Aula0 APU Pac PF 65450

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS
AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL

PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
AULA 1
Ol futuros Agentes Administrativos da PF,

Sejam bem-vindos ao nosso curso de Noes de Administrao Pblica
(Pacote de Teoria e Exerccios - Completo), destinado aos candidatos ao
cargo de Agente Administrativo do Departamento de Polcia Federal.
O edital do concurso da PF prev mais de 500 vagas para o cargo de Agente
Administrativo. Excelente oportunidade! Ento pessoal, motivem-se, pois a
motivao um ingrediente essencial para proporcionar uma boa preparao
para a sua prxima conquista:
Antes de explicar melhor sobre nosso curso, permitam que me apresente: meu
nome Marco Aurlio Corra e Cunha, sou formado em Administrao pela
Universidade Federal do Esprito Santo (UFES), ps-graduado em Direito do
Estado e ps-graduando em Auditoria Governamental.
Exero atualmente o cargo de Auditor Federal de Controle Externo no
Tribunal de Contas da Unio (TCU), carreira que tenho muito prazer e
orgulho em integrar. Antes de chegar ao TCU que sempre foi minha meta
exerci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de
Administrao no Ministrio das Comunicaes, tendo obtido o 1 lugar em
ambos os concursos.
Obtive xito tambm no ltimo concurso do MPU, que ocorreu em 2010, no
qual fui aprovado em 4 lugar para o cargo de Analista de Controle Interno.
Porm, apesar de ter sido nomeado na primeira chamada, no tomei posse,
pois, na ocasio, por motivos de logstica de estudo (j estudava para o TCU
na poca), optei por ficar na ANATEL.
Enfim, minha preparao para esses e outros certames me proporcionou certa
experincia em provas de concursos. Espero neste curso poder compartilhar
essa experincia e conhecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva,
para a aprovao de vocs.
Prof. Marco Aurlio Corra
www.pontodosconcursos.com.br

AULA 1
A metodologia utilizada incluir as seguintes estratgias didticas:
A exposio terica sobre os assuntos abordados ser

a mais sucinta possvel, at o limite que no
comprometa o aprendizado do aluno.
Exposio Terica
Exposio em
Forma de
Perguntas
Formularei com frequncia algumas perguntas como

se tivessem sido formuladas pelo prprio aluno. Darei
a resposta em seguida. Isso ajudar a criar um
clima de aula presencial, alm de dinamizar o
aprendizado.
Caiu na
Prova
Sempre que possvel, sero includas questes logo

aps a exposio terica de um determinado assunto,
com breve comentrio que remeta ao contedo
recm-apresentado. Isso importante para criar uma
conexo direta entre a teoria e a prtica de prova, ou
seja, entre o contedo e a forma com que o ele
cobrado em provas de concursos.
Fique
Atento
Esta seo ter como objetivo chamar a ateno do

aluno acerca dos pontos importantes da matria
como, por exemplo, os assuntos muito cobrados em
prova, os que no podem passar despercebidos pelo
leitor ou os que podem gerar confuso de
interpretao e entendimento.
Tabelas
Comparativas,
Quadros
Sinticos, Mapas
Mentais, Linhas
do Tempo etc.
Essas ferramentas so de grande utilidade, pois

permitem revises do assunto de forma rpida e
facilita a necessria e muito importante reviso de
vspera de prova.

AULA 1
Questes
Comentadas
Alm das questes inseridas e comentadas ao longo

da explanao terica, ao final de cada aula ser
apresentada uma lista complementar de questes
acerca do tema exposto, com comentrios que
retomaro a teoria abordada.
Gostaria de ressaltar que crticas e sugestes acerca da metodologia utilizada

ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso sero muito bemvindas e, sempre que possvel, consideradas e implementadas. Se ainda
persistirem dvidas acerca do contedo, da metodologia utilizada ou da
organizao do curso, fiquem vontade para entrar em contato pelo e-mail
marco.correa@pontodosconcursos.com.br.
Nosso curso on-line em exerccios ser composto por seis aulas (incluindo
esta). Cada aula conter, aproximadamente, cinquenta a setenta pginas. As
aulas sero apresentadas de acordo com o seguinte cronograma:
Aula
Aula 1
Aula 2
Aula 3
Aula 4
Aula 5
Aula 6
Assunto
1 Caractersticas bsicas das organizaes
formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades.
1 Caractersticas bsicas das organizaes
formais modernas: critrios de
departamentalizao.
2 Organizao administrativa: centralizao,
descentralizao, concentrao e
desconcentrao; organizao administrativa
da Unio; administrao direta e indireta.
3 Gesto de processos.
4 Gesto de contratos.
5 Noes de processos licitatrios.
Data
27/11/2013
6/12/2013
13/12/2013
15/1/2014
22/1/2014
7/2/2014
Bem, temos bastante trabalho pela frente. nimo pessoal.

A tarefa
desafiadora e o resultado muito gratificante. Vencida esta etapa do concurso
pblico, vocs ingressaro em uma excelente carreira do servio pblico.
Ento, Vamos comear? Mos obra!

AULA 1
Contedo da Aula
Aula 1
1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos

de estrutura organizacional, natureza, finalidades.
Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas .................................... 5

1.1
Conceito, Finalidades e Natureza .................................................................................... 5
1.2
Organizaes: Algumas Classificaes ......................................................................... 7
1.3
Princpios Bsicos de Organizao............................................................................... 11
1.4
Estrutura Organizacional ................................................................................................ 21
Questes Comentadas ............................................................................................... 36
Questes Utilizadas na Aula....................................................................................... 45
Referncias ................................................................................................................ 49

AULA 1
1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas

Conforme mencionado em nosso edital, dentro do contexto que denominou de
caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, a banca exigiu do
candidato o conhecimento acerca dos seguintes tpicos: natureza, finalidades,
tipos de estruturas organizacionais e os critrios de departamentalizao.
Estudaremos nesta aula cada um desses tpicos (exceto os critrios de
departamentalizao, que ser abordado em nossa prxima aula), bem como
outros aspectos a eles inerentes, que so indispensveis ao seu aprendizado.
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

CONCEITO
Para Chiavenato, a palavra organizao pode assumir dois significados:
Organizao como funo administrativa e parte integrante do
processo administrativo: nesse sentido, organizao significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de
sua administrao e estabelecer suas atribuies bem como as relaes
entre eles. Alm da organizao, o denominado processo administrativo
engloba as funes de planejamento, direo e controle.
Organizao como uma entidade social: a organizao social dirigida
e estruturada para o alcance de objetivos especficos. uma entidade
social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque
estruturada (desenhada) para alcanar resultados como gerar lucros
(empresas em geral) ou promover o bem comum (organizaes do
governo).
O sentido que interessa para nosso concurso o de organizao como uma
entidade social. Sob esse enfoque, a organizao deliberadamente
estruturada devido ao fato de que o trabalho dividido e seu desempenho
atribudo aos seus membros.
Nesse sentido, a organizao representa um empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os quais so
estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a
organizao de forma a alcan-los.
Importante destacar a definio que Meireles elaborou de organizao:
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.).
Em virtude de sua clareza e didtica, importante ainda destacar a definio de

Moraes:

AULA 1
Organizaes so instituies
dirigida por objetivos. So
autoridade, deliberadamente
maneira interativa com o meio
sociais e a ao desenvolvida por membros

projetadas como sistemas de atividades e
estruturados e coordenados, elas atuam de
ambiente que as cerca.
FINALIDADES
Para Maximiano, a sociedade humana feita de organizaes, as quais
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas.
Servios de sade, gua e energia, segurana pblica, controle de poluio,
alimentao, diverso, educao etc., ou seja, praticamente tudo depende das
organizaes.
Assim, a organizao pode ser entendida como um sistema de recursos que
visa realizao de determinadas finalidades e objetivos. Pode-se
afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determinantes
que definem as organizaes, j que so elas que fornecem os mecanismos
para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.
Recursos
Pessoas
Informaes
Conhecimentos
Instalaes
Capital
etc.
ORGANIZAO
Recursos
organizados de
forma
estruturada,
com vistas ao
alcance de
finalidades
especficas
Objetivos
Alcanar lucro
Promover o
bem comum
etc.
Ainda conforme Maximiano, as organizaes transformam recursos para

fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas dos seus
usurios e das pessoas que as criam. Portanto, o desempenho de uma
organizao satisfatrio quando os problemas de seus clientes so resolvidos
por meio da correta utilizao dos recursos.
Em relao s finalidades organizacionais, Coelho afirma que o motivo da
existncia das organizaes a necessidade que a sociedade possui em
relao a bens e servios. So as organizaes as responsveis por produzir
esses bens e servios. Portanto, elas existem para atender s necessidades e
desejos da sociedade e do mercado.
Para Maximiano, de acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas
para obteno de produtos e servios, com a finalidade de lucro ou no.
Possuem algumas caractersticas que so bsicas e comuns a quase todas as
existentes. As organizaes possuem objetivos desde seu incio, pois foram
criadas para atender a necessidades especficas.

