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Quiterio Fernando Nakamura Dias
Quiterio Fernando Nakamura Dias
ii
So Carlos
2010
iii
RESUMO
A filosofia just in time (JIT), surgida com o Sistema Toyota de Produo na dcada de
50 desenvolveu-se e alastrou-se por todo o mundo ao longo dos anos. A Produo Enxuta, que
tem como base conceitos do JIT, ganhou muito espao em empresas de diversos segmentos e
suas ferramentas vm sendo empregadas visando reduo e eliminao de desperdcios.
Este trabalho identifica e analisa possveis ganhos que podem ser conseguidos atravs
da implementao da ferramenta kanban em uma empresa de mdio porte. A empresa atua na
fabricao de produtos especializados no ramo de transformao de plsticos e apresenta
demanda inconstante e alta variedade de produtos.
Para se atingir o objetivo proposto, o trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica que
destaca aspectos do Planejamento e Controle da Produo e da filosofia Lean. Por fim, o estudo
de caso apresentado, com uma proposta de implementao do kanban em um ambiente que
utiliza um sistema tipo MRP (Material Requirement Planning) em sua produo.
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Representao esquemtica do Planejamento e Controle da Produo ........................6
Figura 2 - Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo ..................8
Figura 3 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo Enxuta ........................15
Figura 4 - Composio das atividades propostas por Hines e Taylor (2000) ..............................16
Figura 5 - Processamento em fluxo contnuo ..............................................................................20
Figura 6 - Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor da situao atual .......................................22
Figura 7 - Formao de famlias de produtos ..............................................................................22
Figura 8 - Quadro de Nivelamento da Carga (Heijunka Box).....................................................25
Figura 9 - Etapa 1 Kanban...........................................................................................................28
Figura 10 - Etapa 2 Kanban.........................................................................................................28
Figura 11 - Etapa 3 Kanban.........................................................................................................28
Figura 12 - Etapa 4 Kanban.........................................................................................................28
Figura 13 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea ..............44
Figura 14 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea ..............44
Figura 15 - Seqncia de processos da pea PT-049381.............................................................45
Figura 16 - Lead Times ao longo do processo produtivo ............................................................46
Figura 17 - Faixas do quadro de kanban .....................................................................................47
Figura 18 - Carto de kanban ......................................................................................................48
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuio dos itens da mquina HSC-700 .............................................................39
Tabela 2 - Quantidade de peas que passam pelos gargalos .......................................................40
Tabela 3 - Lista de peas que passam pelo processo INT ...........................................................41
Tabela 4 - Lista de peas separadas em famlias e classes ..........................................................43
Tabela 5 - Clculo do takt time ...................................................................................................46
vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................iv
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................. v
1
Introduo ............................................................................................................................ 1
1.1
Objetivo..........................................................................................................................1
1.2
Reviso Bibliogrfica........................................................................................................... 3
2.1
2.1.1
Evoluo .................................................................................................................3
2.1.2
Conceito ..................................................................................................................5
2.1.3
2.1.4
2.2
2.2.1
O Surgimento .......................................................................................................12
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
3.1.2
3.2
4
4.2
4.3
4.4
Resultados ....................................................................................................................48
Concluso ........................................................................................................................... 50
Introduo
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa para a concluso do curso de
1.1
Objetivo
O principal objetivo deste trabalho apresentar uma proposta de implantao de um
sistema de produo puxada, utilizando o kanban, juntamente com um sistema tipo MRP
(Material Requirement Planning). O estudo analisa a implementao do kanban em uma
empresa que possui alta variedade de produtos e demanda inconstante, visando reduo e/ou
eliminao de alguns desperdcios no sistema produtivo.
A partir desse estudo de caso, pretende-se evidenciar como as ferramentas do Lean,
atravs da gesto visual e a do sistema puxado de produo, dentre outras, podem ser adaptadas
a esse ambiente produtivo e quais sero os possveis ganhos para a empresa.
1.2
Contextualizao e Justificativa
O Sistema Toyota de Produo, que surgiu na dcada de 50, a partir das visitas de
Taiichi Ono s fbricas da Ford, tem como princpios o aumento da produtividade, a partir da
melhoria contnua dos processos atravs da reduo ou eliminao dos desperdcios. A
disseminao desses conceitos, que foram ganhando mais e mais espao ao longo dos anos em
diversos segmentos de empresas, deveu-se ao livro A mquina que mudou o mundo, de
Womack e Jones (1992).
O surgimento da ideologia just in time ocorreu em um ambiente de manufatura em
massa, com uma produo padronizada, seriada e repetitiva. No entanto, a busca pela melhoria
contnua dos processos e a eliminao dos desperdcios devem estar presentes em qualquer tipo
de empresa, independentemente de seu sistema de produo. Portanto, os conceitos do lean a
serem implementados em uma determinada empresa devem ser selecionados de acordo com o
ambiente no qual a mesma est inserida.
