Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas

direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance
seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da
combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por
meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa.
Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum.
No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como
organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos
polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais,
com diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de
Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de
gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p.
2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar
organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto,
no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que
planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com
problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam
altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que
fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais
envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas
no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio
desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e
percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento

e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de

combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

Fixar objetivos
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais,
humanos e tecnolgicos).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
Negociar
Tomar as decises.
Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um

determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros,
inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia
adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so
quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as
vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero
alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas.

Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da

empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso,
viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da
anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de
neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos
fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e destino da
organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um mecanismo de aprendizagem organizacional

Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir.

Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma
organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de

uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso
define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no
futuro.
A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja,
define os objetivos organizacionais mais relevantes.
Politicas Organizacionais
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em
expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas
pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de
muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento
do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do
senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a
melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem
ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais.
Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS
(1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do
comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento,
vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais.
Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do
comportamento para o auxilio no alcance das metas.
Cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de
significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao
das demais.
Clima organizacional
A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de
propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente
pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e
o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao,
valorizao profissional e identificao com a empresa.
A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para:

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do

empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade,
comportamentos

contraproducentes (como absentesmo,

rotatividade,

roubo,

sabotagem, militncia sindical etc.)

Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar
aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a
empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento.
O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade,
pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera
psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que
compartilham seu dia-a-dia com a organizao.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e
respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar
suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir
mecanismos rgidos de controle social.
Clientes internos e externos
todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a
empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente
pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem
ou com quem. So identificados como:
Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm
financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios;
Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So
as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de
produto, necessrio a realizao do nosso trabalho.
Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para
que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte
relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber
o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam
as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos
servios.
Centralizao e Descentralizao
Vantagens da Centralizao:
1.

as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da

empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e

preparados

do

que

os

que

esto

nos

nveis

mais

baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior

especializao

aumento

de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao:
1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos
fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os

trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do

processo decisorial;

Vantagens da descentralizao:
1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao

entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio

dos administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o

sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos

departamentos
Eficincia e Eficcia Organizacionais
Dois conceitos simples:
Eficincia - fazer certo.
Eficcia - fazer a coisa certa.
Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de
crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o
carto oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um
material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar
a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos
coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica.
Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado
um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas
1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o
objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os
prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e
fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado
com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu
o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados.
Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente,
porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez

tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que
conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A
idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a
fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia
ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa
qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi
este trabalho no alcanou os resultados esperados,
eficaz.

eficiente , mas
ento no foi

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo

tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se
espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros
demasiados. Deve estar o mais correto possvel.
Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo
para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os
objetivos tm chances remotas de serem alcanados.
Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus
trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao
alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia

desejvel.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os

resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas
chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados
positivos.

Administrador Eficiente
Faz as coisas de maneira certa
Resolve os Problemas
Cuida dos recursos
Cumpre seu dever
Reduz custos

Administrador Eficaz
Faz as coisas certas
Produz alternativas criativas
Alcana Objetivos
Obtm resultados
Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e

controle.
1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar
programas de ao.
2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da
empresa.
3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.
4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto
ocorrendo dentro das normas estabelecidas.
Planejamento
Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo
futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes
devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma
adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade,
segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado
oferece inmeras vantagens, tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e
Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de
deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o

indesejvel e controlando o que for controlvel

(Peter Drucker).
Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele
motivado devido a:

 Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz

de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao,
como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades
estratgicas.
Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o
planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da
sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido
desenvolvimento.
Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento
tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico,
que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a
sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais
stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade
decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do
planejamento.
As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:
Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o
presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base
para o planejamento.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou
anlise

de

ambiente),

sendo

usado

como

base

para gesto e planejamento

estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade,

ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog
gesto de uma multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa

Foras

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas

(Threats).
Esta anlise de cenrio se divide em:
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a
empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas
de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente
(decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e
fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase
sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro
e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros
da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas,
apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com
freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar
ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para
enfrent-las, minimizando seus efeitos.
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis,
Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura
para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para
aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os
efeitos das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os
efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades
detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso
ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes
da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das
ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar
qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual
a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da

economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento

1.

