TCC II Márcio Versão Impressão

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CAMPUS UNIVERSITRIO VALE DO CA

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO
MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES
ARENA BALL QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTTICA
SO SEBASTIO DO CA
2013
MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES
ARENA BALL QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTTICA
Relatrio de trabalho de concluso de curso de

graduao, apresentado ao Curso de
Administrao da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial para obteno do
grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Ms. Silvio Aurlio Jaeger
SO SEBASTIO DO CA
2013
Dedico este trabalho ao meu Pai

Tertuliano Aguiar Corpes (in
memoriam) e meu Av Julio
Dorvalino
de
Souza
(in
memoriam), que sempre me
incentivaram a estudar, pois
mesmo que no possam partilhar
deste momento, estaro sempre
junto a mim.
Agradecimentos
Agradeo primeiramente a Deus, pela sua presena constante em minha vida,

auxiliando nas minhas decises.
Aos meus pais Tertuliano (in memoriam) e Dulce por terem me dado base para
minha educao e sempre apoiarem as minhas decises.
Ao meu Av Julio Dorvalino de Souza (in memoriam), pelo apoio incondicional na
minha jornada estudantil, um profundo lamento no t-lo presente neste momento to
especial de minha vida, porm fica a certeza de que estar vibrando com esta conquista.
A minha esposa Vanessa e ao meu filho Davi, que so com certeza as melhores
escolhas que fiz na minha vida.
Aos meus irmos Anderson e Tiago, que nos momentos mais difceis da minha vida
sempre estiveram ao meu lado.
Aos meus sogros Jorge e Lourdes, pelas noites que ficaram o Davi, para que eu
pudesse concluir esta jornada.
Ao meu orientador Professor Ms. Silvio Aurlio Jaeger, pela pacincia nas
orientaes e por conseguir despertar em mim a motivao necessria para a concluso deste
trabalho.
O futuro pertence queles que

acreditam na beleza de seus
sonhos
Eleanor Roosevelt
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo elaborar um plano de negcios para responder a questo
de viabilidade ou no de implantao de uma quadra de futebol com grama sinttica na cidade
de Montenegro, RS. Para responder o problema de pesquisa foi elaborada uma pesquisa de
mercado que foi aplicada aos potenciais clientes da regio, visando coletar informaes
importantes e avaliar a aceitao do novo negcio proposto. A pesquisa foi feita atravs de
um questionrio e aplicado a cento cinquenta e quatro pessoas. Atravs das informaes
coletadas, foi possvel elaborar um plano de negcio, verificando a viabilidade operacional,
mercadolgica, de recursos humanos e financeiros.
Palavras-chaves: Mercado. Pesquisa. Quadras Futebol. Plano de Negcios.
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
Figura 1: Foto da grama artificial ............................................................................................. 28
Figura 2: Foto da mini quadra .................................................................................................. 30
Figura 3: Layout da quadra....................................................................................................... 31
Figura 4: Tipos de Pesquisa ...................................................................................................... 37
Figura 5: Os 4 Ps ..................................................................................................................... 66
Figura 6: Matriz produto-processo ........................................................................................... 67
Figura 7: Logomarca da empresa ............................................................................................. 69
Figura 8: Modelo de comunicao ........................................................................................... 72
Figura 9: Anncio em jornal..................................................................................................... 73
Figura 10: Carto de visita........................................................................................................ 74
Figura 11: Brindes personalizados .......................................................................................... 74
Figura 12: Pgina inicial do site ............................................................................................... 75
Figura 13: Localizao da Arena Ball ...................................................................................... 78
Figura 14: Layout da empresa .................................................................................................. 79
Figura 15: Fluxograma do processo ......................................................................................... 86
Figura 16: Organograma da Arena Ball ................................................................................... 90
Figura 17: Os trs componentes de remunerao ..................................................................... 95
Figura 18: Modelo de avaliao de desempenho........................................................................ 9
Figura 19: Fluxo de caixa do ano I ......................................................................................... 114
Figura 20: Fluxo de caixa do anos II ...................................................................................... 115
Figura 21: Fluxo de caixa para os cinco anos ......................................................................... 116
Figura 22: DRE ano I ............................................................................................................. 118
Figura 23: DRE ano II ............................................................................................................ 119
Figura 24: DRE para os cinco anos ........................................................................................ 120
Figura 25: Formula do VPL ................................................................................................... 122
Figura 26: Diagrama de fluxo de caixa .................................................................................. 123
Figura 27: Projeo de vendas ano I cenrio otimista ......................................................... 127
Figura 28: Projeo de vendas ano II cenrio otimista........................................................ 127
Figura 29: Projeo de vendas para cinco anos cenrio otimista ........................................ 128
Figura 30: Faturamento ano I - otimista ................................................................................. 129
Figura 31: Faturamento ano II - otimista ................................................................................ 129
Figura 32: Faturamento cinco anos - otimista ........................................................................ 130

Figura 33: Fluxo de caixa ano I - otimista .............................................................................. 132
Figura 34: Fluxo de caixa ano II - otimista ............................................................................ 133
Figura 35: Fluxo de caixa cinco anos - otimista ..................................................................... 134
Figura 36: DRE ano I - otimista ............................................................................................. 135
Figura 37: DRE ano II - otimista ............................................................................................ 135
Figura 38: DRE cinco anos - otimista .................................................................................... 136
Figura 39: VPL cenrio otimista ......................................................................................... 136
Figura 40: Vendas fsicas ano I - conservador ....................................................................... 138
Figura 41: Vendas fsicas ano II - conservador ...................................................................... 139
Figura 42: Vendas fsicas cinco anos - conservador............................................................... 139
Figura 43: Faturamento ano I - conservador .......................................................................... 140
Figura 44: Faturamento ano II - conservador ......................................................................... 140
Figura 45: Faturamento cinco anos - conservador ................................................................. 141
Figura 46: Fluxo de caixa ano I - conservador ....................................................................... 142
Figura 47: Fluxo de caixa ano II - conservador ...................................................................... 143
Figura 48: Fluxo de caixa cinco anos - conservador .............................................................. 144
Figura 49: DRE ano I - conservador ....................................................................................... 145
Figura 50: DRE ano II - conservador ..................................................................................... 145
Figura 51: DRE cinco anos - conservador .............................................................................. 146
Figura 52: VPL cenrio conservador ................................................................................... 146
QUADROS
Quadro 1: Concorrentes ............................................................................................................ 54
Quadro 2: Fornecedores............................................................................................................ 56
Quadro 3: Descrio do cargo de gerente administrativo......................................................... 92
Quadro 4: Descrio do cargo de gerente operacional ............................................................. 93
Quadro 5: Descrio do cargo de atendente ............................................................................. 93
Quadro 6: Descrio do cargo de recreacionista ...................................................................... 94
Quadro 7: Descrio do cargo de auxiliar de servios gerais ................................................... 94
Quadro 8: Horrio dos funcionrios ......................................................................................... 97
Quadro 9: Estrutura do capital ................................................................................................ 101
Quadro 10: Projeo de vendas fsicas ano I .......................................................................... 104
Quadro 11: Projeo de vendas fsicas ano II......................................................................... 105
Quadro 12: Projeo de vendas fsicas demais anos .............................................................. 106
Quadro 13: Faturamento ano I ................................................................................................ 107
Quadro 14: Faturamento ano II .............................................................................................. 108
Quadro 15: Faturamento demais anos .................................................................................... 109
TABELAS
Tabela 1: Praticam esporte x praticam futebol ......................................................................... 51
Tabela 2: Preferem qualidade x no se importam em pagar mais ............................................ 52
Tabela 3: Sexo masculino x faixa etria 20 a 40 anos x renda acima R$ 3.000,00 .................. 52
Tabela 4: Preo dos concorrentes ............................................................................................. 71
Tabela 5: Preo de venda principal servio .............................................................................. 71
Tabela 6: Preo dos demais servios ........................................................................................ 71
Tabela 7: Comparativo dos preos dos produtos do bar........................................................... 72
Tabela 8: Custos de marketing ................................................................................................. 77
Tabela 9: Investimento em infraestrutura ................................................................................. 80
Tabela 10: Investimento em vestirios ..................................................................................... 80
Tabela 11: Investimentos no bar.............................................................................................. 81
Tabela 12: Custo dos banheiros ................................................................................................ 81
Tabela 13: Investimento no salo de festas .............................................................................. 82
Tabela 14: Investimentos na quadra ......................................................................................... 82
Tabela 15: Investimento no escritrio ...................................................................................... 83
Tabela 16: Produtos necessrios para o inicio das atividades .................................................. 83
Tabela 17: Itens e quantidades em estoque .............................................................................. 84
Tabela 18: Custos com servios terceirizados .......................................................................... 84
Tabela 19: Custos com manuteno da grama sinttica ........................................................... 85
Tabela 20: Custos com infraestrutura ....................................................................................... 88
Tabela 21: Custo mensal com pessoal ...................................................................................... 96
Tabela 22: Custos com prmios................................................................................................ 99
Tabela 23: Custos com treinamento ......................................................................................... 99
Tabela 24: Investimentos pr-operacionais ............................................................................ 100
Tabela 25: Investimento inicial .............................................................................................. 100
Tabela 26: Custos fixos .......................................................................................................... 110
Tabela 27: Custos variveis .................................................................................................... 111
Tabela 28: Depreciao de bens e equipamentos ................................................................... 112
Tabela 29: Alquota de optante pelo simples.......................................................................... 117
Tabela 30: Retorno sobre vendas ........................................................................................... 121
Tabela 31: Retorno sobre o investimento ............................................................................... 122
Tabela 32: Clculo do VPL na HP12C ................................................................................... 123
Tabela 33: Clculo da TIR na HP12C .................................................................................... 124

Tabela 34: Fluxo de caixa descontado .................................................................................... 124
Tabela 35: Custos fixos cenrio otimista............................................................................. 131
Tabela 36: Custos variveis cenrio otimista ...................................................................... 131
Tabela 37: Clculo do VPL na HP12C - otimista .................................................................. 137
Tabela 38: Fluxo de caixa descontado - otimista ................................................................... 137
Tabela 39: Clculo da TIR na HP12C - otimista .................................................................... 138
Tabela 40: Clculo do VPL na HP12C - conservador ............................................................ 147
Tabela 41: Fluxo de caixa descontado - conservador ............................................................. 147
Tabela 42: Clculo da TIR na HP12C - conservador ............................................................. 148
GRFICOS
Grfico 1: Grfico da questo 1 ................................................................................................ 43
Grfico 10: Grfico da questo 10 ............................................................................................ 48
SUMRIO
INTRODUO ...................................................................................................... 18
TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS ................................................................. 20
2.1
DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA ........................... 20
2.2
OBJETIVO .............................................................................................................. 20
2.3
JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 21
REVISO DA LITERATURA ............................................................................. 22
3.1
NOES DE EMPREENDEDORISMO ................................................................ 22
3.2
LITERATURA DO NEGCIO PROPOSTO ......................................................... 26
3.3
EMPREENDEDORISMO NO NEGCIO PROPOSTO. ....................................... 27
3.3.1
Foco Principal......................................................................................................... 28
3.3.2
Produto/Servio ...................................................................................................... 28
3.3.3
Estrutura ................................................................................................................. 29
PESQUISA DE MARKETING ............................................................................ 32
4.1
PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................. 33
4.2
OBJETIVOS DE PESQUISA .................................................................................. 34
4.3
DELINEAMENTO DE PESQUISA ........................................................................ 35
4.4
QUESTES DA PESQUISA .................................................................................. 35
4.5
METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 36
4.5.1
Pesquisa descritiva ................................................................................................. 37
4.5.2
Pesquisa de campo: survey .................................................................................... 38
4.6
DEFINIO DE AMOSTRAGEM ........................................................................ 38
4.6.1
Populao ................................................................................................................ 38
4.6.2
Amostra ................................................................................................................... 39
4.7
DEFINIO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................. 40
4.8
PR-TESTE ............................................................................................................. 41
4.9
COLETA DE DADOS ............................................................................................. 42
4.10
RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 42
4.11
PROCESSAMENTO DOS DADOS ....................................................................... 42
4.12
ANLISE DOS DADOS ......................................................................................... 42
4.12.1
Descrio dos resultados........................................................................................ 43
4.13
TABULAES CRUZADAS ................................................................................. 51
CONTEXTO DO NOVO NEGCIO .................................................................. 53
5.1
MERCADO.............................................................................................................. 53
5.2
CONCORRENTES .................................................................................................. 54
5.3
NOVOS ENTRANTES ........................................................................................... 54
5.4
SUBSTITUTOS ....................................................................................................... 55
5.5
COMPRADORES.................................................................................................... 55
5.6
FORNECEDORES .................................................................................................. 56
5.7
AMBIENTE ............................................................................................................. 57
5.7.1
Ambiente Econmico ............................................................................................. 57
5.7.2
Ambiente Natural ................................................................................................... 57
5.7.3
Ambiente Tecnolgico ........................................................................................... 58
5.7.4
Ambiente Poltico e Legal ...................................................................................... 58
NEGCIO, VISO, MISSO, VALORES E OBJETIVOS ............................. 60
6.1
NEGCIO................................................................................................................ 60
6.2
VISO ..................................................................................................................... 61
6.3
MISSO .................................................................................................................. 61
6.4
VALORES ............................................................................................................... 62
6.5
OBJETIVOS ............................................................................................................ 63
MARKETING ........................................................................................................ 64
7.1
TIPOS DE MERCADO ........................................................................................... 64
7.2
SEGMENTAO DE MERCADO E POSICIONAMENTO ................................ 65
7.3
COMPOSTO (MIX) MERCADOLGICO ............................................................ 66
7.3.1
Produto.................................................................................................................... 67
7.3.1.1
Marca ....................................................................................................................... 68
7.3.1.2
Servio ..................................................................................................................... 69
7.3.2
Preo ........................................................................................................................ 70
7.3.3
Promoo ................................................................................................................ 72
7.3.4
Distribuio ............................................................................................................ 76
7.4
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........................................................ 76
7.5
CUSTOS COM MARKETING ............................................................................... 77
OPERAO ........................................................................................................... 78
8.1
INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURA ....................................................... 79
8.2
MQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS ......................................... 80
8.2.1
Vestirios ................................................................................................................ 80
8.2.2
Bar ........................................................................................................................... 81
8.2.3
Banheiros ................................................................................................................ 81
8.2.4
Salo de festas ......................................................................................................... 82
8.2.5
Quadra .................................................................................................................... 82
8.2.6
Escritrio ................................................................................................................ 83
8.3
MATRIAS-PRIMAS, INSUMOS E MATERIAIS ............................................... 83
8.4
ESTOQUE ............................................................................................................... 84
8.5
AGREGADOS E TERCEIRIZADOS ..................................................................... 85
8.6
MANUTENO ..................................................................................................... 85
8.7
PROCESSOS ........................................................................................................... 86
8.8
INFORMAES ..................................................................................................... 87
8.8.1
Interno ..................................................................................................................... 87
8.8.2
Externo .................................................................................................................... 87
8.9
CUSTOS TOTAIS DE INFRAESTRUTURA ........................................................ 88
ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS .................................................. 90
9.1
DESCRIO DOS CARGOS E SALRIOS ......................................................... 91
9.1.1
Gerente administrativo .......................................................................................... 91
9.1.2
Gerente operacional ............................................................................................... 92
9.1.3
Atendente ................................................................................................................ 93
9.1.4
Recreacionista ........................................................................................................ 94
9.1.5
Auxiliar de servios gerais..................................................................................... 94
9.2
REMUNERAO ................................................................................................... 95
9.2.1
Remunerao bsica .............................................................................................. 95
9.2.2
Benefcio .................................................................................................................. 96
9.2.3
Custo mensal com pessoal ..................................................................................... 96
9.3
HORRIO DOS FUNCIONRIOS........................................................................ 97
9.4
RECRUTAMENTO E SELEO .......................................................................... 97
9.5
AVALIAO DE DESEMPENHO........................................................................ 98
9.6
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................... 99
10
PROJEES FINANCEIRAS ........................................................................... 100
10.1
PLANO DE INVESTIMENTO ............................................................................. 100
10.2
FONTES DE FINANCIAMENTO ........................................................................ 101
10.3
PROJEES ECONMICAS .............................................................................. 102
10.4
PROJEES DE VENDAS .................................................................................. 102
10.5
CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS E FIXOS .................................................. 110
10.5.1
Custos fixos ........................................................................................................... 110
10.5.2
Custos variveis .................................................................................................... 111
10.5.3
Depreciao .......................................................................................................... 111
10.6
AVALIAO ECONOMICO-FINANCEIRA ..................................................... 112
10.7
FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 112
10.8
DESMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO ............................ 117
10.9
INDCES ECONMICOS .................................................................................... 121
10.9.1
ROS Retorno sobre as vendas (RSV) .............................................................. 121
10.9.2
ROI Retorno sobre o investimento .................................................................. 122
10.9.3
Valor presente lquido (VPL) .............................................................................. 122
10.9.4
TIR Taxa interna de retorno ........................................................................... 123
10.9.5
Perodo de retorno do investimento Payback ................................................. 124
10.9.6
Ponto de equilbrio ............................................................................................... 125
10.10
PROJEO DE VENDAS NO CENRIO OTIMISTA ...................................... 127
10.11
DESPESAS E CUSTOS VARIVEIS E FIXOS - OTIMISTA ........................... 130
10.12
FLUXO DE CAIXA PARA O CENRIO OTIMISTA ........................................ 131
10.13
DRE CENRIO OTIMISTA .............................................................................. 135
10.14
NDICES ECONMICOS NO CENRIO OTIMISTA ....................................... 136
10.15
PROJEO DE VENDAS NO CENRIO CONSERVADOR ........................... 138
10.16
DESPESAS E CUSTOS VARIVEIS E FIXOS - CONSERVADOR ................ 141
10.17
FLUXO DE CAIXA NO CENRIO CONSERVADOR ...................................... 142
10.18
DRE CENRIO CONSERVADOR ................................................................... 145
10.19
NDICES ECONMICOS NO CENRIO CONSERVADOR ............................ 146
11
PLANOS DE CONTINGNCAS E ANLISES DE RISCOS ........................ 149
12
LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................. 150
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 151
REFERNCIAS ................................................................................................................... 152

APNDICE A Questionrio de pesquisa ........................................................................ 156
18
1 INTRODUO
O presente estudo tem como objetivo analisar a viabilidade de implantao de uma

quadra de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro-RS, com a finalidade de
atender s necessidades dos consumidores da cidade e arredores.
Atualmente, com a grande preocupao que as pessoas tm em relao sade,
principalmente no que diz respeito prtica regular de atividades fsicas, vem aumentando a
procura por locais onde possam ser realizados exerccios fsicos de forma segura e com
infraestrutura para tal. No caso em questo trata-se de um local apropriado para a prtica do
futebol, e para tanto se necessita de um espao amplo, seguro, e que possa oferecer servios
diferenciados dos demais concorrentes.
Para avaliar se esta oportunidade de mercado rentvel, o trabalho apresenta
conceitos sobre empreendedorismo com o intuito de auxiliar na elaborao de uma pesquisa
de mercado, pesquisa esta realizada com os clientes potenciais para possvel identificao do
seu perfil e suas necessidades.
Em seguida, apresenta-se a metodologia da pesquisa e o instrumento utilizado, assim
como a tabulao dos dados com base na investigao, ficando visvel que a oportunidade tem
uma chance de sucesso relativamente alta.
Logo, atravs da anlise do mercado, comentam-se sobre concorrentes, fornecedores,
compradores e, principalmente, sobre o ambiente no qual a empresa est inserida. A seguir
obteve-se a misso, viso e valores, com o intuito de elaborar as estratgias para o futuro da
organizao.
No capitulo de Marketing foi desenvolvida as estratgias mercadolgicas, como os
quatro Ps, que so: produto, preo, ponto e promoo. Tambm foram definidas as
estratgias de relacionamento com os clientes. Em seguida, no capitulo de operaes, foram
levantados todos os custos com investimentos em infraestrutura e os principais insumos para
funcionamento inicial da empresa.
Para as atividades da Arena Ball ser necessrio o capital intelectual, que no capitulo
de recursos humanos foram descritos os cargos e salrios, planos de benefcios e treinamentos
necessrios para atender da melhor maneira possvel seus clientes.
No capitulo de financeira, foram realizados projees de vendas, faturamento, fluxo
de caixa, e demonstrativos de resultados na inteno de se aproximar da realidade, verificando
19
a viabilidade econmico-financeira do novo negcio, desta maneira calcula-se tambm o

tempo estimado de retorno do investimento inicial e alguns ndices econmicos.
Este projeto se deu com a inteno de que sejam atingidos os objetivos, tais como a
verificao da viabilidade econmico-financeira, o potencial e as caractersticas do pblico
alvo e a analise dos ambientes, para que futuramente haja a possibilidade de implantao do
negcio de forma segura, e tambm para que sirva de aumentar o conhecimento e crescimento
pessoal e profissional do autor.
20
2 TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS
Neste capitulo deve-se definir a delimitao do tema, definio do problema e os

objetivos do novo negcio, e tambm justificar a realizao do mesmo.
2.1
DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA
O tema deste projeto a construo de uma quadra de futebol de grama sinttica

coberta, localizada na cidade de Montenegro RS, com espao para eventos e lazer. O projeto
contempla alm da quadra, uma rea para crianas, com mini quadra e brinquedos, rea com
churrasqueira e mesas, mesa de sinuca, vestirios, loja para aluguel de material esportivo1, bar
com espao para transmisso de jogos Pay-per-view2.
A definio do problema : Mesmo com bastante concorrncia na cidade, seria vivel
a implantao de uma quadra de futebol com grama sinttica?
2.2
OBJETIVO
O objetivo oferecer s pessoas um espao amplo, seguro e confortvel para a

prtica de esportes (futebol). Alm de um servio diferenciado, como o aluguel de material
esportivo e espao para os filhos dos clientes poderem permanecer com segurana e
tranquilidade, durante a partida de futebol. Tambm implantar um projeto social para
crianas provenientes de famlias de baixa renda da regio do Vale do Ca, atravs de uma
escolinha de futebol, tendo em vista que a prtica de esportes uma das melhores formas de
incluso social. Sempre focado na qualidade do servio prestado.
1
2
Tnis, cales e meias.

