Cultura e Cultura Organizacional No México - em Português - 241110

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
NO MÉXICO
J. G. Vargas Hernández
ORIGINAL EM ESPANHOL DE 2007 POR:
EUMED. NET
Outubro-2010
Tradução e Notas: Alexandre Luiz do Prado

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO
J. G. Vargas Hernandez
TÍTULO DO ORIGINAL EM ESPANHOL:

La Culturocracia Organizacional em México
José Gpe. Vargas Hernández, M.B.A., Ph. D.

Sistema Nacional de Investigadores de México
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Avenida Tecnológico, 100
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Para citações da obra:
Vargas Hernández, J. G. :
(2007) La Culturocracia Organizacional en México.
Tradução e Notas: Prado, Alexandre Luiz do

edunor@gmail.com
(+55)0313192170557
Exclusivamente em edição eletrônica gratuita.
Se em uso não comercial, solicita-se citar as fontes.
Texto em espanhol disponível em www.eumed.net/libros/2007b/ 301
Outubro-2010
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 2

Tradução e Notas: A. L. Prado
CAPÍTULOS
I Introdução 4
II Evolução Histórica do Conceito de Cultura 4
III Diferentes Conceitos de Cultura 6
IV Os Componentes da Cultura 14
V As Dimensões Analíticas do Fenômeno Cultural e os Níveis da Cultura 20
VI Influência da Cultura nas Organizações 58
VII A Investigação da Cultura Organizacional ou Corporativa 66
VIII Características e Elementos da Cultura Organizacional 100
IX Modelos de Cultura Organizacional 116
X Administração da Cultura nas Organizações 127
XI A Mudança da Cultura Organizacional 133
XII O Futuro da Cultura Organizacional e Suas Tendências 151
XIII Referências 153

I- INTRODUÇÃO
A tendência natural da humanidade ao “progresso” é, em muito, o resultado da cultura vivida em determinado tempo e
espaço, não sendo, portanto, um conceito abstrato, mas a essência da própria vida; é cultura. É compreensível o debate existente
em torno da cultura entre sociólogos, cientistas políticos, sociólogos, comunicadores, etc. por sua influência na delimitação de
outros conceitos também importantes como a soberania nacional, a identidade pessoal, etc.
A cultura é um fator inseparável dos processos de desenvolvimento social e político da humanidade. O desenvolvimento
dos povos está relacionado com fatores culturais dos indivíduos, entre os quais se podem incluir a economia. O desenvolvimento
cultural pode ser visto como a sucessão de eventos nos quais o homem aprende a fazer uso tanto de instrumentos materiais
quanto culturais, para buscar soluções para os seus problemas. Finalmente, os instrumentos materiais também são culturais.
Dos contatos que se tem com ideias, instrumentos, técnicas, formas de comunicação e organização, etc., com a essência da
cultura, depende o desenvolvimento da humanidade. É fator cultural de qualquer grupo humano e pode ser gerenciado para
transformar condições materiais.
Uma das tendências do nosso tempo é marcada pela revolução tecnológica, a qual está provocando mudanças
profundas e radicais no estilo de vida das pessoas e nos comportamentos e formas de relação existentes nas nossas sociedades,
devido ao uso da informação e do conhecimento como novas estruturas de poder e controle.
Assim, a cultura é o conjunto das formas e modos pelos quais uma sociedade responde aos desafios da sua existência
no tempo e no espaço. A cultura também pode ser compreendida como a maneira como que um grupo humano aprendeu a viver
e a transmitir o seu modo de vida, para se constituir em grupos sociais que desenvolvem formas próprias para expressar sua
cultura, sua personalidade e suas características. Por isto, todo homem é produto de uma cultura; o indivíduo constitui e vive
cercado por um ambiente. O homem vive em uma sociedade que requer linguagem, tecnologia, regras sociais, leis, trabalho,
propriedade, sistemas de sanções e recompensas, conhecimentos científicos e de formação social: arte e tradições; histórias;
costumes, etc. que fornecem e moldam os padrões de comportamento deste homem.
Os primeiros estudos antropológicos sobre a cultura tiveram por finalidade a análise do comportamento social de
grupos humanos. A cultura pode ser entendida, segundo os antropólogos, como a forma de vida de uma comunidade, a forma
como os povos percebem e organizam sua vida, e a forma como esses indivíduos padronizam esse comportamento, muito
embora o estabelecimento de uma “cultura” nem sempre se dê de uma forma visível. Os estudos sobre a cultura dos diferentes
grupos sociais tem por objetivo encontrar explicações para os padrões de comportamento, assim como porque descuidar-se da
cultura implica em graves repercussões para o desenvolvimento dos povos. O instrumento mais poderoso de pesquisa e definição
da nossa identidade é a cultura. Não é tarefa fácil entender uma determinada cultura, muito menos a própria cultura. Hall (1965)
argumenta que “o verdadeiro trabalho não é entender uma cultura, mas entender a própria cultura”.
O estudo e a análise da cultura se transformaram em tema importante nas organizações. O fenômeno da cultura
organizacional, ou da cultura corporativa, é inerente a todas as organizações, às quais lhes imprime personalidade, as diferencia
das demais organizações e determina todas as atividades, processos, etc. Por isso a cultura organizacional é a ferramenta do
processo de tomada de decisão mais importante nas organizações, disponível para a alta gerência que a utiliza para influenciar
diretamente as atividades e a “simbologia” dessas organizações. Estudos recentes indicam como a cultura organizacional se fez
importante para o autoconhecimento e o conhecimento das organizações.
Não existem culturas organizacionais boas ou más, mas culturas funcionais ou disfuncionais para os objetivos da
organização. As práticas administrativas em qualquer organização têm como marco referencial inicial não apenas sua própria
cultura corporativa, mas também os demais níveis da cultura: a cultura do trabalho, a cultura nacional, a cultura das empresas,
etc.
II. - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE CULTURA

Na história da humanidade, o conceito de cultura teve muitas variações. A evolução do conceito de cultura se relaciona
com a conceituação sobre o que é o homem e qual a sua essência. O ser humano é um ser simbólico, cuja existência cultural
tem explicação em uma das seguintes hipóteses:
é uma criação divina com atitudes espirituais;

o homo sapiens é um animal com atividade racional;
tem um caráter indeterminado, com autoprojeção.

Na Grécia pré-clássica o termo aethos designava o conjunto dos hábitos e costumes dos povos, percebidos como
fortalezas e refúgios onde moravam os seus habitantes. Em 431 a.C., na Grécia, Péricles exorta os atenienses a serem fiéis e a
defender os valores democráticos, como motivos mais importantes para ganhar a guerra contra os espartanos. A palavra grega
paideia1 usada para significar o parentesco na educação dos filhos tem uma estreita relação com o conceito de cultura, entendida
como o cuidado, o “cultivo” que se deve ter em relação às crianças na educação, hábitos, costumes, sentimentos, emoções,
relações sociais e afetivas, gosto pelas ciências, pelas artes, etc. As sociedades fechadas tinham um conceito elitista de cultura.
Por exemplo, o conhecimento filosófico dos gregos. Segundo o trabalho de Espinoza e Perez (1884), o termo cultura surgiu na
Roma antiga como tradução da palavra grega paideia.
O conceito de cultura como conhecimento filosófico evoluiu para um conceito que alcançou sua máxima expressão
durante a Idade Média e que privilegiou as artes do trivium (gramática, retórica e dialética) e do quatrivium (aritmética,
geometria, astronomia e música). Com o renascimento, agrega-se ao conceito de cultura a atividade produtiva. Joan Corominas,
em seu Diccionário Etimológico de La Lengua Castelana registra o dado histórico de que em 1515 o termo cultura já está escrito
como um substantivo derivado do Latim cultu-us para significar “ação prática para fazer crescer alguma coisa”.
O termo “cultura” surgiu entre a nobreza e a burguesia da Alemanha do Século XVIII, as quais criam as condições
econômicas em um modo de produção capitalista que protege o nascimento e o desenvolvimento de uma classe média que tem
tendências científicas, artísticas e intelectuais. O filósofo Emmanuel Kant é o exemplo de pessoa culta daquela época e, “para
quem ser culto significa possuir a capacidade de criar novas formas a partir de um conteúdo“ (Espinoza e Perez: 1994). Segundo
Fossaert (1994) os alemães empregaram o termo “die kulture”2 para dar um significado aproximado ao de civilização, termo este
cunhado na França entre os Séculos XVII e XVIII para referir-se a “tudo que as sociedades antigas permitem ver de si mesmas”.
Ambos os termos, civilização e cultura compreenderam o “discurso social total”, formado por “todos os instrumentos,
documentos e monumentos sem os quais as práticas e as representações ideológicas não seriam mais que fantasias vaporosas”,
conclui Fossaert.
O fomento à cultura cria as condições necessárias ao desenvolvimento da ciência, das técnicas, das artes, da filosofia,
da lógica, etc. que por sua vez geram processos sociais, políticos e econômicos que promovem o distanciamento da classe
média da nobreza. A Enciclopédia da Ilustração Francesa libera o conceito elitista e aristocrata de cultura. A ideia de que a cultura
tem que ser popular surge com o nascimento dos Estados-Nação que inauguram a etapa da modernidade. A acepção científica
do termo cultura, de acordo com o Dicionário das Ciências Sociais (UNESCO, 1950) teve sua origem em meados do Século XIX na
Alemanha. Assim, no Século XIX, afirma Monsiváis (1992), a cultura se conceitua como “a atividade do espírito, e reflete a
erudição clássica, a veneração e o exercício da poesia em distintos níveis, a escritura da História, a criação artística, a base
moral que instrumentaliza a divulgação do conhecimento.
O discurso social que serve de base a ideologia imperante durante o período do romantismo é rico em manifestações
artísticas, concebidas como formas de expressão popular, às quais sustentam a conclusão dos autores Espinoza e Pérez (1991)
no sentido de que “seriam os românticos os primeiros a afirmarem que o único agente da criação cultural efetiva é o povo e que
as outras camadas sociais (burguesia e nobreza), a única coisa que fazem é aproveitar e refinar os esboços das obras que ele - o
povo - entrega”. A responsabilidade na criação e distribuição dos produtos recai como obrigação dos governos para com o seu
povo.
Edward Taylor (1975), antropólogo inglês, em sua obra Cultura Primitiva, escrita em 1871, conceituou cultura como
sendo “todo o complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e qualquer outra
capacidade ou hábito adquirido pelo homem enquanto membro de uma sociedade.” Já no Século XX a cultura representa modos
e estilos de vida que implicam o aproveitamento dos excedentes das satisfações espirituais. Na pesquisa sociológica, o conceito
de cultura é amplamente usado como “a totalidade do que aprendem os indivíduos enquanto membros de uma sociedade; é uma
forma de vida, um modo de pensar, de atuar e de sentir.” (Chinoy Eli, 1980).
1
- A origem grega do conceito de paideia, entendida como a busca do sentido de uma teoria consciente da educação e do agir do homem em sociedade,
permanece como um ideal arquetípico para a Filosofia. Em sua constituição histórica a Filosofia tematiza de diversas maneiras e em diferentes tradições
sistêmicas esta problemática fundante. Este tema emerge como uma questão central no mundo constituído dos homens e dele recebe um fundamento racional a
partir do século IV a.C. Platão e Aristóteles debruçam-se sobre a tarefa de justificar racionalmente a existência social do homem. Os Sofistas foram considerados
os fundadores da ciência da educação. A transformação da ciência numa técnica esteve sempre presente na tensão histórica deste campo de pesquisa. A própria
política é uma téchné, para os gregos, que se traduz numa prática de núcleo espiritual que conserva unida a comunidade e a civilização humanas. A educação
ética e política é o traço fundamental da essência da verdadeira paideia. A educação é assumida como ação consciente. A educação para os gregos é a
manifestação do esforço constante da poiésis e do pensamento grego para conseguirem uma expressão normativa da forma do homem. Poiésis e episteme se
fundem na paideia. (http://www.fe.unicamp.br/paideia/sobre-oqueeh.html) - (N.T)
2
- “die kulture”, em alemão, a cultura. (N.T.).
III. - DIFERENTES CONCEITOS PARA CULTURA
Da cultura, a Enciclopédia Ilustrada Danae nos diz que deriva do termo cultivo, que designa, de modo genérico, o
desenvolvimento interior, moral e intelectual alcançado por um indivíduo ou uma comunidade. O termo cultura tem a mesma raiz
que o verbo “cultivar”, significando lavrar a terra, isto é, implicitamente a forma como o ser humano atua na natureza.
(Trompenaars, 1994). Este conceito de cultura enfatiza a relação entre o ser humano e a formação de grupos e a forma com que
interagem com as forças da natureza, dando significados profundos à vida humana.
Portanto, quando falamos de cultura, nos referimos a toda cosmovisão3, e não somente em certas atitudes baseadas no
ascetismo4. Para que o ser humano se reproduza socialmente é requerida uma “pré-condição” (Echeverria) conceituada como “a
dimensão cultural da existência humana. (Espinoza e Pérez, 1994). E que, como realidade a encontramos:
em todos os tempos e em todos os espaços da história do homem;
em todas as atividades da vida humana;
inerente a Humanidade.
A cultura vista como um todo complexo e limitado a um estado determinado, tem como característica distintiva,
segundo Béjar (1979) “a criatividade intrínseca de suas partes interrelacionadas, que dão como resultado certa homogeneidade”.
Mas para conceituar cultura temos de falar de heterogeneidade. Existem múltiplas perspectivas para a definição do conceito de
cultura. Em sua forma mais vulgar o temo cultura significa “um saber puro” segundo Ramos (1987). O Dicionário da Real
Academia Espanhola conceitua cultura “como o resultado, o efeito de cultivar os conhecimentos humanos e de afinar-se por
meio do exercício das faculdades intelectuais do Homem”. Sob esta concepção, temos usado o termo cultura para significar
desde os padrões intelectuais que são comuns a grupos de pessoas até os valores e crenças que os gestores tratam de inculcar
nas organizações, como nos trabalhos de Peters e Waterman (1982) e Deal e Kennedey (1982).
3
- O termo cosmovisão [worldview] veio da língua inglesa como uma tradução da palavra alemã Wel-tanschauung [percepção (de mundo), ponto-de-vista,
concepção (de mundo), cosmovisão]. Este termo tem a vantagem de ser claramente distinto de "filosofia" (ao menos no uso alemão) e de ser menos enfadonho do
que a frase "visão do mundo e da vida", que foi preferida pelos neo-Calvinistas alemães (provavelmente seguindo um uso feito popular pelo filósofo Alemão
[Wilhem] Dilthey). Um sinônimo aceitável é "perspectiva de vida" ou "visão confessional". Nós podemos também falar mais vagamente sobre o conjunto dos
"princípios" ou "ideais" de uma pessoa. Um marxista chamá-lo-ia de uma "ideologia"; a classificação mais prevalecente nas ciências sociais hoje provavelmente
é "sistema de valores". Estes termos são menos que aceitáveis porque os próprios termos possuem conotações de determinismo e relativismo que revelam uma
outra forma de se interpretar a cosmovisão. // Para nossas finalidades, cosmovisão será definida como "a estrutura abrangente das crenças básicas de alguém
sobre coisas". Façamos um exame mais minucioso dos elementos desta definição. // Primeiramente, "coisas" é um termo deliberadamente vago que se refere a
qualquer coisa sobre a qual seja possível ter uma crença. Eu estou tomando-o no sentido mais geral que se possa imaginar, como abrangendo o mundo, a vida
humana em geral, o significado do sofrimento, o valor da educação, o social, e a moralidade. Neste sentido pode-se dizer que até Deus está incluído entre as
"coisas" sobre as quais temos crenças básicas. // Uma cosmovisão é uma matéria das crenças de determinada pessoa. As crenças são diferentes dos sentimentos
ou opiniões porque elas possuem uma "reivindicação cognitiva" - isto é, uma reivindicação a algum tipo de conhecimento. Eu posso dizer, por exemplo, que eu
"creio" que a educação é o caminho para a felicidade humana. Isto significa que estou afirmando algo sobre o estado das coisas, o que o caso é. Estou querendo
defender aquilo em que creio com argumentos. Os sentimentos não colocam reivindicação ao conhecimento, nem podem ser argumentados. // As cosmovisões
têm a ver com crenças básicas sobre coisas. Elas têm a ver com questões fundamentais com as quais somos confrontados; elas envolvem assuntos de princípio
geral. Eu posso dizer que eu tenho uma crença segura de que os Yankees venceram o World Series de 1956, seguro a ponto de estar disposto a fazer uma grande
aposta sobre isto, mas este tipo de crença não é o tipo que constitui uma cosmovisão. É diferente no caso de assuntos profundos morais: A violência pode alguma
vez ser justa? Há normas constantes para a vida humana? Existe um motivo para o sofrimento? Nós sobrevivemos à morte? // Isto não é dizer que cosmovisões
nunca ou sejam internamente inconsistentes - muitas são (de fato, uma inconsistência pode ser uma das coisas mais interessantes sobre uma cosmovisão) - mas
continua sendo verdade que a característica mais significativa da cosmovisão é sua tendência voltada para o padrão e coerência; até suas inconsistências tendem
a cair em padrões claramente reconhecíveis. Além disso, a maioria das pessoas não admite uma inconsistência em sua própria cosmovisão, mesmo quando esta é
muito óbvia a muitos outros. //Tem sido assumido em nossa discussão até aqui que todos possuem uma cosmovisão de algum tipo. É este o caso, na realidade?
Certamente é verdade que a maioria das pessoas não possui uma resposta se elas forem inquiridas de qual é sua cosmovisão, e os assuntos piorariam se eles
fossem inquiridos sobre a estrutura de suas crenças básicas sobre as coisas. vcque se levantam, assuntos políticos atuais ou convicções que se confrontam com
as suas. Como eles reagem ao serviço militar obrigatório, por exemplo? Qual é sua resposta ao evangelismo ou à contracultura, ao pacifismo ou comunismo? Que
palavras de condolências podem oferecer ao lado da tumba? Quem eles responsabilizam pela inflação? Qual é a visão deles sobre aborto, pena de morte,
disciplina na educação de crianças, homossexualidade, segregação racial, inseminação artificial, censura de filmes, sexo extra-conjugal e questões desse tipo?
Todos estes assuntos despertam respostas que fornecem indicações da cosmovisão de uma pessoa pela sugestão de certos padrões ("conservador" ou
"progressivo", sendo muito rudes e não confiáveis os padrões que a maioria das pessoas reconhece). Em geral, conseqüentemente, todos possuem uma
cosmovisão; embora inarticulada ele ou ela pode expressá-la. Ter uma cosmovisão é simplesmente parte de ser um ser humano adulto.
<http://www.monergismo.com/textos/cosmovisao/cosmovisao_wolters.htm> (Editado) (N.T.)
4
- Ascetismo: Doutrina moral que desvaloriza os aspectos corpóreos e sensíveis do homem. (N.T.)
A literatura sobre a cultura provém de uma grande variedade de disciplinas, as quais desenvolveram seus próprios
conceitos e modelos. Nas últimas três décadas as definições de cultura sofrerem modificações, desde a tradicional, baseada na
continuidade e permanência, até a definição moderna baseada na variedade e que, além disso, incluí “A diferenciação motivada
pela tecnificação e industrialização dos modos de vida de acordo com a divisão de classes ou estratificação levadas a efeito pela
sociedade”. (Béjar, 1979). Portanto, existe uma diversidade de definições teóricas do estudo da cultura, que como um fenômeno
que é objeto de estudo, segundo Schein (1990) descansa no cruzamento das ciências sociais com todos os prejuízos advindos de
cada uma delas, como a antropologia, a sociologia, a psicologia social e, mais recentemente, o comportamento organizacional.
Cada enfoque para estudar a cultura, desenvolve seus próprios paradigmas que criam limitações e prejudicam a
compreensão do fenômeno, como concluem as pesquisas de Ott (1989), Barlei, Mayer e Gash (1988) e Smiricich e Calas (1987).
Algumas dessas perspectivas do estudo da cultura são as seguintes:
A – A PERSPECTIVA ANTROPOLÓGICA
No estudo de cultura no México desde a perspectiva antropologia destaca Frei Bernardino de Sahagún, a quem se
considera ser um dos precursores da antropologia cultural e que tem como mérito o resgate da cultura dos indígenas povoadores
do México usando como metodologia de pesquisa a informação que obtinha de indígenas, a quem dava entretenimento em troca
das informações que lhe possibilitava a pesquisa cultural no Colégio de Santa Cruz de Tlatelolco. A informação obtida de seus
informantes indígenas era corroborada pelas observações que o mesmo realizava, conseguindo, desta forma, superar os
prejuízos sociais, culturais e religiosos existentes na época.
Os antropólogos se ocupam dos padrões sociais amplos, mais que a cultura corporativa. Cultura no sentido em que os
antropólogos a usam, se refere aos entendimentos compartilhados pelos membros de uma sociedade. Os primeiros antropólogos
distinguiram no conceito de cultura aquela que é material e a que não é. Segundo o antropólogo Ralph Linton (1936), a cultura é
um processo contínuo, que apesar de conter configurações, está em constante mudança. As formas são os valores e crenças que
tem tendência a integrar e unificar a cultura. Para Beals, a cultura significa a “herança social” ou as coisas que os homens
aprendem quando são treinados dentro de um grupo particular.5
Um exaustivo estudo de definições de cultura realizado por Kluckhohn (1962) concluiu o seguinte: “a cultura consiste
em pautas, explícitas e implícitas, de e para o comportamento, adquiridas e transmitidas por símbolos que constituem a
realização distintiva de grupos humanos, incluindo sua incorporação em objetos. O núcleo essencial da cultura compreende
ideias tradicionais (quer dizer, historicamente transmitidas e selecionadas) e, sobretudo, os valores que se lhes atribuem”. De um
lado, os sistemas culturais podem considerar-se como produtos da ação, e por outro, como influências que condicionam as
ações posteriores.
Terpastra e David (1985) definem a cultura a partir do ponto de vista antropológico: “a cultura de uma gente consiste de
seus distintos padrões de conduta e as subjacentes crenças, valores, normas e premissas. A cultura é aprendida e compartilhada
pelos membros de uma sociedade e tem uma influência de união em suas condutas. Portanto, a cultura dá soluções para os
problemas que todas as sociedades devem resolver se tem que permanecer viáveis.” Nesta definição se enfatizam cinco
elementos:
1 – A cultura é aprendida. Não se nasce com ela;
2 – A cultura é compartilhada pelos membros de uma sociedade;
3 – A cultura influencia a conduta;
4 – A cultura desenvolve padrões, onde os símbolos e os significados estão interrelacionados; e
5 – A cultura incorpora elementos instrumentais e expressivos.
A cultura é uma abstração do comportamento e não a conduta em si. Um ato humano não é cultura, mas o que ela
simboliza. Segundo esta abordagem, Leslie A. White (1975) argumenta que "cultura é a classe de coisas e acontecimentos que
dependem de serem simbolizados, quando consideradas em um contexto extrasomático.” Para ele, a cultura tem componentes
atitudinais, ideológicos, sociológicos e tecnológicos que são distintos da conduta, argumentando que a cultura não é o ato em si,
mas o que este ato representa.
5
- Todas as pessoas, à medida que participam de grupos e da sociedade global, possuem cultura. Segundo o conceito de Taylor (1871), a cultura é “o conjunto
complexo de inclui conhecimentos, crenças, arte, mora, lei, costumes e quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade”. As ciências sociais podem ver a cultura de duas maneiras: geral, a “herança social total da humanidade” e a específica, “determinada variante da
herança social, ou seja, certa configuração de padrões de comportamento e de interpretações relativas ao sentido e ao valor das coisas, ideias, ações, emoções.
(MARCONI, 1978) – (N.T.)
Cultura e civilização são dois termos que os antropólogos usam e que costumam provocar muita confusão quando
tratam de lhe dar significados. Malinowski sustenta (ditado em Kahn: 1975) que “a palavra cultura é utilizada às vezes como
sinônimo de civilização, mas é melhor utilizar os termos distinguindo-os, reservando civilização para um aspecto especial das
culturas mais avançadas. A cultura inclui os bens, procedimentos técnicos, ideias, hábitos e valores herdados. A organização
social não pode compreender-se verdadeiramente exceto como uma parte da cultura; e todas as linhas de pesquisa relativas às
atividades humanas, aos agrupamentos humanos e as ideias e crenças humanas se fertilizam umas às outras no estudo
comparativo da cultura.”
Segundo Kahn (1975), o homem inventa e faz uso dos produtos/serviços da cultura em seu modo de vida diário,
modifica as forças da natureza e em alguma medida, altera o mundo exterior, cria instrumentos e ferramentas, armas, edifícios,
meios de locomoção, transporte e comunicação, se adapta ao mundo criado através do desenvolvimento de suas habilidades
técnicas e da sua cultura, utilizando seus sentidos e seu corpo para criar ambientes secundários.
Para o antropólogo social, a cultura se integra de comportamentos humanos desenvolvidos e recebidos de gerações
anteriores em forma de valores, rituais, costumes, etc.
Os antropólogos asseguram que todos os grupos humanos, com, por exemplo, a família, a comunidade, um grupo
racial, uma nação, etc., têm sua cultura própria que constitui os pontos de identificação e entendimento com os outros grupos,
em aspectos cognitivos, comportamentais e emotivos (Barnber: 1989), coincidindo com Schein em que esses pontos comuns são
criados e desenvolvidos dentro de cada grupo, como guias que servem para conquistar a integração e a adaptação de seus
elementos ao seu entorno.
Os teóricos do estudo da cultura, sobretudo os antropólogos, argumenta José María Gasalla em uma entrevista
concedida a Domínguez Chavez (1966), a fundamentam nos valores que inconscientemente a organização vai formulando a partir
da atuação do seu fundador ou criador. 6
B – A PERSPECTIVA FILOSÓFICA
O estudo do conceito de cultura tem como fundamento responder à dúvida pela essência do homem: o que é, o que faz, e
porque faz. Os filósofos gregos representavam o conceito elitista da cultura. O que parece ser evidente ao ser humano é que ele é
capaz de simbolizar. Para o filósofo existencialista Sartre (1960), a cultura é configurada por um “conjunto de formas” em processo
de construção, desconstrução e reconstrução, os quais constituem a principal dimensão da existência de qualquer sociedade ou
sujeito social. As formas culturais de uma determinada sociedade que vive estes processos de construção, desconstrução e
reconstrução, nos leva a recordar a dialética hegeliana7 dos processos históricos. Por outro lado, Valentine (1970) afirma que a
6
- O antropólogo aproxima-se da realidade social a ser investigada com um quadro de referências teóricas formulado previamente. No processo de pesquisa,
que o leva a “mergulhar” na vida organizacional, este modelo conceitual é constantemente questionado e suas categorias reformuladas. O antropólogo
organizacional procura agir ora como observador, ora como observador participante, vivenciando as mais diversas facetas da organização pesquisada. Para isto
precisa ter o consentimento organizacional, ou seja, “um passe de entrada”. Dependendo do tipo de organização e da pesquisa, este pode ser mais ou menos
difícil de ser obtido. Perguntando-se então sobre qual significado de condutas, práticas, formas simbólicas, o pesquisador da cultura das organizaçõs, de forma
semelhante ao antropólogo que pesquisa as sociedades primitivas, penetra na vida organizacional. (FLEURY, 1996) (N.T.)
7
- Dialética Hegeliana: Observando-se o caminho percorrido pelo pensamento humano desde que o homem libertou-se da forma mítica de conceber o mundo até
a atualidade, percebe-se que há duas vias possíveis para que expliquemos a realidade que nos rodeia. Uma, segundo a qual há um elemento universal e estático
que determina tudo o que existe. A outra, contrariamente, mostra-nos uma realidade em constante transformação. De acordo com o primeiro conceito, a obra
literária é vista como expressão dessa unidade universal e absoluta, o que implica que haja em todas as obras, de qualquer tempo ou cultura, algo que poderá ser
reconhecido por todos os seres humanos, também de qualquer tempo ou cultura. O segundo conceito, no entanto, defende uma visão em que a obra aparece
como única em cada época ou sociedade em que for concebida, não possuindo uma essência universal. Kant e Hegel, dois filósofos alemães do século XVIII,
divergiam a esse respeito. O primeiro acreditava na existência de uma verdade universal e inatingível para o homem. O segundo, por outro lado, defendia a ideia
de que todas as verdades são humanas e basicamente subjetivas. Enquanto filósofos anteriores tentavam determinar critérios para o que o homem pode saber
sobre o mundo, estabelecendo premissas atemporais para o conhecimento humano sobre a realidade, Hegel afirmava não ser possível concebermos essa
atemporalidade, pois as bases do conhecimento mudam de geração para geração, tornando-se impossível, portanto, a existência de verdades eternas. Segundo a
concepção filosófica hegeliana, a razão não pode ser desvinculada do tempo. Assim, Hegel desenvolveu uma forma histórica de pensar, segundo a qual, uma
filosofia ou pensamento não podem ser separados do seu contexto social e histórico. Fora do processo histórico não existem critérios que possam decidir sobre o
que é mais ou menos verdadeiro e racional, pois a razão é um processo dinâmico. Dessa forma, pode-se afirmar que a filosofia hegeliana não se volta para o
entendimento da natureza mais profunda da existência, mas sim, para um pensamento produtivo, através de um método que visa à compreensão do curso da
história. A razão humana é progressiva, ou seja, caminha conforme o progresso da humanidade, acrescentando sempre algo de novo ao que já existe. Um
pensamento, geralmente, formula-se a partir de outros anteriores, para ser contradito por outros no futuro. Assim, surgem duas formas opostas de pensar criando
uma tensão, que será quebrada com o aparecimento de um terceiro pensamento formulado, sintetizando os pontos positivos dos dois anteriores, dando forma à
cultura compreende todas aquelas formas de observação do mundo e de reflexão sobre ele, de compreender as relações existentes
entre as pessoas, os objetos e eventos para estabelecer o agir e o perseguir objetivos.
André Malraux (1976) define a cultura como “a união de todas as formas de arte, de amor e de pensamento que, através
do curso dos milênios, permitiram ao homem ser menos escravo.” A cultura é, então, uma maneira de expressar a liberdade, diz
Malraux (1976) quando afirma que “a cultura é, pois, a liberação do homem, a liberação da ignorância, da mediocridade política; a
cultura se nos apresenta como o conhecimento do que fez do homem outra coisa mais que um acidente do universo”.
Béjar (1979) afirma que a cultura “é um processo por meio do qual o homem se encontra a si mesmo em seu próprio eu,
em sua família, em seu Estado nacional, na humanidade, uma vez que a sua essência como homo sapiens é um processo contínuo
de trabalhar seus medos e a sua personalidade, de “afinar-se”. É descer, é fazer-se mais homem, é encontrar-se.” Com
fundamento em Kant, Nicola Abbagnano (1983), conceitua a cultura como a formação, melhoramento e aperfeiçoamento do
homem, ao descrevê-la como “a formação total e autenticamente humana do homem”. Adorno (1986; apud Espinoza e Perez:
1994) afirma “precisamente o que é culturalmente especifico pode ser desconsiderado.”
C - A PERSPECTIVA IDEACIONAL
Sob esta perspectiva de cultura, são as ideias o meio essencial da cultura. Para Murdock (1945), a cultura é
“ideacional” por referir-se às normas, crenças e atitudes de acordo com as quais as pessoas atuam. O pensador espanhol Ortega
y Gasset (1962), conceitua a cultura como “uma necessidade essencial da vida... uma dimensão constitutiva da existência
humana...”, como “o sistema vital das ideias a cada tempo”. (Béjar, 1979). O antropólogo Roger Kusing (1974), define a cultura
como teoria individual do que os seus companheiros conhecem, creem e significam, a teoria do código que seguem, o jogo que
jogam.
Portanto, a cultura não é uma característica individual, mas denota um conjunto de teorias comuns de conduta ou
programas mentais que são compartilhados por um grupo de indivíduos. A cultura transcende aos grupos e a organização social,
como demonstra Broom e Selznick (1980) ao mencionar que são “as formas compartilhadas de pensar, crer, perceber e avaliar.
A cultura é o reino de ideias e ideais, valor e símbolos. Em poucas palavras, cultura é o ordenamento simbólico; a organização
social é a ordem de relações.” A cultura, segundo Bueno (1995) “integra o sistema de códigos de comunicação, de valores e de
símbolos que reafirmam e/ou modificam as circunstâncias particulares e, portanto, orientam as atitudes e as ações dos sujeitos
envolvidos.”
Assim, dos diferentes conceitos ideacionais de cultura uma das mais simples nos parece ser a definição de cultura nos
dizeres de Díaz (1995): “é o conjunto de representações e aspirações que tem um sujeito.” A maioria dos investigadores de
administração, ratificam o ponto de vista ideacional de cultura: isto é, conceituam a cultura como um conjunto de ideias
compartilhadas por membros de um grupo.
D – A PERSPECTIVA PSICOLÓGICA
O ensaio de Ralph Linton (1945) Cultura e Personalidade se ocupa do desenvolvimento da personalidade e a forma em
que influem nos processos de aprendizagem social. Levando-se em conta que temos formas diferentes de pensar, Ross e Van
Den Haag (1975) definem cultura como “uma palavra para todas as coisas feitas pelo homem e para o que se aprende e,
portanto, é um aspecto social na conduta humana.” Ralph Linton (1969) define a cultura como “a configuração da conduta
aprendida e dos resultados desta conduta, cujos elementos dividem e transmitem os membros de uma sociedade.” Assim, a
cultura é o termo usado para descrever um sistema de valores ou condutas comuns, compartilhado pelas pessoas.
A cultura também é definida (Everhart 1983: 14) como a soma de experiências compartilhadas por um grupo, junto com
as crenças particulares desse grupo sobre suas experiências. Portanto, a cultura pode ser definida como uma programação
coletiva da mente, a qual distingue os membros de um grupo dos membros de outro grupo. Mais recentemente, o investigador
europeu Geert Hofstede descreveu a cultura como a “programação coletiva da mente, que distingue uma categoria de pessoas de
outra” (Hofstede, 1991, 1980). Para Terry e Franklin (1985), o termo cultura se refere ao comportamento aprendido ou aos
dialética hegeliana. Se a realidade está impregnada de opostos e contradições, a descrição dessa realidade deve revelar, obrigatoriamente, esses opostos e
contradições. <http://pt.shvoong.com/humanities/philosophy/1631539-dial%C3%A9tica-hegeliana/> (N.T.)