AULA 1
NATUREZA
Moraes afirma que as organizaes so criadas para prover produtos e servios
e podem ser de natureza econmica ou social.
Natureza econmica: so as organizaes que tm carter especfico
de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e so
dirigidas por uma filosofia de negcios.
Natureza social: so as organizaes voltadas s aes comuns ou de
utilidade pblica. Fundamentam-se na aceitao dos valores e das
normas sociais, sem finalidade lucrativa.
Maximiano apresenta uma espcie de desdobramento da classificao proposta
por Moraes:
Organizaes do governo: que so administradas pelo governo e
possuem como objetivo prestar servios comunidade em geral. So
mantidas pela arrecadao de impostos, taxas e contribuies.
Organizaes empresariais: so organizaes que tm como
finalidade o lucro na produo ou comercializao de bens e servios,
podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza
jurdica e rea de atuao.
So criadas com recursos prprios (dos proprietrios em forma de capital
social) e tambm com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral (como emprstimos e financiamentos). O seu
resultado distribudo aos scios e o restante mantido como reservas
de lucros para a empresa.
Organizaes do terceiro setor: compreende as organizaes de
utilidade pblica, sem fins lucrativos, e so criadas por pessoas sem
vnculo com o governo, entre elas esto as ONG (organizaes nogovernamentais) e outras entidades com finalidades filantrpicas.
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

Dentro dessa viso de organizao como entidade social dirigida estruturada
para o alcance de objetivos especficos, algumas classificaes das
organizaes modernas podem ser estabelecidas:
ORGANIZAES FORMAIS X INFORMAIS

Organizaes formais: so as organizaes baseadas em uma diviso
de trabalho racional, que especializa rgos e pessoas em determinadas
atividades. , portanto, a organizao planejada ou a organizao que
est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada
a todos os membros. Enfim, a organizao formalizada oficialmente.

AULA 1
Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e

naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao
formal e a partir de seus relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Formam-se a partir das relaes de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no esto
explicitamente representados no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
ORGANIZAES MECANICISTAS X ORGNICAS

Organizaes mecanicistas: recebem essa denominao porque seu
funcionamento equiparado ao de uma mquina. A organizao
mecanicista possui estrutura rgida e estritamente controlada,
caracterizada por alta especializao, extensa departamentalizao,
margens estreitas de controle, alta formalizao, rede de informao
limitada, comunicaes descendentes e pequena participao de
membros do baixo escalo na tomada de decises.
As organizaes mecanicistas permanecem, ainda hoje, apoiadas em
suas foras organizativas, caracterizadas com base na existncia de
tarefas contnuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente
estvel (para assegurar que os produtos sejam exatamente os mesmos
ao longo do tempo) e foco nas metas pr-estabelecidas. Seus
funcionrios so pessoas submissas, que se comportam conforme foi
planejado.
Em virtude das caractersticas acima apresentadas, as organizaes
mecanicistas so consideradas sistemas fechados, pois possuem
limitaes relacionadas grande dificuldade em se adaptarem a
circunstncias de mudana, alto nvel de burocracia indesejvel e
sem sentido, interesses individuais com precedncia sobre os
objetivos da organizao e tratamento das pessoas como robs,
especialmente aquelas posicionadas em nveis mais baixos da hierarquia
organizacional.
Enfim, as organizaes mecanicistas so, em regra, utilizadas em
ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para
tomada de deciso, os quais envolvem atividades rotineiras e
burocrticas.
Organizaes orgnicas: recebem essa denominao por serem
comparadas a organismos vivos. Segundo essa concepo, os grupos
atuam mais eficazmente quando suas necessidades individuais so
satisfeitas de forma integrada s necessidades organizacionais. Essa
dupla ateno, a respeito dos aspectos tcnicos e humanos da
organizao, reflete-se na viso das organizaes como sistemas
sociotcnicos.

AULA 1
As organizaes orgnicas possuem estrutura achatada (poucos nveis

hierrquicos), utilizam-se de equipes para combinar departamentos
funcionais com nveis organizacionais hierrquicos, possuem pouca
formalizao e uma rede abrangente de informaes (utilizam
comunicao lateral, ascendente e descendente) e envolvem,
ativamente, todos os funcionrios nas tomadas de decises.
A flexibilidade da estrutura orgnica permite que ela mude rapidamente
de acordo com as necessidades. Apesar de tambm possuir como base a
diviso do trabalho, as funes desempenhadas pelas pessoas no so
padronizadas. Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a
tomar decises.
As estruturas orgnicas tendem a recorrer bastante ao trabalho em
equipe. Assim, os funcionrios necessitam de pouca superviso direta e
um grau mnimo de regras formais. Suas altas qualificaes, treinamento
e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar
desnecessrios a alta formalizao e os controles administrativos rgidos.
Dessa forma, a organizao orgnica uma forma oposta mecanicista,
pois adaptvel a mudanas, solta e flexvel, enquanto a organizao
mecanicista rgida e estvel.
Caiu na
Prova!
1. (CESPE EBC 2011 Tcnico Administrao de

Empresa de Comunicao Pblica Administrao) Uma
organizao pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou
orgnica; esta ltima mais utilizada em ambientes estveis,
com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso,
onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
As caractersticas apresentadas referem-se organizao mecanicista, e no

orgnica, como afirma a questo. Questo Errada.
Os aspectos inerentes natureza e s classificaes das organizaes formais
modernas podem ser resumidos na forma do esquema abaixo:

AULA 1
10

AULA 1
1.3 Princpios Bsicos de Organizao

Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organizacionais
existentes, importante conhecermos os princpios bsicos e outros aspectos
que envolvem o tema.
UNIDADE DE COMANDO, CADEIA ESCALAR E DISCIPLINA

Unidade de comando: prev que cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. o chamado princpio da autoridade nica.
Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo, em virtude do princpio do comando.
Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
DIVISO DO TRABALHO, ESPECIALIZAO E HIERARQUIA

Diviso do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode
ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Por
intermdio da diviso do trabalho, possvel alcanar maior
produtividade e eficincia da organizao, bem como reduo dos custos
de produo.
Com a diviso do trabalho, que comeou a ser praticada com o advento
da Revoluo Industrial, a organizao passou a desdobrar-se em trs
nveis administrativos:
o Nvel institucional, composto pelos dirigentes.
o Nvel intermedirio, composto por gerentes.
o Nvel operacional, composto
operrios executores.
por
supervisores
demais
Para a teoria clssica da administrao, a diviso do trabalho pode

ocorrer em duas direes: vertical e horizontal. Enquanto esta define a
departamentalizao da empresa, aquela define seus nveis de
autoridades (estrutura organizacional).
11

AULA 1
Especializao: surgiu como consequncia da diviso do trabalho, a

partir da qual, cada rgo passou a ter funes e tarefas especficas e
especializadas.
Hierarquia: estrutura montada para dirigir as operaes dos nveis
subordinados. Representa o princpio da hierarquia (ou princpio escalar),
o qual tambm surgiu como consequncia do princpio da diviso do
trabalho. a hierarquia que divide a organizao em nveis de
autoridade.
SISTEMA DE AUTORIDADE X SISTEMA DE RESPONSABILIDADE X DELEGAO

Sistema de autoridade: o resultado da distribuio do poder,
constitudo por amplitude administrativa (ou amplitude de controle),
nveis hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao. A
autoridade representa o direito de tomar decises, de dar ordens e exigir
que sejam obedecidas etc.
Assim, a autoridade possui trs caractersticas bsicas:
o alocada em relao a posies da organizao e no a
pessoas.
o aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior
possui o direito legtimo, atribudo pela organizao, de dar
ordens e esperar pelo seu cumprimento.
o Flui de cima
verticalizada.
para
baixo,
por
intermdio
da
hierarquia
Sistema de responsabilidade: resultado da alocao de atividades e

constitudo por departamentalizao, linha e assessoria e especializao
do trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o
funcionrio foi designado.
O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Assim, quanto maior a responsabilidade, maior
ser a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de
suas atribuies.
Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado, para que realize
determinadas atividades. Vejamos no esquema abaixo a representao
grfica dessa relao:
12

AULA 1
Superior
Responsabilidade
Ocupante de
determinado cargo
Autoridade
Subordinado
Delegao: o processo por meio do qual transferida autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Desde que
corretamente aplicada, a delegao apresenta algumas vantagens, tanto
para o gestor como para toda a organizao:
o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar s aes de carter
estratgico.
o Prepara os delegados para maiores responsabilidades.
o Aperfeioa as competncias e melhora o esprito de equipe.
o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.
o Permite ao gestor observar, de forma
desenvolvimento dos seus colaboradores.
sistemtica,
o Proporciona maior satisfao dos objetivos profissionais e

pessoais dos colaboradores.
o Proporciona um progressivo aumento da autonomia
colaboradores e a consequente evoluo da organizao.
dos
Fayol (apud Lacombe) estabeleceu o princpio da exclusividade da

responsabilidade, segundo o qual afirma que ningum se livra, por
meio da delegao, da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos
subordinados. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade,
continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia.
Lacombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados
que
obtenham
informaes,
estudem
alternativas
e
faam
recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre
planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e
controle das atividades que lhe cabem, tampouco as que se referem
admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos.
Para Lacombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro
etapas:
1. Definio das metas: determinao com clareza do que se
deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao.
13