Principalmente jogos da dupla grenal
21
2.3
JUSTIFICATIVA
A justificativa se d ao fato da inteno de se ter uma empresa voltada a prtica do

futebol, que seja rentvel e sustentvel, aliada com a ideia de auxiliar a comunidade no
desenvolvimento de jovens atletas para no futuro se tornarem cidados de bem. A empresa j
esteve muito perto de se tornar real, porm por alguns contratempos e avaliaes, decidiu-se
primeiro fazer todo o trabalho de pesquisa e plano de negcios para avaliar a viabilidade do
projeto.
22
3 REVISO DA LITERATURA
A reviso de literatura refere-se fundamentao terica que foi adotada para tratar o
tema e o problema do projeto.
3.1
NOES DE EMPREENDEDORISMO
A origem da palavra empreendedor, deriva do Ingls entrepreneur, que por sua vez
deriva da palavra entrependre, do Francs antigo, formada pelas palavras, entre, derivada do
Latim inter que significa reciprocidade e, preneur, derivada do Latim prehendere que
significa comprador; a combinao das duas palavras significa apenas intermedirio.
Conforme Degem (2009), um bom exemplo de empreendedor no sentido Francs de
intermedirio foi o veneziano Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota terrestre entre a
Europa e o Oriente. Ele esboou um plano e pediu financiamento a banqueiros, assinando
contratos para viabilizar o projeto, em troca ficava na obrigao de vender para eles as
mercadorias que traria na viagem. O contrato usual daquele tempo tinha juros previstos de
22% sobre o capital investido, enquanto os banqueiros tinham um rico passivo sobre o
investimento os aventureiros participavam de forma ativa, assumindo todos os riscos
comerciais e pessoais das longas viagens. Na viagem bem sucedida de Marco Polo, os
banqueiros ficaram com 75% de lucro, enquanto ele embolsou apenas os 25% restantes.
Na idade mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que
gerenciava grandes projetos de produo. Esses indivduos no assumiam grandes riscos,
apenas gerenciavam os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes
do governo do pas (DORNELAS, 2001 p. 27).
No sculo XVIII, o capitalista e o empreendedor, foram distinguidos, e uma das
principais causas desta distino deve-se a industrializao, pois com as mudanas do mundo
os inventores de novas tecnologias eram incapazes de financiar suas novas ideias para
acompanhar o crescimento do mundo novo e com isso eram obrigados a solicitar subsdios
financeiros aos investidores para que as invenes fossem concludas.
J no sculo XIX e incio do sculo XX o empreendedor foi confundido com o
administrador, sendo considerado como algum que organiza, planeja, dirige e controla a
23
empresa, mas sempre sendo subordinado ao capitalista. Apesar de tudo, essa situao ocorre
ainda nos dias atuais (DORNELAS, 2008).
Segundo Dornelas (2008), todo empreendedor necessita ser um bom administrador
para obter sucesso, porm nem todo administrador empreendedor, pois ter perfil
empreendedor significa ter algo a mais do que o administrador. O autor caracteriza
empreendedor como o indivduo que encontra o equilbrio num ambiente desorganizado com
o intuito de encontrar oportunidades mesmo na situao que a empresa j se encontra. Desta
forma o empreendedor um perito em encontrar oportunidades, pois so indivduos curiosos
e atentos a novas informaes e o mais importante, sabem que as chances de crescimento so
maiores quando aumentam seus conhecimentos.
Dolabela (2008) refere que ser empreendedor ser visionrio, ter capacidade de
persuadir todos que fazem parte da empresa, desde os colaboradores at os investidores,
convencendo-lhes de que sua viso poder beneficiar a todos no futuro. E uma das suas
principais caractersticas identificar oportunidades, buscando recursos para agregar valor,
transformando-as em negcios lucrativos.
Percebe-se que o empreendedor tem muitas caractersticas, tais como: ter iniciativa,
saber criar, ter viso do futuro, planejar, organizar, ser responsvel, persistncia, coragem
para ir em frente, e o mais fundamental, inovar. Os empreendedores so pessoas ousadas, que
buscam principalmente na inovao alternativas para prosperarem num mercado to
competitivo como o que vivemos nos dias atuais, porm inovar no quer dizer apenas criar
um produto/servio novo, pode tambm aperfeioar um produto/servio j existente. O
empreendedor necessita destacar-se no mercado dos negcios pela sua fora de vontade de
transformar sonhos em realidades, gerando resultados positivos, visando sempre uma maior
lucratividade para sua organizao.
Para Dornelas (2008), as caractersticas so as seguintes:
a) so visionrios: tem viso de como ser o futuro para o seu negcio e sua vida,
tem habilidade de programar seus sonhos;
b) sabem tomar decises: se sentem seguros, tomam as decises corretamente e na
hora que devem ser tomadas;
c) sabem explorar ao mximo as oportunidades: transformam as boas ideias em
oportunidades;
d) so determinantes e dinmicos: promovem suas aes com comprometimento e
ultrapassam obstculos sempre com o propsito de fazer acontecer;
24
e) so dedicados: so esforados, tm disposio sem fracassar com os problemas

que encontram no decorrer de uma atividade ou processo e colocam a empresa
em primeiro lugar na sua vida;
f) so otimistas e apaixonados pelo que fazem: adoram o trabalho que
desempenham, transformam o otimismo em sucesso;
g) so independentes e constroem o prprio destino: desejam sempre estar frente
da mudana, almejam sempre criar o novo;
h) ficam ricos: pensam que o dinheiro decorrncia do sucesso;
i) so lderes e formadores de equipes: apresentam alto nvel de liderana, tm o
respeito e a adorao por parte de seus subordinados;
j) so bem relacionados: tm a habilidade de formar redes de contatos facilitando
seu relacionamento com o ambiente externo da empresa;
k) so organizados: alocam cada departamento de forma racional visando o melhor
desempenho de cada um para o negcio;
l) planejam, planejam, planejam: planejam tudo desde o princpio at o fim, ou seja,
passo a passo;
m) possuem conhecimento: tm a cincia de que quanto mais aprender mais xito
ter;
n) assumem riscos calculados: sabem assumir riscos e gerenci-los avaliando as
possveis chances de sucesso;
o) criam valor para a sociedade: visam encontram solues que tragam benefcios e
melhorias para as pessoas atravs de seu capital intelectual.
Analisando as caractersticas acima citadas, verifica-se que a realizao vem

acompanhada da persistncia, o empreendedor deve dedicar-se ao mximo para alcanar seus
objetivos, precisa vencer todos os obstculos que aparecerem em seu caminho, necessita
correr riscos e desafios, porm ter a capacidade de buscar novas oportunidades de negcios,
desenvolvendo novos produtos e servios com qualidade e eficincia, sempre visando
satisfao dos seus clientes.
No Brasil, uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship monitor, indicou
que o pas tem maior taxa de empreendedorismo entre os pases do G-20 (Grupo das 20
maiores economias do mundo, em cada 100 brasileiros com idade entre 1 e 64 anos, 17 so
empreendedores em negcios com at 3 anos e meio de atividade. (MAXIMIANO 2012).
25
Criar um novo negcio um dos passos do empreendedor, e est diretamente ligado

aos conceitos citados acima, neste processo de criao o empreendedor deve descobrir,
analisar e desenvolver um projeto enfrentando os obstculos que iro se opor a criao de algo
novo. Vejamos o conceito de empreender:
Processo de empreender o processo de buscar um novo empreendimento, seja
introduzir novos produtos em mercados existentes, de produtos existentes em novos
mercados, e\ou a criao de uma nova organizao. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,
2009, p.31)
O autor descreve que tanto um lanamento de um novo produto/servio como as
alteraes feitas em produtos/servios j existentes, compreende o ato de empreender.
Com isso Hisrich, Peters e Shepherd (2009), dizem que o processo de empreender
tem quatro faces distintas. So elas:
a) identificar e avaliar uma oportunidade: onde o empreendedor percebe a
oportunidade para um novo empreendimento;
b) desenvolver o plano de negcio: criar um projeto descrevendo todos os passos a
serem seguidos;
c) determinar os recursos necessrios: recursos que sero necessrios, os que j
existem e os que esto em falta;
d) administrar a empresa resultante deste processo: criar o estilo administrativo,
identificar as variveis para o sucesso, identificar problemas e criar sistemas de
controle e desenvolver estratgias para o crescimento.
Para Degen (1989), o plano de negcio representa uma chance nica, para o futuro
empreendedor, chance esta de pensar e fazer a anlise de todas as etapas de um novo
empreendimento.
A elaborao do plano de negcios um passo importante para o futuro
empreendedor, para isso ele deve traar seu objetivo seu objetivo, pois o plano apenas para
organizar as ideias e verificar a viabilidade do negcio, ou pode ser usado para atrair possveis
investidores.
Complementando Hisrich, Peters e Shepherd (2009), plano de negcio uma ao
realizada pelo empreendedor onde so descritas todas as informaes necessrias e relevantes
para a criao de um novo negcio. neste plano que so respondidas as questes: Onde
estou? Para onde vou? Como chegarei l?
26
Para finalizar, o empreendedor tem que analisar todas as perspectivas do novo

negcio, tendo em vista seu objetivo final, ter o conhecimento e pesquisar sobre o seu ramo
de atividade, tem que buscar certezas, para minimizar os riscos, pois um negcio que comea
mal planejado tem grandes chances de fracassar.
3.2
LITERATURA DO NEGCIO PROPOSTO
Sabe-se que a preocupao com a sade, vem aumentando a cada dia, e a prtica
regular de esportes vem como carro chefe destes cuidados, alm disso, as pessoas tm
procurado locais seguros e confortveis para tais prticas, nesta linha que surge a locao de
quadra de futebol com grama sinttica.
Para Carvalho, Tonetto e Morais (2005), com a falta de tempo as pessoas sofrem, e o
setor esportivo vem crescendo como vlvula de escape para este problema, a atividade fsica
torna-se uma forma de aliviar o stress do dia-a-dia, pois est diretamente relacionado aos
cuidados com a sade e a qualidade de vida, visto que a prtica regular de esportes contribui
para a sade fsica e mental do homem.
Conforme Junior (2000), Os benefcios agregados a prtica regular de esportes so
inmeros, e podemos citar alguns abaixo:
a) autoestima: a prtica regular de exerccios aumenta a confiana do indivduo;
b) capacidade Mental: pessoas ativas apresentam reflexos mais rpidos, maior nvel de
concentrao e memria mais apurada;
c) colesterol: exerccios vigorosos e regulares aumentam os nveis de HDL (lipoprotena
de alta densidade, o bom colesterol) no sangue, fator associado reduo dos riscos
de doenas cardacas;
d) depresso: pessoas com depresso branda ou moderada, que praticam exerccios de 15
a 30 minutos em dia alternados, experimentam uma variao positiva do humor j
aps a terceira semana de atividade;
e) doenas Crnicas: os sedentrios so duas vezes mais propensos a desenvolver
doenas cardacas. A atividade fsica regula a taxa de acar no sangue, reduzindo o
risco de diabetes;
f) envelhecimento: ao fortalecer os msculos e o corao, e ao amenizar o declnio das
habilidades fsicas, os exerccios podem ajudar a manter a independncia fsica e a
habilidade para o trabalho, retardando o processo de envelhecimento;
27
g) ossos: exerccios regulares so fundamentais na construo e manuteno da massa

ssea;
h) sono: quem se exercita pega no sono com mais facilidade, dorme profundamente e
acorda restabelecido;
i) stress e Ansiedade: a atividade fsica libera os hormnios acumulados durante os
momentos de stress. Tambm funciona como uma espcie de tranquilizante natural
depois do exerccio a pessoa experimenta uma sensao de serenidade.
Alm dos benefcios sade, podemos citar tambm que proporciona a socializao,
estimula a cooperao, o companheirismo e o trabalho em equipe.
Segundo a CBFS - Confederao Brasileira de Futsal existe hoje mais de 4.000
clubes e 310.000 atletas inscritos oficialmente. Extra oficialmente acredita-se que um milho
de pessoas pratique regularmente essa modalidade de forma amadora em todo o Pas, de
forma irregular h mais de 30 milhes de praticantes.
Conforme o SEBRAE, com a falta de locais pblicos de qualidade e com segurana,
e com a diminuio nos custos para construo das quadras, este mercado vem crescendo
muito nos ltimos 10 anos. O mercado altamente competitivo, diante deste fato torna-se
necessrio por parte do empreendedor criar um diferencial para o seu negcio, podendo este
oferecer uma quantidade maior de servios, tais como: instalar no empreendimento um bar,
lanchonete ou restaurante (prprio ou terceirizado), oferecer aulas de esportes, realizar
competies entre alunos e frequentadores.
Conhecer e caracterizar quem so seus futuros clientes, o que e por que compram,
como e quando fazem suas compras e quais so suas tendncias de consumo so avaliaes
essenciais para o sucesso de seu negcio.
3.3
EMPREENDEDORISMO NO NEGCIO PROPOSTO.
Nesta etapa, busca-se sintetizar as informaes do novo negcio.
28
3.3.1
Foco Principal
Quando surge a ideia da criao de um novo negcio, porque se percebe a

necessidade ou a carncia de um novo produto e/ou servio, ou at mesmo de um produto
e/ou servio existente, mas com algum diferencial, por exemplo, com uma qualidade superior
aos existentes.
O negcio proposto a criao de uma quadra de futebol com grama sinttica, para
locao, com a denominao de Arena Ball. Tendo em vista a crescente procura das pessoas
pelas prticas esportivas regulares.
3.3.2
Produto/Servio
A ideia ofertar um local onde as pessoas possam praticar esporte de forma regular,
no caso, o esporte o futebol em quadra de grama sinttica. A qualidade ser o carro chefe do
negcio, a grama a ser utilizada ser certificada e aprovada pela FIFA. Conforme ilustrao
da Figura 1, a construo da quadra ter padro internacional, tendo abaixo da grama, uma
camada de dez centmetros de areia fina compactada, aps, uma camada de cinco centmetros
de pedra brita nmero um, compactada, mais uma camada de cinco centmetros de pedra brita
nmero zero compactada, e por fim uma camada de resina para colagem da grama, depois da
grama estar totalmente colada colocado aproximadamente cinco centmetros de grnulos de
borracha, que deve ser reposto sempre que necessrio para manter a qualidade do gramado.
Figura 1 grama padro FIFA
Fonte: Sportlink internacional (fornecedora do material)
29
Outro servio que ser proposto a locao de materiais esportivos (cales, meias e
tnis), este servio seria um diferencial na regio, pois nenhum concorrente dispe deste tipo
de servio, existindo apenas algumas em Porto Alegre RS, com este diferencial. O
estabelecimento tambm contar com bar e espao para assistir jogos do sistema pay-perview.
Em horrios alternativos, como manh e tarde, pretende-se utilizar o espao para
escolinhas de futebol, com diferentes categorias para crianas e adolescentes, mediante
pagamento de mensalidades. Alm disso, pretende-se adotar no empreendimento um projeto
social, utilizando os horrios menos procurados, criando uma escolinha de futebol para
crianas de baixa renda da cidade, fazendo uma parceria com profissionais da rea de
educao fsica, esta sem custo para os alunos.
3.3.3
Estrutura
Por se tratar de um negcio que no novidade, o empreendimento ter uma

localizao adequada, contar com um espao amplo, confortvel e principalmente seguro.
Contar tambm com atrativos diferenciais dos demais concorrentes, como por exemplo,
estacionamento privativo, espao kids, grama sinttica da melhor qualidade, servios de
locao de material esportivo.
A quadra ter dimenses um pouco menores do que uma quadra de futebol society,
aproximadamente 800 m, e contar com vestirios modernos, equipados com chuveiros
aquecidos atravs de energia solar, e climatizao. O estacionamento ser privativo, com
vagas para deficiente, rea para motos e bicicletrio, proporcionando uma maior segurana e
conforto aos clientes. O empreendimento ter acessibilidade, contando com rampas de acesso.
O espao kids, ser composto por uma mini quadra de grama sinttica, conforme
Figura 2, e alguns brinquedos. Contar com um monitor para cuidar das crianas, oferecendo
um servio diferenciado dos demais concorrentes, proporcionando aos pais atletas uma
comodidade, pois podero praticar seu esporte sabendo que seus filhos estaro bem cuidados
e seguros.
30
Figura 2 mini quadra
Fonte: elaborado pelo prprio autor
A equipe da Arena Ball contar com um monitor para cuidar das crianas, um
atendente no bar, que tambm far o servio de agendamento de horrios. Os servios de
limpeza, contabilidade e segurana monitorada sero terceirizados. Para o projeto social,
buscaremos parcerias com profissionais de educao fsica da cidade.
Como j citado anteriormente a quadra ter grama sinttica da melhor qualidade,
aprovada pela FIFA e contar com um placar eletrnico.
Os horrios sero agendados de trs formas, no balco de atendimento, por telefone,
ou ento atravs do site da Arena Ball, os pagamentos podero ser feitos em dinheiro ou
cartes de crdito/dbito.
O bar estar equipado com bebidas alcolicas, no alcolicas, alguns tipos de
salgados, biscoitos, chocolates, balas. Haver espao com uma TV de cinquenta polegadas
para assistir jogos.
A estrutura tambm contar com um mezanino, que ser utilizado para eventos e
confraternizaes. Este estar equipado com churrasqueira, freezer, mesas e cadeiras, e
tambm televiso. Este espao poder ser locado, ou ento os clientes que tem horrios
permanentes durante o ano, podero usufruir sem custo, apenas tero que consumir a bebida
do bar.
Os espaos laterais da quadra podero ser usados para publicidade, sendo colocados
painis com propaganda, estes espaos podero ser locados pelos clientes por perodos anuais,
explorando o potencial de divulgao, e para as empresas que mantm horrios permanentes
durante o ano todo, podero obter descontos para divulgao ou at mesmo iseno da taxa de
locao, desde que tenham mais de um horrio semanal.
31
O projeto tambm ter um apelo ambiental, pois ser utilizada energia solar para o
aquecimento de gua para os vestirios. Ter uma cisterna para coleta de gua das chuvas,
para serem utilizadas nos banheiros e aspersores de climatizao e durante o dia a ideia
utilizar ao mximo a iluminao natural.
ideia diferenciar-se dos concorrentes da regio atravs de produtos/servios com
a melhor qualidade e um atendimento personalizado, com colaboradores bem treinados,
sempre dispostos a auxiliar os clientes, proporcionando a eles um momento de satisfao na
prtica esportiva, trabalhando com a meta de fidelizar os clientes, para que eles tenham suas
turmas e seus horrios permanentes durante o ano todo, diminuindo assim , a sazonalidade do
negcio.
A seguir temos o layout da estrutura da Arena Ball, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 Layout
Fonte: Elaborado pelo autor
32
4 PESQUISA DE MARKETING
O objetivo principal de uma pesquisa de marketing conectar o consumidor, o

cliente e o pblico ao profissional de marketing, por intermdio das informaes usadas para
identificar e definir as oportunidades e problemas; para gerar, refinar e avaliar as aes de
marketing; para monitorar o desempenho e melhorar a compreenso do marketing como
processo. (MALHOTRA, 2010).
Conforme Samara e Barros (2007), a pesquisa de marketing, consiste em projetos
formais que visam obteno de dados em forma emprica, sistemtica e objetiva para
soluo de problemas ou oportunidades especficas relacionadas ao marketing de produtos ou
servios.
Para Kotler (2000), corresponde, a elaborao, coleta, analise e a edio de relatrios
sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing
enfrentada por uma empresa.
Segundo McDaniel e Gates (2003), a pesquisa de marketing desempenha dois
importantes papis no sistema de marketing, que num primeiro momento faz parte do
processo de feedback e aps a principal ferramenta para explorar novas oportunidades de
negcios e ajudam a identificar oportunidades mais lucrativas para a organizao. E dizem
ainda que a pesquisa de marketing exercem trs tipos de funo: descritiva, que coleta e
apresenta os fatos, diagnstica, que explicam dados ou aes e a prognstica, que especifica o
modo de usar as pesquisas descritivas e diagnosticas, para prever os resultados de uma
deciso.
O projeto de pesquisa de marketing tem algumas etapas que devem ser seguidas para
que venham trazer resultados teis e consistentes. Para Samara e Barros (2007) estas etapas
so as seguintes:
a) definio do problema;
b) determinao dos objetivos;
c) tipos de pesquisa;
d) mtodos de pesquisa;
e) mtodos de coletas de dados;
f) formulrio para coleta de dados;
g) amostragem;
h) tcnicas de abordagem;
33
i) calculo amostral;
j) pr-teste dos formulrios para coletas de dados;
k) trabalhos de campo;
l) tabulao e analise de dados;
m) elaborao do relatrio de pesquisa;
n) analise geral;
o) recomendaes ao cliente.
J para Kotler (2000), so apenas cinco etapas, consideradas como as principais, que
so elas:
a) definio do problema e objetivos da pesquisa;
b) desenvolvimento do plano de pesquisa;
c) coleta de informaes;
d) analise das informaes;
e) apresentao das concluses.
muito importante que estas etapas sejam consideradas no processo de pesquisa,

pois uma pesquisa de marketing bem estruturada e elaborada auxilia e direciona o
empreendedor na sua tomada de deciso, tanto na abertura de um novo empreendimento
quanto na resoluo e/ou identificao de um problema dentro da empresa em que trabalha. A
pesquisa tambm pode auxiliar para a identificao das necessidades e desejos do pblico
alvo, agregando um diferencial sobre os concorrentes, podendo considerar-se como uma
vantagem competitiva.
4.1
PROBLEMA DE PESQUISA
Para Samara e Barros (2007), a definio do problema de pesquisa a primeira e

mais importante etapa, pois todo o projeto depende da real necessidade de informao,
necessita de uma situao em que haja indagaes e dvidas a serem respondidas.
Malhotra (2005), tambm considera como a etapa mais importante do projeto de
pesquisa, ele envolve a exposio do problema geral e a identificao dos componentes
especficos, baseados nestes fatos o pesquisador desenvolve uma abordagem apropriada,
podendo com isto elaborar melhor o desenvolvimento do projeto.
34
Para McDaniel e Gates (2003), o problema de pesquisa uma declarao das

informaes necessrias para se tomar decises, tem a finalidade de ajudar a resolver um
problema de deciso gerencial.
Conforme Shiraishi (2012), se o problema de pesquisa for definido de forma
equivocada e pouco criteriosa, todos os esforos utilizados podero ser desperdiados. Esta
etapa fundamental para compreender a relevncia e a finalidade da pesquisa.
Complementando, Mattar (1998), uma definio incorreta do problema de pesquisa,
todo o esforo ser canalizado para uma coleta de dados que no contribuiro em nada para a
soluo do problema.
Portanto, o problema de pesquisa, define-se como a pergunta a ser respondida, o
questionamento que o autor faz, e pretende atravs da pesquisa de marketing, obter a resposta,
ajudando no decorrer do trabalho a avaliar a viabilidade ou no do negcio proposto. Neste
caso a pergunta ser: vivel a implantao de uma quadra de futebol, com grama sinttica,
na cidade de Montenegro-RS?
4.2
OBJETIVOS DE PESQUISA
Definido o problema de pesquisa, busca-se a definio dos objetivos geral e

especficos do novo negcio, nesta parte determinam-se as metas a serem atingidas com a
pesquisa.
Para Samara e Barros (2007), os objetivos da pesquisa so determinados a trazerem
informaes que solucionem o problema de pesquisa, um processo que exige completa
coerncia entre o problema definido e os objetivos do projeto de pesquisa. A indagao bsica
que o pesquisador deve fazer para criar os objetivos de maneira mais correta : Que
informaes so necessrias para resolver o problema de pesquisa?
A determinao dos objetivos de pesquisa pode ter origem nas hipteses do problema
de pesquisa, que so suposies que podem ser confirmadas ou no pela pesquisa. Os
objetivos devem ser detalhados e especficos, pois serviro de base para elaborao do
formulrio para a coleta de dados, questionrio ou roteiro.
Segundo Malhotra (2001), objetivos, so as metas estabelecidas pela empresa e pelo
tomador de decises, com o intuito de obter sucesso na pesquisa de marketing.
35
Sendo assim, o objetivo geral desta pesquisa de marketing, avaliar a viabilidade da

implantao de uma quadra de futebol, com grama sinttica na cidade de Montenegro RS e
os objetivos especficos so os seguintes:
a) verificar a viabilidade de implantao de uma quadra de futebol com grama
sinttica, na cidade de Montenegro RS;
b) aplicar a pesquisa de mercado na cidade de Montenegro, para analisar a
expectativa dos potenciais clientes em relao ao negcio proposto;
c) verificar o potencial e as caractersticas do pblico alvo.
4.3
DELINEAMENTO DE PESQUISA
A pesquisa ser realizada na cidade de Montenegro-RS, no perodo de 27/05/2013 a