padrões de vida predominantes, em um sentido amplo, ou a um sistema de valores e sanções da sociedade em um sentido
estrito. Igualmente, Udaondo (1992) nos descreve a cultura como algo que é aprendido e que por si mesmo, pode ter influência
em seu estabelecimento e em sua modificação, definindo-a como o “conjunto organizado de respostas adquiridas e valores
assimilados”.
O conceito de cultura de Trompenars (1994) nega a existência de um sistema de crenças mútuas como a essência do
que seja a cultura, e enfatiza a existência de expectativas mútuas como a parte mais importante do que seja uma cultura. Para
ele, a cultura é a maneira com que se reconciliam os dilemas existentes entre nossas convicções internas e o mundo que nos
rodeia, “como cada nação busca um caminho diferente e sinuoso para os seus próprios ideais de integridade”. A cultura é um
ativo intangível: é parte de nosso software humano. É um fenômeno comportamental e social o qual é invisível e inconsciente
(Grey, 1995). Para Diaz cultura é “a construção de uma série de modelos cognitivos, isto é, representações que definem, valoram
e orientam a ação dos sujeitos”.
O termo cultura nos diz Hernández e Rodríguez (1996) é um conceito muito amplo que implica um conjunto de
maneiras de reação homogêneas, e que compreende as pautas e padrões de conduta com suas normas, valores, crenças,
tradições, etc. de um grupo determinado de pessoas que interagem em uma determinada sociedade.
E – A PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA: A SOCIOCULTURA
De acordo com esta perspectiva, a cultura “é o conjunto de estímulos ambientais que geram uma socialização dos
indivíduos com vistas ao seu desenvolvimento”, segundo a Enciclopédia Ilustrada Danae. Touraine (1969) postula que “nenhuma
análise sociológica pode se abster de aprender o caráter mais fundamental da ação social que é a sua orientação normativa.
Pode-se considerar este aspecto, afirmando que os homens se guiam por valores, ideais, princípios...”. A cultura é um elemento
que conforma os processos sociais e integra a sociedade; portanto, o termo cultura se refere a “forma de vida da sociedade”.
A cultura pode ser entendida como um conjunto organizado de maneiras de conduzir-se, característico de uma
sociedade em particular. Assim, Diaz Guerrero (1972) diz que uma sociocultura é “um sistema de premissas (...) interrelacionadas
que norteiam ou governam os sentimentos, as ideias, a hierarquização das relações interpessoais, a estimulação dos papeis
sociais que devem ser preenchidos, as regras de interação dos indivíduos em tais papeis, onde, quando, com quem e como
desempenhá-los. Tudo isto é válido para a interação dentro da família, aos parentes mais próximos, os grupos, a sociedade, as
estruturas institucionais, religiosas, governativas e para problemas como o principal desiderato da vida, a maneira de encará-la, a
forma de perceber a humanidade, questões ligadas à sexualidade, da masculinidade e da feminilidade, a economia, a morte,
etc.”
A cultura transforma, para Marcuse (apud Cranston, 1972 e Béjar, 1979) a parte animal e instintiva – realidade biológica
– do ser humano em uma pessoa madura, que renuncia ao princípio do prazer e se sujeita ao princípio de realidade sociológica
para aceitar as restrições e os sacrifícios que implicam a convivência harmônica em uma sociedade.
A definição do sociólogo Duverger (1975) evoca a compreensão de rol, quando sustenta que “a cultura é um conjunto
coordenado de maneiras de atuar, de pensar e de sentir, constituindo os róis que definem os comportamentos expressados de
uma coletividade de pessoas” No nosso raciocínio, e segundo Béjar (1979), “proporciona os fatores sociais e espirituais para que
o homem se entenda com seus semelhantes”. Este, autor do livro “Uma Visão da Cultura no México”, conceitua cultura como “o
conjunto de padrões explícitos e implícitos, manifestados na forma de vida, que são aprendidos e transmitidos mediante
símbolos, que constituem as conquistas dos grupos humanos, tanto materiais como espirituais”.
Em outro trabalho de Béjar (1979) intitulado Cultura Nacional e Cultura Popular, o autor afirma que “a ação, a razão e o
sentir, constituem róis que definem os comportamentos expressados de uma coletividade de pessoas”. Para ele autor, estes três
elementos – a ação, a razão e o sentir – são básicos em toda cultura, “elementos que se coordenam, sistematizam e
condicionam produzindo róis que delineiam e determinam formas de vida”, concluindo com isto, que o conceito de cultura pode
resumir-se na frase “cultura é uma forma de vida de uma coletividade”. Assim, a concepção de cultura que este autor tem, é de
“um processo, como resultado de uma atividade criadora, como o modo de vida – leia-se de luta - de um povo. Cultura é
“praticar algo”, “afinar-se”, “adquirir”, “formar” e, portanto, só se obtém por meio do esforço pessoal e social.
O conceito de cultura é circunscrito a um âmbito estritamente social conforme Edward B. Taylor (1975). Para Duverger
(1983) a cultura é um “conjunto coordenado de maneiras de atuar, de pensar e de sentir, constituindo relações que definem os
comportamentos esperados de uma coletividade de pessoas.” Esta definição enfatiza o caráter normativo da cultura. Nas palavras
de Schein (1985:9), “cultura é o padrão de respostas básicas de um grupo que foi inventado, descoberto ou desenvolvido ao
aprender a manejar seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que tem funcionado bem para ser considerado
válido e, portanto, para ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes
problemas”. Assim, outros autores, como Áreas Galícia (1987) tratando de simplificar o conceito de cultura, a entende como o
conjunto organizado de reações ou maneiras de conduzir-se característico de uma sociedade em particular.
Em princípio, essas maneiras de conduzir-se se dão para fazer com que características comuns interajam para
influenciar a resposta de um grupo ao seu meio-ambiente e a outros grupos humanos e que, além disso, é compartilhado por
todos ou pela maior parte dos membros de um grupo social, e que os membros mais velhos passam aos mais jovens, formando
sua forma de ver o mundo. Cultura é, em algum sentido, um produto da interação humana (French e Bell, 1990) o qual é
geralmente aceito para influir na maior parte da interação humana. Um conceito que nos orienta para um campo de análise
distinto e o de Crozier e Friedberg (1990) que sustentam que “a cultura é instrumento e é capacidade que adquirem, utilizam e
transformam os indivíduos ao tempo que constroem e vivem suas relações e suas trocas com outros indivíduos.”
Depois de analisar várias definições, Méndez, Zorrila e Monroy (1992), concluíram que a cultura é “a expressão
dinâmica, em transformação constante, dos elementos em interação que conformam os códigos e formas de vida, resultado da
relação do homem em sociedade.” Outros autores, como Alanis Huerta e Díaz Mendoza (1992-93), pontuam que a cultura “é um
produto social, criada ou transformada pelo homem, para dar sustentação a sua relação; para consolidar e transformar seus
padrões axiológicos. A cultura é o que norteia a atividade humana, mas também é o que facilita a sua transformação”.
A cultura constitui um dos elementos que influem significativamente na integração dos seres humanos em uma
sociedade, segundo se depreende de uma compreensão tradicional do conceito de cultura segundo Béjar (1994) que afirma que
“cultura é o conjunto de padrões implícitos e explícitos, manifestados em forma de vida, que são aprendidos e transmitidos
mediante símbolos, que constituem as conquistas dos grupos humanos, diferenciadores, tanto materiais como espirituais. O meio
essencial da cultura constitui as ideias (historicamente derivadas e selecionadas) e especialmente seus valores adquiridos.” Para
Hernandez y Rodriguez (1994), cultura é o “conjunto de crenças, valores e técnicas utilizadas nas sociedades humanas para
socializar-se em seu ambiente. Os contemporâneos compartem estes aspectos e os transmitem de uma geração a outra”.
Ao reconhecer a existência de outros espaços multiculturais entre trabalho, sociedade e cultura, De La O (1995) delimita
o termo cultura como aquele que “pode funcionar na medida em que faz referência a um conjunto de conhecimentos, crenças,
valores, práticas e formas de organização de uma sociedade”. Este conceito é funcional na medida em que se refira a uma
sociedade específica e a seu próprio desenvolvimento histórico.
O conceito de cultura como uma categoria da teoria das interações comunicativas em grupos de trabalho culturalmente
diversos de Larkey (1996), é usada para denotar os trabalhos dos grupos definidos pelas identidades étnico-raciais e de gênero.
Neste enfoque, para Scarborough (1996), o termo cultura serve para distinguir o conjunto de valores e as atitudes e crenças
concorrentes, compartilhadas por alguns grupos de pessoas, os quais determina os modelos de conduta estabelecidos sobre
algum período extensivo de tempo, para a aceitação do trabalho continuado nesse grupo. Para o mesmo investigador, a cultura
provê as pessoas, não somente com suas normas básicas de conduta, mas também com seu sentido de identidade e
continuidade, tal como é passada de uma geração a outra.8
F – A PERSPECTIVA TECNOLÓGICA
Frente a esta perspectiva, os teóricos da cultua enfatizam os elementos culturais que se transmitem entre as diferentes
culturas, como resultado, em última instância, dos avanços tecnológicos materializados em descobrimentos e invenções
científicas que marcam o progresso de uma sociedade. Assim, visitando as diferentes culturas, vê-se que estas são o resultado
das diferentes estratégias que implementam os diferentes povos para sobreviver frente às forças da natureza. A cultura é
desenvolvida pelo ser humano, considerado como um animal racional, já que lhe é dado superioridade frente aos demais animais
não racionais. Portanto, os processos culturais se separam dos processos vitais materiais como resultado do fato de que a cultura
aceita todo o passado (Adorno: 1986) em um processo que, segundo Espinoza e Perez (1994), “não passa de uma dominação
progressiva da natureza, que se reflete em uma racionalidade crescente e em formas de dominação cada vez mais racionais”.9
8
- Parsons também contribuiu para o assunto: “cultura é o conjunto de valores, crenças e gostos comuns dos atores (sejam sujeitos ou objetos), os quais
interagem através de sistemas de símbolos (Parsons, 1968). Para ele, “Distinguimos a cultura de outros elementos da ação devido ao fato de aquela ser
intrinsecamente transmissível de um sistema de ação a outro: de pessoa a pessoa, por meio da aprendizagem, e de um sistema social a outro, por meio da
difusão. Isto ocorre porque a cultura se acha constituída por ‘formas de orientação de ação’, ‘corporificadas em’ símbolos significantes. As orientações e
interações concretas são acontecimentos que têm lugar no espaço e no tempo. Dentro “da personalidade essas orientações e interações se agrupam de acordo
com as necessidades-disposições.” Ele continua: “uma cultura tem nomes. Isto é, tem formas simbólicas para focalizar a atenção de seus participantes sobre as
unidades e crenças de generalização e discriminação que favorece.” (Parsons, 1968). (N.T.)
9
- Para Motta (2001) a cultura “representa valores, ritos, mitos e modelos de comportamento que visam a orientaçãp e o controle dos comportamentos
individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergência de objetivos na organização. Outro modo de ver considera a cultura como
Um dos proponentes deste enfoque da cultura, Ralph Linton (1967) em seu estudo “Descobrimento, Invenção e Seu
Meio Cultural”, no livro Estudo do Homem, sustenta que “...a maior parte do progresso cultural deveu-se provavelmente ao
processo espetacular do melhoramento gradual das invenções já existentes e ao desenvolvimento de suas aplicações... Há uma
associação íntima e constante entre o inventor e seus produtos e o ambiente cultural em que as invenções se produzem e devem
funcionar.. embora incorporado a uma nova invenção possa derivar-se, em parte, de um descobrimento recente, em sua maioria
deriva sempre da cultura da sociedade do inventor... Assim, podemos supor que nenhum inventor educado em uma cultura que
desconhecesse o princípio da roda poderia produzir instrumentos ainda que simples como a roda de oleiros ou tornos para outros
usos. A roda teria que ser inventada primeiro. O conteúdo da cultura dentro da qual deve operar o inventor lhe coloca constantes
limitações...”
A cultura é definida por Kahler (apud Béjar, 1979) como “a totalidade dos ganhos e o rendimento humano na conquista
do universo mediante a ciência, a arte e a técnica.” Bowers (1984:3) sugeriu que a cultura “provê os códigos de informação que
regulam nossos padrões de pensamento, corpo, linguagem, uso do espaço, interação social, rituais e o sistema econômico e
político.” Os códigos de informação são largamente aprendidos e experimentados inconscientemente, e serve para controlar a
vida pessoal como padrão de conduta aceito. Outros investigadores, como Hernández, Garcia e Wilde (1995), conceituam a
cultura como “a origem, o desenvolvimento e a troca dos conjuntos de símbolos, valores, condutas, identidades, atitudes, códigos
de entendimento e rotinas de ações e atividades dos indivíduos em um tempo e espaço delimitados.”
Por este enfoque, uma definição mais recente do conceito de cultura, é a que considera que esta é “a transformação
que o homem faz da natureza que o rodeia, para o enriquecimento da sua existência” (Osório: 1994). A mesma cultura, disse
Montesinos (1995), “remete aos recursos, experiências, percepções e valores que definem suas capacidades coletivas para
apropriar-se da natureza, para reproduzir-se material e simbolicamente”.
As novas tecnologias estão impactando fortemente a cultura, a qual, como fenômeno maior da globalização, cada vez
mais se manifesta e se expressa através de habilidades digitais, exercendo um poder de fascinação, sobretudo nas novas
gerações e que revertem em mudanças no estilo de vida, de práticas de trabalho, de estruturas de poder e governo, etc. A reação
da cultura ao mundo digitalizado é a mesma busca das identidades culturais em que novos locais e situações agora novas
cobram novas forças. Nas palavras de Negroponte (1996), o futuro das identidades culturais, grandes e pequenas, é a internet e a
ideia de que a rede “é uma nova forma de americanização, e que ameaça as culturas locais é absurda e ignora as extraordinárias
oportunidades do mundo digital”.
Para outros autores o impacto da tecnologia na cultura é preocupante, como se manifesta Serge (1996) em seu ensaio
“tempo de destruição”, escrito no fim da Segunda Guerra, em seu exílio mexicano, onde faz uma acalorada crítica a “era da
destruição” quando argumenta que “... é ao desenvolvimento da técnica a quem devemos culpar; e por técnica não entendo
somente a invenção de máquinas, mas também a organização das sociedades. A técnica moderna permitiu aprisionar sociedades
inteiras, e mesmo desviar a sua alma dos valores fundamentais. Se se requerem trinta anos de trabalho e amor para fazer um
homem, uma bala em sua nuca o destrói em uma fração de segundos. Se se requerem séculos de trabalho para construir uma
pequena cidade, uma bomba de dez toneladas a faz desaparecer em uma fração de segundo. São necessárias gerações inteiras
de cultura para formar um grande homem que o despotismo destrói em seis meses de trabalhos forçados e uns poucos dias de
tortura”.
Uma disciplina nova, que emerge deste enfoque tecnológico da cultura e que justamente trata da relação técnica-
cultura, é a mediologia, a qual é definida por Debray (Zeran, 1996) como “o estudo dos processos, agentes e vetores da
transmissão da cultura”10. O mesmo Régis Debray confessa aceitar plenamente esta corrente bem como uma contracorrente.
umas metáforas a ser aplicada à organização, que seria uma esfera cultural e simbólica, como qualquer construção humana, e o pesaquisador poderiam analisá-la
aplicando uma medologia etnográfica, a fim de compreender as manifestações dos diversos grupos de atores sociais.” (N.T.)
10
- Régis Debray, filósofo e mediólogo, é um autor erudito e consciente às variações técnicas, estéticas e intelectuais do mundo, e com esse conhecimento
constrói discursos de uma maneira sensível e atenta. Foi ele que numa tese de doutoramento sistematizou a disciplina da Mediologia, definindo-a como a
ferramenta que procura estabelecer correlações entre as chamadas disciplinas sociais superiores (como a Filosofia, Ciência, Religião, Arte, Ideologia, Política, et
caetera), e as maneiras/técnicas procedimentais de memorização, representação e remoção. A mediologia procura assim estabelecer as relações entre a técnica e
a cultura através da reflexão da organização materializada (OM), e/ou matéria organizada (MO). Por ser uma disciplina recente, o autor apresenta neste livro
(Introdução à Mediologia, da Livros Horizonte, traduzido por António Rodrigues), a organização e o porquê da mediologia numa maneira acessível tanto para
estudiosos como para um simples leitor. Demonstra os métodos mediológicos e as suas vertentes reflexivas, esquematizando temas tais como: a perenidade das
técnicas e a sua relação entre conhecimento e informação; a dicotomia entre transmissão e comunicação (a abordagem deste tema torna-o muito relevante para
designers de todos os campos); as mediasferas, que correspondem a um ambiente de transmissão de mensagens entre elas a mnemoesfera, a grafoesfera, a
videoesfera, e mais recentemente a hiperesfera; e explica o famoso efeito-jogging que consiste no princípio de que em cada “salto” tecnológico “para frente”,
corresponde na maioria das vezes a um “salto para trás” nas mentalidades. Por exemplo, quanto mais as pessoas movimentam-se de carro, mais tendência existe
G – ELEMENTOS COMUNS
Todas as definições anteriores sobre cultura têm como elementos comuns:
1 – Que a cultura é um fenômeno de caráter social.

2 – Que a cultura é um conjunto complexo, coordenado e de formas que são compartilhadas pelos seres humanos.
3 – Que a cultura é formada por um conjunto de componentes cognitivos, intelectuais, psicomotores, afetivos e relacionais, etc.
H - OS SISTEMAS CULTURAIS
Um sistema cultural é o produto da ação de uma cultura em uma sociedade determinada, e, portanto, é o gerador dos
elementos que condicionam outras ações presentes e futuras (Kroeber e Kluckhohn, 1952). O sistema cultural, de acordo com
Beals, se refere a aceitação da cultura que significa a identidade que se expressa com palavras tais como esquimó, francês,
navajo, zulu, samos, etc.
I – AS TEORIAS DA CULTURA
As pesquisas e o estudo da cultura respondem aos diferentes enfoques metodológicos, que foram agrupados em
teorias, como a evolucionista, historicista, funcionalista, configuracionista, etc. Na atualidade existem muitos enfoques teóricos da
cultura, que são resistentes a que o conceito de cultura fique delimitado a compreensão de que a cultura seja “um conjunto de
formas de comportamento que se transmitem de maneira simbólica e que ilustram certas atitudes valorativas de uma
comunidade em relação ao mundo.” (Espinoza e Perez: 1994)
2 – A TEORIA EVOLUCIONISTA DA CULTURA
Esta teoria encontra seus fundamentos nos trabalhos de Darwin e argumenta que o desenvolvimento cultural das
sociedades se dá através de processos internos e lineares, iniciado-se com a selvageria, continuando com a barbárie, até
alcançar a etapa da civilização.
Leslie White (1949), um dos grandes postulantes desta teoria, que tem sido chamada de evolutiva universal, defende
que o desenvolvimento das diferentes tradições culturais seguem processos similares: “as culturas devem explicar-se em função
da cultura... a cultura é um continuum, cada rasgo ou organização de rasgos, cada estado de desenvolvimento, surge de uma
situação anterior... A cultura é um copioso caudal de ferramentas, utilidades, costumes e crenças em constante interação que
produzem novas combinações e sínteses. Novos elementos são adicionados a esta corrente contínua, os objetivos obsoletos
desaparecem... a cultura do presente foi determinada pelo passado e a do futuro será mais que uma continuação da tendência do
presente. Deste modo, em um sentido muito real, a cultura se produz a si mesma.”
Mais recentemente, Duverger (1975) disse que “a cultura é, de alguma maneira, a memória das sociedades, consciente
e inconsciente. Resume o conjunto de transformações e progressos levados a cabo desde a origem, e lhe impede de
desaparecer.” Bartra (1996), por exemplo, crê que as peculiaridades do mapa das grandes linhas da evolução cultural “não
procedem de um código estrutural impresso na mente dos homens”, o que facilita sua interpretação para entender que a
encarnação das ideias em “eventos ou construções míticas” não se deve à existência do que se denomina “um sistema de
mensagens” ou “a recepção codificada de certas ‘instruções’ provenientes de uma estrutura profunda (uma espécie de gramática
generativa) em que teria cristalizado a oposição indivíduo-sociedade, ou natureza-cultura”, mas “às etapas, os meandros, os
caminhos, as fronteiras e as conexões que se foram formando graças a uma espécie de seleção cultural e não em um processo
determinado por instruções preestabelecidas em algum sistema simbólico de mensagens”, explica.
Assim, os grandes movimentos culturais da humanidade deram-se em relação ao “eu” entendido como parte da
evolução da natureza humana, de onde surgem e a qual transcendem. Neste mesmo sentido, a abertura atualmente para as
culturas indígenas, por exemplo, “são tão culturas como a nossa, a separação se mantém pelo fato de ser ‘outra’. O outro é
sempre, definitivamente “o indígena periférico da cultura ocidental”, afirma Tola de Habich (1996), que reconhece a dimensão do
problema dizendo que “... e para não reconhecer meu parentesco como meus ancestrais macacos, o outro – em poucas palavras
para elas próprias correrem desenfreadas nos parques ou em tapetes rolantes, devido a condicionantes físicas nomeadamente os atrofiamentos dos membros
inferiores. (<http://designio.com.sapo.pt/Livros/Liv_03_IntMediologia.htm>.) (N.T.)

– “é, portanto, o bárbaro, o selvagem, o que não compreendemos, o que é diferente de nós e o que se comporta externa e
internamente de uma maneira que não sabemos decifrar”. “Cultura é a alteridade que têm as pessoas cultas e os grupos
indígenas ainda estão alijados do comércio do capital cultural”, enfatiza Zaid (1996).11
Os teóricos do evolucionismo cultural não podem explicar satisfatoriamente porque o desenvolvimento cultural dos
diferentes povos não seguem os mesmos processos. Bartra (1996), sustenta que a perspectiva evolucionista é necessária para
desenvolver o que chama a história do mito ou a antropologia dos mitos “para compreender grandes sequências de eventos sem
deixar de apreciar a presença de estruturas”. Para isso o enfoque evolucionista tenta ir além da narrativa sequencial, mas não se
limita a revisão formal das estruturas mitológicas, e conclui afirmando: “Creio que é necessário, além disso, focar nossa atenção
em certos momentos de transição durante os quais se operam mutações sintomáticas tanto na composição do mito como na sua
função dentro da textura cultural que envolve.”
Em suma, esta abordagem avança a partir da hipótese básica de que os traços étnicos definem as condições culturais
dos povos.
TEORIAS HISTORICISTAS DA CULTURA
Este enfoque teórico da cultura surge com Franz Boas que se fundamenta na análise etnográfica para estudar e
descrever, mediante a observação e a pesquisa, o conjunto dos recursos políticos, econômicos, religiosos, etc. que formam a
cultura de uma sociedade. Por exemplo, Wissler (1923) forma pautas agrupando os recursos da cultura. A história da humanidade
é a história dos atos realizados pelo homem e que foram permeados pela “dimensão cultural” a qual permite sua reprodução
social através de todas as “instituições criadas pelos povos e todas as transformações que sofrem estas ao largo da história...”
(Espinoza e Perez: 1984) e “promovem ou freiam os processos históricos dos povos.” (Echeverria). Este enfoque teórico teve
muito poucos avanços devido à falta de sistematização desses estudos.
Segundo este enfoque a cultura pode ser compreendida a partir da teoria do ciclo vital das culturas como propõe
Spengler (1944). Este autor sustenta que “as culturas são organismos. A história universal é sua biografia... é o resultado de toda
a história humana esgotada na história das culturas particulares, que se sucedem umas às outras, que crescem umas junto às
outras, que se tocam, dão sombra e se oprimem umas às outras. No entanto, é a síntese da cultura evolucionista, como diz Bartra
(1996), que a biologia dá um salto: o código genético dos organismos não contém, como se sabe, as instruções para uma troca
evolutiva; as trocas e as variações não se encontram programadas em mensagens genéticas”, situação que indubitavelmente faz
com que esta comparação entre os fenômenos biológicos e os fenômenos culturais seja inevitável. Apesar de interessantes,
curiosamente, porém, só pode, tecnicamente, conduzir a um novo impasse.
Portanto, as manifestações culturais cumprem um ciclo de vida. As manifestações culturais nascem, crescem,
florescem, entram em decadência e morrem. As grandes culturas “cumprem ciclos majestosos”. Para descrevê-los, nas palavras
de Spengler (1994): “Emergem de pronto, estendem a alargar suas magníficas curvas e em seguida debilitam-se, desaparecem.
Uma cultura nasce quando uma grande alma desperta de seu estado primário e se desprende do eterno infantilismo humano;
quando uma forma surge do que é relatado; quando algo limitado e efêmero emerge do ilimitado e floresce então sobre o solo de
uma região a qual permanece unida como uma planta. Uma cultura morre, quando essa alma realizou a soma das suas
possibilidades, em forma de povos, línguas, dogmas, artes, estados, ciências, e torna a submergir na espiritualidade primitiva...
Toda cultura passa pelos mesmos estágios que o indivíduo. Tem sua infância, sua juventude, sua virilidade, sua velhice.”
11
- Comumente aponta-se que a cultura brasileira tem três matrizes: a indígena, a portuguesa e a da África negra. (...) Essas três raças misturaram-se em
proporções diversas e deram origem a várias subculturas no Brasil. Dessa forma, é muito forte a cultura cabocla ou mameluca na região Norte, em Estados como
Amazonas e Pará, mas também em outras regiões e Estados. A cultura cabocla é aquela em que a matriz indígena é mais forte. No Nordeste e no Centro-Oeste,
predomina a cultura sertaneja, que provavelmente combina as três matrizes de forma mais equilibrada. Em São Paulo e Minas Gerais, predomina a cultura caipira,
em que talvez o predomínio do português tenha sido mais forte, acrescido em São Paulo da cultura do imigrante, principalmente italiano. Todavia, a presença do
negro e do índio também são fortes, principalmente no modo de falar. (...) O que parece marcar profundamente a cultura brasileira é o aristocratismo ibérico, que
passa às outras etnias, como marca de sucesso e ascensão social. Da mesma forma, a escravidão – abolida em 1888 – está presente nas relações inter-raciais,
de forma evidente, tornando difícil a construção de uma sociedade verdadeiramente igualitária (...) (MOTTA e CALDAS, 2006). Já para Ribeiro, A sociedade e a
cultura brasileiras são conformadas como variantes da versão lusitana da tradição civilizatória européia ocidental, diferenciada por coloridos herdados dos índios
americanos e dos negros africanos.. (...) A confluência de tantas e tão variadas matrizes formadoras poderia ter resultado numa sociedade multiétnica, dilacerada
pela oposição de componentes diferenciados e imiscíveis. Ocorreu justamente o contrário, uma vez que, apesar de sobreviverem na fisionomia somática e no
espírito dos brasileiros os signos de sua múltipla ancestralidade, não se diferenciaram em antagônicas minorias raciais, culturais ou regionais, vinculadas a
lealdades étnicas próprias e disputantes de autonomia frente à nação. (...) Essa unidade étnica básica não significa, porém, nenhuma uniformidade, mesmo porque
atuaram sobre ela três forças diversificadoras. A ecológica (...), a econômica (...) e a imigração. (RIBEIRO, 1997). (N.T.)

A historiografia, apoiada nas pesquisas etnográficas, está fazendo grandes e importantes aportes ao estudo dos
diferentes sistemas culturais existentes na história das sociedades. Bartra (1966) destaca uma aproximação: “...a cultura só pode
ser entendida a longue dureé (a longo prazo) como diria Braudel”. A cultura obedece a um prolongado processo de construção e
maturação no que intervém de maneira decisiva estruturas muito complexas e elaboradas. A cultura política – com seu cortejo de
mitos – tende a viver uma longa história temporal, por vezes delgada, estendendo-se durante anos ao longo de um país ou
região. Exemplificarei o dito com o que, segundo Vazquez Marin (1966) supostamente diria um dos revolucionários do Século XIX:
“os sujeitos históricos são agora os deserdados: possuidores da sua força de trabalho, da fé que guardam dos traços que
identificam o conhecimento, a raça, a cultura, adquiridos em uma batalha difícil para a sobrevivência.
Esta peculiaridade oferece evidentes problemas práticos de pesquisa. “Para estudar a cultura, com freqüência é
necessário renunciar a visão globalizadora para enfocar diretamente a lente sobre alguns aspectos (eu os chamo de encargos)
como quem olha pelo buraco da fechadura com paciência e durante um tempo prolongado, para descobrir os segredos de alcova
da história cultural”.
Na minha opinião, um dos pontos mais débeis da teoria do ciclo de vida da cultura, constitui o princípio de que cada
uma das etapas tem um valor determinado, uma duração ideal que pode ser representada matematicamente. Spengler (1944)
afirma que “toda cultura, toda época primitiva, todo florescimento, toda decadência, e cada uma de suas fases e períodos
necessários, possui uma duração fixa, sempre a mesma, e que sempre se repete com a insistência de um símbolo.” Este
princípio, de acordo com o mesmo autor, também rege as expressões culturais das “formações religiosas, científicas, políticas,
econômicas...” ou seja, em todos os tipos de organizações.
TEORIAS ESTRUTURAIS-FUNCIONALISTAS12 DA CULTURA
Os funcionalistas Malinowski e Radcliff-Brown são os principais teóricos deste enfoque da cultura fundamentando-se
em que o sistema cultural totalista se integra com os sistemas culturais e com eles se interrelaciona. As organizações são a
unidade de análise e pesquisa (Malinowski: 1944) que se estabelecem para satisfazer necessidades culturais de uma sociedade
nos níveis biológico (alimentação, defesa, etc.), derivado (educação, direito, etc.) e sincrético (artes, religiões, etc.). Segundo
Bartra (1996) “Malinowski abandonou o que Ernest Gellner chamou de método da “pegada”, próprio de Frazer, de reunir dados
descontextualizados sem preocupar-se pelo lugar que ocupam em suas culturas, mas utilizando um esquema evolucionista de
interpretação. Malinowski, bem como a antropologia do seu tempo, substituiu a busca de ‘sobrevivências’ do passado
pesquisando funções ‘contemporâneas’”.
A análise de Malinowski é sistêmica: estuda a organização levando em conta as interrelações dos elementos culturais e
o seu meio ambiente. Já Radcliffe-Brown estuda os elementos da cultura e a sua relação com os sistemas sociais. Este enfoque
estruturalista-funcionalista, seguindo Bastra (1996), é “próprio da antropologia dos mitos, que privilegia o estudo das texturas
culturais e as funções de seus componentes”. A história das ideias, continua dizendo, “fica muitas vezes restrito ao estudo dos
acontecimentos (ideias-chave), o que dificulta a compreensão das ideias como expressão da ampliação de redes culturais.
De acordo com os estruturalistas, o ser humano executa as formas culturais movido pelas estruturas de uma
determinada sociedade. Neste enfoque teórico da cultura, são compreendidas as análises sobre os efeitos culturais que resultam
12
- Durkheim analisa dois tipos de estrutura social as quais correspondem dois tipos de direito. A estrutura mais primitiva se caracteriza pela solidariedade
mecânica concretizada em interesses e valores compartilhados pelos membros da sociedade. Nela não se diferencia totalmente o direito da moral, assim como a
estrutura da sociedade encontra-se indiferenciada. O segundo tipo de estrutura social tem por imperativo a solidariedade orgânica caracterizada pela definição de
funções entre os diversos grupos sociais especializados, resultando numa formação estrutural social diferenciada. A passagem de um tipo social a outro se faz
mediante um aumento na divisão do trabalho social, onde o direito repressivo dá lugar ao direito restitutivo. Weber desenvolveu uma sociologia do direito de
caráter histórico, discutindo paradigmas epistemológicos acerca das divergências metodológicas entre a dogmática jurídica e a sociologia do direito. Diversamente
dos co-fundadores da sociologia, Weber entende esta disciplina a partir da metodologia compreensiva e não puramente descritiva. Este autor demonstra a
diferença clara existente entre o método sociológico e o jurídico-dogmático: o primeiro busca saber qual é o comportamento dos membros de um grupo em
relação à ordem jurídica em vigor, enquanto o segundo visa estabelecer a coerência lógica das propostas jurídicas. Em suma, as duas perspectivas encontram-se
em planos diferentes, uma no plano do que é (sociológico) e outra no plano do dever-ser (jurídico). E assim Weber realça a existência de outro método de análise
da ciência jurídica (o método sociológico) que pode se relacionar complementarmente com o método dogmático-jurídico. Ele se utiliza de tipos ideais e da antítese
formal/material, sendo o direito racional-formal aquele que combina a previsibilidade com os critérios de decisão do sistema jurídico considerado, e o direito
racional-material, um tipo calculável, mas que apela para sistemas exteriores (religioso, ético, político) ao jurídico nos processos decisórios. (CARIELLO e
PEDRETTE, 2004) (N.T.)

