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um Plano de Negcios:
Simples
Plano
Objectivo
Aces
Resultados
Realista
Completo
Afinao
Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou candidatura.
O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que queremos implementar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existncia.
Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples, Objectivo, Realista
e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar sempre de algum que o supervisione e/ou implemente.
O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o processo de compromisso e lanamento, e durante a implementao que se ir seguir.
O sucesso da implementao comear, assim, com um bom plano.
Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumas pistas essenciais para a construo de um bom plano incluem:
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Sem tempo para fazer um Plano? Um mal entendido comum e, normalmente, fatal.
No tenho tempo para fazer um plano, No posso fazer planos, estou demasiado ocupado em conseguir ter
as coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e stress e muitos problemas mais tarde.
A maioria dos empreendedores s faz um Plano de Negcios quando obrigado a faz-lo. A menos que um
banco ou um potencial investidor queira olhar para um plano de negcios, o mais vulgar que no exista
qualquer plano escrito.
Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior necessidade ter
de um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projecto e poder controlar os seus desvios durante a
execuo.
Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido o
Plano de Negcios.
Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as componentes da implementao
e/ou apresentao.
O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan),
que ir definir as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo
de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes,
estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise financeira, no mnimo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o balano, as projeces de
cash-flow e, provavelmente, alguns outros quadros que ilustraremos mais frente. O plano comea
com o sumrio executivo e termina com os anexos apresentando os vrios tipos de informao que
voc considere necessria para sustentar adequadamente o seu projecto.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas componentes so especialmente importantes:
A fundamentao da ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que
a ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.
Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto Later Stage Plan ) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes
planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de
novos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou
expanso com recurso prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a
empresa, mas dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam
para um Start-up Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que
requeira novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background
da equipa de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novos
investidores, com as respectivas Demonstraes Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;
Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja contaminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.
A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da
experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto.
Sumrio executivo;
O histrico da Companhia e/ou dos promotores;
O mercado subjacente;
A nova ideia e o seu posicionamento no mercado;
O Projecto/ Produto/ Ideia
Estratgia Comercial;
Projeces Financeiras;
Gesto e controlo do negcio;
Investimento necessrio.
1. Sumrio Executivo
Este o captulo mais importante de um plano de negcios. Deve sumarizar em no mais de 500 palavras
toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. O sumrio executivo a primeira coisa
a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistas
de rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que
aqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas.
Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavelmente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ou
duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso trabalho de elaborao do restante
relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o
escreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmo
que alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do
plano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo o
relatrio em busca de informaes que considerem vitais.
Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contida
a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento.
Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidade
que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou.
A Misso
A misso uma declarao global que define os objectivos gerais da companhia, expressando os propsitos
fundamentais da gesto no seu conjunto, fornecendo linhas gerais de desenvolvimento. o ponto de partida para a definio dos objectivos fundamentais da companhia.
O principal objectivo desta declarao dar resposta seguinte questo: Porque que a companhia
existe?, assim como dar aos empregados e parceiros uma noo clara do que a empresa, melhorando os
seus objectivos de longo prazo e explicitando como o seu desempenho deve ser dirigido por forma a alcanar
esses mesmos objectivos.
Para alm do nome, formato legal, etc, uma companhia define-se essencialmente pela sua Misso de Negcio.
1.
2.
3.
4.
Embrionrio
Crescimento
Maturidade
Declnio
Crescimento
Maturidade
Declnio
tempo
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O Produto / Servio
Esta , provavelmente, a seco em que o promotor est mais vontade e o leitor menos familiarizado.
Devem ser feitos todos os esforos para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar a
Proposta nica de Valor da inveno ou ideia. Esta preocupao transversal ao Star Up Plan, Later Stage
Plan e Turnaround Plan.
Esta seco deve responder a questes relacionadas com o que o produto ou servio, e porque que
todos o vo comprar.
Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em duas classes bsicas:
Market pull
Product push
O tipo de produto Market Pull definido como tendo sido concebido em resultado de uma necessidade de
mercado identificada e no satisfeita.