03/06/2013, atravs de e-mail contendo formulrio elaborado, sero consultadas 150 pessoas,
que respondero 15 questes de mltipla escolha.
4.4
QUESTES DA PESQUISA
De acordo com Samara e Barros (2007), aps todo o planejamento do projeto de

pesquisa, o problema e os objetivos estabelecidos, hora de elaborar as questes que
comporo a pesquisa, segundo a autora no h um modelo ideal de questionrio ou roteiro,
quanto sua estrutura e contedo ou nmero de perguntas, cada questionrio deve sim
atender claramente aos objetivos estabelecidos no projeto.
Na elaborao do questionrio, no se deve esquecer os seguintes pontos:
a) verificar se as perguntas elaboradas, esto voltadas aos objetivos do projeto;
b) visar linguagem do entrevistado;
c) simular as possveis respostas, a fim de verificar se no h ambiguidades ou falta
de alternativas.
Alm disso, deve-se tambm tomar alguns cuidados ao se elaborar as questes, so
eles:
a) no fazer perguntas embaraosas;
b) no obrigar o entrevistado a fazer clculos;
36
c) no incluir perguntas que remetam a um passado distante;

d) no incluir perguntas que j contenham respostas.
J para Mattar (2005), questes de pesquisa so indagaes amplas a serem

respondidas. O pesquisador tem que comear a pesquisa com um conjunto de perguntas
especficas, que os entrevistados tenham condies de responder, o que ir motiv-los a se
deixar envolver pelo assunto, colaborando e completando a entrevista. Alm disso, as
perguntas deveram ter uma linguagem simples e uma ordem lgica, para que os entrevistados
entendam as questes a serem respondidas.
O Apndice A compreende as questes consideradas relevantes viabilidade de
implantao de uma quadra de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro.
4.5
METODOLOGIA DE PESQUISA
Shiraishi (2012), Afirma que o modelo de pesquisa um tipo de mapa que auxilia a
conduzir o projeto e traz informaes detalhadas de cada etapa. Ele necessita apresentar todas
as informaes necessrias para estruturar ou resolver o problema de pesquisa. O modelo
pesquisa mais adequado e aquele que garante que as informaes resultantes sejam teis para
o tomador de decises.
Segundo Malhotra (2010), os modelos de pesquisa podem ser divididos em duas
categorias: exploratrio e conclusivo, no caso do conclusivo, dividem-se em descritivo ou
causal, conforme Figura 4.
Figura 4 - Tipos de pesquisa
Fonte: Adaptado de Malhotra (2010, pag. 56)
37
Complementando, Shiraishi (2012), as pesquisas exploratrias visam obter

informaes sobre o problema gerencial que a gerncia ou o administrador de marketing
estejam enfrentando. Ela dever ser adotada quando o tomador de decises, identificar um
possvel problema gerencial, mas sem saber ainda as causas reais. A pesquisa exploratria
tem como caracterstica ser flexvel e proporciona uma primeira aproximao a questo
investigada. J as pesquisas conclusivas so mais formais e estruturadas, usam uma amostra
probabilstica e representativa da populao, geralmente so utilizadas para verificar hiptese
ou responder problemas de pesquisas.
Para este trabalho de pesquisa de marketing ser utilizada como metodologia a
pesquisa descritiva, que ser abordada a seguir.
4.5.1
Pesquisa descritiva
Conforme Malhotra (2010), a pesquisa descritiva um tipo de pesquisa conclusiva

que possui como principal objetivo a descrio de algo geralmente caractersticas ou
funes de mercado. A maioria das pesquisas de marketing so do tipo descritivas. So muito
teis quando as perguntas de pesquisas buscam descrever um fenmeno de mercado.
Para Samara e Barros (2007), as pesquisas descritivas, costumam descrever situaes
de mercados a partir de dados primrios, obtidos originalmente por entrevistas pessoais ou
discusses em grupos, relacionando e confirmando as hipteses levantadas na definio do
problema de pesquisa.
Complementando Malhotra (2010), neste tipo de pesquisa supe-se que o
pesquisador possua um conhecimento anterior sobre o problema, e essa uma das principais
diferenas entre a pesquisa descritiva e a pesquisa exploratria. Pois na pesquisa descritiva
baseia-se na exposio clara do problema e em hipteses especificas, os dados so coletados
de maneira estruturada, normalmente utilizando grandes e representativas amostras.
38
4.5.2
Pesquisa de campo: survey
Segundo Malhotra (2001), o mtodo de pesquisa de campo ou survey um

questionamento aos participantes sobre seu comportamento, intenes, atitudes, percepes,
motivaes e caractersticas demogrficas e de estilo de vida.
Nesse caso, o pesquisador desempenha praticamente todo o trabalho pessoalmente,
pois isso exige que o mesmo tenha uma experincia direta com a situao do estudo. Quanto
mais tempo ele conviver na comunidade, mais entender as regras, os costumes e as
convenes do grupo e da situao em estudo (GIL, 2006).
Os questionrios de survey podem ser aplicados por entrevistas pessoais, entrevistas
eletrnicas, entrevistas pelo correio e entrevistas telefnicas. A grande vantagem deste tipo de
tcnica que sua aplicao simples, tem um custo razovel e os dados obtidos so
confiveis, pois muitas das respostas so limitadas s alternativas mencionadas.
Neste projeto de pesquisa, cujo propsito avaliar a viabilidade de abertura de uma
quadra de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro, o mtodo de coleta de dados
utilizado foi o questionrio, sendo coletados de forma eletrnica. Foi utilizada a ferramenta
googledocs para criao e distribuio dos questionrios.
4.6
DEFINIO DE AMOSTRAGEM
Segundo Samara e Barros (2007), a amostragem a parte de algo, um universo ou

populao, que possui as mesmas caractersticas destes. A grande vantagem de se trabalhar
com amostra, que quase impossvel ou invivel pesquisar toda a populao determinada.
4.6.1
Populao
Para Mc Daniel e Gates (2003), a populao o grupo de pessoas do qual queremos

obter informaes; e a principal tarefa que o pesquisador necessita realizar a definio da
populao de interesse e isso requer definir o pblico alvo para o produto ou servio em
questo.
39
Para Malhotra (2005), a definio de populao-alvo, a coleo de elementos ou

objetos que possuem as informaes que o pesquisador est buscando; esta deve ser definida
com preciso, caso deseje que os dados coletados sejam teis para solucionar o problema de
pesquisa.
Para este trabalho, por se tratar de uma quadra de futebol onde as mulheres ainda tem
uma participao muito pequena no mercado, usou-se como populao alvo apenas o publico
do sexo masculino que na cidade de Montenegro estima-se aproximadamente 30.000 pessoas,
segundo a Prefeitura Municipal, dados do ltimo censo demogrfico realizado na cidade.
4.6.2
Amostra
Para Malhotra (2010), amostra, um subgrupo da populao, um conjunto com as

mesmas caractersticas.
Complementando, Samara e Barros (2007, p.159), a amostra parte de um
universo, ou de uma populao, e contm as mesmas caractersticas destes. Os autores
comentam que a partir de uma amostra obtm-se qualidade numa pesquisa de marketing.
Para Mc Daniel e Gates (2003), os principais mtodos de amostragem so divididos
em dois grupos:
a) amostragem probabilstica: necessria a seleo da amostra para que todos os
elementos da populao tenham uma probabilidade de seleo conhecida e
diferente de zero;
b) amostragem no probabilstica: abrange elementos de uma populao
selecionada de maneira no aleatria.
Para esta pesquisa, estima-se que, no mnimo, 150 questionrios sejam respondidos.
A tcnica de amostragem ser a no probabilstica por convenincia, visando obter dados
suficientes para responder o problema de pesquisa deste projeto.
40
4.7
DEFINIO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Existem vrios mtodos para se utilizar em uma pesquisa, para McDaniel e Gates
(2003), a coleta de dados pode ser:
a) pesquisa de observao;
b) pesquisa de levantamento;
c) pesquisa de experimentao.
J para Roesch (2010), as principais tcnicas de coletas de dados so:

a) entrevistas: So mais utilizadas em pesquisa de mercado e pesquisa de opinio;
b) escalas: So mais utilizadas para medir atitudes;
c) questionrios: So utilizados em pesquisas quantitativas, principalmente quando
so pesquisas de grande escala, como por exemplo, as que se objetiva levantar a
opinio poltica da populao ou a preferncia do consumidor.
Questionrio um conjunto de perguntas destinadas a gerar dados necessrios para

atingir os objetivos de um projeto de pesquisa (MCDANIEL; GATES, 2003, pag. 322). O
autor explica que para podermos fazer uma coleta de dados devemos ter um roteiro
formalizado, proporcionando uma padronizao e uniformidade no processo de coleta de
dados.
Complementando, Cobra (1997), afirma que o questionrio s dever ser aplicado se
o entrevistador tiver certeza de que a pessoa entrevistada ter as informaes que se procura.
Na elaborao do questionrio, devem-se observar os seguintes pontos:
a) as informaes que se quer obter;
b) o tipo de questes a serem usadas;
c) o nmero de questes necessrias;
d) redao de um rascunho do questionrio, considerando:
1) o tipo de formato ideal;
2) o tipo de impresso;
e) reviso do rascunho at chegar ao questionrio ideal.
Samara e Barros (2007) classificam as perguntas de um questionrio em:
41
a) perguntas fechadas: so fornecidas as alternativas, porm apenas uma poder ser

a opo;
b) perguntas abertas: o entrevistado responde com suas prprias palavras;
c) perguntas semiabertas: a soma da pergunta fechada com a pergunta aberta, em
que primeiro ele escolhe uma alternativa e depois explica sua resposta;
d) perguntas dicotmicas: a pergunta tem como resposta as alternativas sim ou
no;
e) perguntas encadeadas: quando a pergunta seguinte depende da resposta anterior;
f) pergunta com matriz de resposta: monta-se um Quadro com perguntas para o
entrevistado responder;
g) pergunta com ordem de preferncia: o pesquisador apresenta vrias alternativas
ao entrevistado que dever enumer-las de acordo com sua preferncia ou grau
de importncia.
Para esta pesquisa de marketing, que busca identificar a viabilidade de implantao

de uma quadra de futebol com grama sinttica em Montenegro, o questionrio foi elaborado
contendo 15 questes fechadas, sendo 2 dicotmicas; e a partir da questo 6, as respostas
dependem da resposta da questo 5 (pergunta encadeada).
4.8
PR-TESTE
Para Samara e Barros (2007), o pr-teste dever ser realizado com aproximadamente
10% da amostra, esta atividade tem a finalidade de verificar se o questionrio esta adequado
aos objetivos do projeto, e tambm avaliar as respostas e o tempo para preenchimento do
questionrio.
Segundo Malhotra (2005), o primeiro passo, para verificao da integridade e
qualidade do questionrio, pois assim consegue-se detectar qualquer problema e podendo
adotar uma medida corretiva antes de se fazer muitos levantamentos.
O pr-teste desta pesquisa foi aplicado no perodo de 23 a 28 de maio de 2013, foi
aplicado em 10 pessoas, e pedido que respondessem o questionrio, que levou em mdia trs
minutos para ser preenchido.
No houve nenhuma dvida quanto ao preenchimento do questionrio, sendo assim
no houve necessidade de correo das questes.
42
4.9
COLETA DE DADOS
Para Honorato (2004), a coleta de dados, o contato do entrevistador com os

entrevistados, esse procedimento envolve seleo, treinamento, superviso, validao e
avaliao dos entrevistadores.
Complementando Mattar (1998), esta etapa onde sero realizados os contatos com
os entrevistados, aplicando os instrumentos, registrando os dados e efetuando uma primeira
verificao do preenchimento. O autor afirma que nesta etapa necessita-se de um
planejamento detalhado para que os dados coletados sejam de boa qualidade, para que possa
atingir as expectativas do pesquisador e os custos de coleta.
A coleta de dados desta pesquisa realizou-se no perodo de 29 de maio a 10 de junho
de 2013, foram enviados para 160 pessoas por e-mail e colocado disposio em uma rede
social, para o pblico de Montenegro responder. Foram respondidos 154 questionrios.
4.10
RESULTADOS DA PESQUISA
O resultado da pesquisa ser apresentado e analisado no capitulo 4.12.
4.11
PROCESSAMENTO DOS DADOS
Malhotra (2010), afirma que antes dos dados brutos serem analisados, eles devem ser
convertidos de maneira adequada, o cuidado com essa preparao pode melhorar a qualidade
das descobertas, resultando numa melhor tomada de deciso. Em contrapartida a falta de
ateno nesta etapa, pode comprometer os dados estatsticos e uma m interpretao dos
resultados.
4.12
ANLISE DOS DADOS
MC Daniel e Gates (2003) comenta que anlise dos resultados tem a finalidade de
interpretar os dados coletados e tirar concluses a partir dos mesmos.
43
Complementando, Samara e Barros (2007) afirma que a anlise de dados a

descrio do Quadro de tabulao relativo aos valores relevantes.
4.12.1 Descrio dos resultados
Aps coletados os dados e analisadas as respostas, foram tabuladas numa planilha

eletrnica do Excel e sero apresentados a seguir, os Grficos com os resultados de cada
pergunta.
4.12.1.1 Questo 1: Qual o sexo?
Grfico 1 Grfico da questo 1
Analisando o Grfico 1, 154 pessoas responderam esta pergunta e verificou-se que a

maioria do sexo masculino, 78%, cerca de 120 pessoas no total, e 22 % ou 34 pessoas so
do sexo feminino. Demonstrando o maior interesse do sexo masculino sobre assunto, quadra
de futebol.
4.12.1.2 Questo 2: Qual a sua idade?
44
Grfico 2 Grfico da questo 2.
Para o Grfico 2, 153 pessoas responderam a pergunta, e constatou-se que a maior

faixa etria de 20 a 30 anos de idade, com 45% das pessoas entrevistadas, 69 pessoas; na
faixa etria entre os 30 e 40 anos, obteve-se 29%, 45 pessoas; por ltimo ficaram as faixas
etrias, maior que 40 anos e menor que 20 anos de idade, com respectivamente 12% e 13%.
4.12.1.3 Questo 3: Voc pratica esportes?

No Grfico 3 nota-se que a grande maioria das pessoas entrevistadas praticam

esportes, com 94%, 145 pessoas, e apenas 9 pessoas ou 6% que responderam que nunca
praticam atividades esportivas.
4.12.1.4 Questo 4: Que esporte pratica?
45
No Grfico 4 percebe-se que 77% dos entrevistados ou 116 participantes tem como a
principal atividade esportiva a prtica do futebol, 12 entrevistados praticam o vlei, 3
participantes jogam tnis, enquanto 19 pessoas praticam outras atividades esportivas, ningum
respondeu que joga basquete.
4.12.1.5 Questo 5: Voc joga futebol?

Grfico 5 Grfico da questo 5.
46
Na questo 5, tinha como inteno selecionar apenas as pessoas que praticam o

futebol, mesmo que raramente, ou que no tenham ele como a principal atividade esportiva, e
obteve-se a porcentagem de 79% ou 121 pessoas. As 32 pessoas que responderam que no
jogam futebol, no precisavam seguir respondendo o questionrio.
4.12.1.6 Questo 6: Quantas vezes por semana?

No Grfico 6, percebe-se que a maioria dos entrevistados, 52% ou 66 pessoas, jogam

futebol pelo menos uma vez por semana, e 21 % ou 27 dos entrevistados jogam futebol duas
vezes por semana. Por outro lado 20% ou 26 pessoas, jogam apenas raramente.
4.12.1.7 Questo 7: Qual a sua preferncia no tipo da quadra?

47
No Grfico 7, verifica-se que 74% dos entrevistados ou 95 pessoas preferem jogar

futebol em quadras de grama sinttica, em segundo lugar na preferncia ficou a grama natural
com 18% dos entrevistados ou 23 pessoas; o taboo e o parquet caram em desuso e tambm
na preferncia das pessoas.
4.12.1.8 Questo 8: O que voc leva em conta na hora de escolher a quadra?

No Grfico 8, observou-se que a maior parte dos entrevistados, 85% ou 108 pessoas,
preferem praticar o futebol em gramados de maior qualidade e deixam o preo em segundo
plano.
4.12.1.9 Questo 9: Voc se importaria em pagar mais por um servio de maior qualidade?
48
Verifica-se no Grfico 9 que as pessoas entrevistadas em sua maioria, 80% ou 101

pessoas, no se importam em pagar mais para poderem jogar em uma quadra com maior
qualidade.
4.12.1.10 Questo 10: Costuma fazer confraternizaes em quadras de futebol?

No Grfico 10, verifica-se que 56% das pessoas entrevistadas responderam que s
vezes costumam fazer confraternizaes em quadras esportivas, e apenas 13% ou 17 pessoas
nunca fariam ou fizeram confraternizaes em quadras esportivas.
4.12.1.11 Questo 11: Costuma assistir jogos do tipo pay-per-view em quadras esportivas?
49
Verificou-se no Grfico 11 um nmero bastante expressivo no que diz respeito a

assistir jogos nas quadras esportivas, apenas 19% dos entrevistados ou 26 pessoas no
assistem ou assistiriam, enquanto que 81% assistiriam ou costumam assistir, divididos em
assistem frequentemente, assistem s vezes, ou assistem raramente.
4.12.1.12 Questo 12: Tem filhos?

No Grfico 12, verifica-se que 59% das pessoas que participaram da pesquisa tm
filhos.
4.12.1.13 Questo 13: Costuma levar os filhos ao jogo?
Percebe-se no Grfico 13 como comum os pais praticantes do esporte, levarem seus

filhos aos jogos, 60% dos entrevistados respondeu que levam os filhos ao jogo, divididos
entre frequentemente, s vezes, ou raramente, em contra partida 40 % disserem nunca levaram
50
ou levariam seus filhos ao jogo, porm dentre estes, esto s respostas dos que no tem filhos
tambm.
4.12.1.14 Questo 14: Qual o horrio preferido para a prtica esportiva?

No Grfico 14, pretendia-se verificar qual o horrio de maior procura para a prtica
do futebol, e constatou-se que 85% dos entrevistados preferem a noite, enquanto a tarde ficou
em segundo lugar com 10% e a manh em terceiro com 5%.
4.12.1.15 Questo 15: Qual a renda familiar?

51
No Grfico 15, buscou-se identificar a faixa de renda familiar das pessoas

entrevistadas, e foi apurado que das 136 pessoas que responderam esta questo, 38% tem
renda familiar de R$ 3.000,00 a R$ 5.000,00 reais por ms, 28% ganham mais de R$
5.000,00, 27% ganham de R$ 1.000,00 a R$ 3.000,00, e apenas 7% dos entrevistados ganham
menos de R$ 1.000,00.
4.13
TABULAES CRUZADAS
Conforme Malhotra (2010), tabulaes cruzadas descrevem duas ou mais variveis

simultaneamente, resultando em Tabelas que refletem a contribuio conjunta de duas ou
mais variveis com o nmero limitado de categorias ou valores distintos.
Neste trabalho, foram feitos trs cruzamentos, dois destes foram cruzadas duas
questes em cada, e outra foram cruzadas trs questes.
No primeiro cruzamento, foram cruzadas as questes trs, Pratica esporte? Com a
questo quatro, Que esporte pratica? E como resultado, constata-se que 94% das pessoas
entrevistadas praticam esportes, de maneira frequente, s vezes ou raramente, e 77 % tem
como atividade esportiva o futebol, sendo assim percebe-se um pblico considervel para a
proposta deste novo negcio. A Tabela 1 mostra estes resultados.
Tabela 1 Praticam esporte x praticam futebol como esporte
Praticam esporte
Praticam futebol como esporte
94%
145 pessoas
77%
116 pessoas
No segundo, foi cruzada a questo oito, O que voc leva em conta na hora de
escolher a quadra? Com a questo nove, Voc se importaria de pagar mais por um servio de
maior qualidade? E percebe-se que o pblico entrevistado prefere a qualidade (85%), e no se
importam em pagar mais por um servio de maior qualidade (80%). Com isso percebe-se a
importncia de se prestar um servio de maior qualidade. A Tabela 2 apresenta estes
percentuais.
52
Tabela 2 Preferem qualidade x no se importam em pagar mais

Preferem qualidade
No se importam em pagar mais
85%
80%
108 pessoas
101 pessoas
No terceiro, cruzou-se a questo um, Sexo? Com a questo dois, Idade? E com a
questo quinze, Qual a renda familiar? Neste cruzamento, tentou-se verificar qual seria o
pblico alvo, e obtiveram-se que, 78% dos entrevistados so do sexo masculino, 74% esto na
faixa etria dos 20 aos 40 anos de idade, e 66% tem renda familiar acima dos R$ 3.000,00. A
Tabela 3 demonstra estes cruzamentos.
Tabela 3 sexo masculino x faixa etria 20 a 40 anos x renda acima de R$ 3.000,00
Sexo Masculino
Faixa etria 20 a 40 anos
Renda acima de R$ 3.000,00
78%
74%
66%
120 pessoas
115 pessoas
90 pessoas
Fonte: Elaborado pelo aluno.
Para concluir, a pesquisa mostrou que as pessoas procuram em primeiro lugar

qualidade nos servios, no se importam em pagar mais por um servio de melhor qualidade,
por isso, h espao para mais quadras de futebol na cidade de Montenegro-RS, desde que
possuam um servio diferenciado e com inovaes no segmento.
53
5 CONTEXTO DO NOVO NEGCIO
Neste capitulo pretende-se avaliar as oportunidades de mercado do negcio proposto

e analisar as situaes favorveis para a empresa, bem como, o potencial de tamanho de
mercado e todas as influncias externas que podero vir a afetar a empresa, tanto positiva
quando negativamente. Esse estudo de mercado fundamental, para que o empreendedor
obtenha respostas relacionadas aos objetivos estabelecidos, ao tamanho do mercado,
disponibilidade de fornecedores e as estratgias dos concorrentes.
5.1
MERCADO
Segundo Honorato (2004, pag. 148), todas as aes de uma empresa devem
subordinar-se a um mercado alvo, ou seja, um segmento de mercado bem definido, sobre o
qual se deve concentrar todos os esforos. O autor afirma que se deve focar no segmento
especificado, concentrando todas as aes da empresa neste segmento, para obter resultados
melhores. Pois com o mercado cada vez mais competitivo, o segmento tende a ser um grupo
homognio de consumidores com caractersticas em comum.
Complementando, Kotler (2000), o mercado um conjunto de todos os compradores,
efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado. O tamanho do mercado ir depender do
nmero de potenciais compradores que existam para uma determinada oferta ao mercado.
O mercado de quadras de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro
favorvel, porm deve-se ressaltar que o projeto tem que atentar para a qualidade dos servios
ofertados, pois existem na cidade cinco concorrentes, mas h espao para mais empresas,
pois, h dificuldade de se conseguir horrios durante a semana para a prtica do esporte, visto
que os horrios so marcados de forma permanente durante todo o ano. Sendo assim a Arena
Ball, tem a finalidade de atingir este mercado, para atender as necessidades dos potenciais
clientes, que optam por jogar em quadras de melhor qualidade.
54
5.2
CONCORRENTES
Para Kotler (2000), concorrentes so todas aquelas organizaes ou empresas que

atendem as mesmas necessidades dos clientes. A empresa precisa identificar e conhecer seus
principais concorrentes; necessita descobrir suas estratgias, suas caractersticas, seus
objetivos e suas foras e fraquezas.
A Arena Ball, tem cinco concorrentes na cidade de Montenegro, conforme mostra o
Quadro 1. Porm apenas um considerado um grande concorrente que o Brasport, pois tem
uma quadra com uma grama sinttica de tima qualidade, e tem um ambiente muito bom, o
seu preo o mais alto da cidade, porm o mais procurado pelas pessoas que no se
importam em pagar um valor maior por um servio de melhor qualidade. A Arena Ball tem
como objetivo concorrer diretamente o Brasport, disponibilizando aos seus clientes um
servio com qualidade superior, e algumas inovaes que o concorrente no possui.
Concorrente
Brasport
Ecobol
Centrobol
Timbava
Soccer
Quadro 1 Concorrentes
Ponto Positivo
Qualidade (Grama, Ambiente)
Estacionamento Grande
Preo
Estacionamento Grande
Preo
Ponto Negativo
Estacionamento Pequeno
Localizao
M Qualidade da Grama
5.3
NOVOS ENTRANTES
Segundo Kotler (2005), a atratividade de um segmento varia com a determinao das

barreiras de entrada e sada. O segmento mais atraente aquele que tem grandes barreiras de
entradas e pequenas barreiras de sada. Pois assim poucas empresas conseguem entrar no
mercado, e as que no se solidificam, acabam saindo facilmente, quando as barreiras de
entrada e sada so grandes, o potencial de grandes lucros aumentam, porm os riscos so
muito maiores.
A Arena Ball, prover a seus clientes uma estrutura excelente, sempre em busca da
satisfao dos mesmos e procurar atender todas as suas necessidades, manter sempre produtos
55
de grande qualidade, diminuindo assim os riscos de uma migrao para possveis novas
quadras.
5.4
SUBSTITUTOS
Para Kotler (2005), um segmento perde a atratividade quando h substitutos reais ou

potenciais para o produto, estes substitutos limitam os preos e os lucros de um segmento. Se
houverem avanos tecnolgicos ou aumento do nmero de concorrentes os preos e os lucros
tendem a cair.
Complementando, Porter (2001), podemos citar como barreiras de entrada:
a) economias de escala: Detm a entrada de um concorrente forando-o a ingressar
em larga escala e sujeitando-se a uma forte reao das empresas existentes ou a
ingressar em pequena escala e sujeitando-se a uma desvantagem de custo;
b) diferenciao do produto: Quando a empresa j estabelecida tem sua marca
identificada e seus clientes fidelizados. Assim, os novos entrantes tero despesas
pesadas para superar este vinculo estabelecido, formando assim uma barreira de
entrada;
c) necessidade de capital: A necessidade de o novo entrante investir vastos recursos
financeiros de modo a competir tambm cria uma barreira de entrada.
No caso da Arena Ball, no momento no h um produto substituto que possa causar

preocupao, pois ser utilizada a melhor grama sinttica disponvel no mercado, que o
principal produto da quadra. Mas deve-se sempre estar atento para as novas tecnologias, pois
a todo o momento pode ocorrer mudanas, e com isso manter-se sempre atualizado para
oferecer aos clientes sempre um produto/servio com qualidade.
5.5
COMPRADORES
Para Porter (2001), os compradores ou clientes, foram os preos para baixo,

barganhando por melhor qualidade ou mais servios ou melhores preos, jogando os
concorrentes uns contra os outros.
56
Os clientes da Arena Ball, podero ser de todas as classes sociais, porm o pblicoalvo sero pessoas que no se importam em pagar mais por um servio de melhor qualidade.
O poder de barganha dos clientes ser considerado baixo, devido ao fato de que os
preos dos horrios sero tabelados, e como j foi citado antes, o pblico alvo, so pessoas
que prezam pela qualidade, e tambm desta forma os horrios mais procurados sero mais
caros dos horrios em que so menos procurados.
5.6
FORNECEDORES
Para Porter (2001), os fornecedores podem exercer poder de negociao, ameaando

elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos.
Desta forma percebe-se a importncia de saber negociar com os fornecedores ou
ento estar sempre em busca de fornecedores que possam melhorar as condies dos produtos
fornecidos, buscando sempre um melhor preo ou prazos para pagamento, sem nunca
desprezar a qualidade.
Para a Arena Ball, o fornecedor da grama sinttica de suma importncia, pois se
pretende ter a melhor grama sinttica de Montenegro, e isto depende de escolher um
fornecedor que possa atender a necessidade da empresa. Para os outros fornecedores, como os
de bebidas, salgados e materiais esportivos, h bastante opes, podendo barganhar entre eles
a melhor oferta.
O fornecedor da grama sinttica ser a Sportlink internacional de So Paulo. Esta
empresa certificada pela FIFA, entidade responsvel pelo futebol no mundo. O fornecedor
escolhido foi o que apresentou melhor proposta custo/benefcio, oferecendo alm do produto
uma srie de treinamentos e suporte para melhor conservao da grama.
O Quadro 2 mostra os principais fornecedores e seus produtos.
Quadro 2 Fornecedores
Fornecedor
Sportlink Internacional
Barcarollo
Poker
Mercado Centenrio
Material
Grama Sinttica
Bebidas
Material Esportivo
Salgados e Doces
57
5.7 AMBIENTE
Para Kotler (2000) as grandes empresas esto sempre preocupadas com o ambiente
interno e externo de seus negcios. O ambiente est constantemente apresentando novas
oportunidades e ameaas e precisam estar sempre sendo monitorados e adaptarem-se
rapidamente as constantes mudanas.
5.7.1 Ambiente Econmico
Segundo Kotler (2000), para que existam mercados devem existir pessoas com poder
de compra, isto em uma economia depende da renda, dos preos, da poupana, do
endividamento e da disponibilidade de crdito.
Ambiente econmico a economia em geral, inclusive os ciclo de negcios, a renda
do consumidor e os padres de gastos (CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2000).
Na Arena Ball, o ambiente econmico favorvel, devido ao aumento do poder de
compra das pessoas e a crescente preocupao com a prtica regular de esportes, tendo em
vista que tambm est diretamente relacionado sade e ao lazer. Alm de que na cidade de
Montenegro, h uma falta de disponibilidade de horrios no turno da noite, nas quadras
existentes, para a prtica do futebol.
5.7.2
Ambiente Natural
Conforme Kotler (2000), a deteriorao do ambiente natural uma importante