das trocas econômicas, políticas e sociais. Os elementos de qualquer sistema estrutural de uma sociedade, como os papeis,
posições, ocupações, relações, etc., são, em si mesmas, manifestações de padrões culturais. Béjar (1979) sustenta que cada
“estrato, posição de classe, tem suas próprias formas de atuar que concernem à relação do indivíduo com a cultura, e esta, por
sua vez, reage de acordo com os padrões culturais aprendidos.” Sobre este marco teórico, Margaret Mead (1953, apud Espinoza
e Perez: 1994) argumenta que a cultura “é um conjunto de formas de comportamento adquiridas, que mostram juízo de valor
sobre as condições de vida que um grupo de humano transmite mediante procedimentos simbólicos (linguajar, mito, saber, etc.)
de geração em geração. A dimensão cultural atravessa as instituições criadas pelos povos, resultando em que a cultura seja o
sujeito e não a pessoa que o produz. Kluckhohn (apud Béjar, 1979), sustenta que em geral, os padrões específicos de conduta, na
medida em que estão influenciados pelos fatores culturais, são a expressão concreta que refletem os sentidos e valores
generalizados, e na medida em que a personalidade individual é um produto da educação em determinada tradição cultura,
também se encontram diferenças significativas no plano do valor social generalizado.
Nesta análise do poder nas organizações, Perrow (1991) identifica três níveis necessários. O nível mais abstrato de
análise é o sistema cultural, no qual, como os outros dois, as redes e o estado, têm impactos diferentes nas organizações. O
sistema cultural tem sua origem em uma racionalidade limitada e definida por uma causalidade. Perrow sustenta que “... o
sistema cultura de símbolos, valores e crenças expressadas em termos de relações de causa/efeito que são de níveis sociais e
comuns a todos os setores.” Neste contexto, os grupos de interesse, que lutam pelo poder, estabelecem suas preferências.
Ao definir a cultura sob esta perspectiva teórica, Espinoza e Perez (1994) reconhecem que “não estamos descrevendo
um sujeito, mas que estamos descrevendo uma dimensão da existência de outro sujeito, do verdadeiro sujeito, que é justamente
a comunidade social, a sociedade tal como se encontra dividida em classe, submetida a uma determinada dinâmica histórica, e à
qual tem uma dimensão cultural”.
AS TEORIAS CONFIGURACIONAIS DA CULTURA
Este enfoque teórico da cultura estuda suas características essenciais que estão profundamente arraigadas em uma
sociedade. Nas palavras de Edward Sapir (1956), um dos maiores expoentes desta teoria, a cultura é conceituada como “espírito
ou gênio de um povo”, aquelas atitudes gerais, visões da vida e manifestações específicas de civilização que outorgam a um povo
determinado lugar que o distingue do mundo.” Outra das investigadoras, Ruth Benedict (1948), busca os ‘padrões’ e
‘movimentos’ no espírito da cultura”. Este enfoque do estudo da cultura considera (e é considerado) muito subjetivo.
TEORIAS CULTURALISTAS
Estas teorias se fundamentam no princípio de que os “modelos culturais” são determinantes de uma personalidade de
base. Segundo Espinoza e Pérez (1994) estas teorias “têm sua parte de verdade, sempre na condição de que sejam
adequadamente restringidas, relativizadas e inseridas em um marco de análise dialético”.
TEORIAS SEMIÓTICAS DA CULTURA
Sob esta abordagem, a cultura é definida como “padrões de significados” por Gertz (1971) e por Thompson (1990).
Giménes Motiel (1996), baseado em autores anteriores, conceitua cultura como: “a dimensão simbólico-expressiva de todas as
práticas sociais, incluídas suas matrizes subjetivas (hábitos) e seus produtos materializados em forma de instituições ou
produtos/serviços”, e a descreve como “o conjunto de signos, símbolos, representações, modelos, atitudes, valores, etc.,
inerentes a vida social.”
TEORIAS INTERDISCIPLINARES DA CULTURA
Os enfoques interdisciplinares do estudo da cultura tiveram seu boom apoiando-se em pesquisas antropológicas e em
achados científicos de outras disciplinas como a psicologia, a sociologia, a economia, etc. Mead (1927) estudou as relações entre
indivíduo, personalidade, caráter e cultura. Cluckhohn e Murray (1948) estudaram as relações teóricas entre cultura e
personalidade. Chapple (1942) analisou as interações do comportamento humano.
O PÓSMODERNISMO COMO MOVIMENTO TEÓRICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O pósmodernismo na cultura organizacional é mais um movimento de caráter crítico que um modelo com um corpo
teórico consistente, que de acordo com Cooper e Burrell (1988), tem desenvolvimento recente. O pósmodernismo, afirmam
Schultz e Hatck (1996) desafia e questiona todas as suposições teóricas e metodológicas dos modelos anteriores conhecidos
como modernistas, pontuando todas as conexões possíveis como os novos modelos que assumem que a experiência humana é
fragmentada, descontínua, com ênfase na desconstrução e nas diferenças (Derrida, 1978, 1980), a ponto de invalidar qualquer
teoria geral da cultura nas organizações.
A INTERAÇÃO DE MODELOS EM ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Um estudo recente de Schultz e Hatch (1996) usa os estudos de cultura organizacional como um exemplo de como a
interação afeta as relações em multimodelos. Um modelo se define como um conjunto de hipóteses ontológicas e
epistemológicas, de acordo com Burrel e Morgan (1979), que afirmam a existência de quatro paradigmas que representam
abordagens incomensuráveis para o estudo das organizações. Outros autores, teóricos do multimodelos, preferem a posição de
cruzamento dos modelos, que levam em consideração a multiplicidade das perspectivas e da diversidade das teorias
organizacionais como é o caso de Schultz e Hatch (1966) que estudaram a cultura das organizações sob esta perspectiva,
argumentando o seguinte:
Primeiro: Muitos investigadores da cultura evidenciam consciência dos desacordos com os modelos dentro da teoria
organizacional, o que indica que os estudos da cultura organizacional vêm de uma base firme sobre a qual se desenvolvem as
estratégias de interação.
Segundo: Os desacordos dos modelos no estudo da cultura organizacional são muito focados no funcionalismo e no
interpretivismo.
Terceiro: A familiaridade com o desenvolvimento dos estudos sobre cultura organizacional se baseiam em um conhecimento
íntimo dos temas e debates sob a ótica funcionalista e interpretivista.
A posição do cruzamento dos modelos é explicada como aquela na qual "o

pesquisador reconhece e enfrenta múltiplos modelos, ao invés de ignorá-los como na posição integracionista ou evita o
enfrentamento, como na posição da incomensurabilidade multipragmática.” Para realizar a pesquisa, foram utilizados diferentes
estratégias, como afirma Hatch e Schultz (1996):
1 – Sequencial: Os modelos específicos são mutuamente complementares, mais que excludentes.
2) - Paralelo: os diferentes modelos são aplicados nos mesmos termos, sequencialmente, citando como
exemplo de aplicação os estudos de cultura realizados por Martin (1992): "você tem que ser ensinado a partir da pesquisa da
cultura e isso é, em parte, o entendimento de que é básico se preservar as diferenças entre as perspectivas científicas e
aprofundar-se socialmente ao invés de eliminar os conflitos entre a ciência e a cultura. "
3 – A estratégia de "ponte" é aquela em que as fronteiras entre os modelos são mais permeáveis do que os
defensores da incomensurabilidade admitem, considerando que existem zonas de transição entre os diferentes modelos que não
permitem o seu isolamento.
4 – O jogo de estratégia, desenvolvido por Schultz e Hatch (1996), como um novo modelo de conduzir o
cruzamento de modelos, remete para o reconhecimento simultâneo dos contrastes e as conexões, assumindo as fronteiras
permeáveis entre os modelos.
Os contrastes e ligações entre o modelo funcionalista e interpretivista, que diferem como referenciais teóricos são
exemplificados pelos autores com seus estudos sobre a cultura organizacional.
A análise da cultura organizacional a partir do modelo funcionalista enfatiza as diferentes dimensões ou variáveis
culturais pré-definidos por um quadro teórico. A cultura é adicionada como uma variável de análise organizacional, como pode
ser a estrutura, o meio ambiente, a estratégia, etc. Por exemplo, conceituações de Schein (1992), de que cultura é "um padrão de
hipóteses básicas e, portanto, consiste em hipóteses e valores básicos que produzem os produtos/serviços no nível da superfície,
e cujas declarações não envolvem sempre harmoniosas e coerentes. A análise de processos neste modelo é dominada pelo tipo
de pensamento convergente, que visa recolher e condensar os vários elementos da análise.

Em contraste, o intérprete tem uma parceria para o desenvolvimento e fazem emergir construções que são úteis para
“explorar a criação ativa de significados, a análise e decodificação da cultura organizacional através do uso de metáforas,
imagens, etc., e como seus significados são associados com as organizações, que dependem, muitas vezes, das competências
desses mesmos investigadores. Por exemplo, no caso da descrição das organizações como uma força. Geertz (1973) e Smircich
(1985) referem-se à cultura como um ponto de vista global ou o significado de ‘teias’. Os processos de análise tendem a ser
diferentes na medida em que expandem e enriquecem a análise cultural.
As conexões entre os modelos funcionalista e interpretivista da cultura organizacional são o resultado de se levar a
teoria para a cultura das organizações, tais como padrões de hipóteses e significados que, portanto, podem apresentar um
conjunto de características que dependem do reconhecimento desses padrões e que possam "envolver um sistema de relações
sociais", segundo Cooper e Burrell (1988). Ambos os modelos das organizações características que correspondem à era moderna
Schultz e Hatch (1996), resumem no quadro seguinte:
LIGAÇÕES ENTRE O FUNCIONALISMO E O INTERPRETIVISMO
Hipóteses de Ligação Funcionalismo Interpretivismo
Um ponto de vista global ou rede de

A cultura como padrão Um padrão de hipóteses e valores básicos.
significados.
O descobrimento do nível profundo da cultura fez A interpretação das expressões simbólicas

A cultura como essência possível decifrar os níveis visíveis e adotados da e das interpretações das áreas profundas
cultura. dos significados.
Estados de desenvolvimento previsíveis, lineares, Relações interrelacionadas e circulares,

A cultura como estática
determinísticos. entre as interpretações e os significados.
Fonte: Schultz y Hatch. Living with multiple paradigms: the case of paradigm interplay in organizational culture studies. The Academy of
Management Review, Vol. 21 number 2, April. 1996
Estas características são vistas da mesma forma desde o modelo pósmodernista, o que permite que se realizem as
interações analíticas da cultura organizacional entre os modelos funcionalista e interpretivista.
IV. – OS COMPONENTES DA CULTURA
A cultura faz existir uma comunidade, afirma Giménez Montiel (1996) “na medida em que constitui sua memória,
contribui para a coesão de seus atores e permite legitimar suas ações. O que equivale dizer – citando Bassand (1981) – que a
cultura é, socialmente, tanto determinada quanto determinante, tanto estruturada quanto estruturante”.
O que se conceitua como cultura é identificada com outros nomes por outros autores, como por exemplo ideologia,
discurso social, etc. A localizamos sempre em estreita interrelação com os modos de produção e organização que servem de
fundamento ao Estado, resulta difícil desligar estes três componentes: economia, organização e ideologia porque os três estão em
uma contínua interação e descansam em uma base comum, como mostrado a seguir:

ECONOMIA
Modos de Produção
ESTADO
Organização
CULTURA
Ideologia
Considerando os modos de existência do que Bordieu (1979) chama de “capital cultural” dos povos, este se manifesta
de três formas:
1 - O Estado objetivado sob a forma de habitus13
Bordieu (1980) pontua, sobre o habitus: “enquanto sentido prático, é habitus”, opera o renascimento dos sentidos
objetivado nas instituições (...); o habitus (...) é aquilo que permite habitar as instituições, praticamente apropriando-se delas e,
deste modo, mantendo-as ativas, vivas e em vigor; permitindo arrancá-las continuamente do estado de letra morta e de língua
morta, fazendo reviver o sentido depositado nelas, mas ao mesmo tempo impondo revisões e transformações que fazem com que
haja a permanente compensação e recuperação do seu status.
2 – O Estado visto na forma de “bens culturais”. Que compreende seu patrimônio artístico-cultural, monumentos, literatura,
escultura, pintura, etc.
3 – Os Estado institucionalizado, que compreende cerimônias, rituais, práticas, etc. Por sua vez, Gimenez Montiel reduz essa
trilogia a uma dicotomia dos modos de existência da cultura: a) Formas objetivas de cultura, que compreendem os bens culturais
e o estado institucionalizado da cultura e; b) Formas subjetivadas ou interiorizadas, que compreende os hábitos.
De acordo com este investigador, entre ambos os modos de existência da cultura dá-se uma relação dialética que
permite que “as formas objetivadas ou materializadas só exigem sentido se puderem ser apropriadas e permanentemente
reativadas por sujeitos dotados de “capital cultural incorporado”, quer dizer, com competência reconhecida para sua leitura,
interpretação e valorização.” Se assim não suceder, esclarece Gimenez Montiel (1996), essa forma de cultura se converteria em
“letra morta” ou “língua morta”.
Portanto, concluímos a importância que tem a linguagem como o centro da cultura que “além de nos ensinar a pensar”
tem a virtude de constituir o mundo como lugar comum, de dar permanência à comunicação, de gerar discursos encontrados que
13
- O conceito de habitus foi desenvolvido pelo sociólogo francês Pierre Bourdieu com o objetivo de pôr fim à antinomia indivíduo/sociedade dentro da sociologia
estruturalista. Relaciona-se à capacidade de uma determinada estrutura social ser incorporada pelos agentes por meio de disposições para sentir, pensar e agir. É
pertinente observar que Tomás de Aquino, em seu Comentário ao Livro V da Ética a Nicómaco, de Aristóteles, traduz o conceito grego de hexis para o conceito de
habitus, em latim. (<http://pt.wikipedia.org/wiki/Habitus>). (N.T.)

se fundem em consensos. A linguagem compartilhada constitui-se em semente, na esfera pública; sedimenta as memórias do
passado, transforma-se em riquezas e encerra, como reserva, os diversos futuros possíveis de uma comunidade” (Latapi: 1995).
A cultura está formada pelos seguintes componentes:
AS INSTITUIÇÕES: Definidas por Talcott Parsons (1949) como “pautas normativas que definem o que se considera adequado,
legítimo ou como expectativas de ação ou de relação social.” As normas sociais compreendem os usos populares (folclore), os
costumes, os hábitos, e as prescrições legais.
AS IDEIAS, CRENÇAS E VALORES: Que podem ser teleológicas, filosóficas, científicas, tecnológicas, históricas, sociológicas, etc.
A CULTURA MATERIAL: São os instrumentos e produtos/serviços produzidos pelos seres humanos, como as máquinas, produtos,
casas, automóveis, etc. Para o uso destes objetos materiais da cultura necessitam-se métodos, técnicas e sistemas que implicam
“... melhores hábitos e ajustes muito melhores, como são os costumes, as crenças, as filosofias, as leis, os governos...
Chamamos a costumes muitos desses processos de ajuste.” (William F. Ogburn: 1922). Se trocam as condições materiais de uma
sociedade, se produzem trocas na cultura imaterial adaptativa também, às quais muitas vezes se correspondem e se
correlacionam com atrasos nas mudanças na cultura material.
Os diferentes elementos da cultura material nos ajudam a realizar os ajustes entre as condições materiais e a cultura
imaterial adaptativa, apesar de “...formas de adaptação poderem ocorrer antes de uma mudança material, e a adaptação poder
ser aplicada praticamente ao mesmo tempo que a mudança de condições materiais... a tese é que a cultura adaptativa não
modificada se relaciona mais harmoniosamente com as velhas que com as novas condições materiais, e que uma cultura
adaptativa nova se acomodará melhor às novas condições materiais que a velha cultura adaptativa (Ogburn: 1922).
CLASSIFICAÇÃO DOS FENÔMENOS CULTURAIS
Atendendo ao critério do “desenvolvimento histórico da sociedade sobre o eixo tradição/modernidade”, Giménez Montiel
(1996) classifica as cultuas em:
– Culturas Tradicionais; e
- Culturas Modernas e Pósmodernas.
Os fenômenos culturais são também classificados por Bordieu (1991), de acordo com a estrutura das classes sociais
em:
– Cultura legítima ou dominante,
– Cultura média ou pretensiosa, e
– Cultura popular.
V.– AS DIMENSÕES ANALÍTICAS DO FENÔMENO CULTURAL E OS NÍVEIS DA CULTURA
Nos fenômenos culturais, Gimenez Montiel (1996) distingue três dimensões analíticas:
1 – A cultura como comunicação: É conceituado como um “conjunto de sistemas de símbolos, signos, emblemas e sinais,
entre os quais se incluem a língua, o habitat e a alimentação. O vestido, por exemplo, é considerado não no seu aspecto
funcional, mas como sistema semiótico.
2 – A cultura como estoque de conhecimentos: Nesta dimensão da cultura, esta se considera como um grupo de
conhecimentos não somente científicos, “mas também outros modos de conhecimentos como as crenças, a intuição, a
contemplação, o conhecimento prático do sentido comum, etc.”.
3 – A cultura como visão do mundo: Nesta dimensão “se incluem as religiões, as filosofias, as ideologias e, em geral, toda
reflexão sobre “totalidades” que implicam um sistema de valores, e por isso mesmo, dá sentido a ação e permitem interpretar o
mundo”.

Como em todo fenômeno complexo, no fenômeno cultural se mesclam e implicam os diferentes componentes
dimensionais dificultando separação, de tal modo que se poderia facilitar a análise. A síntese dessas três dimensões dá como
resultado uma cultura específica.
As manifestações da cultura se dão em uma variedade de níveis, devido, fundamentalmente, a que “inevitavelmente a
gente leva consigo várias áreas de programação mental dentro delas mesas” (Hofstede, 1991). No quadro seguinte, podemos
apreciar como os valores identificados em uma cultura nos níveis geral e nacional, podem influenciar até certo ponto, as culturas
empresariais, ocupacionais e organizacionais:
CULTURAS VALORES
Fatores Históricos e do Meio Ambiente Fatores de Troca
Cultura Geral e Universal Marco de Referência de Valores Universais
Cultura Nacional Marco de Referência Institucional e Regulatório
Cultura Corporativa Marco de Referência de Valores que Moldam as Atividades
Produtivas e Utilitárias
Cultura Ocupacional Relações e Práticas de Trabalho
Cultura Organizacional Marco de Referência Corporativo e Profissional
Adaptado de Gray, Sidney (1995), e aumentado
Tomando-se por base o quadro anterior, a cultura pode ser conceituada em um número de níveis que se cruzam: nível
geral, nacional, corporativa, ocupacional, organizacional, departamental, e, inclusive, no nível de grupos de trabalho. Devemos
levar em conta que a cultura é um fenômeno invisível e inconsciente e que paira acima de todos os valores institucionais, as
práticas laborais e as organizações profissionais e negócios de uma sociedade.
CULTURA GERAL E CULTURA UNIVERSAL
É aquela que se refere ao conhecimento compartilhado pelos membros de uma sociedade e que permitem
adequadamente predizer e coordenar a atividade social. É mediante um processo de socialização que os indivíduos aprendem a
cultura, o que se faz em família (socialização primária) e durante a participação individual em grupos sociais a que pertençam.
De acordo com Béjar (1979), “se fala de uma ‘cultura universal’ como algo dado, e da qual é possível derivar padrões aceitáveis a
culturas nacionais. Entretanto, a ideia de cultura universal pode ser tão abstrata que signifique qualquer contribuição humana,
com independência de tempo, indivíduo, geografia, grupo. Também pode ser entendida no sentido de aspectos comuns da
cultura, que existe em todos os homens e que se atribuem, em parte, às necessidades biopsíquicas gerais.”
O mesmo Béjar, em outra obra intitulada Cultura Nacional e Cultura Popular, argumenta que a cultura como “conjunto
sistematizado de respostas adaptativas que requerem um esforço social e pessoal...” na qual “... a heterogeneidade das
condições ambientais, geográficas e históricas gerarão um sem número de respostas...” que servirão de base para a criação de
diferentes formas culturais. A cultura universal seria então como um processo de desalienação em busca da identidade e será
esta cultura o diferencial, “enquanto que cada diferença nascerá dos problemas que exigem solução concreta, às vezes única”.
A partir desta perspectiva geral de cultura, Schein (1981) a divide em três níveis que se interrelacionam de forma
sucessiva:
HIPÓTESES E PREMISSAS que incluem a relação do homem e da natureza, a natureza do relacionamento do homem com o
próprio homem, e o conceito do homem com o espaço e seu lugar neste espaço, os quais são usualmente tomados por
conhecidos e são “preconscientes”.
VALORES E IDEOLOGIA que indicam ideais e metas, assim como os caminhos para ali chegar.
PRODUTOS/SERVIÇOS E CRIAÇÕES que incluem que incluem a linguagem, a tecnologia e a organização social.
CULTURA SOCIAL

O ser humano é um ser eminentemente social, vive e se desenvolve em uma sociedade específica, onde cria uma
cultura. A cultura social é definida por Newtstrom e Davis (1993) como “o meio ambiente social das crenças criadas pelos seres
humanos, os costumes, os conhecimentos, as práticas que definem a conduta convencional em uma sociedade”. Esta conduta
convencional aceita em uma sociedade influencia todos os níveis conscientes e subconscientes do pensamento que influem nas
ações que um indivíduo realiza, de conformidade com as expectativas dos demais membros dessa sociedade.
Um bom exemplo disso são os mitos e estereótipos que as sociedades constroem e que expressam os seus valores,
tradições, costumes, etc., em determinada época. González Torres (1996) esclarece a necessidade que tem uma sociedade de
construir mitos e estereótipos para seu próprio consumo, afirmando que isto sucede “às vezes como afirmação dos que são
administrados desde os poderes, às vezes como mecanismo compensatório, às vezes como subversão escamoteada ou isto tudo
junto”. Aqui a imaginação mítica é generosa e democrática: quase todo objeto ou pessoa é suscetível de converter-se em mito e
de passar a formar parte do acervo de fetiches e observações que colocam o indivíduo frente ao mundo e à sociedade.
As formas de sociabilidade de uma cultura têm seu impacto nas formas de organização social e, portanto, em seu
desenvolvimento econômico e político. Um artigo de Fukuyama (1966), intitulado “O Capital Social e A Economia Global” enfatiza
a cultura como a promotora do desenvolvimento econômico, quando facilita as formas de socialização espontânea, em que
desenvolve a confiança entre estranhos para trabalhar juntos em formas novas e flexíveis de organização”. Estas formas de
socialização são enfraquecidas nessas culturas “que pressionam as relações familiares”, dando origem a situações mais graves
quando a educação e o trabalho são também enfraquecimentos da cultura.
As culturas confucianas e judaicas fundamentam o desenvolvimento de seus processos de socialização no “familismo”,

que enfraquece suas formas de organização, mas contrapõem este efeito com a força que marcam sua educação e trabalho.
Fukuyama (1996) exemplifica o argumento original de Max Weber de que a forte orientação cultural dos chineses para a família
constitui um obstáculo à modernização de seu desenvolvimento afirmando a importância que se concede aos vínculos de
parentesco e “ao caráter central da família nessa cultura” para o recrutamento e seleção dos gestores, sustentando este
argumento como “a razão da escala relativamente pequena dos negócios chineses” o qual repercute na existência de “poucas
grandes corporações chinesas quanto à hierarquia e à administração profissional”, características que são próprias das
organizações japonesas, por exemplo.
O pesquisador conclui que atualmente estão surgindo as culturas econômicas da China e do Japão como “culturas
econômicas rivais”, com suas próprias orientações e caminhos que as caracterizam: “cada uma dessas culturas está unificada
em sentido literal por grandes organizações de rede baseadas caracteristicamente em uma confiança social generalizada no caso
japonês e na família e no parentesco no caso chinês. Essas redes obviamente interatuam entre si em muitos pontos, mas a sua
organização interna é muito distinta e particular.”
Os contrastes de ambas as culturas, a japonesa e a chinesa, (cujo denominador comum é o “modelo asiático”),
mostram que existem, segundo Fukuyama (1996) “aspectos de cultura comuns a virtualmente todas as sociedades de Leste
asiático”. Os contrastes de ambas culturas asiáticas têm sérias implicações para uma em particular. Entre esses caminhos,
comuns ao modelo da cultura afetada pelo confucionismo, o investigador menciona: O respeito pela educação e uma forte ética
no trabalho.
Mas apesar destas características comuns a ambas as culturas asiáticas, “... em termos de estrutura industrial há uma
grande abertura... e será difícil para as sociedades chinesas adotar práticas japonesas.” Outro bom exemplo é citado por
Fukuyama (1966) da análise feita por Banfield em uma aldeia campesina italiana com uma cultura “cujas famílias eram
nucleares, pequenas e débeis. Os negócios familiares seguiam sendo marginais e os empresários não lograram construir porque
criam que era obrigação do Estado fazê-lo por eles.” A conclusão obtida por Banfield em sua analise, pode ser validada em uma
cultura como a nossa (a mexicana), que apresenta muitas características e recursos similares a italiana.
No estudo de Fukuyama são as semelhanças das características familiares e culturais dos diferentes países que os
fazem parecer-se independentes do bloco econômico a que pertençam e que também são transcendentes para seu
desenvolvimento econômico, o qual também se apóia na teoria de Weber que postula que o desenvolvimento econômico dos
países se fundamenta nos valores e nas crenças religiosas, às quais também coincidem com fatores políticos, sociais e culturais.
Zabulodowsky (1996), interpretando os trabalhos de Fukuyama e de Webber, sustenta que “as causas de nosso
subdesenvolvimento econômico podem explicar-se pelas diferenças entre uma “tradição combativa” característica do
protestantismo anglo saxão e uma “tradição contemplativa” do catolicismo ibérico”. Os termos “tradição combativa” e “tradição
contemplativa” são termos usados originalmente por Basáñez (1986).

Entretanto, mesmo Fukuyama (1996) não está seguro de que “a incapacidade de sociedades com baixa confiança para
criar organizações de grande escala, constitua uma limitação particular às taxas de crescimento econômico conjunto...” e com o
benefício da dúvida, argumenta o rápido crescimento que na década de oitenta experimentaram as economias da “Itália e de
outras sociedades familistas latinas e católicas nos Estados Unidos”, descartando-se, entretanto, a sociedade mexicana. Com
este argumento, Fukuyama (1996), corrige a Max Weber que sustentava que a forte orientação cultural familista da sociedade
chinesa seria o principal obstáculo para sua “modernização econômica”. Não se pode esquecer que várias razões culturais
explicam as diferenças nas relações familiares nos diferentes países e que parecem não são levadas em conta seriamente por
Fukuyama, apesar de pretender demonstrar o contrário como argumento para explicar o desenvolvimento econômico dos países.
Apesar desta análise, Fukuyama (1996) conclui: “Mas está claro que tanto a necessidade de uma política industrial
como a capacidade para pô-la em prática dependem de fatores culturais como o capital social.” Apesar das perguntas em torno
da importância cultural, e da orientação dos valores terem constituído uma preocupação constante na teoria sociológica, afirma
Zabludowsky (1996) ao fazer referência ao feito e colocando novamente este tema em um primeiro plano. No entanto, é
fortemente criticado pela sua falta de rigor científico. Uma dessas críticas é endereçada à forma simplista da apresentação de
Fukuyama faz da “paridade da [confiança familiar – confiança extrafamiliar como um jogo de soma zero onde o incremento de
uma, necessariamente leva à diminuição da outra” em uma explicação que recorda o uso do “código duplo” do mexicano que o
conceitua como “um ser mascarado”, segundo Paz (1972) ou o peso que tem a “servidão colonial” exposta por Ramos.
Alguns estudos explicam, segundo Zabludowsky (1996) como “em nossos países, os princípios morais que valem para o
círculo íntimo da família, os amigos mais íntimos e os companheiros mais próximos, não são os mesmos” que aplicam a sua
“vida exterior”.
A tese do determinismo cultural e religioso do desenvolvimento econômico das sociedades, exposta por Webber, foi
desenvolvida recentemente por um estudo de Zou (1991) no qual se analisam três tipos de sociedades:
SOCIEDADE SOCIEDADE SOCIEDADE

TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3
Sociedades com a religião confucionista, Sociedades com religião protestante, com Sociedades com religião católica, cujo
centrados na modernidade e a tecnologia uma ética judeu-cristã, conforme a análise espírito capitalista e de acumulação da
têm um forte desenvolvimento econômico. sociológica de Max Weber tem concentrado riqueza está baseado em valores de
riqueza e experimentado um forte segunda ordem, próprio de povos que não
crescimento e desenvolvimento econômico. puderam realizar grandes avanços em seu
desenvolvimento econômico.
A conclusão do estudo de Zou (1991) é de que existe um determinismo cultual e religioso no desenvolvimento das
sociedades. Portanto, são as condições culturais, endógenas, mais que as condições geoeconômicas, as que apoiam as
estratégias de desenvolvimento, as responsáveis nos processos de acumulação da riqueza e do desenvolvimento e crescimento
econômico.
Mas entre essas abordagens, são vozes discordantes com os padrões de desenvolvimento existentes, por exemplo, o
escritor uruguaio Eduardo Galeano (1996), que em uma entrevista afirmou que existe a certeza de que o mundo como está não
funciona porque “nunca foi tão injusto na distribuição dos pães e dos peixes mas nunca foi tão igualitário na redução das
diferenças culturais, o que faz da condição humana um grande arco-íris feliz” mas também “comete-se todos os dias crimes que
nos matam a todos” e portanto “a partir desta certeza essencial vamos começar a fazer alguma coisa diferente, nova, fazendo
com que cada lugar seja diferente do outro porque não comungará nos altares de uma cultura que seja dominante, que não
confunda preço com valor, que não transforme as pessoas e países em mercadorias.”
Fundamentado no que foi dito, podemos mencionar como os elementos de uma cultural social os seguintes: 1) Mudança
cultural, e 2) Diversidade Cultural.
1 – MUDANÇA CULTURAL: A mudança cultural se dá quando uma pessoa se muda de lugar e se expõe a uma cultura
nova para ela, o que lhe traz ansiedade, confusão de valores e novas ameaças à segurança pessoal, provocando-lhe um choque
cultural. Para a integração das pessoas a uma nova cultura é necessário conhecer e atuar conforme o novo sistema de valores e
crenças, até que se consiga a sua adaptação.

