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Apostila ITIL V3 by Thiago Fagury is licensed under a Creative Commons AtribuioCompartilhamento pela mesma licena 3.0 Unported License.
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2. Conceitos
O que servio de TI, para o ITIL?
- Servio de TI o meio para entregar valor aos clientes, propiciando os resultados
desejados, sem que tais clientes/reas de negcio precisem assumir custos e riscos
especficos/inerentes a TI.
Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem
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alcanar, sem ter que assumir custos e riscos (ITIL V3)
Para melhor entendimento, pode-se dividir o ciclo de vida em trs grupos de conceitos: Um
de anlise de requisitos e definio inicial, onde esto os livros de Estratgia e Desenho; outro de
implantao no ambiente produtivo/operacional, onde est o livro de Transio; por fim operao e
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2. Estratgia de Servios
Objetivo: desenvolvimento de estratgias e modelos organizacionais baseados em servios.
Engloba:
Quais servios sero oferecidos e para quais clientes;
Como criar valor para estes clientes;
Como fazer que percebam o valor criado;
Como desenvolver planos de negcio de modo a obter capacidades e recursos
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descreve
caractersticas
essenciais
dos
servios,
norteando
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1. Utilidade: adequado ao propsito. Segundo o ITIL, um servio pode ser til para
suportar o desempenho ou remover barreiras.
2. Garantia: adequado ao uso. Podem ser garantia de Disponibilidade, de
Capacidade, de Continuidade ou de Segurana (DCCS).
* O Service Level Package (SLP pacote de nvel de servio) deve descrever os requisitos
de Utilidade + Garantia para criao de valor para o negcio.
Tipos de Provedores de Servio:
Tipo 1 interno, atende a uma unidade de negcio apenas. Vantagem:
atendimento dedicado s necessidades de negcio. Desvantagem: Duplicao
de esforos.
Tipo 2 interno, atende a vrias unidades de negcio. Vantagem:
padronizao e reduo de custos. Desvantagem: maior exposio ameaas
de substituio por provedores externos.
Tipo 3 externo, atende vrias organizaes. Vantagem: acesso facilitado a
melhores prticas de mercado, manuteno do foco da organizao no prprio
negcio. Desvantagem: negcio passa a depender de terceiros, alm de
dificuldade em alcanar vantagens competitivas.
Ativos de servio: incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um
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servio. Para prover servios devo garantir que tenho os ativos necessrios. Desenvolv-los parte
da estratgia. Podem ser habilidades e recursos.
Habilidades Recursos
Gerenciamento Capital Financeiro
Organizao Infraestrutura
Processos Aplicaes
Conhecimento Informao
Pessoas Pessoas
Habilidades diferenciam os servios providos pelas organizaes.
Recursos so necessrios para que as organizaes faam plenamente seu trabalho.
2.1 Processos do livro Estratgia de Servios (Mnemnico: Est/Fin/Port/Dem)
2.1.1 [Est] Gerao da Estratgia (Ou desenvolvimento da estratgia)
um processo difuso no livro (trata dos tipos de provedor, dos 4 Ps , da alocao de
recursos, etc). Trata da definio do mercado a ser atendido, das ofertas para esse mercado e dos
ativos a serem utilizados para isso.
Cuida da preparao da organizao para execuo da estratgia (no aspecto de prover
estrutura).
2.1.2 [Fin] Gesto Financeira
Atividades de oramentao, contabilizao e cobrana.
Neste processo, h uma novidade da verso 3:
- Tambm realiza quantificao do valor do servio e dos ativos, em termos de TIR (taxa
interna de retorno), ROI (retorno sobre investimento), etc.
Papel ligado a este processo: Gerente financeiro, responsvel por lidar com custos,
acordar valores, participar na modelagem da demanda (incentivos/penalidades demanda), alm de
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manter conformidade com marcos regulatrios financeiros, como Sarbanes Oxley Act, Acordo da
Basilia, Resoluo 3380-Bacen, etc.
2.1.3 [Port] Gerncia de portflio
Primeiro preciso destacar que o portflio de servios no o catlogo de servios. O
portflio fornece informaes sobre todos os servios atravs do ciclo de vida. A partir do portflio
possvel saber o que est na fila de servios para ser desenvolvido (funil de servio), o que est
em operao (catlogo de servio), o que deve ser aposentado ou j foi retirado do portflio
(servios obsoletos).