preocupao global. Em muitas cidades, os nveis de poluio do ar e da gua atingiram nveis
perigosos, o efeito estufa leva a um perigoso aquecimento da terra. Deve-se sempre estar
atento s ameaas e oportunidades associadas s quatro tendncias do ambiente natural:
a) escassez de matrias primas;
b) o custo mais elevado da energia;
c) os nveis mais altos da poluio;
d) mudana no papel dos governos.
58
A Arena Ball, preocupa-se com o meio ambiente, pois sua estrutura contar com
sistema de aquecimento de gua atravs de energia solar, cisterna para coleta de gua da
chuva, para utilizao em vasos sanitrios e iluminao natural durante o dia.
5.7.3
Ambiente Tecnolgico
Conforme, Kotler (2000), a tecnologia uma das foras que mais afetam a vida das
pessoas. A taxa de crescimento de uma economia afetada diretamente pelo nmero de novas
tecnologias importantes que so desenvolvidas. Uma nova tecnologia cria consequncias de
longo prazo que nem sempre so previsveis. Os empreendedores devem estar sempre atentos
aos avanos tecnolgicos.
A Arena Ball utilizar a melhor tecnologia no que se trata da escolha da grama
sinttica, e tambm utilizar computadores e softwares de ltima gerao para melhor atender
os clientes, a quadra disponibilizar placar eletrnico e sistema de controle de energia.
5.7.4
Ambiente Poltico e Legal
Para Kotler (2000), o ambiente poltico-legal, formado por leis, rgos

governamentais e grupos de presso que influenciam e limitam varias organizaes e
indivduos. s vezes essas leis criam oportunidades de negcios. A legislao dos negcios
tem trs propsitos bsicos:
a) proteger as empresas das concorrncias desleais;
b) proteger os consumidores de prticas de negcios desleais;
c) proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas.
Complementando, Churchill Junior e Peter (2000), uma empresa no funciona

apenas com seu prprio conjunto de regras, ela precisa atender s necessidades de seus
clientes e aos governos federal, estaduais e municipais, influenciando assim as estratgias de
marketing por meio de leis, regulamentaes e presses polticas.
Para abrir a Arena Ball de forma legal necessrio registr-la nos seguintes rgos:
a) Junta Comercial;
59
b) Secretaria da Receita Federal (CNPJ);

c) Secretaria Estadual de Fazenda;
d) Prefeitura do Municpio para realizar a consulta do local (verificar se possvel
desenvolver a atividade no local escolhido ou se existe restries), e obter o
alvar de funcionamento;
e) Enquadramento na Entidade Sindical Patronal (empresa ficar obrigada a
recolher anualmente a Contribuio Sindical Patronal);
f) Cadastramento junto Caixa Econmica Federal no sistema Conectividade
Social INSS/FGTS;
g) Corpo de Bombeiros Militar.
Para auxiliar no processo de abertura legal da empresa, ser contratado um contador

com experincia no segmento em questo, pois ele o profissional habilitado e conhecedor do
processo de abertura de empresas, das normas e legislaes tributrias, trabalhistas pertinentes
s reas de atuao.
Podem-se citar tambm algumas legislaes pertinentes atividade:
a) Lei N 9.615, de 24 de Maro de 1998: institui normas gerais sobre desporto e d
outras providncias;
b) Lei N 10.671, de 15 de Maio de 2003: dispe sobre o Estatuto de Defesa do
Torcedor e d outras providncias.
60
6 NEGCIO, VISO, MISSO, VALORES E OBJETIVOS
Ao iniciar um projeto de uma nova organizao, deve-se pensar logo na misso que
ela ir desempenhar, o objetivo que tem em vista e o negcio que pretende que realizar.
(VALERIANO, 2001). Este captulo ir demonstrar os aspectos estratgicos que iro reger o
novo empreendimento.
6.1
NEGCIO
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002), o negcio significa o

entendimento do principal benefcio esperado por parte do cliente. Porm, fundamental que
todos os colaboradores da empresa tambm tenham conhecimento do negcio para que no
ocorra a miopia estratgica, ou seja, quando o negcio confundido com o produto ou
servio. O autor afirma que para definir o negcio da empresa necessrio entender o que os
clientes esperam da organizao, e tambm que a equipe no confunda o negcio com um
simples produto ou servio.
O autor ainda destaca alguns benefcios que o conhecimento correto do negcio por
parte da equipe pode trazer para a empresa:
a) o negcio ajuda a focar no diferencial competitivo;
b) o negcio orienta os investimentos;
c) o negcio orienta o marketing;
d) o negcio orienta o treinamento;
e) o negcio orienta o posicionamento estratgico;
f) o negcio orienta a terceirizao;
g) o negcio ajuda a identificar quem concorrente;
h) o negcio ajuda a conquistar mercado;
i) o negcio ajuda a criar mercado futuro;
j) o negcio evita a miopia estratgica.
Desta maneira o negcio da Arena Ball foi definido como:

Oferecer entretenimento, esporte e lazer.
61
A Arena Ball preocupa-se em no ser apenas uma quadra de futebol para locao,
almeja tornar-se um local, em que as pessoas possam frequentar e se sentir a vontade para
realizar diversos tipos de atividades.
6.2
VISO
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002, p.228), a viso pode funcionar

como um sonho ou como um desafio estratgico. O autor refere-se no primeiro conceito a
empreendedores visionrios, como, por exemplo, a Disney, que surgiu de uma grande
inspirao e virou sucesso e o segundo conceito a empresa transforma a viso em um grande
desafio.
A viso tem seu foco no futuro e tem grande importncia no planejamento do futuro
das pessoas, organizaes, cidades e pases devido ao desafio de planejar em ambientes cada
vez mais complexos e competitivos (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2002).
Definiu-se ento a seguinte viso da Arena Ball:
Tornar-se referncia, com excelncia na prestao de servios, voltados prtica do
futebol, na cidade de Montenegro e regio do Vale do Ca, atravs do reconhecimento de seus
clientes, funcionrios, fornecedores e comunidade.
A Arena Ball, pretende tornar-se a principal quadra de futebol com grama sinttica
da regio do Vale do Ca, tornando-se referncia em qualidade, buscando ser a marca mais
reconhecida neste segmento.
6.3
MISSO
Conforme Certo e Peter (2005), a definio da misso uma etapa importante no

estabelecimento das diretrizes de uma organizao. A misso uma proposta da razo pela
qual a empresa existe e para ser elaborada de forma apropriada a administrao deve analisar
e considerar as informaes geradas durante o processo de analise do ambiente.
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002), uma forma de facilitar a elaborao da
misso responder as perguntas: O que a empresa faz? Como ela faz? Onde ela faz? E com
qual responsabilidade social?
62
Sendo assim, com base na teoria apresentada pelos autores, definiu-se para a Arena
Ball a seguinte misso:
Oferecer servios de alta qualidade em estrutura e atendimento, proporcionando aos
clientes um ambiente agradvel, moderno e seguro para a prtica esportiva, visando a sua
completa satisfao e contribuindo com a sociedade na formao esportiva de menores
carentes.
Com esta misso a Arena Ball, pretende disponibilizar para a cidade de Montenegro
e regio do Vale do Ca, um servio completamente diferente do que h hoje, focado na
qualidade, tanto em estrutura quanto em atendimento, oferecendo um ambiente muito
confortvel com materiais de altssima qualidade, buscando a completa satisfao de seus
clientes, sem deixar de contribuir para a sociedade, buscando parcerias para servios sociais
voltados a menores carentes da regio.
6.4
VALORES
Para Barret (2000), em uma empresa os valores dizem e os comportamentos

fazem. Isto quer dizer que os valores organizacionais podem ser definidos como princpios
que guiam a vida da organizao, tendo como finalidade atender aos objetivos organizacionais
e as necessidades dos indivduos.
Os valores que norteiam a Arena Ball so os seguintes:
a) tratar com respeito os clientes, colaboradores e demais cidados;
b) ter a honestidade como principio bsico para todas as decises;
c) responsabilidade social, buscando integrar crianas ao esporte;
d) buscar a confiana dos clientes e colaboradores;
e) assegurar qualidade para nosso cliente, sempre em busca da excelncia;
f) orientar nossas aes pelos princpios da tica.
63
6.5
OBJETIVOS
Segundo Certo e Peter (2005), os objetivos organizacionais so metas para os quais a

empresa direciona seus esforos. Os objetivos so importantes, pois fornecem fundamento
para o planejamento, a organizao, a motivao e o controle.
J para Valeriano (2001), o objetivo o trabalho que a equipe dever realizar, este
deve ser redigido com o mximo cuidado, para ser claro e sem ambiguidades, e deve conter os
seguintes itens:
a) a ao, definido por um verbo infinitivo;
b) o objeto, sobre o qual a ao se exerce ou da qual ele resulta;
c) requisitos, restries ou condies complementares: de desempenho, de tempo,
de local e etc.
Conforme os conceitos citados sero estabelecidos os seguintes objetivos para a

Arena Ball:
a) tornar-se at o final de 2015, referncia em qualidade, no segmento de quadras de
futebol com grama sinttica para locao, na cidade de Montenegro e regio do
Vale do Ca;
b) ser a marca mais lembrada na cidade de Montenegro, no segmento de quadras
esportivas, at o final de 2014;
c) ampliar o nmero de quadras para duas, em cinco anos;
d) atingir um lucro lquido mnimo de 20% ao ano.
64
7 MARKETING
Segundo Las Casas (2009), marketing a rea que envolve tido sobre as relaes de
trocas, visando criao de valor dos consumidores, buscando alcanar determinados
objetivos atravs de relacionamentos estveis e considerando sempre o ambiente de atuao e
o impacto que essas relaes podem causar.
J para Kotler e Keller (2006), o marketing o processo de identificao e satisfao
das necessidades humanas e sociais, ou seja, ele supre as necessidades lucrativamente.
Desta maneira, os autores dizem que o marketing esta sempre buscando meios de
satisfazer as necessidades dos clientes. Esse captulo ir apresentar como ser a estrutura da
rea de marketing da empresa, bem como suas aes.
7.1
TIPOS DE MERCADO
Conforme Las Casas (2009), quando uma empresa usa apenas um composto de
marketing para abordar o mercado, diz-se que ela esta inserida em um mercado de massa e
quando agrupa consumidores com caractersticas comuns, ele esta fazendo uso do processo de
segmentao do mercado. .
J para Kotler e Keller (2006), os mercados se dividem em:
a) Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos e servios de
consumo em massa e tentam estabelecer uma imagem de marca superior;
b) Mercado organizacional: empresas que vendem produtos e servios para outras
empresas;
c) Mercado global: empresas que vendem produtos e servios no mercado global,
tem que decidir em que pas entrar;
d) Mercado sem fim lucrativo: empresas que vendem seus produtos e servios para
empresas sem fins lucrativos, como igrejas, universidades e etc.
No caso da Arena Ball, ela est inserida em um mercado consumidor, pois prestar
servios para consumo em massa, buscando estabelecer uma marca forte e confivel no
mercado, sempre visando a satisfao dos clientes.
65
7.2
SEGMENTAO DE MERCADO E POSICIONAMENTO
Segundo Las Casas (2007), a formao de segmentos nada mais do que o

agrupamento de consumidores com caractersticas em comum. E dentre estes agrupamento
podemos citar os seguintes:
a) caractersticas geogrficas: regies, cidades, municpios, etc.;
b) variveis demogrficas/socioeconmicas: idade, sexo, raa, nacionalidade, renda,
educao, etc.;
c) variveis psicogrficas: personalidade, estilo de vida, atitudes, etc.;
d) aspectos relacionados com os produtos: uso do produto, sensibilidade a preo,
lealdade a marca;
e) variveis comportamentais: influncia de compra, hbitos de compra, etc.
A Arena Ball, atuar nos segmentos geogrficos e demogrficos, pois buscar atingir
clientes na regio do Vale do Ca, e na sua grande maioria pessoas do sexo masculino, onde se
tem o maior nmero de praticantes de futebol, conforme pesquisa citada no capitulo quatro.
Conforme Las Casas (2007), Posicionamento a percepo dos clientes a respeito
de um produto ou marca. O autor afirma para o posicionamento depende de como as pessoas
enxergam a sua marca ou produto, e para isto dependem de vrios fatores. O autor cita alguns
tipos de posicionamento:
a) posicionamento por atributo: determinado diretamente ao produto ou servio,
pode ser por exemplo, a qualidade do servio prestado;
b) posicionamento por benefcio: pode ser definido com uma relao custo
benefcio, como por exemplo, um servio de qualidade por um preo acessvel;
c) posicionamento por uso e aplicao: pode-se definir como, diversas maneiras de
utilizar um produto ou servio, um exemplo seria, uma quadra de futebol para
locao, ou ento para um clube onde conta com clientes associados;
d) posicionamento por usurio: procura atender um determinado tipo de publico
alvo, pode ser por classe social, estilo de vida e etc.;
e) posicionamento por concorrente: neste caso uma empresa compara sua oferta
com as demais ofertas do mercado, buscando um posicionamento em relao a
essa concorrncia.
66
A Arena Ball, buscar se posicionar por atributo, pois contar com um servio de alta
qualidade e uma estrutura muito confortvel, e tambm poder se posicionar por beneficio,
que ressalta a qualidade a um preo acessvel.
7.3
COMPOSTO (MIX) MERCADOLGICO
Segundo Kotler (1999), o composto de marketing denominado como mix de

marketing e afirma que so variveis de marketing que a empresa controla para persuadir e
influenciar o seu mercado-alvo. A partir do sucesso das aes dessas variveis, acontecem as
trocas entre a organizao e seus consumidores. O autor cita que estas variveis, se dividem
em quatro grupos, conhecidos como os quatro Ps: produto, preo, praa e promoo,
conforme est demonstrado na Figura 5.
O composto mercadolgico, representado pelos 4 Ps, de fundamental importncia
para elaborao do plano de marketing de uma organizao, pois nele sero estudadas as
variveis que determinam as caractersticas e as maneiras de como interagir com o mercadoalvo.
Figura 5 Os quatro Ps
Fonte: Kotler (1999, p. 32)
67
7.3.1
Produto
conceitualmente no h diferenas significativas quando se gerenciam operaes

fabris ou de servios (CORRA; CORRA, 2006). Porm o autor cita que h diferentes
tipos de processo quando as operaes so predominantemente de processamento, de fluxos
de pessoas e informao, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6 Matriz produto-processo em operaes de servio
Fonte: Corra e Corra (2006, p. 339).
Seguindo o raciocnio do autor, pode-se citar como servios de massa, aqueles em

que um grande nmero de clientes atendido por dia em uma unidade, de forma padronizada,
isto visa ganhos em escala, praticamente s se tem contato com a tecnologia e/ou as
instalaes, j nos servios profissionais, que fica no outro extremo da diagonal, conforme
Figura 6, tendo os servios completamente customizados, com atendimentos personalizados,
procurando atender o desejo de cada cliente em particular, por isso s podem atender nmeros
limitados de clientes por dia, em contra partida, os servios de massa customizados buscam
usar as tecnologias em favor da customizao de atendimento, podendo atender muitos
clientes de forma personalizada, exemplo so as compras pela internet. Nos servios
profissionais de massa busca-se a especializao em algum setor, podendo atender muitos
clientes por dia, porm de forma especfica, como exemplo pode-se citar uma clnica que s
68
atenda um determinado tipo de doena. Para finalizar tm-se no centro da Figura 6, as lojas de
servio, que onde se encontram a maioria das operaes de servios, que tratam de uma
quantidade intermediria de clientes e esto a meio caminho quanto as variveis
customizao, front office versus back office.
Complementando, Las Casas (2009), produto o objeto principal das relaes de
troca que podem ser oferecidos em um mercado, visando satisfao de quem os consome.
Na Arena Ball, o principal produto ser um servio, a locao de quadra para a
prtica do futebol, oferecendo aos seus clientes o que h de melhor no mercado, visando sua
completa satisfao e fidelizao. Alm disso, como produtos secundrios, a empresa
oferecer local para bebidas e lanches, locao de material esportivo e local para eventos.
7.3.1.1 Marca
Conforme Las Casas (2009), marca um nome, smbolo ou desenho que serve para
identificao de produtos ou linha de produtos.
J para Arantes (2011), a marca um patrimnio da empresa e sua gesto adequada
traz muitos benefcios para a organizao. O autor afirma que com um gerenciamento
adequado e eficiente da marca, pode trazer alguns benefcios a empresa, tais como:
a) reduo do custo de marketing: pois clientes leais, no fazer esforos para mudar
de marca;
b) atrao de novos consumidores: clientes satisfeitos recomendam a marca para
outras pessoas;
c) tempo para responder as ameaas dos concorrentes: se um concorrente lana um
novo produto/servio superior, a lealdade dos clientes dar tempo a empresa para
realizar melhorias necessrias para se reposicionar.
Sendo assim a marca deste negcio foi definida como Arena Ball, conforme
mostra a Figura 7.
69
Figura 7 logomarca da empresa
Fonte: elaborado pelo autor.
A logomarca da Arena Ball, tem como smbolo principal a bola de futebol, isto se
deve ao fato de ser uma quadra exclusiva para a prtica do futebol, a cor verde representa o
gramado. Esta logomarca ser utilizada na fachada da empresa, no site, nos cartes de visita,
nas publicidades em geral e tambm em objetos promocionais, tais como, canetas, canecas,
calendrios, etc.
7.3.1.2 Servio
Segundo Arantes (2011), a participao dos funcionrios em uma organizao

prestadora de servios de suma importncia na gesto do negcio.
Complementando, Cobra (2003), diz que a qualidade dos servios prestados depende
de alguns fatores que envolvem a participao dos funcionrios, que so:
a) tangibilidade: relacionada as evidencias fsicas da prestao de servio, exemplo,
uniforme;
b) confiana: garante credibilidade a empresa;
c) responsabilidade: est relacionado ao comprometimento;
d) empatia: a capacidade da pessoa de se colocar no lugar da outra para
compreender seus sentimentos;
e) expectativa: precisa ser conhecida antes mesmo do servio ser realizado.
A Arena Ball, buscar o treinamento de seus colaboradores para padronizar seus

atendimentos aos clientes, visando completa satisfao dos mesmos, prestando servios de
altssima qualidade.
70
7.3.2
Preo
Segundo Ambrosio (2007), preo um elemento muito complexo do composto de

marketing e muito sensvel, pois ele afeta diretamente a receita e o lucro da empresa, por isso
ele deve ser administrado com cautela. Nele esto inclusos diversas variveis, que vo desde
custos de produo at o preo final pago pelo consumidor.
Complementando Kotler e Keller (2006), o preo a nica varivel do mix de
marketing que gera receita, pois os outros geram custos, por isso to importante determinar
corretamente as estratgias de preos que ser praticada no mercado, a seguir o autor cita
algumas destas estratgias:
a) preo de markup: o mtodo mais elementar para a determinao do preo, pois
baseia-se no custo de produo ou operao, mais a porcentagem de lucro
desejada;
b) preo de retorno-alvo: a empresa determina o preo que renderia sua taxa-alvo de
ROI;
c) preo de valor percebido: este valor composto por vrios elementos, como a
imagem que o comprador tem do produto, o canal de distribuio, a qualidade
das garantias, a confiabilidade e considerao dos clientes, neste caso a empresa
pode ter um preo superior ao da concorrncia e mesmo assim ser competitivo no
mercado;
d) preo de mercado: a empresa estabelece seu preo orientando-se pelo preo dos
concorrentes, uma boa soluo quando os custos so difceis de medir.
Para comear o empreendimento, ser adotado como estratgia, o preo de mercado,

analisando os preos dos concorrentes da regio em que se pretende implantar o projeto. Aps
o primeiro ano, pretende-se implantar a estratgia de preo de valor percebido, podendo-se
praticar um valor maior que o da concorrncia, baseado na qualidade dos servios oferecidos
e estrutura da Arena Ball. A Tabela 4 demonstra os preos praticados pelos concorrentes na
locao de quadras de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro RS.
71
Tabela 4 Preo dos concorrentes

Menor Preo R$/hora3
70,00
60,00
40,00
60,00
50,00
Concorrentes
Brasport
Ecobol
Centrobol
Timbava
Soccer
Fonte: Elaborado pelo autor.
Maior Preo R$/hora4

100,00
80,00
60,00
80,00
70,00
Com base nestes dados, a Arena Ball adotar, conforme mostra a Tabela 5, os
seguintes preos de venda do produto/servio principal.
Tabela 5 Preo de venda principal servio
Produto/Servio
Locao da quadra
Menor Preo R$/hora

70,00
Maior Preo R$/hora

100,00
Os demais servios oferecidos tambm seguiro a estratgia de preo de mercado

durante o primeiro ano da empresa, aps este perodo, tambm ser implantada a estratgia de
preo de valor percebido, baseado na qualidade e diferenciao, visto que alguns
produtos/servios sero inovao na regio e alguns dos concorrentes no possuem estrutura
fsica para implantao dos mesmos. Pode-se conferir na Tabela 6, um comparativo dos
preos dos concorrentes com o preo que ser praticado na Arena Ball e tambm os tipos de
servios que somente a empresa oferecer.
Tabela 6 Preo dos demais servios

Produto/Servio
Loc. do espao para eventos
Sinuca
Escola de Futebol
Loc. de material esportivo
Espao kids
Assistir jogos pay-per-view
Projeto Social Esc. de futebol
Estacionamento
Espao publicitrio
Concorrente com
menor preo
R$ 150,00
R$ 12,00
R$ 90,00
No possui
No possui
Gratuito
No possui
Gratuito
R$ 600,00
Concorrente com
maior preo
R$ 200,00
R$ 18,00
R$ 140,00
No possui
No possui
Gratuito
No possui
Gratuito
R$ 600,00
Arena Ball
R$ 200,005
R$ 15,006
R$ 100,00
R$ 10,00
Gratuito7
Gratuito
Gratuito
Gratuito
R$ 600,00
Referente ao horrio da tarde, sem uso de iluminao eltrica.

