico de Compra

O Lote Econmico de Compra LEC a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a
soma do custo de manuteno de estoques e de emisso e colocao de mico de compra considera
que a demanda e os custos so relativamente estveis durante o ano inteiro. Como o lote calculado
especificamente para cada produto, a frmula usada no considera as implicaes de pedidos que
incluem diferentes produtos.
A maneia mais eficiente para calcular o Lote Econmico de Compra por meio de uma equao
matemtica. A poltica de pedir 100, 200 ou 600 unidades pode ser encontrada aplicando-se a
frmula de clculo de Lote Econmico de Compra adequada a essa situao. O Quadro 3 contm os
dados necessrios para esse clculo.
Quadro 3. Fatores para determinao do lote econmico de compra
Volume de demanda anual

2.400 unidades

Custo unitrio

$ 5,00

Percentagem de custo de manuteno de estoque

20% ao ano

Custo de emisso e colocao de pedido

$ 19,00 por pedido

LEC = (2.Co.D / Ci.U)

Em que:
LEC = Lote Econmico de Compra.
Co = custo de emitir e colocar um pedido.
Ci = custo anual de manuteno de estoque.
D = volume anual de vendas, em unidades.
U = custo por unidade.
LEC = (2 x 19 x 2.400 / 0,20 x 5)
LEC = 91.200 = 302 (300, arredondado o resultado da raiz quadrada)

55

UNIDADE I LOGSTICA
O Custo de Emisso e Colocao de um pedido de $ 152 (2.400/300 x $ 19) e o Custo de Manuteno
do Estoque de $ 150 [300/2 x (5 x 0,20)]. Dessa forma, foi apurado o custo unitrio anual de
emisso e colocao de pedidos e o custo de manuteno de estoque, aps arredondamento para
mltiplos de 100 unidades.
Nesse caso, portanto, para auferir a vantagem de compras mais econmicas, os pedidos devem
ser feitos para 300 unidades, e no para 100, 200 ou 600. Seriam colocados, ao longo do ano, oito
pedidos e o estoque mdio seria de 150 unidades. Um lote econmico de compra de 300 unidades
implica a adoo de um estoque adicional no sistema, na forma de um estoque bsico, j que o
estoque mdio aumenta de 100 para 150 unidades disponveis.
A frmula de Lote Econmico de Compra apura a quantidade tima de ressuprimento, mas considera
algumas hipteses que restringem sua aplicao. Essas hipteses so: (1) atendimento de toda
demanda; (2) taxa de demanda conhecida, constante e contnua; (3) perodos de ciclo de atividades
e de ressuprimento conhecidos e constantes; (4) preo constante do produto, independentemente
da poca e da quantidade do pedido (ou seja, no so considerados descontos relativos quantidade
de compra e transporte); (5) horizonte de planejamento infinito; (6) ausncia de interao com
outros itens de estoque; (7) inexistncia de estoque em trnsito; e (8) disponibilidade ilimitada
de capital. As restries impostas por algumas dessas hipteses podem ser suplantadas mediante
clculos complementares, os quais so tratados a seguir. Contudo, o conceito de lote econmico de
compra demonstra a importncia de anlises de trade-off entre custos de manuteno de estoque e
custos de emisso de pedidos para ressuprimento.
O entendimento das interaes entre ciclo de atividades de estoque, custo de manuteno de estoque
e lote econmico de compra til para orientar o planejamento de estoque. Em primeiro lugar, o
lote econmico de compra situa-se no ponto em que o custo anual de colocao de pedidos e o custo
de manuteno de estoque so iguais. Em segundo lugar, o estoque bsico metade da quantidade
do pedido. Em terceiro lugar, o valor unitrio de estoque, com as demais variveis permanecendo
constantes, tem relao direta com a durao do ciclo de atividades: na realidade, quanto mais alto
for o valor, com mais frequncia so feitos pedidos de ressuprimento.
Segundo Fleury (2000), na era da gesto Just-in-Time dos nveis de estoque, o conceito do Lote
Econmico de Compra LEC parece estar um pouco defasado. Ser que a frmula matemtica est
conceitualmente errada, ou simplesmente caiu em desuso?
A frmula do LEC calcula o tamanho timo do lote a partir do trade-off entre os custos de manter
estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliao de crdito, setup de equipamentos
etc.). A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, diz-nos que o tamanho de lote
unitrio deve ser o objetivo principal a ser perseguido. Percebemos claramente que essas duas
abordagens so, em princpio, antagnicas. Mas ser que elas podem ser utilizadas conjuntamente?
A reconciliao dessas duas abordagens vem mediante o reconhecimento que a frmula do LEC
vlida, mas percebe o problema de forma menos dinmica que os defensores do ressuprimento
enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os custos de processamento do pedido so dados do sistema
e, portanto calcula o tamanho de lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos
excessivos de manter estoques. A prtica JIT faz o caminho reverso: dado que o tamanho de lote

56

LOGSTICA

UNIDADE I

ideal o unitrio, a empresa deve se esforar para reduzir os custos de processamento do pedido.
medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho timo do lote calculado
pela forma do LEC tambm diminui. Os defensores do JIT na indstria e do ECR no varejo tendem
a colocar maior peso no custo de carregar estoques.
Segundo Roberto e Rodrigues (2000), o sistema Just-in-Time uma metodologia criada no Japo,
ao final da dcada de 40, para eliminar atividades que no adicionavam valor na cadeia compras/
fabricao/distribuio, possibilitando a fabricao de automveis a um menor custo.
A filosofia do sistema JIT o envolvimento de clientes e fornecedores como forma de diminuir os
custos de produo com base na reduo do nvel dos estoques, tempos de preparao, inspees de
qualidade etc. A premissa bsica acoplar a demanda ao suprimento de itens de alto valor agregado,
que geram elevados custos com a manuteno de estoque, possibilitando que estejam disponveis
na hora e local necessrios produo.
Por meio de embarques sincronizados mais frequentes obtida uma substancial economia de escala
no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo nvel de estoques deixa de gerar custos para sua
manuteno, uma vez que so mantidos prximos ao nvel zero.
O conceito operacional do JIT consiste em fabricar apenas a quantidade necessria para cada
operao, para uso imediato na operao seguinte do processo. Da, que o primeiro posto de trabalho
desse fluxo necessitar de peas, componentes ou matrias-primas no exato momento de iniciar o
trabalho e apenas na quantidade suficiente para montar ou fabricar as unidades solicitadas pelo
segundo posto de trabalho, e assim sucessivamente.
Se o passo subsequente no especificar quantidade de material e tempo, todo o processo assumir
variaes na demanda, solicitando estoques para situaes de pico, com um efeito multip1icativo
para trs que resultar em estoques cada vez maiores, levando-nos de volta ao processo produtivo
tradicional, com grandes volumes de matria-prima e material em processamento. Desse modo, s
possvel trabalhar com nveis mnimos de estoques quando a demanda for constante e previsvel.
J para Dornier (2000), o Efficient Consumer Response ECR um mtodo efetivo para atingir
a integrao setorial entre fabricantes e distribuidores, o qual contribui para o sucesso de uma
estratgia integrada de marketing/distribuio/operaes globais.
O projeto ECR foi lanado nos EUA, em 1992, pelo Food Marketing Institute, e conduzido pela
Kurt Salmon Associates. A indstria de supermercados adotou-o como uma estratgia de negcios
na qual distribuidores, fornecedores e varejistas trabalharam em conjunto para levar os produtos
aos clientes.
O principal objetivo do ECR racionalizar a cadeia de distribuio, a fim de aumentar o valor aos
clientes. O ECR foca-se na demanda real do cliente e usa aquela informao para orientar o sistema.
Os clientes puxam as mercadorias por meio da loja e do canal com suas compras, permitindo que
haja menos estoque ao longo do sistema.
Fleury (2000) comenta que os defensores do JIT na indstria e do ECR no varejo tendem a colocar
um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques so um recurso

57

UNIDADE I LOGSTICA
utilizado para esconder ineficincias nos sistemas de produo e distribuio. Usando a famosa
analogia do lago, os defensores do JIT na indstria argumentam que ao se baixar o nvel de gua
(estoques), as pedras aparecem (problemas ou deficincias do sistema). A partir da, possvel
direcionar esforos para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de produtos e
materiais) navegue com maior tranquilidade. J os defensores do ECR no varejo reconhecem
que o custo de carregar estoques foi frequentemente mal calculado. Da perspectiva do varejista,
se por um lado o custo da venda perdida extremamente elevado, por outro lado um grande
volume de produtos em estoque liquidado por meio de promoes para estimular a demanda.
A soluo passa por um nvel de estoque menor, melhor dimensionado e apoiado por um sistema
de reposio eficiente.
Dessa forma, os defensores do ECR e do JIT no devem rejeitar a frmula do LEC. O tamanho de
lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos de carregar estoques de fato leva
ao menor custo total da operao. As empresas lderes perceberam no apenas a importncia de
reduzir estoques, mas tambm a necessidade de aperfeioar continuamente o processamento de
pedidos e o transporte de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operao de menor
custo total.
Segundo Bowerson e Closs (2001), uma percentagem de manuteno de estoque relativamente
baixa reduz a influncia do estoque em decises que afetam o custo total e torna o custo de
transporte relativamente mais importante. Como consequncia, as decises e as estratgias que
afetam o custo logstico total tenderiam a minimizar as despesas de transporte com a adoo de
mais centros de distribuio, os quais manteriam os produtos mais perto dos mercados. Mais
centros de distribuio acarretam mais estoque, ou seja, medida que aumenta o nmero de
instalaes, o estoque de segurana total tambm aumenta. Portanto, percentagens mais baixas
de custo de manuteno de estoque resultam em estratgias que substituem transporte por mais
estoque, este relativamente mais barato. Ao contrrio, percentagens de custo de manuteno
de estoque relativamente mais altas influenciam estratgias logsticas na direo contrria. Tal
estratgia levaria centralizao de estoque em menor nmero de instalaes, acarretando
maiores distncias das movimentaes, o que, consequentemente, aumentaria o custo
de transporte.
Portanto, embora as empresas arbitrem a percentagem de custo de manuteno de estoque a ser
adotada, o resultado deve refletir com preciso o componente custo de capital, pois a percentagem
de custo de manuteno de estoque influencia de maneira significativa o desempenho econmico
da estratgia logstica.
Para finalizar este captulo nos valemos da concluso de Ballou (2003), ao afirmar que estratgias de
estoque no podem ser criadas em um vcuo competitivo. Geralmente, sempre prefervel negociar
com uma empresa que tenha condies de prometer e realizar uma entrega consistente e rpida.
Portanto, em algumas situaes pode ser necessrio manter estoque em um armazm especfico
para fornecer um bom servio logstico, mesmo que isso eleve o custo total. Polticas de estoque
adequadas so essenciais para a obteno de uma vantagem de servio ao cliente ou para neutralizar
um diferencial competitivo da concorrncia. Os motivos que justificam a existncia de estoques de
componentes e materiais em um sistema logstico so diferentes daqueles relativos ao estoque de

58

LOGSTICA

UNIDADE I

produtos acabados. Cada tipo e cada nvel de estoque devem ser considerados do ponto de vista
do custo total. A compreenso da inter-relao entre decises sobre instalaes, rede, transporte e
estoque fundamental para a logstica integrada.

Armazenagem
A armazenagem possui quatro atividades bsicas: recebimento, estocagem, administrao de
pedidos e expedio.
O recebimento o primeiro estgio do processo de armazenagem. Significa o aceite fsico dos
materiais, aps a checagem das condies fsicas do produto e dos dados da nota fiscal. Nessa
fase so realizadas as seguintes tarefas: conferncia fiscal, interfaces com ordem de servio,
encaminhamento para o local de estocagem, janelas de atendimento, realizao de crossdoching e
unitizao de cargas.
A estocagem do produto o direcionamento do produto para o seu ponto de guarda, que pode
ser controlado por um software do tipo WMS (gerenciamento de depsitos e armazns) ou de
forma manual.
A administrao de pedidos divide-se em processamento e separao. As principais tarefas
realizadas em cada uma das fases so:
processamento de pedidos recebimento do pedido, emisso de lista de separao,
criao de circuito lgico para separao de pedidos;
separao de pedidos recebimento da lista de separao, emisso de etiquetas
de identificao, movimentao do material para rea de expedio ou de
consolidao.
Na etapa de expedio ocorrem o embarque e a movimentao do produto. Nessa fase so
executadas: conferncia entre pedido e separao; emisso de documentao; programao de
entrega (rotas) e controle de embarque de mercadorias.