Definir objetivos;

2.

Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3.

Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4.

Analisar as alternativas de ao;

5.

Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

6.

Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais
Nvel

Contedo

Estratgico

Genrico
abrangente

Ttico

Menos
genrico e
detalhado

Operacional

Tempo
e

Longo prazo

Macroorienta
do:
aborda
a
empresa como uma
totalidade

Mdio Prazo

Aborda cada
unidade
da
empresa
separadamente

Curto Prazo

Microorientad
o: aborda apenas
cada
tarefa ou
operao.

mais

Detalhado
especfico

Amplitude

Organizao
Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a
forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e
informaes.
Em Administrao, organizao tem dois sentidos:
1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo:
empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou
privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos

fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.
A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma.
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da
combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos
rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de
departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada pelos administradores, segundo o

planejamento adequado.
Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus
interesses ou convenincias.
O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas,
mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao.
Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes
apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do
plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender
integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas
partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o
padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da
organizao realmente se comportam, medida que esses padres no
coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de
foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a
organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os
agrupamentos de pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira
uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea
dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os
papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua
informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou
completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de
nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica.

Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes
pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a
uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem
tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direo
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal,
social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas,
encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so
valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da
empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso
ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser
ainda mais til com cada pessoa do meu time?.
Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de
estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias
para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder
inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando
tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros
lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da
lealdade e do comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a)
liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de
deciso)
b)
liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos
e atitudes que tornam uma pessoa um lder.
Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da
situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa
contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era
uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa.
Ou tudo isso junto.
Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque
algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que
comeam as confuses entre poder e autoridade.
Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to
parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode
nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior.
Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar
outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as
tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se
alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma
delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina
que pessoas sigam ordens.
Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas
num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes,
que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que
obedecem, fazer o qu?

Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo

controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as
atividades que foram planejadas.
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes
com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio.
A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os
objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para
alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as
pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A
direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da
melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a

atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle
tem quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.

Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres

estabelecidos.
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou
anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo.
Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que
cada etapa influencia e influenciada pelas demais.
Caractersticas do Controle
O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa
reunir os seguintes aspectos:
Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos
estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena
para a organizao.
Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de
decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve
evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas.
Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os
desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que
as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
adequadamente.
Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e
que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.
Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa
comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento,
mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para
todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do
desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.
Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que
as aes vo se desenvolvendo.
Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

 necessrio estudar tambm:

Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou
estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com
nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta
forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto
est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana
do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na
delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d
e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de
empresa muito condicionada s caractersticas do lder.
O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes
estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com
predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com
limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma
cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.
O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais
que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e
complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar
medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a
formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem
caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro.
Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de
pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS
01.
Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de
tecnologia para atingir um(a) determinado(a):
a)
b)
c)
d)
e)

Objetivo.
Planejamento.
Meta
Tarefa
Compromisso

02.
O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos
recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se:
a)
b)
c)
d)
e)

Contabilidade
Administrao
Economia
Planejamento contbil
Controle financeiro

03.
Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho
dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A
eficcia pode ser vista como:

a)
A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas.
b)
A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o
melhor aproveitamento possvel de recursos.
c)
A relao entre esforo e resultado.
d)
O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.
e)
A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a
quantidade total de itens.

04.
Um departamento de uma organizao pblica est buscando
alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus
servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho
realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as
aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa:
a)
b)
c)
d)
e)

Condies adequadas de fazer o trabalho.

Correta utilizao dos recursos disponveis.
Reduo da fadiga humana no posto de trabalho.
Produo do trabalho no menor tempo possvel.
Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

05.
A funo da administrao que permite resolver problemas de
integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a
sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se:
a)

Direo;

b)

Planejamento;

c)

Organizao;

d)

Controle;

e)

Coordenao.

06.
O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o
futuro est associado ao conceito de:
a)
b)
c)
d)
e)

Planejamento
Contabilidade
Controle
Fluxo de Caixa
Oramento

07.
Quando os administradores concentram a autoridade e as
decises no topo da organizao, esse processo chama-se:
a)

Planejamento;

b)

Centralizao;

c)

Controle;

d)

Descentralizao;

e)

Organizao.

