Anlise e Melhoria de Processos

Anlise e Melhoria de
Processos

GOINIA
2009

Anlise e Melhoria de Processos

Anlise e Melhoria de Processos

Lus Maurcio Bessa Scartezini

GOINIA
2009
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Anlise e Melhoria de Processos

FICHA CATALOGRFICA

SCARTEZINI, Lus Maurcio Bessa

Anlise e Melhoria de Processos / Lus Maurcio Bessa Scartezini.
Goinia, 2009.
54 p.
Apostila
1. Processos; 2. Gerenciamento; 3. Melhoria Contnua; 4. Qualidade; 5.
Produtividade.

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SUMRIO
1. INTRODUO

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2. CONCEITOS BSICOS

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2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

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08
08
08
09
09
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Processos
Macroprocesso
Subprocesso
Atividades
Tarefa
Gesto por Processos
Mapeamento de Processos
Fluxograma

3. CONHECENDO OS PROCESSOS
3.1 Mapeando os Processos
3.2 Elaborando Fluxogramas
3.3 Monitorando os Processos

4. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS

4.1 Formas de Identificao
A) Brainstorming
B) Brainwriting
4.2 Formas de Priorizao
A) Matriz GUT
B) Diagrama de Pareto
C) Folha de Verificao
4.3 Identificando as Causas dos Problemas
A) Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito
B) Anlise dos 5 Por Qus

5. IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO

5.1 Ao Corretiva
5.2 Ao Preventiva
5.3 Plano de Ao
5.4 Cronograma de Atividades
5.5 Avaliao da Eficcia com PDCA

6. NORMATIZAO DO PROCESSO
6.1 Procedimento Operacional Padro
6.2 Etapas para Elaborao do Procedimento Operacional Padro

7. CONSOLIDANDO O PROCESSO
7.1 Disseminao das Informaes
7.2 Treinamento

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8. QUADRO RESUMO

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9. REFERNCIAS

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ANEXOS

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1. INTRODUO
Sua META ser o melhor naquilo que voc faz. No existem alternativas.
Vicente Falconi
A histria das organizaes est intimamente relacionada com as transformaes que
ocorrem com a histria da sociedade humana. A busca pelo crescimento econmico tem
data cronolgica bem anterior prpria Revoluo Industrial e, desde aquela poca se
associava crescimento da produo a determinadas decises futuras.
A sobrevivncia das organizaes vai alm da busca por novos clientes, estando
relacionada com uma srie de fatores que determinaro o sucesso ou o seu fracasso. Citamse como principais fatores:
Satisfao total dos clientes;
Gerncia participativa;
Desenvolvimento humano;
Constncia de propsitos;
Melhoria contnua;
Gesto de processo;
Gesto de informao e comunicao;
Garantia da qualidade;
Busca da excelncia;
Melhorar os processos da organizao fator crtico para o sucesso institucional de
qualquer organizao, seja pblica ou privada, desde que realizada de forma sistematizada
e que seja entendida por todos na organizao.
Das diversas metodologias existentes, destaca-se a ferramenta MAMP Mtodo de
Anlise e Melhoria de Processos, como tendo a aplicao mais simples. O MAMP um
conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as atividades executadas, identificando
possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou servios com
alto valor agregado.
O MAMP segue os mesmos princpios do MASP Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas, que propicia a utilizao das ferramentas de soluo de problemas nas
organizaes de forma ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao
de suas causas e elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas. A vantagem
da utilizao do MAMP que o primeiro passo j envolve a quebra de um paradigma
gerencial, instituindo o gerenciamento de processos como ponto de partida. A abordagem
das duas metodologias bastante similar.
As etapas do MAMP envolvem:
Mapeamento dos processos;
Monitoramento dos processos e de seus resultados;
Identificao e priorizao de problemas e suas causas;
Aes corretivas, preventivas e de melhoria;
Sistema de documentao e procedimentos operacionais.
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O grande objetivo de realizar a melhoria de processos agregar valor aos produtos e aos
servios que as organizaes prestam aos seus clientes, principalmente as organizaes
pblicas, onde os recursos so cada vez mais escassos e as demandas cada vez mais
crescentes. Com o MAMP, busca-se um conjunto de princpios, ferramentas e
procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades,
com foco no atendimento das necessidades dos usurios dos servios da organizao.
2. CONCEITOS BSICOS
2.1 Processos
Processos so maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo
em produto final. No interior do processo ocorrem transformaes, que incluem as etapas
necessrias para a obteno do produto final, de valor agregado.

Figura 01 Diagrama de um processo simples.

Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma
estrutura para ao.
Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadas logicamente, que
utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar
os seus objetivos. Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e
criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia
produtiva.
Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e
valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer
produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante, pois chave para o
sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao to efetiva quanto os seus
processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente.
A troca de informao entre os clientes e os fornecedores, tanto os internos quanto os
externos, de extrema importncia para a completa adequao e funcionamento do
sistema.

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Figura 02 Feedback sobre um processo.

De forma definitiva, processo o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses
processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servios/produtos.

Figura 03 Representao esquemtica dos processos organizacionais.

Basicamente, os processos podem se diferenciar em dois tipos:
Processos finalsticos;
Processos de apoio.
Os processos finalsticos caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por
outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente
externo.
So ligados essncia do funcionamento da organizao;
So apoiados por outros processos internos;
Resultam no servio ou produto que recebido pelo cliente externo.
Os processos de apoio, geralmente, produzem resultados imperceptveis para os
clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.

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So centrados na organizao;
Viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao;
Garantem o suporte adequado aos processos finalsticos.
Os processos compem a estrutura organizacional por intermdio de uma hierarquia,
onde cada nvel possui um detalhamento. A seguir, so apresentados as definies dos
outros elementos que se relacionam aos processos.
2.2 Macroprocesso
Se analisarmos a integrao dos processos na organizao, veremos que o produto de
um processo insumo de outro e assim ocorre at chegarmos ao produto final, de maior
valor agregado, que disponibilizado ao cliente externo. Esse fluxo de trabalho
conhecido como ciclo de produo.

Figura 04 Diagrama de um processo interligado a outros processos.

Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tm um impacto significativo no modo como a
organizao funciona.
2.3 Subprocesso
Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso,
realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste.
2.4 Atividades
Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. Elas constituem a maior parte dos processos. Podem ser subdivididas em
atividades crticas e no crticas.
As atividades crticas so aquelas que tm papel crucial para a integridade do processo,
ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam crtica: tempo de incio, criticidade da
matria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino.
As atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis para que o
processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam
crticas, podendo ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis.
Costumam ser divididas de acordo com as suas caractersticas, como: paralelismo,
exclusividade, tempo de incio diverso e tempo de trmino diverso.

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2.5 Tarefa
Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, est relacionada como um item que desempenha uma incumbncia especfica.
2.6 Gesto por Processos
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do
cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou
seja, o processo comea e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada da
filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Dentro dessa linha, cada etapa do
processo deve agregar valor para o cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio,
gasto, excesso ou perda; o que representaria reduo de competitividade e justificaria uma
abordagem de mudana.
Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante
para determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados.
Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de
maneira especfica.
A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces
funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de
um setor para o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a
perda de tempo.
Todo trabalho realizado numa organizao faz parte de um processo. No existe um
produto ou servio oferecido sem um processo. A Gesto por Processos a forma
estruturada de visualizao do trabalho.
O objetivo central da Gesto por Processos torn-los mais eficazes, eficientes e
adaptveis.
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminao de erros e a
minimizao de atrasos;
Eficientes: otimizao do uso dos recursos;
Adaptveis: capacidade de adaptao s necessidades variveis do usurio e
organizao.
Deve-se ter em mente que, quando os indivduos estiverem realizando o trabalho
atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus
objetivos. Hunt (1996) discute que esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho,
atravs da considerao de trs variveis de processo:
Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organizao, das necessidades
dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis;
Design do processo: deve-se responder a pergunta: Esta melhor forma de realizar
este processo?