Planejamento e layout da instalao

Uma instalao de armazenagem normalmente vista como um local de guarda de diversos
produtos. Contudo, vrias outras atividades acontecem ali e, dependendo do objetivo da instalao,
podem at ter maior importncia que a prpria estocagem de materiais.
No projeto de uma instalao de armazenagem, dois fatores apresentam relevncia: a necessidade
de espao e o arranjo fsico, que sero determinantes para a sua adequada performance.
O planejamento dessas instalaes deve ter como objetivo: garantir que as operaes ocorram
de forma eficaz; minimizar os custos operacionais; manter o nvel de servio da operao e ter
flexibilidade para absorver variaes no processo operacional.

59

UNIDADE I LOGSTICA
O ponto inicial a classificao dos produtos que passaro pela instalao e, a partir da, o
desenvolvimento de estudos especficos para cada uma das etapas do processo (Figura 5).
Figura 5. Instalao de armazenagem principais reas

Estocagem

Separao

Consolidao e
expedio

Recebimento

Fonte: ARBACHE, Fernando S. et al., 2004, p. 54.

Localizao de unidades de armazenagem

A localizao de instalaes de armazenagem (Figura 5) um dos grandes desafios da logstica, pois
um erro cometido na determinao do local pode acarretar custos muito grandes para a operao,
bem como diminuir a capacidade de reao da empresa s necessidades do mercado consumidor de
seus produtos.
O chamado paradigma da presena local disseminou a crena de que as empresas deveriam
pulverizar os estoques, objetivando garantir a presena dos produtos mais prxima ao mercado
consumidor. J a teoria da centralizao observa que a reduo dos custos obtidos com a
diminuio do nmero de instalaes compensaria eventual falta ao consumidor final. Contudo, o
acirramento da concorrncia levou as empresas a procurar uma forma intermediria, principalmente
diante da melhora experimentada pelo sistema de transportes no Brasil. O correto posicionamento
dos estoques torna-se uma vantagem competitiva para a organizao, uma vez que permite manter
um nvel de servio alto, com custos mais baixos.
No existe um resultado timo para esse tipo de problema, pois a deciso certamente ser influenciada
por variveis como: caractersticas do produto e do mercado, disponibilidade de recursos financeiros,
existncia de parceiros com condies de atender ao nvel de servio desejado, entre outras.
Existem ferramentas de apoio deciso que ajudam na otimizao do problema, dando aos responsveis
pela logstica, condies de determinar a quantidade e localizao das instalaes de armazenagem que
melhor se adaptam s necessidades da empresa, considerando as diversas possibilidades de utilizao
de unidades descentralizadas, como ponto de estocagem avanada e ponto de trnsito, nos quais so
apenas consolidados pedidos para atendimento de clientes de uma regio.

Tecnologia de armazenagem
Convencionalmente, a operao de armazenagem analisada sob dois ngulos: a estocagem
(guarda) e a movimentao na instalao de armazenagem. Essas variveis so as principais
responsveis pela definio da necessidade do grau de mecanizao aplicado na operao.

60

LOGSTICA

UNIDADE I

Sistemas de estocagem
Os sistemas de estocagem so o reflexo direto das caractersticas do produto e da forma utilizada
para sua distribuio. Por exemplo, um produto granel lquido, tal como combustvel, de maneira
geral, estocado em tanques.
J a forma de distribuio est ligada ao nvel de decomposio que o produto sofrer para entrega
ao prximo elo da cadeia. Imagine que um centro distribuidor recebe lmpadas de uso domstico.
Normalmente, esse tipo de produto enviado em caixas contendo diversas unidades, as quais so
arrumadas em camadas sobre um palete (estrado de madeira ou de plstico, dotado de aberturas
para acesso do garfo de equipamentos de movimentao, onde se arruma a carga). Porm, pode ser
que o fornecimento no seja efetuado da mesma forma como a carga foi recebida, ocasionando a
necessidade de uma decomposio, que poder chegar a unidades bem menores.
Poderemos ento utilizar diversas formas para estocagem do material, destacando-se as seguintes:
blocados; prateleiras; estruturas porta-paletes e sistemas automatizados de estocagem e separao.
As formas de estocagem de materiais mais utilizadas so o empilhamento sobre o piso e em
prateleiras. Embora seja a opo mais barata, o empilhamento sobre o piso sofre processo de desuso,
pois oferece riscos aos produtos e diminui a flexibilidade da operao. Sua aplicabilidade maior
para produtos em grandes volumes, embalagens resistentes ao empilhamento (bobinas de cabo, por
exemplo) e que no exijam critrios como Fifo (first in first out, o primeiro a entrar o primeiro a
sair). O uso de prateleiras mais adequado para a estocagem de produtos fracionados, de baixo giro
e pequeno volume.
A grande ferramenta na estocagem de materiais a estrutura denominada porta-paletes, construes
de metal, verticais simples e interligadas, podendo ser de profundidade simples ou dupla (uma ou
duas posies de paletes). As duplas aumentam a densidade de estoque, exigindo menor nmero de
corredores, diminuindo, porm, a velocidade de operao e introduzindo restries operacionais,
como o uso de veculos especiais.
Existem estruturas porta-paletes dinmicas (Figura 6) que permitem a movimentao da carga pela
estrutura (por meio de roletes ou esteiras) ou a movimentao da prpria estrutura, montada sobre
trilhos, minimizando a necessidade de corredores de circulao e, consequentemente, aumentando
a rea til de estocagem.
Figura 6. Estrutura porta-paletes

Fonte: ARBACHE, Fernando S. et al., 2004, p. 57.

61

UNIDADE I LOGSTICA
Os porta-paletes, denominados push-back, operam com conceito de tnel dinmico com inclinao
positiva. Os paletes so acondicionados em rampas, de forma que, ao se retirar um, o posterior
posiciona-se automaticamente na face da estrutura. Aceitam at cinco posies de profundidade,
em virtude da capacidade dos veculos de empurrar os paletes. Possuem alta velocidade operacional
e trabalham sempre com a estratgia de Lifo (last in first out, o ltimo a entrar o primeiro a sair).
Quando a necessidade de espao para estocagem ou de velocidade na operao grande, a utilizao
de um sistema automatizado de estocagem e separao de produtos torna-se a alternativa mais
adequada. Esses sistemas so constitudos de estruturas porta-paletes muito altas (18 a 20m),
instaladas em grande nmero. A movimentao dos produtos realizada por veculos que circulam
sobre trilhos em corredores muito estreitos e so controlados por computador.
Os paletes utilizados no transporte areo so de material reutilizvel e tm as
seguintes caractersticas:

Figura 7. Pallets utilizados no transporte areo

Fonte: Disponvel em: <http://www.elocargo.com.br/portugues/pallets.php>. Acesso em: 31 out. 2012.

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LOGSTICA

UNIDADE I

Os contineres, tambm padronizados, podem apresentar as seguintes dimenses:

Figura 8. Contineres utilizados no transporte areo

Fonte: Disponvel em: < http://www.elocargo.com.br/portugues/containers.php>. Acesso em: 31 out. 2012.

A Infraero, dentro de suas atribuies, administra tambm, terminais de logstica de carga, alem
de oferecer segurana e agilidade no transporte de quaisquer produtos. Nos terminais sob sua
responsabilidade, pode-se encontrar os seguintes equipamentos. (TADEU et. al., 2010):
aparelhos de raio-x;
balanas com capacidade para at 20 toneladas;
cmaras frigorficas de at 20 graus negativos;
carretas de 4 toneladas, carros alavancados para at 2 toneladas;
carros hidrulicos para 3 toneladas;
carros-plataforma de 880 litros;
congeladores que comportam at 510 litros;
docas niveladoras, l e empilhadeiras (com capacidade para at 15 toneladas);
freezers horizontais de at 563 litros;
loaders de 7 toneladas;
medidores de radiao;
prateleiras eltricas e prateleiras manuais de at 2 toneladas;
plataformas que suportam at 13 toneladas;
racks fixos e mveis de 7 a 17 toneladas;

63

UNIDADE I LOGSTICA
refrigeradores de at 429 litros;
transelevadores para at 1,6 tonelada;
mquinas envelopadoras, varredouras e lavadoras.
Figura 9. Empilhadeiras com as mais diversas capacidades.

Fonte da imagem: <L://spottingviracopos.blogspot.com.br/2011/10/viracopos-tem-800-toneladas-de-cargas.html>.

Sistemas de movimentao
O modo mais antigo e econmico de movimentar materiais de forma mecanizada em uma instalao
de armazenagem a paleteira. Equipamento apropriado movimentao horizontal de mercadorias
acondicionadas em uma estrutura, cuja base seja semelhante a um palete.
Dos equipamentos mecnicos utilizados na movimentao de materiais, destaca-se a empilhadeira,
que permite deslocar cargas tanto horizontal quanto verticalmente. Alm da vantagem de manuseio,
propicia um elevado grau de segurana (reduo de quebras, avarias e extravio).
As empilhadeiras so usualmente classificadas pela forma de operao, pelo tipo de combustvel e
pelo tipo de transmisso.

Tipo de operao
Frontal o tipo mais comum. A carga movimentada apanhada na parte da
frente, obrigando a manobrar nos corredores para acessar os pontos de estocagem.
Lateral transporta a carga de lado, facilitando o seu deslocamento; notadamente
as de grande comprimento (Figura 10).

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LOGSTICA

UNIDADE I

Figura 10. Empilhadeira lateral

Fonte: ARBACHE, Fernando S. et al., 2004, p. 57.

Tipo de combustvel
As empilhadeiras a combusto interna utilizam gasolina, lcool (como os motores hoje so
quase todos importados, so pouco encontradas), leo diesel ou gs liquefeito do petrleo (GLP)
como combustvel.
Empilhadeiras movidas a eletricidade no poluem por no haver combusto. Por isso so mais
utilizadas nas empresas alimentcias, farmacuticas e em espaos confinados e corredores estreitos.
Possuem custo inicial superior ao de uma mquina com motor de combusto interna.

Tipo de transmisso
Mecnica a transmisso feita por meio de engrenagens de diversos dimetros, que
faro a variao de velocidade pela alavanca de mudana de marcha. Alguns tipos
possuem um acoplamento fluido que facilita as operaes e diminui a quantidade
de mudana de marcha ao sair e ao parar.
Hidramtica possui cmbio hidramtico, sendo a mudana de marcha realizada
de forma automtica de acordo com a rotao do motor. A alavanca de sentido pode
ser a mesma da alavanca de velocidade, ou existir uma para cada funo.
Quando a movimentao feita com muita velocidade, em volumes fracionados (caixas completas,
por exemplo) ou em grande nmero de paletes inteiros, o uso de esteiras rolantes facilita muito
a operao, pois elas permitem a interligao de toda a instalao de armazenagem. Podem ser
utilizadas para movimentar mercadorias entre dois ou diversos pontos, como estaes de separao
de material, por exemplo, ou interligadas por balanas que direcionam as caixas, conforme o peso.
Como vimos em Operaes em instalaes de armazenagem, quando existe a necessidade de
movimentao de cargas em vrios nveis e com boa velocidade, torna-se necessria a utilizao de
sistemas automatizados. Alm da maior densidade de estocagem, eles permitem maior acurcia nas
operaes. Funcionam exatamente como elevadores, somando-se funcionalidade de colocao do
produto no ponto de estocagem.
O investimento s justificado para empresas com necessidade de um grande nmero de posies
de palete, devendo sempre sua adoo ser precedida de um estudo de simulao.

65

UNIDADE I LOGSTICA
Acesse o link: <http://www.slideshare.net/guestbdad729/gesto-de-armazens>, e
conhea mais sobre Armazenamento e Movimentao de Materiais.

O que considerar na escolha de sistemas para armazenagem?