Um dos conceitos mais importantes da Produo Enxuta o sistema puxado de
produo, que tem no kanban sua ferramenta principal. O kanban pode funcionar de diversas
formas, mas a mais usual ocorre por meio dos supermercados (estoques). Quando um processo
utiliza um produto ou pea que se encontra no supermercado, um carto disparado para um
processo anterior, funcionando como uma ordem de produo. O carto indica que uma nova
quantidade do produto deve ser fabricada para reabastecer o supermercado. A existncia dos
supermercados facilita o planejamento e controle da produo, alm de proporcionar maior
agilidade no sistema produtivo.
Diversas empresas so caracterizadas por possurem uma grande variabilidade de
produtos e uma demanda inconstante. Muitas dessas empresas, no entanto, acreditam que o
sistema de produo puxada no se aplica ao seu ambiente e optam por fazer uso do sistema
Material Requirement Planning (MRP), como ferramenta de planejamento e controle da
produo. Realizam previses de demanda dos diversos produtos e geram ordens de produo,
baseadas nos lead times dos processos, por acreditarem ser o nico mtodo que se aplica s suas
necessidades. Embora, muitas empresas atuem dessa maneira, interessante que se analise a
possibilidade da implementao de tcnicas de Produo Enxuta, mesmo utilizando-se o MRP.
Reviso Bibliogrfica
Para o desenvolvimento deste trabalho, sero descritos os principais conceitos ligados
2.1
2.1.1 Evoluo
A produo de bens de consumo nos moldes tradicionais teve incio com a Revoluo
Industrial, a partir do sculo XVII, quando criaram-se meios para a produo e consumo em
massa, no entanto, desenvolvidos de forma pouco sistematizada. Os sistemas de PCP
(Planejamento e Controle da Produo) evoluram juntamente com a cincia da administrao,
com os estudos de Henri Fayol e Frederick W. Taylor, somente na primeira dcada do sculo
XX (QUELHAS, 2008).
No incio do sculo XX, Taylor passou a tratar a administrao como cincia baseada na
observao, medio, anlise e aprimoramento dos mtodos de trabalho. Seus trabalhos
serviram de base para que outros autores pudessem, futuramente, desenvolver inmeros
estudos. Dois autores merecem destaque: Frank Gilbreth, que introduziu os estudos de
movimentos e tempo, e Henry Gantt, que desenvolveu um sistema de programao de produo
baseado em grficos e clculo. Gantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema de PCP
baseado em restries de capacidade e tempo (QUELHAS, 2008).
O perodo do ps-guerra caracterizou-se por um avano tecnolgico e a complexidade
dos bens produzidos aumentou de forma considervel, levando, assim, necessidade de
clculos elaborados, incapazes de serem realizados pelo crebro humano. Dessa forma, na
dcada de 1960, pesquisadores, dentre os quais podem ser destacados Joe Orlicky, Oliver
Wight e G. W. Possl, desenvolveram mtodos para realizar esse clculos. Esses mtodos foram
compilados e divulgados sob uma mesma teoria: o MRP, que na dcada seguinte, a partir da
utilizao de computadores no ambiente de produo, foram amplamente difundidos sob uma
nova perspectiva de softwares tipo MRP (QUELHAS, 2008).
A dcada de 1980 foi marcada pela presso pela reduo de custos. No bastava garantir
os materiais em tempo, mas tambm outros recursos, como pessoas, mquinas, capital, etc.
Segundo Quelhas (2008), essa nova necessidade gerou, naturalmente, uma evoluo do MRP,
chamada de MRP II (Manufacturing Resources Planning), que considera a capacidade de
recursos produtivos. Mesmo com o MRP II, a gerao de planos de produo dependia muito
da ao humana, que intervinha no sistema ao adiantar ou atrasar ordens de produo.
Na dcada de 1990, com a internacionalizao do comrcio e a abertura de novos
mercados, surgiu a necessidade da criao de um novo sistema de PCP, que, alm dos recursos
de produo, pudesse planejar todos os outros recursos de empresa. Nesse contexto, as grandes
empresas multinacionais difundiram o sistema ERP (Enterprise Resources Planing), que era
dividido em mdulos como finanas, contabilidade, vendas, etc. e teve como ponto forte sua
padronizao (QUELHAS, 2008).
Para que a execuo das atividades planejadas ocorra sem erros, tem sido dada uma
maior importncia aquisio, movimentao e armazenagem de materiais. Atualmente, tais
atividades esto diretamente ligadas aos termos logstica e gesto da cadeia de suprimentos.
Grande parte dos sistemas ERP oferece mdulos que tratam dessas necessidades, embora haja
uma grande dificuldade por parte das empresas na implementao dos mesmos. A dificuldade
encontra-se na natureza multifuncional dos mdulos, que se aproxima cada vez mais da gesto
por processos e, no mais, por funo administrativa.