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Administrao do processo: deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs
entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados
corretamente? O desempenho dos processos gerenciado? Existem recursos
suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto
sendo gerenciadas?
Realizando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao principal
entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma estrutura
mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as situaes
atuais e desejadas da organizao, de forma a impulsionar a mudana.
2.7 Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao
que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de
custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre
sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta
para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar
aqueles que necessitam de mudanas.
Do modo como utilizado atualmente este mapeamento foi desenvolvido e
implementado pela empresa General Eletric como parte integrante das estratgias de
melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas
e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio.
Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo
que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o
diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os
grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos
de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works.
O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas
dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta
fluxograma, para represent-lo.
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da
documentao e exame dos relacionamentos input output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas,
a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de
contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos
nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os
processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por
exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de
transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O
processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?

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Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de
interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de
processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras
unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em
maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos
mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma
linguagem grfica que permita:
Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
Encorajar conciso e preciso na descrio do processo;
Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo;
Fornecer uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do
design.
2.8 Fluxograma
O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para
analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. So diagramas da
forma como o trabalho acontece, atravs de um processo.
O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das
pessoas. Serve, ainda, para documentar um rgo ou seo especfica envolvida em cada
etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. O seu estudo permite
aperfeioar os fluxos para maximizar as etapas que agregam valor e minimizar os custos,
alm de garantir a realizao de tarefas indispensveis para a segurana de um sistema
especfico.
A simbologia apresentada traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros
smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos.
O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas
funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, encontrado nas
interfaces das reas funcionais.
Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar
alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade
de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em
seu desenvolvimento.
A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo crtico, uma
boa ideia mant-lo atualizado com todas as mudanas de procedimento no trabalho. Se isso
for feito, sempre haver uma referncia rpida de como o trabalho deve ser realizado.

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Figura 05 Exemplo de fluxograma.

3. CONHECENDO OS PROCESSOS
O primeiro passo para uma organizao adotar a Gesto por Processos conhecer os seus
principais processos organizacionais. A identificao dos processos deve ser realizada
seguindo os seguintes passos:
A identificao dos processos consiste em relacionar os processos da organizao
ou rea funcional;
Essa enumerao deve ser feita de forma ampla, posteriormente o processo ser
detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado;
O nvel de detalhamento que importa aquele mais adequado para a anlise que se
pretende realizar;
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A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do
detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser
subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.
Dependendo do problema e da oportunidade, um processo pode ser aperfeioado atravs de
mudanas realizadas no processo em si, ou dentro do sistema o qual esteja inserido. Mas o
primeiro passo para a melhoria do processo conhec-lo.
3.1 Mapeando os Processos
O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas
dentro de um processo. Tal etapa inicia-se determinando as seguintes informaes:
Nome do processo;
Objetivos do processo;
Entradas do processo (fornecedores e insumos);
Necessidades dos clientes (quem so, requisitos, normas de orientao);
Recursos necessrios;
Formas de controle;
Sadas do processo (produtos e resultados esperados).
Comece pelo seu produto prioritrio (produto crtico). No queira fazer tudo perfeito da
primeira vez. No tenha medo de errar. O mapeamento inicial deve refletir a situao real e
no aquela que se imagina que seja a ideal.
O mapeamento deve conter as tarefas prioritrias para a sua execuo. A forma de
determinar as tarefas prioritrias por intermdio de reunio com os responsveis pelo
processo. As tarefas prioritrias so aquelas que:
Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto;
J ocorreram acidentes no passado;
Ocorrem problemas na viso dos supervisores e responsveis.
O Anexo A apresenta modelo de formulrio para o mapeamento de processos. Aps
preenchimento das informaes neste formulrio, deve-se partir para a forma grfica,
utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo.
3.2 Elaborando Fluxogramas
Utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; e aumentar a
produtividade. o incio da padronizao. Todos os gerentes devem estabelecer os
fluxogramas dos processos sob sua autoridade.
Tenha em mos o mapeamento do processo realizado (Anexo A) para iniciar o desenho
do fluxograma. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem
em sua rea de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma das tarefas?
O fluxograma o instrumento mais eficiente para fazer a prpria anlise. Os
fluxogramas mostram claramente o que est acontecendo e oferecem um mtodo fcil de
localizao de fraquezas no sistema ou reas onde poderiam ser introduzidos melhorias.
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Anlise e Melhoria de Processos

Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas e por
meio de um brainstorming pergunte:
Este processo necessrio?
Cada etapa do processo necessria?
possvel simplificar?
possvel adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)?
O que possvel centralizar/descentralizar?
Para a elaborao do fluxograma necessrio utilizar algumas figuras que padronizam
as tarefas que esto sendo realizadas. Existe uma srie de figuras e, at certo ponto, uma
divergncia entre diferentes autores. O importante que cada organizao defina os seus
padres e os sigam, podendo criar novos smbolos que forem necessrios.
O quadro 01 apresenta os principais smbolos utilizados na elaborao dos
fluxogramas.

Quadro 01 Principais smbolos utilizados em fluxogramas.

Smbolo

Significado

Incio / Trmino

O retngulo de cantos arredondados identifica o

incio ou o trmino de um processo.

Atividade

Representado por um retngulo, designa cada

atividade do processo.

Deciso

O losango indica um ponto de deciso. No seu

interior h uma pergunta e, de acordo com a
resposta, o fluxo se divide em dois caminhos.

Documento

Representa um documento pertencente ao

processo, ou um documento a ser gerado.

Linha de fluxo

Representa o caminho a ser seguido no

processo.

Conector

Crculo pequeno utilizado para indicar uma

continuao no fluxograma, ou uma interao
com outro processo.

Arquivamento provisrio

Indica o arquivamento provisrio de um

documento.

Arquivamento definitivo

Indica o arquivamento definitivo de um

documento.

Processo predefinido

Representa a integrao com um processo

existente.

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Anlise e Melhoria de Processos

Recomendaes para a elaborao de fluxogramas:
Faa os fluxogramas finais em formulrios prprios, usando o gabarito padro,
baseando-se nos rascunhos j verificados ou modificados;
Os fluxogramas devem ser legveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem
exatos no o bastante. Eles devem ser inteligveis para um revisor ou para um
novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros,
concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades;
Assegure-se que os fluxogramas respondem s questes bsicas de controle interno.
Lembre-se que a avaliao do controle interno ter que ser demonstrada nos
fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas
devem, por conseguinte, fornecer o suporte necessrio para as concluses sobre o
controle interno;
O bom senso, naturalmente, dever ser utilizado na aplicao destas tcnicas.
Inovaes pessoais e variaes do mtodo adotado so admitidas, mas com
ressalvas. Os fluxogramas sero teis se forem padronizados e se puderem ser lidos
por qualquer pessoa. Smbolos muito especiais podero eliminar as vantagens de
uma linguagem padro;
Os fluxogramas podem e devem ser modificados, quando necessrio;
Todas as palavras que apaream no fluxograma devem ser escritas em letras claras
e legveis;
Faa o fluxograma o mais simples e o mais direto possvel. Evite disposies que
levem o leitor atravs de uma floresta de traos e setas;
Evite o cruzamento de linhas. Um semicrculo, indicando a independncia das
linhas ao se cruzarem um recurso imperfeito. Evite o problema logo de incio. Isto
normalmente pode ser obtido com uma nova disposio das informaes no papel;
Coloque os funcionrios ou departamentos que tenham grande troca de documentos
ou informaes entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas
setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas no utilizadas;
Assegure-se de que o incio e o trmino de um fluxo so claramente visveis, de
forma que o leitor saiba para onde ir antes de descer aos detalhes;
Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de
controle.

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Figura 06 Exemplo de fluxograma.

Figura 07 Exemplo de fluxograma do acolhimento de pacientes do Hospital Geral

Prado Valadares da Secretaria da Sade do Estado da Bahia.
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Anlise e Melhoria de Processos

Figura 08 Exemplo de fluxograma.