Disponvel

em:

<http://www.viracopos.com.br/noticias/logistica/sistemas-para-

armazenagem-maior-uso-se-faz-pelo-custo-dos-terrenos>.
Marcos Andr Passarelli, diretor de operaes da Ulma Handling Systems, lembra que,
com o incremento da economia, h que se estudar novas formas de armazenagem
e de separao de pedidos, considerando-se as exigncias por respostas rpidas e
precisas, com custo vivel no final da operao. Por isto, o correto planejamento
da armazenagem adequada, associado a sistemas dotados de movimentaes
automticas, garante as exigncias rigorosas de agilidade, acuracidade de inventrio
e de separao de pedidos, espao reduzido, reduo de mo de obra intensiva,
iseno de danos e erros, entre tantas outras particularidades, com vantagens
em cada caso. Caso contrrio, analisar separadamente a funo estocagem das
demais funes logsticas poder comprometer irreversivelmente o projeto de
armazenagem e da operao como um todo. Constatam-se diversos exemplos
destes erros na prtica. Por exemplo, preparao de pedidos fracionados dotados
de tcnicas modernas de separao associados a estruturas de armazenagem com
layout adequado etc. Ou estruturas de simples ou mltiplas profundidades com
carro satlite, instalaes dinmicas com aplicao de armazenagem automtica
com transelevadores, bem elaboradas do ponto de vista de uma correta aplicao,
com funcionalidade no layout e flexibilidades associadas a formas racionais de
separao de pedidos etc., complementa Passarelli.
Andria, da AL&DD, afirma que os sistemas de armazenagem atendem empresas
que tenham pequenos ou grandes espaos, materiais leves ou com peso elevado.
Para ser possvel definir o sistema para armazenagem mais adequado necessrio
averiguar qual a real necessidade de cada empresa, completa.
J o diretor geral da Linx Logstica aponta que o tipo de operao, tipo de produto
e tipo de distribuio, alm da disponibilidade do terreno e de rea e, ainda, ter em
mente as perspectivas de crescimento so aspectos que impactam na escolha.
necessrio avaliar qual o tipo de carga a ser movimentada, o
tipo da estrutura de armazenagem em que esta ser alocada, a
quantidade de cargas que devem ser armazenadas, o fluxo de
cargas e a sequncia de trabalho dentro do armazm etc. Com
estas informaes pode-se avaliar qual o melhor layout para
aproveitamento de espao e otimizar o fluxo de cargas dentro do
armazm, atendendo aos requisitos do cliente, completa Miguel
Filho, da Scheffer.

66

LOGSTICA

UNIDADE I

Gesto de demandas
O termo Gesto de Demandas pode comear a ser discutido por meio da definio da palavra
demanda que, segundo Proud apud Azevedo et al., significa uma necessidade para um produto
ou componente particular.
Embasado pelo entendimento da palavra demanda, o processo de negcio Gesto de Demanda
definido, segundo Cox et al. apud Azevedo, como a funo de reconhecimento de todas as demandas
por produtos e servios para atender ao mercado. De forma a completar a definio apresentada,
Chase e Aquilano apud Azevedo afirmam que a Gesto de Demanda tem como objetivo coordenar e
controlar todos os fatores da demanda para que o sistema produtivo possa ser utilizado com eficincia
e para que os prazos de entrega de produtos sejam cumpridos. Ainda discutem que, em curto prazo, a
Gesto de Demanda til para se determinar os recursos necessrios na produo, tais como matriaprima, mquinas e mo de obra. Em longo prazo, a Gesto de Demanda serve como base para decises
estratgicas, tais como criao de novos produtos ou ampliao das instalaes.
Prever a arte de predizer um evento futuro, como clebre a frase prever para prover. A previso
pode envolver dados histricos, modelos matemticos, informaes do mercado ou, at mesmo, a
intuio dos envolvidos.
A previso de demanda de produtos, servios e recursos necessrios para produzi-los um ponto
chave para a administrao de materiais, segundo Ching (2008). Para tal, essas previses so a
base para a tomada de deciso sobre questes relacionadas s reas de Gesto de Suprimentos, de
Produo, de Marketing, de Recursos Humanos e Financeira.
Figura 11. Fluxo Simplificado do Sistema de Material

Fonte: Ching (2006, p.33)

O termo demanda est sendo utilizado em substituio ao termo vendas. A diferena que este
implica o que realmente vendido, enquanto aquele mostra qual a necessidade referente ao item.
Algumas vezes, a demanda no pode ser satisfeita e as vendas so menores que a demanda.

67

UNIDADE I LOGSTICA

Tipos de demanda
Uma das melhores maneiras de classificar estoques segundo a natureza de sua demanda.
Quadro 5. Tipos de demanda

Tipos de demanda
Permanente

Orientao do Controle de Estoque

Previso de demanda por item de estoque.
Prazos de ressuprimento bem definidos.
Estabelecimento do Lote Econmico.

Sazonal

Previso acurada do nvel futuro de demanda.

Picos de demanda em pocas conhecidas.

Irregular

Previso de vendas imprecisas, dificultando a definio do LEC.

Em Declnio
Derivada

Diminuio peridica do nvel de estoque, at a sua extino

total.
Demanda de produtos associados entre si.
Fonte: prpria

Previso da demanda
Prever qual a quantidade de produto que os clientes devero comprar assunto vital para todo
planejamento empresarial. Por isso, grande esforo tem sido dedicado ao desenvolvimento de
mtodos de previso.
Vrias tcnicas para previso de curto prazo esto disponveis. So mtodos conhecidos como mdia
mvel, mdia com suavizao exponencial, regresso mltipla, sries temporais e
anlise espectral. A tcnica mais empregada a mdia com suavizao exponencial, por ser fcil
de usar, necessitar de poucos dados e se autocorrigir, conforme haja alteraes no comportamento
das vendas.
A frmula bsica da mdia com suavizao exponencial :
Previso = a (demanda real) + (1- a) . (previso anterior)
onde a a constante de suavizao exponencial (na prtica tem um valor entre 0,1 e 0,3).
Exemplo: Suponha que desejamos prever as vendas de um produto especfico para o prximo ms.
A demanda real do item nesse ms foi de 100 unidades, a previso calculada previamente para esse
ms foi de 120 unidades e o valor de a foi fixado em 0,2.
Previso = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades
As previses so continuamente atualizadas medida que os valores reais das vendas mensais so
obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previses suavizadas exponencialmente
formam um padro mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previso suavizam pela mdia
os valores das vendas muito elevados ou muito baixos, que no representam a tendncia de longo
prazo dos dados.

68

LOGSTICA

UNIDADE I

Figura 12. Previso pela mdia suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais

Em resumo, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de

informaes, constitudo por dados histricos vendas, preo e investimento em propaganda e
informaes de mercado conjuntura econmica, aes da concorrncia e clientes, processado
por meio da anlise estatstica dos dados histricos e da interpretao gerencial das informaes de
mercado. Com isso, gerada uma previso de demanda futura que, ento, ser utilizada pelas reas
funcionais da empresa para tomada de deciso operacional e estratgica. Com o passar do tempo, as
reas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experincia
e conhecimento tcito, fundamentais para a melhoria da interpretao das informaes de mercado.
O maior terminal de cargas em volume do Brasil, est localizado em So
Paulo, na cidade de Campinas, o Aeroporto Internacional de Viracopos. Em
parceria com a Scheffer Logstica e Automao. Uma empresa com capital
100% nacional a Infraera investiu num sistema automtico de movimentao e
armazenagem de cargas, organizando e verticalizando o armazm com sistema
de transportadores e transelevadores. Assista ao vdeo e em seguida, faa uma
sntese dos captulos 3 e 4, discorrendo sobre a importncia dos assuntos
abordados no estudo da logstica aeroportunria.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=aQxFpkKfT5k>.

69

CAPTULO 5
Planejamento e controle da produo
O Planejamento, Programao e Controle da Produo (PCP) a funo administrativa que tem como
objetivo fazer os planos que orientaro a produo e que serviro de guia para o estabelecimento dos
prazos de fabricao junto aos clientes e determinao dos recursos necessrios ao atendimento da
demanda esperada.
O PCP a grande central de informaes da fbrica.
Ele deve estar apto a fornecer de maneira gil todos os prazos de fabricao e
alteraes dos planos, bem como identificar todas as necessidades de recursos
necessrios ao atendimento das necessidades dos clientes.
As atividades de planejamento, programao e controle de produo correspondem s seguintes
aes.

Planejamento da produo
Consiste na definio do que, quanto e como fabricar cada componente ou cada produto.
O planejamento de produo visto sob diferentes enfoques e objetivos, em funo do horizonte de
tempo a ser considerado, conforme mostrado a seguir.
Planejamento Estratgico: um meio amplo e sistemtico de preparar as
decises relativas escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma
situao saudvel em longo prazo para a empresa. Inclui a anlise quanto aos meios
e recursos necessrios, tais como estrutura industrial, equipamentos necessrios,
investimentos no setor produtivo, qualificao de pessoal necessria etc.
O Planejamento Estratgico desenvolvido sob a superviso direta da alta direo
da empresa, com o envolvimento de todas as reas e refere-se ao planejamento com
horizonte de um a trs anos.
Planejamento Ttico: est ligado ao PLANEJAMENTO DE VENDAS
(FORECAST) e determinao dos RECURSOS NECESSRIOS, para o atendimento
das necessidades de mercado em um horizonte de trs a seis meses. realizado pela
mdia gerncia, muitas vezes sendo utilizadas reunies de planejamento agregado
de vendas e de operaes (Sales & Operations Planning S&OP).
O planejamento ttico fundamental para a tomada de aes antecipada em termos
de necessidade de recursos (mo de obra, mquinas e equipamentos e ferramental),
evitando, dessa forma, a necessidade da tomada de aes urgentes de obteno de
recursos em fase da entrada de pedidos.

70

LOGSTICA

UNIDADE I

Planejamento Operacional: consiste na elaborao do PLANO MESTRE DE

PRODUO, ou seja, o plano no qual esto estabelecidos todos os parmetros
necessrios produo: o que, quanto, quando e como produzir. Atualmente,
utilizam-se ferramentas computacionais, como o MRP/MRPII para a elaborao do
plano mestre de produo, conforme ser visto nos captulos seguintes.

Programao da produo
Consiste na definio do que fabricar, quando fabricar, como fabricar e onde fabricar.
a ORDEM para que a produo seja efetivamente realizada. A programao da produo validada
junto s fbricas por meio das ORDENS DE PRODUO (Ops) ou ORDENS DE FABRICAO (Ofs),
que so documentos que autorizam o incio de produo e que contm as principais informaes
referentes data prevista para incio de fabricao, quantidades e recursos a serem utilizados.

Controle da produo
Consiste na determinao do que foi realizado efetivamente em comparao ao planejado, as
causas dos desvios, a visualizao de eventuais atrasos e informaes para eventuais replanejamentos.
Sua principal ao o monitoramento contnuo do processo, para que aes corretivas sejam tomadas
o mais prximo possvel dos desvios, de modo a que o plano estabelecido possa ser atendido.
As atividades do setor de PCP variam de empresa para empresa em funo de sua estrutura
organizacional e podem ser resumidas assim.
Efetuar todo o delineamento dos pedidos de vendas (quando necessrio).
Manter os nveis de estoques de materiais definidos.
Levantar as necessidades de materiais atuais e futuras.
Acompanhar rigorosamente os nveis de estoques.
Emitir Ordens de Compras.
Emitir Requisio de Materiais para a utilizao na Produo.
Elaborar Plano Mestre de Produo a ser validado com a Produo.
Emitir Ordens de Produo.
Conhecer toda a Capacidade Produtiva da fbrica, em cada Centro de Trabalho.
Conhecer todo o Plano de Manuteno estabelecido.
Manter constantemente atualizado o status de cada Ordem de Produo.
Sinalizar ao Departamento Comercial eventuais atrasos.
Monitorar recebimento de Materiais.