H ainda, uma grande influncia japonesa nos sistemas de PCP, tendo sido mais vista no
incio da dcada de 1980, atravs do sistema Toyota de produo, que contribuiu com a reduo
considervel de estoques nos sitemas produtivos. A filosofia just in time (JIT) um dos pilares
dessa influncia e aplicada juntamente com os sitemas de PCP. Atualmente, o conceito de
Produo Enxuta (Lean Production) engloba diversas tcnicas consolidadas pela Teoria das
Restries (TOC), Gesto da Qualidade Total e pelo prprio JIT, de modo a alcanar alta
flexibilidade e alto volume de produo, combinando vantagens da produo em massa e da
customizao.
Paralelamente a essa evoluo de conceitos e tcnicas, surgem, hoje, questes
ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social. Essas questes so de extrema
importncia para os sistemas de gesto das empresas e influenciam diretamente as funes de
produo e, principalmente, o PCP (QUELHAS, 2008).
2.1.2 Conceito
Podemos definir PCP como sendo a funo administrativa responsvel por garantir que
a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios de maneira adequada. Para isso,
segundo Slack (1997), necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis:
na quantidade adequada;
no momento adequado;
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Alm disso, o MRP tem a habilidade em lidar com itens que possuem estruturas
complexas.
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Uma limitao do MRP que, na maioria dos pacotes, considera que os lead times so
fixos. Essa uma suposio invlida, visto que os lead times reais dependem da carga de
trabalho. Um cuidado a ser tomado diz respeito acuracidade dos dados, j que dados
imprecisos geraro requisies falsas para os componentes. Outros problemas ligados ao MRP,
de acordo com Fernandes e Godinho Filho (2010), so a necessidade de grandes investimentos
com a aquisio do software e instabilidades do sistema.
2.2
2.2.1 O Surgimento
Em 1956, o engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, em uma visita aos Estados
Unidos, pode verificar o quanto as fbricas da Ford estavam adiantadas em relao aos
japoneses, no que diz respeito eficincia produtiva. Porm, Ohno percebeu que o sistema de
produo em massa e de baixa variedade dos americanos no funcionaria em um Japo
fragilizado pela Segunda Guerra Mundial, com uma economia em crise e de baixa demanda
(IMAI, 1990). Sendo assim, para competir com a Ford, a Toyota teria que adaptar o sistema de
produo americano cultura de seu pas. Nesse contexto, surgiu o Sistema Toyota de
Produo, com uma maior variedade de produtos, evitando a superproduo e buscando ao
mximo a reduo de desperdcios.
Naquela poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores montadoras
do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se lder em volume de vendas, mostrando as vantagens e
os benefcios do sistema que desenvolveu. O conceito no deve ser visto como exclusivo da
Toyota, podendo ser aplicado em qualquer tipo de empresa e em qualquer pas ou regio. Deve
ser tratado como um sistema de gesto para toda a empresa (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE).
Essa nova filosofia criada pela Toyota popularizou-se no estudo sobre a indstria de
automvel do Massachusetts Institute of Technology (MIT), designado The Machine that
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Change the World (A Mquina que Mudou o Mundo), que estudou as causas da superioridade
japonesa envolvendo produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade (QUELHAS, 2008).
O novo conceito, juntamente com outras tcnicas, ganhou o nome de Lean Production
(Produo Enxuta), uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes atravs
da melhor utilizao dos recursos. A Gesto Lean procura fornecer consistentemente valor aos
clientes com os custos mais baixos (PROPSITO) atravs da identificao de melhoria dos
fluxos de valor primrios e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementao deve estar nas
reais necessidades dos negcios e no na simples aplicao das ferramentas lean (LEAN
INSTITUTE BRASIL WEBSITE).
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15
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Os 5S
Uma das tcnicas do lean de maior visibilidade e importncia o 5S, que tem como
objetivo organizar os postos de trabalho de forma a aumentar a produtividade e diminuir os
desperdcios. Essa tcnica foi criada no Japo e seu significado deriva de cinco expresses
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Os maiores benefcios do 5S, segundo
Correa & Correa (2004), so:
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das tarefas. Essas etiquetas permitem identificar de forma rpida os itens que no sero
utilizados em determinado local, podendo desloc-los para outra rea.
Podemos dizer que as principais tarefas dessa fase so: procurar e identificar itens
desnecessrios e desloc-los para uma rea temporria.
Identificar a melhor rea para os demais itens (necessrios), para que possam ser
facilmente localizados e utilizados;
19
2.2.4.2
Fluxo Contnuo
As empresas buscam, cada vez mais, inserir o fluxo contnuo em suas operaes, pois
perceberam que a tcnica proporciona agilidade e reduo de desperdcios na fbrica. A criao
do fluxo contnuo na cadeia produtiva tornou-se um dos principais objetivos da Produo
Enxuta.
Produzir um fluxo contnuo significa processar ou movimentar um item por vez (ou um
pequeno lote de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo
20
que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte. Tambm chamado de
fluxo de uma pea ou fluxo de uma s pea (one-piece flow) o fluxo contnuo pode ser
realizado tanto em linhas de produo ou montagem quanto em clulas manuais ou automticas
(ROTHER & HARRIS, 2001). A Figura 9 ilustra uma situao em que o fluxo contnuo
utilizado.