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3.3 Monitorando os Processos
O que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle sobre os
processos, tendo informaes sobre o seu desempenho, que levaro a tomada consciente de
deciso. Isso no quer dizer que todas as tarefas e atividades de um processo devero ser
monitoradas. Mas aquelas que podem causar problemas sim. Mesmo que isso signifique
monitorar um item de cada vez.
Uma forma de monitorar um processo utilizando indicadores de desempenho. Os
indicadores so formas de representaes quantificveis das caractersticas de um processo
e de seus produtos ou servios. Utilizamos indicadores para controlar e melhorar a
qualidade e o desempenho destes produtos ou servios ao longo do tempo.
Muitas organizaes tm dificuldades em criar indicadores de desempenho, devido ao
fato de que eles enfatizam os indicadores de resultado, aqueles relacionados ao produto
final da organizao, e no a maneira como os processos esto sendo desempenhados.
Basicamente podemos ter dois tipos de indicadores. Os indicadores resultantes
(outcomes) e os indicadores direcionadores (drivers).
Os indicadores resultantes:
Permitem saber se o efeito desejado foi obtido;
Ligados ao resultado final do processo;
Baixa frequncia de anlise (longo prazo);
Mostram o passado;
Mais comparveis.
Os indicadores direcionadores:
Permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma proativa;
Ligados s tarefas intermedirias do processo;
Alta frequncia de anlise (curto prazo);
Antecipam o futuro;
Menos comparveis.
Os indicadores direcionadores medem as causas, os fatores que levam aos efeitos. Estes
por sua vez, so monitorados pelos indicadores resultados. Entre eles existe uma relao de
causa e efeito, que se tomada partido, auxilia no gerenciamento do processo e na tomada
de deciso.

Figura 09 Relao entre indicadores direcionadores e resultantes.

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Anlise e Melhoria de Processos

Os indicadores direcionadores, tambm chamados de indicadores de controle dos
processos so utilizados como instrumentos de observao para identificar situaes ou
tendncias antes que elas se tornem perigosas e como garantia de que o processo est
funcionando da maneira correta. Eles so usados como sensores do sistema de mensurao
para conduzir o trabalho e medir os resultados.
Ao se criar indicadores de desempenho, podemos ter em mente outro tipo de
classificao, quanto ao tipo dos indicadores. Dependendo do tipo de processo, podemos
criar indicadores que reflitam a Economicidade, a Eficincia, a Eficcia e a Efetividade dos
esforos despendidos pela organizao.
Indicadores de Economicidade so aqueles que refletem a minimizao dos custos de
aquisio dos recursos necessrios para a realizao das tarefas do processo, sem
comprometer a qualidade desejada. Exemplo:
Tarefa: aquisio de medicamentos
Produto: medicamentos adquiridos
Fsico previsto: 1.750.000 unidades
Financeiro previsto: R$ 688.340,00
Custo mdio de aquisio: 0,39 R$/unidade
Indicadores de Eficincia so aqueles que buscam uma relao entre os recursos
efetivamente utilizados para a realizao de determinada atividade, frente aos padres
estabelecidos. Exemplo:
Tarefa: aquisio de medicamentos
Indicador: prazo de concluso do processo licitatrio
Frmula de clculo: tempo mdio gasto entre a abertura e a concluso da licitao
Indicador: ndice de rejeio
Frmula de clculo: nmero de insumos rejeitados, em relao ao total adquirido.
Indicadores de Eficcia so aqueles que medem o grau de cumprimento das metas
fixadas para determinada atividade. Exemplo:
Tarefa: realizao de cirurgias
Produto: cirurgias realizadas
Total previsto em 2008: 1.600 procedimentos
Total realizado em 2008: 1.342 procedimentos
% execuo: 83,8%
Indicadores de Efetividade so aqueles que medem o grau de alcance dos objetivos de
determinada ao ou atividade. Tem como referncia os impactos na sociedade. Exemplos:
Programa: Controle da tuberculose
Indicador: Taxa de cura da tuberculose
Frmula de clculo: relao de casos curados e o nmero de casos diagnosticados.

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Anlise e Melhoria de Processos

Figura 10 Relao entre tipos de indicadores e os seus nveis de avaliao.

Para monitorar as etapas do processo e seu resultado final, pode-se seguir a seguinte
sequncia de atividades:
Estabelea o item de controle. Determine a tarefa crtica do processo e crie um
indicador;
Levante as informaes sobre o indicador e construa um grfico;
O grfico dever conter a denominao do indicador, a unidade de medida, uma
escala bem dimensionada, resultados mdios dos anos anteriores como referncia;
Estabelea uma meta para este indicador (valor a ser atingido e prazo no qual este
valor deve ser conseguido);
Disponha os principais grficos em locais de fcil acesso de toda a equipe de
trabalho. A utilizao de comentrios e explicaes bem vinda.
O Anexo C apresenta um formulrio para criao de indicadores de desempenho, com
as informaes mnimas necessrias para efetivamente criar indicadores.

4. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS

Qual a reao das pessoas frente a um problema? Procurar um culpado, ficar na
defensiva, ocultar, sentir-se constrangido? mais fcil buscar falhas nas pessoas, mas o
controle de processos mostra que isso equivocado. Um estudo de Deming mostra que
cerca de 90% dos problemas identificados so resultados de falhas nos processos e no nas
pessoas. Ao invs de questionar quem fez isso deveria se questionar por que isso
aconteceu.
Os processos organizacionais sem controle tm a tendncia natural de se deteriorar
progressivamente, gerando como efeito, servios de qualidade cada vez pior. E mais
importante do que identificar os problemas determinar as suas causas, haja vista que so
sobre elas que devem ser tomadas medidas de correo ou preveno, conforme o caso.
4.4 Formas de Identificao
Existem vrias formas de identificar a ocorrncia de problemas nos processos, das mais
simples e intuitivas at as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos especficos. As
mais relevantes so:
Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de
desempenho);
Monitorando as reclamaes dos clientes;
Auditorias internas ou externas;
Utilizao de pesquisas ou entrevistas;
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Anlise e Melhoria de Processos

Percepo das pessoas envolvidas no processo;
Utilizao de ferramentas de identificao como brainstorming e brainwriting.
O brainstorming e o brainwriting so ferramentas da qualidade especficas e sero
tratadas nos itens seguintes.
A) Brainstorming
O brainstorming uma tcnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a
partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A
tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se
rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a
um denominador comum eficaz e com qualidade.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e
competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a
"tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses.
Nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda.
Os princpios para um brainstorming bem sucedido so:
Atraso de julgamento;
Criatividade em quantidade e qualidade das ideias;
Ambiente encorajador e sem crticas;
Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado;
As quatro principais regras do brainstorming so:
Crticas so rejeitadas. Esta a regra mais importante. A crtica pode inibir a
participao das pessoas;
Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem
preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode
desencadear ideias inovadoras;
Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se
encontrar uma boa ideia;
Combinao e aperfeioamento so necessrios.
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no estruturado. No
brainstorming estruturado os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia prestabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma
que propicia oportunidade iguais a todos os participantes, gerando maior
envovimento.
No brainstorming no estruturado as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma
sequencia pr-definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos
mais falantes dominarem a cena.

21

Anlise e Melhoria de Processos

As etapas do brainstorming so:
Escreva a questo que ser discutida em um flip-chart;
D alguns minutos de silncio para a gerao de ideias;
Escolha o mtodo: estruturado ou no estruturado (ou os dois);
Escreva as ideias no flip-chart exatamente como forem enunciadas;
Estimule os participantes a pegar carona nas ideias dos outros;
No discuta, questione, julque, ou critique as ideias dos outros participantes. E nem
permita que outros faam;
Aps o registro das ideias, reveja a lista e classifique o contedo, eliminando as
repetidas;
Permita composies, modificaes e eliminaes;
Selecione e priorize as ideias.
B) Brainwriting
uma variao do brainstorming, onde as ideias so escritas, trazendo ordem e calma
ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de
coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.
O tema passado pelo coordenador. Cada participante escreve at ideias em um papel
e, ao fim de cinco minutos, os participantes trocam os papis, em rodzio. O vizinho
recebe o papel e acrescenta mais trs ideias correlatas. O processo continua at que
cada um receba o seu papel de volta. A partir da, segue a mesma sequncia do
brainstorming.
4.5 Formas de Priorizao
Aps a utilizao do brainstorming ou do brainwriting, espera-se que se tenha
levantado uma determinada quantidade de problemas de um processo especfico. Mas no
se espera que a organizao invista seus recursos na eliminao de todos os problemas.
Devem ser selecionados aqueles mais relevantes e prioritrios, para que os esforos se
concentrem na resoluo destes. Problemas pouco relevantes provavelmente no tm
impacto significativo no desempenho dos processos e, portanto, no necessitam de nenhum
tipo de ao, economizando os recursos da organizao. Saber priorizar base para um
gerenciamento eficaz.
So apresentadas neste item algumas ferramentas que podem ser utilizadas para a
priorizao dos problemas identificados.
A) Matriz GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao
baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o seguinte significado:
G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas,
resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar
o problema;
U (urgncia): relaciona-se com o tempo disponvel, ou o necessrio, para resolver
o problema;
22

Anlise e Melhoria de Processos

T (tendncia): diz respeito ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada
for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T dos
problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O mtodo
deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a
concordncia obtida pela argumentao lgica.
Uma vez obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente. Se
dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela
considerao relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas
empatados.
A Tabela 02 apresenta o quadro com os valores de referncia da Matriz GUT.