AULA 1
2. Delegao da permisso para agir: determinao da

autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e
praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para
alcanar as metas definidas.
3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da
forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegao
de cumprir as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas
dos resultados.
4. Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou
possui a responsabilidade de exigir informaes sobre o andamento
do trabalho e a prestao de contas dos resultados. Deve sempre
efetuar a avaliao e, quando necessrio, orientar a execuo e
motivar os executantes.
Seguindo a linha de trazer para nossa aula mecanismos e ferramentas que
facilitem a aprendizado do contedo abordado, esquematizei abaixo os
aspectos acerca do sistema de autoridade, de responsabilidade e de delegao
de competncia:
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA E COMUNICAO

Amplitude administrativa: tambm chamada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o nmero de
subordinados que um administrador possui sob sua superviso.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior nmero de nveis
hierrquicos, produz uma estrutura organizacional alta e alongada
(verticalizada). De forma contrria, uma amplitude larga (maior), com
poucos nveis hierrquicos, produz uma estrutura organizacional
achatada (horizontalizada).
14

AULA 1
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos, no

intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A ideia aproximar a
base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicao, ganhar
agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.
Amplitude de comando estreita (menor), com

poucos subordinados por chefia e muitos nveis
hierrquicos
(modelo
considerado
ultrapassado).
Organizao alta,
verticalizada
Amplitude de comando larga (maior), com muitos

subordinados por chefia e poucos nveis
hierrquicos (modelo considerado tendncia).
Organizao
achatada,
horizontalizada
Caiu na
Prova!
2. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao)

No h correlao entre a amplitude administrativa e a
necessidade de delegao no mbito de uma organizao.
Em uma organizao alta (verticalizada), com uma amplitude administrativa

estreita, h maior necessidade de delegao para que a autoridade e
responsabilidade sejam transferidas para as partes mais baixas da hierarquia.
Em uma organizao achatada (horizontalizada), no h tanta necessidade
de delegao, pois, como existem poucos nveis hierrquicos, a autoridade j
se encontra prxima de onde as aes so executadas e as decises so
tomadas. Questo Errada.
15

AULA 1
Normalmente, o processo de reduo de nveis hierrquicos em uma

organizao est relacionado a uma tcnica administrativa denominada
downsizing.
Surgido a partir da dcada de 1970 nos Estados Unidos, o downsizing
representou uma resposta na busca por maior competitividade por parte
das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a eliminar custos
e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de
tomada de deciso inerente ao modelo gerencial aplicado at ento.
Assim, pode-se afirmar que o termo downsizing (achatamento, em
traduo livre) usado na administrao para designar um processo de
reestruturao organizacional baseado na reduo dos nveis
hierrquicos de uma empresa.
Alguns fatores so capazes de influenciar a amplitude administrativa de
uma organizao, os quais podem ser divididos em quatro grupos:
o Caractersticas do chefe: obrigaes pessoais, capacidade
pessoal do chefe em lidar com os subordinados, capacidade
profissional do chefe, tipo de liderana existente, possibilidade
de restries pessoais amplitude administrativa etc.
o Caractersticas
dos
subordinados:
capacidade
dos
subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade
profissional
dos
subordinados,
grau
de motivao dos
subordinados, possibilidade de restries pessoais amplitude
administrativa etc.
o Caractersticas da organizao: grau de estabilidade interna
da empresa, nvel de delegao de autoridade aceitvel na
organizao, nvel de utilizao de assessores, grau de
interdependncia entre as unidades organizacionais, grau de
coordenao e controle exercido etc.
o Natureza das tarefas a serem realizadas: grau de clareza,
comunicao e aceitao dos objetivos, grau de definio,
simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados
etc.
Os fatores que influenciam a amplitude administrativa encontram-se
dispostos de forma resumida na tabela a seguir:
Amplitude de Controle Menor
(Estreita)
Trabalho criativo e inovador
Tarefas diversificadas
Disperso fsica das pessoas
Necessidade de orientao
Gerente pouco capacitado
Amplitude de Controle Maior

(Larga)
Trabalho rotineiro e previsvel
Tarefas similares
Concentrao fsica das pessoas
Pessoal treinado e preparado
Gerente muito capacitado
16

AULA 1
Ausncia de regras e procedimentos
Regras e procedimentos
Cargos distintos no mesmo departamento
Cargos equivalentes no mesmo
departamento
Poucos sistemas de suporte
Sistemas de apoio e suporte
Muitas atividades no-administrativas
Poucas atividades no-administrativas
Preferncias pessoais
Preferncias impessoais
Custo administrativo maior
Custo administrativo menor
Sistema de comunicaes: resultado da interao entre as vrias

unidades da organizao. o processo por meio do qual uma mensagem
enviada por um emissor, por intermdio de um determinado canal, e
recebida e entendida por um receptor.
CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
Centralizao: os termos centralizao e descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises so tomadas. A centralizao
enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. Em uma
empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organizao
centraliza o processo de tomada de deciso.
Descentralizao: a descentralizao faz com que as decises sejam
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A descentralizao
se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar
determinada ao deve ser delegada, para que fique o mais prximo
possvel do local onde essa deciso deve ser tomada ou essa ao
executada.
Organizaes modernas possuem uma tendncia descentralizao,
para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de
descentralizao aumenta medida que as decises so tomadas nos
nveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, tambm,
quando a superviso sobre as decises tomadas pequena, pois a
descentralizao pressupe relativa autonomia e independncia do
delegado para tomar essas decises.
A descentralizao possui as seguintes vantagens:
17

AULA 1
o Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde as decises

devem ser tomadas.
o Aumenta a eficincia da organizao e a motivao dos
funcionrios que recebem a delegao.
o Melhora a qualidade das decises e alivia a sobrecarga das
chefias para tomarem decises.
o Torna mais rpido o processo de tomada de decises, pois estas
so pulverizadas nos nveis mais baixos da estrutura
organizacional.
o Reduz gastos de coordenao, devido maior autonomia de
nveis hierrquicos mais baixos na tomada de decises.
Enfatiza as relaes escalares, a cadeia de

comando. A autoridade alocada no topo
da organizao e centraliza o processo de
tomada de deciso.
Organizao
Centralizada
As decises so pulverizadas nos nveis mais

baixos da organizao, para que a autoridade
para tomar deciso fique o mais prximo
possvel do local onde essa deciso deve
ser tomada (modelo considerado tendncia).
Organizao
Descentralizada
H alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de
descentralizao em uma organizao, a saber:
o A complexidade dos problemas organizacionais, pois a
descentralizao possibilita a utilizao de mais recursos para
solucion-los.
o A delegao de autoridade, processo pelo qual a autoridade
descentralizada.
18

AULA 1
o Demanda por mudana e de inovao, pois quanto maior essa

demanda maior ser a necessidade de descentralizar
atribuies, responsabilidades e autoridades.
o Ambiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a
descentralizao para situaes de certeza e previsibilidade.
Contrariamente, em situaes de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo
enquanto perdurar a situao.
Esse aspecto um pouco controverso, pois, atualmente, alguns
autores
afirmam
que
quanto
mais
complexo,
mais
descentralizado tende a ser o poder, devido impossibilidade de
um nico gerente centralizar todas as decises, em virtude da
complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
Caiu na
Prova!
3. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao)

A realizao de descentralizao mais recomendada em
situaes de certeza e estabilidade do que em momentos de
incerteza e instabilidade.
Para os neoclssicos, a descentralizao mais recomendada para ambientes

de certeza e estabilidade. Contrariamente, em situaes de risco, de crise ou
de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto
perdurar a situao.
Esse aspecto um pouco controverso, pois, atualmente,
alguns autores afirmam que quanto mais complexo, mais
descentralizado tende a ser o poder, devido impossibilidade
de um nico gerente centralizar todas as decises, em virtude
da complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
Fique
Atento!
Mas no vamos entrar nessa discusso pessoal. Para ns, o

que importa o entendimento da banca. Assim, conforme
indica a questo recente (2011), o CESPE considera que para
tempos
de
certeza
e
estabilidade,
indicada
a
descentralizao, do que se pode inferir que, para a banca, em
tempos de instabilidade e incerteza deve ser adotada a
centralizao.
Questo Certa.
19