21
2.2.4.3
Segundo Rother & Shook (1999), fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no)
necessria para trazer um produto por todos os fluxos necessrios a cada produto: o fluxo de
produo desde a matria-prima at o consumidor e o fluxo do projeto do produto, da
concepo at o lanamento.
Definido o que fluxo de valor, segue abaixo as razes pelas quais o mapeamento de
fluxo de valor essencial para a Produo Enxuta (ROTHER & SHOOK, 1999):
22
23
Formadas as famlias, o prximo passo desenhar o mapa da situao atual para cada
uma delas. Em seguida, deve-se listar os pontos de melhoria para a projeo da situao futura,
que, tambm, representada atravs de um mapa.
Os mapas de fluxo de valor devem conter informaes relevantes para uma correta
interpretao, tanto da situao atual quanto da situao futura. Para isso, as chamadas mtricas
Lean so utilizadas como fonte para a obteno das informaes e sero descritas a seguir
(ROTHER & SHOOK, 1999):
A situao futura deve ser desenhada a partir de uma seqncia de passos, descrita a
seguir:
1) Produza de acordo com o takt time. O takt time o ritmo de produo que deve
ser seguido para atender a demanda do cliente. O clculo do takt feito a partir
da diviso do tempo disponvel pela demanda do cliente. O tempo disponvel e a
demanda do cliente devem estar num mesmo horizonte de tempo.
2) Produzir para supermercado de produtos acabados ou para a expedio. Produzir
para a expedio implica em um sistema produtivo confivel do incio ao fim do
processamento. Em alguns casos, como as empresas que atuam na poltica
Make-to-Order (processamento sob encomenda), a nica alternativa produzir
para a expedio.
3) Desenvolva um fluxo contnuo onde for possvel, evitando estoques entre os
processos.
4) Utilize supermercados onde no for possvel a implantao de fluxo contnuo.
24
25
2.2.4.4
A Filosofia Kaizen
Aps ter sido arrasado pela segunda guerra mundial, o Japo precisava reerguer-se
economicamente e, a partir da, os japoneses implementaram no s nas empresas, mas tambm
em suas vidas a filosofia do kaizen, na qual nenhum dia deve passar sem que ocorra algum
melhoramento. Anteriormente, a postura reativa imperava nas corporaes, ou seja, as
expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais. Hoje j existe a postura
proativa, isto , expectativas orientadas para o cliente. Neste contexto surgiram as tcnicas de
melhoria contnua do kaizen que permitiram s empresas uma participao efetiva no mercado
(ESPNDOLA, 1997).
O kaizen pode ser definido como a busca pelo melhoramento contnuo e adota uma
abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de
melhoramento incremental (SLACK, 1997).
A filosofia por trs da definio diz que o kaizen trata de um melhoramento na vida
pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicado ao trabalho,
kaizen significa melhoramentos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores de
forma igualitria (IMAI, 1986).
26
Um evento kaizen acontece quando uma equipe de trabalho focada e treinada realiza
uma melhoria brusca em um processo, em um curto intervalo de tempo atravs de um intenso e
dedicado trabalho. Durante o evento, aps os treinamentos que a equipe recebe, uma anlise
feita da situao atual e uma projeo feita para a situao futura. Em seguida, o foco da
equipe trabalhar para que a situao atual chegue situao futura desejada.
A equipe kaizen deve ser composta por integrantes de diversas reas da empresa e
durante o evento todos realizam atividades diferentes daquelas com as quais esto habituados a
fazer no dia-a-dia. importante que o evento tenha o patrocnio e o apoio da alta gerncia da
empresa, como forma de estmulo e confiana de todos da equipe.
27
Para um sistema de kanban ter um bom funcionamento, o processo cliente deve: retirar
os produtos do processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo necessrio; o processo
fornecedor deve produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos com defeitos
jamais devem ser passados ao processo seguinte; o nmero de kanbans necessita ser
minimizado; e o clculo do kanban deve considerar variaes mnimas na demanda.
O funcionamento do sistema ser descrito a seguir:
O processo cliente consome uma pea do processo anterior quando necessrio. Ao
consumir a pea, o carto que estava junto pea volta para um quadro que est no processo
fornecedor. O carto colocado nesse quadro, conhecido como quadro kanban ou quadro
semforo, pois contm as cores verde, amarelo e vermelho. Os cartes so colocados,
primeiramente, na faixa verde, depois na faixa amarela e, finalmente, na vermelha.
A faixa verde do quadro significa que o processo fornecedor ainda no precisa se
preocupar em produzir para repor o que fora consumido. A quantidade de cartes que deve ser
colocada nessa faixa representa o lote da produo, ou seja, o TPT (toda parte todo) definido. A
faixa amarela mostra ao processo fornecedor que este deve produzir o item em questo. A
quantidade de cartes dessa faixa representa o lead time de reposio do item. J a faixa
28
vermelha indica urgncia para a produo do item, ou seja, a quantidade de peas que foi
colocada como faixa de segurana est sendo consumida.