08.
Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so
componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas
altamente:
a)

Dependentes e separveis;

b)

Interdependentes e inseparveis;

c)

Inseparveis e dependentes;

d)

Separveis e interdependentes;

e)

Independentes e separveis.

09.
Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa
tende a ser responsabilidade dos:
a)

Altos executivos;

b)

Gerentes de nvel mdio;

c)

Controllers;

d)

Administradores;

e)

Diretores de produo;

10.
Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa
tende a ser responsabilidade dos:
f)Altos executivos;
g)

Gerentes de nvel mdio;

h)

Controllers;

i) Administradores;
j) Diretores de produo;
11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte
do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as
iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma
relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela
seguinte razo:
a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o
interno no;
b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas;

c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando

oportunidades e ameaas;
d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e
ameaas;
12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e
que feito a curto prazo, constitui o planejamento:
a) estratgico
b) operacional
c) ttico
d) inovador
13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente:
a)
b)
c)
d)
e)

ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno;

ao cenrio macro.econmico;
ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho;
s condies fsicas de trabalho;
subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como:

a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um
produto ou servio;
b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos;
c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e
programas para alcan-los;
d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para
administrar suas relaes com o futuro.
15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes
empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos,
pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais
que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao
social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando
as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no
aparecem no organograma".
(Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma
abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So
Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das
caractersticas da organizao formal.
a) Diviso do trabalho.
b) Especializao.
c) Hierarquia.
d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.
e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes:
a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos;
b) estabelecem metas a serem cumpridas;
c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias;

d) explicitam objetivos no atingidos;

e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.
17.
Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento
de suas foras e fraquezas.
18.
Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos
fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da
estratgia de crescimento.
19.
Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se
configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento.
20.
Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve
trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir,
at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como
exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores
permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico.
21.
A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de
coleta de dados.
22.

O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional.

Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao.

23.
Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim
de alcanar determinado objetivo.
24.
Organizao formar uma equipe competente, integrada e motivada,
disposta a agir para o conjunto.
25.
Organizao a forma que assume toda a associao humana para
atingir um objetivo comum.
26.
(TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do
administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao
de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s
suas habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS
CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase:
_________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito.
a) Administrar, prever.
b) Controlar, verificar.

c) Coordenar, estruturar.
d) Planejar, decidir.
28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por
finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos
de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
29. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das:
a) organizaes e seus objetivos;
b) vantagens competitivas e o ramo do negcio;
c) ameaas e oportunidades do ambiente;
d) consultas aos clientes internos;
e) tendncias e necessidade de decises.
30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a
funo que inicia o processo administrativo.
a) Direo.
b) Avaliao de desempenho.
c) Organizao.
d) Planejamento.
31. O controle estratgico deve permitir, sobretudo:
a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins;
b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas;
c)
o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um
objetivo predeterminado;
d)
a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de
problemas;
e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas.
32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que
apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo.
a)
Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e
executado; e. deciso e. ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e
comparao entre planejado e executado.
c)
Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas;
comparao entre planejado e executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso
e ao.
33. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico
apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis
controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve.
As variveis no-controlveis se encontram no ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao;
b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os
riscos de investimentos;

c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios;

d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos;
e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os
riscos de Investimentos.
34. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico
corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da
empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de
anlise classificadas como:
l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a
empresa em relao ao seu ambiente;
II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
desfavorveis para a instituio;
III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a
empresa em relao ao seu ambiente;
IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de
usufru-las;
pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente:
a)
l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o
mlcroamblente;
b) l e IV tm relao com o macroambiente;
c) l e III tm relao com o mlcroamblente;
d)
II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o
macroambiente;
e) III e IV tm relao com o mlcroamblente.
(CESPE MPU 2010 Analista Administrativo)
No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada
organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em
que constavam os seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar
parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais
servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se
seguem, acerca de planejamento estratgico.
35. O aspecto III exemplo de fora.
36. O aspecto IV exemplo de oportunidade.

37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de

objetivo.
38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico
de sucesso.
39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de
estratgia.
40. O aspecto I exemplo de ameaa.
41. O aspecto II exemplo de fraqueza.