AULA 1
ESTRUTURA FORMAL X INFORMAL

Estrutura formal: o mecanismo por meio do qual a autoridade
distribuda, as atividades (desde o nvel mais baixo at a alta
administrao) so especificadas e um sistema de comunicao
delineado. Essa estrutura permite que as pessoas realizem as atividades
e exeram a autoridade que lhes competem, para o alcance dos objetivos
organizacionais.
a estrutura planejada e oficial da organizao. A estrutura formal
mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um
tamanho imenso, dependendo da organizao e de seus objetivos. O
estudo da estrutura organizacional possui foco na estrutura formal.
Estrutura informal: surge da interao social estabelecida entre as
pessoas. Desse modo, progride espontaneamente medida que as
pessoas se renem. Traduz as relaes que, em regra, no so
representadas no organograma.
So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e
reconhecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que
aparecem, inevitavelmente, em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
Caiu na
Prova!
4. (CESPE MPS 2010 Administrador) A estrutura de uma

organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase
em termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada
pelo organograma.
A estrutura de uma organizao realmente divide-se em

conforme acabamos de estudar. A estrutura informal ,
por relaes sociais e pessoais, pois surge da interao
entre as pessoas, as quais, em regra, no so
organograma da empresa.
formal e informal,
de fato, composta
social estabelecida
representadas no
A afirmao de que a estrutura informal compe-se pela rede de relaes

sociais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades
polmica, pois, para alguns autores, esses aspectos dizem respeito
estrutura formal. Porm, mais uma vez, vamos aproveitar essa questo para
ficarmos com o entendimento da banca, pois o CESPE considerou certa a
afirmao.
A estrutura formal a planejada, oficial, enfim, a estrutura que foi
previamente pensada por quem organizou a empresa. O item menciona que
a estrutura formal , em alguns aspectos, representada pelo organograma.
Esse ponto poderia suscitar dvidas, mas, a meu ver, est correto.
20

AULA 1
Por exemplo, a estrutura formal de uma empresa grande e complexa

representada no organograma, em regra, somente em alguns de seus
aspectos. Isso compreensvel, pois nenhum organograma capaz de
representar totalmente uma organizao com essas caractersticas.
Ento pessoal, temos que utilizar essa questo para agregar,
em nosso conjunto de conhecimentos, mais dois entendimentos
do CESPE:
Fique
Atento!
a rede de relaes sociais e pessoais de que composta a

estrutura informal pode possuir nfase em termos de
autoridades e responsabilidades (apesar de esses
aspectos estarem mais relacionados estrutura formal);
e
a estrutura formal no , necessariamente, totalmente
representada no organograma da empresa, pois,
dependendo da sua complexidade, pode ser representada
somente em alguns aspectos.
Questo Certa.
1.4 Estrutura Organizacional

O tema estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de
estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos)
em funo de seus interesses e do alcance da mxima eficincia. Assim, a
estrutura organizacional define o tipo de organizao e o modelo de
departamentalizao adotado, aspectos que veremos a seguir.
Caiu na
Prova!
5. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de

Processos) Qualquer que seja o modelo de estrutura
organizacional adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e
agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a se
atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
A estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de

estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos)
em funo de seus interesses, do alcance da mxima eficincia e da
consecuo de seus objetivos. Questo Certa.
Vamos complementar o conceito de estrutura organizacional com uma questo
do CESPE?
21

AULA 1
Caiu na
Prova!
6. (CESPE TRE-ES 2011 Analista Judicirio

Psicologia) A estrutura organizacional representa uma cadeia
relativamente estvel de ligao entre as pessoas e o trabalho,
que constituem a organizao.
isso mesmo pessoal. Por meio da estruturao da organizao, so

definidos, por exemplo, os setores, os cargos, qual o trabalho que compete a
cada um desses setores e cargos e quais os nveis de responsabilidade e de
autoridade deles. Assim, coerente afirmar que a estrutura organizacional
diz respeito a aspectos que envolvem a ligao entre as pessoas e o trabalho
a ser realizado, para que a organizao alcance os objetivos propostos.
Questo Certa.
Resumindo as definies que vimos acima, temos que:
Forma de organizar e de estruturar a empresa, em
funo de seus interesses e do alcance da mxima
eficincia.
Estrutura
Organizacional
Define o tipo de organizao

departamentalizao adotado.
modelo
de
ajustada estratgia organizacional e leva em

considerao o ambiente em que a organizao est
inserida, a tecnologia de que ela dispe para operar
etc.
Por meio da estruturao da organizao, so definidos, por exemplo, os

setores, os cargos, qual o trabalho que compete a cada um desses setores e
cargos e quais os seus nveis de responsabilidade e de autoridade. Assim,
coerente afirmar que a estrutura organizacional diz respeito a aspectos
que envolvem a ligao entre as pessoas e o trabalho a ser realizado,
para que a organizao alcance os objetivos propostos.
Professor! Organizao a mesma coisa que estrutura

organizacional?
Essa a tpica pergunta de um excelente aluno! Os termos organizao e

estrutura organizacional no so sinnimos e tampouco transmitem a
mesma ideia.
Conforme estudamos, a organizao, quando vista como uma entidade
social, a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir
objetivos. J a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto
de recursos (a organizao) ser estruturado e racionalizado, sempre da
22

AULA 1
maneira mais adequada possvel consecuo dos objetivos organizacionais.

A estrutura organizacional a forma como as empresas se articulam para
desenvolverem suas atividades. Essa estrutura depende das circunstncias de
cada organizao, em determinado momento.
A estrutura organizacional de uma empresa constantemente ajustada s
suas estratgias, e leva em considerao variveis como a estratgia, o
ambiente em que a organizao est inserida, a tecnologia de que ela dispe
para operar etc.
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional

Uma das caractersticas mais importantes de uma organizao formal o
racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e
hierrquicos cujas prescries e normas de comportamento aplicam-se a todos
os seus membros.
Assim, cada organizao possui uma estrutura organizacional, a qual foi
projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. Cada um dos
tipos tradicionais de organizao possui a sua racionalidade especfica.
Raramente, esses tipos so encontrados exatamente como previstos no
modelo terico apresentado, situao que requer que tais modelos sejam
estudados com certa relatividade.
Uma estrutura organizacional representada pelo organograma, diagrama
utilizado para mostrar as relaes hierrquicas existentes em uma organizao
ou, simplesmente, a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunicao entre eles. Veremos nesta e na prxima aula vrios exemplos de
organograma, ao estudarmos, respectivamente, as estruturas organizacionais
e os critrios de departamentalizao.
Apesar das diversas divergncias existentes entre os principais autores,
normalmente so definidos trs tipos tradicionais de organizao, a saber, a
linear, a funcional e a linha-staff. Estudaremos cada um desses modelos a
seguir.
1.4.1.1
Organizao Linear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organizao. O termo

organizao linear denota a existncia de linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Em virtude
dessa caracterstica, possui formato piramidal.
23

AULA 1
Indstria de
Condutores Eltricos
Produo
Setor de
Esmaltados
Comercial
Rabichos e
cordoalhas
Marketing
Financeiro
Vendas
Contas a
Pagar/Receber
Investimentos
Na organizao do tipo linear, as linhas de comunicao so rigidamente

estabelecidas. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de
empresas em estgios iniciais.
CARACTERSTICAS
A organizao do tipo linear apresenta as seguintes caractersticas:
Autoridade linear ou nica: decorrente do princpio da unidade de
comando (tpica das organizaes militares), a autoridade nica constitui
a principal caracterstica desse tipo de organizao. A autoridade do
superior sobre seus subordinados nica e absoluta.
Significa dizer que cada subordinado recebe ordens nica e
exclusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se
somente a ele. A autoridade linear uma autoridade de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes so feitas
unicamente por intermdio das linhas existentes no organograma.
Existem, em regra, somente dois canais de comunicao. O primeiro
orientado para cima, que liga um determinado rgo ou cargo ao seu
superior (denotando sua responsabilidade). O segundo orientado para
baixo e liga um determinado cargo ou rgo a seus subordinados (o que
representa sua autoridade).
Assim, as comunicaes so formais e lineares. Significa dizer que se
limitam, exclusivamente, s relaes formais definidas no organograma.
Centralizao de decises: a autoridade linear que comanda toda a
organizao centraliza-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade so conduzidos at ele, de forma convergente, por meio
dos nveis hierrquicos. Essa autoridade mxima centraliza todas as
decises, bem como o controle da organizao.
7. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) A
organizao estruturada de forma simples e centralizada em
torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Caiu na
24