O produto Push nasce em resultado de uma inveno ou do desenvolvimento para o qual se procura encontrar uma aplicao. Tipicamente, o produto push provm de um trabalho de pesquisa da empresa ou do
departamento de R&D enquanto processo de inovao (p. ex. a inveno do polietileno). Este pode ser totalmente novo, uma extenso de um produto existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separao de
um negcio j estabelecido, num processo normalmente designado por spin-off.
Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experincia que a taxa de sucesso para os produtos do tipo pull significativamente maior do que para os produtos do tipo push.
Com frequncia, um produto criado como resultado da combinao destas duas aproximaes.
A Produo
No caso de produtos que implicam a existncia de um processo produtivo fsico, com materiais, mquinas,
etc., este processo deve estar detalhado em todas as componentes essenciais para o arranque e/ou lanamento do projecto.
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6. Estratgia Comercial
Aps termos definido claramente nas seces anteriores a Proposta nica de Valor do projecto, dever-se-
demonstrar como a empresa pensa apresent-la ao mercado.
O primeiro passo essencial e bvio estabelecer um preo para o produto. Se este completamente novo,
isto poder causar algumas dificuldades. No entanto, normalmente possvel determinar um preo com base
no valor acrescentado que o produto ir oferecer ao seu consumidor.
Agregando todos os custos associados produo, marketing e distribuio do produto numa base unitria
criamos o valor mnimo para o produto. Este o valor a partir do qual devemos depois estabelecer o valor
final com base em margens tpicas de mercado ou anlises de valor acrescentado percebido pelo Cliente.
O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das componentes
operacionais estiver completo e o preo definido.
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7. Projeces Financeiras
As projeces financeiras bsicas: Vendas, Projeces de Cash-flow e Rentabilidade sero o ltimo elemento
vital para a determinao da viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores.
Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta rea. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaborao adequada
tambm desta componente do plano.
Os conceitos fundamentais so os seguintes:
Projeces de Vendas (Sales Forecast)
As projeces de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negcios, no
devem ser uma srie de nmeros cados do cu como resultado de boas intenes.
Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores durante a apreciao da
candidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes. As projeces tm necessariamente de ser suportadas pela informao descrita nos captulos precedentes (dimenso do mercado, necessidades dos clientes,
segmentao de clientes, estdio de desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos concorrentes...).
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16
17
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17.
Regras de Utilizao
Pressupostos
Projeces de Vendas ou Volume de Negcios
Mapa de Custo de Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
Fornecimento e Servios Externos
Custos com o Pessoal
Investimentos
Investimento em Fundo de Maneio necessrio
Financiamento
Demonstrao de Resultados (P&B)
Mapa de Cash Flows
Plano Financeiro
Balanos
Indicadores Econmico-Financeiros
Avaliao do Projecto
Grficos Base
Clculos Auxiliares
As regras bsicas para esta utilizao esto descritas na prpria worksheet, no 1 folder denominado Regras
de Utilizao.
Todos os quadros foram construdos contendo uma zona de input (a branco) em que o utilizador preenche
os pressupostos relativos a cada um dos quadros e uma zona de clculos e frmulas pr preenchidas, onde
no dever haver introduo de valores pelo utilizador. Os valores que se encontrem em azul podero ser
alterados, mas dentro dos mesmos parmetros.
Sempre que exista a necessidade de quadros auxiliares, eles podero ser elaborados em cada uma das folhas,
no entanto, os valores que da resultarem devero obrigatoriamente ser linkados para a respectiva zona de
input, respeitando as frmulas que o quadro tem pr-definidas.
Em seguida, passamos a descrever as regras de preenchimento de cada um dos quadros referidos.
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2. Pressupostos
Neste quadro, esto os pressupostos base e as regras previsionais como sejam as taxas de crescimento estimadas, as taxas de juro e de actualizao, prazo mdio de pagamentos, entre outros. Em caso de dvidas no
preenchimento destes valores, sugerimos uma consulta com o seu Banco, que normalmente tem os valores
mais usados no mercado.
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XPTO, Lda
(valores em euros)
Volume de negcios
2006
2007
2008
2009
2010
2011
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2010
2011
VENDAS - EXPORTAO
Produto A *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
Produto B *
Quantidades vendidas
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio
TOTAL
* Produtos / Familias de Produtos / Mercadorias
NOTA: Caso no tenha conhecimento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das "Quantidades Vendidas" e o valor 1 na linha do "Preo Unitrio".