Por choque cultural se entende “os sentimentos de confusão, insegurança e ansiedade causados por um estranho novo
meio ambiente” (Newstrom e Davies: 1993).
2 – DIVERSIDADE CULTURAL: Definida como “a identificação, reconhecimento, apreciação e uso positivo da rica
variedade de diferenças entre as pessoas” (Newstrom e Davis: 1993). Existem padrões de comportamento que são comuns a
todos os membros de uma sociedade mas mostram variações em outros aspectos importantes. Esta diversidade cultural pode
ser:
Criada pela organização e relacionadas com as atividades que realizam os membros, como por exemplo, as
diferenças culturais que resultam pela natureza do seu trabalho.
Aspectos relacionados com seus antecedentes socioeconômicos, étnicos, raciais, de gênero, etc.
CULTURA NACIONAL
Em um contexto de crenças e valores que refletem tendências profundamente arraigadas, a cultura nacional, segundo
Gray (1995), se refere aos valores da maioria dos membros de um país ou sociedade. A cultura nacional não é, necessariamente,
uma extensão da cultura universal. A conformação de “modos de vida” são exclusivos de regiões ou povos, segundo Béjar (1979)
e que dependendo da sua singularidade se “classificam de acordo com fatores predominantes”. O comportamento dos habitantes
de uma nação é moldado por valores, crenças e tradições culturais que lhes são comuns e os quais os diferem de outras nações-
Estado. Mas esta cultura nacional, sustenta Béjar (1979), “não inclui todos os mexicanos nem a todas as aspirações e formas de
vida”.
A cultura nacional descreve as crenças que são amplamente compartilhadas pelos membros de uma nação ou Estado
que resultam evidentes para diferenciar-se em seus valores e atitudes em relação a outros. A cultura nacional é também a
construção dos mitos, muitos dos quais surgem na vida nacional a partir da sua mistificação histórica. Florescano (1966) fez uma
compilação de alguns destes mitos mexicanos os quais agruparam Gonzáles Torres (1966), “aqueles que têm sido construídos
com o bronze da história e cujo usufruto principal pertence a todos os poderes estabelecidos ou em busca do estabelecimento” e
portanto, os mitos são conceituados como “aqueles sedimentos ideológicos em que o poder e o contrapoder se apoiam para
exercer, ou buscar exercer, a dominação.
Estes mitos confeccionam com a matéria prima da história, uma extensa fantasmagoria onde cabem figuras
paradóxicas e concepções falsas. Estas imagens, protagonistas de uma adoração deformada, exigem culto e se prolongam a
certas formas de urbanidade política: dão contorno à liturgia cívica mas também, e ao mesmo tempo é essa política real, astuta e
desencantada que se faz nos bastidores.” São os componentes de uma cultura nacional, de acordo com Béjar (1979) “geradores
dos padrões culturais mais gerais e compartilhados, que instituem e caracterizam o comportamento individual.
Nesse imaginário coletivo dos mexicanos é difícil distinguir entre o que é realidade e o que é mito, entre o que é
verdade histórica e o que é meramente produto da poesia. Por exemplo, o Nican Mophua, o texto Hagua que narra sob uma
linguagem que reflete o sincretismo do indígena e do espanhol, as aparições da Virgem de Guadalupe ao índio Juan Diego. Fray
Berhnardino de Sahagún resgatou parte das tradições indígenas que deram origem ao culto da Virgem de Guadalupe “embora
Sahagún quisesse desprender-se ele mesmo do sincretismo mexicano-espanhol com a deusa Tonantzin, que era inconsistente
com a sua opinião pessoal; mas felizmente, sua honestidade e tolerância fê-lo remover do seu intento, a partir do documento
fundamental que mais tarde se tornou base do culto atual”, afirma Lomnitz (1996b). Nas citações pode-se notar a inspiração do
texto, e que na análise do mesmo Lomnitz (1996), “tais diálogos não podem ser encontrados na tradição catequética mariologica,
e que se trata inconfundivelmente de diálogos entre dois personagens pertencentes ao universo cultural mexicano (...) as
conversas entre Juan Diego e a Virgem possuem essa espontaneidade deliciosa e esse individualismo mágico que são próprios
das grandes obras da literatura universal”.
As culturas nacionais são fenômenos muito complexos e profundamente enraizados, cujas origens se localizam em um
complexo conjunto de fatores ambientais e circunstâncias históricas. Assim conceituadas, estamos de acordo com Ramos (1987)
quando sustenta que “se tem ou se terá a cultura que determinará a vocação corrida, da fatalidade histórica”. Na obra Las
Atlândidas, de Ortega e Gasset (citada por Frost, 1972 e Béjar, 1979) descreve-se que “a cultura é uma só em qualquer lugar: o
grego a cita, o francês e o prussiano trabalham certamente com uma obra comum, mas certamente há uma forma de cultura
peculiar do sul da Europa, um modo mediterrâneo de amar a Deus, de contar os contos, de andar pelas ruas, de olhar para as
mulheres e de dizer que dois mais dois são quatro.” Estes valores mudam lentamente e geralmente em resposta a fatores
externos como o comércio e investimentos internacionais e à mudança tecnológica, às convulsões provocadas pelas guerras e
pelas colonizações (Gray: 1995). O que alguns autores (Burack, 1990) denominam como o modelo geral de cultura corporativa
seria compreendido neste nível. A cultura nacional é descrita por Latapi (1995) como “o país que temos em comum não é apenas
o chão que pisamos e o ar que respiramos, mas o espaço construído pelo homem ao longo do tempo, por seu próprio esforço e as
moldadas por instituições e outros produtos do esforço e de inteligências de gerações anteriores; todo o produto material e
espiritual é resultado da construção coletiva por origem e destino e, portanto, púbico.” Assim entendida a cultura, Ramos (1987)
expressa otimismo quando afirma que “esse retorno à terra propiciará a vontade de desejarmos saúde física e moral necessárias
para recobrar a confiança no porvir... somente quando da cultura tradicional extrairmos sua essência mais sutil e a convertemos
em “categorias” do nosso espírito, poderemos falar de uma assimilação da cultura”.
Por seu turno, Béjar (1972) afirma que "a marca registrada da cultura mexicana é o produto gerado internamente,
enquanto moldada pela influência de outras culturas nacionais”. A cultura nacional ao ser categorizada "como um denominador
comum de todos os habitantes de uma nação", de acordo com Hidalgo (1979), "torna-se uma aspiração do Estado". Um dentre
os cinco grandes temas da Revista Fractal14, propõe, de acordo com a análise de Semo (1996), que o tema da "transição da
primazia absoluta da política à sua subversão pelo aumento da importância da cultura” seja a base da discussão, e cita o ensaio
introdutório da Revista:
“Os princípios (políticos) da cidadania têm sido esmagados pelo aparecimento de identidades que
reivindicam o direito de não convergência, mas a viver juntos: uma política baseada no princípio da
diversidade (...) os rebeldes de Chiapas negociam hoje um orçamento de valores e leis que os
reconheçam, mas eles esperam algo que o Estado não quer - ou não pode? – ouvi-los (...) devido à
possibilidade de uma cultura única. O mundo do trabalho tornou-se um labirinto de nômades separados
por paredes culturais (...) A lista de novas culturas emergentes poderia encher volumes. Será que o
Estado poderia se adequar a essas novas convergências, mantendo a coesão política da sociedade? O
que é que faz um Estado-nação tornar-se um Estado-mosaico15?”
Assim, podemos falar que existe uma cultura nacional mexicana, sujeita a diferentes políticas, com a preocupação e
responsabilidade pela proteção à cultura nacional, apoiando a participação de todos os cidadãos para endossar esse patrimônio e
desfrutar de seus benefícios. Para Béjar (1972) “com independência de qualquer concepção teórica” que se tenha da cultura
mexicana, “não se caracteriza, não se manifesta por determinada produção literária, artística, filosófica ou científica, senão pelo
propósito firme e decidido de incorporar-se às vantagens do desenvolvimento planejado em seus âmbitos cultural, científico e
tecnológico do mundo atual e futuro”.
O nacionalismo cultural que fez prevalecer os valores de mexicanidade emergentes da Revolução Mexicana, começou a
declinar na metade do século passado, manipulados por uma desnacionalização econômica, política e social profunda, a qual
logo desembocou em períodos de crises recorrentes. O início da massificação e desvirtualização dos nossos valores culturais
através de uma nascente televisão coincidiram com a desnacionalização da cultura mexicana.
Grandes problemas têm que ser resolvidos para garantir nossa identidade nacional. Na busca pela integração e pela
unidade da cultura nacional mexicana pelo Estado mexicano, este caiu, em muitas ocasiões, em grandes contradições devido a
que cada vez mais se acentuam as diferenças econômico sociais dos diferentes estratos que compõem a sociedade mexicana. O
ex-presidente mexicano Miguel de La Madrid (1996) destaca como uma faculdade importante do Estado “... a de orientar,
promover, apoiar e, em seu caso, dirigir o sistema educacional nacional e conservar e promover a cultura como meios
estratégicos de cuidar e fortalecer a identidade nacional, base da subsistência do próprio Estado.”
A cultura nacional mexicana, que proporciona essa identidade nacional, pode obter sua integração, se usar os veículos
adequados de participação comunitária. O mesmo direito de viver em comunidade é agora um desafio simples para se conseguir
equilíbrio nas respostas aos problemas econômicos, sociais, políticos e culturais. Muitos especialistas estão de acordo em que o
Estado mexicano deve intervir nos processos de criação, formação e difusão da cultura mexicana. Para outros, como Cosio
Villegas, estes processos têm que se dar através da iniciativa privada. Finalmente, outros autores afirmam que a promoção
cultural do Estado mexicano e a realizada pela iniciativa privada são complementares e compatíveis.
A compatibilidade entre “iniciativa privada” e “cultura” exige uma “responsabilidade no estabelecimento de papéis e
limites aos mercados da cultura” e, por isto mesmo, a produção cultural tem que ajustar-se aos “mecanismos do mercado”, para
ser funcional, colocando em risco a expressão genuína desta mesma cultura. Se não se chega ao público, em uma última
instância isto constitui “mesmo a negação da cultura: não se comunicar; mas também salvar-se do apelo meramente comercial
e de resultado fácil. Uma garantia de pureza, conclui Zaid (1996). As manifestações culturais correm o risco de se vulgarizarem e
14
- < www.revistafractal.com.mx> .(N.T.)
15
- Estado-mosaico, entendido no contexto, como o estado que apresenta alta diversidade de aspectos culturais, étnicos, sociais,
geográficos, econômicos, etc. (N.T.)
trivializarem em “produtos de mercado”. Então estaremos de acordo de que, efetivamente, a cultura não é mercadoria e que,
portanto, “a cultura e o comércio se excluem. Que “a cultura circula e adquire formas não comerciais, mais perto do culto e do
oculto.”
Uma pesquisa territorial antropológica e socioculturalmente orientada, desenhada por Gendreau e Giménez (1996) para
“explorar o impacto da migração de retorno e exposição da mídia de massa, duas importantes formas de contato com a
realidade, na formação das culturas regionais tradicionais do centro do México” permitiu “documentar a tenaz persistência dos
vínculos territoriais e das identidades locais nas populações campesinas tradicionais, apesar do contato com a modernidade”.
Esta pesquisa, das poucas que existem no México, não convalida “a tese estrutural funcionalista que previa a progressiva perda
da relevância do vínculo territorial nas sociedades modernas”, comprovando-se “a persistência das identidades socioterritoriais,
embora sob formas modificadas e segundo novas configurações”.
Os pesquisadores concluem que “as culturas e as identidades tradicionais de origem étnica ou mestiça-campesina não
se dissolvem nem trocam (sic) dramaticamente ao contato com a modernidade (pelo menos no curso de uma geração), mas só se
tornam enriquecedoras redefinindo-se e articulando-se com ela.” Zaid (1996) nos explica que é nesta abordagem onde se
encontra a contradição: “a cultura moderna nasce rejeitando as mediações tradicionais, creem na revelação independente... a
consciência desta ambiguidade nasce com a cultura comercial, que se escandaliza com a venda de indulgências, mas não pode
voltar atrás...”
Nesta mesma linha de pensamento, em que se dá a resposta de Carlos Fuentes a uma pergunta formulada por Gutiérrez
Vivó (1996), quanto à vocação importante do México: “Eu vejo a possibilidade de uma fratura. Me alarma muito porque temos
conseguido alcançar um grau importante no mundo da unidade nacional frente à ‘balcanização’ que observamos em outras tantas
latitudes, no México existe um sentido de nação, e esse sentido está baseado no sentido da cultura. Nós, mexicanos, sabemos
que a cultura é mais importante que o poder, que o poder de uma nação é sua cultura e não sua política. Isto sabemos
intimamente , a partir de uma integração de todos os fatores dessa cultura, que é indígena, que é rural, que é urbana, que é
mestiça, que é européia, que são muitas, muitas coisas.”
Contudo, esta integração é de alguma maneira “traumática”, como é o caso, por exemplo, da cultura indígena que se vê
ante a um grande dilema que dificulta os processos de sua integração com a cultura considerada nacional: suas características
distintivas de cultura indígena não estão separadas das culturas que não são indígenas, segundo opinião de Aguirre Beltrán
(1968): “... ao mesmo tempo em que aceitam a superioridade da cultura nacional, consideram evidente a superioridade de suas
próprias formas de vida, sem ver nisto nenhuma contradição.”
Mas quando os povos, como o mexicano, são procedentes de distintas raízes culturais, a falta de equilíbrio nas
respostas a satisfação das demandas de uma comunidade diferente, é a principal fonte geradora de sectarismos, racismos,
discriminações, destruição de bens comunitários, etc. Tanto na formação de uma cultura nacional mexicana, como na
participação de todos os grupos sociais nos benefícios derivados, o Estado se investe de um papel importante, como diz Heller em
sua obra “Teoria do Estado”: “Com seus meios de poder, o Estado se encontra em melhores condições para fazer um só povo de
povos culturalmente diferentes pela língua e pela antropologia”.
Entretanto, de acordo com a afirmação de Béjar (1979), “consciência e solidariedade nacionais são termos ainda com
grande poder de retórica: o isolamento de muitas comunidades, o distanciamento entre as classes, a desproporcional distribuição
da riqueza, etc., são fenômenos que travam o processo de integração de uma cultura verdadeiramente nacional.” Saber viver em
comunidade equilibra o desenvolvimento econômico com o social, político e cultural. Lamentavelmente, o enfoque economicista
nos planos de desenvolvimento nacional relega a um segundo plano o desenvolvimento cultural.
Este descuido surge da ordem cultural imperante no mundo, baseado em padrões culturais com valores, atitudes e
gostos ocidentalizados, que confronta as posições das elites com as culturas locais. Assim, o México é considerado como parte
do é que denominado ‘cultura ocidental’, segundo Béjar (1979), que argumenta que “o mexicano será o conjunto de elementos
ocidentais e autóctones que se coordenam em parte ou integralmente constituindo papéis que por sua vez, produzem
comportamentos peculiares que podem denominar-se mexicanos”.
A cultura nahua originalmente fundamenta seu modelo de organização social no matriarcado e encontra sua máxima
expressão entre os astecas na Madre e Diosa Coatlicue para a definição de sua origem tribal e legitimidade como nação, que em
seguida pare o deus da guerra por partogênese e se parece com o modelo de uma cultura patriarcal. Por outro lado, a cultura
espanhola também se transformou de cultura matrilinear a cultura patriarcal, patrilinear, de acordo com Don Fuentes (1996) ao
ter contato com a cultura mediterrânea “onde a substituição de modelos é tão velha e tão visível como a imagem de Aton, o deus
egípcio, masturbando-se para que nasçam os deuses. Agora é o pai quem dá origem à espécie.”
Esta origem matrilinear e o transitar para cultura patrilinear é o motivo de conflitos não resolvidos na mexicanidade.
“Terra aborígene e terra ocidental, o México tem sido palco de sucessivos e originais conflitos. O triunfo do modelo patrilinear
desde Montezuma até os presidentes do regime republicano acabou com a persistência da nostalgia matrilinear em milhares de
forma da vida diária e, acima de tudo, na figura consolatória da sua dedicação no Retiro da Basílica de Tepeyac, último refúgio da
esperança mexicana, conclui Fuentes (1996) em clara alusão à Virgem de Guadalupe, padroeira dos Mexicanos e origem da
identidade cultural da mexicanidade.
A Virgem de Guadalupe é a identidade da deusa e mãe virgem das culturas indígenas do México, que decidiu adotar,
“para uma melhor aproximação com os índios atingidos pela conquista e colonização, sua língua, cor da pele, seus símbolos”,
afirma Blanco (1996). É, pois, um mecanismo de defesa coletivo da cultura, que revive, recria e reinventa “com prodigiosa
recuperação de sua cultura coletiva, uma maneira de salvar o antigo, o milenar, o perseguido, o proibido, através da forma nova,
aceita pela nova religião.”
No entanto, deve notar-se aqui, que há necessidade de se respeitar as tradições culturais dos povos indígenas que
foram subjugadas pela conquista e que continuam sendo manipuladas por pseudoantropólogos e pseudoindigenistas, conforme
observou Ratzinger (1996): “que querem ter os índios como peças de museu ou objetos do folclore para atrair turistas. Essas
pessoas o querem (o índio) vestido como há 500 anos; eles não estão progredindo porque se fazem apenas objeto do folclore e
não estão sendo considerados, para esses antropólogos, o que se desenvolveram nos últimos anos (...). Os povos indígenas têm o
direito de manter seus valores, devem ser respeitados como indivíduos e, como tal, se juntar à comunidade mundial. Para além
destas culturas têm muito a oferecer, grandes valores humanos e religiosos que enriquecem as pessoas onde elas estão, a
cultura e a religiosidade." O retorno para a origem da sua comunidade cultural não se fará sem seus riscos e conflitos. Retornar
para a cultura, diz Fuentes (1996) “demanda coragem para reavivar os valores de memória, identidade e criação.” Há também
perigo ao se ressuscitar velhas fobias, racismos territoriais, a limpeza étnica e o fundamentalismo religioso. "Entretanto, para
satisfazer os nossos valores e a nossa cultura, temos de estar abertos para podermos transcender nossa cultura nos tempos da
dimensão globalizada pósmoderna.
Para a correta identificação e categorização de uma cultura nacional mexicana, deve-se fundamentar na realidade da
nação mexicana e não esconder as próprias raízes históricas que forçam a adotar uma cultura estrangeira, como quando o país
tem tido, sucessivamente, em períodos diferentes e a critério de modismos, as culturas espanhola, francesa e, ultimamente, a
americana, ou uma negação pura e simples, como quando, sob um nacionalismo de falsos líderes messiânicos se tem
superestimado as raízes indígenas.
Um exemplo claro do conceito nacionalista e romantizado da cultura, expresso em resposta ao movimento gerado pela
Revolução Mexicana, é dado por Monsivais (1992) que afirma que o conceito “amplia o alcance do termo cultura, que exige o
reconhecimento verbal da dimensão pública e jurídica do direitos dos trabalhadores, a cultura da Revolução Mexicana, com
excesso de linguagem é a inevitabilidade histórica da consolidação, e por razões tais como o sectarismo e o desenvolvimento da
civilização, tem na tradição, ou melhor, no modo como essa tradição é utilizada politicamente.”
Se bem que a posição nacionalista da cultura tenha fortalecido alguns aspectos do nosso desenvolvimento em direção a
um protecionismo cultural, também foi a causa de muitos dos nossos desastres. A administração das empresas paraestatais e
organismos desconcentrados dos três níveis de governo: o federal, o estadual e o municipal, assim como a distribuição de
subsídios e outros recursos, estão sujeitos a decisões nas quais a cultura nacional tem uma forte influência. Reyes Heroles (1995,
1991), descreve a situação e menciona alguns dos seus efeitos como resultados negativos do nosso nacionalismo cultural:
“erigimos altares a nossos mitos e nos encerramos a regular nosso mundo de acordo com eles. Os resultados não são lisonjeiros:
mutilações das riquezas com as quais jamais sonharam outras nações, desperdício admitido e quase incentivado; miséria como
destino e fatalidade.”
Este desenvolvimento da cultura nacional falhou até agora, no que se refere à tão esperada coesão entre os setores
sociais, mostrando em muitas ocasiões e de muitas formas as contradições e confrontações existentes entre os diferentes
grupos. José Agustin Ortiz Pincheti, citado por Fuentes e Martínez (1996), disse que “somos uma nação multirracial, uma
encruzilhada entre o oriente e o ocidente, que ainda não deu os frutos que a humanidade espera."
O caráter único e homogeneizante da cultura perde sentido na caracterização de “cultura mexicana” de tal forma que
faz com que Monsiváis (1992) a considere como um “fenômeno dividido por classes, regiões, tendências, hábitos de consumo,
grupos e criadores individuais, e que enfrenta hoje problemas graves.” Mesmo Monsiváis reafirma este caráter da cultura
mexicana em uma entrevista que Vera (1996) faz sobre sua condição de militante, quando expressa que “os integrantes de uma
minoria cultural sentem-se excluídos, não apenas por suas crenças e hábitos específicos, mas também pela convicção nestas
crenças que, no caso do protestantismo, reafirmam uma fé antinacional, ridícula e de mau gosto. Nos anos quarenta e cinquenta
não existia e nem sequer se concebia a pluralidade. O México era um país católico, guadalupano, príista16, mestiço, machista e
formalmente laico.” México, país de muitos contrastes culturais, que motivaram Lewis (1990) a sentenciar: “Infelizmente, em
muitos países subdesenvolvidos, a elite nativa, educada, normalmente tem pouco conhecimento direto da cultura de seus
próprios pobres”. Campos (1992) argumenta estas contradições existentes nos seguintes termos: “o México segue sendo muitos
Méxicos. Esses muitos países se podem resumir em um tradicional e outro moderno, em um rural e outro urbano, em um onde
pesa o passado e outro que quer voar rápido para o futuro”. Algumas das culturas indígenas no México podem ter sobrevivido até
hoje, outras morrido e ainda outras se modificado e se tornado irreconhecíveis.
Assim, a cultura mexicana, segundo Béjar (1979), "não inclui todos os mexicanos ou de todas as aspirações e estilos de
vida. Ao lado de um setor progressista, moderno, mais identificado com as inovações tecnológicas, há um outro grupo de
camponeses de características culturais mais atentos às tradições e costumes que têm a sua origem indígena.” Este setor
camponês, como Béjar (1979) baseia sua hipótese é “zonas rurais com alta concentração de povos indígenas, onde tendências
conservadoras são mais arraigadas".
Os governos neoliberais do Estado mexicano, a partir da perspectiva de se considerar a cultura como um fenômeno da
comunidade e como um satisfator a mais, sujeitos a forças de mercado, teria transferido a obrigação e a responsabilidade de
manter as instituições de cultura nacional aos setores privados que operam com critérios pragmáticos e utilitários, enquanto são
as vozes sociais que alertam para este problema; “a longo prazo é sustentável em um país em que o financiamento público seja
exclusivo para uma minoria, e a maior parte da população viva alienada do seu patrimônio cultural e o sentido de comunidade
desapareça?" (Latapi, 1995).
No entanto, sérios obstáculos à mudança cultural ocorrem e também representam grandes obstáculos estruturais para
acelerar os processos de desenvolvimento regional e nacional. Béjar (1979) para uma visão geral destacou como alguns desses
obstáculos "a forte rede de relacionamentos, a mistura de interesses privados com interesses públicos e a durabilidade dos
padrões comportamentais hispânicos”.
As características da cultura nacional que apenas começam a ser levadas em conta constituem um fator de grande
influência no êxito das corporações. Os mesmos objetivos destas corporações estão influenciados pelo contexto cultural. Existe
uma preocupação crescente entre os pesquisadores, por examinar até que ponto uma cultura nacional é importante na medição
do êxito corporativo (Grey: 1955).
As diferenças nos padrões de conduta dos indivíduos das diferentes nações estão sendo investigadas e analisadas para
explicar as diferenças nas prioridades das organizações. As diferenças existentes entre as culturas nacionais complicam a
administração das organizações, e em grande parte, as tarefas relativas ao trabalho internacional fracassam devido às
dificuldades para adaptar-se aos diferentes contextos culturais das organizações. Portanto, é necessário investigar muito esta
área, a fim de entender as diferenças culturais das diferentes nações. Alguns autores têm estudado os fenômenos culturais nas
organizações e seu impacto em outras variáveis organizacionais Alguns desses autores e seus estudos são:
Explica os padrões de liderança organizacional como o resultado de padrões comportamentais

Adorno (1950)
em diferentes nações.
Justifica as diferenças de padrão cultural nacional para explicar o sucesso ou fracasso no

McClelland (1963)
desenvolvimento econômico.
Concluem que as dificuldades encontradas entre gerentes e funcionários estrangeiros de origem

Fromm e Maccoby 1970)
nacional impactam em todas as sérias deficiências do desempenho organizacional.
Hofstede (1982) Estudos que explicam as diferenças de cultura nacional e sua influência nas organizações.
Argumenta que os padrões de dimensões culturais apresentados por diferentes países refletem
Hofstede (1984)
as preferências dos valores de cada um dos membros dessas culturas nacionais.
Analisa as diferenças de padrões culturais para explicar o seu impacto sobre o comportamento
Trompenaars (1992)
individual nas organizações.
16- Priísta: Referência ao Partido Revolucionário Institucional (PRI), um dos principais partidos políticos do México, principalmente até o
final do Século XX. (N.T.)
As diferenças culturais existentes entre nações diferentes são as que as distinguem umas das outras. As bases destas
diferenças culturais, de acordo com Trompenars (1994) são:
– As que surgem das interrelações entre as pessoas;

– As que vêm com o passar do tempo, e
– As relacionadas com o meio ambiente.
As diferenças culturais que surgem das relações interpessoais se classificam, segundo Parsons (1951), em cinco
orientações:
– Universalismo contra particularismo;

– Individualismo contra coletivismo;
– Neutro contra emocional;
– Específico contra difuso;
– Realização contra atribuição.
De outra perspectiva, Hanson e Lackman (1996) discutem a cultura e as diferenças culturais, baseando-se em um
quadro de referência das teorias da personalidade que incidem sobre a integração de processos cognitivos e emocionais no
indivíduo, partindo do princípio de que a conduta é motivada pelos valores desenvolvidos como resultado de habilidades
aprendidas e conflitos não resolvidos no passado. Para ilustrar, os pesquisadores contam com o trabalho de Adamopolis (1989) e
Rokeach (1973) que afirmam que valores consistem de preferências que afetam o comportamento humano. Nesta perspectiva
incluem o trabalho de Hofstede (1984).
De acordo com esta abordagem, a chamada "estrutura profunda" – diferenças culturais mais pronunciadas sob a
suposição de como o mundo social é organizado e quais são as estratégias mais adequadas para atingir objetivos comuns,
tentando integrar a análise dos valores culturais com descrições específicas de conduta administrativa, com foco em padrões
específicos comportamentais -, tenta interpretar como o comportamento das empresas em diferentes culturas depende dos
contextos e incentivos específicos. Hanson e Lackman (1996) identificam quatro valores sociais dominantes, que, dizem, se
identificam com as quatro dimensões culturais chamadas a atenção no trabalho de Hofstede (1981), conforme demonstrado a
seguir:
Valor Socialmente Dominante Dimensões Culturais

(Hamson e Lackman (1996) (Hofstede (1981)
Individualismo Individualismo
Sensibilidade às necessidades emocionais dos amigos Masculinidade (grau reversivo)
Sensibilidade às relações de poder Distanciamento do poder
Enfatiza o cumprimento das regras Redução da incerteza
A esse respeito, Hanson e Lackman assumem que “a realidade da organização social amplamente compartilhada em
uma cultura em particular é a ‘estrutura social latente’ sobre a qual se enfatizam padrões culturais. Se isto é correto, então
ambos os padrões, o geral, de valores culturais e as condutas, de negócios específicos deveriam ser mutuamente consistentes,
refletindo seu papel de adaptação à realidade assumida da estrutura social subjacente e latente.” Portanto, através da análise da
condução dos negócios atuais podem-se identificar as estruturas sociais latentes que estressam os padrões culturais.
Mas o trabalho de Hanson e Lachman (1966) vai além, ao descrever os deferentes padrões culturais na administração,
usando como base para explicá-los as seguintes dimensões:

- Primeira dimensão: Quatro tipos de relações entre uma pessoa e sua posição na liderança intermediária superior e
sobre as pessoas que estão em qualquer das seguintes posições: superior, companheiro próximo, companheiro
distante, subordinado.
- Segunda dimensão: Três tipos relacionais: Patronal (baseado no poder), Colegial17 (baseado na amizade), Burocrático
(baseado em regras). Os autores omitem um quarto tipo relacional que é a rivalidade
- Terceira dimensão: A ênfase na cultura de independência em termos de mobilidade. Independência: Não significa que
a pessoa se afaste de outras, mas que as pessoas possam adotar formas próprias de expressão.
Composição: Nas culturas onde haja uma ênfase no coletivo as obrigações de amizade são relativamente raras e
dificilmente duráveis e de vida longa, dizem os pesquisadores.
Combinando os quatro tipos de relações com os quatro tipos de ênfase em independência-pertinência, temos como
resultado 32 tipos culturais. Os pesquisadores usaram em seu estudo o nível de independência e de tipos de relação, como a
definição das três dimensões citadas para determinar o nível de independência e o grau em que cada um dos quatro papéis das
relações tende a cair em um dos três tipos relacionais, resultando na identificação dos tipos relacionais que melhor caracterizam
esses papéis e se baseiam em uma análise de proposta conjunta sobre a conduta atual de negócios utilizando a classificação de
"padrões de comportamento", como mostrado no quadro a seguir:
17
- Colegial: O termo foi entendido no sentido da governabilidade comum. Adotada mais comumente pela organização da Igreja. (N.T.)

Padrões Valores Sociais Condição Viabili-

Tipo Relacional
Comportamentais Determinantes zadora
Amigável
Ênfase maior no Status
Indepen-dência Status baseado em qualidades pessoais Individualismo Mobilidade Social e

Geográfica
Baixa “obrigação” aos amigos
Preocupação pela própria carreira
Uso da autoridade baseada em negociação (acordo entre as

partes)
Alto valor da amizade
Necessidades emocionais dos amigos
Preocupação pelo bem estar dos outros
Colegiabi-lidade Ênfase no consenso Sensibilidade cultural Homogeneidade
Autoridade usada gentilmente para o êxito no trabalho
As decisões refletem as necessidades emocionais dos

participantes
Alta preocupação com o status, com o honor18

Paternalis-mo
Status baseado nas relações de poder Diferença de status Dependência mútua
Ênfase no carisma
Auto Apresenta-
As decisões refletem o poder dos contendentes Acesso ao poder com base
ção
na lógica racional-legal
Pouca preocupação para com os subordinados
Ênfase no cumprimento das

regras através de grandes
Alta preocupação com o cumprimento das normas organizações
Burocracia Status baseado na posição na organização Forte necessidade de um Poder possuído ou

estreito controle da força de herdado
trabalho
Fonte: Hanson e Lackmen (1996)
Outro estudo recente, denominado “pontos de alavancagem de ações”, desenvolvido por Pearce e Osmond (1996), está
embasado nas metáforas culturais, nas quais são considerados “aspectos críticos da cultura que podem frequentemente ajudar,
mas algumas vezes impedir, a introdução e administração dos esforços de mudança organizacional”. Este enfoque para estudar
as culturas nacionais, encontra antecedentes nos estudos de Morgan que desenvolveu metáforas para descrever as organizações,
de Geertz que estudou as culturas da Indonésia e Gannon (1994) que exemplifica com diferentes tipos de metáforas e
submetáforas para representar as culturas nacionais.
Este modelo de “pontos de alavancagem de ações” se desenvolve através das seguintes ações:
18
- Honor, do latim, Nobre. (N.T.)
Seleciona-se uma metáfora representativa da cultura que se estuda, a partir da qual seus proponentes, Parce e Osmond
1 (1996 sugerem o desenvolvimento consistente de três a cinco construções submetafóricas, as quais servem como
“âncoras” para a compreensão das predisposições mentais da dita cultura.
Determina-se e isola-se os “pontos de alavancagem de ações” da metáfora e as construções submetafóricas da cultura

2 em estudo, considerados como “aspectos da cultura que provêm oportunidades poderosas para atuar como
catalisadoras para a mudança ou que podem apresentar sérios obstáculos ou impedimento à mudança.
Formulam-se e implementam-se as estratégias de intervenção específicas para resolver cada um dos “pontos de
3
alavancagem de ações” da metáfora cultural.
O estudo das diferentes culturas nacionais através do mecanismo metáfora cultural foi cunhado por Gannon (1994) para
significar “a predisposição mental cultural de uma nação que pode ser comparada a outras nações” e define “a construção de
uma metáfora cultural como um método que identifica alguns fenômenos ou atividades da cultura de uma nação que para todos
ou para a maioria de seus membros consideram ser muito importantes e com os quais se identificam estreitamente.” A
abordagem de Gannon (1994 ao estudo das culturas nacionais através das metáforas culturais, constitui-se em um enfoque
criativo. “As características da metáfora, então, servem de base para a descrição e entendimento das características essenciais
da sociedade”.
Essas metáforas culturais se fundamental em três dimensões, que explicam e dão significado às semelhanças e
diferenças às culturas nacionais:
1 – A comparação da cultura, em seis dimensões, de dois pioneiros da antropologia intercultural, Florence Kluckholn e
Fred Strodbeck (1961):
a) a natureza das pessoas, que considera que sejam bons ou maus, ou ambos;
b) a relação entre as essas e a natureza, a forma com que as pessoas convivem com a natureza;
c) a orientação da sociedade em relação ao individualismo ou coletivismo;
d) o modo de atividade que considera uma sociedade para o “ser” e para o “fazer”;
e) as percepções e conceitos das pessoas quanto ao espaço público e privado, e;
f) a orientação temporal da sociedade, em relação ao passado, ao presente e ao futuro.
2 – A dimensão do contexto, segundo Hall (1976), alta ou baixa, dependendo da forma de como você usa a linguagem,
propondo quatro dimensões:
a) contexto e nível de informação explícita;

b) espaço, com ênfase no espaço pessoal;
c) orientação monocrômica ou policrômica do tempo, e;
d) o fluxo da informação e sua relação com a estrutura e velocidade das mensagens.
3 – As dimensões culturais segundo as pesquisas de Hofstede (1980). Seus primeiros estudos identificaram quatro
dimensões:
a) distância do poder;
b) aversão à incerteza;
c) individualismo x coletivismo, e;
d) masculinidade x feminilidade.
Nos estudos posteriores de Hofstede para descrever as culturas nacionais, as quatro dimensões anteriores, agregaram outra:
e) tradicional estático x futuro dinâmico quanto à orientação do tempo.