71

UNIDADE I LOGSTICA
Sugerir aes para aumento de capacidade produtiva.
Controlar todo o estoque de materiais em processo.
Gerar relatrios de Ordens atendidas.
Informar/negociar com a Produo/Vendas todas as alteraes dos planos.
Monitorar embarques de materiais junto Expedio.
O profissional de PCP deve ser uma pessoa com caractersticas de fcil relacionamento e deve ser
tambm um bom negociador. O PCP interage com praticamente todos os departamentos da fbrica.
Interface com Produo: verificar cumprimento de prazos, negociar aumento de
capacidade, atuar junto qualidade dos produtos, priorizar fabricaes etc.
Interface junto Manuteno: verificar % de paradas de mquinas e planos de
manuteno programados.
Interface com Compras: negociar prazos em funo das necessidades, verificar
recebimento de produtos etc.
Interface com Contabilidade: passar informaes de Hora Mquina e Tempo Padro
para efeito de custeamento de produto, informar estoque em processo etc.
Interface junto a Finanas: verificar necessidades de Caixa da empresa a fim de
priorizar fabricao.
Interface junto a Estoques: verificar disponibilidade de materiais e nveis de
estoque, verificar agilizao de entrega de matrias-primas e insumos necessrios
fabricao etc.
Interface junto ao Departamento Comercial: negociar prazos, verificar possibilidade
de atendimento, informar eventuais atrasos etc.
Interface junto Expedio/Faturamento: verificar embarque de materiais.

72

LOGSTICA DE
TRANSPORTE
E ESTRUTURA
AEROPORTURIA

UNIDADE II

CAPTULO 1
Logstica de transporte

Fonte: <http://www.slideshare.net/guest3bbc023/armazenagem-de-cargas>

Para muitos autores, o transporte representa, na maioria das organizaes, o custo logstico mais
elevado. Ballou diz: a movimentao de frete absorve entre um e dois teros do total do custo
logstico (2001, p. 119).
O transporte internacional um dos principais fatores que influenciam os custos logsticos. As
etapas mais problemticas da Logstica so: o suprimento de matria-prima e a distribuio do
produto acabado. De acordo com Ballou (2001), o transporte est entre as atividades de importncia
primria para que as empresas consigam alcanar os objetivos logsticos de custo e nvel de servio,
sendo considerado um fator-chave para a coordenao da tarefa Logstica.
Um sistema de transporte estruturado e com custos inferiores contribui para aumentar a vantagem
competitiva das empresas (produes mais elevadas com preos inferiores), favorecendo o aumento
da concorrncia no mercado.
Com os modernos meios de transporte e um sistema logstico bem gerenciado, as empresas podem
obter bons resultados adquirindo produtos de pases distantes em tempos menores e custos inferiores.
A Logstica do transporte a pea fundamental no transporte internacional apresentando
sempre novos caminhos, direes e opes, solidificando cada vez mais as negociaes entre
as organizaes.

73

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Sistemas de transportes
Ballou (2001) afirma que um sistema de transporte eficiente e barato contribui para: ampliar a
concorrncia, pois preos baixos e boa qualidade proporcionam a competio ao disponibilizar
produtos para um mercado que no poderia suportar os custos de movimentao; elevar as
economias de escala, j que o transporte barato possibilita a descentralizao de mercados e de
locais de produo, sendo que essa pode ser instalada onde haja uma vantagem geogrfica; reduzir
os preos das mercadorias, pois h um aumento da concorrncia e o prprio custo do transporte
diminui, fornecendo um melhor desempenho e elevando o padro de vida da sociedade.
Outro fator que pode influenciar no custo do transporte a caracterstica do produto: peso, volume,
facilidade ou dificuldade de armazenagem e manipulao.
Em relao aos fatores influenciados pelo mercado, os mais importantes so: concorrncia entre as
transportadoras; localizao dos mercados; regulamentao do governo relativo s transportadoras;
possibilidade de carga de retorno; o transporte ser nacional ou internacional.
O transporte pode influenciar consideravelmente o nvel de servio ao cliente. Como, nos dias de
hoje, a qualidade na distribuio do produto pode ser uma vantagem competitiva, relevante que
sejam analisados os servios da transportadora contratada. importante que o produto chegue
perfeitamente s mos do consumidor final. A cadeia Logstica deve ser eficiente e eficaz em todas
as suas etapas.
Para ser uma transportadora preparada para atender as necessidades estratgicas das empresas,
fundamental que tenha toda a informao referente localizao da carga. Para se obter essas
informaes necessrio que haja os seguintes documentos.
Conhecimento de embarque: documenta as mercadorias e quantidades embarcadas
e pode ser utilizado como recibo. Em caso de perdas ou avarias, o documento
utilizado para a reclamao. O comprador ou empresa mencionado no conhecimento
o nico recebedor legal do produto.
Manifesto de carga: indica as paradas quando so transportadas vrias mercadorias
num nico veculo. Nesse documento, tambm podem ser encontradas informaes
em relao: ao conhecimento de embarque, ao peso e ao nmero de volumes de
cada embarque.
Conhecimento de frete: o meio utilizado para o faturamento dos servios de
transporte. Pode ser pago na origem ou no destino.
No transporte de mercadorias podem acontecer alguns contratempos.
Atrasos na viagem: veculo quebrado, congestionamentos localizados, tempo
inadequado para o transporte, programao de entrega ineficiente, entre outros.
Avarias na carga e descarga: manipulao inadequada dos produtos pode causar
avarias nas mercadorias.

74

LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Equipamentos especiais para o manuseio da carga: existem produtos que necessitam

de equipamentos especiais para carreg-los e descarreg-los.
Estar preparado para gerenciar de forma adequada essas variaes fundamental para que no haja
prejuzos para a empresa contratante e tambm para a transportadora.

Modais
Os transportes so classificados quanto sua modalidade: areo, aquavirio (martimo e hidrovirio),
terrestre (ferrovirio, rodovirio e dutovirio).
Nos transportes, pode ser utilizada apenas uma modalidade ou mesmo mais de uma modalidade
para uma nica entrega, o chamado transporte intermodal.
A escolha do modal uma fase relevante para desenvolver uma Logstica adequada no transporte
eficiente de mercadorias.

Servios integrados multimodais

Segundo Cortias (2000), o transporte de mercadorias pode ser realizado nas seguintes formas.
Modal: utilizao de apenas um meio de transporte.
Segmentado: utilizao de veculos diferentes de uma ou mais modalidades de
transporte, com contratos distintos.
Sucessivo: em um nico contrato, h transbordo para prosseguimento do transporte
da mercadoria em veculo da mesma modalidade.
Combinado: juntam-se elementos de diferentes modos de transporte em uma nica
operao.
Intermodal: transporte por duas ou mais modalidades em uma mesma operao
(considerada apenas a parte fsica).
Multimodal: consiste na utilizao de mais de uma modalidade de transporte,
desde a origem at o destino da carga, regida por um nico contrato de transporte e
envolve uma combinao de meios estradas, ferrovias e at hidrovias.
Compreende os servios indispensveis completa execuo do transporte da mercadoria, incluindo
a coleta, consolidao/desconsolidao e movimentao da carga.
O transporte multimodal apresenta as seguintes vantagens:
Oferece maior agilidade e rapidez na movimentao da carga.
Reduz os custos de transportes.
Permite uma maior oferta de servios.

75

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Maximiza o rendimento operacional.
Protege a carga, reduzindo o risco de danos e avarias.
Concentra, em menor nmero de intervenientes, a responsabilidade sobre o
transporte.

Transporte terrestre
O transporte terrestre est dividido em trs categorias: rodovirio, ferrovirio e dutovirio.

Rodovirio
O modal rodovirio tem como caracterstica principal a vantagem de poder fazer entregas porta a
porta, sem escalas.
Tambm o mais utilizado em transportes de mercadorias em viagens curtas e mdias. Esse modal
geralmente faz ligaes entre pases limtrofes.
O rodovirio geralmente um servio de transporte de produtos semiacabados e acabados, numa
extenso de 646 milhas para cargas incompletas de caminho e 274 milhas para carga completa.
(BALLOU, 2001).
Os tipos de transportes rodovirios podem ser: caminhes, carretas, trailers, plataformas (transporte
de containers), entre outros.
O modal rodovirio considerado gil, pois a qualquer momento est disponvel para embarques. A
sua caracterstica mais importante a flexibilidade. Suas vantagens so as seguintes:
Poder executar as vendas na condio de entrega porta a porta.
Oferecer maior segurana no transporte de carga, j que o caminho lacrado no
local de carregamento e aberto no local de entrega.
Possibilitar a utilizao de embalagens mais simples e de menor custo.

Ferrovirio
Segundo Ballou, a ferrovia basicamente um transportador de longo curso e um movimentador
lento de matria-prima (carvo, madeira e produtos qumicos) e de produtos manufaturados de
baixo valor (alimentos, papel e produtos de madeira) e prefere mover embarques de carregamento
completo (2001, p.123).
Atualmente, quase todos os fretes ferrovirios so de cargas completas.

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

O transporte ferrovirio pode percorrer em mdia 64 milhas por dia com uma velocidade de
22 milhas por hora. Esse modal considerado lento, porm possui grande capacidade de frete.
Geralmente, executa transportes entre pases limtrofes.
menos flexvel e gil do que o rodovirio. O clculo do frete rodovirio baseado na quilometragem
percorrida e no peso da mercadoria. Tambm pode ser calculado pela multiplicao da tarifa por
tonelada ou metro cbico, sendo aplicada a que gerar maior receita. No comum incidirem taxas
de armazenagem, manuseio ou qualquer outra, sendo admitida a cobrana de taxa administrativa
pelo transbordo.

Dutovirio
Esse modal oferece servios e capacidades limitadas. Apenas alguns tipos de produtos podem ser
transportados por seu meio: petrleo cru e alguns produtos qumicos.
De acordo com Ballou:
A movimentao do produto por meio de dutovia muito vagarosa, cerca de
3 a 4 milhas por hora. Mas comparada a outras modais que no operam 24
horas por dia e 7 dias por semana, a mesma se torna efetivamente mais rpida.
A capacidade da dutovia alta, podendo carregar at 89 mil gales por hora.
(2001, p.126).

Esse transporte o mais confivel de todos os modais: h poucas interrupes para causar
variabilidade no tempo em trnsito. Tambm, o nvel de perdas e danos pequeno j que lquidos
e gases no esto sujeitos ao dano no mesmo grau que os produtos manufaturados e o risco de
possveis transtornos limitado.

Transporte aquavirio
O transporte aquavirio est dividido em martimo e hidrovirio.

Martimo
O transporte martimo realizado por navios a motor, de grande porte, nos mares e oceanos. Esse
o modal mais utilizado internacionalmente no transporte de mercadorias.
O navio um transportador de mercadorias de baixo e mdio valor agregados, perecveis, no
perecveis, perigosas e no perigosas, mas no to competitivo para mercadorias de alto valor
agregado. Esse modal capaz de deslocar grandes quantidades com um frete bastante compatvel
para praticamente qualquer produto. extremamente seguro, tendo poucos problemas com avarias
ou problemas de navegao.
Os navios podem ser: navios graneleiros, navios Roll On Roll Off- utilizados geralmente em
transportes de veculos; navios porta-containers (os mais utilizados atualmente); navios mistos.

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UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Em mbito internacional, o transporte martimo controlado pela IMO (International Maritime
Organization) tem a funo de promover a segurana e o controle ambiental no mar.
O transporte martimo pode ser contratado por meio de agentes martimos (representantes das
companhias de navegao); de freight forwarder (transitrios ou agentes internacionais de carga
que no possuem fidelidade ao armador-pessoa jurdica responsvel em realizar o transporte
martimo local ou internacional de um porto a outro); ou de NVOCC (Non Vessel Owner Common
Carriers) companhias de navegao que no possuem navios prprios.
Os custos de transporte martimo so baseados no peso, volume cbico da carga, fragilidade,
embalagem, valor, distncia entre portos e localizao dos portos.
Geralmente o frete estabelecido pelo peso ou metro cbico, prevalecendo o gerador de maior
receita ao armador.
A estrutura do frete martimo composta por identificao de mercadorias, classificao tarifaria da
mercadoria, tipos e dimenses de embalagem, portos de embarque e desembarque.
No frete martimo, esto inclusos as seguintes cobranas.
Ad valorem (percentual incidente sobre o valor da mercadoria no local de
embarque): utilizado geralmente.
Quando esse valor exceder a USD 1,000. 00 por tonelada.
Sobretaxa de combustvel: aplicado sobre o frete bsico para cobrir custos com
combustvel.
Taxa para volumes pesados: destinada a volumes individuais cujo peso muito
elevado.
Taxa para volumes de grandes dimenses: aplicada geralmente a mercadorias com
comprimento superior a 12 metros.
Adicional de porto: quando a mercadoria tem como origem ou destino algum porto
secundrio ou fora da rota.
Sobretaxa de congestionamento: incidente em portos onde h demora para
atracao das embarcaes.
Seguem algumas das vantagens do transporte martimo.
Capacidade: possui capacidade de transporte maior do que de qualquer outro
modal.
Frete: valor competitivo.
Carga: qualquer carga pode ser transportada para qualquer lugar.
Operacionalidade do transporte: no h muitos riscos e contratempos.