2007
2006
21%
21%
20
2008
2009
(valores em euros)
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas
CMVMC
Margem
Bruta
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
TOTAL CMVMC
IVA
21%
21
XPTO, Lda
(valores em euros)
FSE - Fornecimentos e Servios Externos
2006
2007
2008
2009
2010
12
12
12
12
12
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
2007
2008
2009
2010
2011
N Meses
Taxa de crescimento
Tx IVA
Subcontratos
21%
Electricidade
21%
Combustiveis
21%
Agua
5%
CF
CV
2006
100%
80%
20%
100%
80%
20%
Outros Fluidos
21%
Ferramentas e Utensilios
21%
21%
80%
Material de escritrio
21%
80%
21%
100%
Rendas e alugueres
21%
100%
Despesas de representao
21%
Comunicao
21%
Seguros
Valor Mensal
2011
100%
100%
20%
20%
100%
70%
30%
100%
Royalties
21%
100%
Transportes de mercadorias
21%
100%
Deslocaes e estadas
21%
100%
Comisses
21%
Honorrios
21%
Contencioso e notariado
21%
Conservao e reparao
21%
Publicidade e propaganda
21%
21%
100%
Vigilncia e segurana
21%
100%
Trabalhos especializados
21%
80%
21%
100%
100%
100%
70%
30%
100%
20%
100%
TOTAL FSE
22
XPTO, Lda
(valores em euros)
Custos com Pessoal
2006
2007
2008
2009
2010
14
14
14
14
14
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2006
2007
2008
2009
2010
2011
N Meses
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo)
Quadro de Colaboradores
Gerncia / Administrao (nominal)
2011
Sub-Total Remuneraes
Pessoal
N. de trabalhadores
Categorias
Sub-Total Remuneraes
TOTAL Remuneraes
Outros Custos
Segurana Social
Gerncia / Administrao
21,25%
Outro Pessoal
23,75%
1%
Subsdio Alimentao
126,50
Formao
Outros custos com pessoal
TOTAL OUTROS CUSTOS
QUADRO RESUMO
Vencimentos
Gerncia/Administrao
Pessoal
Encargos
Seguros Acidentes de Trabalho
Sub. Alimentao
Formao
Outros custos com pessoal
TOTAL CUSTOS PESSOAL
Retenes Colaboradores
Reteno SS Colaborador
Gerncia / Administrao
10,00%
Outro Pessoal
11,00%
15,00%
TOTAL Retenes
23
XPTO, Lda
(valores em euros)
Investimento
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Imobilizado Incorpreo
Despesas de Instalao
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O. Direitos
Trespasses
Outras imobilizaes incorpreas
Total Imobilizado Incorpreo
Imobilizado Corpreo
Terrenos e recursos naturais
Edifcios e outras construes
Equipamento bsico
Equipamento de transporte
Ferramentas e utenslios
Equipamento administrativo
Taras e vasilhame
Outras imobilizaes corpreas
Total Imobilizado Corpreo
TOTAL INVESTIMENTO
*Devero ser considerados, quando aplicvel investimentos de reposio
Valores Acumulados Balano
Imobilizado Incorpreo
Despesas de Instalao
Despesas de I&D
Propriedade Industrial e O.Direitos
Trespasses
Outras imobilizaes incorpreas
Total Imobilizado Incorpreo
Imobilizado Corpreo
Terrrenos e recursos naturais
Edificios e outras construes
Equipamento bsico
Equipamento de transporte
Ferramentas e utenslios
Equipamento administrativo
Taras e vasilhame
Outras imobilizaes corpreas
Total Imobilizado Corpreo
TOTAL IMOBILIZADO
Amortizaes do Exerccio
Taxa
Imobilizado Incorpreo
Despesas de instalao
33,33%
Despesas de I&D
33,33%
33,33%
Trespasses
Outras imobilizaes incorpreas
33,33%
33,33%
5,00%
Equipamento bsico
20,00%
Equipamento de transporte
25,00%
Ferramentas e utenslios
25,00%
Equipamento administrativo
25,00%
Taras e vasilhame
14,29%
20,00%
24
XPTO, Lda
(valores em euros)
Investimento em Fundo Maneio Necessrio
2006
2007
2008
2009
2010
2011
9. Financiamento
Nestes quadros est expressa a forma de financiamento do projecto. O financiamento de uma empresa ou
projecto dever sempre cumprir a regra do equilbrio financeiro, ou seja, as necessidades de mdio e longo
prazo, como sejam os investimentos em capital fixo, devero ser financiados no mdio e longo prazo, sendo
as necessidades de curto prazo financiadas em igual perodo de tempo.