O trabalho de Gannon (1994), também faz suas próprias contribuições, acrescentando outros fatores que considera
importantes para a formação de metáforas culturais nacionais, tais como o comportamento do público, a religião, o compromisso
do tempo livre, o espaço auditivo, a ética do trabalho, comportamentos de saúde, entre outros, que têm relevância, usando como
exemplo a construção de uma casa britânica em um projeto tradicional, de tijolo ou pedra, como uma metáfora para a cultura
daquele povo, o que significaria "fazer as coisas certas do jeito certo."
O trabalho de Gannon (1994) foi duramente criticado por analistas de culturas nacionais, embora o pesquisador tenha
chamado a atenção para o dinamismo das mudanças na cultura e advertido que as metáforas culturais nacionais não podem ser
usadas como estereótipo, mas como guia para interpretar os sistemas de valores, crenças e suposições subjacentes. Algumas
destas críticas, repetidas por Pearce e Osmond (1996), são as seguintes:
1) O uso de uma metáfora para representar uma única cultura nacional, é muito simples, o que distorce a
realidade, e representa muitas imprecisões.
2) Uma metáfora singular de uma cultura nacional é apenas um estereótipo, pejorativamente falando, como um
silogismo aplicado a todos os indivíduos, adequado apenas para o nível de análise utilizado em muito pequenas comunidades,
tendo em vista suas próprias suposições limitantes.
Portanto, as abordagens dimensionais à cultura também são muito limitadas, especialmente quando se quer fazer
comparações entre culturas nacionais, ou se quer estudar em profundidade essas culturas. Gannon (1994) aplicou a teoria da
metáfora cultura nacional, enquanto que Pereira e Osmond (1996) argumentaram que o desenvolvimento de metáforas culturais
que contribuem para uma melhor compreensão de vieses culturais mentais não poderiam ser aplicados a qualquer nível de
análise: nacionais, organizacionais, departamentais e até mesmo a nível do grupo.
Gannon (1994) demonstrou que a redução das culturas nacionais a umas poucas dimensões, não fornecem base
suficiente para um estudo profundo das predisposições culturais das atividades cotidianas, além de ignorar a elaboração do
conjunto de pensamentos e predisposições da mente.
O modelo de "pontos de alavancagem de acesso", proposto por Pearce e Osmond (1996), pretendem abordar estas
limitações e deficiências do uso de metáforas do estudo cultural das culturas nacionais através das seguintes ações:
1 – Detalhar as metáforas culturais adequadamente às situações específicas, exige um elevado nível de sofisticação.
2 .- Para usar construtivamente os estereótipos para descrever as regras de conduta de um grupo particular, Pearce e Osmond
(1996), baseados na obra de Adler, que especifica os estereótipos, objetivaram, cinco critérios:
a) - ser sustentado conscientemente.

b) - ser descrito e avaliado corretamente.
c) - ser exato.
d) - ser usado como o primeiro de critério de construção.
e) - ser modificado a partir da experiência
A cultura nacional mexicana, em todo caso, é um exemplo de cultura plural. O México é um país multicultural, com
manifestações, como afirma González Casanova (1974): "O México é uma sociedade pluralista, não só no sentido de que é
culturalmente diversificada, mas que continua a existir grupos de povos colonizados, super-explorados e subempregados, não
participantes na cultura nacional.” Béjar (1994) argumenta que não se pode falar de uma cultura geral e até mesmo no México,
porque "é um país caracterizado por grande diversidade cultural, que se manifesta em grupos indígenas de grandes
descontinuidades educacionais, diferentes níveis de urbanização, concentração industrial, diferentes interpretações do sistema
político e outros recursos... não existe uma cultura geral ou nacional, mas culturas específicas e diferentes coexistindo, formando
subculturas. Esta definição pode ajudar a tirar a ambiguidade do conceito e, ao mesmo tempo, atenção direta a aspectos
específicos, destacando as diferenças de contexto histórico e geográfico. “
E subcultura, o autor vê como "variações dentro de um conceito mais amplo, e que representa o estilo de vida de
grande parte da população." (Béjar, 1979). Para Krotz (1993), a subcultura pode ser considerada ‘cultura adjetiva’ que ele define
como "universos mais ou menos claramente definidos e até mesmo empiricamente distintos uns dos outros, tanto no que diz
respeito aos setores sociais (urbano, industrial, etc.), quanto no caso de uma combinação de dois elementos (cultura política dos
pára-quedistas, no sudeste da cultura regional, etc.), ou seja, as culturas adjetivas entendidas como subculturas".

Em outro estudo, o mesmo Béjar (1979) enfatiza que a chamada heterogeneidade das formas culturais é em grande
parte causada por razões advindas da divisão social entre o que representa a economia "e que dá origem a diferentes
subculturas, como o estrato social em que ocorre” com base em estudos de Gans (citado originalmente por Valentine, 1972), que
define as classes sociais como "camadas da sociedade global, cada uma composta de relações sociais, padrões de
comportamento e atitudes próprias."
Em trabalho anterior, Béjar (1979) argumenta que a alegada existência de uma cultura nacional mexicana, de
interpretações amplamente realizadas, é posta em discussão, afirmando que "a cultura não é uniforme ou geral, que pode surgir
como hipótese central e que o México é um país caracterizado pela heterogeneidade cultural ..." No entanto, está de acordo em
que, apesar desta diversidade cultural e as diferenças nos estilos de vida, não há no México indivíduos e grupos que não tenham
uma cultura. Após a análise dos estudos existentes sobre a cultura mexicana, Béjar (1979) conclui que o que distingue a "cultura
do México" seria "um produto gerado internamente, enquanto moldada pela influência de outras culturas nacionais." Grounded,
citado por Béjar (1979) estabelece a sua hipótese geral de que "no México existe uma cultura geral ou nacional, mas que
específicas e diferentes culturas coexistem em termos de subculturas."
No trabalho de Béjar (1979) intitulado “Cultura Nacional e Cultura Popular”, o termo subcultura é entendido como “a
comunidade que se baseia em valores essenciais da cultura a que pertence e que se define melhor por aspectos secundários”.
Entretanto, de acordo com análises deste autor, as subculturas podem ser a expressão de um sistema de valores e crenças
representativo de uma contracultura e, portanto, constituir-se na “rejeição aos valores sociais”, opondo-se à tendência da “busca
da coesão social”. Assim, as manifestações de uma multiplicidade cultural representam sérios dilemas à existência de uma
cultura nacional comum. A resposta à formação de uma cultura nacional, que Béjar (1979), apoiando-se em Renan (1957)
oferece, é o significado do sentimento de posse: “somente quando se deseja comungar com um conjunto de valores
fundamentais, quando você tem a vontade de agir, pensar e sentir em comum, se pode transcender a subcultura e formar a
cultura comum, ou a nível nacional."
Na coexistência destas subculturas que formam o que Béjar denomina o “caráter multicultural” da sociedade mexicana,
contribuíram, entre outros fatores importantes, a grande diversidade de línguas e dialetos indígenas, que integram um verdadeiro
mosaico de estruturas e conteúdos que dificultam o processo de comunicação e, portanto, de coesão social, convertendo muitos
mexicanos em estrangeiros em seu próprio país e colocando-os em desvantagem na participação política, econômica e social.
Béjar (1979) afirma que “chegar a uma ‘cultura nacional’, tomada como um valor de coesão social continua sendo uma meta na
estrutura política do México.”
As diferentes culturas nacionais, segundo Hofstede (1980) e Laurent (1983), têm diferentes concepções administrativas
e organizacionais que formam seus próprios sistemas culturais, suas crenças e valores, os quais logo se expressam nas
diferentes práticas administrativas, que por sua vez, reforçam as bases culturais. Graficamente podemos expressar este ciclo da
seguinte maneira:
DIFERENTES CONCEPÇÕES DIFERENTES

DIFERENTES
E HIPÓTESES SOBRE A PRÁTICAS
DIFERENTES CULTURAS SISTEMAS DE
ADMINISTRA-ÇÃO E AS ADMINISTRATIVAS E
NACIONAIS VALORES
ORGANIZAÇÕES ORGANIZA-CIONAIS
FORTALECIMENTO DE HIPÓTESES E PREMISSAS BÁSICAS
Laurent (1993) posiciona as culturas nacionais em um continuum que vai desde aqueles que concebem as organizações
como um instrumento até aqueles que têm um ponto de vista social das organizações.

CULTURAS NACIONAIS
As Organizações São Vistas Como:
De acordo com esta visão, a cultura nacional mexicana, por ser uma cultura latina segundo Inzerilli e
Laurent, citados por Laurent (1993) “a organização é primeiramente concebida como uma coletividade de
pessoas para ser administrada através de uma hierarquia formal, onde as posições são definidas em
termos de níveis de autoridade e status, e onde a autoridade é atribuída mais às pessoas que aos seus
Coletividade de Pessoas cargos ou funções.”
(Orientação Social)
Qualquer cultura nacional se encontra localizada dentro deste continuum que mostra dois tipos de ideal.
Amado e Laurent (1983), citados por Laurent (1993) argumentam que o ponto de vista social considera a
tarefa como um meio para estabelecer autoridade, enquanto que a autoridade é um meio para realizar a
tarefa no ponto de vista instrumental.
Meios para estabelecer autoridade: Instrumentos para desenvolver relações.
Cultura Nacional
(com Orientação Social)
O administrador orientado socialmente se inclina a considerar quem tem autoridade sobre quem.
Autoridade/Relações: Meio/Instrumento para realização das tarefas.
Cultura Nacional
(com Orientação Instrumental)
O administrador orientado instrumentalmente centra seu interesse em quem é responsável pelo quê.
Existem muitos contrastes e diferenças assim como também muitas semelhanças culturais entre as pessoas que
pertencem a distintos países. Hall (1976) argumentou que existem culturas nacionais de alto e baixo contexto, dependendo da
forma como se usa a linguagem. As culturas de alto contexto, usam linguagem de alto contexto, na qual as mensagem
codificadas são transmitidas explicitamente passam pouco significado, como é o caso das culturas asiáticas, em especial a
China, onde as expressões faciais são dinâmicas sociais dominantes (Hsu: 1971), que também nota que há mais para enfrentar,
como o medo físico: “é um mal que afeta o sistema social”, enquanto as culturas de baixo contexto usam mensagens também de
baixo contexto como nos casos de culturas européias e estadunidenses.
Apesar do conceito de cultura nacional ser usado desde há muito tempo, o conceito da cultura nacional aplicado ao
contexto das organizações é muito recente. Antes da década de oitenta, o campo da administração, segundo Hofstede (1980)
estava marcado por uma inconsciente ”estreiteza de espírito” e um universalismo infundado. Hofstede (1980) efetuou um estudo
sobre o impacto do que pode considerar como os valores nacionais nas atitudes dos empregados relacionados com as operações
de uma corporação multinacional em mais de cinquenta países, conseguindo identificar e quantificar a distância do poder,
aversão à incerteza, individualismo/coletivismo e feminismo/masculinidade. Usando o método estatístico multivariado, a análise
de Hofstede (1980) se baseou em quatro dimensões da cultura e suas configurações e usa ao final o termo ‘cultura nacional’ e os
nomes dos países. As quatro dimensões da cultura empregadas por Hofstede (1980) são:
– Alta/baixa distância do poder;

– Forte/fraca aversão à incerteza;
– Individualismo/coletivismo;
– Masculinidade/feminilidade.
Outro estudo mais recente de Hofstede e Bond (1988) usando os mesmos fatores de diferenças individuais em sessenta
países, demonstrou as diferenças em culturas nacionais existentes entre os empregados. As quatro dimensões para determinar
as diferenças culturais nacionais usadas por Hofstede (1980) são as seguintes:
CONCEITOS-CHAVE DE HOFSTEDE.
1 – INDIVIDUALISMO/COLETIVISMO (IDV)
Representa a preferência pela liberdade e grau de folga que se encontra nos laços sociais. O individualismo acentua os
direitos e as liberdades individuais, colocando ênfase especial na carreira, recompensas e respeito às pessoas. Os Estados Unidos
é exemplo de país com cultura individualista. O coletivismo enfatiza os valores e a harmonia entre os membros de um grupo,
ao qual se subordinam os interesses pessoais. O Japão é o protótipo de cultura centrada no coletivismo. A cultura nacional do
México tende a ser mais coletivista que individualista.
2 – DISTÂNCIA DO PODER – PODER-DISTÂNCIA (PD)

Ela mede o grau em que os membros de uma sociedade aceitam a distribuição desigual do poder. É o grau de
proximidade ou separação existente entre os gestores e os empregados nos processos de tomada de decisão e exercício do
poder. Tradicionalmente existe a crença de que a legitimidade dos gestores lhes dá o direito de exercitar o poder e efetuar a
tomada de decisões, como por exemplo, tende a ocorrer no México e nos países latinoamericanos e asiáticos, diferentemente do
que acontece nos países escandinavos e nos Estados Unidos.
3 – EVITAR A INCERTEZA - INCERTEZA-EVITAR (IE)
Mede o grau pelo qual os membros de uma sociedade se sentem à vontade para sentir desapreço e tolerar a
ambigüidade e a incerteza. Refere-se ao nível de clareza-ambiguidade das instruções e ordens emitidas pelos gestores, as quais
provocam reações de rechaço e preferência por parte dos empregados. Uma cultura que responde pouco à incerteza, no sentido
de evitá-la, aceita a ambiguidade como parte inerente aos riscos da função para o seu desenvolvimento individual, considerando
que em uma cultura com grande aversão à incerteza, os empregados tratam de evitar atividades que lhes signifiquem níveis altos
de ambiguidade porque lhes representam ameaças contra a segurança e estabilidade pessoal no trabalho, e preferem tarefas
concretas com instruções específicas. Exemplo de culturas nacionais com um baixo nível de aceitação a incertezas são os
Estados Unidos, Irlanda, etc., considerando que países que têm uma cultura nacional com um alto nível de aceitação à segurança
são a Grécia, Portugal, etc. A cultura nacional do México se inclina mais facilmente a um alto nível de evitamento da incerteza.
4 – MASCULINIDADE – FEMILIDADE (MAS)
Descreve a preferência pela realização, o êxito material, e o heroísmo. As culturas nacionais que têm uma maior
inclinação para a masculinidade definem os gêneros em formas mais tradicionais e dão preferência estereotipada aos
comportamentos masculinos sobre os comportamentos femininos, amparados em comportamentos preparados para a
acumulação de riquezas. Os Estados Unidos têm uma cultura moderadamente masculina, enquanto que o Japão tem uma cultura
fortemente masculina. O México tem uma cultura nacional mais marcada pela masculinidade, caricaturizada em um clássico
“machismo”, que consiste em uma sobrevalorização dos papeis que o homem desempenha sobre a mulher em todas as
atividades da vida cotidiana, incluindo as da casa e do trabalho. As culturas nacionais mais orientadas para a feminilidade têm
uma visão mais ampla e completa sobre os diferentes papeis desempenhados tanto por homens quanto por mulheres nas
atividades profissionais e domésticas. Algumas características mais centradas na feminilidade são formadas pela atenção e
consideração na impessoalidade e no equilíbrio das relações entre as atividades profissionais e domésticas e os diferentes papeis
assumidos por homens e mulheres nessas atividades. Conforme as pesquisas de Hofstede, são os países escandinavos os que
têm uma cultura mais marcada para a feminilidade.
Essas dimensões da cultura nacional são indicadores dos valores agregados de uma sociedade, mais que medidas
diretas de valores individuais nos permitem realizar análises comparativas e avaliar as diferenças existentes em culturas anglo
saxônicas, latinas, germânicas e nórdicas, o que traz à lembrança a necessidade de evitar enfoques “etnocêntricos”. Algo
importante que conclui Hofstede é que não existe uma “melhor cultura”, mas vê que as culturas são simplesmente diferentes.
Uma das conclusões dos estudos de Hofstede (1980) é que os valores da cultura nacional moldam os comportamentos
das pessoas que, por sua vez, conformam as culturas nas organizações, que afetam todas as suas operações.
As culturas nacionais representam sérios obstáculos para a globalização e a internacionalização das organizações,
influindo na adoção e transferência da tecnologia de gestão e organizacional entre as diferentes culturas nacionais. As quatro
dimensões das culturas nacionais, segundo Hofstede (1980), derivaram para a análise das culturas organizacionais, embora a
validade destes estudos seja objeto de discussão.
A habilidade para manejar diferenças de culturas internacionais, tornou-se agora mais do que nunca, um fator crítico
que requer enfoques totalmente diferente daqueles que apresentaram êxito em uma única cultura. Até agora, as pesquisas das
culturas nacionais têm tido uma preponderância, e talvez, tenham enfatizado as diferenças existentes entre elas, mas se
esqueceu dos impactos que sobre essas culturas podem ter as diferentes experiências relacionadas com as idades, classes,
sexos, ocupações, etc. e as diferentes interrelações existentes entre todas estas variáveis. Contudo, aplicando as dimensões de
Hofstede (1980), as classificações da cultura nacional refletem de alguma forma, as orientações agregadas de medidas dos
integrantes de uma determinada organização, o que nos leva a pensar que a maior relação entre os resultados da classificação
das dimensões de Hofstede e os valores em que se sustenta o desenvolvimento dessa mesma organização, existem maiores
probabilidades de êxito para a aplicação de programas.

Para efeito de comparação entre as dimensões da cultura nacional e os valores do desenvolvimento organizacional, a
informação abaixo mostra o grau de diferença:
MUITO UM POUCO POUCO

DIFERENTE DIFERENTE DIFERENTE
EM UMA OU EM DUAS EM UMA

MAIS DIMENSÕES DIMENSÕES DIMENSÃO
Argentina c-DP#, EI, MF Austrália MF, IC Noruega EI

Bélgica DP, EI, MF, c-IC Áustria EI, MF Dinamarca EI
Brasil DP, EI, c-MF Canadá c-MF, c-IC Finlândia c-EI
Chile DP, EI, IC França DP, EI Israel c-EI
Colômbia DP, EI, MF, IC Alemanha EI, MF Irlanda MF
Grécia DP, EI, c-MF Grã-Bretanha MF, IC Países Baixos c-IC
Hong-Kong DP, MF, IC India DP, MF
Itália c-DP, EI, MF, IC Irã PD, c-EI
Japão DP, EI, MF Nova Zelândia MF, c-IC
México DP, EI, MF, c-IC Singapura DP, IC
Paquistão DP, EI, c-MF, IC África do Sul c-DP, MF
Peru DP, EI, IC Espanha PD, EI
Filipinas DP, EI, c-IC Suiça c-EI, MF
Portugal DP, EI, c-IC Turquia DP, EI
Taiwan DP, EI, IC EUA MF, IC
Tailândia DP, c-EI, IC
Venezuela DP, EI, MF, IC
Iugoslávia DP, EI, c-IC
DP Distância do Poder
EI Evitamento de Incertezas
MF Masculinidade-Feminilidade
IC Individualismo-Coletivismo
c Significa “estar perto de”
Na tabela, podemos analisar, para o México, que os valores do desenvolvimento organizacional são muito diferentes
para as três das dimensões das culturas nacionais: está acima da média em relação à distância do poder (DP), em evitamento de
incertezas (EI) e masculinidade-feminilidade (MF), enquanto que o nível de individualismo-coletivismo (IC) está acima da média,
assinalando, portanto, um baixo nível de individualismo, o mesmo nível que mostram outros países latinoamericanos como a
Colômbia e a Venezuela.
A pesquisa das diferenças das dimensões culturais das nações muitas das vezes sugere perspectivas de alternativas
para o entendimento da diversidade entre os gestores. Alguns estudiosos empíricos, como Stephens e Greer (1995), afirmam que
a cultura nacional tem uma influência poderosa nas interpretações das pessoas, no entendimento e avaliação daqueles com
quem trabalham.
O fato de que cada país tenha sua própria cultura, significa um aspecto importante que deve ser considerado pelos
gestores que são expatriados de um país que tem uma cultura diferente daquela onde realizam seu trabalho, que devem
considerar e estar conscientes da influência que têm as distintas características culturais, particularmente no processo de tomada
de decisão, e em todas as suas atividades.
As culturas nacionais podem ser comparadas utilizando-se quadros matriciais, como no exemplo a seguir:

CRITÉRIOS DE COMPARAÇÃO
DIMENSÃO
Baixa Média Baixa Média Média Alta Alta
Poder-Distância USA MÉXICO
Evitamento da Incerteza USA MÉXICO
Individualismo-Coletivismo MÉXICO USA
Masculinidade-Feminilidade USA, MÉXICO
Outra linha de pesquisa da cultura nacional está relacionada com as implicações que esta tem com o desenvolvimento
dos Estados-nação. Mas, lamentavelmente, pouco tem sido feito, no meu entendimento. Os economistas neoclássicos têm
ignorado o principal papel do Estado no desenvolvimento econômico, por exemplo. No entanto, não concedem importância ao
papel que a cultura tem neste desenvolvimento. Muitos debates ainda devem surgir a este respeito. Varela Barraza afirma que
existe uma corrente sociológica que argumenta que o principal obstáculo para o desenvolvimento dos países dependentes é a
sobrevivência das tradições populares. Em tese contrária, Babackar considera que o desenvolvimento não pode depender apenas
de um aspecto e argumenta, além disso, que as tradições populares podem ser positivas para o desenvolvimento. Algumas
nações se apoiam em sua própria cultura para melhorar suas técnicas de produção, enquanto que outras nações encontram em
sua própria cultura os obstáculos para o seu desenvolvimento científico e tecnológico.
O problema do subdesenvolvimento, segundo Varela, não está na sobrevivência de tradições culturais populares
antigas, mas em uma relação de dependência que une os países subdesenvolvidos ao desenvolvidos a nível internacional em um
mundo capitalista. O acirrado nacionalismo posrevolucionário mexicano fechou nossas fronteiras em um protecionismo
econômico e que também foi cultural, para buscar o fortalecimento interno. Podemos fazer uma crítica muito dura ao
conhecimento específico que temos de uma cultura nacional que desenvolvemos com uma tecnologia própria a qual não
necessariamente implica que essa mesma tecnologia sirva para aplicação em outra cultura nacional das quais não saibamos o
suficiente sobre outras forças políticas e econômicas que incidem sobre o processo.
Ackoff (1993) relata como as políticas de controle populacional que foram bem sucedidas em outras culturas nacionais
tenham sido um rotundo fracasso na Índia, devido a fatores culturais. Kottak (1986) argumenta que as incompatibilidades de
muitos projetos aconteceram por uma inadequada atenção e uma consequente carência ou falta de aderência às condições
socioculturais existentes.
Um exemplo desses fracassos é o caso documentado por Najafbagy (1983) e Seitz (1980), sobre as falhas de
assistência técnica dos Estados Unidos à administração pública do Irã: pesquisadores têm argumentado que para o programa de
administração pública quase todos os consultores “chegaram ao Irã sem conhecer a língua e com conhecimento muito superficial
da cultura iraniana, sua história e seus sistemas políticos, econômicos e sociais”. Os autores logo refletiram: “interferir na política
interna de um país estranho requer uma mudança radical em seus hábitos e atitudes... embora seja necessário ser cauteloso ao
generalizar um caso particular, ou alguns casos, há uma sugerência forte do caso iraniano – e outros – não sabemos como ajudar
a que nações em desenvolvimento reformulem suas estruturas administrativas”, admitem Najafbagy (1983) e Seitz (1980).
Depois dos conflitos da guerra fria, as diferenças institucionais que existiam entre as nações-estado, foram substituídas
pelas diferenças culturais. Estamos de acordo com Hutinghton, citado por Fukuyama (1996) quando afirma que “a cultura será o
eixo principal da diferenciação internacional, embora não necessariamente um eixo de conflito.” Por exemplo, um dos grandes
problemas nesta diferenciação cultural que afronta o México é a adaptação da tecnologia do management produzida em um
espaço cultural diferente como o é o do México, as diferentes teorias da administração, têm redundado em fracassos, como
detalha amplamente Adller (1983).
Os governos nacionais preocupados em melhorar a qualidade de vida da população, assumem a responsabilidade de

realizar ajustes culturais nas condições materiais através de processos que envolvem mudanças no que poderia chamar-se de
cultura popular, o mesmo que Ogbunr (1922) identifica como “cultura adaptativa” e que conceitua e exemplifica como “a parte da
cultura imaterial que está ajustada ou adaptada a condições materiais. Certas partes da cultura imaterial são totalmente cultura
adaptativa, tais como certas regras implícitas no manejo de dispositivos técnicos e outras partes que são indiretas ou
parcialmente o são, como a religião, por exemplo.”
Outro estudo de Ouchi sobre a influência das culturas nacionais dos sistemas administrativos das organizações, levou-o
a determinar a existência de organizações estadunidenses (Organizações A) e organizações japonesas (Organizações J) segundo
a influência cultural nacional dominante. Batizou com o nome de organizações Z aquelas organizações que tinham influência das
duas culturas, a estadunidense e a japonesa.

D – CULTURA CORPORATIVA
A cultura corporativa é entendida por Montesinos (1995) como “o conjunto de valores, princípios, normas, percepções
de vida, conhecimentos dos processos produtivos, etc....”. Portanto, a cultura corporativa compreende as regras e normas
efetivas de conduta profissional, as fronteiras entre o comportamento competitivo e o antiético e a aplicação dos códigos de
conduta nas negociações. Mediante processos de socialização secundária, os indivíduos incorporam conhecimentos culturais
relevantes para seu desempenho ocupacional profissional e cria subculturas como, por exemplo, a médica, a legal, etc.
A cultura corporativa é uma sociedade determinada, proporciona o esquema valorativo que estabelece o sentido de um
sistema de relações entre as características das organizações chamadas empresas e a de seus principais atores, trabalhadores,
empresários e gestores. A cultura corporativa, neste sentido, está envolvida no que Checkland (1981) chama
“Weltanschauung”19, a qual é descrita como “a perspectiva, o ponto de vista, a imagem, o modelo do mundo, que dá sentido a
este sistema e a seu processo de transformação” (Sáez Vacas, 1996). Neste sentido, é importante entender como as diferenças
culturais dos grupos hegemônicos e classes dominantes de uma nação podem ser as promotoras do seu desenvolvimento, ou se
constituírem em seus obstáculos o que dificulta as transições a estados mais avançados. A cultura corporativa (Newmn e
Alexander: 1990) é um conjunto de valores compartilhados que refletem em seu comportamento e, nos melhores casos, estimula
a busca de um objetivo comum.
A política corporativa, assim como a política industrial é, portanto, determinada ao ambiente cultural, sociopolítico e
econômico nos quais se põe em prática. O comportamento corporativo tem seu desenvolvimento dentro de um marco cultural no
qual se realizam as interações entre a cultura e a empresa. Um conhecimento da cultura na qual operam as empresas nos
permite compreender os comportamentos empresariais. Fukuiama (1996) conclui que “a cultura inibe o crescimento de grandes
empresas em algumas sociedades, permite em outras e estimula o surgimento de novas formas de economias empresariais...”
A propósito da política industrial, Zabludowsky (1996) conclui que “as oportunidades de êxito não dependem de uma
política industrial muitas vezes concebida em termos demasiadamente abstratos sem levar em conta o ambiente cultural, político
e histórico específico e que se põe em prática” e analisando sobre as conseqüências que os fatores culturais têm sobre o
planejamento, conclui: “é necessário mantermos alerta para que a pobreza do discurso economicista não seja substituída por um
discurso de corte cultural pouco sólido, mas provocador e sumamente cosmético.
À preocupação do texto de Fukuyama (1996), segundo Zabludowsky (1996), em torno da cultura corporativa no México,
pode-se citar a análise de Adler Lomnitz e Pérez Lizaur (1907) sobre uma família da elite mexicana, que “recorre mais ao fim da
solidariedade que ao fim da confiança e – à forma de Coleman e outros sociólogos – consideram que esta se manifesta como um
conjunto de obrigações e expectativas que regulam as relações mútuas e dão lugar a uma ideologia compartilhada, a um conjunto
de rituais, e diferentes modalidades para a concessão de apoios emocionais e financeiros”.
Em seguida, as autoras analisam o conceito de família existente nas sociedades “com famílias de duas gerações”,
como a estadunidense, e a diferença do que ocorrem em um tipo de sociedade como a mexicana onde, “a grande família”
envolve pais, avós, tios e outros membros da família para estabelecer relações ao longo da vida, e constitui uma das bases mais
importantes de solidariedade econômica, social e ritual.” Assim também, argumentam as mesmas pesquisadoras, “nas famílias
mexicanas a presença deste não só se mantém de forma intensa ao longo de uma vida como também se agregam outros
membros de uma “família” sem vínculos consanguíneos, como é a comadre e o compadre, etc.”
Fukuyama (1996) também é criticado por manejar conceitos confusamente, como o de empresa familiar. Para Salo
Gravinsky, consultor de empresas mexicano, de acordo com Zabuludowski (1996), “uma empresa é familiar na medida em que
uma família tem o controle da mesma – independentemente do seu tamanho... as empresas familiares enfrentam problemas
comuns: qual é o familiar mais capacitado para o cargo; quem deve ser o herdeiro; como se leva a cabo a sucessão dentro da
empresa; que papel deve desempenhar quanto à posição ideológico/legal que os separa; qual será o papel ideológico/legal a ser
desempenhado pelos parentes políticos, etcétera.” Assim, os grandes grupos empresariais são considerados empresas
familiares, ou porque a família tem o papel majoritário das ações ou porque seus membros trabalham na empresa.
Para compreender o impacto que a cultura corporativa tem nos aspectos do comportamento humano das organizações,
podemos esquematizá-lo da forma seguinte:]
19
- “Ideologia”, em alemão. (N.T.).
FILOSOFIA ADMINISTRAÇÃO
CLIMA DAS
CULTURA E OPERAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÕES
CORPORATIVA EMPRESAS
Este enfoque cultural do comportamento corporativo descobre as orientações evidentes e estruturas entrelaçadas que
servem de orientação e limites às ações da empresa e frequentemente revelam os sutis e subjacentes meios e objetivos do
comportamento.
Semelhante enfoque da empresa assinala que os homens não procedem da mesma maneira, nem pelas mesmas
razões, nem com os mesmos fins em todas as culturas...“ pode ser acertado supor que os homens de negócios, como todos os
indivíduos, tratam de maximizar suas satisfações em função das escolhas que fazem e as alternativas que percebem, mas a
essência do enfoque cultural é que as percepções e satisfações de uma cultura podem diferir substancialmente de outras.”
(McGuirre: 1974; Herskovits, 1952)
Uma variante da cultura corporativa é a concepção do que se conhece como cultura da produtividade ou cultura da
produção, conceito que nos preocupa no México, onde falamos de uma nova cultura da produtividade e da qualidade. Para
Hernández, Garcia e Wilde (1995), a cultura da produção ou cultura produtiva é a compreensão da origem e desenvolvimento das
“características da cultura como resultado da interação de indivíduos em um coletivo com o objetivo de produzir, quer dizer,
alcançar objetivos econômicos e sociais, somados a uma série de ferramentas técnicas e administrativas em um centro de
produção”. Esta cultura da produtividade implica o reconhecimento do “fator cultural como a fonte que dá origem a determinação
dos sujeitos” segundo Díaz (1955).
A origem desta cultura produtiva no México segundo Hernández, García e Wilde (1995) se baseia em elementos que
integram uma “cultura produtiva do tipo excludente” enfatizado pela geração de “modelos de organização, símbolos de
autoridade, atitudes de mandar-obedecer, assim como costumes e hábitos dos trabalhadores para melhorar a empresa; foram
excluídos também dos processos decisivos, e foram subvalorizados às vezes sem analisar suas qualidades humanas e
profissionais que poderiam enriquecer a gestão do processo produtivo”. Estes elementos, que são a origem da cultura produtiva
mexicana de acordo com estes autores, são os seguintes:
1 - PERCEPÇÃO QUE A EMPRESA TEM SI MESMA E PERANTE AOS OUTROS
- É percebida como um sistema fechado, em oposição aberta à influência do trabalhador e dos sindicatos;
– Reconhece e delimita a função e o espaço de atuação dos outros (trabalhadores e sindicatos);
- Divisão excludente de suas áreas internas como planejamento, supervisão e operação;
- Todo o processo de inovação ou mudança só provém de si mesma através de suas áreas de engenharia;
- O eixo de entendimento é a desconfiança expressada em um rígido controle sobre as tarefas e atitudes do trabalhador;
- Os aspectos de relação com o trabalhador e sindicatos se canalizam a uma área especializada sem se importar com a
origem nem causa da relação;
– Desenvolve-se uma relação direta entre: atitude negativa-castigo que mantêm latente em todo momento a rivalidade no
centro de trabalho;
- Não existe nenhum interesse nem intenção pela participação do trabalhador na melhoria da empresa;
– Centraliza-se todo o processo de tomada de decisões na empresa, excluindo os trabalhadores diretos;
– Gera-se um consenso baseado na aceitação e na coerção.
2 - PERCEPÇÃO QUE O TRABALHADOR TEM DE SI MESMO E PERANTE OS OUTROS
- Percebe-se como um ser aberto a influência limitada, mas determinante dos outros;
- Seu compromisso ante o trabalho se limita a executar a ordem recebida;
- Percebe que não é contratado para pensar, mas apenas para obedecer, executar e repetir, não para inovar;
- Fornecer equipe de trabalho, material adequado e a ordem precisa são responsabilidades apenas da empresa.
- O trabalho deve consistir em aplicar a ordem em função das tarefas do posto de trabalho;
- O responsável por terminar bem o trabalho não é só o trabalhador, mas de maneira particular e especial, o supervisor;
- Não interessa trabalhar para oferecer esforço ou conhecimento além do estabelecido, além do que foi contratado, e além do
que está sendo pago;
- Afilia-se aos sindicatos para procurar equilibrar a proteção a direitos e obrigações ante a empresa, para regular um consenso
do qual não tenha participado.
3 – PERCEPÇÕES QUE OS SINDICATOS TÊM DE SI MESMOS E PERANTE OS OUTROS
- Percebe-se como um sistema fechado em oposição aberta à influência da empresa;
- Sua identidade começa a um passo de qualquer responsabilidade a respeito da concepção, planejamento e supervisão da
produção;
- Percebe que a administração da produção é parte do domínio exclusivo da empresa;
- Representa e negocia as condições de contratação (obedecer – executar – remunerar) de todos os seus afiliados;
- Pode equilibrar alguns ritmos de trabalho em função da saúde ou de melhorias salariais;
- Busca diminuir a arbitrariedade que nasce da rigidez hierárquica no interior das empresas;
- Buscará que o empresário não se afaste do que foi negociado;
- Não interessa ao sindicato estabelecer compromissos que possam ir além do que possa ser defendido nos momentos de
negociação coletiva.
A estas percepções agregaríamos as percepções que os empresários mexicanos têm do modelo de nação que desejam
para o futuro, segundo Montesinos (1995) que comenta as metas que os empresários desejam e esperam alcançar nos próximos
dez anos de um estudo elaborado pelo organismo corporativo Coparmex (1993).
4 - DESEJOS DE MODELO DE NAÇÃO QUE OS EMPRESÁRIOS ESPERAM ALCANÇAR NOS PRÓXIMOS DEZ ANOS
Governo sem empresas, promotor e não regulador da economia;