AULA 1
Prova!
Simplicidade e centralizao das decises em uma autoridade mxima,

centralizada no topo da organizao, so caractersticas da estrutura linear
de organizao. A estrutura funcional ser apresentada no prximo tpico.
Questo Errada.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica,
diminui o nmero de cargos ou rgos. Dessa forma, conforme
representado na figura acima, a organizao linear possui formato que
lembra uma pirmide.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Organizao Linear
Vantagens
Desvantagens
Estrutura simples, econmica e de fcil

compreenso. As relaes formais so, em
regra, mnimas e, dessa forma, elementares.
medida que a empresa cresce, a estrutura

linear provoca o congestionamento das
linhas de comunicao, principalmente em
seus nveis mais altos.
A unidade de comando torna o chefe um
generalista, ao qual no dada a
oportunidade
de
se
especializar
em
determinado assunto, j que tem que
acumular todos os assuntos relacionados
sua rea.
A autoridade baseada no comando nico e
direto pode tornar-se autoritria, provocar
rigidez na disciplina, bitolar e dificultar a
capacidade de cooperao e de iniciativa das
pessoas.
A estabilidade pode conduzir a organizao
rigidez e inflexibilidade, o que pode
gerar dificuldades para a implementao de
inovaes, para a adaptao a novas
situaes
ou
condies
externas
e,
consequentemente,
para
responder
rapidamente a mudanas.
As comunicaes tornam-se demoradas,
pois se sujeitam a intermedirios e ficam
suscetveis a distores.
Clara delimitao de atribuies e de

responsabilidade dos rgos. Nenhum rgo
intervm na rea de outros.
Facilidade de operacionalizao, de controle e

de disciplina, devido a seu reduzido nmero
de relaes formais, a sua estrutura simples e
a sua clara delimitao de autoridade.
Estabilidade e constncia nas relaes, em
virtude da centralizao do controle e da
rgida disciplina que proporcionada pela
unidade de comando.
Caiu na
Prova!
8. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Chefias

generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
Conforme vimos acima, a unidade de comando da organizao linear

proporciona centralizao do controle e rgida disciplina. Esses aspectos,
considerados uma das vantagens desse tipo de organizao, proporcionam
25

AULA 1
certa estabilidade e constncia nas relaes.

Porm, vimos tambm que a mesma unidade de comando faz do chefe um
generalista, pois como tem que cuidar de todos os aspectos afetos a sua
rea, no dada a ele a oportunidade de se especializar em determinado
assunto. Questo Certa.
CAMPO DE APLICAO
A organizao do tipo linear aplica-se nos seguintes casos:
Em empresas pequenas, que no demandem especializao por tarefas
tcnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento.
Em empresas cujas tarefas so padronizadas, rotineiras e com pouca
previso de mudanas, j que a estrutura, como vimos, estvel.
Quando a empresa prioriza a rapidez na execuo, em detrimento da
qualidade do trabalho.
Quando a organizao opta por consultorias externas, em vez de criar
rgos internos de assessoria.
1.4.1.2
Organizao Funcional
A organizao funcional recebe essa denominao por adotar o princpio

funcional ou, como tambm denominado, principio da especializao das
funes.
Esse princpio distingue e especializa os membros da organizao em virtude
do trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produo, por exemplo,
torna-se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em
regra, no respondem por questes que envolvam outro tipo de assunto.
Na estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos

superiores, simultaneamente. Porm, o faz somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles.
26

AULA 1
De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total sobre os

subordinados. A autoridade de cada superior sempre parcial ou relativa e
tambm decorre de sua especialidade.
Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura
funcional de uma determinada indstria, um funcionrio da rea de vendas
poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea
comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual
necessitasse de suporte.
De forma equivalente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens
simultneas desses dois superiores, tambm com base no assunto relacionado
especializao de cada um deles.
Essas caractersticas representam total negao ao princpio da unidade de
comando ou superviso nica, to valorizado por Fayol, o qual preconiza que
cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.
CARACTERSTICAS
A organizao do tipo funcional possui as seguintes caractersticas:
Autoridade funcional ou dividida: a autoridade funcional, dividida
entre vrios superiores, com base na especializao de cada um deles.
Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento.
Conforme vimos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de
organizao, o princpio da unidade de comando.
Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos da
organizao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer
linhas de autoridade existentes no fluxograma.
Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos
ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessrios
para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as
decises no so tomadas com base na hierarquia, e sim na
especializao.
nfase na especializao: h uma separao das funes de acordo
com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades so
delimitadas tambm com base nessas especializaes.
Percebam futuros Agentes Administrativos, que as caractersticas
da estrutura funcional representam o contrrio das caractersticas
pertencentes estrutura linear.
Fique
Atento!
Isso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada

no princpio da unidade de comando, enquanto a estrutura
27

AULA 1
funcional nega esse princpio.

Ento, para a prova, fiquem espertos. Muito comum a banca
afirmar que uma determinada caracterstica pertence a uma
estrutura, quando, na verdade, pertence outra.
Caiu na
Prova!
9. (CESPE MC 2008 Administrador) A estrutura

organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
Bom, felizmente j foram devidamente alertados. No verdade? Essa

questo um claro exemplo da tentativa do CESPE em relacionar uma
determinada caracterstica a uma estrutura organizacional (linear, no caso
deste item) quando, na verdade, pertence outra (que para a caracterstica
mencionada pelo item, seria a estrutura funcional). Questo Errada.
Organizao Funcional
Vantagens
Desvantagens
Proporciona o mximo de especializao nos

diversos rgos e cargos da organizao.
Com isso, os rgos no precisam se
preocupar com tarefas acessrias, e ficam
livres para sua atuao unicamente no seu
trabalho e na sua funo.
Proporciona excelncia na superviso tcnica,
j que cada rgo ou cargo reporta-se aos
especialistas em seu campo de atuao.
Apresenta problemas quanto delimitao

das responsabilidades, j que possui
subordinao
mltipla,
pois,
cada
subordinado se reporta funcionalmente a
muitos superiores.
As
comunicaes
so
diretas,
sem
intermediaes, e, com isso, mais rpidas e
menos
suscetveis
a
distores
de
transmisso.
H ntida separao entre as funes de

planejamento e as de execuo e controle.
Devido ao princpio da especializao, cada
rgo que participa da elaborao do
planejamento, o faz para todos os demais
rgos da organizao, em sua respectiva
A substituio da autoridade linear pela

funcional gera dificuldades para que rgos
superiores controlem o funcionamento dos
rgos inferiores, pois a autoridade de
comando fica diluda entre os diversos
especialistas.
Assim,
a
exigncia
de
obedincia e a imposio de disciplina,
aspectos tpicos da organizao linear, no
constituem pontos fortes da estrutura
funcional.
H uma tendncia concorrncia entre os
especialistas.
Como
cada
rgo
especializado em determinadas atividades,

h uma tendncia em impor seu ponto de
vista ao restante da organizao, o que
pode levar perda da viso de conjunto.
Tendncia ao surgimento de conflitos. A
competio e a concorrncia entre os
especialistas, aliada perda da viso do
todo, levam a divergncias que fazem surgir
tenses e conflitos entre os especialistas.
28

AULA 1
rea de especializao. Porm, cada rgo
responsvel pela execuo e controle s se
encarrega dessas tarefas em sua rea
especfica.
CAMPO DE APLICAO
A organizao do tipo funcional normalmente aplicada nas seguintes
situaes:
Em organizaes pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de
especialistas, que se reporta a um dirigente eficaz e orientado para a
consecuo de objetivos comuns.
Em determinadas circunstncias nas quais a organizao delega, durante
um perodo de tempo pr-definido, a autoridade funcional a algum rgo
especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo,
implantar alguma rotina que se relacione com a especializao desse
rgo.
1.4.1.3
Organizao Linha-Staff
Este tipo de estrutura organizacional o resultado da combinao dos tipos de

organizao linear e funcional. Assim, a organizao do tipo linha-staff buscou
potencializar as vantagens desses dois tipos de organizao e mitigar suas
desvantagens.
Na organizao do tipo linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de
execuo) e rgos de assessoria (rgos de apoio e de consultoria staff).
Enquanto aos rgos de linha compete a autoridade linear, aos rgos de staff
cabe a prestao de assessoria e de servios especializados.
Indstria de
condutores
Eltricos
Assessoria da
Presidncia
(Staff)
Produo (Linha)
Comercial (Linha)
Assessoria de
Produo (Staff)
Financeiro (Linha)
Assessoria
Financeira (Staff)
Na estrutura linha-staff, as atividades de linha esto direta e intimamente

ligadas aos objetivos primrios da organizao, ou seja, fazem parte do que
29

AULA 1
constitui a atividade fim da empresa. J os rgos de staff relacionam-se

somente de forma indireta com esses objetivos.
Em regra, os rgos de linha voltam-se para fora da organizao, pois no
ambiente externo que se situam seus objetivos. De forma diversa, os rgos
de staff so intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros
rgos internos organizao, que podem ser de linha ou, at mesmo, outros
rgos de staff.
Outra distino entre linha e staff o fato de os rgos de linha possurem
autoridade para decidir e executar as atividades principais da organizao, as
quais se vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha, ou,
autoridade linear). Os rgos de staff, por seu turno, possuem autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao
(autoridade funcional, de staff).
Caiu na
Prova!
10. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Os

rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff
exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
Em uma estrutura linha-staff, os rgos de linha possuem autoridade

para decidir e executar as atividades principais da organizao, as quais se
vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha ou
autoridade linear).
Os rgos de staff, por seu turno, prestam assessoria e servios em suas
respectivas reas de especializao para as demais reas da organizao.
Eles possuem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de
consultoria e recomendao (autoridade funcional, de staff).
Dessa forma, os rgos que exercem autoridade de linha sobre os demais
setores so os rgos de linha. Os de staff exercem autoridade funcional.
Questo Errada.
CARACTERSTICAS
A estrutura organizacional de linha-staff possui as seguintes caractersticas:
Fuso entre as estruturas linear e funcional, com predomnio da
linear: a organizao do tipo linha-staff tambm respeita o princpio da
unidade de comando, na medida em que cada rgo se reporta a apenas
um rgo superior. Porm, cada um desses rgos tambm recebe
assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff.
Assim, alm da autoridade linear existente entre um rgo de linha e
seus subordinados, existe tambm a autoridade funcional de um rgo
30