Este processo descreve os servios em termos de valor para o negcio, definindo as
necessidades do negcio e as solues do provedor para elas. Alm disso, este processo compara os
servios de vrios provedores, baseado na descrio e no valor. uma forma de analisar a
competitividade de servios, verificando fraquezas e pontos fortes.
Este processo Define (constri e atualiza), Analisa (alinhamento, priorizao e
balanceamento), Aprova (autorizao de servios e recursos) e Contrata (Charter, comunicao e
alocao) a partir da estratgia de servio.
Papel: gerente de produto, que gerencia servios como se fossem produtos no ciclo de
vida.
2.1.4 [Dem] Gesto de Demandas
Este processo tem como objetivo entender e influenciar as demandas de clientes pelos
servios e realizar a proviso de capacidade para o atendimento s demandas.
Aqui so feitos: Anlise, Rastreamento, Monitoramento e Documentao de Padres de
Atividade do Negcio (PAN ou BAP) para prever as demandas atuais e futuras por servios.
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No nvel estratgico, este processo faz a anlise de padres de negcio e perfis de usurios.
No plano ttico, define o uso de mecanismos de diferenciao (cobrana, nvel de servio) para
encorajar o uso adequado dos servios.
Papel: gerente de demandas, que tem como objetivo gerenciar demandas e capacidades,
recursos dos processos alm de responder s mudanas no PAN.
O resultado desse processo o SLP SERVICE LEVEL PACKAGE, ou pacote de nvel de
servios, que define o valor dos servios em termos de utilidade e garantia, conceitos que sero
tratados a seguir.
3 Desenho de Servios:
Objetivo: desenho e evoluo de servios para atender requisitos atuais e futuros de
negcio.
Traduz o SLP em um conjunto de especificaes.
Produz e mantm planos, processos, polticas, padres e arquiteturas para criao dos
servios;
Desenha servios que forneam resultados adequados ao negcio;
Desenha processos para suportar o ciclo de vida dos servios;
Desenvolve habilidades e capacidades de TI.
Desenha recursos seguros e resilientes de infra, ambiente, aplicaes e dados.
Desenvolve mtodos de mensurao e mtricas.
Esta fase (livro) desenha servios de TI apropriados e inovadores, incluindo suas
arquiteturas, processos, polticas e documentaes, de modo a suprir atuais e futuros requisitos de
negcio (adaptado do ITIL).
A fase de desenho de servios projeta o servio de TI e tambm os processos ao longo do
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sofrem mudanas ao longo do ciclo de vida dos servios) atualizadas, fazendo o controle das
alteraes.
Papel: gerente de catlogo de servio produz e mantm o catlogo. Um forte candidato a
assumir esta funo o Gerente Central de Servios, pelo bom trmite com os clientes da TI.
3.1.2 [Niv] Gerenciamento de Nvel de Servio
Objetivo: garantir que os servios e seu desempenho so medidos de forma consistente por
toda a organizao e que atendem s necessidades de clientes e negcio.
Negocia, estabelece acordos e documenta as metas de negcio a serem alcanadas pelos
servios e monitora e relata os SLAs (acordos de nvel de servio).
O nvel de servio deve ser desenhado corretamente para evitar que o servio seja colocado
em operao com nveis abaixo dos requeridos. Logo, este processo depende de informaes
advindas da Estratgia de Servio.
O gerenciamento de nvel de servio possibilitar estabelecer acordos entre as partes.
Aqui sero negociados e acordados os requisitos atuais nos SLAs (ou ANS), bem como os
requisitos de nvel de servio (RNS) para servios futuros.
Devero ser desenvolvidos e gerenciados os Acordos de Nvel Operacional (ANOs ou
OLAs) baseados no alinhamento das metas com os SLAs.
Sero revisados contratos junto com o processo de Gerenciamento de Fornecedores para
garantir que as metas esto sendo cumpridas.
Falhas nos servios devero ser proativamente prevenidas e o PAS Plano de
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Aperfeioamento de Servio (do ingls SIP Service Improvement Plan) dever gerenciar,
planejar, e implantar melhorias nos servios e processos.
Tambm sero desenvolvidos e mantidos os Planos de Qualidade dos Servios (SQP).