Este quadro contempla vrias alternativas de financiamento, como seja atravs de capitais prprios, suprimentos, emprstimos de mdio e longo prazo. O utilizador apenas dever indicar qual a margem de segurana que entende adequada para a variao no investimento, e o financiamento de equilbrio necessrio,
que resulta das necessidades de fundo de maneio do projecto. Os restantes valores resultam das restantes
folhas, cumprindo a regra referida no pargrafo anterior.
25
XPTO, Lda
(valores em euros)
Financiamento
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Margem de segurana
2%
2%
2%
2%
2%
Necessidades de financiamento
Fontes de Financiamento
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Meios Libertos
Capitais Prprios
Emprstimos de Scios / Suprimentos
Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito
TOTAL
Ano 0
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 1
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 2
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em divida
Ano 3
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 4
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Ano 5
Capital em dvida (incio perodo)
5%
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
Valor em dvida
Capital em dvida
Juros pagos com Imposto Selo includo
Reembolso
26
XPTO, Lda
(valores em euros)
Demonstrao de Resultados Previsional
2006
2007
2008
2009
2010
2011
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Vendas
Prestaes de Servios
Volume de Negcios
(-) Variao da Produo
CMVMC
Outros custos variveis (FSE)
Margem Bruta de Contribuio
FSE- Custos Fixos
Resultado Econmico
Impostos
Custos com o Pessoal
% de Vendas
Outros Custos Operacionais
Outros Proveitos Operacionais
EBITDA
Amortizaes
Provises
EBIT
Custos Financeiros
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
Proveitos Financeiros
RESULTADO FINANCEIRO
Custos Extraordinrios
Proveitos Extraordinrios
RAI
Impostos sobre os lucros
RESULTADO LQUIDO
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Este constitui a componente base para a anlise de break-even do projecto referida no incio como fundamental. Exemplos da anlise a realizar:
Valores em Euros
1
1
Volume Negcios
Margem Bruta
Custos Fixos
0
0
1
Anos do projecto
27
Valores em Euros
1
1
1
Volume Negcios
EBITDA
0
0
1
Anos
XPTO, Lda
(valores em euros)
Mapa de Cash Flows Operacionais
2006
2007
2008
2009
2010
Valores em Euros
1
1
1
Volume Negcios
0
0
0
1
Anos
28
2011
Empresa:
XPTO, Lda
(valores em euros)
Plano de Financiamento
2006
2007
2008
2009
2010
2011
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos
Capital Social (entrada de fundos)
Emprstimos Obtidos
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN
Emprstimos de scios / suprimentos
Proveitos Financeiros
Total das Origens
APLICAES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo
Inv Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Emprstimos
Encargos Financeiros
Total das Aplicaes
Soma Controlo
29
Empresa:
XPTO, Lda
(valores em euros)
Balano Previsional
2006
2007
2008
2009
2010
2011
ACTIVO
Imobilizado
Imobilizado Incorpreo
Imobilizado Corpreo
Amortizaes Acumuladas
Existncias
Matrias Primas e Subsidirias
Produtos Acabados e em Curso
Mercadorias
Crditos de curto prazo
Dvidas de Clientes
Estado e Outros Entes Pblicos
Outros devedores
Disponibilidades
Aplicaes Financeiras
Acrscimos e Diferimentos
TOTAL ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
Capital Social
Suprimentos
Prestaes Suplementares
Reservas de reavaliao
0
TOTAL PASSIVO
30
XPTO, Lda
Principais Indicadores
INDICADORES ECONMICOS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Eficincia Operacional
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
2006
2007
2008
2009
2010
2011
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Rendibilidade do Activo
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Rotao do Activo
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Rotao do Imobilizado
#DIV/0!