Segue abaixo, uma srie de figuras que melhor explica o funcionamento do kanban:
29
A definio dos locais onde devem ser colocados os supermercados outro ponto
importante. Aps ter o mapa de fluxo de valor desenhado, tem-se uma boa viso para a
definio dos pontos mais propcios para a criao dos supermercados. Os supermercados
devem ser implantados nos pontos onde no possvel manter o fluxo contnuo.
Segundo Gaury (2000), o kanban tem grandes vantagens como:
30
produo harmonizar a implantao de supermercados para as subfamlias das partes bestsellers com ordens de produo para as demais famlias de produtos (NAZARENO, 2008).
31
Metodologia de Pesquisa
A fim de alcanar o objetivo definido, este tpico apresenta inicialmente uma anlise
Verificar a freqncia com que algo ocorre ou como se liga a outros fenmenos;
Quanto natureza:
o Pesquisa bsica: objetiva criar novos conhecimentos teis para o avano
da cincia sem aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses
universais.
32
33
Aps esta pequena reviso da literatura sobre os tipos de classificaes pode-se dizer
que este trabalho quanto a sua natureza uma pesquisa aplicada, pois existem interesses locais
para a resoluo de um problema especifico. Quanto forma de abordagem do problema ele se
classifica como pesquisa qualitativa, j que no temos como separar a subjetividade e nem tudo
ser traduzindo em nmeros, tendo tambm o pesquisador como instrumento chave para
conseguir as informaes, dados necessrios e interpret-los. Em relao aos seus objetivos
uma pesquisa exploratria que visa fazer um levantamento bibliogrfico, coleta de dados de
diversas maneiras para levantar hipteses e possveis solues de melhoria para um problema.
3.1.2
34
3.2
Estudo de Caso
35
Portanto, trata-se de uma anlise aprofundada de um ou mais objetivos (casos) atuais, para que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tentando esclarecer o motivo pelo qual uma
deciso ou conjunto de decises foram implantados e com quais resultados alcanados (YIN,
2001).
Ainda segundo Yin (2001) o estudo de caso tem sido considerado o irmo mais fraco
dos mtodos de pesquisa, e isto ocorre principalmente devido a falta de rigor, preciso e
objetividade que algumas investigaes desta abordagem podem ter. Outra desvantagem
observada no estudo de caso o fornecimento de pouca base cientifica para permitir
generalizao, e isso se deve ao fato do estudo ser feito em cima de uma situao especifica e
de interesses locais, no representando assim uma amostra. Alm disso, o estudo costuma
demorar muito tempo para ser realizado, e resulta em grandes documentos que se tornam
difceis de serem lidos.
Mas, apesar das fraquezas e limitaes apontadas, o estudo de caso tem tido um uso
extensivo na pesquisa, isso reside no fato de que uma abordagem que permite se aprofundar e
detalhar bastante um determinado cenrio, lembrando que o enfoque deste tipo de pesquisa
estudar e analisar um caso em especifico. Alem de ter capacidade de lidar com uma completa
variedade de evidncias, como documentos, artefatos, entrevistas e observaes.
De forma sinttica, Yin (2001) apresenta quatro aplicaes para o Mtodo do Estudo de
Caso:
a) Para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito
complexas para serem abordadas pelos surveys ou pelas estratgias
experimentais;
b) Para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
c) Para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno
realizada;
d) Para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam
resultados claros e especficos.
O mesmo autor identifica algumas etapas que devem ser seguidas para a elaborao e
uma boa execuo do estudo de caso, dentre eles: definir claramente o problema, estruturar o
formato da coleta de dados e perguntas a serem feitas, definir a abrangncia dos elementos do
caso e determinar os instrumentos de coleta de dados.
36
Etapa 5: Aps a coleta, realizou-se uma anlise dos dados, a fim de se identificar
o estado atual da empresa e como seria o estado futuro aps as implementaes.
Nesta etapa, um projeto de melhorias foi apresentado.
37
4.1
Apresentao da empresa
A empresa, alvo do estudo de caso deste trabalho, est localizada na cidade de So
Carlos, interior do estado de So Paulo. Trata-se de uma empresa familiar e possui mais de 50
anos de atuao no mercado. Trata-se de uma empresa de mdio porte, com, aproximadamente,
200 funcionrios e com forte atuao no mercado de transformao de plsticos. Possui vasta
experincia e domnio tecnolgico no desenvolvimento e fabricao de produtos especializados.
Os mais de 20 produtos fabricados pela empresa so divididos em:
Corte: formado por mquina de corte por meio de serra e disco. o primeiro
processo na fabricao de grande parte das peas;
38
4.2
sendo o produto HSC-700, responsvel por mais de 20% dessa demanda. O sistema de
produo da empresa baseado em um sistema MRP. Denomina-se o programa responsvel
pela gerao das necessidades como programa mestre de vendas. Esse programa gera as
necessidades que so as ordens de servio e ordens de corte. Uma pessoa deve fazer os pedidos
dos desenhos de projeto das peas requisitadas no departamento de Projeto, para, depois, levar
produo. As ordens so enviadas para a produo para que as peas sejam usinadas e, possam,
futuramente, serem mandadas para processos terceirizados, como emborrachamento e
tratamento trmico. Depois de processadas, passam por um controle de qualidade final e so
armazenadas em um almoxarifado central.