Sindicalismo promotor da atividade;
Democracia eleitoral plena, participativa e competitiva;
Economia formal sólida, que minimize a economia informal;
Legislação fiscal simples e estável com carga fiscal competitiva;
Aumento consistente e generalizado do poder aquisitivo da população;
Desenvolvimento pleno de uma cultura corporativa sólida e de excelência.
Nesta última meta a se alcançar antes do ano de 2003, podemos apreciar a importância que, para o empresariado
mexicano, tem o desenvolvimento de uma cultura própria. Assim, o alcance dessas metas empresariais, segundo Montesinos
(1995), podem ser compreendidas melhor com os “possíveis alcances da incipiente cultura corporativa, com um enfoque, agora,
predominantemente trabalhista.”
De acordo com Goffe e Jones (1995), as semelhanças em uma variedade de culturas podem ser das coisas mais
importantes para serem explicadas e existem forças poderosas, econômicas e sociais, que determinam conteúdos semelhantes
de seu trabalho administrativo e organizacional, como por exemplo, a ênfase que adquirem os fatores relacionados com as
limitações do sistema econômico capitalista mundial, a globalização dos negócios e o incremento da competitividade
internacional, assim como os grandes desenvolvimentos tecnológicos. Podemos realizar comparações de práticas de cultura
corporativa entre as diferentes sociedades para determinar o seu impacto nos aspectos políticos, econômicos e sociais em geral.
Uma linha de pesquisa surgida das análises do determinismo religioso e cultural mostra como os principais fatores do
crescimento e desenvolvimento econômico da sociedade capitalista de Max Weber, foi particularmente fértil em pesquisas sobre
as causas culturais determinantes da pobreza, como por exemplo, Woolf (1989), e anteriormente, Harrington (1974), entre outros.
Menciona-se também Lewis (1990) que realizou estudos de antropologia social e cultural sobre a pobreza no México. Um trabalho
recente de Heroles (1991) conclui que a cultura é um fator determinante no desenvolvimento dos povos, argumentando que
constitui, “um guia de conduta de milhões de seres humanos, que com ela, modificam seu ambiente e sua situação”.
Assim definida, a cultura serve de fundamento para a formação de “culturas de acumulação” como elemento que pode
dar estabilidade aos processos de crescimento ou de “culturas de pobreza”, com efeitos contrários ao desenvolvimento. Este
argumento foi amplamente desenvolvido por Weber, que assinala a importância da religião na cultura corporativa. A análise de
Reyes Heroles (1995, 1991) deixa claro que não se deve cair no pensamento simplista de que “com crescimento a pobreza
desaparecerá. Ela é um mau endêmico da nossa cultura que devemos encarar”.
Desde os trabalhos do economista Adam Smith (1937) se considera que o ser humano tem em sua natureza
intrinsecamente a propensão a perseguir seus próprios interesses, e, portanto, isto é o que o motiva. Esta afirmação da
racionalidade do comportamento humano é aceita pela maioria dos estudiosos da cultura organizacional, que também concluem
que as decisões são determinadas por um contexto cultural. McGuirre argumenta que “em diversas culturas, os homens podem
proceder de maneira a fomentar seus próprios interesses e escolher alternativas de acordo com esse objetivo, mas, muitas vezes
esta escolha é determinada culturalmente. Assim, argumentar que os homens se comportam de um modo racional não quer dizer
muito, a menos que se conheçam os determinantes e restrições culturais – os preceitos e diretrizes culturais que influenciam o
comportamento.”
O sistema de valores e crenças de uma cultura corporativa em uma determinada sociedade pode atrasar ou acelerar o
seu desenvolvimento, como demonstram os trabalhos de Max Weber em seu já clássico estudo El Espirito Del Capitalismo e La
Ética Protestante e Joseph Schumpeter em sua Teoria Econômica del Desarrollo. O sociólogo Talcott Parsons realizou uma análise
comparativa da cultura corporativa nos Estados Unidos e na América Latina, levando em conta um conjunto de variáveis pares
polarizadas que favorecem ou dificultam o desenvolvimento:
FAVORECEM O DESENVOLVIMENTO DIFICULTAM O DESENVOLVIMENTO

Eficiência Atribuição
Universalismo Particularismo
Especificidade Generalidade
Adaptado de Trueba D. José (1976). Sociologia de La Empresa.
Imes, México. 1976
Sobre a cultura corporativa da América Latina, Lipset e Solari (1965) analisam vários estudos realizados anteriormente,
mas as conclusões obtidas deixam muito a desejar. É muito difícil realizar objetivamente estes estudos comparativos de culturas
corporativas de sociedades diferentes. E ainda não existe uma metodologia própria.
Para entender a cultura corporativa, a leitura da “Ideologia da Burguesia Industrial em Sociedades Dependentes”, de
Fernando Henrique Cardoso (1971) nos ajuda. Este autor assinala que se trata de um problema de relações entre ideologia e
estrutura, entre as instituições e suas orientações, de entender a ideologia e as expectativas pessoais como parte integrante das
estruturas e como princípio inspirador da mesma. Para Cardoso (1971), a ideologia é o indicador dos valores. Seu enfoque é
funcionalista.
Outro enfoque sobre a cultura corporativa, divergente do anterior, é o de Trueba (1976), que leva em consideração “a
ideologia e a intencionalidade como elementos exógenos ao sistema funcional, onde os valores de orientação são fatores causais
do referido sistema; o moldam e o guiam, e, no entanto, também são influenciados por ele.” Portanto, a cultura corporativa é o
resultado de um processo histórico que proporcionaria ao empresário “uma bagagem cultural e tecnológica, a partir da qual
compreenderiam a sociedade em que vive e que tentaria influenciá-la através da sua participação na organização.”
Existem vários modelos teóricos para explicar o comportamento gerencial determinado por uma cultura:

A – Modelo deliberativo: baseado no princípio de que a cultura corporativa é resultado do meio ambiente que
proporciona informação incompleta e com um alto nível de incerteza das diferentes variáveis, o que impede de racionalizar e
maximizar suas atividades conforme a teoria econômica clássica. Margolis (1958) é um dos pesquisadores que sustentam esta
teoria.
B – Modelos biológicos: as teorias da homeostasis e viabilidade. A teoria homeostática se inicia com Cannon (1939) e
Boulding (1971) que compararam a estabilidade que mantém os organismos vivos com a estabilidade das organizações políticas,
sociais e industriais devido a condições de equilíbrio homeostático, como resultado das forças internas e externas que se
interrelacionam.
Baseados neste princípio, Nauth (1956) argumenta que o equilíbrio dessas variáveis determina as posições das
empresas e Chamberlain (1955) propõe uma teoria geral de processo econômico com fundamento na negociação.
A teoria da análise de viabilidade é bem compreendida dentro das correntes evolucionistas derivadas dos estudos de
Darwin, e surge para explicar a sobrevivência das empresas, mediante a adaptação ou por adoção a um meio ambiente com um
alto nível de incerteza, segundo Alchian (1950) e Enke (1951). Todos esses modelos de cultura corporativa apresentam muitas
dificuldades e foram duramente criticados, uma vez que nenhuma explicação é dada sobre como estabelecer o estado “ideal” ou
porque ignoram os aspectos do comportamento humano.
Finalmente, ao considerar os avanços para entender o comportamento dos empresários e gestores, devido às
dificuldades que apresentam as pesquisas até agora, apresenta-se um paradoxo: por um lado, existem claras evidências das
variações nos valores, nas atitudes e no comportamento dos gestores nas diferentes culturas, mas por outro lado, existe uma
urgência por encontrar marcos teóricos comuns que tenham aplicações a níveis estruturais nas organizações (Goffe e Jones:
1995). Os modelos sociotécnicos e os modelos grupais específicos são outros entre muitos entre muitos enfoques que constituem
marcos teóricos de modelos construtivos que facilitam a implantação de processos tecnológicos e contribuem para modificar
paradigmas culturais corporativos, alcançando um “estado biológico novo onde a tecnologia revela e entrega todo seu potencial
amplificador, se integra na cultura e nos processos da organização” segundo Sáez Vacas (1966).
Hernández, Garcia e Wilde (1995), por exemplo, dão conta de diferentes resistências ao surgimento de uma nova cultura
corporativa que reconheça a dinamicidade das “influências de novos elementos que vão sendo incorporados ao sistema de
produção devido à saída de alguns outros elementos e as trocas que geram essas relações”, entre as quais pode surgir uma nova
cultura corporativa.
A maioria dos pesquisadores reconhece a importância dos contextos culturais e estão de acordo, em que os perfis de
motivação e o comportamento dos gestores são culturalmente diferentes. E o reconhecimento feito a essas diferenças de
percepção e motivação, segundo Goffe e Jones (1995) aumentaria a efetividade dos gestores para melhorar o desempenho das
equipes de trabalho das diferentes nações, como pode ser apreciado na proporção dos esforços dedicados às tarefas em
oposição às atividades de manutenção do grupo, bem como aos diferentes significados que se dá a uma mesma conduta em
diferentes culturas, onde a tarefa “é entender outras culturas e trabalhar com elas, além de explicá-las e traduzi-las a outros.
Como o antropólogo, os gestores necessitam conhecer alguma coisa da história, das sociedades nas quais necessitam atuar.”
(Goffe e Jones: 1995)
Para a formação de uma verdadeira cultura corporativa no México, a que Béjar (1979) chama de “cultura nacional
industrial”, a partir de uma cultura que seja predominantemente indígena, com tendências conservadoras muito arraigadas, é
necessário que se resolvam problemas complexos que o autor enfatiza serem parte da sociedade industrial: “A sólida rede de
relacionamentos personalistas, o cruzamento de interesses privados com interesses públicos e a durabilidade dos padrões de
comportamento hispânicos fortalecendo as barreiras estruturais que impedem a modernização, a racionalização e a integração de
grupos não assimilados à vida nacional.” Por outro lado, Montesinos (1995) diz que os empresários mexicanos constituem uma
“classe social acostumada, embora não negue, ao paternalismo, à corrupção, à informalidade, onde se garanta a pronta obtenção
dos lucros, assim como a depreciação da classe trabalhadora”.
O que agora é denominado “a nova cultura corporativa” surgiu de uma confrontação entre o empresariado e o governo
de Echeverria (1970-1976), com um caráter ideológico-político radical que culminou com a aliança da tecnocracia e o
empresariado, para a defesa dos interesses dominantes (Montesinos, 1995). Acreditava-se, para este fim, em novas
organizações, como o Conselho Coordenador Corporativo em 1975 e outras organizações da sociedade civil com trabalho e
mobilização política para protestar pela nacionalização dos bancos em 1982, e com trabalho ideológico que apregoou uma nova
cultura corporativa.

A formação de uma cultura corporativa do estado com a integração de grandes empresas administradas e dirigidas pelo
Estado, como sucedeu nas décadas passadas no México, demonstrou rapidamente sinais de esgotamento devido a fatores que
permitiram a corrupção e a ineficiência. Nesta linha de pesquisa, Fukuyama (1996), argumenta que as empresas “dirigidas pelo
Estado são quase sempre menos eficientes que suas equivalentes privadas: as administrações sofrem a constante tentação de
basear suas decisões em critérios políticos mais que de mercado, e o investimento estratégico estatal pode estar mal dirigido
devido a simples erros de cálculo. Em algumas culturas, as companhias dirigidas pelo Estado podem estar pior administradas que
outras, e existem mecanismos para protegê-las de pressões políticas. Mas enquanto as paraestatais de Singapura e Taiwan
podem ter sido melhor dirigidas que as do Brasil ou do México, ainda assim tenderão a ser menos eficientes e dinâmicas que
suas equivalentes no setor privado.”
A nova cultura política do empresariado mexicano se consolida durante o governo de Salinas de Gotari (1988-94),
quando fica claro o que Montesinos (1995) chama de “privatização do sistema político mexicano”, apesar de todas as críticas
contra o novo modelo de desenvolvimento econômico imposto, que começou a mostrar sérias deficiências e limitações para os
interesses de alguns grupos corporativos, antes do final do seu mandato. O projeto neoliberal começa a ser desacreditado e a
deslegitimar-se à raiz dos sucessos de 1994 e a aliança tecnocracia-empresariado que a impulsiona, se vê pressionada a
modificar estratégias para manter sua hegemonia. A crise econômica e política que se vive põe em risco a continuidade do
projeto assim que o novo discurso corporativo comece a demonstrar a necessidade de que o Partido de Ação Nacional governe. A
crise mexicana, afirma Montesinos (1995), “é, então, um excelente pretexto e contexto para a chantagem político corporativa”.
Mas também a cultura corporativa mexicana está em crise. Seus valores, princípios, conhecimentos de processos
produtivos, etc. também estão em crise. Acostumados que foram à ganância fácil sem o menor risco, protegidos pelas políticas
públicas corporativas de um modelo econômico que lhes apoiava outorgando-lhes muitos benefícios e vantagens: subsídios,
mercados cativos, proteções às importações, etc. Segundo Montesinos (1995), é um mito corporativo a “ideia do empresário
schumpeteriano20 que outorga prestígio a este setor social ao caracterizá-lo como um inversionista de risco" e, portanto,
dificilmente podemos esperar uma proposta séria do setor corporativo “que realmente aspire a superar a profunda crise por que
atravessa a sociedade mexicana”. Mas a resposta, então, é “identificar tanto as características da cultura corporativa como seus
possíveis efeitos na necessária construção de uma nova cultura da organização. Sua cultura manifesta, então, nos permitirá
deduzir o que dela poderemos obter no presente e, portanto, o que teremos que mudar no futuro”.
A imersão do México na globalização “nos tornou mais conscientes do profundo atraso histórico que impede nossa
entrada no processo de globalização como um parceiro qualificado. E sem dúvida, a causa responde ao miserável capital cultural
que nossa classe corporativa tem ao final do século XX”, conclui Montesinos (1995) em sua pesquisa sobre a cultura corporativa
mexicana. Assim, a mesma cultura corporativa mexicana é um paradoxo: “no caso mexicano, o processo de redefinição da ordem
internacional, nos fez tomar consciência da má qualidade da nossa classe corporativa, vista através de uma percepção
oligárquica que já não responde às circunstâncias atuais, não tem a capacidade, quando menos, de impulsionar uma nova cultura
laboral que promova relações sociais no âmbito econômico, dignificando o papel dos outros, e que, portanto, garantam a
participação comprometida das massas trabalhadoras.” Portanto, permanece o questionamento: como pode servir de exemplo
para modelar uma cultura corporativa que impulsione uma nova cultura laboral? Nas condições atuais, este é um dilema a ser
resolvido.
A nova cultura corporativa que emirja deve reconhecer as mudanças e as transformações na identidade dos agentes da
produção e na “percepção que tem a empresa acerca dos trabalhadores diretos e suas organizações”, no reconhecimento dos
“valores que têm os trabalhadores sobre a empresa e o trabalho na situação atual, e como a empresa pode redimensionar ditos
valores desde o momento do ingresso do trabalhador no trabalho” e na “construção de novos hábitos, valores, atitudes, assim
como a renovação do significado dos símbolos no trabalho e um consenso sustentado no acordo, não na aceitação pela coerção”
tal como apontado por Hernández, Garcia e Wilsde (1995), que propõem uma nova percepção da sociedade para com os
trabalhadores e os sindicatos e vice-versa, com base nos seguintes pontos:
Os trabalhadores não apenas executam ordens. O que se tenta agora é tentar envolvê-los nas atividades de
autocontrole e melhoria contínua dos processos e produtos (planejamento, manutenção), adquirindo maior responsabilidade e
novos conteúdos para as tarefas, diminuindo a necessidade de supervisão direta.
20
- O “empresário schumpeteriano” é analisado na teoria econômica como o agente capaz de promover o desenvolvimento econômico. Entretanto, estudos
referentes à contribuição do empresário inovador estão restritos aos seus impactos na perspectiva macroeconômica, enquanto que sua participação dentro da
empresa é deixada de lado pela teoria schumpeteriana. A teoria faz uma análise do empresário inovador no contexto geral da economia. Não adota nenhum ramo
de atividade específico para analisar o comportamento desse agente. < http://ojs.c3sl.ufpr.br/ojs2/index.php/economia/article/viewFile/6832/4850> (N.T.)

Modifica-se o nível, a amplitude e a intensidade do controle da empresa sobre o processo de trabalho,

diluindo esse controle para a maioria dos trabalhadores, os quais o assumem coletivamente, através de equipes de trabalho,
círculos de qualidade ou outras formas de organização.
Reduz-se a especialização e rigidez dos nas relações de trabalho, atendendo-se alguns problemas no lugar e
pelos protagonistas que o originam, descentralizando-se, assim, funções de regulação e de controvérsia nos centros de produção.
Surge de maneira clara e em desenvolvimento o interesse da empresa por comprometer e envolver o

trabalhador nos objetivos, nas metas e na inovação.
A empresa pretende reduzir a contribuição dos aspectos que são abrangidos pelos sindicatos, uma vez que
estes ignoram os novos recursos do processo de produção.
.. São criadas formas ou desenvolvidos modelos participativos e sistemas para a empresa regular a
participação dos seus dos trabalhadores, buscando derrubar enfraquecer a validade ou a razão de ser dos sindicatos
Tenta-se (ainda que com pouco êxito) criar um novo acervo de valores que sejam compartilhados pelos
trabalhadores diretos, com o compromisso com certo tipo de identidade da empresa.
CULTURA OCUPACIONAL
A cultura ocupacional se refere à subcultura de valores compartilhados por aqueles que têm uma ocupação distinta
(Gray: 1995). É a cultura das funções particulares cujas orientações profissionais e éticas são compartilhadas por pessoas que
têm as mesmas atividades e tarefas. Por exemplo, a classe operária no México tem suas próprias manifestações culturais, muito
distintas das manifestações culturais dos campesinos apesar de que ambas as culturas estão expostas às pressões da cultura de
classes média e alta que parecem ser culturas “dominantes”. A cultura ocupacional determina muitas situações e
comportamentos pessoais dos indivíduos, como sua posição social, seus interesses, seus estilos de vida, seu nível de
capacitação e treinamento, etc.
Alguns autores também denominam a cultura ocupacional como a cultura própria de um trabalho. Turcotte (1986), por
exemplo, nos diz que a cultura própria de um trabalho está constituída pelo “conjunto de atitudes dos membros de um grupo
frente ao trabalho e frente à empresa, e depende da natureza da formação dos membros do grupo, da distinção dos seus hábitos
de trabalho e da sua vida em comum”. O mesmo autor cita Walton, para quem o conceito de cultura própria do trabalho toma
forma como resultado de um grande número de variáveis como as técnicas de desenho e organização do trabalho, que às vezes
afetam a produtividade da organização e a qualidade de vida no trabalho. A mesma cultura organizacional determina os níveis de
competência da cultura própria dos trabalhos, a qual constitui uma das variáveis que determinam “a aceitação das modificações
de uma tarefa, a satisfação dos indivíduos no trabalho e a eficácia da empresa” favorecendo sua criatividade.
A natureza da organização, agrega Torcotte (1986), assim como os fatores individuais (personalidade e experiência do
indivíduo, etc.), e socioculturais contribuem para modelar a relação que existe entre as variáveis independentes e as
consequências de uma disposição organizacional dada, como, por exemplo, o grau de complexidade e programação das tarefas.
O caso da indústria têxtil, onde as tarefas são pouco complexas e facilmente programáveis, pode ser um exemplo para se estudar
a cultura própria de um trabalho ou ocupação.
Uma das mais recentes pesquisas sobre cultura ocupacional, realizada por Ravelo Blacas (1995) em operárias da
indústria do vestuário, nos descreve os “traços culturais” que conformam sua “história ocupacional”, e nos mostra como “a ideia
cultural que predomina sobre o “costurar” manifesta traços de uma suposta “especialização” do trabalho feminino, centrado em
uma atividade cultural que as mulheres “devem saber fazer”. Uma das conclusões da pesquisadora, por exemplo, argumenta que
a ocupação das mulheres na indústria do vestuário adquire “particularidades culturais nas representações sociais desta
ocupação, principalmente expressada nas formas culturais do comportamento ocupacional descrito, nos modos de vida e
trabalho, onde as contradições da suposta ‘mística’ do trabalho feminino (de servir a outros) destacam as grandes contradições
que representam para as mulheres operárias os deveres de mãe e esposa e a necessidade de trabalhar”.
As pesquisas da subcultura ocupacional feminina polemizam precisamente esta característica em termos políticos e
ideológicos, mas, mais que uma “subcultura” como uma “cultura subalterna”. Mas para Ravelo Blacas (1995) que destaca em
suas pesquisas ocupacionais sobre as mulheres, as características de classe e gênero que considera importantes para a
compreensão do conceito de cultura feminina, que foi ampliado, pois a ela se incorporou uma série de elementos, como as
relações pessoais, as redes familiares, as redes de amizades estabelecidas entre mulheres e homens; os vínculos afetivos e as
bases materiais e simbólicas da sociedade.”
Conforme o que foi dito, na ocupação da indústria do vestuário, uma atividade que ocupa mulheres e onde “confluem
relações de produção ‘tradicionais’ e ‘modernas’, elementos da cultura ocupacional que tornam convenientes” estudar a cultura
das formas de trabalho (objetivas e subjetivas), de estilos de vida (materiais e simbólicas) de sociedades diferenciadas não
apenas pela classe social, mas também pelo gênero, etnia, língua, religião, etc.”, aspectos que conduzem esta pesquisa a refletir
“o que tradicionalmente tem sido esta ocupação: um trabalho sem qualificação, de caráter flexível, que pode realizar-se sem
prejuízo das repercussões que trazem nas relações familiares e na saúde.”
Dentro da área da cultura profissional, podemos compreender a subcultura operária, a qual em termos mais amplos
também se denomina cultura laboral. Por cultura laboral, Dias (1995) se refere “às representações que definam, valoram e
orientam a ação dos sujeitos, seu trabalho, e o dos demais, assim como os sucessos cotidianos dentro das fábricas.” Outros
autores preferem usar o termo de cultura operária, a qual segundo Quiróz Trejo (1995) é entendida como “uma cultura de classe
ou como um conjunto de respostas da classe operária que implicam sistemas de valores que apontam implicitamente ou
explicitamente para uma visão do mundo distinta da visão de outras classes sociais”.
A cultura operária assinala De La O (1996), deve ser entendida como “uma visão do mundo definida pelos interesses de
classe”. A cultura dos operários é conceituada por Sariego (1995) como “a cultura e as práticas políticas dos operários”. Outras
proposições sobre a noção de cultura operária estudadas por Sariego (1995) e citadas por Guadarrama Oliveira (1995) são: a
identificação da cultura operária como produto da cultura de massas, como cultura urbana e urbana-popular e como cultura de
classe, até capaz de determinar o conceito de “culturas do trabalho”.
O tema da cultura operária motivou um grande número de polêmicas pelas diferentes abordagens que implica sua
conceituação. Por exemplo, Ravelo Blacas (1995) assinalou pelo menos quatro posições diferentes:
Os que propõem o uso do termo “cultura dos operários” que reafirma as práticas e políticas dos operários, pela
existência de uma cultura da “classe trabalhadora”.
A cultura operária como produto de uma cultura de massas que foi crescendo com o desenvolvimento industrial.
A assimilação dos conceitos de cultura operária com os conceitos de cultura urbana-popular.
A identificação da cultura operária com uma cultura de classe que envolve sistemas de crenças e valores. Neste
sentido, a cultura operária “expressa a construção histórica de uma identidade de classe”. (Ravelo Blacas, 1995; Sariego, 1993).
Uma perspectiva sobre o trabalho é que este constitui uma instância sociocultural de progresso individual e, portanto, se
verá refletido também no progresso da comunidade, da sociedade, da nação, na qual alcança através, e não apesar, do trabalho.
Todavia, o trabalho, por si só constitui uma condição inerente ao homem, como circunstância que se mescla na inquietude
humana para planejar, não somente a subsistência humana, como também a geração de riqueza, e como parte do processo de
autoafirmação da personalidade e da autorealização. As dimensões que servem de base para a construção de representações ou
modelos cognitivos que orientam o comportamento das pessoas, segundo Dias (1966), são:
1) As experiências vividas pelos sujeitos dentro do campo da produção, seu “saber-fazer”, sua experiência laboral, o
tempo que têm trabalhando na organização, sua participação sindical, etc.
2) As matrizes culturais, entendidas como “a coleta e a mistura de fatores materiais (como o capital econômico, com
fatores subjetivos e simbólicos como o habitus) e as condições objetivas, as quais se conformam pelo lugar que ocupa o
trabalhador na produção, suas condições de existência, seu futuro coletivo, assim como sua posição na sociedade em geral.
Outros fatores que constituem a matriz cultural são as estruturas existentes, quer dizer, o conjunto de regulamentações e formas
estabelecidas em torno do campo da produção.”
3) As ideologias definidas como “o conjunto de discursos que circulam no campo, considerando tanto os considerados
como legítimos ou ilegítimos, seja pelo lado patronal ou dos trabalhadores”.
Assim, interpretando Quiroz Trejo, a cultura laboral se relaciona com a organização, as relações de trabalho e o capital:
“uma cultura que tem a ver com as hierarquias e as diferentes cores dos uniformes; com a alimentação e com a comida
diferenciada; com os armários, com os banheiros, com as formas de comunicação através da linguagem oral, os sinais ou ruídos,
com as ferramentas de trabalho e com outras atividades que geram costume e relações sociais dentro do processo laboral.”
Contudo, Sariego (1995), conclui que o termo “culturas do trabalho” permite ter, segundo Guadarrama Olivera (1995) “uma
aproximação mais adequada à cultura dos operários, diferenciada pelos processos de trabalho”, descrição que permite incorporar
“o elemento material determinante da identidade operária”, que implica “a adaptação dos indivíduos às condições técnicas e
sociais do trabalho e os efeitos deste processo no contorno sindical e político imediato, assim como na sua vida social fora da
fábrica”, e inclui “o lócus das relações sociotécnicas necessária para ‘objetivizar’ os processos de significação das relações
laborais...”
No desenvolvimento teórico da cultura operária, tiveram uma grande influência os trabalhos de Marx, dos antropólogos
estruturalistas, que substituíram o termo cultura por ideologia, mas, sobretudo mais recentemente, a obra de Gramsci, que
enfatizou a influência dos fatores culturais nas regulações sociais entre os sistemas de organização da produção, como o
taylorismo, por exemplo, e os sistemas dominantes da produção, como o fordismo, que o México viveu, no sistema de
substituição de importações desde os anos trinta até o final dos anos setenta.
A influência do pensamento marxista é evidente em um colóquio sobre cultura operária, realizado em 1984 e na
exposição “Operários, somos (...) expressão da cultura mexicana” do Museu Nacional de Culturas Populares, efetuado também no
mesmo ano, mostra uma preocupação dos pesquisadores de ciências sociais pela formação de uma cultura de operários. Os
trabalhos empíricos de Novelo (1986) sobre os fenômenos da cultura operária orientam seu estudo em outra direção: “no terreno
dos processos sociais concretos onde tem lugar, onde se desenvolve, onde se cria e recria uma classe social...” Sariego (1993)
continuou esta linha de pesquisa empírica sobre a cultura laboral na indústria de máquinas.
Guadarrama Oliveira (1995) pontua que a mudança da perspectiva marxista para a perspectiva empiricista “traria no
futuro consequências para a análise dos fenômenos culturais que buscavam compreender a interação entre a produção material
da vida social e o conjunto das relações sociais. O fenômeno cultural se localizava, precisamente, como um processo articulador,
representando as ações, as práticas sociais, os usos, os hábitos e os modos de pensamento em sociedade“. A investigadora
afirma ainda que “é somente através do reconhecimento deste plano de intermediação entre as condições produtivas e o
conjunto social, no que se desenvolveram as formas de vida dos trabalhadores, é que sua cultura, constituiu por si só, um avanço
no campo dos fenômenos laborais”.
O estudo das culturas do trabalho teve outra mudança metodológica mais recentemente, em dezembro de 1993, como
pode deduzir-se das conclusões do Colóquio Cultura Operária – Perspectivas e Análises, onde se reconhecem os fenômenos
culturais do trabalho em uma nova realidade social determinada por organizações imersas em mercados globais de produção,
distribuição, consumo, etc. A análise cultural distingue, segundo Guadarrama Olivera (1995), aqueles fatores que são situacionais
ou estruturais e os processos de formação das identidades operárias.
Esta identidade operária é, em parte, o resultado do entendimento, nos termos de Montesinos (1995), da cultura laboral
como “o conjunto de valores, orientações, atitudes, expectativas, normas, condutas e práticas laborais” e que também, “a
subordinação, a confiança, a participação, a apatia e a resistência...” as quais se manifestam em um “espaço de reprodução das
relações de intercâmbio econômico capital-trabalho”, o que nos permite interpretar que essas manifestações de cultura laboral
“obedece às tradições, hábitos e costumes laborais de cada uma das partes: empresário-trabalhador”. A literatura sobre a
caracterização do trabalhador mexicano, constantemente o coloca como um trabalhador irresponsável, com pouco foco no futuro,
pouco ânimo e inspiração pelo seu trabalho, que realiza sem um interesse genuíno. Sob estas características do trabalhador
mexicano, reafirma-se o conceito de que o trabalho é um ato de troca para a sobrevivência individual, constitui um castigo de
Deus no sentido bíblico da frase: “ganharás o pão com o suor do seu rosto”.
Devido aos interesses que como classes sociais têm as partes mais diretamente envolvidas na formação da nova
cultura laboral, por um lado os empresários e por outro lado os trabalhadores, é de se esperar que múltiplos problemas surjam.
Pelo lado dos empresários, estes carecem de visão para formular outras estratégias de formação de uma cultura do trabalho que
não seja a já tão trilhada “qualidade e produtividade” para alcançar os níveis de competitividade que a globalização lhes impõe.
Pelo lado dos trabalhadores, um sindicalismo anacrônico que impede avanços nos compromissos laborais acoplados a salários
muito baixos, são somente dois dos principais fatores que incidem na baixa produtividade dos trabalhadores mexicanos. Todos
estes aspectos confluem em um ambiente de hostilidade e confrontações que tornam difícil a tarefa de criar e implementar uma
nova cultura do trabalho, enquanto que o Estado mantém sua incapacidade para formular e implantar políticas públicas que
fomentem esta cultura laboral.
Enquanto que os empresários desejam que seja os sindicatos que promovam esta nova cultura que redunde em uma
maior produtividade e qualidade, os trabalhadores esperam que os empresários estabeleçam os mecanismos e sistemas de
incentivos que a propiciem. Montesinos (1995) argumenta que “resumir a construção de uma nova cultura laboral em mito
empresarial”, não nos levará a avançar no nosso desenvolvimento no sentido de superar a crise mexicana, mas esta cultura do
trabalho terá êxito “quando os trabalhadores aceitarem o conceito de flexibilidade, em seu sentido mais amplo, como o principal
fundamento para elevar a produtividade e enfrentar a crise econômica.” Portanto, conclui: “aumentar a mudança cultural de um
destes atores sociais significa tanto o rompimento com o passado quanto a criação de um novo tempo, caracterizado por novas
formas de expressão cultural no espaço laboral, o espaço em que se reproduz a relação capital-trabalho”. Precisamos de um
instrumento regulador desses interesses para a criação desta nova cultura do trabalho.
Esta nova cultural laboral que está emergindo no México, tenta reconquistar a soberania econômica e financeira,
mediante a redução de custos de produção e melhorias de qualidade, que levem em conta as vantagens e desvantagens
nacionais que permitam a competitividade nos mercados internacionais. Esta modernização das relações de trabalho implica a
eliminação de muitos fatores culturais e legais que impedem a incorporação de princípios de qualidade e produtividade na nova
cultura do trabalho.
Contudo, a abertura comercial do México trouxe consequências funestas para a formação de capital e para a
produtividade de uma já quase falida economia formal que não cria empregos suficientes requeridos pela população
economicamente ativa e, portanto, para a classe trabalhadora. Wanoöfel (1995) argumenta que “é necessário uma nova cultural
do trabalho com base em um pacto social como marco de uma nova relação laboral” que promova a reorganização da produção
para combinar suficiente flexibilidade da empresa frente ao movimento volátil do dinheiro e da competitividade internacional e
que, no seu conjunto, já não é oportuno com as estruturas sociais do sistema de produção anterior”, ou seja, do fordismo.
O estudo de Martínez Vázques (1995) nos mostra em detalhes uma análise sobre as propostas de cultura do trabalho
dos três modelos de organização do trabalho, a partir dos quais identifica os principais elementos da cultura executiva e da
cultura laboral nas principais instituições bancárias mexicanas. Bancomer e Banamex. Os três modelos de organização do
trabalho são:
1) O modelo estadunidense: taylorismo-fordismo e a versão atual do posfordismo. Seu objetivo é elevar a produtividade a
partir de uma exploração racional dos recursos humanos e se caracteriza pela rigidez no uso da força de trabalho nos processos
de produção, de políticas e estratégias que definem as funções específicas para cada posto a partir do uso da técnica de tempos
e movimentos, separando aquelas que são de planejamento, supervisão e execução.
Para Dumbois e Pries (1993), citado por Martinez Vázques (1995), neste modelo “predominam os estímulos
econômicos, a supervisão autoritária e o controle direto do trabalho e do rendimento”.
Este modelo foi renovado na versão atual como posfordismo, no qual, segundo a investigadora, baseando-se nos
trabalhos de Piore, levanta a exigência de se implementar uma nova cultura laboral baseada no “enriquecimento do trabalho
(polivalência), uma maior autonomia do trabalhador no processo de trabalho, uma maior iniciativa, preferência na utilização de
tecnologias “brandas” no lugar de tecnologias “duras”, consenso no processo de trabalho, uma nova cultura laboral de
compromisso com a produtividade e a qualidade”.
2) O modelo alemão: profissional e de economia social de mercado. O governo impulsiona projetos e programas através de um
planejamento organizacional com vistas a aumentar a produtividade e qualidade dos “atores” através do desenvolvimento dos
recursos humanos que incrementam suas qualificações profissionais, mediante responsabilização e de forma polivalente, com
responsabilidade e autoridade delegadas, que harmonizam seus interesses com os das organizações, tal como Coriat (1982),
citado por Martínez Vázquez, sugere: “a competitividade pela qualidade é baseada principalmente na avaliação do trabalho e no
investimento para a exploração sistemática, pela organização, dos seus recursos humanos”.
3) O modelo japonês – o toyotismo: fundamenta-se na “confiança e no sentimento de comunidade e ‘pertencimento’” que

compromete a todos os atores da relação trabalho-capital para o trabalho coletivo no âmbito da filosofia empresarial da qualidade
total, facilitada por uma liderança participativa e uma estrutura organizacional que facilita a flexibilidade numérica, funcional e
salarial (De La Garza, 1992), dando origem a uma “cultura laboral sustentada na qualidade e na produtividade onde existe um
profundo compromisso por parte dos trabalhadores e empresários”.
Usando o marco teórico dos três modelos de organização da produção acima mencionados, Martínez Vázquez (1995)
conclui que a racionalidade administrativa do modelo do taylorismo-fordismo imperante nas organizações mexicanas está
limitando o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de uma cultura do trabalho que responda a um processo de
modernização que solucione as grandes mudanças econômicas, políticas e sociais.