Referente ao horrio da noite, com uso de iluminao eltrica.
5
Para clientes com horrios fixos, no ser cobrada taxa de locao, desde que seja utilizada no mesmo dia do
horrio agendado.
6
Locao por hora.
7
Gratuito para os filhos dos clientes que esto utilizando a quadra.
4
72
A Tabela 7 mostra um comparativo dos preos que sero ofertados pela Arena Ball.
Tabela 7 Comparativo dos preos dos produtos do bar
DESCRIO DO PRODUTO
Sanduche natural
Salgados
Chiclete
Bala
Refrigerante lata
Cerveja Garrafa
Cerveja litro
gua c/ Gs
gua s/ Gs
Gatorade
Suco lata
MENOR PREO
R$ 3,00
R$ 2,00
R$ 0,40
R$ 0,20
R$ 3,00
R$ 4,50
R$ 7,00
R$ 2,50
R$ 2,00
R$ 4,00
R$ 3,50
MAIOR PREO
R$ 3,50
R$ 3,50
R$ 0,60
R$ 0,25
R$ 4,00
R$ 5,50
R$ 8,00
R$ 3,00
R$ 3,00
R$ 5,50
R$ 4,50
ARENA BALL
R$ 3,00
R$ 2,50
R$ 0,50
R$ 0,20
R$ 3,00
R$ 5,00
R$ 7,00
R$ 2,50
R$ 2,00
R$ 4,00
R$ 3,50
A forma de pagamento ser a vista, e pago logo aps a partida, para os clientes que
tem horrios permanentes os pagamentos das mensalidades sero aceitas at o quinto dia til
de cada ms, sero aceitos cartes de bandeiras Visa, Master Card e Banricompras.
7.3.3
Promoo
Segundo Las Casas (2009), promoo tem o significado de comunicao, sendo uma
varivel controlvel do composto mercadolgico. Os componentes desta comunicao so: o
comunicador, a mensagem e o receptor. O comunicador quem tem algo a dizer, a mensagem
expressa o que o comunicador tem a dizer e o receptor o individuo que recebe a mensagem,
veja o modelo ilustrado pela Figura 8.
Figura 8 Modelo de comunicao
Fonte: Adaptao de Las Casas (2009, p.283)
73
Atravs da Figura 8, percebe-se que o autor quer dizer que o comunicador ao passar
a mensagem, deve pensar que o receptor ter que realmente entender a sua mensagem, por
isso, deve-se pensar na melhor forma de atingi-la (codificao), com isso deve-se transmiti-la
(meio), e o receptor ao entender a mensagem (decodificao), gera um feedback ao
comunicador, completando o processo.
Dentro da varivel promoo, tem-se a propaganda, que um meio de enviar as
informaes pertinentes aos clientes potenciais, segundo Kotler (2003), a misso da
propaganda informar, persuadir, lembrar ou reforar a marca para os clientes. A mensagem
deve comunicar o valor distintivo da marca por meio de palavras e imagens e a mdia deve ser
escolhida por sua capacidade de alcanar o mercado-alvo.
Desta maneira, a Arena Ball usar como meio de divulgao, propaganda em jornal
de circulao no Vale do Ca, conforme mostra a Figura 9.
Figura 9 Anncio em jornal
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A Figura 10 mostra o carto de visita da Arena Ball.
74
Figura 10 Carto de visita
Alm disso, a Arena Ball disponibilizar alguns brindes para seus clientes, tais como
canecas, canetas e calendrios.
A Figura 11 mostra os brindes personalizados com a logomarca.
Figura 11 Brindes personalizados
75
A empresa ainda disponibilizar um site, contendo todas as informaes sobre a

empresa, misso, viso, valores, regras sobre o futebol de quadra, noticias sobre eventos,
tabelas dos torneios e campeonatos, e um espao onde os clientes podero marcar seus jogos
sem sarem de casa, o que seria um diferencial entre os concorrentes. A Figura 12 mostra a
pagina inicial do site.
O site ainda contar com espaos para publicidade, buscando agregar parcerias com
outras empresas, estas podero usufruir destes espaos para promover seus produtos e
servios e podero utilizar de forma gratuita para as empresas que possurem horrios
semanais permanentes durante todo o ano.
Figura 12 Pgina inicial do site Arena Ball
76
7.3.4 Distribuio
O que? Como? Onde? Quando? As respostas destas questes representam a base da

formao da estratgia de distribuio de servios (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). O
autor cita que a distribuio em servios diferente da distribuio de produtos, pois em
servios no h o que se movimentar fisicamente, experincias, desempenhos e solues no
so fisicamente embarcados e armazenados, mas sim construdos no momento do consumo do
servio, para responder a pergunta como e onde o servio ser distribudo, o autor faz mais
dois questionamentos: a natureza do servio ou a estratgia de posicionamento requer contato
fsico direto com o seu pessoal, equipamentos e instalaes? E os clientes tem que ir at sua
instalao? No caso da Arena Ball, a resposta das duas perguntas sim, e neste caso a
convenincia da localizao muito importante, pois o cliente dever ter fcil acesso ao local,
por isso a empresa ser instalada numa das principais ruas da cidade de Montenegro, e
disponibilizar um amplo estacionamento aos seus clientes. Para a questo quando o servio
ser distribudo, percebe-se que hoje, as pessoas procuram horrios alternativos para suprirem
suas necessidades de consumo, o autor cita que no passado preceitos religiosos e tradio
impediam que empresas abrissem em domingos e perodos noturnos, porm hoje isso
inevitvel, a Arena Ball atender todos os dias da semana das 10h00m at as 00h00m,
podendo ampliar o horrio dependendo da necessidade dos clientes.
7.4
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
A Arena Ball, buscar a fidelizao de seus clientes, trabalhando muito no

treinamento de seus funcionrios, a qualidade do atendimento, ser um dos itens fundamentais
para esta fidelizao, outro item importante ser a qualidade oferecida por parte da estrutura,
que visa o conforto e satisfao dos clientes durante sua permanncia nas instalaes.
Devero ser realizadas reunies peridicas com os colaboradores, a fim de aprimorar
e padronizar as formas de atendimento, tambm sero feitas pesquisas de satisfao, e ser
disponibilizado um local para que os clientes possam colocar suas sugestes e/ou
reclamaes, tentando atingir a excelncia na prestao dos servios e como consequncia a
completa satisfao dos clientes.
77
7.5
CUSTOS COM MARKETING
A seguir, na Tabela 8, sero apresentados os custos relativos ao marketing deste

projeto.
Tabela 8 Custos de marketing
DESCRIO
Site (investimento inicial)
Manuteno do Site (Custo mensal)
Canecas (investimento inicial) (100 canecas)
Canetas (investimento inicial) (1.000 canetas)
Calendrios (investimento inicial) (500 unidades)
Anuncio em jornal (investimento inicial)
Anuncio semanal em jornal (custo mensal)
TOTAL
CUSTO R$
1.200,00
25,00
1.800,00
750,00
625,00
500,00
400,00
5.300,00
Com relao aos brindes, as canecas sero distribudas para as dez primeiras equipes
a marcarem seus horrios de forma permanente durante o ano todo. Os demais brindes sero
distribudos para os outros clientes que forem marcando seus horrios de forma espordica.
78
8 OPERAO
Segundo Krajewsky, Ritzman e Malhotra (2009), a expresso administrao de

operaes refere-se ao projeto, direo e controle dos processos que transformam insumos
em servios, deste modo a ela esta presente em todos os departamentos de uma organizao,
onde so executados diversos processos.
J para, Martins e Laugeni (2006), administrao de produo e operao um
conjunto de todas as atividades de uma empresa relacionadas com a produo de bens e/ou
servios. Os autores ainda afirmam que a escolha do local para a implantao de uma empresa
uma deciso ligada estratgia empresarial, e por isso fundamental para o sucesso do
empreendimento.
Com base nestes autores, a Arena Ball ter uma localizao privilegiada, pois ser
localizada numa das principais ruas da cidade de Montenegro como mostra a Figura 13.
Figura 13 Localizao da Arena Ball
Fonte: GoogleMaps (2013)
79
8.1 INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURA
Segundo Gitman (2010), o custo total do ativo a soma do custo de aquisio com os
de instalao, e representa a sada lquida necessria para a aquisio e colocao em
funcionamento do novo negcio.
Para a Arena Ball ser necessria a aquisio de um terreno com 2.500 m, situado a
Rua Buarque de Macedo, 750 na cidade de Montenegro RS, a construo de um pavilho
com aproximadamente 1.200 m de rea construda, onde disponibilizar a quadra com grama
sinttica com medidas de 40 m de comprimento por 20 m de largura, vestirios com gua
aquecida atravs de energia solar, bar com ambiente para assistir jogos de futebol em TV de
50 pol., espao para crianas, mesas de sinuca e rea para eventos com mesas, cadeiras e
churrasqueiras. A estrutura tambm contar com estacionamento privativo, conforme mostra a
Figura 14, com vagas para PCDs e acessibilidade.
Figura 14 Layout da empresa
Bar
Vagas PCDs
Quadra
Salo p/
Eeventos
Administrao
Vestirios
MiniQuadra
Salo p/
Eventos
A estrutura para a colocao da grama sinttica ser montada sobre o terreno

nivelado, aps deve-se colocar uma camada de dez centmetros de areia fina compactada, em
seguida, uma camada de cinco centmetros de pedra brita nmero um, compactada, mais uma
camada de cinco centmetros de pedra brita nmero zero compactada, e por fim uma camada
de resina para colagem da grama, logo aps a grama estar totalmente colada adicionado
aproximadamente cinco centmetros de grnulos de borracha, que deve ser reposto sempre
80
que necessrio para manter a qualidade do gramado. Estes investimentos esto apresentados
na Tabela 9.
Tabela 9 Investimento em estrutura
DESCRIO
Terreno
Pavilho
Colocao da grama8
TOTAL
R$ TOTAL
220.000,00
150.000,00
63.120,00
433.120,00
Para a perfeita conservao da grama necessrio escovao da mesma, trs vezes

ao ano, com um custo de R$ 0,90 o m.
8.2
MQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS
Segundo Padoveze (2012), os investimentos no esto relacionados apenas ao curto

prazo e tem sua origem no planejamento estratgico. Alguns exemplos desses investimentos
so: manuteno construo e reforma de mquinas e instalaes, aquisio de equipamentos
como computadores, softwares, mveis e veculos.
Para Arena Ball, desempenhar seus servios com qualidade sero necessrios
investimentos em alguns equipamentos e utenslios.
8.2.1 Vestirios
Os vestirios tero gua aquecida por equipamento de energia solar, climatizao

atravs de aparelhos joape9 e armrios para guarda de objetos pessoais, estes investimentos
esto demonstrados na Tabela 10.
Tabela 10 Investimentos nos vestirios
DESCRIO
Aquecedor solar (1.000 litros)
Armrios
8
9
Valor referente a 800 m de gramado.

Ventilador e asperso de gua.
QUANTIDADE
1
2
CUSTO UNIT. R$
6.000,00
700,00
(Continua)
R$ TOTAL
6.000,00
1.400,00
81
DESCRIO
Ventilador Joape
Pias c/ torneiras
Mictrios c/ vlvulas
Chuveiros
Bancos
TOTAL
QUANTIDADE
1
4
5
5
2
CUSTO UNIT. R$
700,00
300,00
490,00
80,00
90,00
(concluso)
R$ TOTAL
700,00
1.200,00
2,450,00
400,00
180,00
R$12.330,00
8.2.2 Bar
O Bar da Arena Ball, tem como meta oferecer aos seus clientes um local para
assistirem jogos do tipo pay-per-view, e aproveitar o cardpio de lanches e bebidas. A Tabela
11 mostra o investimento para a estrutura do bar.
Tabela 11 Investimento no bar.
DESCRIO
Balco
Freezer
Expositor/ cervejeira
Computador
Impressora
Mesas
Cadeiras
TV 50
TOTAL
QUANTIDADE
2
1
1
1
1
6
24
1
CUSTO UNITRIO
600,00
1.500,00
3.200,00
1.600,00
500,00
180,00
25,00
3.600,00
CUSTO TOTAL
1.200,00
1.500,00
3.200,00
1.600,00
500,00
1.080,00
600,00
3.600,00
13.280,00
8.2.3 Banheiros
A Arena Ball, disponibilizar dois banheiros para o pblico em geral, no mezanino,

para cada espao de eventos haver dois banheiros, e mais um no escritrio, para uso
particular. A Tabela 12 demonstra os custos dos banheiros.
Tabela 12 Custo dos banheiros
DESCRIO
Pias c/ torneiras
Vasos sanitrios
Espelho
TOTAL
QUANTIDADE
7
7
7
CUSTO UNITRIO
300,00
500,00
100,00
CUSTO TOTAL
2.100,00
3.500,00
700,00
6.300,00
82
8.2.4 Salo de festas
O salo de festas ou espao para eventos, ser equipado com o que necessrio para
a realizao de confraternizaes, disponibilizando aos clientes conforto e praticidade. A
Tabela 13 mostra o investimento necessrio para o inicio das atividades.
Tabela 13 Investimento no salo de festas
DESCRIO
Mesas
Cadeiras
Sof
TV 40
Freezer
Balco
Espetos
Pratos
Copos
Garfos
Facas
Colher
TOTAL
QUANTIDADE
6
60
2
2
2
2
12
60
60
60
60
60
CUSTO UNITRIO
250,00
25,00
350,00
1.600,00
1.500,00
500,00
15,00
15,00
6,00
3,00
3,00
3,00
CUSTO TOTAL
1.500,00
1.500,00
700,00
3.200,00
3.000,00
1.000,00
180,00
900,00
360,00
180,00
180,00
180,00
12.880,00
8.2.5 Quadra
A parte da quadra em geral necessita de uma srie de itens para poder oferecer
conforto e comodidade aos clientes, sendo demonstrado na Tabela 14 o investimento inicial.
Tabela 14 Investimento na quadra
DESCRIO
Holofotes quadra
Redes de proteo
Trave
Rede das traves
Ventilador joape
Placar eletrnico
Mini traves com redes
Mesas de sinuca
Piscina de bolinha
Luminrias em geral
TOTAL
Fonte: elaborado pelo autor
QUANTIDADE
10
1280 m
2
2
6
1
2
2
1
12
CUSTO UNITRIO
225,00
1,80
200,00
180,00
700,00
1.600,00
80,00
1.600,00
1.200,00
200,00
CUSTO TOTAL
2.250,00
2.304,00
400,00
360,00
420,00
1.600,00
160,00
3.200,00
1.200,00
2,400,00
14.294,00
83
Para iluminao da quadra sero utilizados holofotes Ultra-Led e no restante dos

ambientes sero utilizadas luminrias com lmpadas Ultra-Led, buscando o mximo de
economia de energia eltrica, sem comprometer a qualidade da iluminao.
8.2.6 Escritrio
O escritrio ser um espao para administrao da Arena Ball, a Tabela 15 mostra o

investimento no escritrio.
Tabela 15 Investimento no escritrio
DESCRIO
Mesa
Cadeira
Computador
Impressora
Bebedouro
TOTAL
QUANTIDADE
1
2
1
1
1
CUSTO UNITRIO
300,00
180,00
1.600,00
500,00
350,00
CUSTO TOTAL
300,00
360,00
1.600,00
500,00
350,00
3.110,00
Estes investimentos visam atender as necessidades dos clientes, buscando prestar

servios de alta qualidade, oferecendo conforto e segurana no lazer das pessoas.
8.3
MATRIAS-PRIMAS, INSUMOS E MATERIAIS
Conforme Corra e Corra (2006), conveniente calcular as necessidade futuras dos

itens de consumo, por isso para iniciar as atividades a Arena Ball, mesmo sendo basicamente
prestao de servios, estimou-se uma quantidade de produtos necessrios para atender o
consumo de uma semana do bar, a Tabela 16 mostra a quantidade de produtos.
Tabela 16 Produtos necessrios para incio das atividades
DESCRIO
Refrigerante lata
Cerveja garrafa
Cerveja litro
Bala
Chiclete
Suco lata
Sanduiche natural
QUANTIDADE
120
120
60
200
100
100
20
CUSTO UNITRIO
1,50
2,80
3,20
0,05
0,05
1,80
1,80
(continua)
CUSTO TOTAL
180,00
336,00
192,00
10,00
5,00
180,00
36,00
84
DESCRIO
Salgados
gua com gs
gua sem gs
Gatorade
Bolas
Coletes
Tnis para locao
Calo para locao
Meia para locao
TOTAL
8.4
QUANTIDADE
20
120
120
60
10
100
12 pares
12
12
CUSTO UNITRIO
1,50
1,00
0,90
2,20
50,00
10,00
80,00
30,00
15,00
(concluso)
CUSTO TOTAL
30,00
120,00
108,00
132,00
500,00
1.000,00
960,00
360,00
180,00
4.329,00
ESTOQUE
Os estoques, em geral, esto no topo da agenda de preocupaes no s dos gestores

de operaes, mas tambm nos gestores financeiros que se preocupam com a quantidade de
recursos que os estoques empatam e seus correspondentes custos (CORRA; CORRA,
2006). A Arena Ball, far um balano semanal, nas sextas-feiras verificando a necessidade de
reposio dos produtos, na segunda-feira sero repostas as mercadorias necessrias para o
consumo semanal, visto que os fornecedores dos produtos ofertados no bar so todos da
cidade de Montenegro, desta maneira o lead time muito pequeno. A exceo sero os
produtos perecveis, como sanduiches e salgados, estes, sero fornecidos por uma padaria
todos os dias a tarde. Os itens que sero mantidos em estoques esto apresentados na Tabela
17.
Tabela 17 Itens e quantidades em estoque
PRODUTOS
Refrigerante lata
Cerveja garrafa
Cerveja litro
Bala
Chiclete
Suco lata
Sanduiche natural
Salgados
gua com gs
gua sem gs
Gatorade
ESTOQUE
120
120
60
200
100
100
20
20
120
120
60
85
8.5
AGREGADOS E TERCEIRIZADOS
A Arena Ball ter alguns servios terceirizados e agregados. Os agregados sero as

escolinhas de futebol, que buscar uma parceria com profissionais da rea. E terceirizados,
sero os servios de contabilidade e alarme com monitoramento. A Tabela 18 mostra os
custos com os servios terceirizados.
Tabela 18 Custos com servios terceirizados
DESCRIO
CUSTO R$
400,00
100,00
3.600,00
4.100,00
Contabilidade
Alarme com monitoramento
Escolinhas de futebol10
TOTAL
8.6
MANUTENO
A manuteno principal ser aplicada a quadra de futebol, pois a grama sinttica,

para manter sua qualidade, deve receber uma manuteno peridica a cada trs meses, nestes
perodos a grama recebe uma escovao, e os grnulos de borracha so repostos, a Tabela 19
mostra o custo da manuteno da grama.
Tabela 19 Custo de manuteno da grama sinttica
DESCRIO
CUSTO R$/m
Escovao e
grnulos
0,90
DIMENSO DA
QUADRA
CUSTO POR
MANUTENO
CUSTO TOTAL
R$
800 m
720,00
2.880,00
A iluminao da quadra, praticamente no haver manuteno, pois sero utilizados

holofotes de ultra-led, que tem uma vida til estimada em trinta e cinco mil horas de uso, e
tem garantia de dois anos.
10
Custo inicial para aquisio de 30 kits contendo uma camiseta, um calo e um par de meias. As escolinhas
de futebol tero uma parceria com profissionais da rea, e ser feita uma diviso das receitas, no valor de 50%
para cada parte.
86
8.7
PROCESSOS
Segundo Corra e Corra (2006), os processos servem para avaliar a sequencia de

passos desde a entrada dos recursos no sistema at a sada, com o objetivo de definir ou
melhorar seu projeto. Uma das principais ferramentas para analise de processos o
fluxograma, utilizado como uma representao visual do fluxo do processo. A Figura 15
mostra o fluxograma da Arena Ball.
Figura 15 Fluxograma do processo
87
O fluxograma apresentado na Figura 15, mostra como ser o processo de

atendimento na Arena Ball, o cliente ter trs opes para marcar seu horrio, pessoalmente,
pelo site ou por telefone. Ento, ele comparece no dia e hora marcada, recebe seu colete de
jogo, dirige-se aos vestirios para trocar de roupa, em seguida vai para a quadra para realizar
o jogo. Aps o trmino do jogo, passa pelo bar, acerta o pagamento e est encerrado o
atendimento.
8.8
INFORMAES
O fluxo de informaes na Arena Ball ser dividido em dois grupos: internos e

externo.
8.8.1 Interno
Corresponde aos colaboradores, e as informaes chegaro a eles de forma direta,

tanto no dia-a-dia durante o horrio de trabalho como nas reunies mensais que sero
realizadas pela empresa, onde estes recebero instrues e treinamentos de como lidar com os
clientes e tambm recebero feedback dos trabalhos realizados durante o ms anterior.
8.8.2 Externo
Corresponde aos clientes e fornecedores, e para estes pretende-se estabelecer a

comunicao atravs de email e telefone, implantando tambm um ps venda, com a
finalidade de saber o grau de satisfao dos clientes, e buscando uma melhoria continua. Aps
usufrurem os servios oferecidos pela Arena Ball, a empresa entrar em contato com o
cliente, procurando saber, se foi bem atendido, se as instalaes estavam de acordo com suas
expectativas, perguntando se h alguma reclamao ou sugesto.
88
8.9
CUSTOS TOTAIS DE INFRAESTRUTURA
Sero apresentados na Tabela 20, os custos totais de investimentos em infraestrutura.

Tabela 20 Custos em infraestrutura
(continua)
DESCRIO
Terreno
Pavilho
Colocao da grama
Aquecedor solar
Armrios
Ventilador Joape
Pias
Mictrios
Chuveiros
Bancos
Balco
Freezer
Expositor
Computador
Impressora
Mesas
Cadeiras
TV 50
Pias
Vasos sanitrios
Espelho
Mesas
Cadeiras
Sof
TV 40
Freezer
Balco
Espetos
Pratos
Copos
Garfos
Facas
Colher
Holofotes quadra
Redes de proteo
Trave
Rede das traves
Ventilador joape
Placar eletrnico
Mini traves com redes
Mesas de sinuca
Piscina de bolinha
luminrias em geral
Mesa
Cadeira
Computador
Impressora
TOTAL R$
220.000,00
150.000,00
63.120,00
6.000,00
1.400,00
700,00
1.200,00
2,450,00
400,00
180,00
1.200,00
1.500,00
3.200,00
1.600,00
500,00
1.080,00
600,00
3.600,00
2.100,00
3.500,00
700,00
1.500,00
1.500,00
700,00
3.200,00
3.000,00
1.000,00
180,00
900,00
360,00
180,00
180,00
180,00
2.250,00
2.304,00
400,00
360,00
420,00
1.600,00
160,00
3.200,00
1.200,00
2,400,00
300,00
360,00
1.600,00
500,00
89
(concluso)
DESCRIO
Bebedouro
Estoque inicial
Manuteno da quadra
Agregados e terceirizados
TOTAL
TOTAL R$
350,00
4.329,00
2.880,00
4.100,00
501.773,00
90
9 ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2004), hoje o principal ativo de uma empresa, o seu capital
intelectual, isto , pessoas, ou capital humano, que so um conjunto de ativos intangveis que
somente h pouco tempo comeou a receber a devida importncia no contexto dos negcios,
porm o capital humano de uma empresa depende de trs ingredientes bsicos, e so eles:
talento, estrutura organizacional e cultura organizacional.
Sendo assim a Arena Ball apresenta na Figura 16, seu fluxograma, contendo a
estrutura organizacional da empresa, e em seguida discorre sobre a descrio dos cargos.
Figura 16 - Organograma da Arena Ball
91
A Arena Ball, contar com dois scios, um representado pelo gerente administrativo
e outro pelo gerente operacional, e mais trs colaboradores.
9.1
DESCRIO DOS CARGOS E SALRIOS
O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as

mudanas de mercado, a poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da
organizao quando do planejamento oramentrio anual. (CARVALHO; NASCIMENTO;
SERAFIM; 2012 pag. 17).
Na Arena Ball haver os seguintes cargos ocupados: gerente administrativo, gerente
de operacional, atendente, recreacionista e auxiliar de servios gerais.
Segue abaixo o detalhamento destes cargos visando facilitar a definio do perfil dos
funcionrios desejados, segundo a Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO), instituda
pela portaria ministerial n. 397, de 9 de outubro de 2002, que tem por finalidade a
identificao das ocupaes no mercado de trabalho.
9.1.1 Gerente administrativo
O cargo de gerente administrativo ficar sob-responsabilidade de um dos scios da

empresa, que o autor deste projeto, este desempenhar as tarefas das reas administrativas,
tais como:
a) comercial;
b) financeira;
c) marketing;
d) suprimentos;
e) recursos humanos.
O Quadro 3 detalha a descrio do cargo de gerente administrativo.
92
Quadro 3 Descrio do cargo de gerente administrativo

DESCRIO DE CARGO
Arena Ball
Gerente Administrativo
Atendimento e Administrao
Mnimo: Ensino Superior
GRAU DE INSTRUO:
Desejvel: Ps em Finanas e/ou RH
EXPERINCIA:
Nenhuma
rea Comercial: Captar novos clientes, estreitar relacionamentos
com os clientes, buscar parcerias para o projeto social e para a escola
de futebol;
rea Financeira. As principais funes desta rea sero o
recebimento das notas fiscais de fornecedores e dos respectivos
boletos de pagamento, emisso das notas fiscais para os clientes,
fazer o pagamento dos fornecedores e dos demais encargos da
empresa, e arquivar os documentos fiscais;
rea de Marketing. Ser a rea responsvel pela criao e
SUMRIO DO CARGO:
desenvolvimento de estratgias de venda, bem como responsvel pelo
desenvolvimento da comunicao, propaganda e marketing junto aos
clientes e possveis futuros clientes.
rea de Suprimentos: a funo ser a de comprar materiais e
produtos de escritrio, do bar, assim como equipamentos e mquinas
da rea administrativa e do bar.
rea de Recursos Humanos: ter a funo de recrutar e selecionar
os candidatos quando houver a necessidade de substituir ou contratar
funcionrios.
Responsabilidade;
Comprometimento;
Honestidade;
Ateno;
REQUISITOS E HABILIDADES Agilidade;
Flexibilidade;
Iniciativa;
Multifuncionalidade;
Pontualidade
Informtica em geral;
CONHECIMENTOS
Caixa e atendimento
Telefone;
EQUIPAMENTOS
Computador;
UTILIZADOS:
Impressora.
Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 1421.
NOME DA EMPRESA
CARGO:
SETOR:
REPORTA-SE AO:
9.1.2 Gerente operacional
O cargo de gerente operacional ficar sobre responsabilidade do outro scio, e ter

como principais responsabilidades, cuidar da parte operacional da quadra, escolas de futebol,
projeto social e tambm responsvel por organizao de eventos, como por exemplo, torneios
e campeonatos de futebol. O Quadro 4 mostra a descrio do cargo de gerente operacional.
93
Quadro 4 Descrio do cargo de gerente operacional