Um problema que a empresa vem enfrentando o atraso na entrega dos pedidos. As
vendas permanecem constantes, com perspectivas de crescimento, mas a produo no
consegue acompanhar esse ritmo. H um grande almoxarifado central com muitas peas
estocadas de forma desorganizada, alm de o cho de fbrica ser um ambiente com problemas
de higiene, desorganizao e ausncia de gesto visual. O sistema de produo do tipo
empurrado, baseado em previso mensal e apresenta altos lead times.
39
4.3
Anlise e Propostas
Inicialmente, reunies com os donos da empresa foram realizadas para se decidir como
seria possvel a implementao do kanban, j que a empresa utilizava o seu programa mestre de
vendas para emitir ordens de produo e os relatrios de vendas para fazer sua previso de
demanda. Decidiu-se que, inicialmente, apenas um produto faria parte do sistema puxado,
enquanto o restante continuaria sendo fabricado atravs do MRP. No entanto, futuramente,
outros produtos da linha seriam integrados ao projeto.
Ento, as conversas com a alta direo da empresa passaram a focar qual seria o melhor
produto para o incio do projeto. Concluiu-se que deveria ser um produto que possusse
demanda constante. Utilizando os relatrios de vendas de 2005 e 2006, percebeu-se que o
produto HSC-700, com uma mdia de 3 mquinas/ms era o mais apropriado. Alm disso, a
alta direo da empresa acreditava que esse nmero de produtos vendidos poderia aumentar,
caso o problema de atraso na entrega fosse solucionado. O principal objetivo do projeto era
reduzir o lead time de fabricao do produto escolhido. O tempo total para a fabricao da
mquina, considerando a fabricao de peas e a compra de outros componentes, montagem e
testes eltricos era de 30 dias, aproximadamente. Por meio de conversas com o departamento de
PCP, fez-se possvel uma previso de reduo desse tempo para 20 dias.
Escolhido o produto, fez-se um levantamento dos componentes e a seguinte tabela foi
obtida:
300
Itens Produzidos
300
Total de componentes
600
40
selecionadas para fazerem parte do projeto. Isso significa que foi dada importncia s peas que
passavam por processos que atrasavam a produo por terem uma capacidade inferior
demanda. A tabela 2 mostra os principais gargalos:
28
22
7
6
48
A partir dessa tabela, decidiu-se mapear todas as peas que passavam pelo processo
INT. O processo era um gargalo, pois era comum para a fabricao de diversas peas do
produto escolhido e de peas de outros produtos da empresa. O kanban surgiria como uma
ferramenta capaz de balancear a linha visando reduzir e/ou eliminar o desperdcio de tempo
gerado por esse gargalo. A tabela 3 lista as 48 peas:
41
CDIGO
PS-249314
PE-2416188
PE-2416187
PT-0225153
PI-2810325
PE-020045
PE-025890
PE-2416189
PE-2415900
PE-2415901
PI-5610803
PE-5011070
SL-2515071
SL-003342
SL-2421071
SLP-027269
PI-178102
PE-7415091
PS-2417369
PT-001868-A
SLB-5410693
PI-023074
ET-2418556
ET-2418557
NOME
Cilindro Inferior (Acabamento)
Eixo de Trao Inferior
Eixo de Trao Superior
Cilindro Pressionador (SC-700*Acabamento*)
Coluna de Guia do Cabeote Superior
Eixo de Trao
Eixo de Trao Inferior da Esteira
Eixo dos Anis Separadores
Tubo do Brao (40 x 800)
Varo de Fixao das Laterais
Esticador da Correia do Eixo dos Excentricos
Esticador da Correia Sincr. da Esteira
Esticador da Corrente SL
Mancal do Cilindro S.L.
Cilindro S.L.P.E. (SC-700-II)
Cilindro S.L. de Polipropileno ***Acab.***
Biela de Acionamento do Cabeote Superior
Mancal da Biela da Esteira
Pente Superior
Apoio do Eixo da Bobina
Fixador do Pino do Eletrodo
Barra de Trava da Coluna do Cabeote Superior
Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro (Lado Painel)
Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro Esquerdo
CDIGO
PS-218884
PT-407502
PI-178241
PI-004269
PT-508262
PS-500144
PS-2414607
PS-0410342
SLB-2015250
PE-7415115
PS-2417088
PS-045375
PT-049381
PI-5010687
PT-500572
PE-7415319
PS-056151
PS-084556
PS-056155
PE-7415102
SL-2414843
SL-2414892
SL-2414844
SF-007279
NOME
Bucha de Fixao Expansiva (Di.Ext 45 Di.Int 30)
Brao da Balana
Base Esticadora do Redutor
Anel de Trava da Coluna Inferior
Rgua de Encosto da Balana
Refilador Lateral
Suporte da Fotocelula
Pente Inferior
Suporte do Termo Elemento
Suporte do Esticador da Corr. Da Biela
Barra Espaadora dos Tubos do Pente Superior
Barra Espaadora dos Tubos do Pente Inferior
Brao da Balana Compensadora
Calco da Barra de Trava da Coluna
Suporte do Tubo Pressionador
Suporte do Fuso Superior
Guia da F.C.