Valor
5
4
3
2
1

Tabela 02 Tabela de referncia da Matriz GUT.

G (gravidade)
U (urgncia)
T (tendncia)
Os prejuzos e
Se nada for feito a
necessria uma
dificuldades so
situao ir piorar
ao imediata
extremamente graves
rapidamente
Com alguma
Vai piorar em pouco
Muito graves
urgncia
tempo
O mais cedo
Vai piorar em mdio
Graves
possvel
prazo
Pode esperar um
Vai piorar em longo
Pouco graves
pouco
prazo
No vai piorar e pode
Sem gravidade
No tem pressa
at melhorar

GxUxT
125
64
27
8
1

O anexo D apresenta modelo de formulrio especfico para a aplicao da Matriz

GUT.

Tabela 03 Exemplo de utilizao da Matriz GUT.

Matriz
GUT
Problema
GxUxT Ordem
G U T
Problema 1
2 5 2
20
2
Problema 2
5 2 1
10
3
Problema 3
4 3 4
48
1
...

23

Anlise e Melhoria de Processos

B) Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma
ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de
causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de
80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma
pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante
(ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias
triviais e o segundo grupo de minorias essenciais.
Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de
acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa principal vista
do lado esquerdo do diagrama e as causas menos importantes so mostradas em ordem
decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais
importante, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante. Por
exemplo, no caso de quatro tios de queixas efetuadas por clientes, se comea por
aquela eu a raiz da maioria das queixas.
O diagrama de Pareto define apenas o fator mais frequente na anlise e no
necessariamente o mais importante. No exemplo a seguir, verificam-se no primeiro
grfico os tipos de problemas mais comuns. No segundo grfico, tm-se os problemas
que geram um maior custo para a organizao.
Tabela 04 Exemplo de utilizao do Diagrama de Pareto - ndice de defeitos em um
determinado produto.
Tipos de defeitos
Tenso
Arranhado
Furo
Trinca
Mancha
Abertura
Outros
Total

Nmero de
defeitos
104
42
20
10
6
4
14
200

Total acumulado

% sobre totais

% acumulado

104
146
166
176
182
186
200
-

52%
21%
10%
5%
3%
2%
7%
100%

52%
73%
83%
88%
91%
93%
100%
-

Figura 11 Diagrama de Pareto para o ndice de defeitos.

24

Anlise e Melhoria de Processos

Tabela 05 Exemplo de utilizao do Diagrama de Pareto - Tabela de custos por

defeito.
Tipos de defeitos
Tenso
Arranhado
Furo
Trinca
Mancha
Abertura
Outros

Custo Unitrio
5,00
6,00
30,00
35,00
8,00
25,00
11,00

Frequncia
104
42
20
10
6
4
14

Custo Total
520
252
600
350
48
100
154

Figura 12 Diagrama de Pareto para custos por defeito.

Observao: os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros.

C) Folha de Verificao
As folhas de verificao so utilizadas para reunir dados sobre a frequncia de um
evento ou problema. Dados de folhas de verificao podem ser usados para criar
muitas outras ferramentas: diagramas de Pareto, histogramas, entre outros.

25

Anlise e Melhoria de Processos

Figura 13 Exemplo de folha de verificao.

Das ferramentas de priorizao aqui apresentadas deve-se escolher aquela que tenha
uma aplicao mais fcil, dependendo do tipo de informao a ser priorizada.
Eventualmente, pode-se at aplicar mais de uma destas ferramentas. Mesmo tendo as
ferramentas disposio, no se deve excluir da anlise a experincia as percepes das
pessoas envolvidas no processo.
4.6 Identificando as Causas dos Problemas
Aps a identificao dos problemas e da priorizao dos mais relevantes necessrio
que se faa uma anlise para a identificao das causas que esto originando estes
problemas. As futuras aes de correo ou de preveno devem ser direcionadas s causas
dos problemas e no sobre os efeitos identificados. Nos tpicos seguintes so apresentadas
algumas ferramentas para a identificao das causas dos problemas.
Para o sucesso da etapa, importante tentar excluir o ser humano da fonte de estudo. A
maioria das causas identificadas direcionada s pessoas. Se o objetivo estabelecer aes
que sejam eficazes, eficientes e efetivas, quando focamos o ser humano como causa ou
soluo, estamos negligenciando nosso objetivo. Treinamento e conscientizao devem
ser considerados como consequncia de melhorias, investimento do desenvolvimento
organizacional e atribuies da liderana.
A)

Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa

tcnica foi desenvolvida no Japo por Kooru Ishikawa em 1943. um diagrama
esquemtico que permite a visualizao do efeito estudado e suas principais causas. O
objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou
resultado desejado. Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel de
um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construo
26

Anlise e Melhoria de Processos

cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a Figura 14
abaixo:

Figura 14 Demonstrao do diagrama de causa e efeito.

Para facilitar a anlise, estabelecido um conjunto de categorias relacionadas com os
aspectos que possam interferir no problema ou efeito determinado. Essas categorias so
chamadas de fatores de manufatura, ou 6M, porque envolvem:
Mo de obra inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho;
Material inclui os aspectos relacionados a insumos e matrias primas;
Mquina so os aspectos relativos aos equipamentos;
Medida inclui a adequao e a confiana nas medidas como aferies, escalas,
etc.;
Meio ambiente so as condies ou aspectos ambientais que possam afetar o
processo;
Mtodo referem-se os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas.
O processo de utilizao do Diagrama de Causa e Efeito envolve os seguintes passos:
Descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado;
Escolher as razes de anlise que sero utilizadas (Mo de obra, Mquina, Mtodo,
Material, Meio Ambiente, Tempo, etc.);
Listar as causas mais provveis;
Organizar as causas selecionadas por raiz;
Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz;
Verificar ser existe relao de causas entre as razes;
Selecionar as causas mais provveis.
A Figura 15 apresenta um exemplo da aplicao de um Diagrama de Ishikawa para
determinar as causas de um efeito determinado.

27

Anlise e Melhoria de Processos

Figura 15 Determinao das causas de um problema.

A prtica de se construir o Diagrama de Causa e Efeito um processo educacional,

pois ele se torna um guia para discusso. As causas so buscadas ativamente e de forma
sinrgica e so registradas e hierarquizadas. O diagrama mostra o grau de
conhecimento do grupo. Ao trmino da montagem do diagrama, o grupo conhecer
todos os aspectos do problema, saber o que ser feito e haver consenso. Os projetos
dali decorrentes sero defendidos por todos.
Pode-se utilizar o brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinao das
causas do problema relatado. O Anexo E apresenta formulrio modelo para a utilizao
da tcnica.
B) Anlise dos 5 Por Qus
A ferramenta de anlise dos 5 Por Qus busca identificar as causas razes de um
problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda , fundador
da Toyota.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5 iteraes
perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve
ser feito o questionamento at atingir o nvel raiz, no qual no mais possvel
determinar o desdobramento das causas. A seguir apresentado um exemplo de sua
aplicao.
Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.
Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto
atrasando.
28

Anlise e Melhoria de Processos

Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica
menor do que a realidade.
Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software
ultrapassado.
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no
recebeu treinamento no software mais atual.

Figura 16 Esquema de utilizao da ferramenta de anlise dos 5 Por Qus.