78

LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Silva e Porto (2003) classificaram como desvantagens desse modal.

Acessibilidade: dificuldade de acesso aos portos que geralmente se encontram longe
dos pontos de produo e destino final das mercadorias.
Embalagem: exigncia de embalagens adequadas para esse modal.
Tempo: o modal mais lento.

Hidrovirio
No transporte fluvial so utilizados: pequenos barcos, balsas e navios de mdio porte. O frete
calculado baseado na tonelada/quilometro, podendo tambm ser cobrado por unidade (transporte
de container).
Este modal em mdia mais lento que o ferrovirio. Sua confiabilidade est diretamente ligada
ao clima. Contudo, o seu custo baixo, sendo uma tima opo para o transporte no mercado
interno.
Geralmente, so transportadas as seguintes mercadorias: cargas lquidas a granel e mercadorias a
granel: carvo, areia e gros. Devem ter embalagem adicional adequada para esse tipo transporte,
protegendo-a contra manuseio rude no carregamento e descarregamento.
Desvantagem: segundo Ballou (2001), o servio fluvial est confinado aos sistemas de vias aquticas
internas, exigindo que as embarcaes estejam localizadas nas vias aquticas ou utilizem outro
modal de transporte.

Transporte areo
Segundo Ballou (2001), o servio areo existe nas formas comum, contratado e privado. O servio
areo direto oferecido em sete tipos: transportadoras de carga geral de linha; transportadoras
de carga geral; linhas areas de servio local; transportadoras suplementares; txis areos; linhas
areas comutadoras; transportadores internacionais.
Para o transporte de mercadorias, esse modal considerado bastante veloz e pode ser utilizado no
transporte de cargas nacionais (domstica, nacional ou de cabotagem) e internacionais. O frete areo
calculado pela multiplicao do peso pela tarifa. Na definio do peso de uma mercadoria deve ser
analisado o fator estiva: define-se se a cobrana ser baseada no peso ou no volume, prevalecendo
a maior.
O conhecimento de embarque necessrio para o embarque de qualquer mercadoria. O conhecimento
de embarque AWB (Air Waybill) deve conter: nome e endereo do embarcador; nome e endereo da
empresa area e do agente de carga; nome e endereo do consignatrio; pontos de partida e destino
(e se preciso indicaes de escala); identificao da mercadoria; peso bruto e dimenses; forma de
pagamento do frete; valor do frete.

79

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

O frete areo cobrado conforme as tarifas abaixo.
Tarifa geral de carga.
Tarifa normal: aplicada ao transporte de mercadorias at 45kg.
Tarifa de quantidade: aplicada a mercadorias com peso superior a 45kg.
Tarifa classificada: utilizada quando se transportam cargas especficas: cargas
perigosas, animais vivos, jornais e peridicos, entre outros. um percentual
adicional deduzido da tarifa geral.
Tarifas especficas de carga: so reduzidas, aplicveis a determinadas mercadorias
entre dois pontos determinados, definidos por um peso mnimo por embarque.
Tarifa ULD: aplicada a transportes de mercadorias de porta a porta, aplicvel a
cargas unitizadas, em que o carregamento e descarregamento so responsabilidades
do remetente e destinatrio.
Segundo Silva e Porto (2003), os pontos fortes desse modal so os seguintes:
velocidade: mais rpido, eficiente e confivel;
competitividade: a organizao que o utiliza pode manter estoques e armazenagem
baixos;
embalagem: pelo manuseio mais cuidadoso, no h necessidade de embalagem
reforada;
perdas e danos: como o tempo de viagem menor, reduzem-se os riscos de demora,
danos, perdas e roubos;
facilidades: atingem regies inacessveis a outros modais.
As desvantagens so:
capacidade: h restries quanto a peso e volume;
tarifas: no recomendvel o trnsito de mercadorias de baixo valor unitrio devido
ao alto valor das tarifas;
restries: algumas cargas perigosas no podem ser transportadas devido s
restries das normas do transporte areo.
A frequncia na utilizao desse modal o saturamento das aeronaves. Esto sendo construdas
aeronaves de maior capacidade.

80

CAPTULO 2
Logstica em aeroportos
O aeroporto parte essencial do sistema de transporte areo, por ser o lugar
fsico no qual transferncias so feitas do modo areo para os modos terrestres,
sendo ponto de interao dos trs maiores componentes daquele sistema, que
so o Usurio, as Companhias Areas e o prprio Aeroporto.
(Ashford et al., 1997)

O aeroporto possui uma complexa rede de relacionamentos entre as suas vrias reas e setores,
que se estende a outros aeroportos, comunidade aeroporturia, sociedade e rgos envolvidos
com segurana de voo (safety) e a segurana patrimonial, fsica e de ao contra interferncia
ilcita (security). Dutra (2007) enumera um diversificado conjunto de atores e partes interessadas,
internos e externos, com o qual um aeroporto tambm se relaciona, sendo eles: rgos
governamentais (INFRAERO, Departamento de Policia Federal DPF, Polcia Civil, Polcia Militar,
Receita Federal RF, Secretarias Estaduais da Fazenda e do Planejamento, Sade dos Portos,
Servio de Vigilncia Sanitria SVS/MS, Superintendncia Federal de Agricultura, Servio de
Gesto da Vigilncia Agropecuria VIGIAGRO, Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN,
DECEA, CINDACTA, Defesa Civil), agncias reguladoras diretas e indiretas (ICAO, FAA, ANAC,
AIC, IATA), fabricantes de aeronaves (Boeing, Airbus, Embraer, EADS, Bombardier), Companhias
Areas, agncias de viagens e turismo, usurios, visitantes, funcionrios, passageiros, despachantes
de cargas, empresas importadoras e exportadoras, tripulaes, empresas auxiliares, distribuidoras
de combustvel, bancos, Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) e empresas comerciais
(livrarias, concessionrias, cooperativas de txi, cafs, restaurantes, shoppings, farmcias, empresas
de nibus).
O aeroporto parte essencial do sistema de transporte areo, sendo a estrutura fsica que permite a
transferncia modal entre os veculos de transporte areo e os veculos de transporte terrestre. De
acordo com Ashford (apud RIBEIRO, 2003), o aeroporto o local onde ocorre a interao dos trs
maiores componentes do sistema de transporte areo: o componente aeroporturio, incluindo o
sistema de controle areo, com os componentes das companhias areas e dos usurios.
Tambm, no aeroporto que ocorrem fluxos de passageiros, bagagens, cargas e mala postal, que so
transferidos de um modal a outros da forma mais eficiente possvel. Sendo que essa eficincia pode
ser analisada quanto segurana, rapidez e o conforto no atendimento de pessoas e processamento
de bens.
Os aeroportos, segundo a sua natureza, podem ser classificados em domsticos e internacionais.
Os aeroportos domsticos servem aos voos com rotas dentro do territrio nacional. Os aeroportos
internacionais atendem a voos domsticos e internacionais. Outras classificaes so possveis,
quando levando em conta o porte a utilizao do aeroporto.
Operacional: baseada nos tipos de auxlio disponveis.

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UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Fsica: dada pelo cdigo ICAO de referncia do aerdromo, que considera o porte
das aeronaves atendidas e caractersticas das pistas de pouso e decolagem.
Comercial: de acordo com a movimentao (usada para estabelecida de preos ou
determinao de tarifas para arrendamento de reas publicitrias ou comerciais).
Ao analisarmos o aeroporto como um sistema, est subdividido em subsistemas, como nos mostra
Lopes (1990 apud MORENO, 2009) no diagrama a seguir. Fazem parte desse subsistema, dois
grupos: a parte area e a parte terrestre. No lado areo, encontramos todos os itens ligados aos
movimentos de aeronaves: acesso areo (espao areo e controle de trfego), circulao de
aeronaves (pistas de pouco e decolagem) e ptio de estacionamento (rea de estacionamento e rea
de manobra). No lado terrestre engloba os servios de movimentao de passageiros e cargas entre
a aeronave e os sistemas de transporte terrestre, as reas de apoio e de manuteno de aeronaves e
o ptio de estacionamento das aeronaves (servios de rampa e comissria).
Vale destacar que o os ptios de estacionamento podem ser classificados como ptio do termina de
passageiros, ptio do terminal de cargas, ptio de permanncia e ptio de manuteno. Voc poder
encontrar na literatura, outros tipos de ptio, no citados aqui.
Figura 13. Subsistemas e componentes do sistema aeroporto

Fonte: (GUALDA, 1995 apud RIBEIRO, 2003)

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

O aeroporto tornou-se um cone nas cidades modernas, nele encontramos diversos servios como:
aluguel de carros, hotis, servios postais, telefonia, internet, salas Vips, livrarias, restaurantes,
caixas eletrnicos, sala para conferncias, free shop etc., isso com o objetivo de atender as diversas
necessidades dos seus usurios.
A ANAC, com o objetivo de primar pela qualidade dos servios aeroporturios, realiza pesquisas de
satisfao com os passageiros do Aeroporto, com aferio de resultados em periodicidade anual.
Conforme indica o Relatrio 6 ndices de Qualidade de Servios de 2010, a ANAC j dispe de
uma metodologia de pesquisa para a avaliao da qualidade de servio, que foi empregada aos
aeroportos de Guarulhos, Congonhas e Braslia, no entanto ainda no engloba todos os indicadores
desejados. Confira os itens avaliados, no quadro a seguir:
Quadro 5. ndices de Qualidade de Servios da ANAC

Descrio

Nota Mnima Anual

(escala de 1 a 5)

Check-in

Nvel de satisfao do usurio quanto ao espao disponvel e o tempo de espera no

check-in.

3,8

Inspeo de Segurana

Nvel de satisfao do usurio quanto ao espao disponvel para a fila, o tempo de

espera e a cordialidade na inspeo de segurana (raio-X).

3,8

Controle de passaporte
(emigrao)

Nvel de satisfao do usurio quanto ao espao disponvel para a fila, o tempo de

espera e a cordialidade no processo de emigrao.

3,8

Sala de embarque

Nvel de satisfao do usurio quanto qualidade e disponibilidade de assentos e o

nvel de ocupao da sala de embarque.

3,8

Sala de desembarque e
restituio de bagagens

Nvel de satisfao do usurio quanto ao tempo de espera e ao espao disponvel

na rea de restituio de bagagens.

3,8

Controle de passaporte
(imigrao)

Nvel de satisfao do usurio quanto ao espao disponvel para a fila, o tempo de

espera e a cordialidade no processo de imigrao.

3,8

Controle de Alfndega

Nvel de satisfao do usurio quanto ao espao disponvel para a fila, o tempo de

espera e a cordialidade na Aduana

3,8

Indicadores avaliados
Componentes operacionais

Acesso/Estacionamento de veculos
Meio-fio de embarque
desembarque

Nvel de satisfao do usurio quanto facilidade de embarque e desembarque no

meio-fio

3,8

Servios de txi

Nvel de satisfao do usurio quanto disponibilidade do servio

3,8

Estacionamento

Nvel de satisfao do usurio quanto disponibilidade, proximidade e sinalizao

do estacionamento.

3,8

Locao de Veculos

Nvel de satisfao do usurio quanto disponibilidade do servio

3,8

Sinalizao (way-finding) e
Servio de Informaes

Nvel de satisfao do usurio quanto capacidade de descolar-se ao seu destino

final por meio de sinalizao e orientao de funcionrios do Aeroporto

3,8

Sistema Visual de Informao

de Voos

Nvel de satisfao do usurio quanto disponibilidade de painis de informao

de voos.

3,8

Equipamentos automticos

Nvel de satisfao do usurio quanto disponibilidade de elevadores, escadas e

esteiras rolantes.