O estudo do caso da implementação de mudanças nas culturas executivas e trabalhistas nos grandes bancos
mexicanos, Bancomer e Banamex, onde a raiz da privatização impulsionaram as mudanças nos “sistemas participativos e nos
processos de tomada de decisões”, a formação de equipes de trabalho, o envolvimento nos objetivos do negócio, a promoção de
uma cultura de qualidade e de atenção ao cliente, a otimização dos recursos materiais, financeiros e técnicos, o conhecimento
integral das funções (polivalência dos trabalhadores), a participação ativa em propostas de inovação tanto de organização do
trabalho como de produção e/ou serviços, assim como a superação pessoal dos trabalhadores...” Contudo, o discurso das
medidas implementadas não correspondem à realidade das mudanças, que segundo a pesquisadora, neste caso, “se
assemelham ao modelo profissional do toyotismo, mas se mantém a separação entre a concepção e a execução do trabalho,
como o modelo taylorista, ao não promover a participação dos distintos empregados e executivos no processo de reformulação de
funções”.
A nova cultura laboral que urge iniciar-se no México deve fundamentar-se nos mesmos espaços de demanda e oferta,
no intercâmbio de valores que permitam a sustentação de um pacto laboral, como garantia de um reconhecimento justo do
exercício das potencialidades humanas em compromissos contraídos entre as partes envolvidas: por um lado, os trabalhadores,
que devem contribuir com seus melhores esforços, criatividade, inovação, etc., e por outro lado, os empresários, que devem
retribuir os benefícios que recebem, apoiar o desenvolvimento humano em suas organizações, propiciar aos trabalhadores
liberdade de organização e livre eleição de seus representantes, etc., de tal forma que se constitua um modelo de relações do
trabalho que leve em conta as características culturais específicas das organizações e considere as características pluriculturais
do trabalho.
Entre algumas das abordagens que esta nova cultura do trabalho faz, inclui-se a promoção entre empresas, sindicatos e
organizações empresariais daqueles sistemas que resultem eficientes para o diagnóstico e a medição da produtividade a fim de
que se possam estabelecer processos sistemáticos de melhoria organizacional.
Esta natureza pluricultural do trabalho não tem uma coerência interna, de acordo com Araujo (1993) citado por De La O
(1995), que argumenta, além disso, que “as experiências de produção são comunicadas por diferentes discursos e práticas
culturais, que têm lugar e se articulam em outras instituições e forças sociais externas à produção, como a família, o bairro, etc.”
As manifestações da cultura do trabalho nas organizações de produção têm que formular-se mediante o estudo das
“características particulares de um fenômeno construído heuristicamente e historicamente”, os quais refletem as manifestações
dos fenômenos de reprodução social e cultural. Destacamos algumas áreas de estudo da cultura de De La O:
Os trabalhos que tentam estabelecer uma relação entre as relações industriais, os sistemas de organização do
trabalho e “os espaços cotidianos e culturais dos trabalhadores.”
As condições de produção e organização do trabalho industrial, geram formas e significados culturais específicos
sobre o trabalho.
Os estudos da “reprodução social em que se parte do reconhecimento das práticas culturais operárias de maneira
ampliada, onde as experiências na produção podem ser difundidas através de diferentes discursos, práticas e instituições, mas,
ao mesmo tempo, encontram-se articuladas com outras forças sociais externas à fábrica, como a família, o bairro, a escola, o
Estado, etc.
A participação operária é uma dimensão mais da complexidade cultural do trabalho, associada a modelos cognitivos,
éticos e motivacionais que definem e orientam seu trabalho, salienta De La O em um estudo de caso sobre as montadoras. A
pesquisadora reconhece como “uma manifestação importante da cultura do trabalho na fronteira norte do país” a criação de
formas híbridas “constituídas pelos velhos modelos do management e novas tecnologias de gestão”.
O projeto de Estado-nação impulsionado pela aliança tecnocracia-elites empresariais excedeu o contexto econômico,
político e social para circunscrever-se, nos diz Montesinos (1995) “no âmbito geral da cultura, e em particular de uma cultura do
trabalho competitiva, hoje requerida pelo empresariado”. A esse respeito, um dos protagonistas dessa nova cultura do trabalho, o
líder empresarial Carlos Abascal (1996) pontua que para a implementação de uma cultura laboral, a qual conceitua nos seguintes
termos: “Falta a nova cultura do trabalho, a qual deve respeitar e promover os legítimos direitos dos trabalhadores e fazer que,
pela via do diálogo entre estes e os empresários, se possa criar um adiantado marco de relação entre os fatores da produção e a
sua respectiva e justa remuneração e, para fazer desta forma, as empresas, verdadeiras comunidades humanas de geração de
riqueza através da produção de bens e serviços devem aceitar o diálogo aberto e franco, sem préconcepções”.
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Compreende os códigos de conduta permitidos nas organizações os quais são aprendidos pelos indivíduos através de
processos terciários de socialização. Assim, através da homogeneidade de ditos códigos de conduta, se formam:
1 – MACROCULTURAS INTERORGANIZACIONAIS
Com crenças idiosincraticamente relacionadas com conjuntos de organizações e que são compartilhadas pelos
membros de diversas organizações.
As macroculturas interorganizacionais impactam e influenciam todos os aspectos que incidem na competência e na

cooperação entre as organizações. Os sistemas de valores e crenças compartilhados pelos membros de diferentes organizações
que formam uma macrocultura facilitam as relações de cooperação e coordenação interorganizacional, contribuem para a
redução das contradições, conflitos e rivalidades. Por exemplo, Fombrun (1986) argumenta que os processos de negociação
interorganizacionais são facilitados quando se compartilham culturas organizacionais com sistemas de valores e crenças que são
comuns, os quais facilitam os processos de ajuste e acomodação das transações, reduzem seus custos e incrementam a
confiança entre as partes em negociação que identificam desafios, formulam estratégias e políticas, etc., beneficiando seus
interesses comuns. Porter (1980) argumenta que é maior o grau de intensidade da rivalidade entre organizações na medida em
que se incrementa a diversidade dos sistemas de valores e crenças das partes envolvidas.
Uma linha de pesquisa sobre a homogeneidade macrocultural e rede de valor agregado desenvolvida por Abrahamson e
Fombrun (1994), Astle e Fombrun (1983), Pennings (1981) entre muitos outros, baseada na teoria dos intercâmbios
interorganizacionais de Leontief (1951), reconhece que as organizações se situam em cadeias simbióticas de valor agregado, as
quais têm interdependência competitiva e simbiótica em dimensões vertical, horizontal e diagonal, cujos efeitos diretos podem
levar à inovação e à mudança organizacional, formando assim áreas comuns de homogeneidade macrocultural.
Se estas estruturas de redes de valor agregado permanecem estáveis, a ação coletiva das organizações participantes se
orienta melhor ao alcançar objetivos comuns, como a obtenção de melhores médias de utilidade. Estas redes de valor agregado
que se formam entre as diferentes organizações, induzem a criação de sistemas de valor e crenças afins, que contribuem para a
formação de macroculturas homogêneas que sobressaem entre a heterogeneidade das microculturas organizacionais,
basicamente por três razões:
1 – As organizações se expõem a conjuntos similares de elementos culturais que devem manifestar, realizar, simbolizar
e interpretar.
2 – As organizações desenvolvem processos de socialização nos quais têm que compartilhar sistemas de valores e
crenças, encontrando campos comuns e homogêneos.
3 – As organizações desenvolvem formas de cooperação e competência que requerem mudanças estruturais,

tecnológicas e de comportamentos.
Em outros estudos sobre a homogeneidade macrocultural, enfatizam-se outros tipos de variáveis, como por exemplo, a
homogeneidade da conduta política que é estudada por Mizruchi (1992); a influência dos meios de comunicação, as escolas e as
empresas de consultoria na homogeneidade macrocultural investigada por Abrahamson e Fombrun (1992) e Abrahamson (1991);
o impacto das mudanças do ambiente e o contexto que contribuem para diminuir a homogeneidade macrocultural segundo
Gordon (1991). Di Maggio e Powell (1983) assinalam o impacto da coercitividade organizacional.
Quando as estruturas das cadeias de valor agregado se modificam, em qualquer circunstância, a homogeneidade da
macrocultura interorganizacional também se modifica.
2 – MICROCULTURAS ORGANIZACIONAIS
São crenças relativamente idiossincráticas relacionadas com uma organização ou parte de uma organização,
(subculturas), como assinala Meyerson e Martin (1987). As subculturas são partes da organização com diferentes metas
estratégicas e operacionais do resto da organização. O conceito de subcultura é usado na antropologia para distinguir diferentes
culturas em relação a uma cultura dominante e que, segundo Ravelo Blacas (1995) apoiando-se em estudo de Krotz (1993), “sua
riqueza conceitual fundamenta-se teórica e metodologicamente nas categorias de desigualdade, submissão e identidade
forçada.”

Neste nível de análise da cultura, forma-se o modelo organizativo da cultura (Burack, 1990). Todas as organizações
realizam operações sob determinados modelos culturais, os quais relegam, em muitos casos, certos fatores importantes para seu
próprio desenvolvimento. Sáez Vacas (1996) menciona que estes modelos culturais deixam mentalmente “a tecnologia a um nível
secundário e instrumental”, situação que as converte em organizações com culturas atrasadas, incapazes de reagir frente ao
aprendizado tecnológico, no qual se converte a um “processo de natureza cultural, multidisciplinar”. Assim podemos formar
modelos organizacionais culturais, segundo a importância que concedam a tecnologia seus paradigmas culturais. Um estudo
recente de Guest et al (1996), mostra como quatro culturas competitivas em uma mesma organização que os autores
denominaram como cultura profissional, cultura gerencial, cultura de apoio e cultura alternativa, contribuíram para criar o caos
organizacional.
Podemos considerar as subculturas como subsistemas culturais, os quais “estão imersos em duas instâncias
organizacionais” segundo Bueno (1995), que são:
1 – A organização formal que se apóia no argumento original de Whitehead (1935) e que Bueno (1995) se refere como
“a autoridade que se desprende das políticas institucionais e destina papeis e status a membros da organização, e
2 – O agrupamento informal ou organização, que “surge da interação social e, portanto, adiciona informações e molda o
comportamento das pessoas envolvidas”.
Não compartilho as conclusões de Bueno (1995) acerca de que a “cultura corporativa” apenas estaria imersa na
organização formal, que define como “o objetivo ideal” da organização, enquanto que no “âmbito da organização informal, se
compartem bem certos elementos da ‘cultura corporativa’. Também se expressam padrões particulares de comportamento que
chegam a ser antagônicos, entrando em choque pelo controle dos espaços no âmbito do trabalho.” Estes padrões de
comportamento antagônicos e a maneira com que se expressam nas organizações são também parte da “cultura corporativa”.
Neste nível de análise microorganizacional enfocam-se os aspectos individuais, as interações interpessoais e

intergrupais, como por exemplo, os problemas que surgem na comunicação verbal e não verbal, quando os membros que têm
diferentes culturas atribuem diferentes significados às mensagens. Até agora, parece que as pesquisas que exploram variações
entre as culturas nacionais e a conduta microsocial, afirmam o ponto de vista de que as diferentes culturas nacionais têm domínio
sobre aquelas que se derivam de fatores como a classe, gênero, religião, idade, etc. (Goffe e Jones: 1995). Contudo, Cox (1993),
por exemplo, usa a expressão “raça e etnia” para denotar a construção social que combina as características raciais e culturais,
expressas em valores, normas e condutas comunicativas.
De acordo com Bueno (1995), quando se concebe a cultura organizacional como a integração de várias subculturas,
variadas e heterogêneas, facilita-se a análise “da rede de relações que estão entrelaçadas entre essas culturas”, como a
pesquisadora o faz em seus estudos na indústria de autopeças no México. Segundo ela - concordando com Lommitz (1987) –,
“ao configurar essa rede de relacionamentos, podem ser identificados os canais de comunicação e, consequentemente, o grau de
competição, conflito e colaboração entre os diferentes grupos, e, dependendo da orientação, o tipo e a intensidade de recursos
para lidar com eles em um dado momento”.
De acordo com o nível de integração das diversas populações que conformam os grupos em uma organização, Cox
(1991) elaborou um conjunto para classificá-las em três tipos:
1) – A organização monolítica é quase homogênea, com poucos grupos minoritários, os quais são pressionados
para conformar-se ou assimilar-se à cultura dominante. Os prejuízos são muito intensos. Larkey (1996) argumenta que mesmo
um supervisor com princípios igualitários fortes pode encontrar pouco apoio normativo ou prático para recrutar pessoas de grupos
minoritários.
2) – A organização plural permite a presença de outros grupos, com diferenças culturais entre si, esperando que
adequem-se às normas da organização através de processos de integração estruturais e atitudinais, formais ou informais. Dão-se
os primeiros passos para a aceitação multicultural através da interpretação negativa das diferenças ou minimizando-as. Se a
integração dos grupos minoritários não se efetua corretamente resulta um clima de diversidade negativa que tenderia a perpetuar
as diferenças do poder e, inevitavelmente, o conflito.
3) - A organização multicultural é aquela que tenta integrar as diversidades culturais, permitindo a expressão de
suas formas de pensar e trabalhar e eliminando prejuízos e discriminações. A integração estrutural e psicossocial se apoiam na
expressão dos valores igualitários e no respeito às diferenças, através de novos padrões que são formados na cultura
organizacional.
Quando se fala de uma cultura organizacional específica, faz-se referência a sua cultura dominante, ou seja, aquela
cultura cujos valores básicos e crenças são compartilhados pela maioria do seu pessoal. Mas em uma organização podem
coexistir com uma cultura dominante, várias subculturas. A cultura forte ou dominante, como a conceitua Robbins (1987),
expressa os valores e crenças básicas com a qual compartilham a maioria dos membros, conformando-se desta forma uma
personalidade distintiva da organização. Para que a cultura seja forte, é necessário que haja intensidade e consenso das crenças
e normas compartilhadas pelos membros de uma organização. Qualquer falha para compartilhar normas ou para reforçá-las,
pode conduzir a “normas vazias, interpretações conflitivas e a micro-culturas que existem apenas dentro das subunidades.”
(O’Reilly: 1989).
De acordo com Deal e Kenndey (1986), “uma cultura vigorosa é um sistema de regras informais que explica com
detalhes como o pessoal deve comportar-se a maior parte do tempo... e que... permite que o pessoal se sinta melhor com
respeito ao que faz, de que modo e que é mais provável que trabalhe mais.”
Portanto, uma cultura forte, embora caracterizada por um pequeno conjunto de valores e crenças, são amplamente
compartilhadas e fortemente sustentadas.
Uma cultura forte, que exerce uma maior influência no comportamento de todos os membros, é aquela na qual os
valores e crenças preponderantes são partes das diferentes subculturas que integram essa cultura, com aceitação unânime e
compartilhada por todos. Muitas vezes, toda estrutura organizacional se constrói ao redor da cultura mais forte ou dominante e
podem existir algumas variações nas diferentes unidades organizativas que se expressam em desacordo com alguns valores e
crenças e que, portanto, podem entrar em conflito, formando-se as contraculturas com metas transcendentais inteiramente
diferentes. Béjar (1994) acentua isso quando afirma que não se pode falar de uma cultura geral ou uniforme nas organizações.
Além dos valores pessoais, os indivíduos tendem a manifestar valores e crenças diferentes, que adquiriram em outros
grupos. Com seu enfoque na análise político cultural do estudo das organizações, Lucas (1987) considera que, apesar de faltar
comunicação entre as diferentes partes de uma organização, o subgrupo é a unidade de análise porque a cultura é a soma de
formas com que os interesses individuais dos grupos foram capazes de resolver seus problemas e diferenças.
Quando as culturas se diferenciam significativamente, emergem as subculturas que só expressam os valores e crenças
de pequenos segmentos ou grupos minoritários de pessoas da mesma organização. Autores de renome, como Baba (1994), e
Jordan (1990) analisam outras dimensões que formam subculturas organizacionais como a origem, o gênero, as profissões, as
atividades profissionais, etc. que servem de identificação aos membros de uma organização e facilitam a compreensão de
valores, crenças, etc.
Uma organização pode internalizar uma cultura fomentando uma visão interna entre as pessoas, para torná-la forte.
Pode ser o caso onde coexistam muitas subculturas organizacionais e nenhuma delas seja dominante. Muitas destas culturas são
tão fracas que estão expostas a alterações ou perda no caso de qualquer evento que as afete. Segundo Baba (1994), as
subculturas organizacionais facilitam a permeabilidade e a mobilidade dos diferentes comportamentos envolvidos, segundo as
diferentes contingências, facilitando respostas adaptativas aos ambientes profissionais.
Uma organização com uma cultura forte condiciona os seus membros a observar condutas em uma mesma direção e a
negligenciar as forças externas em seus ambientes e contexto, dando-lhes a falsa impressão de ‘poder supremo’ e podendo,
eventualmente, causar um “organicídio”21. Como exemplo, podemos nos referir a alguns credos religiosos que mantêm como
imutáveis certos princípios doutrinários através do tempo, e que os sustentam como dogmas, apesar de que o progresso
científico e o desenvolvimento da humanidade em geral, demonstraram que esses dogmas contraditam seu próprio crescimento e
estabilidade institucional. A esse propósito afirma Mintzberg (1991): “... todos conhecemos empresas com culturas fortes que,
como o pássaro do provérbio, voava em círculos cada vez menores até que desapareceram pelo seu próprio rabo!”
As melhores culturas são aquelas que, sendo fortes, têm, além disso, uma orientação positiva, que implica o
melhoramento constante e a superação de todos os membros que a integram, com uma escala de valores e princípios claramente
definidos e hierarquizados.
3 – CULTURAS ORGANIZACIONAIS MÚLTIPLAS
21
- No sentido de um suícídio da própria organização por negligenciar a leitura do seu ambietnte externo.
São aquelas que coexistem muitas vezes em uma completa mescla de culturas fortes ou dominantes como quando é o
resultado de aquisições e alianças que podem ser a origem de uma multiplicidade de problemas. Muitas culturas corporativas
sobrevivem a seus fundadores, e a toda sorte de desafios em sua cultura e em outras estruturas organizativas, mediante
processos de exportação cultural, transculturação e doutrinamento. A cultura organizacional infundida em outras corporações
pode ter efeitos revitalizadores ou pode desencadear processos de mudança negativos. Contudo, as pesquisas indicam segundo
Laurent (1993), que as culturas corporativas de organizações multinacionais têm significativos ajustes comportamentais nas
diferentes culturas nacionais em que operam, mas não reduzem todas as diferenças nas concepções administrativas, deixando
intactas as premissas e pressupostos básicos. Tanto em uma sociedade quanto em uma organização multiculturais, a diversidade
das subculturas tendem a permanecer subordinadas à cultura dominante por alguns comportamentos culturais e aspectos que
lhe são comuns e que tenham a tendência a homogeneizar as culturas como, por exemplo, compartilham idiomas e linguagens,
etc. Então o problema consiste em ajustar a diversidade cultural com as necessidades próprias de um multiculturalismo que
facilite os processos e não interfiram com conflitos difíceis de serem geridos.
O desafio da diversidade cultural, afirmam Nemetz e Christensen (1996) é o tratamento de uma diversidade de pontos
de vista para entender o multiculturalismo. Para a identificação dos sistemas de crenças opostas, os pesquisadores se
fundamentam no trabalho de Burrel e Morgan (1979) sobre as diferenças paradigmáticas para formular estados ideais de
multiculturalismo baseados em uma relação existente com pontos de vista particulares da natureza da sociedade, como pode ser
apreciado no seguinte quadro:
PONTO DE VISTA DA NATUREZA DA SOCIEDADE
Estruturalista Radical Funcionalista
Funcional Pluralista
ESTADO IDEAL DO MULTICULTURALISMO EM SOCIEDADE
Objetivo individual – influenciadores formais e informais
Separação Integração
Variação da população
Pluralismo Cultural
Particularismo Cultural Homogeneização

Cultural
Variação cultural
Universalismo Deliberativo
Universalismo
Compreensivo
Relativismo
Filosofia moral
Fonte: Nemetz e Christensen (1996).
O multiculturalismo é o meio ambiente “designado para uma combinação de várias culturas distintas”, assim definidos
pelo Webster’s Collegiate Diccionary (1993).
Os estudos étnicos reconhecem três dimensões do multiculturalismo:
Assimilação.
Aculturação.
Adaptações multiculturais.
Já os pesquisadores Nemetz e Christensen (1996), propõem como dimensões do multiculturalismo: 1 – a variação

da população, definida como “a extensão das interações e relações dos membros dos subgrupos com outros subgrupos” (Pratt,
1974) e; 2 – a variação cultural que se refere a “variedade e concentração de valores, condutas e atitudes que são
experimentadas e aceitas por vários grupos dentro de uma sociedade”. Esta dimensão compreende três posições:
Particularismo cultural, que enfatiza as semelhanças dentro do grupo e as diferenças entre os grupos.
Pluralismo cultural, que explica que muitas culturas diferentes podem coexistir na mesma sociedade em um
processo através do qual os membros tanto da cultura dominante quanto das minorias adotam algumas normas de outro grupo. O
pluralismo permite que os membros de um grupo minoritário desenvolvam certas condutas de uma cultura alternativa ou de uma
cultura dominante.
Homogeneização cultural, que é a “criação de uma sociedade moderna integrada através da aplicação de uma
linguagem comum, uma moeda comum e uma conduta cosmopolita comum. Homogeneização é o processo de mesclar diversos
elementos de forma suave (Webster’s Collegiate Diccionary, 1993:555). Sociedades homogeneizadas minimizam as diferenças
entre os grupos através de instituições estruturais ao nível da sociedade.
Assim, em uma cultura corporativa multinacional, as organizações tendem a favorecer diferentes significados que
reflitam as diferenças culturais existentes entre as distintas culturas nacionais localizadas, gerando, muitas vezes, conflitos na
aplicação dos sistemas administrativos. Estes conflitos são resolvidos quando se consegue manter um equilíbrio entre o enfoque
etnocêntrico e os processos de descentralização administrativa. Parte da solução deste problema é apresentada por Laurent
(1993) que argumenta que “se a corporação é, de fato, ‘multinacional’, deve tratar de aprender sobre as áreas culturalmente
diferentes, assim como transferir e adaptar tecnologia de mudanças das subsidiárias para a matriz e vice-versa. Desta forma, a
aprendizagem e a sinergia cultural podem ser alcançadas. A empresa internacional adquire progressivamente uma identidade
multinacional através do uso deliberado da sua diversidade cultural.
O MULTICULTURALISMO
Dá-se em uma organização, quando seus membros em duas ou mais culturas, interatuam normalmente, e ocorre
quando as corporações multinacionais expandem suas operações, permitindo assim que existam transferências de pessoal de um
país para outro e, portanto, de indivíduos que foram formados em uma cultura distinta da que desempenham suas atividades
profissionais. Newstrom e Davis (1993) designam com o termo “expatriados” àqueles que vêm do país onde esteja localizada a
sede da organização e aos que vêm de ‘qualquer outra nação’. O papel que acaba sendo assistido a esses estrangeiros é o de
“prover uma fusão de culturas nas quais ambas as partes ajustam a sua nova situação na busca de uma maior produtividade
para o benefício de ambas as organizações e os cidadãos do país no qual operam” (Newstrom e Davis: 1993).
O papel que desempenham os expatriados das corporações multinacionais, muitas das vezes transcende as atividades
próprias e vão além da comunidade em que se encontram localizadas, onde são respeitados pelo poder econômico e tecnológico
que representam, mas podem encontrar sérias resistências para serem aceitos pelas estruturas locais do poder político e social.
EMPREGADOS TRANSCULTURAIS
São aqueles que com um baixo nível de etnocentrismo, desenvolveram uma grande adaptabilidade para trabalhar em
diferentes culturas nacionais sem lhes provocar “choques culturais”, devido ao fato de que tenham tido experiências laborais em
corporações multinacionais que operaram em múltiplas culturas.
Concluindo esta seção, podemos dizer que assim como existem diferenças nas culturas nacionais, existem variações
culturais devido a diversos fatores de caráter regional, racial, étnico, educativo, linguístico, sexual, geração, classes sociais,
organizacionais, etc. Muito da pesquisa cultural tem-se centrado mais sobre a diversidade das atitudes, crenças e valores
resultantes das diferenças das culturas nacionais, de onde se obtêm conclusões de vários padrões de comportamento, os quais
muitas vezes não estão bem fundamentados, restando a importância que na expressão desses valores e crenças têm os outros
fatores assinalados anteriormente. Este é um vício e um erro muito comum que se incorre nas pesquisas da cultura, como dizem
Goffe e Jones (1995) quando argumentam que “a relação entre os valores e atitudes expressadas e as condutas e ações
observadas é problemática e não pode ser assumida”.

Apesar de os pesquisadores terem observado diferenças nas condutas das diferentes nações, é importante determinar
quais destas condutas têm importância para a operação e funcionamento das organizações.
As pesquisas de Hofstede (1991) esclarecem que os países são sistemas sociais integrados por padrões de condutas e
atitudes relacionados com o trabalho de acordo com quatro dimensões: distância do poder, evitamento das incertezas,
individualismo/coletivismo e masculinidade/feminilidade (1980) e que fatores como “gênero, gerações e classes de culturas, só
podem ser parcialmente classificados por estas quatro dimensões encontradas para as culturas nacionais... As quatro dimensões
se aplicam aos problemas básicos de tais sistemas. As categorias como o gênero, geração ou classe são apenas partes do
sistema social e, portanto, nem todas as dimensões se aplicam a elas. Gênero, geração e classes culturais devem ser descritas
em seus próprios termos, baseados em estudos especiais de tais culturas.” (Hofstede, 1991).
Nestes tempos de sociedades posmodernas se vivem muitos paradoxos. Um deles é o que resulta do multiculturalismo
posto em moda tanto nas organizações como em qualquer sociedade em geral, fenômeno em contradição com comportamentos
arrogantes que não toleram essa diversidade cultural.
4 – A DIVERSIDADE CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES
A existência de diferentes subsistemas culturais nas organizações provoca o fenômeno da diversidade cultural, formada
por um sistema de valores estabelecido para a ação organizacional e por uma diferenciação étnica e de gêneros de todos os
membros da organização que têm igualdade de status e compartilham o poder.
No conceito de diversidade cultural de Larkey (1996), pesquisador que revisou Jackson (1992), Cox e Blake (1991),
Fernandez (1991), Jamieson e O’Mara (1991), Loden e Rosener (1991), Thomas (1991), incluem-se diferenças raciais, de gênero,
origem nacional, etnicidade, habilidade e inclusive de origem geográfica. Para alguns autores, entre os quais mencionamos Ting-
Toomey (1993) e Triandis (1972) a diversidade cultural consiste nas diferenças de pontos de vista mundiais ou diferenças
culturais subjetivas, resultando em potencial de conduta entre os diferentes grupos culturais. Outros autores, como Tajfel e Turner
(1979) a entendem como as identidades diferentes que existem entre os diferentes membros de um grupo, em relação a outros
grupos.
A diversidade multicultural pode ser promovida pelas organizações através dos grandes tipos de influência formal, o
treinamento e o estabelecimento de políticas, afirmam Nemetz e Christensen (1996), enquanto que para Copeland (1988), a
existência de programas de treinamento com enfoque no desenvolvimento intercultural de habilidades gerenciais é outro
componente essencial da diversidade cultural. Mintzberg (1983) reconhece como fontes de influência formal, a autoridade formal,
a política organizacional e a experiência certificada. As reações aos programas formais de diversidade podem provocar mudanças
comportamentais e atitudinais.
As fontes de influência informal da diversidade cultural, entre muitas outras estudadas por Nemetz e Christensen
(1996), são: os grupos de referência, os grupos de apoio e os planos de carreiras, os ativistas políticos, a retórica dos meios de
cultura da organização. Estas fontes de influência informal são particularmente importantes porque dão forma aos pontos de vista
dos indivíduos através de processos de identidade social.
A identificação social dos indivíduos pode variar, dependendo das expressões que fazem dos seus conhecimentos
culturais e seus padrões de comunicação diferentes contextos em que ocorrem as interações entre os membros de um grupo de
trabalho, apesar do fato desses indivíduos compartilharem um conjunto de valores, normas, símbolos, etc., e de se perceberem
como membros de um grupo. Estar ciente da cultura pode alterar os pontos de vista para interpretar comportamentos em
contextos diferentes.
Vários fatores influenciam as interações em grupos de trabalho culturalmente diversos, segundo as pesquisas de Larkey
(1996), que propõe que os membros se percebam uns aos outros, de acordo com suas diferenças culturais, raciais, étnicas e de
gênero, ao que denomina categorização e especificação, sugerindo uma tipologia de condutas previstas de acordo com o tipo de
processamento cognitivo dos membros do grupo de trabalho.

PREDITORES DAS INTERAÇÕES NOS GRUPOS DE TRABALHO

CULTURALMENTE DIVERSOS
PREDITORES TIPOS ORGANIZACIONAIS
Tipos de Grupo de Trabalho Monolítica Plural Multicultural
Percepções das Diferenças Culturais dos

Categorização Especificação
Membros do Grupo de Trabalho
Exclusão Inclusão
Avaliação Negativa Avaliação Positiva
Tipos de Interação Divergência (ou convergência) Convergência
Conformação de Ideias Variação de Ideias
Males Entendidos Entendimento
Fonte: Larkey, Linda Kathryn (1996). “Toward a Theory of Communicative Interactions in Culturally Diverse
Workgroups”. Academy of Management Review. 1996. Vol. 21. Nº 12.
G – PARALELISMO DOS MODELOS DE CULTURA GERAL SOCIETÁRIA E ORGANIZATIVA
A organização pode ser analisada como um fenômeno onde se mesclam dinâmicas sociais, políticas e culturais. Crozier
e Friedberg (1990) alegam que o fenômeno organizativo é “... o instrumento que alguns atores sociais forjam para regular suas
interações...”, também são “... a expressão das capacidades relacionais, quer dizer, culturais, dos indivíduos, de que estes
dispõem depois da aprendizagem familiar e social da cada um deles – que adquirem e criam em jogos -, e as estruturas de ação
coletiva de que participam.” Por outro lado, Habermas afirma que “... a cultura é a primeira condição que é necessária
reconhecer, quando se quer participar; a segunda é a propriedade...” (citado por Laufer e Paradeise, 1988). Assim, podemos
concluir que o fenômeno da cultura organizacional está caracterizada por um alto nível de complexidade intimamente relacionado
com a cultura societal, na medida em que é muito difícil delimitar em partes o seu conteúdo e processos. Estas implicações das
manifestações culturais entre as organizações e a sociedade, pode nos conduzir a concepções determinísticas. Não
necessariamente. Por exemplo, não é fácil determinar até onde os valores de uma sociedade nacional tem influência nos
comportamentos de uma organização específica nas quais diferenças cultuais muito pronunciadas podem ser observadas, a tal
ponto em que se expressem como contracultura.
Burack (1990) analisa o modelo organizativo demonstrando que existe paralelismo entre este e o modelo geral
societário e serve a importantes finalidade estratégicas, como por exemplo:
Um esquema integrado de comportamento humano, em que se valoriza por si mesmo o ‘ser membro’.
Ser membro da cultura é uma forma de prêmio para a pessoa, já que proporciona um sentido de pertencimento ou
identificação e proteção contra forças ou incidentes adversos (externos).
Uma associação valiosa de participantes, construída sobre um fundamento de valores, costumes, rituais e
dispositivos compartilhados.
Solidificação de valores que regem os comportamentos importantes, durante um longo período de tempo.
Aprendizagem individual (e organizativa) como base para a integração das pessoas na cultura, e para a
sobrevivência (adaptação às mudanças necessárias).
Meios de comunicação adequados para a transmissão do conhecimento às gerações futuras (novos membros da
cultura/organização).
Reforço conveniente, por meio de valores, rituais, instrumentos e ações de liderança, com as quais os membros
podem se identificar.
O comportamento de cada membro é coerente com um desejo de manter seu caráter de membro na cultura (ou
organização).
H – EXISTE UMA CULTURA GLOBAL?