DESCRIO DE CARGO
Arena Ball
Gerente operacional
Operao
Mnimo: Ensino Mdio
GRAU DE INSTRUO:
Desejvel: Graduao na rea de administrao
EXPERINCIA:
rea de Operaes: gerenciar o funcionamento da quadra, bem
como todas as dependncias da empresa, organizar e controlar as
SUMRIO DO CARGO:
escolinhas de futebol, providenciar suprimentos necessrios para a
funcionalidade dos jogos e escolinhas;
Eventos: coordenar e preparar torneios e campeonatos de futebol;
Responsabilidade; Comprometimento; Relao interpessoal;
REQUISITOS E
Honestidade; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa;
HABILIDADES
Multifuncionalidade;
Prticas esportivas;
CONHECIMENTOS
Regras de futebol.
Telefone;
EQUIPAMENTOS
Computador;
UTILIZADOS:
Impressora.
Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 1311.
NOME DA EMPRESA
CARGO:
SETOR:
9.1.3 Atendente
O atendente ser o colaborador responsvel por recepcionar os clientes, atender o

balco, realizar agendamento de jogos quando marcados pessoalmente ou por telefone,
distribuir os coletes de jogo antes do inicio das partidas, recolher os coletes aps o termino do
jogo, vender as mercadorias disponveis no bar cuidar do caixa. O Quadro 5 mostra descrio
do cargo.
Quadro5 Descrio do cargo de atendente
NOME DA EMPRESA
CARGO:
SETOR:
REPORTA-SE AO:
GRAU DE INSTRUO:
EXPERINCIA:
SUMRIO DO CARGO:
REQUISITOS E
HABILIDADES
DESCRIO DE CARGO
Arena Ball
Atendente
Atendimento
Gerentes
Ensino Mdio
Atendimento a clientes e controle de caixa
Atender os clientes, agendar jogos, cuidar do caixa; cuidar do
bar, distribuir e recolher os coletes de jogo.
Responsabilidade,; Comprometimento; Relao interpessoal;
Honestidade; Ateno; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa;
Assiduidade; Pontualidade.
Informtica
Computador; Telefone; Impressora; Mquinas de cartes
CONHECIMENTOS
EQUIPAMENTOS
UTILIZADOS:
Fonte: Adaptado com base em Brasil (2013), CBO 4221-05.
94
9.1.4
Recreacionista
Para esta funo o colaborador ir cuidar do espao kids, realizando o monitoramento

das crianas nas atividades da mini quadra e piscina de bolinhas durante o perodo da noite,
das 18h30min s 22h30min, enquanto os clientes-pais praticam o futebol com a tranquilidade
de saber que seus filhos esto bem cuidados. O Quadro 6 mostra a descrio do cargo de
recreacionista.
Quadro 6 Descrio do cargo de recreacionista
DESCRIO DE CARGO
NOME DA EMPRESA
Arena Ball
CARGO:
Recreacionista
SETOR:
Atendimento
REPORTA-SE AO(S):
Gerentes
GRAU DE INSTRUO: Mnimo: Ensino Mdio
EXPERINCIA:
Atendimento a crianas
SUMRIO DO CARGO:
Monitorar crianas no espao kids
REQUISITOS E
Responsabilidade; Comprometimento; Relao interpessoal;
HABILIDADES
Honestidade; Ateno; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa; Pontualidade.
CONHECIMENTOS
Atendimento a crianas
EQUIP. UTILIZADOS:
Mini quadra; Piscina de bolinhas
Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 3714-10.
9.1.5
Auxiliar de servios gerais
O cargo de auxiliar de servios gerais ter como principal responsabilidade a

manuteno e limpeza das dependncias da empresa. O Quadro 7 mostra a descrio do
cargo.
Quadro 7 Descrio do cargo de auxiliar de servios gerais
DESCRIO DE CARGO
Arena Ball
Manuteno e limpeza
Gerentes
Mnimo: Ensino fundamental
Manuteno e limpeza
- Manter limpo os banheiros e vestirios e demais reas da empresa;
SUMRIO DO CARGO:
- Realizar manuteno hidrulica nas dependncias da empresa;
- Realizar manuteno na quadra.
REQUISITOS E
Responsabilidade, comprometimento, agilidade, flexibilidade, iniciativa e
HABILIDADES
assiduidade.
CONHECIMENTOS
Hidrulica; Higiene e limpeza.
EQUIP. UTILIZADOS:
Materiais de limpeza; Ferramentas.
Fonte: Adaptado com base em Brasil (2013), CBO 5143-25.
NOME DA EMPRESA
CARGO:
SETOR:
REPORTA-SE AO(S):
GRAU DE INSTRUO:
EXPERINCIA:
95
9.2
REMUNERAO
Segundo Chiavenato (2006), a remunerao constitui o centro das relaes de

intercambio entre as pessoas e organizaes, todas as pessoas da organizao aplicam
esforos e tempo em troca de receberem dinheiro.
Complementando o pensamento do autor, a remunerao total de um funcionrio
composta por trs componentes principais, conforme mostra a Figura 17.
Figura 17 Os trs componentes de remunerao total
Fonte: Adaptao de Chiavenato (2010)
A Arena Ball utilizar como componentes da remunerao a remunerao bsica e os

benefcios.
9.2.1 Remunerao bsica
Segundo Paulo (1989 apud CHIAVENATO, 2010), remunerao bsica refere-se ao

valor fixo que o colaborador recebe mensalmente ou por hora pela venda de sua fora de
trabalho.
Na Arena Ball ser adotado a remunerao bsica pertinente a cada cargo e sua
respectiva carga horria.
96
9.2.2 Benefcio
Segundo Gary (1997 apud CHIAVENATO, 2010, p.340), benefcios constituem

pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana,
frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc..
Para os colaboradores da Arena Ball, sero oferecidos os seguintes benefcios:
a) prmio assiduidade, uma cesta bsica no valor de R$ 150,00 para os
colaboradores que no possurem faltas durante o ms subsequente;
b) plano de sade ambulatorial, da Unimed.
9.2.3 Custo mensal com pessoal
A Arena Ball, pagar seus colaboradores sempre no quinto dia do ms, e oferecer
um adiantamento na proporo de 40% no dia vinte de cada ms.
A empresa descontar de seus colaboradores apenas 20% do valor do plano de sade,
o restante ser subsidiado pela empresa.
A Tabela 21 mostra o custo mensal com pessoal e detalha os valores dos salrios
lquidos de cada colaborador, os descontos e os encargos.
Tabela 21 Custo mensal com pessoal
Pr-labore 1
Pr-labore 2
Atendente
Recreacionista
Auxiliar de
servios gerais
R$ 2.000,00
R$ 2.000,00
R$ 800,00
R$ 500,00
R$ 750,00
(11%)
R$ 220,00
(11%)
R$ 220,00
(8%) R$64,00
(8%) R$40,00
(8%) R$60,00
24,00
24,00
24,00
R$ 220,00
R$ 220,00
R$ 88,00
R$ 64,00
R$ 84,00
Frias (11,11%)
R$ 88,88
R$ 55,55
R$ 83,32
13 (8,33%)
R$ 66,64
R$ 41,65
R$ 62,47
INSS (Custo para empresa)
Adicional noturno (12,5%)
R$ 23,66
R$ 7,54
FGTS (8%)
R$ 64,00
R$ 40,00
R$ 60,00
R$ 32,00
R$ 20,00
R$ 30,00
R$ 18,64
R$ 11,65
R$ 17,47
R$ 120,00
R$ 120,00
R$ 120,00
R$ 120,00
R$ 120,00
R$ 150,00
R$ 150,00
R$ 150,00
Salrio lq. do funcionrio
R$ 1.780,00
R$ 1.780,00
R$ 735,66
R$ 443,54
R$ 666,00
Custo total para empresa
R$ 2.340,00
R$ 2.340,00
R$ 1.363,82
R$ 946,39
R$ 1.273,26
Remunerao/Cargo
Salrio Base
INSS (Desconto funcionrio)
Plano de sade
Total desc. do funcionrio
FGTS proviso de multas

resciso(4%)
Encargos FGTS sobre frias e 13
(2,33%)
Plano de sade (Custo empresa)
Cesta bsica
97
9.3
HORRIO DOS FUNCIONRIOS
Os colaboradores da Arena Ball tero horrios diferenciado com relao ao cargo. O

atendente, ter uma jornada de trabalho de trinta e seis horas semanais, com descanso aos
domingos. O recreacionista trabalhar apenas meio turno de segunda a sbado, e o auxiliar de
servios gerais cumprir quarenta e quatro horas semanais, de segunda a sbado. O Quadro 8
mostra o horrio dos colaboradores.
Quadro 8 Horrio dos funcionrios
CARGO
Gerente Administrativo
Gerente Operacional
Atendente
Recreacionista
HORRIO
09:00 as 19:00 hs
14:00 as 00:00 hs
18:00 as 00:00 hs
18:30 as 22:30 hs
15:00 as 23:30 hs
INTERVALO
12:00 as 14:00 hs
17:00 as 19:00 hs
20:30 as 20:45 hs
---------19:00 as 20:00 hs
Aos domingos os scios faro um revezamento entre eles, quando houverem horrios
previamente agendados.
9.4
RECRUTAMENTO E SELEO
Conforme Chiavenato (2006), recrutamento um conjunto de tcnicas e

procedimentos que servem para atrair mo de obra potencialmente qualificada, que sejam
capazes de ocupar cargos dentro da organizao, enquanto a seleo um processo de
escolha, opo, deciso e filtragem dos candidatos atrados pelo recrutamento.
Na Arena Ball os processos de recrutamento e seleo sero feitos em conjunto, pelo
gerente administrativo e gerente operacional, tendo como base os perfis dos cargos descritos
no item 9.1.
Os candidatos sero informados da disponibilidade das vagas atravs de
anncios em jornal de circulao da regio, e aps entregarem seus currculos. Estes, sero
avaliados pelos gerentes e chamados a entrevista, caso aprovados sero encaminhados ao
escritrio de contabilidade, que ser responsvel pelo processo de contratao.
98
9.5
AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2006), o desempenho no cargo extremamente contingencial,

ou seja, varia de pessoa para pessoa, e depende de diversos fatores, e desta forma a avaliao
de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada colaborador da
organizao, um processo de estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades das
pessoas.
Complementando, esse mesmo autor cita que, a avaliao do desempenho pode ser
focada no cargo ocupado ou nas competncias que o colaborador oferece organizao como
contribuio para o sucesso da mesma. Tambm existem diversos mtodos de avaliao, os
mais utilizados so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e
listas de verificao.
A Arena Ball utilizar o mtodo das listas de verificao. A Figura 18 mostra o
modelo que ser utilizado.
Figura 18 Modelo de avaliao de desempenho
A empresa realizar estas avaliaes a cada trimestre, buscando o melhor

desempenho de seus colaboradores, aps a concluso da avaliao, o colaborador ser
chamado individualmente para receber um feedback de seu desempenho. Se o colaborador
99
tiver um desempenho satisfatrio ser elogiado e receber diretrizes para aperfeioar ainda
mais seu rendimento. Caso o mesmo tenha obtido resultado satisfatrio nas quatro avaliaes
anuais, ele receber um prmio no valor de seu salrio, se o colaborador receber resultado
insatisfatrio nas avaliaes, ser advertido verbalmente, e receber instrues de como
melhorar seu rendimento. Caso obtenha insatisfatrio em duas avaliaes consecutivas, ser
demitido e ser aberto novo processo de seleo. A Tabela 22 mostra os custos com prmios
pagos aos colaboradores.
Tabela 22 Custos com prmios
CARGO
PRMIO R$
800,00
500,00
750,00
2.050,00
Atendente
Recreacionista
Aux. Servios gerais
TOTAL
9.6
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemtica e organizado atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
competncias em funo de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2006).
Sendo assim a Arena Ball pretende investir em treinamento para seus colaboradores,
principalmente na rea de atendimento ao cliente. No inicio das atividades os colaboradores e
os scios recebero treinamento de como manter a qualidade do gramado sinttico, este
treinamento ser oferecido pelo fornecedor da grama, no acarretando nenhum custo adicional
para empresa. A Tabela 23 mostra os custos anuais com treinamentos.
Tabela 23 Custos com treinamento
TREINAMENTO
Atendimento a clientes
Segurana
Outros (palestras, seminrios etc)
TOTAL
CUSTO ANUAL R$
800,00
400,00
300,00
1.500,00
Se houver a necessidade ou a oportunidade de realizao de algum curso ou

treinamento relacionado s atividades da empresa, ser analisado pelos gerentes.
100
10 PROJEES FINANCEIRAS
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), as demonstraes financeiras projetadas

representam os valores projetados das operaes de um determinado perodo futuro, visando
tomada de decises financeiras.
10.1
PLANO DE INVESTIMENTO
Segundo Rebelatto (2004), entre os objetivos das empresas est o de maximizar as

riquezas dos scios e proprietrios, para alcanarem estes objetivos existem tipos de planos de
investimentos que visam dar aos administradores subsdios para as tomadas de decises,
proporcionando reduzir os riscos na hora da escolha de onde investir.
O plano de investimentos do negcio compreende todos os custos necessrios para
viabilizar o negcio, ou seja, todas as possveis aplicaes de recursos necessrias para iniciar
as operaes da empresa.
Antes mesmo de a empresa comear as suas operaes, existem alguns custos para a
abertura da mesma, estes custos so chamados de investimentos pr-operacionais e esto
demonstrados a seguir na Tabela 24.
Tabela 24 Investimentos pr-operacionais
Investimentos Pr-Operacionais
Descrio do investimento
Abertura da empresa (taxa prefeitura, junta comercial e honorrios de contabilidade)
Alvar dos Bombeiros
Investimento Pr-Operacional total
Valor R$
790,00
225,00
1.015,00
A seguir, para o inicio de suas atividades a empresa ter uma serie de custos em
infraestrutura, pessoal, equipamentos e outros, estes valores esto demonstrados na Tabela 25.
Tabela 25 Investimento inicial
(continua)
Total da estrutura operacional
Marketing inicial (Tabela 8)
Estrutura (terreno, pavilho e grama sinttica) (Tabela 9)
Equipamentos e utenslios para o vestirio (Tabela 10)
Equipamentos e utenslios para o bar (Tabela 11)
Valor R$
4.875,00
433.120,00
12.330,00
13.280,00
101
(concluso)
Total da estrutura operacional
Equipamentos e utenslios para os banheiros (Tabela 12)
Equipamentos e utenslios para o salo de festas (Tabela 13)
Equipamentos e utenslios para a quadra (Tabela 14)
Equipamentos e utenslios para o escritrio (Tabela 15)
Estoque inicial (Tabela 16)
Custos pr-operacionais
Capital de giro
Escolinhas de futebol
TOTAL
10.2
Valor R$
6.300,00
12.880,00
14.294,00
3.110,00
4.329,00
1.015,00
10.000,00
3.600,00
519.133,00
FONTES DE FINANCIAMENTO
Para Hoji (2010), o capital de uma empresa pode ser fornecido por terceiros
(instituies financeiras, investidores de riscos, etc) e/ou pelos acionistas ou scios (recursos
que o investidor possui, denominado capital prprio).
A Arena Ball ter seu capital totalmente prprio, dividido 50% para cada scio. O
scio 1 ser o prprio autor deste projeto, e o scio 2 ser seu sogro, ambos possuem algumas
reservas e alguns bens que sero vendidos para a formao do capital da empresa. O Quadro
9, mostra a estrutura dos recursos da empresa.
Quadro 9 Estrutura do capital
Estrutura de Capital
Investimento Inicial
- R$ 519.133,00
Fonte capital prprio
Valor
Taxa
Custo
Percentual
Scio 1
R$ 259.566,50
15,00%
R$ 38.934,97
50
Scio 2
R$ 259.566,50
15,00%
R$ 38.934,97
50
Conforme Megliorini e Vallim (2009), a anlise dos investimentos o modo de

antecipar, atravs de estimativas os resultados oferecidos pelos projetos, e para esta analise
necessita-se de uma taxa para avaliar a viabilidade do negcio, a TMA (taxa mnima de
atratividade) consiste na taxa mnima de retorno que cada projeto de proporcionar para
remunerar o capital investido nele.
102
Sendo assim, para a Arena Ball, tendo em vista o mercado, levando em considerao
a remunerao dos investimentos em caderneta de poupana, que ficam em torno de 6% ao
ano sem nenhum risco. Os investidores da empresa iro utilizar uma Taxa Mnima de
Atratividade (TMA) de 15% ao ano nos clculos da viabilidade financeira, pois neste tipo de
investimento h alguns riscos e para se tornar vivel necessrio um retorno maior.
10.3
PROJEES ECONMICAS
Segundo Santos (2008), ao utilizar projees, importante avaliar um cenrio

realista, um cenrio conservador, tendo em vista a possibilidade de recesso, e um cenrio
otimista, tendo em vista a possibilidade de um crescimento extraordinrio.
Seguindo a recomendao do autor, e levando em considerao os dados obtidos na
pesquisa de marketing, onde se observou favorvel abertura do novo negcio, devem-se
realizar as projees para os trs cenrios, realista, conservador e otimista.
Neste projeto, tendo em vista que atualmente as pessoas tm suas rotinas
sobrecarregadas e esto cada vez mais esto preocupadas com a sua sade, a procura por um
espao adequado para a prtica de esportes tem aumentado substancialmente e por isso podese ter uma expectativa de um cenrio melhor que o projetado.
10.4
PROJEES DE VENDAS
A projeo de vendas a projeo numrica das expectativas da organizao

retratada num determinado momento pelas opinies e analises de seus profissionais e do que
poder ocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuao (MOREIRA, 2000).
O planejamento de vendas compreende basicamente a fixao dos objetivos de venda
e a previso de vendas, se esta for confivel, um passo importante para o sucesso do
negcio.
Complementando, Las Casas (1997), conhecendo a capacidade do mercado, a
empresa faz uma analise do mercado buscando saber as condies e os recursos que ela pode
contar e consequentemente saber a sua capacidade de venda.
103
Para a Arena Ball realizar sua projeo de vendas o autor visitou os dois principais
concorrentes, e os proprietrios relataram a seguinte situao:
a) nos meses de janeiro e fevereiro o nmero de clientes cai em torno de 45%,
devido ser um perodo de frias em que muitas pessoas vo para o litoral;
b) o consumo de cerveja se d praticamente no horrio noturno, e gira em torno de
40 % dos clientes, porm nos meses de novembro e dezembro h um aumento
substancial no consumo, devido ao calor e as confraternizaes de final de ano;
c) para cada cerveja de litro, so consumidas seis garrafas de 600 ml;
d) os refrigerantes e guas so consumidos praticamente duas vezes mais do que a
cerveja;
e) cerca de 30% dos clientes fazem algum tipo de lanche no ambiente;
f) para cada duas garrafas de gua sem gs vendia uma com gs.
Tendo em vista estas informaes e levando em considerao a capacidade mxima
de operao do turno da noite que de 180 horas/ms, calculado tendo como referencia os 30
dias do ms multiplicado por 6 horas noturnas entre 18:00 hs e 00:00 hs e 120 horas ms no
turno da tarde, multipicando os 30 dias do ms por 4 horas, correspondendo ao horrio das
14:00 hs at as 18:00 hs, a Arena Ball, formulou sua previso de venda fsica para o primeiro
ano. O Quadro 10 mostra a projeo de venda fsica da empresa.
104
Quadro 10 Projeo de vendas fsicas ano 1

PROJEO DE VENDAS FSICAS ANO 1
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA TARDE
30
30
40
45
50
60
60
70
80
90
90
90
735
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA NOITE
60
60
70
80
85
90
95
100
110
120
120
100
1090
ESPAOS PUBLICITRIOS
16
LOCAO DO SALO
LOCAO MATERIAL
ESPORTIVO
47
10
10
10
10
10
78
SINUCA
30
30
30
40
40
50
50
50
60
60
60
60
560
ESCOLA DE FUTEBOL
10
10
12
12
15
18
20
20
20
20
TORNEIO
CAMPEONATO
CERVEJA GARRAFA
240
240
280
320
340
360
380
400
440
480
500
600
4580
CERVEJA LITRO
40
40
45
50
50
60
60
60
70
80
80
100
735
REFRIGERANTE LATA
200
200
250
280
280
280
290
300
320
340
400
500
3640
GUA COM GS
100
100
125
140
140
140
145
150
160
170
200
250
1820
GUA SEM GS
200
200
250
280
280
280
290
300
320
340
400
500
3640
GATORADE
60
60
70
70
80
80
80
90
90
100
120
120
1020
SUCO LATA
30
30
40
40
50
50
60
60
60
70
80
80
650
SANDUCHE
150
150
150
150
200
200
230
260
280
300
300
280
2650
SALGADOS
150
150
150
150
200
200
230
260
280
300
300
280
2650
BALAS
200
200
200
250
250
300
300
300
400
400
400
400
3600
100
100
100
125
125
150
150
150
200
200
200
200
1800
CHICLETES
105
O ano 1 comeou com uma ocupao bem reduzida, tendo um crescimento durante o ano, devido as aes de marketing e a atrao de
novos clientes, para o ano 2 foi ajustado, para o que se espera em um cenrio realista para as atividades da Arena Ball, o Quadro 11 mostra a
projeo de venda fsica para o ano 2.
Quadro 11 Projeo de venda fsica para o ano 2
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA TARDE
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA NOITE
ESPAOS PUBLICITRIOS
LOCAO DO SALO
LOCAO MATERIAL
ESPORTIVO
SINUCA
ESCOLA DE FUTEBOL
TORNEIO
CAMPEONATO
CERVEJA GARRAFA
CERVEJA LITRO
REFRIGERANTE LATA
GUA COM GS
GUA SEM GS
GATORADE
SUCO LATA
SANDUCHE
SALGADOS
BALAS
CHICLETES
PROJEO DE VENDAS FSICAS ANO 2

MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
JAN
FEV
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
50
60
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
1010
70
70
120
120
120
120
120
120
120
120
120
100
1320
0
2
2
2
2
4
0
4
3
4
3
4
2
4
0
4
2
4
1
4
1
6
0
8
16
50
10
10
79
40
20
1
280
45
220
110
220
60
40
200
200
250
120
40
20
280
45
220
110
220
60
40
200
200
250
120
60
20
1
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
1
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
1
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
480
80
340
170
340
100
70
300
300
400
200
60
20
500
80
400
200
400
120
80
300
300
400
200
60
20
600
100
500
250
500
120
80
280
280
400
200
680
20
2
2
5500
910
4060
2030
4060
1160
800
3380
3380
4500
2240
106
Para os anos subsequentes, a Arena Ball projeta um crescimento 10% ao ano, pois se
estima que j esteja consolidada no mercado e seja referncia em qualidade em atendimento e
estrutura para a prtica esportiva. O Quadro 12 mostra a projeo de vendas anual para os trs
anos seguintes.
Quadro 12 Projeo de vendas fsicas
PROJEO DE VENDA FSICA
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
735
1010
1110
1220
1350
1090
1320
1450
1600
1750
16
16
16
16
16
47
50
55
60
66
78
79
88
96
106
SINUCA
560
680
ESCOLA DE FUTEBOL
20
20
TORNEIO
CAMPEONATO
CERVEJA GARRAFA
4580
5500
CERVEJA LITRO
735
910
REFRIGERANTE LATA
3640
4060
GUA COM GS
1820
2030
GUA SEM GS
3640
4060
GATORADE
1020
1160
SUCO LATA
650
800
SANDUCHE
2650
3380
SALGADOS
2650
3380
BALAS
3600
4500
1800
2240
750
22
2
2
6000
1000
4450
2200
4450
1250
880
3700
3700
4950
2400
820
25
2
2
6600
1100
4900
2450
4900
1375
950
4000
4000
5450
2600
900
30
2
2
7300
1210
5400
2700
5400
1500
1050
4400
4400
6000
2900
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA TARDE
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA NOITE
ESPAOS
PUBLICITRIOS11
LOCAO DO SALO
LOC. MATERIAL
ESPORTIVO
CHICLETES
Com as projees de vendas fsicas, somado ao preo dos produtos e servios que
foram demonstrados nas Tabelas 5, 6 e 7, pode-se calcular o faturamento mensal e anual da
Arena Ball. O Quadro 13 mostra o faturamento mensal e anual do primeiro ano de atividade.
11
No h aumento na venda fsica, devido ao espao fsico no possibilitar, o aumento ocorrer no preo.
107
Quadro 13 Faturamento do ano 1

PROJEO DE FATURAMENTO ANO 1 (R$)
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
JAN
FEV
MAR
2.100,00
2.100,00
2.800,00
3.150,00
3.500,00
4.200,00
4.200,00
6.000,00
6.000,00
7.000,00
8.000,00
8.500,00
9.000,00
9.500,00 10.000,00 11.000,00 12.000,00 12.000,00 10.000,00 109.000,00
0,00
1.200,00
1.200,00
0,00
1.800,00
1.800,00
1.200,00
0,00
1.200,00
600,00
600,00
0,00
9.600,00
400,00
400,00
600,00
600,00
600,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
1.200,00
1.600,00
9.400,00
0,00
0,00
40,00
40,00
100,00
60,00
60,00
80,00
100,00
100,00
100,00
100,00
780,00
SINUCA
450,00
450,00
450,00
600,00
600,00
750,00
750,00
750,00
900,00
900,00
900,00
900,00
8.400,00
ESC. DE FUTEBOL
250,00
250,00
400,00
500,00
500,00
600,00
600,00
750,00
900,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
7.750,00
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2.000,00
0,00
0,00
2.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2.000,00
0,00
0,00
0,00
4.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
1.700,00
1.800,00
1.900,00
2.000,00
2.200,00
2.400,00
2.500,00
3.000,00
22.900,00
CERVEJA LITRO
280,00
280,00
315,00
350,00
350,00
420,00
420,00
420,00
490,00
560,00
560,00
700,00
5.145,00
REFRI LATA
600,00
600,00
750,00
840,00
840,00
840,00
870,00
900,00
960,00
1.020,00
1.200,00
1.500,00
10.920,00
GUA COM GS
250,00
250,00
312,50
350,00
350,00
350,00
362,50
375,00
400,00
425,00
500,00
625,00
4.550,00
GUA SEM GS
400,00
400,00
500,00
560,00
560,00
560,00
580,00
600,00
640,00
680,00
800,00
1.000,00
7.280,00
GATORADE
240,00
240,00
280,00
280,00
320,00
320,00
320,00
360,00
360,00
400,00
480,00
480,00
4.080,00
SUCO LATA
105,00
105,00
140,00
140,00
175,00
175,00
210,00
210,00
210,00
245,00
280,00
280,00
2.275,00
LOC. HORRIOS
TURNO DA TARDE
LOC. HORRIOS
TURNO DA NOITE
ESPAOS
PUBLICITARIOS
LOCAO DO
SALO
LOC. MATERIAL
ESPORTIVO
TORNEIO
CAMPEONATO
CERVEJA
GARRAFA
4.900,00
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
5.600,00
6.300,00
6.300,00
6.300,00
51.450,00
450,00
450,00
450,00
450,00
600,00
600,00
690,00
780,00
840,00
900,00
900,00
840,00
7.950,00
SANDUCHE
450,00
450,00
450,00
450,00
600,00
600,00
690,00
780,00
840,00
900,00
900,00
840,00
7.950,00
SALGADOS
60,00
60,00
60,00
75,00
75,00
90,00
90,00
90,00
120,00
120,00
120,00
120,00
1080,00
BALAS
50,00
50,00
50,00
62,50
62,50
75,00
75,00
75,00
100,00
100,00
100,00
100,00
900,00
CHICLETES
14.285,00 14.485,00 19.197,50 18.047,50 21.232,50 23.040,00 24.317,50 23.870,00 29.660,00 29.450,00 30.440,00 29.385,00 277.410,00
TOTAL
108
O Quadro 14 mostra a projeo de faturamento para o segundo ano da Arena Ball.