Pode haver desdobramento na horizontal, para aqueles casos onde o por que tem
mais de uma resposta relevante. Deve-se tomar cuidado para que no se perca o foco
do problema original.
Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou
mais, desde que voc chegue a real causa do problema. No exemplo, ainda poderia
haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro no foi treinado devido a sua
forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para exercitar as
ideias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas
no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas
ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes
com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao
de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Mais uma vez, pode-se utilizar o brainstorming como ferramenta auxiliar para a
determinao da causa raiz. O Anexo F apresenta formulrio especfico para a
utilizao da ferramenta.
29

Anlise e Melhoria de Processos

Aps a aplicao das tcnicas de identificao das causas dos problemas necessria a
aplicao das ferramentas de priorizao (matriz GUT, diagrama de Pareto e folha de
verificao) para determinar as causas mais relevantes dos problemas existentes. Desta
forma, atua-se com eficincia, direcionando os esforos da organizao para os pontos
mais relevantes.

5. IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO

O passo seguinte planejar a eliminao das causas do problema. As aes a serem
tomadas tm o objetivo de bloquear as causas dos problemas identificados. Antes de
discutir sobre as alternativas de soluo, necessrio diferenciar ao corretiva de ao
preventiva. A princpio, pode at parecer que a mesma coisa, haja vista que a forma de
desenvolver a soluo de ambas idntica. Porm, a forma como o responsvel se dedica
ao gerenciamento do seu processo ir determinar se sero necessrias aes de correo ou
de preveno. uma questo de atitude, pr-atividade e responsabilidade com suas
obrigaes.

Os passos para identificao das alternativas de soluo envolvem as seguintes atividades,

aps a identificao das causas dos problemas:
Determinar a ao corretiva (planejar a ao de bloqueio do problema);
Verificar eficcia da ao corretiva;
Caso a eficcia seja comprovada, implementar a ao corretiva (executar o plano de
ao);
Verificar eficcia da ao corretiva novamente. Caso no seja comprovada a
eficcia, determinar novamente as causas do problema;
Alterar documentao, se necessrio.
5.1 Ao Corretiva
Ao corretiva a ao tomada para eliminar as causas de um problema existente ou de
situaes indesejveis de maneira a evitar o reaparecimento das mesmas. Possibilita
determinar exatamente algum tipo de problema, tornando a sua resoluo mais eficaz e
direta, gerando desta forma mais economia para a organizao e menor desperdcio de
energia em situaes corriqueiras do dia-a-dia. O foco da ao corretiva a origem do
problema.
A ao corretiva baseia-se nas causas dos problemas identificados, buscando a
eliminao da raiz do problema. Caso o problema volte a se repetir no futuro, a ao
corretiva no foi eficaz.

30

Anlise e Melhoria de Processos

5.2 Ao Preventiva
Ao Preventiva a ao tomada para eliminar as causas de problemas potenciais ou
outra situao indesejvel a fim de evitar o aparecimento das mesmas. Normalmente,
aplicada antes da implementao de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de
modificaes j existentes. Ao preventiva tomada antes de surgir o problema, baseando
em informaes coletadas durante a execuo dos processos. a aplicao prtica da
tomada de decises baseada em fatos. A adoo de ao de preveno exige o abandono de
um estado de latncia, buscando do gestor do processo uma atitude proativa na gesto das
atividades.
A adoo de aes corretivas e aes preventivas podem e devem ser casadas. Quando
da ocorrncia de um problema, a interveno imediata necessria para que cessem os
efeitos e, conforme o caso, a adoo de medidas preventivas impede que novos problemas
possam surgir.
5.3 Plano de Ao
O segredo do bom gerenciamento est em se estabelecer um bom PLANO DE AO
para toda meta que se queira atingir
Vicente Falconi
Plano de ao o planejamento das iniciativas necessrias para atingir um resultado
desejado. Deve deixar claro tudo o que dever ser feito e a que tempo, quem o
responsvel por cada iniciativa. Alm disso, dever apontar o porque de se realizar tal
atividade e como ela ser realizada, onde e quanto que isso custa. Envolve responder aos
questionamentos do tradicional 5W2H (what, when, who, why, where, how e how much).
Entretanto, adaptaes so bem vindas, desde que sejam realizadas para dinamizar o
processo.
Um plano de ao deve ser estabelecido sempre que se determina uma melhoria futura,
seja ele o cumprimento de uma meta, de um resultado, a eliminao de um problema,
enfim, tudo aquilo que envolve um ideal a ser alcanado. O segredo para o sucesso est na
qualidade do planejamento das aes necessrias para o seu alcance.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir,
realizar uma ou vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para
atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data
para concluir, um prazo. Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber
qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo tambm precisamos de uma
orientao, ou seja, precisamos do Plano de Ao. Alm disso, a garantia de que
nenhuma etapa importante ser esquecida ou negligenciada.
Uma grande vantagem do plano de ao o envolvimento das pessoas. Quanto mais
detalhado for o plano, maior ser a motivao e o comprometimento de todos. Fica fcil
perceber qual o caminho que a organizao pretende seguir. Isso gera o envolvimento
necessrio para a execuo das atividades e aumenta as chances de sucesso do plano.
Para a elaborao de um plano de ao no necessrio nada de especial. Devemos ter
apenas as informaes para preencher o contedo do mesmo. O quadro a seguir apresenta
31

Anlise e Melhoria de Processos

um modelo de plano de ao, que utiliza uma adaptao do tradicional 5W2H, mas
apresenta as informaes necessrias para a realizao do mesmo.
Uma vez elaborados os planos de ao, vem o mais importante. Coloc-lo em prtica,
coordenar a execuo das iniciativas, acompanhar, ou seja, praticar a gesto do processo.

32

Anlise e Melhoria de Processos

Objetivo Estratgico

RF 1: Oferecer solues em gesto

Pg.

Responsvel pelo OE

Gerente de Modernizao e Qualidade - Antnio Svio de Moraes

1 / 11

Ao Estratgica

AE 06: Disseminar o Programa de Excelncia na Gesto Pblica (PEG)

verso
00

Responsvel pela AE

Antnio Svio de Moraes

Formas de acompanhamento

Indicadores: Organizaes adesas e Evoluo da satisfao dos cidados.

Iniciativas

Como

Quando

Responsvel

Custo

Produzir uma resenha

sucinta e uma
apresentao sobre o
PEG (viso geral)

30/08/2008

Fernando

Sem custo

Resenha elaborada.

Apresentao sobre o
Obter apoio do Superintendente de
PEG ao
Gesto e do Secretrio da Fazenda ao
Superintendente e ao
PEG
Secretrio

30/08/2008

Svio

Sem custo

Apresentao realizada e
apoio obtido.

Revisar o material de referncia do

PEG

Analisar o contedo e
atualizar o material.

30/09/2008

Equipe do PEG

Sem custo

Material revisado.

Produzir cadernos do PEG

Enviar material de
referncia para grfica

10/10/2008

Fernando

R$
75.000,00

Cadernos produzidos

Concluir termo de referncia para

aquisio de banco de horas de
consultoria

Preparar o documento
e solicitar 3
oramentos

15/10/2008

Fernando

Sem custo

TR concludo e oramentos
obtidos.

Atualizar contedo do site do PEG

Definir estrutura de
contedo do site e
adequar informaes
do Documento de
Referncia

15/10/2008

Equipe de informtica

Sem custo

Site reformulado e em
funcionamento.