Papel: gerente de nvel de servio responsvel por identificar, entender e documentar os
requisitos de servio atuais e futuros, negociar os acordos, avaliar impacto dos nveis de servio e
identificar quem so os stakeholders em cada servio, alm de medir e analisar a melhoria de
satisfao do cliente.
3.1.3 [Disp] Gerenciamento da Disponibilidade:
Tem a meta de assegurar que os servios sejam entregues dentro dos nveis acordados.
Concentra questes relacionadas disponibilidade de servios, componentes e recursos e garante
que as metas de disponibilidade em todas as reas sejam alcanadas e atendam s necessidades do
negcio.
Realiza a gesto da disponibilidade, confiabilidade, sustentabilidade e funcionalidade
(serviceability). Mas s para as VBF's (Vital Business Functions), uma vez que a gesto para todas
as funes de negcio torna-se cara e invivel.
Disponibilidade: refere-se habilidade de um servio, componente ou item de configurao
executar sua funo acordada quando requerida;
Confiabilidade: a medida de quanto tempo um servio, componente ou item de
configurao pode executar sua funo acordada sem interrupo. Muito dependente da qualidade.
Sustentabilidade: mede a velocidade com que um servio, componente ou item de
configurao consegue ser restaurado para o seu estado normal aps uma falha. necessrio que a
equipe suporte o servio. Exemplo: Migrar o ambiente para um Sistema Operacional novo, mas que
ningum domine a tecnologia, insustentvel.
Funcionalidade (serviceability): a habilidade de um fornecedor em atender os termos de
seu contrato, como em casos de produtos suportados pelos seus fabricantes, onde a TI dever ter
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Iniciar um projeto;
Anlise de impacto e avaliao de riscos;
Estratgia de continuidade dos servios de TI;
Desenvolver os planos de continuidade;
Desenvolver planos de recuperao e procedimentos;
Testar a estratgia.
Produtos: estratgias e polticas de ITSCM (IT Service Continuity Management) e planos
de preveno de desastres, de contingncia e recuperao de desastres.
Papel: gerente de continuidade de servio, que faz a gesto das mudanas que possam
impactar na continuidade, testes de continuidade, alm da manuteno da continuidade do servio
de acordo com os requisitos do processo de Gerenciamento da Continuidade de Negcio.
3.1.6 [SI] Gesto de Segurana da Informao
Objetivo: alinhar a segurana de TI do negcio e garantir que a segurana da
infraestrutura seja gerenciada eficazmente em todos os servios e atividades.
Trata da segurana alinhada governana corporativa.
Alm de garantir o CID (Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade) tambm cuida
da Autenticidade e No Repdio.
Este processo de Gerenciamento de SI baseado na norma ISO/IEC 27001, que aponta um
ciclo para a gesto de segurana da informao: EIOMAMM (Ciclo PDCA) = Estabelecer /
Implementar e Operar / Monitorar e Analisar Criticamente / Manter e Melhorar.
Na verdade, o ciclo descrito no ITIL usa a seguinte terminologia (CPIAM):
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gerencia
segurana como
um todo
(implantao
de
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entrega dos servios fornecidos por parceiros e fornecedores externos de modo a beneficiar o
negcio e a organizao.
Deve ser feito em todas as fases do ciclo de vida. Est explcita nesta fase porque aqui so
identificados e selecionados os fornecedores, inicialmente, ao projetar um servio novo.
O objetivo desse processo obter o retorno adequado (value for money) dos fornecedores e
garantir que eles alcancem metas estabelecidas em seus contratos.
Produto : Base de Dados de Fornecedores e Contratos (SCD). Sugere-se classificar os
contratos dentro desta base em fornecedores estratgicos, tticos (atividades comerciais
significativas), operacionais e de commodities (papel, cartucho, etc).
Papel Gerente de Fornecedores assiste o desenvolvimento de SLAs, contratos, acordos
e demais documentos com terceiros. Mantm e revisa o SCD, avalia e adquire novos contratos e
fornecedores. Revisa os riscos de todos os fornecedores e contratos e mantm o processo de
negociao em disputas contratuais. Recomendvel que o Gerente de Fornecedores seja o Gerente
da Central de Servios ou do Nvel de Servios.
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4. Transio de Servio
A fase descrita nesse livro tem o propsito de planejar, gerenciar mudanas nos servios e
implantar liberaes de servios com sucesso no ambiente operacional.