Quadro 14 Faturamento ano 2
PROJEO DE FATURAMENTO ANO 2
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
JAN
FEV
MAR
3.500,00
4.200,00
6.300,00
7.000,00
7.000,00
12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 10.000,00 132.000,00
0,00
1.320,00
1.320,00
0,00
1.980,00
1.980,00
1.320,00
0,00
1.320,00
660,00
660,00
0,00
10.560,00
400,00
400,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
1.200,00
1.600,00
10.000,00
60,00
50,00
40,00
40,00
80,00
100,00
80,00
40,00
60,00
60,00
80,00
100,00
790,00
600,00
1.000,00
1.200,00
0,00
1.400,00
600,00
1.000,00
0,00
0,00
1.400,00
900,00
1.000,00
0,00
2.400,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
1.200,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
2.400,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.400,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
2.500,00
900,00
1.000,00
0,00
0,00
3.000,00
10.200,00
12.000,00
2.400,00
4.800,00
27.500,00
CERVEJA LITRO
315,00
315,00
560,00
560,00
560,00
560,00
560,00
560,00
560,00
560,00
560,00
700,00
6.370,00
REFRI LATA
660,00
660,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.020,00
1.200,00
1.500,00
12.180,00
GUA COM GS
275,00
275,00
425,00
425,00
425,00
425,00
425,00
425,00
425,00
425,00
500,00
625,00
5.075,00
GUA SEM GS
440,00
440,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
800,00
1.000,00
8.120,00
GATORADE
240,00
240,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
480,00
480,00
4.640,00
SUCO LATA
140,00
140,00
245,00
245,00
245,00
245,00
245,00
245,00
245,00
245,00
280,00
280,00
2.800,00
SANDUCHE
600,00
600,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
840,00
10.140,00
SALGADOS
600,00
600,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
900,00
840,00
10.140,00
BALAS
75,00
75,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
1.350,00
LOC. HORRIOS
TURNO DA TARDE
LOC. HORRIOS
TURNO DA NOITE
ESPAOS
PUBLICITARIOS
LOC. DO SALO
LOC. MATERIAL
ESPORTIVO
SINUCA
ESC. DE FUTEBOL
TORNEIO
CAMPEONATO
CERVEJA GAR.
60,00
60,00
CHICLETES
TOTAL
18.565,00 19.375,00
6.300,00
6.300,00
6.300,00
6.300,00
6.300,00
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
6.300,00
6.300,00
6.300,00
6.300,00
70.700,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
1.120,00
32.510,00 28.790,00 30.810,00 30.830,00 31.350,00 28.790,00 32.530,00 29.470,00 30.480,00 29.385,00 342.885,00
109
Para os demais anos as projees de faturamento foram realizadas com um

crescimento estimado de 10% sobre as projees de vendas fsicas. O Quadro 15 mostra o
faturamento projetado para os anos 3, 4 e 5 da Arena Ball.
Quadro 15 Faturamento dos demais anos
PROJEO DE FATURAMENTO (R$)
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
51.450,00
70.700,00
88.800,00
97.600,00
108.000,00
109.000,00
132.000,00
159.500,00
176.000,00
192.500,00
ESPAOS PUBLICITRIOS
9.600,00
10.560,00
11.520,00
12.800,00
14.080,00
LOCAO DO SALO
LOC. MATERIAL
ESPORTIVO
9.400,00
10.000,00
12.650,00
13.800,00
15.180,00
780,00
790,00
1.056,00
1.152,00
1.272,00
SINUCA
8.400,00
10.200,00
15.000,00
16.400,00
18.000,00
ESCOLA DE FUTEBOL
7.750,00
12.000,00
2.640,00
3.000,00
3.600,00
TORNEIO
2.000,00
2.400,00
2.800,00
2.800,00
2.800,00
CAMPEONATO
4.000,00
4.800,00
5.600,00
5.600,00
5.600,00
CERVEJA GARRAFA
22.900,00
27.500,00
30.000,00
33.000,00
36.500,00
CERVEJA LITRO
5.145,00
6.370,00
7.000,00
7.700,00
8.470,00
REFRIGERANTE LATA
10.920,00
12.180,00
13.350,00
14.700,00
16.200,00
GUA COM GS
4.550,00
5.075,00
5.500,00
6.125,00
6.750,00
GUA SEM GS
7.280,00
8.120,00
8.900,00
9.800,00
10.800,00
GATORADE
4.080,00
4.640,00
5.000,00
5.500,00
6.000,00
SUCO LATA
2.275,00
2.800,00
3.080,00
3.325,00
3.675,00
SANDUCHE
7.950,00
10.140,00
11.100,00
12.000,00
13.200,00
SALGADOS
7.950,00
10.140,00
11.100,00
12.000,00
13.200,00
BALAS
1080,00
1.350,00
1.485,00
1.635,00
1.800,00
CHICLETES
900,00
1.120,00
1.200,00
1.300,00
1.450,00
277.410,00
342.885,00
397281,00
436.237,00
479.077,00
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA TARDE
LOCAO DE HORRIOS
TURNO DA NOITE
TOTAL
No terceiro ano de operao da Arena Ball, os preos dos servios sofreram um

acrscimo de aproximadamente 15 %, pois o autor entende que neste ano a empresa j ser
bem conhecida e referncia em qualidade, podendo ter um preo um pouco maior do que a
concorrncia.
110
10.5
CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS E FIXOS
De acordo com Cruz (2011), custos so os gastos direta ou indiretamente associados

a produo de um bem ou servio, podendo ser classificado entre outros, em custos fixos e
custos variveis.
10.5.1 Custos fixos
Conforme Cruz (2011), custos fixos so os gastos voltados a produo de bens e

servios que no variam de acordo com a quantidade produzida, ou seja, os valores so os
mesmos independendo de se estar produzindo ou no. A Tabela 26 apresenta os custos fixos
da Arena Ball.
Tabela 26 Custos fixos
CUSTOS FIXOS
DESCRIO
CUSTO MENSAL
TOTAL ANUAL
MANUTENO SITE
R$ 25,00
R$ 300,00
ENERGIA ELTRICA
R$ 120,00
R$ 1.440,00
GUA
R$ 100,00
R$ 1.200,00
TELEFONE/INTERNET
R$ 120,00
R$ 1.440,00
ANUNCIO EM JORNAL
R$ 400,00
R$ 4.800,00
CONTABILIDADE
R$ 400,00
R$ 4.800,00
ALARME COM MONITORAMENTO
R$ 100,00
R$ 1.200,00
MANUTENO QUADRA
R$ 240,00
R$ 2.880,00
SALARIOS
R$ 5.405,20
R$ 64.862,40
ENCARGOS/BENEFICIOS E PROVISES
R$ 2.858,27
R$ 34.299,24
PRMIO DOS COLABORADORES
------
R$ 2.050,00
TREINAMENTO DOS COLABORADORES
------
R$ 1.500,00
DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS
R$ 300,00
R$ 3.600,00
DESPESAS FINANCEIRAS
R$ 180,00
R$ 2.160,00
R$ 10.248,47
R$ 126.531,64
TOTAL
A energia eltrica foi projetada conforme previso de cargas eltricas, exemplo:

iluminao, freezers, TVs e equipamentos.
111
10.5.2 Custos variveis
De acordo com Cruz (2011), custos variveis so os gastos que esto diretamente
ligados quantidade de bens e servios produzidos, eles variam conforme o volume de
produo. No caso da Arena Ball, que tem como foco principal a prestao de servios, estes
custos dependem do volume de horrios que sero locados, exemplo so os custos com as
bolas de jogo, que aumentaro se forem mais utilizados. A Tabela 27 mostra os custos
variveis da empresa.
Tabela 27 Custos variveis
CUSTO VARIVEL
DESCRIO
CUSTO MENSAL
R$ 200,00
CUSTO ANUAL
R$ 2.400,00
COLETES
R$ 100,00
R$ 1.200,00
UNIFORMES ESCOLINHAS
R$ 100,00
R$ 1.200,00
MAT. ESPORTIVO PARA LOCAO
R$ 50,00
R$ 600,00
TOTAL
R$ 450,00
R$ 5.400,00
BOLAS
Os coletes, bolas, uniformes das escolinhas e materiais esportivos para locao foram
projetados para reposio de materiais danificados,
10.5.3 Depreciao
A Arena Ball tambm apresentar os custos com depreciao dos bens e

equipamentos, apenas para fins de conhecimentos, pois a empresa optante pelo simples, no
sendo necessrio contabilizar estes custos. depreciao a perda de valor de bens fsicos,
tangveis e sujeitos a desgastes por uso, ao da natureza ou obsolescncia (ATHAR, 2005).
Estes custos tambm so considerados fixos, conforme uma Instruo Normativa, da
Secretaria da Receita Federal.
Conforme a Instruo Normativa n 162 de 31 de dezembro de 1998, da Secretaria da
Receita Federal (SRF), a Tabela 28 mostra a relao da depreciao dos bens e equipamentos
utilizados na empresa.
112
Tabela 28 Depreciao de bens e equipamentos
IMVEL
DEPRECIAO
TAXA
TOTAL
MENSAL %
R$ 370.000,00
0,4166
GRAMA SINTTICA
R$ 63.120,00
0,8333
R$ 525,98
R$ 6.311,75
COMPUTADORES, TELEFONES,
IMPRESSORAS E TV
R$ 13.100,00
1,6667
R$ 218,34
R$ 2.620,05
MQUINAS E EQUIPAMENTOS
R$ 18.970,00
0,8333
R$ 158,08
R$ 1.896,92
MVEIS
R$ 7.620,00
0,8333
R$ 63,50
R$ 761,97
R$ 2.507,31
R$ 30.087,73
DESCRIO
TOTAL
10.6
R$ 472.810,00
CUSTO
MENSAL
R$ 1.541,42
CUSTO
ANUAL
R$ 18.497,04
AVALIAO ECONOMICO-FINANCEIRA
Segundo Assaf Neto (2003), o estudo econmico financeiro de uma empresa visa
produzir resultados que sirvam de base para a previso de tendncias futuras. Uma das formas
mais simples e importantes de aplicao a anlise vertical e horizontal, pois geram
informaes sobre o desempenho empresarial. Nestas anlises poder se avaliar o projeto em
diversos itens, poder fazer-se um diagnstico das projees realizadas atravs dos ndices
que sero calculados, deixando mais seguro o investidor para tomar decises quanto a
viabilidade ou no do negcio.
10.7
FLUXO DE CAIXA
Conforme
Hoji
(2000),
administrao
eficiente
do
caixa,
contribui
significativamente para a maximizao do lucro da empresa. Uma dos objetivos da gesto do

caixa manter o saldo de caixa adequado as suas atividades em funo da variao dos fluxos
de recebimentos e pagamentos.
Complementando, Silva (2010) afirma que o fluxo de caixa um dos principais
instrumentos de anlise, pois proporciona ao administrador identificar o processo de
circulao de dinheiro atravs da variao do caixa. Esta anlise permite que se examine a
origem e aplicao do dinheiro que transitou pela empresa.
Porm Hoji (2000), ainda cita que as demonstraes dos fluxos de caixa se dividem
em dois mtodos: direto e indireto. No mtodo direto, demonstra os recebimentos e os
113
pagamentos provenientes das atividades operacionais, o que facilita a visualizao e a

compreenso do fluxo financeiro. J no mtodo indireto, os recursos gerados pelas atividades
operacionais so calculados por meio de lucro lquido ajustado e complementado com o
aumento ou reduo dos saldos das contas do ativo e do passivo circulante.
No primeiro ano e no segundo ano, o fluxo de caixa ser detalhado ms a ms, sendo
assim, as receitas foram projetadas atravs das previses de vendas. A Figura 19 mostra o
fluxo de caixa para o ano 1 de operao da Arena Ball.
114
Figura 19 Fluxo de caixa do ano 1
115
Para o ano seguinte tambm foi detalhado fluxo de caixa, neste ano obteve-se os valores de forma ajustada, conforme espera-se que seja
a capacidade produtiva ideal, e tambm para evitar de carregar a curva de crescimento da empresa no ano 1 para o ano 2, foram acrescidos 10 %
de aumento nos valores das despesas, 7% de dissdio nos salrios a partir do ms de maio. A Figura 20 mostra o fluxo de caixa do ano 2.
Figura 20 Fluxo de caixa do ano 2
116
Nos anos seguintes foi estimado um crescimento de 10 %. As despesas tambm tem

um aumento de 10% ao ano e os salrios um dissdio de 7 % ao ano. Na Figura 21 o autor
apresenta o fluxo de caixa para os cinco primeiros anos da empresa.
Figura 21 Fluxo de caixa para 5 anos
117
As alquotas do Simples foram usadas conforme orientao do contador, e foi usada

conforme a Tabela 29.
Tabela 29 Alquotas de optante pelo Simples
Receita Bruta em 12 meses (em
R$)
Alquota
Nacional
ICMS
Reduzido RS
Alquota
Estadual/Imposto a pagar (RS)
At 180.000,00
4,50%
1,25%
3,25%
De 180.000,01 a 360.000,00
5,97%
1,86%
4,11%
De 360.000,01 a 560.000,00
7,34%
1,02%
6,32%
De 560.000,01 a 720.000,00
Elaborado pelo autor
8,04%
1,06%
6,98%
Analisando os fluxos de caixas projetados, percebe-se que a Arena Ball tem como
ponto positivo uma ascenso durante os 5 anos, aumentando seu faturamento a cada ano. Isto
se deve a previso de crescimento de 10 % ao ano e tambm a um aumento de preos na
prestao dos servios a partir do terceiro ano, este aumento de aproximadamente 15 % devese ao fato de que a empresa j estar bem conhecida na regio e ser referncia em qualidade,
portanto poder ter um preo um pouco acima da concorrncia.
10.8
DESMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
Segundo Hoji (2000), a demonstrao de resultados do exerccio uma ferramenta

contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou diminuio
do patrimnio liquido da empresa num determinado perodo.
Complementando, Silva (2010) afirma que o DRE significa o resultado obtido pela
empresa em um determinado perodo, e mostra se a empresa obteve lucro ou prejuzo. O autor
ressalta ainda que diferente do balano patrimonial que representa a posio da empresa em
um determinado momento, o demonstrativo de resultados do exerccio acumula as receitas, os
custos e as despesas relativas em um perodo determinado de tempo, mostrando o resultado e
permitindo conhecer seus principais componentes.
A Arena Ball apresenta o seu demonstrativo de resultados do exerccio para seu
primeiro ano de operao de forma detalhada ms a ms, conforme Figura 22.
118
Figura 22 DRE do ano 1.

Para o segundo ano de operao a Arena Ball tambm detalhou ms a ms o seu demonstrativo de resultado do exerccio. A Figura 23
mostra o DRE de segundo ano.
119
Figura 23 DRE ano 2.
120
Para os demais anos ser apresentado o DRE para cada ano, levando em
considerao o crescimento de 10% ao ano, e um aumento nos preos dos servios de
aproximadamente 15%. A Figura 24 apresenta o demonstrativo de resultados para os 5
primeiros anos de atividade da Arena Ball.
Figura 24 DRE para os 5 anos
Nos demonstrativos e no fluxo de caixa, foi utilizou-se o percentual de impostos

sobre a receita, conforme tributao do regime Simples Nacional, uma vez que a Arena Ball
optou por este regime, devido ao faturamento bruto da empresa se enquadrar no mesmo, ou
seja, faturamento bruto de at R$ 3.600.000,00, conforme a Lei Complementar Federal n
139, de 10 de novembro de 2011.
Porm, conforme a Lei Estadual n 13.875, de 28 de dezembro de 2011, as empresas
do Rio Grande do Sul optante pelo simples, tem iseno de Imposto sobre Operaes relativas
Circulao de Mercadorias e sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicao (ICMS), conforme foi apresentado na Tabela 29.
Quanto ao imposto sobre o lucro, a empresa optante pelo simples no recolhe este
imposto.
121
10.9
INDCES ECONMICOS
Segundo Assaf Neto (2010), os ndices econmicos tem o objetivo de estudar o

desempenho econmico-financeiro da empresa em um determinado perodo, ou seja, avaliar
os reflexos das tomadas de decises da empresa, uma vez que elas refletem sobre a sua
liquidez, estrutura patrimonial e rentabilidade.
Visto que as tcnicas de analises de investimentos so ferramentas indispensveis
para a anlise econmico-financeira do projeto, sero utilizados alguns ndices para verificar a
viabilidade do negcio.
10.9.1 ROS Retorno sobre as vendas (RSV)
Conforme Silva (2010), o retorno sobre vendas a comparao do lucro lquido em

relao s vendas lquidas do perodo. O resultado desta comparao representa o percentual
de lucro que a empresa estar obtendo em relao a sua receita bruta. Segundo o autor o
calculo feito utilizando a seguinte formula:
RSV= (LL VL) x 100
Sendo o lucro lquido representado por LL, e Vendas liquidas por VL, desta forma a
Tabela 30 mostra o retorno sobre as vendas dos 5 anos de projees da Arena Ball.
Tabela 30 Retorno sobre as vendas.
RETORNO SOBRE AS VENDAS
ANO
LUCRO LIQUIDO (R$)
VENDAS LIQUIDA (R$)
I
97.965,81
266.008,45
II
144.170,71
328.792,43
III
172.581,67
372.172,84
IV
195.065,55
408.666,82
V
217.257,61
448.799,33
ROS
36,83 %
43,85 %
46,37 %
47,73 %
48,41 %
Tendo em vista a analise dos percentuais observados na Tabela 30, percebe-se que a
taxa vem crescendo a cada ano, chegando a 48,41% no ltimo ano. Isto significa que a cada
R$ 100,00 vendidos e descontados os impostos, R$ 48,41 so lucro para empresa.
122
10.9.2
ROI Retorno sobre o investimento
Conforme Hoji (2000), para muitos especialistas o retorno sobre o investimento

considerado a melhor medida de eficincia operacional, porm o autor ressalta que ele possui
algumas limitaes e deve ser usado em conjunto com outros indicadores. O autor apresenta a
formula de clculo da seguinte maneira:
ROI = LUCRO LQUIDO ATIVO TOTAL
A Tabela 31 traz os percentuais de retorno da Arena Ball.

Tabela 31 Retorno sobre investimento
Retorno sobre Investimento ROI
ANO
LUCRO LQUIDO (R$)
ATIVO TOTAL (R$)
I
97.965,81
519.133,00
II
144.170,71
519.133,00
III
172.581,67
519.133,00
IV
195.065,55
519.133,00
V
217.257,61
519.133,00
ROI
18,87 %
27,77 %
33,24 %
37,58 %
41,85 %
Nota-se uma crescente na taxa de retorno a cada ano, chegando a 41,85% no final do
quinto ano.
10.9.3
Valor presente lquido (VPL)
A medida do valor presente liquido obtida pela diferena entre o valor presente
dos benefcios lquidos de caixa, previstos para cada perodo do horizonte de durao do
projeto, e o valor presente do investimento, ou seja, desembolso de caixa. (ASSAF NETO,
2003).
A frmula do clculo do valor presente lquido est representada na Figura 25.
Figura 25 Formula do VPL
123
Sendo assim, para fazer o calculo do VPL deve-se levar em considerao TMA que
no caso deste projeto de 15 %. Para demonstrar o VPL utilizou-se um diagrama de fluxo de
caixa, como mostra a Figura 26.
Figura 26 Diagrama de fluxo de caixa
Para fazer o clculo do VPL com base no diagrama, utilizou-se a calculadora HP12C.
A Tabela 32 faz a representao dos passos seguidos para encontrar o respectivo valor.
Tabela 32 Clculo de VPL na HP12C
519.133,00
97.965,81
144.170,71
172.581,67
195.065,55
217.257,61
CLCULO DO VPL NA HP12C

CHS
G
G
G
G
G
G
15,00%
I
F
NPV
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
R$ 8.088,47
Analisando o calculo do VPL, pode-se verificar a viabilidade do negcio, pois com o

valor positivo, o investimento ter um retorno antes do final quinto ano, e dar aos
investidores a taxa mnima de atratividade esperada.
10.9.4
TIR Taxa interna de retorno
Segundo Assaf Neto (2003), a taxa interna de retorno representa a taxa de desconto
que em determinado momento iguala as entradas com as sadas previstas de caixa.
Para calcular a TIR, a formula usada a seguinte:
124
Para calcular a TIR deste projeto, utilizou-se a calculadora HP12C , conforme mostra
a Tabela 33.
Tabela 33 Clculo da TIR na HP12C
519.133,00
97.965,81
144.170,71
172.581,67
195.065,55
217.257,61
CLCULO DA TIR NA HP12C

CHS
G
G
G
G
G
G
15
I
F
IRR
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
15,57 %
A taxa interna de retorno (TIR), teve como resultado 15,57%, ficando acima da taxa
mnima de atratividade (TMA), portanto o projeto vivel.
10.9.5 Perodo de retorno do investimento Payback
O perodo de payback, de aplicao bastante generalizada na prtica, consiste na

determinao do tempo necessrio para que o dispndio de capital seja recuperado por meio
dos benefcios incrementais lquidos de caixa promovidos pelo investimento, (ASSAF
NETO, 2003).
Para realizar o clculo do payback do projeto, necessita-se que os fluxos de caixa
sejam descontados a uma certa taxa de juros, neste caso ser considerada a Taxa Mnima de
Atratividade (TMA) de 15% a.a, ou seja, a taxa que representa o mnimo que o investidor se
prope a ganhar ao fazer o investimento. A Tabela 34 mostra os fluxos de caixas descontados.
Tabela 34 Fluxos de caixa descontados
FLUXOS DE CAIXA
ANO
FLUXO NORMAL
FLUXO DESCONTADO
I
97.965,81
85.187,66
II
144.170,71
109.013,77
III
172.581,67
113.475,25
IV
195.065,55
111.529.36
V
217.257,61
108.015,42
FLUXO ACUMULADO
85.187,66
194.201,43
307.676,68
419.206,04
527.221,46
125
Analisando o fluxo de caixa normal obteve-se um payback de 3 anos 6 meses e 13

dias, para o fluxo descontado acumulado, obteve-se que o tempo de retorno do investimento
ser de 4 anos 11 meses e 3 dias. O clculo foi realizado usando o somatrio dos fluxos
combinado com regra de trs simples para chegar-se ao resultado final. O clculo do desconto
foi realizado com a calculadora HP12C, conforme demonstrado abaixo:
97.965,81
15
1
CHS
FV
I
N
PV
R$ 85.187,66
Os demais anos foram calculados respectivamente. O clculo dos paybacks foi

realizado da seguinte maneira:
Payback normal
97.965,81
144.170,71
172.581,67
414.718,19
195.065,55
104.414,81
=
=
12 meses
X
X
X
=
=
(12 x 104.414,81)/195.065,55
6,4233 meses
519.133,00
414.718,19
104.414,81
0,4233 x 30 dias
13 dias
Payback descontado
85.187,66
109.013,77
113.475,25
111.529.36
419.206,04
519.133,00
419.206,04
99.926,96
108.015,42
99.926,96
=
=
12 meses
X
X
X
=
=
(12 x 99.926,96)/108.015,42
11,1014 meses
0,1014 x 30 dias
3 dias
10.9.6 Ponto de equilbrio
Conforme Hoji (2000), ponto de equilbrio o ponto onde a empresa est

vendendo/produzindo, apenas o suficiente para suprir os custos e as despesas. Para fazer este
126
calculo necessita-se primeiro calcular a margem de contribuio, que calculada pela

seguinte formula:
MC = RT - CV
Onde, RT representa as receitas totais e CV os custos variveis. Portanto:
MC = 277.410,00 5.400,00 = 272.010,00

Os custos variveis foram extrados da Tabela 27. Aps a margem de contribuio
estar definida aplica-se a seguinte formula para encontrar o ponto de equilbrio:
PE = CF/(MC/RT)
Onde, CF representa os custos fixos que foram extrados da Tabela 26, MC a
margem de contribuio e RT so as receitas totais. Desta maneira aplica-se a formula:
PE = 126.531,64/ (272.010,00 / 277.410,00) = R$ 129.043,57

Diante disto, temos o valor do ponto de equilbrio em R$ 129.043,57, e conforme
projeo do ano I de operao obteve-se um faturamento superior.
127
10.10 PROJEO DE VENDAS NO CENRIO OTIMISTA
Para um cenrio otimista, foi colocado um aumento de 20% em relao ao cenrio

realista. A Figura 27 mostra a projeo de vendas fsicas para o ano 1.
Figura 27 Projeo de vendas ano I- cenrio otimista
A Figura 28 apresenta a projeo de vendas fsicas no cenrio otimista.