3,8

Conforto Geral

83

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Indicadores avaliados

Descrio

Nota Mnima Anual

(escala de 1 a 5)

Carrinhos de Bagagem

Nvel de satisfao do usurio quanto localizao, disponibilidade, qualidade e

comodidade de uso de carrinhos transportadores de bagagem.

3,8

Sanitrios

Nvel de satisfao do usurio quanto localizao, disponibilidade, limpeza e

higiene dos sanitrios.

3,8

Conforto Trmico

Nvel de satisfao do usurio quanto ao conforto trmico das instalaes do

Aeroporto

3,8

Atendimento de Necessidades
de Assistncia Especial

Nvel de satisfao do usurio quanto adequao das instalaes do Aeroporto

para passageiros com necessidade de assistncia especial.

3,8

Servios Comerciais e de Alimentao

Qualidade

Nvel de satisfao do usurio quanto qualidade dos servios.

3,8

Diversidade

Nvel de satisfao do usurio quanto as opes de compra, entretenimento e

servios de alimentao disponveis.

3,8

Localizao

Nvel de Satisfao do Usurio quanto comodidade de localizao dos servios.

3,8

Servios de telefonia

Nvel de satisfao do usurio quanto qualidade dos servios.

3,8

Servios de acesso web

Nvel de satisfao do usurio quanto qualidade dos servios de acesso rede

mundial de computadores.

3,8

Diversidade

Nvel de satisfao do usurio quanto s opes de servios financeiros disponveis.

3,8

Localizao

Nvel de satisfao do usurio quanto convenincia da localizao dos servios.

3,8

Servios de Comunicao

Servios Financeiros

Fonte: Relatrio 6 ndices de Qualidade de Servios da ANAC

Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/transparencia/audiencia/audiencia21-2010/Relat%C3%B3rio%206%20-%20
%C3%8Dndice%20de%20Qualidade%20de%20Servi%C3%A7os.pdf>.

Mercado de aviao brasileiro

Panorama da Aviao brasileira 2005 2009.
Com a cassao de sua licena pelo Departamento Civil de Aviao (DAC), substitudo pela ANAC, a
Vasp parou de funcionar em 2005, tendo como principais motivos, a falta de pagamento de despesas
a fornecedores, aos elevados custos operacionais e baixa ocupao dos avies em suas rotas.
Por sua vez, a Varig, to conhecida por sua atuao nessa rea, foi subdivida entre alguns grupos
empresariais.
A diviso de manuteno foi vendida para a portuguesa TAP.
A Varilog, para um fundo de investimentos norte-americano.
A marca Varig, destinada a voos de carreira, foi comprada pelo gruo urea (Gol
Linhas Areas Inteligentes)

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Com a entrada da Gol Linhas Areas Inteligentes, a ateno dos especialista ficou direcionada para o
modelo de baixos custos, baixas tarifas (low costs, low fare), implementado pela empresa no Brasil.
Para Tadeu et al. (2010), os diversos planos econmicos causaram fortes impactos no mercado de
aviao, ocasionando a quebra da Transbrasil, por exemplo.
Em 2009, assistimos a entrada da empresa Azul no mercado nacional, com aporte
de recursos de bancos estrangeiros e do nacional Gvea Investimentos, do expresidente do Banco Central, Armnio Fraga.
De 2005 at os dias de hoje houve uma grande movimentao de passageiros e cargas nos aeroportos
brasileiros. Para atender as demandas, novos modelos de aeronave tm sido produzidos pelos
principais fabricantes de avies: Boeing, Airbus e Embraer.
Pesquise em livro ou na Internet um pouco mais sobre a histria do mercado de
aviao brasileira

Anlise sobre custos aeroporturios

Com a crescente demanda, faz-se necessrio no apenas o investimento em novos aeroportos, mas
superviso da ANAC para a garantia do planejamento estratgico de longo prazo, da anlise da
infraestrutura dos aeroportos, do controle do espao areo na preveno de acidentes, na regulao
ao transporte de passageiros e cargas, na homologao de aeronaves e por um ambiente favorvel
entrada de investidores (BARAT, 2007).
O setor aerovirio necessita de avaliar constantemente a eficincia dos servios prestados. Um dos
principais critrios de avaliao a estrutura de custos. Segundo Fregnani et al. (2008), o aumento
das estruturas de custos (aumento dos preos de combustveis e dos custos de manuteno) vem
sendo repassado para os produtos finais. Como estratgia adotada, as empresas se veem obrigadas a
abastecer em regies cujo valor do combustvel menor. Outras estratgias para reduo de custos
sempre so estudados pela logstica de transportes e roteirizao.
Para Caixeta (2001), a distncia percorrida por determinado modal de transportes, levando em
considerao as origens e os destinos finais das operaes determina o preo final das operaes
de transporte. Para Bowersox (2001) outros critrios podem influenciar essa estrutura: distncia
percorrida, custos operacionais, sazonalidade da oferta e demanda de transportes, carga e descarga,
especificaes da carga transportada, prazo de entrega, aspectos geogrficos e terminais utilizados etc.

Como avaliar adequadamente os

custos operacionais?
Conforme Bowersox (2001), a correta adoo de equaes para anlise de custos relaciona-se ao
entendimento dos custos fixos e custos variveis. No setor aerovirio, os exemplos de custos fixos

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UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

so: depreciao, remunerao do capital, pessoal, seguros, impostos obrigatrios etc. No caso
de custos variveis, podem ser avaliados os gastos com combustveis, leos lubrificantes, tarifas,
manuteno e servios de limpeza.
Disciplinam a cobrana de tarifa aeroporturia no Brasil, a Lei no 6.009/1973, o Decreto
no 89.121/1983 e a Portaria no 219/GC-5, de 27 de maro de 2001, do Ministrio da
Defesa Comando da Aeronutica. So tarifas aeroporturias: tarifa de embarque,
tarifa de pouso, tarifa de permanncia e tarifa de armazenagem.
Leia o livro Logstica Aeroporturia para conhecer os diversos tipos de clculo de
tarifa e fretes.

Terminal de Cargas
Uma informao importante para o operador de logstica saber qual a capacidade do terminal de
cargas. De acordo com a INFRAERO
O terminal de cargas pode ser dividido em terminal de importao e terminal
de exportao. Devido s diferentes caractersticas dos procedimentos
burocrticos e operacionais a que as cargas em importao e em exportao
se submetem, cada um dos terminais apresenta uma maneira particular para
clculo de capacidade.

Ainda de acordo com a INFRAERO, a capacidade do terminal de importao depende de quatro

fatores:
Volume fsico disponvel na regio de armazenagem real do terminal:
depende da rea de armazenagem real do terminal, que corresponde s reas teis
de armazenagem e de carga em perdimento somadas, bem como da altura mxima
de empilhamento.
Tempo mdio de armazenagem da carga: este fator tambm influencia
diretamente a capacidade do terminal, pois quanto mais alta a rotatividade da carga
armazenada, maior ser a capacidade do terminal.
ndice mdio de aproveitamento de carga: traz uma razo entre a capacidade
de armazenagem de carga por unidade volume fsico para os casos em que o
terminal ou no dotado de transelevador. Seu valor 0,04 t/m3 para terminais
sem transelevador e 0,06 t/m3 para terminais com transelevador.
Proporo da carga recebida que armazenada: quanto maior o volume
de carga em trnsito, maior a quantidade de carga que o terminal ser capaz de
processar mesmo com sua capacidade de armazenagem fixada.

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Metodologia para dimensionamento de

capacidade do terminal de cargas
Figura 14

Fonte: IAT; Infraero, anlise da equipe

Para que o profissional de logstica decida que tipo de embalagem utilizar, ou como far o
armazenamento de cargas nos terminais aeroporturios, precisa conhecer o tipo de carga est
transportando. Vejamos alguns deles a seguir.

Tipos de cargas areas (classificao)

Para o transporte de carga rea, exige-se rapidez, confiabilidade e segurana na prestao de
servios. As solues logsticas garantem a sustentabilidade do transporte de segurana.
A Carga Area compreende as mercadorias normais, as remessas consolidadas, a carga de
transbordo, os servios de courier, a mala postal, a mala diplomtica, as peas e materiais de
reposio das companhias areas e bagagem desacompanhada, a embarcada como carga em
aeronave de transporte de passageiro.
De acordo com as normas da Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC) as cargas areas exige
manuseio diferenciado. Trato da carga area dever incluir o manuseio, a identificao, a
embalagem, a etiquetagem, a guarda, a estivagem, o embarque, o transporte e desembarque de
artigos, incluindo os perigosos, e o transporte s poder ocorrer de acordo com a classificao da
carga perante as normas. Toda carga area deve ser transportada com a documentao necessria:
conhecimento areo - Documento formal no qual se estabelece o contrato entre o expedidor de
carga e o transportador, para a prestao de servio areo (necessita dos documentos legais do
produto transportado).

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UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

O transporte areo pode ser dividido em regional, nacional e internacional. O prazo de entrega da
carga ser de acordo com o destino. No caso de cargas internacionais, o trato diferenciado, pois
ter aumento de carga alfandegria e revista pela mesma.
O tipo de carga depende de sua especificidade:
carga perecvel (orgnica);
carga viva (animais);
carga frgil (vidros);
carga valor (ouro, dinheiro);
cargas controladas (remdios);
cargas perigosas (divididas em nove classes);
carga de malotes (cartes e documentos);
carga de restos mortais e exumao (defunto).
Dentre as atividades logsticas do terminal de cargas no aeroporto podemos citar as seguintes.
Receber cargas provenientes dos modais areo, rodovirio e martimo:
Receber, registrar e encaminhar para processamento apropriado s cargas que
chegam ao aeroporto por meio de avies, pelo Porto de Forno e por meio de
caminhes provenientes de outros aeroportos, portos martimos e outras origens
do territrio nacional.
Consolidar e Desconsolidar: Agrupar remessas de vrios clientes para
expedir em embalagens consolidadas como contineres, caixas ou paletes a fim de
minimizar o custo de transporte. Separar remessas de vrios clientes que chegam
numa embalagem consolidada.
Unitizar e Desunitizar: Agrupar encomendas de um s cliente em uma remessa.
Separar encomendas de um s cliente para armazenar ou processar.
Acomodar produtos no ambiente adequado para conserv-los em
perfeito estado: Acomodar materiais que requeiram um ambiente com
caractersticas especiais para a sua armazenagem, como temperatura controlada,
ou espao reservado para materiais perigosos como explosivos etc.
Realizar a Gesto de Estoque: Registrar a entrada e sada de estoques no
sistema automatizado para controlar os nveis de estoque. Disponibilizar esse tipo
de informao ao cliente e seus representantes.
Relecionar/Separar/Combinar

produtos

para

enviar

conforme

indicado: Escolher peas e materiais para combin-los ou preparar kits dos

mesmos para expedi-los ao destino final conforme as necessidades do cliente.

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Etiquetar/Marcar: Realizar a identificao necessria atravs de cdigos de

barras, rtulos, documentao requerida pela legislao etc.
Preparar Embalagem: Colocar a embalagem adequada para os produtos e cargas
como shrink wrap, caixas, paletes, lonas, cintas, lacres etc.
Realizar a Gesto de Transporte: Selecionar o modo de transporte (avio,
caminho, navio), a transportadora e eventuais arranjos especiais (expresso, DTA
transporte aduaneiro etc.) necessrios para atender cada cliente de forma eficiente
e econmica. Fazer arranjos necessrios para seguros e outros servios. Realizar o
acompanhamento da carga at a entrega. Monitorar custos e eficincia de servios
de transporte.
Emitir Notas Fiscais: Emitir notas fiscais para as encomendas expedidas.
Coordenar e Comunicar: Comunicao com o cliente, seus provedores de
servios como representantes, agentes de cargas, despachantes etc. sobre as
atividades logsticas.
Leia atentamente o perfil de dois aeroportos brasileiros abaixo, em seguida,
responda aos questionamentos.