Os objetivos so:
Planejar e gerenciar os recursos de modo a estabelecer um novo servio ou
alterao de um servio no ambiente de produo, com qualidade, custos previsveis
e dentro do prazo estimado.
Assegurar o menor impacto possvel nos servios em produo quando uma
mudana ou um novo servio for implantado.
Aumentar a satisfao dos clientes, usurios e equipe de suporte com prticas de
transio que resultem em menor impacto para organizao.
Fornecer plano compreensivo e claro para que os projetos de mudana estejam
alinhados aos planos de transio de servio.
Esta fase faz a transio entre o Desenho e a Operao. Deve implantar os servios em
produo com base nas especificaes produzidas pelo estgio de Desenho. Tambm envolve a
modificao do desenho e a reanlise das especificaes.
O foco da transio est em todos os aspectos do servio, incluindo o suporte a falhas.
interessadas,
tais
como
fornecedores,
clientes
outras
reas
envolvidas/afetadas.
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Princpios Bsicos:
Compreenso integral dos servios (quanto Natureza, Utilidade e Garantia);
Estabelecimento de poltica e mtodo para implementar mudana;
Foco na transferncia de conhecimento para tomada de deciso e execuo dos
processos;
Ao proativa para correo dos rumos;
Identificao de necessidades ao longo da transio.
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importante ressaltar aqui que na Transio h dois tipos de processos. Aqueles que so
restritos ao estgio de Transio e aqueles que permeiam todo o ciclo de vida. Sero oportunamente
identificados nos tpicos a seguir.
4.1.1 Gerenciamento de Mudana (aplicvel a todo o ciclo de vida)
O objetivo deste processo assegurar que mudanas so feitas de forma controlada, e so
avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas.
Os riscos devem ser mapeados e gerenciados. A rea de TI precisa ser responsiva s
mudanas no negcio.
O escopo deste processo cobre as mudanas desde a base de ativos de servio e itens de
configurao at o completo ciclo de vida do servio. Isso implica dizer que este processo pode ser
usado para implantar melhorias nos processos de Gerenciamento de Servios de TI.
Conceitos bsicos do processo de mudana:
Requisies de Mudana (RDM ou RFC) so requisies formais para mudar um ou mais
Itens de Configurao.
Comit Consultivo de Mudanas (CCM ou Change Advisory Board CAB) rene pessoas
que autorizam a mudana e auxiliam na sua avaliao e priorizao.
Como funciona o processo de mudana?
O processo de mudana comea com uma RDM. Uma RDM pode conter proposta de
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mudana que crie novas facilidades ao negcio, ou conter justificativa do gerente de problema para
implantar mudana que corrija um problema. A RDM verificada em termos de conformidade, se
necessria , se est completada e j no havia outro registro aberto. Aqui aplicam-se os 7Rs. Depois
da anlise a avaliao , o comit decide pela implementao, priorizando com base no impacto e na
urgncia. Em seguida coordenada a implantao, que aps feita, deve ser avaliada para saber se
cumpriu o seu propsito.
Resultados esperados:
Reduo de erros em servios novos ou alterados;
Maior velocidade e preciso na realizao de mudanas;
Priorizao de mudanas com maior benefcio para o negcio.
Papel inerente a esta fase: Gerente de Mudana que trata as mudanas em todo o seu
ciclo, desde a requisio at a implementao / rejeio. Ele deve presidir o comit consultivo e
enviar as agendas de mudanas ao Service Desk. O comit consultivo tambm exerce um papel,
bem como o comit emergencial (que um destacamento do consultivo) para tratamento de
mudanas emergenciais.
4.1.2 [Conf] Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio (aplicvel a todo o ciclo
de vida dos servios)
Identifica todos os Itens de Configurao necessrios para entregar os servios de TI,
fornecendo um modelo lgico da estrutura de TI.
As informaes sobre os itens de configurao so mantidas na Base de Dados do
Gerenciamento de Configurao (BDGC).
Este processo identifica, controla e presta contas por ativos de servios e itens de
configurao protegendo e garantindo sua integridade ao longo do ciclo de vida. Inclui ativos que
no sejam de TI e ativos de provedores de servios, quando necessrio.
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5 Operao de Servio
Objetivo: entregar aos clientes e usurios os nveis de servio acordados e gerenciar as
aplicaes, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega do servio.