Figura 28 Projeo de vendas fsicas ano II cenrio otimista.
128
Para os 5 primeiros anos de operao da Arena Ball, a Figura 29 mostra as projees

de vendas fsicas no cenrio otimista.
Figura 29 Projees de vendas fsicas 5 anos cenrio otimista
Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 30 demonstra as projees de faturamento no cenrio otimista para o

primeiro ano de operao da Arena Ball. Os preos no cenrio otimista no sofreram
alterao, apenas houve aumento na demanda dos produtos e servios.
129
Figura 30 Projeo de faturamento ano I otimista
A Figura 31 mostra o faturamento para o segundo ano de operao no cenrio

otimista.
Figura 31 Projeo de faturamento ano II - otimista
130
A Figura 32 apresenta as projees de faturamento para os cinco primeiros anos da

empresa.
Figura 32 Projeo de faturamento para cinco anos - otimista
10.11 DESPESAS E CUSTOS VARIVEIS E FIXOS - OTIMISTA
Para o cenrio otimista tambm foi projetado os clculos dos custos fixos e variveis,
a Tabela 35 apresenta os custos fixos da empresa. Apenas alguns dos custos sofreram um
acrscimo, devido ao aumento de volume nos servios, outros no se alteram como, por
exemplo, a manuteno do site, o anuncio em jornal, a contabilidade e etc.
131
Tabela 35 Custos fixos - cenrio otimista

CUSTOS FIXOS
DESCRIO
CUSTO MENSAL
TOTAL ANUAL
MANUTENO SITE
R$ 25,00
R$ 300,00
ENERGIA ELTRICA
R$ 132,00
R$ 1.584,00
GUA
R$ 120,00
R$ 1.440,00
TELEFONE/INTERNET
R$ 120,00
R$ 1.440,00
ANUNCIO EM JORNAL
R$ 400,00
R$ 4.800,00
CONTABILIDADE
R$ 400,00
R$ 4.800,00
ALARME COM MONITORAMENTO
R$ 100,00
R$ 1.200,00
MANUTENO QUADRA
R$ 240,00
R$ 2.880,00
SALARIOS
R$ 5.405,20
R$ 64.862,40
ENCARGOS/BENEFICIOS E PROVISES
R$ 2.858,27
R$ 34.299,24
PRMIO DOS COLABORADORES
------
R$ 2.050,00
TREINAMENTO DOS COLABORADORES
------
R$ 1.500,00
DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS
R$ 300,00
R$ 3.600,00
DESPESAS FINANCEIRAS
R$ 180,00
R$ 2.160,00
R$ 10.248,47
R$ 126.915,64
TOTAL
J para os custos variveis todos os itens sofreram aumento devido a maior utilizao
dos mesmos. A Tabela 36 apresenta os custos variveis para o cenrio otimista.
Tabela 36 Custos variveis no cenrio otimista
CUSTO VARIVEL
DESCRIO
CUSTO MENSAL
R$ 250,00
CUSTO ANUAL
R$ 3.000,00
COLETES
R$ 110,00
R$ 1.320,00
UNIFORMES ESCOLINHAS
R$ 110,00
R$ 1.320,00
MAT. ESPORTIVO PARA LOCAO
R$ 55,00
R$ 660,00
TOTAL
R$ 525,00
R$ 6.300,00
BOLAS
10.12 FLUXO DE CAIXA PARA O CENRIO OTIMISTA
A seguir na Figura 33, mostra as projees de fluxo de caixa do primeiro ano de

operao da Arena Ball para o cenrio otimista, lembrando que o volume de vendas foi
acrescido em 20%.
132
Figura 33 Fluxo de caixa do ano I - cenrio otimista
133
Para o segundo ano no cenrio otimista, tambm foi detalhado o fluxo de caixa. A Figura 34 mostra as projees de fluxo de caixa.
Figura 34 Fluxo de caixa ano 2 - cenrio otimista
134
Para os demais anos foram feitos as projees de fluxo de caixa anuais no cenrio
otimista, a Figura 35 mostra estas projees.
Figura 35 Fluxo de caixa para cinco anos - cenrio otimista
Analisando os fluxos de caixa no cenrio otimista, pode-se comparar com os fluxos

do cenrio realista. Percebe-se que os valores sobem na mesma proporo das vendas fsicas,
135
que ficam aproximadamente em 20%, porm a um aumento na carga tributaria a partir do

terceiro ano.
10.13 DRE CENRIO OTIMISTA
O DRE da Arena Ball tambm sofreu um incremento de 20% para o cenrio otimista.
Conforme mostra a Figura 36.
Figura 36 DRE ano I - cenrio otimista
Para o segundo ano de funcionamento da empresa, tambm foi realizado o DRE no

cenrio otimista. A Figura 37 mostra o DRE de forma detalhada ms a ms.
Figura 37 DRE ano II - cenrio otimista
136
Para os demais anos foi adicionou-se o incremento de 20% para o cenrio otimista. A
Figura 38 mostra o DRE para os cinco anos de operao da empresa no cenrio otimista.
Figura 38 DRE para 5 anos - cenrio otimista
Comparando o DRE do cenrio otimista com o realista, percebe-se o aumento dos

impostos no terceiro ano de operao da empresa, mas o resultado final satisfatrio devido
a margem ficar acima dos 20 %, que foi o aumento nas vendas fsicas.
10.14 NDICES ECONMICOS NO CENRIO OTIMISTA
Para o cenrio otimista tambm foram calculados os seguintes ndices econmicos:

VPL, payback e TIR.
A Figura 39 mostra o VPL do projeto no cenrio otimista.
Figura 39 VPL no cenrio otimista
137
Tabela 37 Clculo de VPL na HP12C - cenrio otimista
CHS
G
G
G
G
G
G
15,00%
i
F
NPV
519.133,00
142.700,58
195.455,32
247.582,58
270.958,00
285.003,69
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
R$ 212.154,64
Para o clculo do payback no cenrio otimista foi utilizado os valores apresentados

na Tabela 38.
Tabela 38 Fluxos de caixa descontados - otimista
FLUXOS DE CAIXA
ANO
FLUXO NORMAL
FLUXO DESCONTADO
I
142.700,58
124.087,46
II
195.455,32
147.792,30
III
247.582,58
162.789,56
IV
270.958,00
154.921,11
V
285.003,69
141.696.86
FLUXO ACUMULADO
124.087,46
271.879,76
434669,32
589.590,43
731.287,29
Os clculos dos fluxos descontados foram realizados na calculadora HP12C, da

seguinte maneira:
142.700,58
15
1
CHS
FV
I
N
PV
R$ 124.087,46
Os demais anos foram calculados respectivamente da mesma maneira.

O payback no fluxo normal ficou em 2 anos 8 meses e 23 dias, e para o clculo do
payback no fluxo descontado, utilizou-se a TMA de 15% e o tempo de retorno do
investimento ficou em 3 anos 6 meses e 7 dias.
Para finalizar o cenrio otimista foi calculado a TIR do investimento, foi utilizado a
calculadora HP12C, conforme Tabela 39.
138
Tabela 39 Clculo da TIR na HP12C - otimista

519.133,00
142.700,58
195.455,32
247.582,58
270.958,00
285.003,69

CHS
G
G
G
G
G
G
15
I
F
IRR
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
29,17%
Com uma TIR superior a TMA, confirma-se a viabilidade do negcio.
10.15 PROJEO DE VENDAS NO CENRIO CONSERVADOR
As projees no cenrio conservador so calculadas com um decrscimo de 20%, a

Figura 40 mostra as projees de vendas fsicas para o primeiro ano de atividade.
Figura 40 Vendas fsicas ano I - cenrio conservador
Para o segundo ano, a Figura 41 mostra as projees de vendas fsicas no cenrio

conservador.
139
Figura 41 Vendas fsicas ano II - cenrio conservador
Para os cinco primeiros anos de atividade da empresa foram calculados as projees

de vendas fsicas no cenrio conservador, conforme mostra a Figura 42.
Figura 42 Vendas fsicas cinco anos - cenrio conservador
A seguir com base nas projees de vendas fsicas, obteve-se o faturamento

projetado no cenrio conservador. A Figura 43 mostra as projees para o primeiro ano de
operao da Arena Ball.
140
Figura 43 Faturamento ano I - cenrio conservador
Para o segundo ano, a Figura 44 apresenta as projees de faturamento no cenrio

conservador.
Figura 44 Faturamento ano II - cenrio conservador
141
A seguir a Figura 45 apresenta o faturamento projetado no cenrio conservador para

os cinco primeiros anos de operaes da empresa.
Figura 45 Faturamento cinco anos - cenrio conservador
Analisando todos os cenrios, o conservador fica bem abaixo da expectativa, caso a

empresa opere nestas condies, dever tomar algumas medidas para contornar a situao.
10.16 DESPESAS E CUSTOS VARIVEIS E FIXOS - CONSERVADOR
No cenrio conservador foram mantidos os mesmos custos fixos e variveis do

cenrio realista, conforme as Tabelas 26 e 27 j apresentadas neste capitulo. O autor projeta
que os custos neste cenrio teriam uma insignificante alterao, no afetando o resultado final.
142
10.17 FLUXO DE CAIXA NO CENRIO CONSERVADOR
Os fluxos de caixa no cenrio conservador foram realizados com base nas projees de faturamento e despesas no cenrio conservador.
A Figura 46 mostra o fluxo de caixa do ano I.
Figura 46 Fluxo de caixa ano I - cenrio conservador
143
A Figura 47 mostra a projeo de fluxo de caixa no cenrio conservador para o ano 2.

Figura 47 Fluxo de caixa para o ano II - cenrio conservador
144
As projees de fluxos de caixa para os cinco primeiros anos de operao da empresa

esto demonstrados na Figura 48.
Figura 48 Fluxos de caixa cinco anos - cenrio conservador
145
10.18 DRE CENRIO CONSERVADOR
Os demonstrativos de resultados o exerccio no cenrio conservador sero

apresentados a seguir, a Figura 49 mostra o DRE do primeiro ano de atividade.
Figura 49 DRE ano I - cenrio conservador
Para o segundo ano a Figura 50 mostra o DRE no cenrio conservador.

Figura 50 DRE ano II - cenrio conservador
Para os cinco primeiros anos de operao da empresa no cenrio conservador a

Figura 51 mostra a projeo dos demonstrativos de resultado.
146
Figura 51 DRE cinco anos - cenrio conservador
O DRE no cenrio conservador mostra que o projeto tem um lucro lquido positivo
nos cinco primeiros anos, mas comparando com os cenrios realista e otimista, fica abaixo do
esperado, e que necessitaria de mais tempo para retornar o valor investido.
10.19 NDICES ECONMICOS NO CENRIO CONSERVADOR
Para o cenrio conservador tambm foram calculados os seguintes ndices

econmicos: VPL, payback e TIR.
A Figura 52 mostra o VPL do projeto no cenrio conservador.
Figura 52 VPL no cenrio conservador
147
Tabela 40 Clculo de VPL na HP12C - conservador

CHS
g
g
g
g
g
g
15,00%
i
F
NPV
519.133,00
51.529,47
88.446,57
117.609,70
136.021,89
143.780,34
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
R$ - 180.860,96
Para o clculo do payback no cenrio conservador foi utilizado os valores

apresentados na Tabela 41.
Tabela 41 Fluxos de caixa descontados - conservador
FLUXOS DE CAIXA
ANO
FLUXO NORMAL
FLUXO DESCONTADO
I
51.529,47
44.808,23
II
88.446,57
66.878,31
III
117.609,70
77.330,28
IV
136.021,89
77.770,95
V
143.780,34
71.484,24
FLUXO ACUMULADO
44.808,23
111.686,54
189.016,82
266.787,77
338.272,01
Os clculos dos fluxos descontados foram realizados na calculadora HP12C, da

seguinte maneira:
51.529,47
15
1
CHS
FV
I
N
PV
R$ 44.808,23
Os demais anos foram calculados respectivamente da mesma maneira.

O payback no fluxo normal ficou em 4 anos 12 meses e 14 dias, e para o clculo do
payback no fluxo descontado, utilizou-se a TMA de 15% e o tempo de retorno do
investimento ficou acima dos cinco anos.
Para finalizar o cenrio conservador foi calculado a TIR do investimento, foi
utilizado a calculadora HP12C, conforme a Tabela 42:
148
Tabela 42 Clculo da TIR na HP12C - conservador

519.133,00
51.529,47
88.446,57
117.609,70
136.021,89
143.780,34

CHS
G
G
G
G
G
G
15
I
F
IRR
CF0
CFj
CFj
CFj
CFj
CFj
1,01%
No cenrio conservador o projeto se mostra invivel, devido ter um tempo de retorno

acima dos cinco anos e uma TIR muito inferior a TMA, que a taxa que o investidor se
prope a ganhar para investir no projeto. O VPL ficou negativo confirmando que neste
cenrio o projeto necessitaria de mais tempo para recuperar o investimento inicial.
149
11 PLANOS DE CONTINGNCAS E ANLISES DE RISCOS
Atualmente imprescindvel que uma empresa tenha opes para sobreviver em um

mercado altamente competitivo, para isso que se elabora um plano de contingncia, gerando
alternativas para caso a empresa no consiga atingir os resultados projetados, ou ento supere
os valores estimados no capitulo 10.
Segundo Hoji (2010), o risco est presente em todas as atividades empresariais, pois
tudo que decidido hoje visando um resultado no futuro esta sujeito a algum tipo de risco. O
autor complementa que a gesto de riscos importante, pois hoje qualquer alterao na
economia mundial pode ter reflexos imediatos na nossa organizao.
Por isso a Arena Ball adotar medidas para tentar amenizar tais impactos, como por
exemplo, em caso de empresa ter operar com baixa produtividade, teremos que reduzir custos.
Uma maneira seria reduzir o quadro funcional, ficando apenas os scios, revezando
os horrios para o atendimento aos clientes, ao invs de se contratar um auxiliar de servios
gerais, poderia ser ter uma diarista duas ou trs vezes por semana. Tambm pode-se reduzir os
custos com propaganda.
Outra maneira seria buscar parcerias com as escolas que no possui espao para
realizao de educao fsica, principalmente porque nos horrios da manh e tarde,
praticamente no se tem custos.
Por outro lado, se a demanda for muito superior ao projetado, deve-se aumentar o
quadro funcional, para atender em maior carga horria por dia, tentando da melhor maneira
possvel atender as necessidades dos clientes, mas sem perder o foco na qualidade. Caso a
demanda chegue ao limite mximo de operao deve-se levar em conta que o terreno tem
capacidade de alocar mais uma quadra do mesmo tamanho da primeira, sendo necessria a
ampliao do pavilho.
Sendo assim, como toda a empresa esta sujeita a riscos, a Arena Ball buscar
alternativas para possveis crises ou excesso de demanda, sempre buscando manter a
qualidade dos servios ofertados.
150
12 LIMITAES DO ESTUDO
Conforme Vergara (1997), a delimitao do estudo consiste em tornar explcito o que

o autor do projeto realmente deseja transmitir de informaes ao leitor, devido realidade ser
de grande complexidade e difcil de ser estudada em um todo.
Desta maneira pode-se citar que apareceu uma limitao de estudo que foi na rea de
financeira, pois as projees foram baseadas em dados coletados atravs de entrevista com
dois concorrentes da regio, acredita-se que os dados relatados se aproximam da realidade do
negcio, porm no h como comprovar sua veracidade.
151
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo avaliar a viabilidade da implantao de uma quadra
de futebol com grama sinttica na cidade de Montenegro RS, e aps a aplicao da pesquisa
de marketing, e tambm da entrevista com os concorrentes, percebeu-se que a cidade
comportaria mais uma quadra de futebol, principalmente se for um local com alta qualidade
na prestao destes servios, disponibilizando aos seus clientes um ambiente confortvel,
seguro e com algumas inovaes. A metodologia da pesquisa realizada foi a do tipo
descritiva, tendo como objetivo traar o perfil dos potenciais clientes, buscando informaes
necessrias para o empreendedor traar suas estratgias.
Aps estas constataes, foi se desenvolvendo o projeto, como a definio da misso,
valores e objetivos, as definies e estratgias de marketing. Em seguida avaliaram-se todos
os custos necessrios para a implantao do novo negcio, principalmente a parte de
infraestrutura. Tambm foram analisados os recursos humanos, cargos, salrios e planos de
benefcios. Para finalizar foram realizadas todas as projees financeiras necessrias para
ajudar o investidor a tomar a deciso se realmente o projeto vivel ou no.
Os scios desenvolveram o projeto de infraestrutura da Arena Ball, pensando
exclusivamente no conforto e bem estar de seus clientes, oferecendo servios diferenciados
dos demais concorrentes como, por exemplo, o espao kids, locao de material esportivo e a
reserva de horrios pelo site. A empresa busca tambm usar tecnologias que beneficiem o
meio ambiente como o utilizado para aquecer gua para os vestirios, utilizando energia solar.
Para a sociedade a empresa buscar implantar um projeto social que beneficie crianas de
baixa renda da cidade, integrando jovens ao esporte.
Para finalizar tendo como exceo o cenrio conservador em que o investimento
levaria um tempo a mais para retornar, mas que poderiam se tomar algumas medidas, como as
que foram descritas no plano de contingncias para amenizar as consequncias, o autor
enfatiza que o projeto se mostrou rentvel e desta maneira seria vivel a implantao do
projeto, visto que os clculos para o cenrio realista e otimista mostram que os scios teriam
seus investimentos iniciais retornados antes dos cinco anos a uma taxa considerada ideal pelos
mesmos.
Este trabalho contribuiu com um substancial aumento no desenvolvimento do
conhecimento do autor, e isto poder auxiliar no seu futuro profissional e pessoal.
152
REFERNCIAS
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156
APNDICE A Questionrio de pesquisa
QUESTIONRIO DE PESQUISA
Este questionrio tem por objetivo pesquisar o mercado consumidor para uma quadra de futebol com grama sinttica em
Montenegro. No necessria sua identificao.
Responsvel: Marcio Eleno de Souza Corpes, graduando em Administrao Universidade de Caxias do Sul.
10. Costuma fazer confraternizaes em quadras de
1. Sexo.
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Idade.
(
(
(
(
) Menos de 20 anos
) Entre 20 e 30 anos
) Entre 30 e 40 anos
) Mais de 40 anos
3. Prtica esportes?
(
(
(
(
) Sim, Frequentemente
) Sim, s Vezes
) Sim, Raramente
) No Pratico
4. Que esporte prtica?

(
(
(
(
(
) Futebol
) Vlei
) Basquete
) Tnis
) Outro
5. voc joga futebol?

( ) Sim
( ) No
Se voc respondeu NO, na questo anterior,
No precisa ir adiante no questionrio.
6. Quantas vezes por semana?
(
(
(
(
) 1 vez
) 2 vezes
) Mais que 2 vezes
) Jogo raramente
7. Qual a sua preferncia, no tipo da quadra?

(
(
(
(
) Grama Sinttica
) Parquet
) Taboo
) Grama Natural
8. O que voc leva em conta na hora de escolher a

quadra?
( ) Preo
( ) Qualidade
Futebol?
(
(
(
(
) Sim, s Vezes
) Sim, Raramente
) No Pratico
11. Costuma assistir jogos do tipo Pay-Per-View, em

Quadras esportivas?
(
(
(
(
) Sim, s Vezes
) Sim, Raramente
) No Pratico
12. Tem Filhos?

( ) Sim
( ) No
13.Costuma levar os filhos ao jogo?
(
(
(
(
) Sim, s Vezes
) Sim, Raramente
) No Pratico
14. qual o horrio preferido para a prtica esportiva?

( ) Manh
( ) Tarde
( ) Noite
15. Qual a renda familiar?
(
(
(
(
) At R$ 1.000,00
) De R$ 1.000,00 a R$ 3.000,00
) De R$ 3.000,00 a R$ 5.000,00
) Mais de R$ 5.000,00
Muito Obrigado por participar desta pesquisa!
157

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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CAMPUS UNIVERSITRIO VALE DO CA

MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES

ARENA BALL QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTTICA

MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES

ARENA BALL QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTTICA

Relatrio de trabalho de concluso de curso de

Orientador: Prof. Ms. Silvio Aurlio Jaeger

Dedico este trabalho ao meu Pai

Agradeo primeiramente a Deus, pela sua presena constante em minha vida,

O futuro pertence queles que

Figura 32: Faturamento cinco anos - otimista ........................................................................ 130

Tabela 33: Clculo da TIR na HP12C .................................................................................... 124

TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS ................................................................. 20

DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA ........................... 20

REVISO DA LITERATURA ............................................................................. 22

NOES DE EMPREENDEDORISMO ................................................................ 22

LITERATURA DO NEGCIO PROPOSTO ......................................................... 26

EMPREENDEDORISMO NO NEGCIO PROPOSTO. ....................................... 27

PESQUISA DE MARKETING ............................................................................ 32

PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................. 33

OBJETIVOS DE PESQUISA .................................................................................. 34

DELINEAMENTO DE PESQUISA ........................................................................ 35

QUESTES DA PESQUISA .................................................................................. 35

METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 36

Pesquisa descritiva ................................................................................................. 37

Pesquisa de campo: survey .................................................................................... 38

DEFINIO DE AMOSTRAGEM ........................................................................ 38

DEFINIO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................. 40

COLETA DE DADOS ............................................................................................. 42

RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 42

PROCESSAMENTO DOS DADOS ....................................................................... 42

ANLISE DOS DADOS ......................................................................................... 42

Descrio dos resultados........................................................................................ 43

TABULAES CRUZADAS ................................................................................. 51

CONTEXTO DO NOVO NEGCIO .................................................................. 53

NOVOS ENTRANTES ........................................................................................... 54

Ambiente Econmico ............................................................................................. 57

Ambiente Natural ................................................................................................... 57

Ambiente Tecnolgico ........................................................................................... 58

Ambiente Poltico e Legal ...................................................................................... 58

NEGCIO, VISO, MISSO, VALORES E OBJETIVOS ............................. 60

TIPOS DE MERCADO ........................................................................................... 64

SEGMENTAO DE MERCADO E POSICIONAMENTO ................................ 65

COMPOSTO (MIX) MERCADOLGICO ............................................................ 66

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........................................................ 76

CUSTOS COM MARKETING ............................................................................... 77

INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURA ....................................................... 79

MQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS ......................................... 80

Salo de festas ......................................................................................................... 82

MATRIAS-PRIMAS, INSUMOS E MATERIAIS ............................................... 83

AGREGADOS E TERCEIRIZADOS ..................................................................... 85

CUSTOS TOTAIS DE INFRAESTRUTURA ........................................................ 88

ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS .................................................. 90

DESCRIO DOS CARGOS E SALRIOS ......................................................... 91

Gerente administrativo .......................................................................................... 91

Gerente operacional ............................................................................................... 92

Auxiliar de servios gerais..................................................................................... 94

Remunerao bsica .............................................................................................. 95

Custo mensal com pessoal ..................................................................................... 96

HORRIO DOS FUNCIONRIOS........................................................................ 97

RECRUTAMENTO E SELEO .......................................................................... 97

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................... 99

PROJEES FINANCEIRAS ........................................................................... 100