AULA 1
de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relao

aos demais rgos da organizao.
Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de
comunicao: a comunicao entre superiores e subordinados,
devidamente representados na hierarquia, feita de maneira formal. J
a comunicao feita pelos rgos de staff, as quais representam a oferta
de assessoria e de servios especializados, efetuada de maneira
informal.
Ntida separao entre rgos operacionais (de linha) e de
assessoria (staff): enquanto aos rgos de linha compete a execuo
das operaes bsicas e essenciais da organizao, os rgos de staff
so incumbidos de prestar servios e assessoria em sua rea de
especializao.
Contraposio entre hierarquia e especializao: apesar da
coexistncia, relativamente harmnica, entre as funes lineares e
funcionais, na organizao linha-staff h forte predominncia dos
aspectos lineares. Mesmo no abrindo mo da especializao, esse tipo
de organizao mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar), que
possui como foco a unidade de comando.
Organizao Linha-staff
Vantagens
Desvantagens
Garante assessoria especializada e inovadora

e, ao mesmo tempo, mantm o princpio da
autoridade nica (unidade de comando).
Pode incorrer em indesejveis desequilbrios

e distores, pois os especialistas de staff
tendem a forar suas sugestes e a impor
suas ideias aos demais rgos assessorados.
Existncia de conflitos entre rgos de linha
e de staff. O pessoal de linha tende a
acreditar que o pessoal de staff pretende
tomar-lhes parcelas cada vez maiores de
autoridade, pois, o assessor um tcnico
com mais especializao, enquanto o
homem de linha tem sua atuao mais
baseada na prtica do trabalho e na sua
experincia.
Existncia
de
atividade
conjunta
e
coordenada entre rgos de linha e de staff.
Enquanto estes se responsabilizam pelos
servios
especializados
(planejamento,
recursos humanos etc.) aqueles se ocupam
da execuo das atividades bsicas da
organizao (produo, vendas etc.).
CAMPO DE APLICAO
A organizao do tipo linha-staff , atualmente, a mais aplicada e utilizada
forma de organizao, por permitir a incorporao de servios especializados e
indispensveis dos diversos assessores, a um custo razovel.
1.4.1.4
Organizao do Tipo Comisso
As comisses recebem uma variedade de denominaes sinnimas, tais como

comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. Algumas comisses
31

AULA 1
desempenham funes administrativas, outras tcnicas, outras estudam

problemas e apresentam recomendaes etc.
Existe bastante divergncia acerca da natureza das comisses, dado o varivel

grau de autoridade atribudo a elas. Conforme a autoridade de que revestida,
uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus
membros (comisso administrativa) ou pode possuir somente natureza de
aconselhamento (comisso de assessoria).
Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem dado um
determinado assunto a ser estudado e para o qual devem ser apresentadas
propostas de soluo. Atualmente, as comisses so empregadas,
principalmente, em grandes organizaes pblicas, nas quais normalmente
recebem o nome de grupos de trabalho.
A comisso no um tipo de organizao propriamente dito, mas sim, uma
excelente ferramenta de trabalho, que pode ser utilizada em qualquer tipo de
organizao, para o desenvolvimento de ideias e de recomendaes acerca de
decises a serem tomadas.
A utilizao de comisses deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos
bsicos:
Aplicam-se aos casos em que cada departamento, quando tomado
isoladamente, no se mostra capaz de solucionar um problema ou
estudar determinado assunto que envolva outras reas da organizao.
Deve ser oferecida oportunidade de participao a todos os membros
envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser adequado ao tipo de
problema a ser tratado pela comisso.
Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade
e objetivos claramente definidos.
Seus benefcios devem superar seu custo de implantao.
32

AULA 1
Devem possuir tamanho (nmero de membros) bem definido, assim

como uma agenda bem preparada e escalonada, para que no se
estenda indefinidamente no tempo.
Possui funcionamento baseado na cooperao entre seus membros. Os
integrantes da comisso pertencem a rgos diferentes da empresa e
no recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos.
CARACTERSTICAS
So as seguintes as principais caractersticas aplicveis maioria das
comisses:
No constitui um rgo integrante da estrutura organizacional: a
comisso possui objetivo que abrange vrios rgos, pois, em regra, lida
com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente
pessoal e recursos de diversos rgos.
Dessa forma, diferentemente do rgo, a comisso no tem posio
definida na estrutura organizacional, pois alocada em termos de
assessoria e de dependncia a um determinado rgo.
A comisso tambm no funciona de forma ininterrupta, como ocorre
com os rgos. Funcionam somente durantes certos dias e horrios prestabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comisso , ainda,
provisria e instvel, pois possui durao somente enquanto seu objetivo
no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente
realizada.
Possuem tipos diferentes: a comisso pode assumir os seguintes
tipos:
o Formais: quando fazem parte da estrutura
organizao, com autoridade e deveres delegados.
formal
da
o Informais: quando so organizadas para desenvolver algum

estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema especfico.
No possui posio definida ou delegao de autoridade.
o Temporrias: extinguem-se to logo
temporrio para o qual foram criadas.
finalizem
trabalho
o Relativamente permanentes: possui existncia mais prolongada

no tempo. Em regra, as comisses formais so mais duradouras
que as comisses informais.
33

AULA 1
Organizao do Tipo Comisso

Vantagens
Desvantagens
As tomadas de decises, os julgamentos e as

propostas de soluo so efetuadas em
equipe.
Proporciona boa coordenao quando o
assunto tratado envolve diferentes rgos e
pessoas da empresa.
Em virtude de eventuais pontos de vista

divergentes de seus participantes, pode
levar demora na tomada de decises.
Pode envolver custo elevado, especialmente
quando necessita contar com especialistas
de alto nvel que, em virtude de sua
especializao no assunto a ser tratado pela
comisso, possuem elevados salrios.
Pode representar desperdcio de tempo para
determinados membros desinteressados em
aspectos
especficos,
relacionados
ao
assunto sendo tratado.
Pode tender a substituir o administrador,
pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa
de comando da autoridade de linha.
Constitui uma excelente ferramenta para

transmitir, de forma simultnea, informaes
importantes s partes interessadas.
Boa alternativa para problemas relacionados
autoridade, pois permite flexibilidade
organizao e evita que a estrutura
organizacional
seja
constantemente
modificada para atender a alteraes de
autoridade para a realizao de certas
atividades.
Pode conduzir a uma m distribuio de

responsabilidade, pois nem sempre as
pessoas que compem uma comisso se
sentem igualmente responsveis pelos seus
atos e por certas deliberaes. Os membros
podem no ter o mesmo grau de
responsabilidade que teriam se cada um
deles tivesse encarregado da mesma tarefa,
de forma individualizada.
Exige coordenao eficiente, com habilidade
para superar a tendncia intransigncia ou
acomodao de alguns participantes e a
lentido inerente a todos os processos
democrticos de deliberao.
34

AULA 1
CAMPO DE APLICAO
Existem inmeras situaes em que as comisses podem ser utilizadas, a
saber:
Quando uma determinada deciso exige informaes de diversas reas
da organizao.
Quando o xito do cumprimento das decises depende da perfeita
compreenso de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes.
Quando se torna necessria uma coordenao mais efetiva, para que as
atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.
35

AULA 1
2 Questes Comentadas
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar
as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os prximos
dois itens.
11. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) A adoo, pelo
diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
A organizao do tipo linha-staff, apesar de preservar a unidade de comando,
possui atividades conjuntas entre linha e staff. Assim, as decises dependem
dos rgos de linha e de assessoria.
Em virtude disso, o processo decisrio pode incorrer em indesejveis
desequilbrios, pois os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e
a impor suas ideias aos demais rgos assessorados. Isso torna o processo
decisrio mais lento. Questo Errada.
12. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Caso desejasse
reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a
estrutura funcional.
A organizao linear denota a existncia de linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. A autoridade
nica constitui a principal caracterstica desse tipo de organizao. A
autoridade do superior sobre seus subordinados nica e absoluta.
Na estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos
superiores, simultaneamente. Porm, o faz somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles. De forma equivalente, nenhum superior
possui autoridade total sobre os subordinados. A autoridade de cada superior
sempre parcial ou relativa e tambm decorre de sua especialidade.
Assim, a organizao funcional no se baseia no princpio da unidade
de comando, e sim, no da especializao das funes. Portanto, caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura linear, e no a funcional. Questo Errada.
13. (CESPE TJ/ES 2011 Analista Judicirio Administrao) Caso
opte por descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa
deciso poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua
organizao.
Este aspecto constitui, de fato, uma desvantagem da descentralizao. A
descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais
baixos da organizao. Quem recebe o poder de deciso normalmente um
36