Este o nico estgio em que os servios efetivamente entregam valor ao cliente, uma vez
que para o Cliente o valor est no servio de TI em produo.
OBJETIVOS CONFLITANTES:
viso interna (TI) x viso externa (negcio): a viso tcnica necessria para a
gesto dos componentes dos servios, mas no pode se sobrepor aos requisitos de
qualidade dos usurios para esses servios;
estabilidade x tempo de atendimento: a infra de TI deve ser estvel para oferecer a
disponibilidade esperada, ao passo que deve ser flexvel para adaptar-se a mudanas
de requisitos de negcio;
qualidade do servio x custo do servio: os servios devem atender os acordos de
nvel de servio estabelecidos ao menor custo possvel e com uso otimizado dos
recursos;
atividades reativas x proativas: importante agir proativamente antecipando-se a
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escalado dentro do tempo hbil para outro nvel de suporte com maior capacidade.
7. Investigao e diagnstico: determina a natureza da requisio. Quando o incidente
tratado, cada grupo de suporte investiga o que aconteceu de errado e faz um
diagnstico.
8. Resoluo e recuperao: identifica uma soluo, a mesma deve ser aplicada e
testada.
9. Fechamento: a central de servios dever categorizar o motivo do incidente,
documentar, pedir para que o usurio responda a pesquisa de satisfao e fazer o
fechamento formal junto ao mesmo.
Papel: gerente de incidente deve buscar eficincia e eficcia do processo, produzir
informaes gerenciais, gerenciar o trabalho das equipes de suporte nveis 1 e 2, gerenciar os
incidentes graves e desenvolver/manter o processo e respectivos procedimentos.
Responsabilidades: Equipes de Suporte Classificadas em nveis. O primeiro feito pela
Central de Servios e inclui registro, classificao, escalao, resoluo e fechamento dos
incidentes. O segundo e terceiro nveis investigam, diagnosticam, e recuperam dos incidentes. Os
grupos de segundo nvel so de maior conhecimento tcnico sobre o assunto e o terceiro nvel
poder ser formado por fornecedores de software ou hardware. Esse nveis podem variar
dependendo do tamanho da rea de TI.
5.1.2 [Ev] Gerenciamento de Eventos
Evento refere-se a qualquer ocorrncia identificvel que seja significativa para a gesto
da infraestrutura de TI ou para a entrega do servio de TI. So tipicamente notificaes criadas por
um servio de TI, item de configurao ou ferramenta de monitorao, indicando uma alterao
de estado.
Um evento pode indicar que algo no est funcionando como deveria, levando ao registro de
um incidente. Mas tambm pode indicar atividade normal de servio, ou a necessidade de uma
interveno de rotina, como a troca de uma fita de backup, ou o fim da execuo de um job.
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Atividades:
Identificao
Registro
Categorizao
Priorizao
Investigao e diagnstico
Deciso sobre a soluo de contorno
Identificao de erros conhecidos
Resoluo
Concluso
Reviso
Correo de erros identificados
Papis: Gerente de Problema e
acompanha os grupos de resolues de problemas para que observem o ANS, alm de gerir o banco
de dados de erros conhecidos e o registro dos mesmos. O segundo constitudo de grupos de
suporte mais tcnicos e avanados ou de fornecedores externos.
5.2 Funes da Operao de Servio:
Central de Servios (Service Desk): unidade funcional que est envolvida em
vrios eventos de servio, como por exemplo atender a chamadas e requisies.
Funciona como ponto nico de contato para usurios no dia-a-dia. O foco principal
dela restabelecer o servio normal o mais rpido possvel, envolvendo , inclusive,
soluo de erros tcnicos, cumprimento de requisio ou resposta a dvidas. Possui
quatro tipos, Local (atende a unidade de negcio local), Centralizada (atende todos
em um nico local), Virtual (geograficamente distante), Follow the Sun
(combinao de centrais dispersas geograficamente, oferecendo suporte 24h a custo
relativamente baixo). Os papis da central de servios so gerente e supervisor da
central de servios, alm do analista de suporte (primeiro nvel, no confundir com
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Referncias:
[1] Itil V3 Library - ITSMF
[2] An Introductory Overview of ITIL V3 - ITSMF
[3] Implantando a Governana de TI - Aguinaldo Aragon Fernandes,
Vladimir Ferraz de Abreu
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