Elaborao de um resumo sobre o

PEG (forma de atuao e
potencialidades)

Resultado Esperado

Realizado
(S/N)

Novo
Prazo

Anlise e Melhoria de Processos

5.4 Cronograma de Atividades

Para facilitar o acompanhamento da realizao das iniciativas do plano de ao, sugerese a utilizao do cronograma de atividades, que a representao esquemtica dos prazos
envolvidos na realizao de diversas atividades. importante, pois permite verificar a
simultaneidade de realizao de diferentes aes e a sua interferncia na realizao de
outras atividades. uma excelente ferramenta de gesto, pois permite visualizar a
necessidade de readequaes de prazos, com relativa velocidade. Produz, ainda,
conhecimento para a organizao, haja vista que possvel comparar o planejado com o
realizado, servindo de subsdio para as futuras atividades.
Tabela 06 Exemplo de cronograma.
Ms
S T QQS S D S TQQS SD S T

Cronograma BSC
(parte)
Definio do Grupo de PE
Levantamento das necessidades das PIs.
Definio das perspectivas
Preparao do evento
Evento de abertura
Consolidao das informaes
Definio dos Objetivos Estratgicos
Elaborao do Mapa Estratgico

Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado
Planejado
Realizado

1 2 3 4 5
x x
0 0
x x x
0 0

6
x x x 0 0 0 -

7
-

8 9 10 11 12 13 14 15 16
- - x x
- - 0 0 0
x x
- - 0
x x
- - 0 0
x
- - 0
x x - 0 - - 0 0
x x - - x x
- - 0 0
- - x x
- -

5.5 Avaliao da Eficcia com PDCA

O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos Laboratrios da
Bell Laboratories nos EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo
estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo
ou problema. Este mtodo foi popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W
Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total
em seus trabalhos desenvolvidos no Japo.
O PDCA pode ser definido como um valioso mtodo de controle e melhoria dos
processos organizacionais que, para ser eficaz deve estar disseminado e dominado
conceitualmente e operacionalmente por todos os colaboradores da organizao. o
caminho para se atingir as metas atribudas aos diferentes processos organizacionais.
O ciclo do PDCA projetado de maneira a produzir uma sistematizao do
planejamento e execuo das aes organizacionais, atravs do fluir contnuo do ciclo em
uma espiral crescente de melhoria, no qual o processo ou padro sempre pode ser
reavaliado e um novo ou uma melhoria de processo poder ser promovida. O PDCA uma

Anlise e Melhoria de Processos

importante ferramenta para o processo de soluo de problemas crnicos que prejudicam o
desempenho de um projeto, processo ou servio.

O PDCA aprofunda a capacidade de planejamento da organizao. Deve ser encarado

como um processo de tomada de deciso, associado com as demais ferramentas
apresentadas nesta apostila. Utilizar o PDCA no dia-a-dia induz a adoo de medidas
preventivas. A sua utilizao simples, o que pode tornar um perigo, pois as pessoas acham
que o esto utilizando de forma eficaz e o adotam de qualquer maneira. Gerenciar exige
conhecimento e, para isso, no h substituto.

Figura 17 Ciclo da melhoria contnua ou Ciclo PDCA.

Plan (planejar) muitos autores consideram a etapa do planejar como a mais
importante do ciclo, pois est relacionada eficcia da soluo a ser empregada, portanto,
devendo ser elaborada de maneira minuciosa e atenta aos detalhes. Nesta etapa a ateno
deve estar voltada para a definio dos objetivos/metas, para a definio dos mtodos e
procedimentos a serem empregados, bem como a definio dos indicadores ou itens de
controle que sero utilizados para monitorar a eficcia das solues.
Do (fazer) esta etapa depende da elaborao do planejamento. Consiste na execuo
dos planos de ao estabelecidos. Enquanto o planejamento est voltado para a eficcia das
aes, a etapa de execuo esta relacionada eficincia dos processos. Esta etapa pode ser
subdividida em duas outras. Treinamento e a execuo propriamente dita. Na etapa de
treinamento, as pessoas devem ser preparadas para atuarem utilizando as solues
estabelecidas, enquanto que na etapa de execuo, as atividades devem ser colocadas em

35

Anlise e Melhoria de Processos

prtica e o seu desempenho monitorado atravs de itens de controle (indicadores de
processo).
Check (verificar) a terceira etapa do ciclo est relacionada com a verificao das
aes executadas. Esta etapa se relaciona ao processo de comparao entre os resultados
obtidos atravs das prticas e os indicadores estabelecidos no planejar, com a finalidade de
mensurao da eficcia da soluo escolhida. Esta etapa considerada como a fase mais
importante do ciclo, devendo ser enfatizada dentro da organizao, a fim de se obter
resultados satisfatrios e eficazes ao final de cada ciclo. nesta etapa que, a partir dos
dados levantados organizao deve efetuar as anlises crticas de suas aes,
promovendo, se necessrio, aes de correo ou melhoria, na soluo adotada ou nos
prprios processos.
Act (agir) esta etapa est relacionada com a melhoria dos processos organizacionais e
na correo dos padres estabelecidos. Aqui surgem as desejadas inovaes que afetam
toda a organizao e, s vezes, a sociedade.
Aplicar o ciclo PDCA no aplicao do bom-senso, que se baseia em pressuposies.
A maioria das pessoas passa por cima das etapas do PDCA durante a melhoria de um
processo, supondo que conhecem ou que controlam algum fator envolvido. Esse tipo de
falha bastante comum e tem como consequncia a perda de controle dos fatores que
influenciam no processo.
Aplicando as ferramentas do MAMP no PDCA, teremos a seguinte distribuio de
atividades.
Tabela 07 Relacionamento da aplicao do MAMP com o PDCA.
1. Identificao do problema
2. Observao (indicadores de desempenho)
P
3. Anlise de causas
4. Plano de ao
D
C
A

5. Execuo do plano de ao
6. Verificao dos itens de controle (indicadores de
desempenho)
7. Padronizao (elaborao de POPs)
8. Encerramento do ciclo

6. NORMATIZAO DO PROCESSO
A normatizao considerada a ltima etapa da melhoria de processos. Nesta fase,
elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das
normas, a descrio da rotina e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio,
propiciaro a operacionalidade do processo.

36

Anlise e Melhoria de Processos

Todo o trabalho de normatizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que
executa o processo, seguindo as regras da organizao.
A regra principal da normatizao do processo : s se padroniza aquilo que necessrio
padronizar. A dvida : o que necessrio padronizar? Uma resposta direta pra essa
questo no existe. Mas a organizao deve comear pelas tarefas prioritrias, aquelas mais
relevantes, at mesmo pra criar uma cultura interna de padronizao das atividades. Aos
poucos, a organizao vai expandindo as reas contempladas at onde ela julgar que seja
necessrio.
6.1 Procedimento Operacional Padro
O Procedimento Operacional Padro POP (Standard Operation Procedure - SOP)
um documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado
para o alcance de uma meta padro.
Tem como objetivo padronizar e minimizar a ocorrncia de desvios na execuo de
tarefas fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Ou seja, um POP coerente
garante que a qualquer momento as aes tomadas sejam as mesmas, independentemente
de dia, de operador, ou de qualquer outro fator. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de
seus resultados, minimizando as variaes causadas por impercia e adaptaes aleatrias.
O POP torna-se uma excelente ferramenta para o treinamento da fora de trabalho, pois
sistematiza todas as atividades que devam ser executadas, dentro de um processo.
A padronizao de processos nasceu logo aps a revoluo industrial com o incio da
mecanizao dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante at o
momento. No incio do sculo vemos um exemplo claro da busca pela padronizao diante
da produo dos carros da Ford, onde a linha de produo s fabricava carros da cor preta.
Acontece que esta forma de padronizao tem seu foco no processo, claro que para a
administrao da indstria automobilstica a ideia de se produzir carros de apenas uma cor
vista com bons olhos. Porm, para o usurio, a falta de opes no seria de sua satisfao.
Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfao e qualidade andam juntas
no h mais espaos para produtos padronizados sem a satisfao de seus clientes. Com
isso, temos hoje uma padronizao de produtos e servios com foco no cliente, seus
interesses e desejos de satisfao tm carter prioritrio. No devemos engessar uma
organizao para dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes
e captar suas necessidades e desejos. Assim como a Ford se adaptou com novas
necessidades de mercado e hoje produz carros com inmeras cores e modelos, o mercado
tambm exigiu de outras organizaes, inclusive as pblicas, novas adaptaes de modo a
suprir o desejo por garantia da qualidade na prestao de servios.
O Manual de Procedimentos a sistematizao de todos os Procedimentos
Operacionais Padro (POPs) de uma organizao. Esta coletnea de procedimentos de
responsabilidade da Alta Administrao da organizao (ou pessoa designada) e dever
estar completa, atualizada e revisada por pessoa capaz. As organizaes, numa viso mais
ampla de atividade, tornaram a padronizao de seus servios e produtos como ponto
primordial para conquistar a satisfao dos usurios de seus servios. O Procedimento