Perfil dos dois principais aeroportos brasileiros

Aeroporto Internacional de Congonhas
So Paulo uma das cidades mais globalizadas do mundo, sendo a maior do Brasil,
das Amricas e de todo o hemisfrio sul. Dcima nona cidade mais rica do mundo,
sua economia representa, isoladamente, 12,26% de todo o PIB brasileiro e 36% de
toda a produo de bens e servios do estado de So Paulo, sendo sede de 63% das
multinacionais estabelecidas no Brasil. Sua regio metropolitana possui 19.223.897
habitantes, o que a torna a sexta maior aglomerao urbana do mundo.
Pelo fato de estar inserido no permetro urbano da cidade de So Paulo, o Aeroporto
de Congonhas apresenta srias limitaes para expandir sua infraestrutura, tendo
passado por reforma internas e externas nos ltimos anos. Com elas, modernizou
seu terminal de passageiros, renovou as pistas de pouso e decolagem, criou um
novo estacionamento e ainda alterou o acesso ao aeroporto.
A nova estrutura permite o embarque dos passageiros diretamente nas aeronaves,
por meio de 12 pontes, eliminando o trfego de passageiros no ptio de manobras.
Em 2007, o aeroporto movimentou cerca de 15 milhes de passageiros, 205 mil
aeronaves e aproximadamente 34 milhes de toneladas de carga. De acordo com
Kasarda (2008), o Aeroporto de Congonhas funciona como um meio de transporte
rpido e alternativo para voos diretos de So Paulo para o Rio de Janeiro, funcionando,
nas palavras dos autores, como um bus station.

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UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Aeroporto Internacional de Guarulhos
Em 22 anos de operaes do Aeroporto de Guarulhos, 222,3 milhes de pessoas
embarcaram e desembarcaram pelos terminais de passageiros por meio dos 2,9
milhes de operaes de pousos e decolagens que transportaram cerca de 6,9
milhes de toneladas de cargas.
Para entender essa demanda de passageiros e cargas, a Infraero, empresa que
administra o aeroporto desde sua inaugurao, em 1985, planeja todos os processos
de modernizao e ampliao da sua infraestrutura.
Atualmente, o Aeroporto de Guarulhos opera com dois terminais com capacidade
para movimentar 17 milhes de passageiros/ano. So 44 empresas areas nacionais
e internacionais, regulares, cargueiras e charters que utilizam 260 balces check-in.
Mais de 40 diferentes modelos de aeronaves utilizam as duas pistas do aeroporto,
uma com 3.700 metros e outra com 3 mil metros de extenso, que recebem em
mdia, 475 operaes de pouso e decolagem.
At 2007, partiram e chegaram voos procedentes de Guarulhos e com destino a 26
pases e 117 cidades nacionais e estrangeiras. A rede comercial dos terminais de
passageiros formada por 177 pontos comerciais.
No setor de carga area internacional, o Aeroporto de Guarulhos dispe do maior
terminal de logstica da Amrica do Sul, com rea de 93.216 metros quadrados,
contando com servios de recepo, despaletizao, unitizao, movimentao e
armazenagem de mercadorias oriundas dos setores de importao e exportao.
No ambiente de carga, esto disponibilizados: nove cmaras frigorficas com
capacidade de armazenagem de 3.400 metros cbicos; sistema automatizado
de armazenagem realizada por transelevadores com mais de 8 mil posies; seis
envelopadoras, instrumentos leitores ticos de cdigo de barras, transferidores
autopropelidos, escneres, entre outros equipamentos.
Responda aos seguintes questionamentos:
1. Identifique nos textos, aspectos relacionados ao contedo estudado
neste caderno de estudos. Comente cada um deles.
2. O autor tem como base o ano de 2010, ao analisar a situao dos
aeroportos de Congonhas e Guarulhos. Faa uma pesquisa na internet e
compare as mudanas ocorridas nos ltimos dois anos.
3. A partir da leitura dos textos e dos contedos estudados, levante os
desafios do profissional de logstica que atua nestes aeroportos.

Terminal de passageiros
O terminal de passageiros um sistema que envolve uma complexa interao entre as companhias
areas, as autoridades aeroporturias e os viajantes (EDWARDS, 1998). Sendo o terminal de

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LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

passageiros o ambiente central do aeroporto, em relao aos seus principais usurios, ele est em
posio de elemento chave para a percepo pblica, possuindo uma significativa importncia
na satisfao do passageiro perante o transporte areo. Para Edwards, a reputao do aeroporto
determinada pela qualidade do edifcio do terminal de passageiros, no s em relao a sua
arquitetura, mas tambm em termos das necessidades dos usurios. Por essa razo essencial
que suas caractersticas ofeream plenas condies para a realizao, por parte de todos os seus
usurios, das atividades necessrias e desejadas. importante oferecer plenas condies tanto
para atividades operacionais quanto para as atividades relativas aos demais servios oferecidos
pelo aeroporto.
Vale ressaltar, que o fluxo de aeronaves e passageiros em um aeroporto est diretamente
relacionados demanda comercial gerada pela venda de passagens areas que influenciar
na quantidade de operaes de pouso e decolagens de aeronaves, na quantidade dessas
aeronaves e de certa forma, no tamanho dessas aeronaves, Os passageiros, ao chegarem ao
aeroporto para o embarque ou ao sarem, no caso de desembarque, utilizaro variados modos
de transporte, valendo-se das vias de acesso ao aeroporto e da infraestrutura interna do
terminal aeroporturio, assim como do estacionamento de veculos. Todos esses fluxos devem
ser coordenados e gerenciados devidamente, respeitando-se as normas, as restries tcnicas
e legais.
Para reduzir custos, a logstica necessita fazer uso de um planejamento e controle
efetivos por meio de uma identificao dos fluxos e movimentao diria. Desta
forma, a logstica visa proporcionar um equilbrio entre demanda e produo.
Com esse controle logstico de fluxo no terminal possibilita melhorar os nveis de
rentabilidade nos servios prestados aos clientes.
O terminal de passageiros tem como funo abrigar as atividades realizadas por seus diferentes
usurios e satisfazer a todos eles. Como usurios, entendemos: passageiros, funcionrios do
aeroporto, autoridades aeroporturias, visitantes, as companhias aeres e o pas em geral. Veja a
seguir, algumas funes do terminal de passageiros:
Permitir a transferncia modal: atividade na qual o passageiro, por meio das
reas de circulao, passa do modo terrestre para o modo areo e vice-versa. O fluxo
de passageiros praticamente pr-determinado, pois necessrio que ele atravesse
fisicamente algumas instalaes.
Processar os passageiros: Atividades necessrias para a transferncia modal, so
realizadas nas reas de processamento ou controle, tais como compra/recebimento
de passagem, check-in, despacho e recebimento de bagagem, vistoria alfandegria
e de imigrao.
Organizar o fluxo de passageiros: Atividades de chegada e partida, num fluxo
contnuo dos passageiros e acompanhantes pelo terminal. Faz-se necessrio nesse
caso, separar e reunir os passageiros em grupos prontos para viagem.

91

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

Fornecer aos passageiros servios diversos: Atividades no aeroporturias
realizadas por todos os usurios do aeroporto.
Se fizermos uma pesquisa sobre os tipos de terminais de passageiros, encontraremos diversos
layouts, dentre os principais, destacamos os seguintes:
Linear: O terminal linear aquele constitudo de reas comuns tanto de
processamento de passageiros quanto de espera, tendo sadas diretas para o ptio
de aeronaves.
Pier: O edifcio terminal em pier um conceito centralizado muito utilizado em
aeroportos que precisam dispor de uma fronteira aeronave-edificao mais extensa.
Vantagens e desvantagens:
Satlite: O terminal em satlite surgiu de uma evoluo do conceito per. No caso
do satlite, as aeronaves so estacionadas ao redor de uma edificao (isolada ou
no) do terminal ou edifcio principal do aeroporto. exatamente no terminal
principal que se encontram as reas de espera e/ou de processamento. Nos
satlites, as aeronaves transferem seus passageiros de ou para um edifcio que
no o principal.
Transporter: O conceito de transporter baseia-se no estacionamento das
aeronaves em posies distantes ao edifcio terminal e o acesso dos passageiros s
aeronaves d-se por intermdio de nibus ou salas de embarque mveis (mobile
lounges). Este conceito afasta os inconvenientes da operao das aeronaves
prximos ao edifcio principal (poluio sonora).
Combinado ou hbrido: O conceito hbrido a composio de dois ou mais
conceitos ponderando para isso as vantagens e as desvantagens de cada um em
funo das mudanas do perfil operacional do aeroporto.
Pesquise em livros e na internet sobre os diversos tipos de terminais e suas principais
caractersticas, vantagens e desvantagens.

Fluxo de passageiros
O terminal possui essencialmente dois fluxos principais: o de passageiros e o de bagagens. Esses
fluxos ocorrem separadamente e so imprescindveis na locao dos espaos e na definio dos
sistemas principais do terminal, tais como circulao, iluminao etc.
Veja no diagrama a seguir, o fluxo de passageiros, que consiste basicamente no percurso desde a
entrada do aeroporto at a aeronave e vice-versa.

92

LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

UNIDADE II

Figura 15. Fluxo de passageiros de embarque e desembarque

Fonte: Edwards,1998

Para a definio do fluxo de passageiros pelo terminal, importante observar os princpios a

seguir descritos.
O trajeto deve ser o mais curto possvel.
As reas de circulao no devem estar obstrudas por instalaes de qualquer
natureza.
No deve haver fluxos cruzados.
O trajeto deve ser o mais confortvel e seguro para os usurios com deficincia ou
restrio.
Mudanas de nvel devem ocorrer o mnimo possvel, e devem ser feitas por meio de
elevadores, escadas rolantes e escadas.
O layout deve ser flexvel para imprevistos
O check-in deve acomodar passageiros individuais e em grupo.
Devem-se prever fluxos no sentido inverso.
O fluxo de passageiros dentro de terminal vai ser determinado pelo sistema de circulao
disponvel, que por sua vez vai ser definido pela quantidade e tamanho dos ambientes e o arranjo

93

UNIDADE II LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA

entre eles. Esses ambientes so, no mnimo, aqueles diretamente relacionados com as principais
funes do terminal.
Para que o gestor de logstica planeje o fluxo de passageiro, importante conhecer os tipos de
passageiros existentes, pois o controle e o processamento dos passageiros exigem que estes sejam
separados em grupos distintos: passageiros domsticos e passageiros internacionais; passageiros com
bagagem e sem bagagem; passageiros e acompanhantes; passageiros locais e estrangeiros. Tambm
so separados os passageiros de embarque e desembarque. Essa triagem dos passageiros pode se dar
atravs de barreiras ficas no mesmo ambiente, ou at em nveis diferentes no terminal.
A definio dos locais onde ocorrero essas interrupes de fluxo e separaes de grupos muito
importante para a escolha da melhor soluo de fluxo, aquela soluo que permita a maior
fluidez possvel.
O cenrio atual do setor areo nacional desperta grande preocupao,
principalmente diante da crescente demanda por este tipo de modalidade de
transporte em razo da incluso de numeroso contingente de consumidores
brasileiros antes financeiramente impossibilitados de pagar uma passagem
de avio; do barateamento relativo dos tquetes areos, tambm devido ao
crescimento da procura, somado reduo de custos das companhias; e da
futura demanda excepcional que ser estimulada pelos dois grandes eventos
esportivos internacionais que acontecero em breve no Brasil: a Copa do
Mundo de 2014 e a Olimpada do Rio de Janeiro em 2016.
Lemos e ouvimos em vrios canais de comunicao sobre a necessidade
de investimento na infraestrutura dos aeroportos. Quais so os desafios
enfrentados pelo gestor de logstica quanto a liberao e fluxo de passageiros?

Catering (servios alimentares)

S uma empresa, que atende 250 voos diariamente no Aeroporto Internacional
de Guarulhos, em So Paulo, so cerca de dois mil produtos chegando a todo
o instante.
J carreguei lagosta, fil, carne de siri, conta um auxiliar de almoxarifado.
Mais mil trabalhadores que colocam a mo na massa para dar conta de 30 mil
refeies diariamente. No setor da padaria cerca de 60 funcionrios se revezam
para produzir em mdia 45 mil pezinhos por dia. E no so todos iguais: h
mais de cem variedades. (Fonte:<http://g1.globo.com>)

Pelo texto apresentado pela G1, podemos observar que o catering areo demanda uma boa gesto
de logstica, uma vez que um dos maiores desafios de quem presta esses servios a proteo dos
clientes, o cumprimento das exigncias areas, sem perda de sabor, a aparncia e a qualidade das
receitas desenvolvidas.
O desafio dos fornecedores de catering est na elaborao dos cardpios, da forma
mais fiel possvel s propostas iniciais, quer dizer, sem que se altere o sabor, a

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qualidade e a apresentao das receitas estando bordo, como tambm vimos

anteriormente em nosso blog, no artigo do reconhecido chef Heston Blumenthal,
estudando e desenvolvendo os cardpios para a empresa British Airways. Com
isto soma-se o dever de cumprir com as exigncias da gastronomia area.

