Mura, Muri, Muda ?

James Womack Chairman and CEO Lean Enterprise Institute (LEI) Traduo: Diogo Kosaka Em Junho de 1986, quando minha primeira filha nasceu, as pessoa que eu supervisionava no Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indstria Automobilstica (International Motor Vehicle Program) do Massachussetts Institute of Technology (MIT) saram correndo do escritrio para comprar um presente para ela. Eles voltaram rapidamente com uma camiseta rosa, tamanho 1, com a seguinte mensagem estampada na frente Muda, Mura, Muri. Minha esposa ficou atordoada assim que eles do boas vindas a um beb?! Mas eu pude entender. Tnhamos feito um esforo intenso naquele vero para entender esses novos termos japoneses para desperdcio (muda), falta de regularidade (mura) e sobrecarga (muri) que entraram em nossas vidas quando John Krafcik ingressou em nossa equipe vindo da NUMMI , joint venture entre Toyota/GM na Califrnia. Meus companheiros s queriam compartilhar o entusiasmo deles e aproveitaram a primeira oportunidade que tiveram. Nosso entendimento naquele momento era que muda, mura, muri era uma seqncia lgica de melhorias para os pensadores lean. Sugerimos comear com muda, que simplesmente qualquer atividade que desperdcio porque no agrega valor ao cliente, mas consome recursos. Convenientemente, Taiichi Ohno na Toyota tinha h muito tempo fornecido uma lista de sete tipos de muda que era um excelente guia de ao. Ento, imediatamente incitamos os gerentes a atacarem a superproduo (a frente do que o prximo cliente necessita) mais os desnecessrios transportes, esperas, processamentos, estoques,

1/3

movimentaes e correes. Uma vantagem adicional de comear com muda era que muitos tipos poderiam ser removidos de uma pequena rea, sem a necessidade de integrar as diversas reas funcionais da organizao. Por exemplo, mquinas poderiam ser agrupadas rapidamente em um exerccio de kaizen para criar uma clula para eliminar muda de espera, transporte, estoque e movimentao. E isso poderia ser feito sem perturbar (ou sem pedir permisso para) o sistema de produo. Acreditvamos que a eliminao progressiva de muda iria pavimentar o caminho para atacar mura e muri. Isso era a teoria. Mas agora, 20 anos depois, est claro para mim quanto esforo gastamos na eliminao de muda e quo pouca ateno demos a mura e muri. Como no caso das empresas americanas de carros, que anunciaram novos esquemas de incentivos para vender um grande nmero de veculos em poucos dias, baixando estoques excessivos. Isso ir provocar superproduo adicional nas fbricas, que por sua vez gerar mais estoques, mais incentivos, e mais... Essa falta de regularidade de vendas e na produo que quase no tem relao com o desejo expresso pelo cliente (um tipo comum de mura) ir prejudicar o esforo de toda a organizao desde vendas at compras para eliminar muda (desperdcio). Na maioria das empresas ainda vemos mura quando se est tentando fazer os nmeros no fim dos perodos de entrega de relatrios (que so por si s lotes de tempo completamente arbitrrios). Isso faz com que muitas ordens de produo sejam disparadas no final do perodo, levando os gerentes de produo a tentarem desesperadamente atender os pedidos de vendas, deixando de fazer as atividades fundamentais para sustentar o desempenho a longo prazo. Essa onda de ordens de produo fazendo com que as mquinas e funcionrios trabalhem muito quando se aproxima a reta final cria a sobrecarga (muri). Isto, por sua vez, causa paradas de produo, erros e

2/3

retrabalhos muda da espera, correo e transporte. O resultado inevitvel que mura cria muri que prejudica os esforos prvios para eliminar muda. Em resumo, mura e muri so agora as causas raiz de muda em muitas organizaes. Pior ainda, eles colocaram de volta muda que os gerentes e a equipe de operaes j haviam eliminado. Ento, eu daria um conselho diferente para a equipe do MIT se eles estivessem preparando aquela camiseta hoje. Eu diria para escrever Mura, muri, muda (embora a me no ficasse menos atordoada.) E tenho o mesmo conselho aos gerentes especialmente gerentes sniores que tentam criar negcios lean. Olhe com cuidado para o seu mura e muri assim que comear a atacar muda. Pergunte porque deveria haver qualquer variao nas suas atividades alm das definidas pelo comportamento do cliente. Pergunte ento como a variao real restante na demanda do cliente pode ser nivelada internamente para estabilizar suas operaes. Finalmente pergunte como a sobrecarga na suas mquinas e pessoas seja qual for a causa pode ser continuamente eliminada. Isso ser trabalho duro e exigir coragem pois ser necessrio que voc repense as polticas comerciais, as prticas gerenciais e contbeis que criam mura e muri. No entanto, se voc puder eliminar mura e muri no incio para criar um ambiente estvel para suas vendas, operaes e equipes de gerenciamento, voc ir descobrir que muda pode ser removido muito mais rpido. E uma vez removido, ele permanecer ausente.

3/3