Suporte do Pente Inferior
Fixador do Pino de Guia da F.C.
Suporte do Parafuso Esticador
Eletrodo Solda Lateral PE
Cabeote Superior SL
Eletrodo Solda Lateral PP
Fixador do Cabeote Superior
42
Aps essa anlise e juntamente com a direo da empresa para possveis ajustes,
construiu-se a tabela 4:
43
Familia
Classe
A
1
B
C
A
B
3
C
Cdigo
PS-249314
SL-2421071
SLP-027269
PT-0225153
PE-2416187
PE-2416188
PI-2810325
PE-2416189
PE-020045
PE-025890
PE-2415900
PE-2415901
SL-2515071
PI-5610803
SL-2515072
PI-178102
PS-0410342
PS-2417369
PS-218884
PE-7415091
SL-003342
PT-407502
ET-2418557
ET-2418556
PT-001868-A
PS-500144
SLB-5410693
PI-023074
PI-004269
PS-2414607
SLB-2015250
PI-178241
PT-508262
SL-2414844
SL-2414843
SL-2414892
PS-056151
PS-084556
PS-045375
PS-2417088
PE-7415319
PI-5010687
PS-056155
PT-049381
PE-7415115
PE-7415102
SF-007279
PT-500572
Custo
mat. Prima final
52,87 311,26
36,13 275,38
29,4 266,96
34,17 260,72
48,28 165,43
48,28 153,75
27,03 129,28
18,9 74,96
24,11 66,27
24,11 79,17
15,18
34,6
8,25 28,99
0,59 28,82
2,5 19,57
4,41 28,66
38,5 113,46
51,7 92,52
32,43 65,64
6,9
49,5
34,56 67,95
12,51 29,29
3,88 11,33
9,79 24,47
9,79 22,99
10,85 21,74
0,62 14,41
10,84 11,09
9,85
10,1
1,55 10,09
0,25
7,58
0,67
5,24
3,37
3,62
1,05
1,3
96,2 191,74
49,61 150,55
41,64 145,49
1,24 25,07
1,13 21,86
3,31 18,16
3,48 12,86
1,28 12,17
1,68 11,02
0,37 10,52
1,73 10,44
3,92 10,02
0,29
9,76
0,45
6,85
1,47
5,71
Pea (INT)
Cilindro Inferior (Acabamento)
Cilindro S.L.P.E. (SC-700-II)
Cilindro S.L. de Polipropileno ***Acab.***
Cilindro Pressionador (SC-700*Acabamento*)
Eixo de Trao Superior
Eixo de Trao Inferior
Coluna de Guia do Cabeote Superior
Eixo dos Anis Separadores
Eixo de Trao
Eixo de Trao Inferior da Esteira
Tubo do Brao (40 x 800)
Varo de Fixao das Laterais
Esticador da Corrente SL
Esticador da Correia do Eixo dos Excentricos
Esticador da Corrente SL
Biela de Acionamento do Cabeote Superior
Pente Inferior
Pente Superior
Bucha de Fixao Expansiva
Mancal da Biela da Esteira
Mancal do Cilindro S.L.
Brao da Balana
Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro Esquerdo
Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro (Painel)
Apoio do Eixo da Bobina
Refilador Lateral
Fixador do Pino do Eletrodo
Barra de Trava da Coluna do Cabeote Superior
Anel de Trava da Coluna Inferior
Suporte da Fotocelula
Suporte do Termo Elemento
Base Esticadora do Redutor
Rgua de Encosto da Balana
Eletrodo Solda Lateral PP
Eletrodo Solda Lateral PE
Cabeote Superior SL
Guia da F.C.
Suporte do Pente Inferior
Barra Espaadora dos Tubos do Pente Inferior
Barra Espaadora dos Tubos do Pente Superior
Suporte do Fuso Superior
Calco da Barra de Trava da Coluna
Fixador do Pino de Guia da F.C.
Brao da Balana Compensadora
Suporte do Esticador da Corr. Da Biela
Suporte do Parafuso Esticador
Fixador do Cabeote Superior
Suporte do Tubo Pressionador
44
Feita essa primeira anlise, o prximo passo foi a identificao dos locais mais
apropriados para a implantao dos supermercados, para, posteriormente, elaborar os cartes e
os quadros de kanban. Aps essa definio, haveria um tempo necessrio para o abastecimento
dos supermercados, antes que o sistema comeasse a funcionar. O estudo dos processos foi
feito famlia a famlia, no entanto, as peas classe C no entraram na anlise, visto que para
essas peas seria utilizado o kanban de sinal.