AULA 1
funcionrio que antes atuava como especialista, em sua especialidade

(competncia tcnica).
Quando esse especialista recebe a descentralizao, deixa de exercer (ou, pelo
menos, passa a exercer menos) a funo de execuo de atividades ou tarefas
de sua especialidade e passa a desempenhar funes gerenciais, que envolve
aspectos de tomada de deciso, situao que poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da organizao. Questo Certa.
14. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia rea
Administrao) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos
iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o
atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
No so os objetivos organizacionais que devem ser adequados s
necessidades, estrutura, recursos etc. da organizao, e sim o contrrio. As
organizaes devem, antes de qualquer coisa, definir seus objetivos
estratgicos e, somente depois desse passo, adequar suas necessidades,
estrutura, recursos de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
A estrutura uma consequncia dos objetivos estratgicos, e no o contrrio.
Questo Errada.
Administrao) As organizaes modernas tm como objetivo fundamental
o alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas
instituies, as atividades devem ser organizadas e agrupadas.
De acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas para obteno
de produtos e servios, com a finalidade de lucro ou no. As organizaes
possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a
necessidades especficas e alcanar resultados predeterminados.
Assim, essas organizaes combinam e aplicam recursos organizacionais
(humanos, materiais, financeiros, informao e tecnologia etc.) para alcanar
esses objetivos.
Para a aplicao eficiente desses recursos, a organizao precisa planejar sua
forma de atuao organizar suas atividades. A estrutura organizacional, a
departamentalizao, a forma como a organizao divide racionalmente o
trabalho, a definio dos sistemas de autoridade e responsabilidade etc.
constituem exemplos dessa organizao e agrupamento das atividades
organizacionais. Questo Certa.
16. (CESPE MPS 2010 Administrador) Organizaes horizontais e no
burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
37

AULA 1
A estrutura linear caracterizada por rigidez, formalismo e centralizao

de autoridade. No propicia ambiente favorvel ao trabalho em equipe e
cooperao entre os membros da organizao.
A estrutura linear possui forma de pirmide, associada, normalmente, a
organizaes altas, verticalizadas, com amplitude administrativa estreita
(poucos subordinados sob a superviso de uma chefia) e, consequentemente,
com muitos nveis hierrquicos.
A questo se refere ao conceito de organizao horizontal, o qual no se
relaciona, necessariamente, com um tipo especfico de estrutura organizacional
e possui as seguintes caractersticas:
aquela em que os nveis hierrquicos existentes na empresa so
reduzidos, de modo que todos os empregados fiquem mais prximos da
clientela.
Eleva o nvel de comprometimento e responsabilizao dos membros da
organizao.
Inclui um nmero maior de pessoas no processo de deciso, por
intermdio da descentralizao de autoridade e da responsabilidade.
Estabelece laos fortes de unidade e confiana entre as pessoas que
trabalham na empresa, o que favorece a cooperao entre elas e
incentiva o trabalho em equipe.
A reduo de nveis aproxima as pessoas, ou seja, reduz drasticamente a
verticalidade.
Questo Errada.
17. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte
inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
Em uma empresa centralizada, o processo de tomada de deciso
concentrado por uma autoridade alocada no topo da organizao. a
descentralizao que faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis
mais baixos da empresa.
Assim, um elevado nmero de decises tomadas na parte inferior da
hierarquia administrativa indica um alto grau de descentralizao.
Fique
Atento!
Importante destacar que o grau de descentralizao tambm

aumenta quando a superviso sobre as decises tomadas
pequena, pois a descentralizao pressupe relativa autonomia
e independncia do delegado para tomar essas decises.
38

AULA 1
Portanto, questo Certa.

18. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da
estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio
hierrquica do poder.
A autoridade possui trs caractersticas bsicas:
alocada em relao a posies da organizao e no a pessoas.
aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior possui o
direito legtimo, atribudo pela organizao, de dar ordens e esperar pelo
seu cumprimento.
Flui de cima para baixo, por intermdio da hierarquia verticalizada.
O sistema de autoridade o resultado da distribuio do poder,
constitudo por amplitude administrativa (ou amplitude de controle), nveis
hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao.
A autoridade representa o direito de tomar decises, de dar ordens e exigir
que sejam obedecidas etc. um dos componentes da estrutura
organizacional, juntamente com o sistema de responsabilidades,
sistema de comunicaes, hierarquia etc. Questo Certa.
19. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens
ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execuo correta do
trabalho.
O sistema de responsabilidade resultado da alocao de atividades e
constitudo por departamentalizao, linha e assessoria e especializao do
trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o
funcionrio foi designado.
O sistema que representa o direito de dar ordens, de exigir que essas
ordens sejam cumpridas, e que objetiva a correta execuo do trabalho ,
como vimos, o de autoridade. Questo Errada.
20. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Considera-se descentralizada a estrutura organizacional
com pouca distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis
hierrquicos mais baixos.
A estrutura organizacional descentralizada faz com que decises sejam
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao, beneficiando, assim, esses
nveis. Porm, nesse tipo de estrutura, h muita distribuio do poder, em
virtude de sua delegao para os nveis mais baixos da hierarquia
administrativa, e no pouca distribuio, como afirma o item. Questo Errada.
39

AULA 1
21. (CESPE SGA 2008 Administrador) A descentralizao representa

a localizao da autoridade responsvel pela deciso mais prxima dos nveis
organizacionais mais altos.
A descentralizao faz com que a autoridade e as decises sejam
pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao, pois se baseia na
ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao deve
ser delegada, para que fique o mais prximo possvel do local onde essa
deciso deve ser tomada ou essa ao executada. Questo Errada.
22. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada
deciso, maior ser o grau de descentralizao.
Conforme j alertado em um Fique Atento anterior, o grau de
descentralizao aumenta quando a superviso sobre as decises tomadas
pequena, pois a descentralizao pressupe relativa autonomia e
independncia do delegado para tomar essas decises. Questo Certa.
23. (CESPE MC 2008 Administrador) Se, no Ministrio das
Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e
unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo,
essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
Na estrutura organizacional linha-staff ocorre a fuso entre as estruturas linear
e funcional, com predomnio da linear. Assim, esse tipo de estrutura respeita o
princpio da unidade de comando, na medida em que cada rgo ou
funcionrio se reporta a apenas superior. Porm, cada um desses rgos ou
funcionrios tambm recebe assessoria e servios especializados de diversos
rgos de staff. Questo Certa.
24. (CESPE MC 2008 Administrador) Atualmente, recomendada a
existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa
que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos,
por meio da implementao de uma amplitude administrativa mais larga
(maior nmero de colaboradores por chefia).
Desse processo resultam organizaes mais achatadas, horizontalizadas,
com poucos nveis hierrquicos. Assim, as empresas podem se tornar mais
simples e enxutas. A ideia aproximar a base do topo, no intuito de
melhorar a comunicao, ganhar agilidade e, com isso, tornarem-se mais
competitivas. Questo Errada.
25. (CESPE Prefeitura de Vitria 2008 Analista em Gesto Pblica
rea Administrao) So caractersticas da estrutura em colegiado:
tomada de deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo
superior aos demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo
40

AULA 1
decisrio mais rpido.

A comisso funciona com base na cooperao entre seus membros. Os
integrantes da comisso pertencem a rgos diferentes da empresa e no
recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos. Assim,
nenhum membro, no mbito da comisso, possui cargo superior aos
demais.
Eventuais pontos de vista divergentes entre os participantes de uma
comisso podem levar demora na tomada de decises. Assim, as
comisses possuem, em regra, processo decisrio mais demorado, e no
mais rpido, como afirma o item.
Portanto, dos aspectos apresentados pelo item, somente a tomada de decises
de forma coletiva e a diviso de responsabilidade pelas decises constituem
caractersticas das organizaes do tipo colegiado (comisses). Questo
Errada.
26. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) O
sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura
organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades,
incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
O sistema de responsabilidade que juntamente com o sistema de
autoridade, sistema de comunicao etc., constitui um dos componentes
da estrutura organizacional o resultado da alocao de atividades e
constitudo por departamentalizao, linha e assessoria e especializao
do trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o
funcionrio foi designado. Questo Certa.
27. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) A
amplitude administrativa, os nveis hierrquicos e a delegao do processo
de tomada de deciso so fatores relacionados ao sistema de autoridade da
organizao.
O sistema de autoridade o resultado da distribuio do poder, constitudo
por amplitude administrativa (ou amplitude de controle), nveis
hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao. A
autoridade representa o direito de tomar decises, de dar ordens e exigir que
sejam obedecidas etc. Questo Certa.
28. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e
melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
A diviso do trabalho insere-se no contexto do chamado sistema de
responsabilidade. Ela constitui a maneira pela qual um processo
41