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Anlise e Melhoria de Processos

Operacional Padro (POP), seja tcnico ou gerencial, a base para garantia da
padronizao de suas tarefas e assim garantirem a seus usurios um servio ou produto livre
de variaes indesejveis na sua qualidade final.
O contedo dos POPs varivel e depende da natureza da organizao e do tipo de
processo que est sendo padronizado. A seguir, apresentada uma lista do contedo bsico
de um procedimento, lembrando que esta lista apenas uma referncia. Os itens devem ser
escolhidos de acordo com a necessidade do processo.
Objetivos;
rea de aplicao;
Responsabilidade;
Lista de equipamentos;
Lista de material;
Padres esperados;
Detalhamento (descrio das atividades, incluindo as condies de realizao e os
pontos e mtodos de controle);
Registros;
Anexos;
Informaes sobre reviso e aprovao do documento.
6.2 Etapas para Elaborao do Procedimento Operacional Padro
So apresentados neste item, os passos necessrios para a elaborao de um
Procedimento Operacional Padro. Transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos
mecanicamente para uma folha de papel nem sempre uma tarefa fcil, talvez seja um
pouco cansativa, mas devemos tomar alguns cuidados.
Utilize o fluxograma do processo para visualizar todas as etapas do mesmo;
Descreva, em sequncia, as etapas da realizao do processo. Ateno quelas
atividades crticas, que interferem diretamente no resultado final;
As pessoas que executam as tarefas devem colaborar com o desenvolvimento do
procedimento, ainda que a redao final do documento fique a cargo de uma rea
especfica para isso;
A linguagem do procedimento dever estar em consonncia com o grau de instruo
das pessoas envolvidas nas atividades. D preferncia uma linguagem simples e
objetiva.
Nunca copie procedimentos de livros ou de outras organizaes. Existem
particularidades que devem ser consideradas em cada processo organizacional;
Faa anlises crticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicabilidade de
seus procedimentos, sobre o seu contedo e se os mesmos esto sendo seguidos.
O contedo do POP, assim como sua aplicao, dever ter o completo entendimento e
familiarizao por parte dos funcionrios que tenham participao direta e/ou indireta na
qualidade final daquele procedimento. Normalmente a ingerncia de supervisores,
coordenadores e diretores neste ponto uma das causas de ineficincia na implantao de

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Anlise e Melhoria de Processos

um Sistema da Qualidade. Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela reviso e
aprovao do POP.
O Anexo G apresenta um modelo de procedimento, utilizado em solicitao de Help
Desk.

7. CONSOLIDANDO O PROCESSO
A melhoria de processos no termina com a elaborao de procedimentos ou a sua reviso.
necessrio desenvolver outras aes para que as modificaes realizadas possam fazer
parte da rotina das pessoas envolvidas. Para isso deve haver investimentos na disseminao
das informaes e no treinamento das pessoas.
7.1 Disseminao das Informaes
Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo.
Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por
falta ou por uma comunicao errada. Deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil
compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla
interpretao.
As informaes podem ser divulgadas atravs de comunicados, reunies, apresentaes,
seminrios, normas, folhetos, revistas, intranet, enfim, de uma gama de situaes que
depender das condies existentes na organizao. importante assegurar que as
informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento oportuno.
7.2 Treinamento
O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de
necessidade de treinamento j realizado. O novo processo s deve ser colocado em pleno
funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre
o processo.
O interessante que os produtos gerados pelas ferramentas utilizadas na anlise e
melhoria dos processos servem como apoio capacitao da fora de trabalho, em todos os
nveis.
8. QUADRO RESUMO
A seguir apresentado um quadro com o resumo das atividades necessrias para a
realizao da Anlise e Melhoria de Processos, utilizando o MAMP.

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Anlise e Melhoria de Processos

Tabela 08 Quadro resumo da aplicao do MAMP.

OBJETIVO
COMO FAZER
- Formulrio especfico
(Anexo A)
Determinar a sequncia de
1. Mapeamento do processo
adicionalmente,
atividades do processo
- Brainstorming
- Brainwriting
Representar graficamente o - Formulrio especfico
2. Elaborao do fluxograma
processo
(Anexo B)
Estabelecer forma proativa
3. Monitoramento do
- Formulrio especfico
de acompanhamento do
(Anexo C)
processo
processo
Analisar o processo e
- Brainstorming
4. Identificando problemas
identificar falhas na sua
- Brainwriting
operao
- Matriz GUT
Selecionar os problemas
5. Priorizando problemas
- Diagrama de Pareto
mais relevantes
- Folha de verificao
- Diagrama de Ishikawa
- Anlise dos 5 Por Qus
6. Identificando as causas dos Determinar os pontos a
adicionalmente,
problemas
serem enfrentados
- Brainstorming
- Brainwriting
- Matriz GUT
7. Priorizando as causas dos
Selecionar as causas mais
- Diagrama de Pareto
problemas
relevantes
- Folha de verificao
- Plano de ao
- Cronograma de atividades
Elaborar planos de ao
8. Identificando alternativas
adicionalmente,
com as solues
de soluo
- Brainstorming
encontradas
- Brainwriting
- Matriz GUT
Elaborar procedimento
9. Normatizao do processo
Redao do texto do POP
operacional padro
ETAPA

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Anlise e Melhoria de Processos

9. REFERNCIAS
BRASSARD, Michael. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contnua - "The
memory Jogger". Traduo Proqual Consultoria e Assessoria Empresarial. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1985.
CAMPOS, Vicenti Falconi. Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a
competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1990, Rio de Janeiro: Bloch Ed.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
CARR, David K., LITTMAN, Ian D. Excelncia nos servios pblicos: gerncia de
qualidade total na dcada de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
CORRA, Henrique L. & CORRA Carlos A. Administrao de produo e de
operaes. Edio Compacta, So Paulo 2005.
CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. e CAON Mauro. Planejamento,
programao e controle da produo. 4ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CROSBY, Philip B. Qualidade - falando srio. Traduo de Jos Carlos Barbosa dos
Santos. Rev. Carlos de Mathias Martins . So Paulo: McGraw-Hill , 1990.
DEMING, W. Edwards . O mtodo Deming de Administrao. 5a. Ed., So Paulo:
Marques Saraiva , 1989.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Planejamento do Sistema de Medio do
Desempenho Global Relatrio do Comit Temtico. Rio de Janeiro, 2001.
GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total / Clio
Arnulfo Castiglione Galvo, Mauro Marcio Ferreira de Mendona. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1996.
GRIFO, Equipe. A metodologia de anlise e soluo de problemas. So Paulo: Pioneira
Ed., 1997.
HAYES, B.E. Measuring Customer Satisfaction - Development and Use of
Questionnaires. ASQC Quality Press, 1992.
JURAN, J .M. Juran planejando para a qualidade, So Paulo: Pioneira, 1990.
JURAN, J .M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo:
Pioneira , 1990.

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Anlise e Melhoria de Processos

SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade - como usar equipes para melhorar a
qualidade. Traduo por Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro:
Qualitymark , 1992.
WEKERMA, M. C. C. Otimizao estatstica de processos: como determinar a
condio de operao de um processo que leva ao alcance de uma meta de
melhoria. Belo Horizonte: FCO, 1996. v.9.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de
Processos. 1995.

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Anlise e Melhoria de Processos

Anexo A Formulrio para Mapeamento de Processos.

Pgina 1/2
Nome do processo:
Objetivos do processo:
ENTRADAS
FORNECEDORES DO PROCESSO

INSUMOS

NECESSIDADES DOS CLIENTES

CLIENTE

REQUISITO DO CLIENTE

PRODUTOS OU RESULTADOS ESPERADOS

DOCUMENTOS DE ORIGEM EXTERNA

PROCEDIMENTO DE
ORIENTAO

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo A Formulrio para Mapeamento de Processos.

Pgina 2/2
Nome do processo:
Objetivos do processo:
RECURSOS
MATERIAIS
HUMANOS

ENTRADAS

ETAPAS

SADAS

CONTROLE
INDICADOR
REGISTRO

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo B Formulrio para desenho dos fluxogramas.