Para a famlia 1, observou-se que as peas passavam pelos processos DISC e/ou SERR,
em algum momento passavam pelo torno CN40 e, obviamente, pelo processo INT. Portanto,
optou-se por colocar um supermercado antes desses 2 ltimos processos e 3 quadros de kanban:
um antes dos processos de corte, um antes do torno CN40 e um antes do processo INT. Definiuse que as peas fabricadas atravs da gerao de ordens do sistema continuariam sendo
enviadas para o cho de fbrica da mesma maneira, no entanto seria dada prioridade para as
peas do kanban. Isso significa que, quando requisitados, os processos precedentes deveriam
deixar de fabricar as peas que estavam fabricando para dar lugar s peas do projeto.
Um exemplo a pea Cilindro S.L.P.E. (SL-2421071):
45
A demanda mensal do produto HSC-700 foi de 5 mquinas, pois j era esperada essa
evoluo no nmero de produtos vendidos. A tabela 5 mostra o valor do takt time para as 3
famlias:
46
13
1,5
7
0,9
4
0,5
47
48
4.4
Resultados
Como resultado desse projeto, 18 quadros de madeira com ganchos
ga
de metal para os
cartes foram construdos e mais de 400 cartes foram confeccionados para serem utilizados no
projeto kanban. Os cartess ficaram com o seguinte aspecto:
aspecto
Alm disso, atravs do programa de 5 S, que a empresa instaurou no incio de 2007, foi
possvel observar uma melhora, tanto na organizao, quanto na higiene dos diversos postos de
trabalho. O programa iniciou-se
iniciou como uma filosofia a ser adotada por toda a fbrica e ocorreu
uma
ma diviso por setores. O setor de usinagem conseguiu, em pouco mais de 5 meses, melhorar a
organizao e higiene no cho de fbrica. O departamento de PCP organizou os arquivos em
sua sala, tornando-se
se possvel uma melhor visualizao das pastas com as ordens
or
de produo.
Juntamente com o departamento de projeto da empresa, criou
criou-se
se uma rea especfica para a
montagem do produto HSC-700.
HSC
A preparao exigiu que materiais inutilizados fossem
descartados e que a rea fosse limpa. A rea ficou delimitada em uma
ma regio do cho
ch de fbrica
com espao para prateleiras, rea de sub-montagem,
sub montagem, rea de entrada e de sada do produto.
O projeto kanban,, como ficou conhecido na empresa, ao longo de quase 2 anos, foi
apresentado aos chefes de produo, de departamento e aos donos da empresa.
49
Apesar de ter durado quase 2 anos, o projeto no seguiu em frente. Mesmo com a
construo dos quadros e a confeco de diversos cartes, a alta direo optou por no
implementar o kanban. A regio da montagem do produto permaneceu para, futuramente, ser
utilizada.
50
Concluso
Os objetivos apresentados no incio do trabalho foram atingidos. O estudo possibilitou a
anlise da implementao do kanban em uma empresa que utiliza o MRP como seu sistema de
produo e, ainda possui, grande variedade de produtos e demanda inconstante.
Vale ressaltar que, mesmo sem a continuidade do processo de implementao do
kanban, outra ferramenta da Produo Enxuta foi aplicada. O programa 5 S que durou,
aproximadamente, o mesmo tempo que o projeto kanban, teve resultado e tornou o ambiente de
trabalho mais limpo e organizado.
Ficou clara a dificuldade de se implementar uma ferramenta em um ambiente com alta
variedade de produtos e demanda inconstante. O produto escolhido para se iniciar o projeto,
apesar de responsvel pelo maior nmero nas vendas, no apresentava uma quantidade
significativa, capaz de se aplicar os conceitos anteriormente explicitados. Alm disso, o projeto
necessitava de uma crena maior por parte dos envolvidos da empresa. Mesmo tendo recebido
todo o respaldo para o desenvolvimento do projeto, os membros dos diversos departamentos
mostravam-se, muitas vezes, desinteressados e descrentes com o sucesso do mesmo.
Com relao abordagem hbrida, em que as peas mencionadas na aplicao
utilizariam o sistema puxado e todas as demais continuariam utilizando o sistema MRP, no foi
possvel comprovar o seu sucesso, devido a impossibilidade da implementao do kanban.
Dessa forma, conclui-se que o projeto foi vlido para a verificao da implementao do
kanban, no entanto, houve uma falha no que diz respeito transformao da mentalidade da
empresa. Mesmo com reunies e constantes apresentaes, no foi possvel fazer com que os
envolvidos na empresa ficassem crentes no sucesso do projeto e se empenhassem ao mximo.
51
Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, I.
McGraw-Hill, 1990.
52
53
SELLTZ, C. et. al. Mtodos de Pesquisa nas Relaoes Sociais. So Paulo: EDUSP, 1975.