AULA 1
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que

o constituem.
O objetivo do processo de diviso racional o trabalho aproveitar melhor os
recursos materiais e humanos da organizao, de forma a produzir mais, de
maneira mais eficiente e com o mesmo nvel de esforo. Questo Certa.
29. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A determinao de uma linha clara de autoridade na
estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade
seja executada sem conflitos hierrquicos.
A autoridade representa o direito de tomar decises, de dar ordens e exigir
que sejam obedecidas etc. A delegao o processo por meio do qual a
autoridade e responsabilidade so transferidas para posies inferiores na
hierarquia.
Para que a delegao da autoridade ocorra sem conflitos hierrquicos,
necessrio que uma linha clara de autoridade (cadeia escalar) esteja bem
definida na estrutura organizacional, para que o superior saiba exatamente
para quem pode delegar, por exemplo. Questo Certa.
30. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis
hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
De acordo com Maximiano, a delegao acontece entre pessoas. feita de
uma pessoa para outra, por meio da transferncia de poder para a execuo
de tarefas especficas.
Para o mesmo autor, a descentralizao acontece entre departamentos e
altera a diviso do trabalho entre cargos e esses departamentos. Por isso,
mais formal, duradoura e possui alcance maior que a delegao entre pessoas.
Assim, no se pode confundir descentralizao com delegao. Delegar um
instrumento especfico de uma chefia para um subordinado (um nico
nvel hierrquico). Descentralizar implica em consistente delegao, ao
longo de toda a cadeia hierrquica (vrios nveis hierrquicos).
A tabela abaixo resume as principais diferenas entre descentralizao e
delegao:
Descentralizao x Delegao Diferenas
Descentralizao
Delegao
Ligada ao cargo
Abrange vrios nveis hierrquicos
Mais abrangente
Carter mais formal
Carter menos pessoal
Mais estvel no tempo (longo prazo)
Ligada pessoa
Abrange um nico nvel hierrquico
Menos abrangente
Carter menos formal
Carter mais pessoal
Menos estvel no tempo (curto prazo)
42

AULA 1
Portanto, a questo est Certa.

31. (CESPE SGA 2008 Administrador) O sistema social formado por
uma organizao interage com seu ambiente externo por meio do
recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e servios.
Conforme Maximiano, as organizaes transformam recursos para fornecer
produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas dos seus usurios e
das pessoas que as criam.
Assim, as organizaes interagem com seu ambiente externo tanto para
receber recursos (pessoas, informaes, conhecimentos, insumos etc.) quanto
para fornecer seus produtos e servios (resultado da transformao dos
insumos recebidos). Questo Certa.
43

AULA 1
E a pessoal,
Chegamos ao final de nossa Aula 1. Estudamos as caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas (tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades) assunto muito cobrado em provas e bastante interessante e
importante. Gostaram da aula? Espero que sim.
Ento, estamos combinados. Encontro vocs na Aula 2, na qual exercitaremos
um pouco mais os temas do edital de nosso concurso, o que deixar vocs
mais prximos da to sonhada e batalhada aprovao. Animem-se! Com
disciplina, persistncia, metodologia e bons materiais de apoio, tudo dar
certo.
Bons estudos e at nossa prxima aula!
"A persistncia o caminho do xito."

Chaplin
44

AULA 1
3 Questes Utilizadas na Aula

1. (CESPE EBC 2011 Tcnico Administrao de Empresa de
Comunicao Pblica Administrao) Uma organizao pode adotar
estrutura organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada
em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada
de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
2. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao) No h
correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no
mbito de uma organizao.
3. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao) A realizao
de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.
4. (CESPE MPS 2010 Administrador) A estrutura de uma organizao
divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de
relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns
aspectos, apresentada pelo organograma.
5. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) Qualquer
que seja o modelo de estrutura organizacional adotado, seu objetivo bsico
ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a
se atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
6. (CESPE TRE-ES 2011 Analista Judicirio Psicologia) A estrutura
organizacional representa uma cadeia relativamente estvel de ligao entre
as pessoas e o trabalho, que constituem a organizao.
7. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
8. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Chefias generalistas,
estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura
organizacional linear.
9. (CESPE MC 2008 Administrador) A estrutura organizacional que
subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.
10. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
45

AULA 1
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os prximos
dois itens.
11. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) A adoo, pelo
diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
12. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Caso desejasse
reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a
estrutura funcional.
13. (CESPE TJ/ES 2011 Analista Judicirio Administrao) Caso
opte por descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa deciso
poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua
organizao.
Administrao) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais
para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Administrao) As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o
alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as
atividades devem ser organizadas e agrupadas.
16. (CESPE MPS 2010 Administrador) Organizaes horizontais e no
burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
17. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte
inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
18. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura
organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do
poder.
19. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao
ocupante de cargo administrativo, objetiva a execuo correta do trabalho.
46

AULA 1
20. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com
pouca distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis
hierrquicos mais baixos.
21. (CESPE SGA 2008 Administrador) A descentralizao representa a
localizao da autoridade responsvel pela deciso mais prxima dos nveis
organizacionais mais altos.
22. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada
deciso, maior ser o grau de descentralizao.
23. (CESPE MC 2008 Administrador) Se, no Ministrio das
Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente
a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao
caracterizar uma estrutura linha-estafe.
24. (CESPE MC 2008 Administrador) Atualmente, recomendada a
existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa
que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.
25. (CESPE Prefeitura de Vitria 2008 Analista em Gesto Pblica
rea Administrao) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada
de deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos
demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais
rpido.
26. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) O sistema
de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado
da
forma
de
alocao
das
atividades,
incluindo
a
departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
27. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) A
amplitude administrativa, os nveis hierrquicos e a delegao do processo de
tomada de deciso so fatores relacionados ao sistema de autoridade da
organizao.
28. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e
melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de tarefas.
29. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A determinao de uma linha clara de autoridade na
estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja
executada sem conflitos hierrquicos.
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AULA 1
30. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis
hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
31. (CESPE SGA 2008 Administrador) O sistema social formado por
uma organizao interage com seu ambiente externo por meio do recebimento
de insumos e do fornecimento de produtos e servios.
GABARITO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
E
E
C
C
C
C
E
C
E
E
11
12
13
14
15
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E
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C
E
C
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29
30
E
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C
E
E
C
C
C
C
C
31
48

AULA 1
4 Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
COELHO, Fbio Ulhoa. Manual de direito comercial. So Paulo: Saraiva, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da
Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So
Paulo: Futura, 2003.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. DECENZO. David A. Fundamentos de Administrao:
conceitos essenciais e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
LACOMBE. Francisco. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas,
2011.
49

Aula0 APU Pac PF 65450

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL

Ol futuros Agentes Administrativos da PF,

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

A metodologia utilizada incluir as seguintes estratgias didticas:

A exposio terica sobre os assuntos abordados ser

Formularei com frequncia algumas perguntas como

Sempre que possvel, sero includas questes logo

Esta seo ter como objetivo chamar a ateno do

Essas ferramentas so de grande utilidade, pois

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

Alm das questes inseridas e comentadas ao longo

Gostaria de ressaltar que crticas e sugestes acerca da metodologia utilizada

Bem, temos bastante trabalho pela frente. nimo pessoal.

Prof. Marco Aurlio Corra

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos

Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas .................................... 5

Conceito, Finalidades e Natureza .................................................................................... 5

Organizaes: Algumas Classificaes ......................................................................... 7

Princpios Bsicos de Organizao............................................................................... 11

Estrutura Organizacional ................................................................................................ 21

Questes Comentadas ............................................................................................... 36

Questes Utilizadas na Aula....................................................................................... 45

Prof. Marco Aurlio Corra

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

Em virtude de sua clareza e didtica, importante ainda destacar a definio de

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS

sociais e a ao desenvolvida por membros

Ainda conforme Maximiano, as organizaes transformam recursos para

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1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

ORGANIZAES FORMAIS X INFORMAIS

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Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e

ORGANIZAES MECANICISTAS X ORGNICAS

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As organizaes orgnicas possuem estrutura achatada (poucos nveis

1. (CESPE EBC 2011 Tcnico Administrao de

As caractersticas apresentadas referem-se organizao mecanicista, e no

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1.3 Princpios Bsicos de Organizao

UNIDADE DE COMANDO, CADEIA ESCALAR E DISCIPLINA

DIVISO DO TRABALHO, ESPECIALIZAO E HIERARQUIA

Para a teoria clssica da administrao, a diviso do trabalho pode

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Especializao: surgiu como consequncia da diviso do trabalho, a

SISTEMA DE AUTORIDADE X SISTEMA DE RESPONSABILIDADE X DELEGAO

Sistema de responsabilidade: resultado da alocao de atividades e

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o Proporciona maior satisfao dos objetivos profissionais e

Fayol (apud Lacombe) estabeleceu o princpio da exclusividade da

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2. Delegao da permisso para agir: determinao da

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA E COMUNICAO

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