#DIV/0!
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100%
67%
40%
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0%
0%
0%
INDICADORES FINANCEIROS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Autonomia Financeira
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Solvabilidade Total
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-5%
-8%
-13%
Endividamento Total
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#DIV/0!
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#DIV/0!
#DIV/0!
Endividamento ML Prazo
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#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
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INDICADORES DE LIQUIDEZ
2006
2007
2008
2009
2010
#DIV/0!
2011
Liquidez Geral
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#DIV/0!
0%
0%
0%
Liquidez Reduzida
#DIV/0!
#DIV/0!
0%
0%
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Capitais Permanentes
Activo Fixo
Necessidades Cclicas
Recursos Cclicos
Tesouraria Activa
Tesouraria Passiva
TESOURARIA LQUIDA
Variao do FML
Variao da TRL
2006
2007
2008
2009
2010
2011
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Ponto Crtico
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Margem de Segurana
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Margem Bruta
Estes indicadores so calculados automaticamente. Representam os indicadores mais usados e que os analistas tipicamente iro analisar.
Os analistas e as entidades financeiras tm normalmente valores mdios de mercado em funo do tipo de mercado, negcio, fase, etc. Se estiver a desenvolver produtos para mercados j existentes, tente obter junto de fontes
credveis (por exemplo, a banca) os valores mdios do mercado em que se ir inserir. Este constituir um critrio fundamental na anlise que ser feita.
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XPTO, Lda
Avaliao do Projecto / Empresa
2007
2006
Na perspectiva do Projecto
2008
0
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2009
2010
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#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
2011
0
13,28%
#DIV/0!
2012
0
13,38%
#DIV/0!
0
13,38%
#DIV/0!
0
13,38%
Factor de actualizao
#DIV/0!
Fluxos actualizados
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
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#VALUE!
#VALUE!
#VALUE!
#VALUE!
#VALUE!
#VALUE!
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#NUM!
#VALUE!
0 Anos
WACC
Peso
Ano 0
Ano 0
Custo
Custo ponderado
#DIV/0!
5%
#DIV/0!
Capital Prprio
#DIV/0!
13%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
5%
#DIV/0!
Capital Prprio
#DIV/0!
13%
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
5%
#DIV/0!
Capital Prprio
#DIV/0!
13%
#DIV/0!
#DIV/0!
Ano 1
Ano 2
Ano 3
#DIV/0!
Ano 1
Custo
Custo ponderado
#DIV/0!
Ano 1
Custo
Custo ponderado
#DIV/0!
Ano 1
Custo
Custo ponderado
0%
5%
0,0%
Capital Prprio
100%
13%
13,3%
100%
0%
5%
0,0%
Capital Prprio
100%
13%
13,4%
100%
0%
5%
0,0%
Capital Prprio
100%
13%
13,4%
100%
Ano 4
Ano 5
Na perspectiva do Investidor
Free Cash Flow do Equity
Taxa de juro de activos sem risco
Ano 1
13,3%
Custo
Ano 1
Custo ponderado
13,4%
Custo
2006
Custo ponderado
13,4%
2007
2008
2009
0
2010
0
2011
0
2012
0
3,00%
3,09%
3,18%
3,28%
3,38%
3,48%
3,58%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
Taxa de Actualizao
13,30%
13,40%
13,50%
13,61%
13,71%
13,83%
13,94%
Factor actualizao
1,134
1,287
1,462
1,663
1,893
2,156
Fluxos Actualizados
#NUM!
#NUM!
#NUM!
#NUM!
#NUM!
#NUM!
0
#NUM!
#NUM!
0 Anos
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9. Investimento necessrio
Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informao suficiente para permitir aos
potenciais investidores uma tomada de deciso.
, no entanto, comum recorrer tambm a um aconselhamento sobre quais as potenciais estruturas de financiamento.
Em termos gerais, as principais opes disponveis so as participaes no Capital da Empresa (pelos promotores
ou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o financiamento com Capital Alheio, que pode
revestir vrias formas de divida: emisses obrigacionistas, emprstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.
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