Nome do processo:

rea 04

rea 03

rea 02

rea 01

Objetivos do processo:

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo C Formulrio para criao de indicadores de desempenho.
O presente formulrio tem como objetivo auxiliar a criao dos indicadores de desempenho, determinando
informaes mnimas necessrias para a insero do mesmo em um Sistema de Medio de Desempenho.

Nome do indicador
Descrio
Como coletar
Unidade de medida
Frequncia
( ) Resultante associado ao resultado final do processo
Tipo

( ) Direcionador associado s atividades do processo

Perspectiva
Estratgia
Responsvel
Unidade gerencial
Observaes

Expresso
Matemtica
Variveis

Status

Parmetros de
monitoramento

Descrio

( ) Quanto maior melhor

( ) Quanto menor melhor

Valor mnimo

Valor mximo

Origem

Data

Faixa ideal
Faixa ateno
Faixa crtica

Referenciais
comparativos

Valor de
referncia

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo D Formulrio para elaborao da Matriz GUT.

Valor
5

G (gravidade)
Os prejuzos e
dificuldades so
extremamente graves

Muito graves

Graves

Pouco graves

Sem gravidade

U (urgncia)
necessria uma
ao imediata
Com alguma
urgncia
O mais cedo
possvel
Pode esperar um
pouco
No tem pressa

Lista de Problemas

T (tendncia)
Se nada for feito a
situao ir piorar
rapidamente
Vai piorar em pouco
tempo
Vai piorar em mdio
prazo
Vai piorar em longo
prazo
No vai piorar e pode
at melhorar

GxUxT
125
64
27
8
1

GxUxT

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Anlise e Melhoria de Processos

Anexo E Formulrio de aplicao do Diagrama de Ishikawa.

Unidade:
Processo:
Problema:
Tipo

Anlise de Causas

Mtodo

Mquina

Mo-de-obra

Material

Meio ambiente

Medio

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Anlise e Melhoria de Processos

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Anlise e Melhoria de Processos

Anexo E Formulrio de aplicao do Diagrama de Ishikawa.

Unidade:
Processo:
Problema:

Materiais

Mquinas

Mtodo

Meio Ambiente

Mo-de-obra

Medida

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo F Formulrio de aplicao da ferramenta 5 Por Qus.

Unidade:
Processo:
Problema:

Item

Primeiro
POR QU

Segundo
POR QU

Terceiro
POR QU

Quarto
POR QU

Quinto
POR QU

CAUSA RAIZ

Primeira Causa
Priorizada

Segunda Causa
Priorizada

Terceira Causa
Priorizada

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo G Modelo de Procedimento Corporativo. Procedimento para Help Desk.
1. OBJETIVO
Este procedimento visa agilizar o atendimento de suporte ao usurio desta Pasta, bem como registrar as
solicitaes e resolues dos problemas, a fim de que estas informaes possam nos auxiliar na extrao de
estatsticas relevantes para tomada de deciso por esta Gerncia. Como exemplo, podemos citar alguns dos
relatrios gerados: estatsticas por motivo, por problema, por seo, total de atendimentos, pesquisa de
satisfao, entre outros.
2. REA DE APLICAO: Superintendncia Executiva / Gerncia de Informtica e Tecnologia.
3. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
ATIVIDADE
Atendimento aos chamados do Help Desk
Manuteno do Equipamento dentro da Seplan
Acompanhamento da Manuteno de Equipamentos
por Empresa Terceirizada
Acompanhamento da Manuteno de Equipamentos
pela Garantia

AUTORIDADE
Gerente de Informtica e
Tecnologia
Gerente de Informtica e
Tecnologia
Gerente de Informtica e
Tecnologia
Gerente de Informtica e
Tecnologia

RESPONSABILIDADE
Tcnicos do Suporte
Tcnicos do Suporte
Secretria/ Tcnicos do Suporte
Secretria/ Tcnicos do Suporte

4. DETALHAMENTO
4.1 Solicitao do Atendimento/ Registro no Sistema de Help Desk (HD):
O cliente faz a solicitao na intranet (link Help Desk) atravs do seu computador, no caso da impossibilidade
de utilizao do mesmo, ele faz a solicitao pelo telefone e a secretria/ tcnico faz o registro no HD.
4.2 Encaminhamento para o Tcnico:
O tcnico habilitado disponvel, que primeiro acessar o sistema, inicia o atendimento procedendo alterao
no sistema.
4.3 Anlise do Problema e a Respectiva Soluo:
O tcnico observa na tela do sistema: o usurio, o equipamento e a descrio do problema. Feito isso, verifica
a necessidade de se dirigir ao local. No caso de no haver a necessidade do deslocamento, o tcnico resolve o
problema e registra baixa no atendimento e o cliente atesta eletronicamente o servio. Caso haja necessidade
do tcnico se dirigir ao local, ele pode resolver o problema in-loco ou remover a mquina. Na segunda
hiptese, ele entrega o documento Aviso de Backup (conforme anexo) para o usurio e repassa informaes
para acompanhamento das providncias atravs da intranet.
Caso haja a necessidade da retirada de equipamento da Gerncia de Informtica e Tecnologia, a soluo se d
conforme descrio no Procedimento de Manuteno de Equipamentos de Informtica.
4.4 Acompanhamento dentro da GIT
Aps a entrada do equipamento no laboratrio da GIT, o tcnico responsvel pelo atendimento,, realiza os
testes e instalaes necessrias, registra os procedimentos no sistema Help Desk e verifica se houve
sucesso, em caso positivo ele faz a restaurao do backup, conclui no HD e entrega a mquina, permitindo ao
cliente atestar a concluso. Caso no haja sucesso, o tcnico encaminha o chamado para a secretria para
tomar as devidas providncias. Estando o equipamento na vigncia de garantia, abre-se um chamado para
empresa responsvel, caso contrrio, encaminha-se o equipamento para manuteno terceirizada. ,
4.5 Acompanhamento junto aos Prestadores de Servios
A secretria abre um chamado na empresa responsvel pela manuteno/ garantia dos equipamentos E, se
houver necessidade de retirada, registra sada para manuteno no sistema Equipamentos e arquiva

52

Anlise e Melhoria de Processos

documentos de autorizao de manuteno. A empresa aps providenciar a soluo emite um documento de
atendimento, um tcnicos da GIT valida o servio, registra no Help Desk baixa no atendimento e entrega a
mquina para o cliente, que realiza a avaliao do mesmo no sistema.
4.6 Pesquisa de Satisfao
Os clientes que recebem os servios disponibilizados pelo Help Desk da Seplan, tem a oportunidade de
avali-los. Para maior controle deste processo, o sistema s permite ao usurio abrir um novo chamado aps a
validao dos chamados concludos em seu login. Em caso negativo, ele deve justificar. Dessa forma,
identificamos o nvel de satisfao dos nossos clientes e buscamos melhorar o atendimento.
4.7 Resposta a Satisfao
Aps a validao do atendimento, se o suporte for considerado Regular ou Pssimo o sistema gera um
campo chamado Resposta a Satisfao.
Esta rea reservada ao gerente de informtica, que poder utiliz-la para dar um feedback ao usurio quanto
s suas reclamaes.

5. REGISTROS DA QUALIDADE
Nome do
Registro
Atendimentos
abertos
Atendimentos
Encerrados
Pesquisa de
Satisfao

Quem Executa
Cliente ou Secretria GIT
Tcnico da GIT
Cliente

Movimento
Manuteno

Secretria

Indicadores

Tcnicos do suporte

Aviso de
Backup

Tcnicos do suporte

6.

Recuperao
Sistema HD (Banco
de Dados)
Sistema HD (Banco
de Dados)
Sistema HD (Banco
de Dados)
Sistema para
Controle de
Equipamentos e Pasta
com nome das
empresas contratadas
Syscore
Pasta Autorizao
de Backup na
recepo da GIT

Armazenamento

Tempo de
Reteno
Ativo
Inativo

Eletrnico

5 anos

3 anos

Eletrnico

5 anos

3 anos

Eletrnico

5 anos

3 anos

Eletrnico/ Fsico

5 anos/ 1
ano

3 anos

Eletrnico

3 anos

5 anos

Fsico

1 ano

2 anos

ANEXOS
Aviso de backup.

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