O Catering, que, de acordo com vrios autores pode ser definido, como a operao de promover
servios alimentares em lugares remotos ou de difcil alcance, assim como prestar servios alimentares
em eventos. Esse tipo de servio de responsabilidade de empresas que so especializadas em
industrializao alimentar. Cater em ingls significa fornecer, prover, abastecer. Caterer significa
fornecedor de alimentos para clubes, restaurantes, congressos, festas e ocasies especiais.
Para termos uma ideia da movimentao de pessoas e de toda a cadeia de suprimentos,
envolvidos nesse processo, podemos citar o exemplo da extinga Varig, que na dcada de 90,
possua o maiorcateringda Amrica Latina, no Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, onde
1 125 funcionrios preparavam diariamente cerca de 14000 refeies, consumindo 5 toneladas
de alimentos. Entretanto, com as mudanas ocorridas no setor areo, o terrorismo, a ameaa de
doenas massivas e o aumento do preo dos combustveis as empresas areas viram-se obrigadas a
reduzir custos, optando no somente por demitir os trabalhadores em terra, mas aplicar programas
de contingncia que vo desde a substituio do servio de refeies pelo cardpio pago, at a
diminuio de itens que so ofertadas bordo. Optaram tambm pela contratao de empresas
especializadas em catering areo.
Atualmente, existem diversas empresas especializadas em oferecer esse servio, entretanto, at o
comeo da dcada de 1960, quem quisesse tomar uma sopa ou um caf quente, a bordo de um avio,
tinha que lev-los na garrafa trmica. Ao final desse caderno, no item anexo, voc encontrar um
exemplo de catering oferecido pela empresa Gate Gourmet.
Com os avanos tecnolgicos, as empresas que atuam no catering areo, contam com softwares
especialmente desenvolvidos para ajudar no planejamento e controle logsticos, um deles o
Inflightor. De acordo com a Teknisa Software, no planejamento logstico, esse programa apresenta
as seguintes vantagens:
Conduo de todas as etapas de montagem dos servios de catering atravs de solues
que vo desde a formao do preo final destes servios, passando pela anlise dos
custos de matria-prima, composio das receitas, dos cardpios, dos ciclos de servio
alm da elaborao dos manuais e planos de voos das companhias.
A partir do mapa de produo previamente elaborado pelo sistema, possvel gerar
diariamente todos os mapas de produo de forma rpida e eficiente. O InFlightor
tambm viabiliza para sua empresa todo o processo de faturamento atravs da
emisso de notas fiscais baseada na apurao de todos os servios prestados.
No vamos nos adentrar nos pormenores da logstica no catering areo, uma vez que esse no o
objetivo dessa disciplina, mas importante saber:
importante ter cuidado na escolha dos fornecedores. As mercadorias antes de
chegarem ao consumidor so rigorosamente controladas, desde o controle da
temperatura, vistoria das condies de embalagem e caractersticas organolpticas.

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importante, tambm, que nutricionistas contratados pelas companhias areas
acompanhem e vigiem os servios decateringpara verificar se todas as normas de
segurana so cumpridas: condies de entrada da mercadoria, armazenamento,
higiene pessoal dos funcionrios, higiene do local de preparao e do ambiente,
tempo de preparao dos produtos manipulados, embalagens, prazo de validade,
triagem de equipamentos e utenslios e do lixo.
O lixo areo, ou seja, as sobras de comida e embalagens devem ser guardados
e queimados, posteriormente. Justifica-se a incinerao porque as aeronaves
percorrerem vrios lugares do mundo, aumentando o risco de contgio de doenas
existentes em algumas localidades.
Quando o avio faz escalas em vrios aeroportos, importante que a comida restante
seja retirada e substituda por novos produtos. importante tambm que tudo o
que serve para conservar e distribuir alimentos durante o voo, sejam acomodados
em carrinhos trmicos ou trolleys, que passam por um processo de higienizao
antes de chegarem s comissrias.
Como so produzidas as refeies de um voo em um catering areo?
Disponvel

em:

<http://gostonasalturas.blogspot.com.br/2011/04/como-sao-

produzidas-as-refeicoes-de-um.html>.
Cantina de avio
Disponvel em: <http://revistaepoca.globo.com/revista/epoca/0,,emi224737-15201,
00.html>. (2011)
Confira o que as principais companhias areas brasileiras oferecem a bordo em trechos nacionais.
(Matria postada em abril de 2011)
Figura 16. Dois dos combos servidos pela Webjet, que no tem servio gratuito de bordo

Se o leitor pega muitos voos nacionais, e tem mais de 30 anos de idade, provavelmente compara a
alimentao servida a bordo com a que era oferecida pelas extintas Varig, Transbrasil e Vasp. Por
motivos financeiros h de se convir que o preo das passagens areas diminuiu, a renda aumentou
e muito mais brasileiros viajam de avio se comparado a 15, 20 anos atrs , hoje no h mais
refeies completas, mas lanchinhos para enganar a fome. Algumas companhias areas, alm da

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UNIDADE II

bolachinha e do amendoim, tambm oferecem produtos pagos, como sanduches quentes, sopas e
bebidas alcolicas em alguns voos. Confira abaixo o que aguarda seu estmago ao viajar pela TAM,
Gol, Webjet, Azul e Avianca em trechos nacionais, e prepare-se para passar fome, desembolsar
dinheiro durante o voo ou, ento, rezar para o voo no atrasar.
Tabela 1

Cias.
areas

O que serve
gratuitamente

Exemplos de lanches
gratuitos

Oferece
lanche pago?

Exemplos de lanches pagos

Avianca

Lanche, refrigerantes normal e

Nos voos Guarulhos-Salvador
No
diet, sucos, gua (bebidas servidas ou Braslia-Salvador servido
no copo de plstico) e cafezinho.
lanche quente com recheios
variados. Na ponte Area SPRio, pizza com uma sobremesa.
J no voo Guarulhos-Braslia,
croissant quente com frutas
no caf da manh, alm de
sobremesas.

Azul

Snacks salgados e doces,

refrigerantes normal e diet em
lata ou suco de pssego e laranja
em caixinha. Para voos de longa
durao tambm serve caf.

Cookies light, batata chips,

goiabinha, biscoito salgado
integral e amendoim.

No

Gol

Snacks salgados e doces,

amendoins, po de mel,
refrigerante, suco e gua (bebidas
servidas no copo de plstico).

Na ponte area Rio-SP, serve

tambm servios exclusivos:
caf da manh, snacks doces
e salgados tarde e saladas
noite. Na sexta-feira tem happy
hour, com petiscos tpicos de
vrios pases.

Sim, em 84 voos
domsticos com
durao superior
a 1h15

A R$ 5: refrigerantes, suco de frutas, gua

de coco, gua mineral, cerveja, suco de
soja, caf), caf com leite, chocolate quente,
capuccino, chocolate, batata chips e castanha
de caju. A R$ 10: energtico. A R$ 12:
sanduches (presunto/provolone, frango/
gouda, lombo canadense/ementhal). A R$
15: vinho e combo sanduche + snack ou
bebida quente. A R$ 20: sanduche + bebida
fria + snack

TAM

Para os voos com durao de 40 e

60 minutos, o servio de acordo
com o horrio de decolagem e
com a rota. Bebidas: refrigerantes
normal e diet, sucos normal e diet,
cerveja (de acordo com o horrio),
gua, ch gelado (de acordo com a
rota) servidos todos em copo de
plstico , iogurte (de acordo com
horrio), caf com ou sem leite e
ch. Para voos com mais de 1h de
durao o servio o mesmo, s
no servido amendoim.

Caf da manh (torrada,

bolacha doce, Polenghi e
geleia); sanduche quente
(com recheios variados)
e amendoim. Tambm h
festivais, como o atual, com
sanduches clssicos e
sorvetes, ou com prato quente
(refeio) e sobremesa. Em
algumas rotas h o um caf
da manh leve(sanduche frio,
frutas e iogurte). Em junho,
cachorro-quente. No fim do
ano, pratos tpicos da poca.

No

Webjet

Nada

Sim, em todos os AR$ 3: gua sem gs e chocolate. A R$

voos
4: refrigerantes, suco de fruta, suco de soja,
caf, capuccino, chocolate quente, sopa Knorr
Quick, mix de castanhas, batata chips. A R$ 5:
cerveja com castanhas. A R$ 12: sanduches
(peito de peru/queijo minas, frango/gouda,
mortadela/gouda), combo gua de coco
+ biscoito integral + salgadinho chips,
combo achocolatado + bolinho recheado +
salgadinho. A R$ 18: combo sanduche +
bebida no alcolica + chocolate.

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IATA: <https://www.iata.org.br/>.
Infraero: <http://www.infraero.gov.br>.
Instruo Normativa SRF no 102 (20/12/1994): <http://www.receita.fazenda.gov.br/
Legislacao/ins/Ant2001/Ant1997/1994/insrf10294.htm>.
Star Alliance: <http://www.staralliance.com.br/home.html>.

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Para (no) Finalizar

Chegamos ao final de mais uma disciplina. Neste caderno, no tivemos a pretenso de esgotar o
assunto, que bem extenso, mas dar o ponta p inicial nesta jornada rumo ao conhecimento da
Logstica Aeroporturia. Assim, para incentiv-lo a continuar sua caminhada, deixo um texto
sobre os principais aeroportos internacionais do Brasil.

Terminais de Carga de Guarulhos, Viracopos,

Manaus e Galeo esto entre os dez melhores
da Amrica Latina
Disponvel no site Infraero (<www.infraero.gov.br>)

Os Terminais de Logstica de Carga (Teca) dos aeroportos internacionais de Guarulhos (SP),

Viracopos (SP), Galeo (RJ) e Manaus (AM) esto entre os melhores da Amrica Latina de acordo
com a Air Cargo Excellence Survey 2011, pesquisa realizada pela revista americana Air Cargo World
Magazine, uma das maiores publicaes especializadas em logstica de carga no modal areo do
mundo. A pesquisa avalia complexos logsticos no mundo todo, certificando os melhor posicionados
no ranking final com um atestado de excelncia.
A pesquisa toma como base a avaliao do desempenho dos Terminais de Carga feita por clientes do
setor de logstica e leitores da revista em quatro categorias: desempenho (avalia o atendimento ao
cliente e das atividades de logstica), valor (avalia a competitividade e a compatibilidade das taxas
com os servios oferecidos), facilidades (analisa a qualidade das instalaes do Terminal de Carga)
e alfndega (avalia servios de alfndega e segurana, entre outros).
O Teca de Viracopos recebeu a melhor avaliao global no ranking da Amrica Latina na categoria
de 100 mil a 199 mil toneladas por ano movimentadas, recebendo a maior nota do ranking em
desempenho, valor e alfndega, e o segundo lugar no quesito de facilidades. O Terminal de Carga do
Galeo ficou em terceiro lugar na mesma categoria, e recebeu a maior nota, junto com o Terminal de
Carga de Buenos Aires, na avaliao de facilidades. O complexo logstico do Aeroporto de Manaus
ficou em quinto lugar na categoria. J o Terminal de Carga de Guarulhos foi indicado como o quarto
melhor da Amrica Latina no ranking de avaliao global na categoria de movimentao acima de
200 mil toneladas por ano, ficando em terceiro lugar, junto com Bogot, no desempenho oferecido.
A avaliao um reconhecimento notvel da qualidade da infraestrutura oferecida e dos servios
prestados pela Rede Teca da Infraero, notou o superintendente de Logstica de Carga, Ednaldo
Santos. A Infraero ir trabalhar com afinco para manter e superar os resultados obtidos, com o
objetivo de satisfazer os usurios da Rede e servir o pas atravs do modal logstico areo, finalizou
o superintendente.

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Referncias
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