Nos tempos atuais estamos vivendo uma verdadeira “revolução cultural” descrita em alguns dos seus efeitos negativos
nas sociedade modernas, na conceituação usada por Hobsbawm (1996), como de uma “extraordinária dissolução das normas
sociais tradicionais, tecidos e valores, que deixou a tantos habitantes do mundo desenvolvido na orfandade e desolação”.
A posmodernidade das sociedades atuais refletiu na tendência da internacionalização de valores, atitudes e padrões de
comportamento dos diferentes estratos sociais, em especial aqueles que se identificam com características que correspondem à
chamada “classe média”, mais urbanizada, com melhor escolaridade, com altos níveis de rejeição a culturas autoritárias e
patriarcais, com lemas e padrões de consumo mais ao estilo american way of life, etc. Este fenômeno acentuou-se no México
apresentando sintomas de rejeição a valores que se consideravam tradicionais da cultura mexicana, costumes e estilos de vida
que formam a base da imagem do “mexicano”.
O que Gimenez Montiel (1996) define como cultura “posmoderna” é “uma cultura ‘desterriorizada’ e ‘desespacializada’,
devido aos fenômenos da globalização, ao crescimento exponencial da migração internacional e ao ‘deslocamento’ das redes
modernas de comunicação”. O fenômeno da globalização representa um desafio epistemológico para os modelos políticos,
econômicos, sociais e culturais tradicionais, os quais necessariamente implicam uma dramática transformação das identidades e
têm fortes repercussões na posição do Estado-nação mexicano no sistema transnacional deste final de milênio.
Portanto, o processo de globalização requereu a modificação dos instrumentos conceituais e analíticos dos processos
culturais das nossas sociedades. Este fenômeno da globalização cultural vem junto com os fenômenos da globalização
econômica, a qual coloca em perigo a mesma base da integração das nações e sua identidade nacional. A sociedade mexicana
já está participando ativamente desses processos de globalização, e seus efeitos já podem ler-se nas atuais condições culturais.
Apesar de todo o anterior, estou de acordo com o que alega Guillermo Bonfil (Garcia Canclini: 1996) sobre que os
processos de globalização e modernização cultural não são necessariamente onipontentes. O melhor ativo com que contamos
para enfrentar os efeitos perniciosos à globalização na cultura é precisamente nossa identidade cultural nacional, a qual, no dizer
de Fontes em seu livro El Espejo Enterrado, “poucas culturas do mundo possuem uma riqueza e continuidade comparáveis”. A
esse respeito, convém recordar uma entrevista a Fuente, realizada por Cayuela (1996), na qual o escritor pontua: “As culturas,
sempre defendi, se fazem a partir de encontros. As culturas isoladas estão destinadas a perecer; não conheço nenhuma cultura
isolada que sobreviva. Todas as culturas européias são fruto de mistura, de encontro. E as culturas do novo mundo com maior
razão.”
Recentemente, o mesmo Fuentes – citado por Martinez (1996) – confirma suas abordagens: “sabemos que o mundo no
novo milênio, no milênio que vem, será um mundo mestiço, que as culturas morrerão no isolamento e apenas florescerão ao
impacto com outras culturas”.
Neste intercâmbio cultural existente em nossos tempos em que a terceira revolução industrial, a revolução tecnológica e
a da informática, na qual os meios de comunicação e informação estão estreitando os espaços e reduzindo os tempos para
facilitar o encontro das diferentes culturas, de tal forma, argumenta Montesinos (1995), que “a abordagem dos mundos, o
intercâmbio cultural, representa processos culturais que até certo ponto, apontam para a universalização real da cultura. A
posmodernidade em sociedades como a nossa se expressa a partir de uma hibridação entre formas de expressão de culturas
modernas, tradicionais e ‘primitivas’. As diferenças entre as diversas sociedades se reconhecem em todo o mundo, fugindo ao
mesmo tempo como apoio de novas identidades nacionais e regionais”.
Apesar das muitas críticas desfavoráveis que recebeu este modelo da globalização dos fenômenos econômicos e
culturais, a globalização parece ser iminente. Uma dessas vozes críticas é a do francês Yvon Le Bot, que em entrevista com
Mergier (1996) afirmou que a globalização implica uma desestruturalização das identidades das economias nacionais em
particular, e de maneira geral das culturas nacionais, a qual angustia cada vez mais e mais os povos do mundo. O mesmo
Fuentes, citado por Martinez (1996) mostra preocupação quando se refere a esta problemática ao assinalar que a guerra fria
“dividiu as nações em dois campos, duas ideologias, duas encarnações, do bem e do mal. Excludente da imensa variedade das
culturas da humanidade, feitas e mantidas por pessoas de muitas raças, muitas tradições e múltiplas aspirações, mas hoje à luz,
ou quem sabe à sobra, da crescente anarquia mundial, quem sabe sintamos a tentação de fundar um clube de nostálgicos da
guerra fria, quando as coisas eram claras, simples, maniqueístas e, até certo ponto, reconfortantes...”
Portanto, as conseqüências de todas essas situações são também detalhadas por Fuentes: “... agora as culturas do
mundo, liberadas das alianças compulsivas que as escondiam e as deformavam podem manifestar-se com autenticidade (...) as
culturas como as protagonistas, e não atores que partilham uma história. As culturas como forças visíveis, já não subterrâneas,
que vos dão uma agenda largamente adiada. As culturas também, como regressões a certezas obscuras, fatalismos aberrantes,
fobias latentes, (...) quando se abriu revelou a melhor das culturas: sua memória, suas raízes, sua imaginação, mas também o
pior: o nacionalismo agressivo, o fundamentalismo religioso, a limpeza étnica, o tribalismo intolerante (...) a cultura, que segundo
Ortega e Gasset é a resposta cotidiana aos desafios da História, se une a esta para exigir e profanar um valor supremo: manter a
continuidade da vida, apesar da inevitabilidade da morte”.
No entanto, nos próprios fundamentos que dão origem a novas discussões sobre mundialização dos fenômenos
culturais, Fukuyama (1996) afirma que "o caráter da sociedade civil e suas associações intermediárias, enraizados como eles,
não estão fatores como a cultura, a religião, a tradição premoderna e de outras fontes que serão a chave para o sucesso de
sociedades modernas em uma economia global."
Os processos de globalização nos quais o México se acha envolvido, servem para fazer comparações de práticas
culturais e seu impacto sobre outras organizações e sociedades. A inserção do México na economia globalizada exige não apenas
o reforço das instituições econômicas, mas também nas instituições da nossa cultura organizacional, contribuindo assim para o
aumento da produtividade no trabalho em um mundo altamente competitivo. Maruyama (1994) argumenta que as diferenças
culturais afetam as organizações que precisam ser compreendidas pelos gestores em termos de fuga mental, entendida como a
lógica usada em situações específicas, e levando em conta: a forma como o ambiente é percebido; a heterogeneidade nos
indivíduos de mesma cultura; entre as culturas; no mesmo indivíduo. A base da democracia, da independência e da
soberania nacional assenta em um resultado estável destes pressupostos econômicos e culturais.
Os insights gerenciais não são necessariamente dependentes culturalmente, mas eles são baseados na cultura, de
modo que o desenvolvimento de uma cultura nacional é o insight dominante naquele país. No entanto, a heterogeneidade se
refere tanto às diferenças de insight entre os indivíduos, e a existência de diferentes insights na mesma pessoa. Conforme se
reconheça que possam existir diferenças na formação do indivíduo em uma dada cultura, é forçoso reconhecer que alguns
indivíduos podem desenvolver a capacidade de ter dois ou mais insight diferentes, relativamente a um mesmo processo em
organizações com diferentes culturas e indivíduos com diferentes perspectivas, na medida em que os processos e operações
tornaram-se globais e atividades administrativas se tornam mais complexas também podem ter diferentes insights para culturas
diferentes e organizações diferentes, com é óbvio reconhecer.
O desenvolvimento recente da tendência da "globalização" dos mercados tem forçado teóricos como Trompenaars
(1994), entre outros, a pensar sobre os padrões globais de fenômenos culturais, através do que eles reconhecem como uma
revolução na informática e o seu impacto nas organizações, principalmente nas ações de internacionalização das suas operações.
Esta internacionalização exige uma padronização da cultura mundial comum em procedimentos, sistemas, design,
desenvolvimento organizacional, práticas gerenciais, etc. Esta padronização de práticas deve levar à soluções eficazes para
problemas da centralização e descentralização das ações.
A análise de Bartlett e Ghoshal (1990) define organizações globais e multinacionais como essencialmente centralizadas,
onde as filiais detêm uma relação forte com a matriz, os gerentes seniores são expatriados e consideram a aplicação das técnicas
gerenciais de forma universal.
As organizações transnacionais e internacionais tentam encontrar soluções para o dilema da centralização e da

descentralização (Trompenaars, 1994), através da gestão integrada da diversidade inerente à sua cultura, demonstrando que a
formação de equipes multiculturais dos gestores vem de diferentes culturas organizacionais e nacionais envolvidas e a aplicação
de tecnologias e sistemas gerenciais e determinada de acordo com cada situação específica, embora no caso de organizações
internacionais, a matriz mantenha a coordenação geral, enquanto que a disseminação nas organizações transnacionais dá-se de
forma policêntrica, isto é, a partir do centro – ou da matriz - e é constituída por vários centros de excelência especializados que
exercem autoridade e influência.
VI. – INFLUÊNCIA DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES

Os valores fundamentais que caracterizam uma cultura organizacional influenciam todas as atividades e áreas da vida
de qualquer organização. A cultura de uma organização incide na efetividade desta organização. No já clássico estudo de Peters e
Waterman (1982) se argumenta que uma cultura corporativa forte é a chave da excelência nas organizações. As organizações
exitosas estão caracterizadas por uma cultura coerente. Este argumento sobre a influência da cultura corporativa na excelência
organizacional foi debilitado, e, em alguns casos, totalmente invalidado por estudos mais recentes, como o reportado por
Mintzberg (1991) e que originalmente foi publicado na Business Week (novembro de 1984).

Cada organização tem sua própria cultura, facilmente identificável. As estruturas organizacionais cobram vida com o
sentido humano que se lhes dá. O componente básico das organizações são as pessoas, que refletem as suas aspirações e
objetivos pessoais nas metas organizacionais. A cultura organizacional é modelada por quem tem o poder diretivo e pode ser
usada para reforçar os objetivos organizacionais. De alguma maneira, podemos dizer que a cultura é um componente da
personalidade, aspecto importante para as organizações compostas de indivíduos. Cada pessoa é única, com suas próprias
aspirações e desejos. Objetivos e valores individuais se fundem em uma cultura que logo normaliza e dá molde ao
comportamento das pessoas através de mensagens, contínuas, muitas vezes subliminares, efetuadas em cerimônias, ritos, etc.,
por uma liderança que sabe preservar a essência dos valores e crenças.
Assim, a cultura organizacional pode ser o suporte mais forte que serve às pessoas como marco de referência
para a percepção sensorial das diferentes situações e problemas, ou instrumento mais poderoso para o seu controle e
manipulação. Os objetivos que são objetivos pessoais da organização, também são objetivos que compreendem e aceitam a
sociedade em que vivem. (Laudes, 1951). A cultura outorga aos indivíduos uma base para definir seus objetivos pessoais e se
converte também em base que influi na escolha dos objetivos organizacionais. A este respeito, Mintzbert (1991) argumenta que a
característica chave da ideologia – cultura – é “o poder unificador” e integrador dos objetivos individuais e da organização, que
cria um “espírito de corpos” e um “sentido de missão” e produz a sinergia necessária para a obtenção desses objetivos. Neste
sentido, a cultura corporativa é considerada como “... o espírito da organização, a força vital que impregna o esqueleto da sua
estrutura formal”.
Assim, as organizações concordam com a cultura da qual fazem parte criam um estilo próprio de trabalho para justificar
sua própria existência. Diferentes organizações podem ter igualdades culturais em algumas partes, mas se analisarmos a
totalidade de crenças e valores descobriremos que algo que as fazem ser diferentes das demais e lhe dão a particularidade de ter
uma cultura única. A teoria e a prática sugerem que cada organização exitosa desenvolve sua própria cultura e que, além disso, é
única. Não obstante, a organização deve, ao mesmo tempo, fazer coisas diferentes mesmo que de forma semelhante,
compatíveis com a sua cultura própria. (Parsons). Qualquer mudança em qualquer nível da cultura necessariamente afeta as
organizações. Portanto, qualquer organização tem que mudar se se alteram os componentes da sua cultura.
AS FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Robbins (1994) assinala como funções da cultura organizacional, as que a seguir mencionamos:
I. Define limites e diferenças entre as diferentes organizações.

II. Dão um sentido de identidade às organizações.
III. Cria compromissos com a organização, acima dos interesses individuais.
IV. Proporciona um sistema de controle social nas organizações.
V. Apoia a estabilização do sistema social organizacional.
Por seu turno, Newstrom e Davis (1993) assinalam como funções principais da cultura de qualquer organização, as
seguintes:
I. Dá uma identidade organizacional aos empregados.

II. Define a visão do que a organização representa.
III. É uma fonte importante de estabilidade e continuidade da organização.
IV. Provê um sentido de segurança aos membros da organização.
V. Seu conhecimento, ajuda aos novos empregados na interpretação do que a organização traz implícito.
VI. Provê um contexto importante para a compreensão de eventos que de outra maneira criariam confusão.
VII. Estimulam o entusiasmo dos empregados para a realização das suas tarefas.
VIII. Atraem a atenção com sistemas de valores e crenças similares.
IX. Identificam os modelos de comportamentos a emular (imitar por emulação; rivalizar com, disputar a
preferência a. Sinônimos: competir, igualar, porfiar, rivalizar [N.T.]).
Não existe instrumento algum que impeça a influência da cultura nas organizações. As fontes de poder e influência que
fazem com que uma organização funcione eficaz e eficientemente, de acordo com Mintzberg (1991), são as seguintes:
autoridade, a qual tem sua base em um poder legalmente ratificado;

ideologia que se identifica com a cultura organizacional;
conhecimentos técnicos certificados oficialmente; e
política, que representa o poder “tecnicamente ilegítimo” pelo uso de meios e fins que persegue.
A autoridade de um executivo para influir na aceitação dos principais valores uma cultura organizacional, é um fator
importante para modelar uma organização efetiva, eficiente e excelente em seus resultados. A política, por outro lado, é um
sistema de influência que gera conflitos. “A política é prejudicial e custosa; queima as energias que de outro modo poderiam
dedicar-se às operações. Também pode levar a todo tipo de aberrações... A política também pode paralisar uma organização até
o ponto em que seu funcionamento eficaz se detém e nada se beneficia”. Contudo, o autor assinala várias situações nas quais a
configuração política é funcional.
A cultura nas organizações representa a parte sentimental, na escrita cujo propósito é prover aos membros com um
sentido de pertencimento e identidade, gerando um compromisso para crenças e valores que podem ser mais duradouros que as
pessoas mesmas. Por outra parte, é importante que as pessoas que integram uma organização, participem da cultura da
organização, como parte de uma filosofia administrativa. A cultura também estimula a estabilidade das organizações e provê aos
membros com entendimento que pode ajudar-lhes a dar sentido a eventos e atividades organizacionais (Smirich, 1983). Uma
cultura eficaz é aquela que mantém um equilíbrio sempre dinâmico entre as diferentes forças de cooperação e competência em
tensão. A organização que possui uma cultura inapropriada, com um sistema de valores e crenças que não são claros e
identificáveis pelos seus membros, é uma organização que não obtém a efetividade das suas operações.
Os grandes desafios de pessoal de uma organização surgem em meio a uma cultura organizacional que envolve as
atitudes das pessoas e que assinalam direções aos conflitos grupais para obter resultados positivos. Quando esses conflitos
existem e se manifestam, a cultura corporativa pode facilitar as partes envolvidas para expressar seus próprios interesses.
Mintzberg (1991) exemplifica este equilíbrio que deve dar-se entre o que chama os efeitos implosivos da ideologia a que identifica
com a cultura, e os explosivos da política, entre forças cooperativas e forças competitivas, com um grupo de estudantes de
Talmud, cujas desavenças pelas diferentes interpretações que podem ter sobre as palavras da Escritura, finalmente os mantém
unidos e cerram filas frente aos ataques daqueles que não pertencem à organização.
Assim, o estado ideal de uma organização, é o apoio sustentado por períodos de tempo para a manutenção de uma
cultura que lhe permita perseguir sua missão organizacional com intervenções periódicas das forças políticas que impulsionam as
mudanças organizacionais necessárias. Uma cultura corporativa registra como resultado que seus membros trabalhem juntos nos
processos de cooperação para o alcance dos objetivos organizacionais de acordo com um doutrinamento. Através do tempo, uma
cultura organizacional representada por um conjunto de pressupostos e normas de conduta compartilhadas tende a desenvolver o
que protege as organizações contra o que pode ser considerado modismo e que sejam apenas eventos passageiros, sinais falsos
do mercado e a impedir ingerências de estranhos interessados na organização. (Cochan e Useem, 1992).
A cultura envolve as organizações, qualquer que seja a sua configuração estrutural, através de um sistema de valores e
crenças que criam e fomentam uma identidade que facilita a adaptação ao seu entorno e seus processos de administração
interna. Se a cultura organizacional é compreensível às pessoas, estas entendem e tornam claro os valores que devem ser
enfatizados em seus comportamentos e facilitam os processos organizacionais reorientando constantemente sua configuração
estrutural.
Mintzberg (1991) faz uma análise detalhada de como a ideologia que identifica com a cultura se coloca acima das
configurações organizacionais, para concluir que é mais provável que a ideologia envolva algumas organizações mais que outras,
de acordo com uma tipologia desenvolvida por uma caracterização baseada em um enfoque configuracional: empresarial,
mecânica, diversificada, profissional, inovadora, obstinada e política. Dentre essas, sobressai-se a tipologia obstinada, que tem a
cultura – chamada ideologia por Mintzberg – como a parte chave da organização. Os membros da organização obstinada se
acham tão coesos pela força que a cultura lhes proporciona que obtém o domínio das regras quando o mecanismo principal da
coordenação é a normalização das regras, o que lhes permite a descentralização das funções.
Seguindo a tipologia das configurações organizacionais, a cultura pode entrar em conflito com forças
oponentes como a formalização de seus elementos nas configurações mecânicas e diversificadas, enquanto que nas
configurações profissionais e inovadoras, os conhecimentos técnicos impregnam a cultura organizacional que se mantém
separado pelas diferenças de status introduzidas, fragmentando os esforços e as atividades políticas aumentam a violência das
estruturas apenas de poderem ter missões muito nobres. Portanto, as configurações são, em si mesmas, culturas
organizacionais. Karl Weick argumenta que “uma corporação não tem uma cultura. Uma corporação é uma cultura. Por isso é tão
difícil que mude.” (Mintzberg: 1991).
A – A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES É FONTE DE CONCEITOS

No ambiente organizacional, o estudo da cultura pode ser abordado mediante o enforque da teoria dos sistemas, como
um sistema aberto, onde as variáveis ambientais ou do ambiente da organização interagem e se influenciam mutuamente com as
variáveis internas. A cultura é o aspecto mais difícil de uma organização e que em um enfoque sistêmico, permeia toda a
organização. A cultura organizacional é um subconjunto da administração, de liderança e do poder dominante na organização,
influenciada pela cultura nacional. Os conceitos de racionalidade e a indeterminação são incompatíveis que podem pensar-se
simultaneamente na nossa cultura, de algo que é metade racional e metade irracional. Por outro lado, a cultura organizacional
constitui, por si mesma, um excelente marco de referência para a interpretação de acontecimentos e atividades determinadas por
muitos aspectos inconscientes e sutis, difíceis de explicar. Assim, o subsistema cultural impacta todos os aspectos
organizacionais.
B – A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES É FONTE DE VALOR E DE COMPROMISSO
As organizações surgem e prosperam dentro de uma comunidade. O sistema de crenças, valores, modos de vida, etc.
dessa comunidade influi nas pessoas e nas organizações. As culturas proporcionam marcos de referência para fundamentar e
estabelecer valores, considerando-se anormais aqueles que consideravam as mudanças anormais, como por exemplo, preferir a
vida à morte, o bem ao mal, o trabalho ao ócio, o êxito ao fracasso, etc. A cultura indica que valores devem ser adotados pelas
organizações. As filosofias gerenciais são sempre o reflexo das influências, dos costumes e dos valores que sustentam as
ideologia e as crenças. A cultura organizacional reforça o compromisso dos membros com a organização. Os valores tradicionais
realçam a estabilidade da organização e proveem aos novos membros o entendimento que pode lhes ajudar a ter sentido dos
eventos e atividades organizacionais. Assim, os membros de uma organização que compartilham a mesma cultura, tendem a
aumentar a consistência e a reduzir a ambiguidade do seu comportamento.
A criação e a manutenção de uma cultura que fortaleça e apoie os sistemas motivacionais em uma organização é um
fator importante para que todos os seus integrantes se identifiquem e se sintam comprometidos com o alcance da missão e dos
objetivos. O compromisso organizacional é conceituado como “a adesão psicológica individual à organização, incluindo um
sentido de envolvimento no trabalho, lealdade e crença nos valores da organização.” (O’Reilly: 1989). O compromisso
organizacional é gerado porque existe uma forte identificação do indivíduo com a organização.
De acordo com O’Reilly e Chatman (1986), existem três níveis de compromisso organizacional:
• Benevolência: uma pessoa aceita a influência de outras, principalmente para obter um benefício.
• Identificação: o indivíduo aceita a influência a fim de manter uma relação satisfatória e de autodefinição.
• Internalização: o indivíduo aceita que os valores da organização são intrinsecamente recompensantes e congruentes
com seus valores pessoais.
C – ACULTURAÇÃO DOS CONCEITOS ORGANIZACIONAIS
A cultura corporativa é uma moda. Hofstede (1980) afirma que “a administração e a organização estão penetradas pela
cultura desde o princípio e até final”. Os conhecimentos sobre os conceitos organizacionais se adquirem como produto do
crescimento e da vivência em uma cultura onde existem estes conhecimentos. As organizações têm “papéis distintivos do seu
sentimento e crenças coletivas, que são transmitidos aos novos membros do grupo. É a cultura que une os indivíduos de forma
natural e espontânea pelas suas maneiras de pensar, seus marcos de referência, valores, ritos, símbolos, etc.”
Os sistemas de crenças de uma cultura respaldam e apoiam as organizações, como por exemplo, a ética protestante
forma um marco referencial para a expressão dos valores das culturas organizacionais no Ocidente (Weber) e que obviamente
não constituem a base para a compreensão dos valores das culturas organizacionais e corporativas asiáticas, como a japonesa.
Nossa cultura organizacional ocidental encontra uma sustentação na ética protestante. Se realizarmos análises comparativas de
culturas organizacionais, notaremos que os elementos organizacionais não são os mesmos e que diferem entre si.
Alguns elementos da cultura organizacional estão presentes em algumas culturas, mas em outras não. As culturas
organizacionais podem se diferenciar conforme o grau, variações e intensidade dos elementos que se manifestem e que são
basicamente ideias nas mentes dos indivíduos.
D – ACULTURAÇÃO DAS PESSOAS PARA A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL
Quando as pessoas se integram à dinâmica de uma organização, necessitam conhecer os elementos que fortalecem ou
limitam a cultura organizacional, a fim de que realizem as práticas convenientes, as quais podem implicar importantes
modificações em seus marcos conceituais e crenças arraigadas. Schein afirmou a necessidade de que os gerentes formulem
estratégias para fazer frente aos desafios do ambiente, baseando-se em suas próprias culturas corporativas. A gerência pode
influenciar a cultura para fazê-la consistente com a estratégia da organização e com as oportunidades e ameaças do ambiente,
reforçando que valores, crenças e objetivos são os que devem ser fomentados perante os trabalhadores e empregados. Quando
uma pessoa se integra a uma organização precisa compreender e aprender a linguagem cultural com seus diversos significados,
a fim de que se adapte às novas situações.
“Instituições ou ‘estabelecimentos de caráter público’ (Terry e Franklin: 1985) que afetam a comunidade”, são os meio
para instrumentalizar uma cultura e, portanto, constituem “a unidade cultural por meio da qual se exerce influência sobre um
indivíduo...” funcionando como mecanismos equilibradores entre “a estrutura de valores” e o ambiente.
E – A CULTURA COMO UM INSUMO DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são entidades culturais que por sua vez representam as subculturas de uma cultura mais ampla, como
a cultura nacional. As organizações são um bom exemplo do que se pode chamar de um sistema aberto. A cultura externa
influencia, afeta e modifica as organizações através das diferentes relações entre elas, as sociedades e os valores. As relações
em um sistema social tornam-se intelegíveis em um processo de comunicação quando há uma linguagem que facilita a
interpretação simbólica, dando forma a significados e formando conceitos. Crozier e Friedberg (1990) desconfiam deste tipo de
análise culturalista que “trata de evidenciar valores nacionais e características culturais de base que possam orientar em
qualquer momento, os comportamentos dos membros de uma determinada sociedade e que permitam descrever algumas
características específicas do funcionamento destas instituições e levar-lhes especialmente em conta.” A criação, a manutenção
e a condução de uma cultura em uma organização é um problema complexo, com múltiplos fatores interrelacionados aos quais
se deve estar atento, sobretudo àqueles que estejam altamente diversificados. Muitas vezes, em uma mesma cultura se
encontram os germes da destruição organizacional.
F – A FUNÇÃO DA CULTURA COMO UMA VARIÁVEL INDEPENDENTE
A cultura organizacional é considerada como uma variável que está em estreita interdependência com outras variáveis.
É considerada como uma variável independente que afeta o comportamento e as atitudes dos membros da organização. Como
qualquer mudança na cultura organizacional, considerada variável independente, se correlaciona com mudanças em outras
variáveis dependentes, como por exemplo, efetuar um programa de desenvolvimento de recursos humanos na organização,
envolve mudanças na variável da cultura organização, traz consigo mudanças correlacionadas com a produtividade.
Mas o principal problema em se considerar a cultura como uma variável independente envolve o que Ogburn (1922) em
suas notas sobre “as hipóteses do atraso cultural” entende quando afirma que “as diferentes partes da cultura moderna não
mudam na mesma velocidade, e sim umas mais rapidamente que as outras, e, uma vez que existe uma relação de
interdependência entre as partes, uma mudança rápida em uma parte da nossa cultura requer ajustes mediante outras mudanças
em diversas partes correlacionadas de outra cultura... quando troca primeiro uma parte de uma cultura por algum descobrimento
ou invento, e ocasiona mudanças em alguma outra parte dependente dela, com frequência há um atraso nas mudanças em outra
parte da cultura. A magnitude desse atraso variará de acordo com a natureza do material cultural, mas pode existir um número
considerável de anos, durante os quais se pode dizer que há uma incompatibilidade. É desejável que se reduza o período de
desajuste para que todos os ajustes possam ser feitos o mais rapidamente possível.”
A cultura organizacional constitui uma variável independente das organizações, que tem uma estreita relação com:
a) a formação de uma identidade da organização.

b) o fomento à satisfação da necessidade de ‘pertencimento’ dos indivíduos à organização.
c) a facilitação à integração dos objetivos individuais não aos objetivos organizacionais.
d) a manutenção da estabilidade e promoção da segurança aos subsistemas sócio-políticos que dão conformidade a
unidade de uma organização em seu conjunto.
e) a promoção de guias para a ação para o desenvolvimento de comportamentos desejados para os membros da
organização.
A cultura, portanto, tem que ser considerada como uma variável envolvida nos valores, crenças e práticas de uma
sociedade, o que resulta difícil medir e quantificar empiricamente seu impacto e sua influência na conduta organizacional. Isto
nos conduz a outro problema: compreender qual é o impacto da cultura no desempenho e na avaliação da conduta
organizacional.

Por outro lado, uma cultura forte representa uma grande influência funcional quando as organizações estão em
decadência e é necessário direcionar as mudanças para sua revitalização e renovação, criando o clima organizacional necessário
para infundir novos valores. Se se precisa de uma cultura organizacional forte, podem surgir períodos de crises difíceis de
superar, que ameaçam a sua sobrevivência e são capazes mesmo de destruir a própria organização. Aquelas organizações que
sobrevivem são as que se sabem submeter às pressões que resultam da aculturação, assimilação e implantação dos novos
valores e crenças, as mesmas que finalmente contribuem para o enriquecimento da cultura organizacional existente em uma
nova etapa de rotinização ideológica. Se o novo sistema de valores e crenças não é suficientemente forte para sustentar a
estrutura organizacional convencional como uma variável com influência funcional, e com a ajuda de uma liderança baseada
nesses novos valores, a organização sucumbirá ante os primeiros contatos com as forças conflituosas do seu meio ambiente.
G – O CARÁTER NORMATIVO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As crenças e valores de uma cultura organizativa funcionam como normas que orientam e guiam o comportamento dos
indivíduos dentro das organizações. As normas são expectativas acerca das atitudes e condutas que são mais apropriadas ou
inapropriadas, são padrões socialmente criados que usamos para interpretar e avaliar eventos. (O’Reilly: 1989). Por seu lado, com
outra interpretação a respeito do caráter normativo da cultura, Luhman (1991) afirma que “a cultura não é um conteúdo de
sentido necessariamente normativo, mas sim uma determinação de sentido (redução) que torna possível distinguir, dentro da
comunicação dirigida para temas específicos, entre aportes adequados e inadequados, o bem, entre um uso correto ou incorreto
dos temas”. O conceito normativo da cultura não resolve muitos dos problemas que dão origem às contradições dos diferentes
interesses que existem nas organizações, concluem Palomares e Mertns (1995).
H – INFLUÊNCIA DISFUNCIONAL DA CULTURA CORPORATIVA
Nem sempre a cultura organizacional representa uma fortaleza para as organizações. A cultura organizacional se torna
disfuncional quando os valores que se compartilham não estão de acordo com os que aumentariam a eficácia da organização,
(Robbins: 1993) como quando a turbulência de um meio ambiente dinâmico é muito alta, a tal ponto que os valores e crenças da
organização estão arraigados profundamente e resistem a mudanças profundas, de modo a não responder adequadamente.
Estudos recentes têm questionado o argumento de que uma cultura forte é a condição única para a excelência organizacional.
Entre outras disfunções que podem trazer consequências adversas para as organizações e para os seus membros, estão as
seguintes:
1 – As culturas organizacionais fortes se tornam dogmáticas e tendem a ser intolerantes e a rechaçar outros valores
e crenças que não são os seus próprios.
2 – O conjunto de crenças e valores que formam a cultura organizacional, apenas fornece, muitas das vezes,
recursos muito limitados de interpretação e manejo de todos os assuntos que importam para a organização.
3 – As culturas corporativas tendem a obsolescência organizacional ao estabilizar-se com um conjunto de crenças e

valores que estão enraizadas nas tradições e no passado, desatendendo os novos desafios que apresenta meio ambiente aos
quais tem que estar ajustando-se mediante processos de mudança.
4 – As culturas organizacionais podem gerar forças negativas que produzem efeitos perversos e provocam
dificuldades e conflitos ao não poder dar resposta a novos desejos e demandas das estruturas do poder.
5 – Quando, desde o início de uma organização, e até que esta alcance a etapa da maturidade, a cultura corporativa
é muito forte, se colocam obstáculos e se dificultam os processos de transição nas organizações, como membros de uma cultura
tradicional, não veriam com agrado e simpatia novas manifestações culturais. Mintzberg (1991) cita como exemplo a transição da
configuração do sistema manual tradicional para o sistema mecânico fechado, onde se apresentam confrontações furiosas entre
“os membros de uma organização que se seguem fiéis às normas da ideologia tradicional...” e “... os tipos administrativos que
tratam de rotinizá-la e incrementar seu próprio poder formalizado à custa do sistema de crenças estabelecido.”
6 – Uma cultura organizacional forte fecha-se em si mesma para proteger-se dos embates externos, provocando
um “emparedamento” que a isola e resguarda de mudanças que se produzem em seu entorno e limita seus contatos até que,
finalmente, morre.
I – A CULTURA COMO UM SISTEMA DE CONTROLE SOCIAL

Por sistema de controle podemos entender “o conhecimento de um especialista em algum assunto, e que coloca esse
conhecimento à disposição sempre que necessário.” (O’Reilly: 1989). Portanto, os sistemas de controle formal operam melhor
quando o supervisor tem especial atenção pelo que fazem seus colaboradores, em termos de resultados e condutas, como por
exemplo, na administração por objetivos. Dia e Kennedy (1983) afirmam que “... toda organização desenvolve uma série central
de pressupostos, entendimentos e regras implícitas que regem a conduta diária em um local de trabalho.”
Nos sistemas de controle social, como a cultura conceituada na forma de crenças, valores e expectativas
compartilhadas, se dão acordos sobre o que constituem as condutas e atitudes apropriadas para atividades e situações que são
menos rotinizadas e predizíveis e que requerem mais criatividade e inovação e, portanto, autonomia e flexibilidade, embora
paradoxalmente, se apresenta uma conformação entre as pessoas que compartilham esse conjunto comum de valores, crenças e
expectativas. Um bom exemplo é o relatado por Deal e Kennedy (1983): “Os novatos não são aceitos por todos os membros da
organização até que tenham aprendido as regras; o resultado para a não aprendizagem é a reprovação do grupo e a imposição de
sanções. A aceitação das regras é a base primordial para as recompensas e a mobilidade ascendente.”
A cultura organizacional define as regras do jogo que molda os comportamentos dos membros. Contudo, enfatiza-se
que para que a cultura se constitua em um sistema de controle de atitudes e condutas apropriadas, é necessário que se dê o
consenso e a aprovação entre todos os membros de uma organização, e que daí resulte um acordo comum entre as crenças e
valores da alta direção que nos indicam como devem ser as coisas, como deve ser a relação entre os níveis hierárquicos e
mostram como as coisas estão sendo feitas atualmente.
J – CULTURA ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO
Algumas pesquisas recentes (Newstrom e Davis: 1993) concluem que existe uma relação positiva e direta entre a
cultura organizacional e o desempenho dos empregados e da organização em geral. Uma pesquisa realizada por Denison (1984)
demonstrou que “as características culturais e de conduta exercem um efeito mensurável sobre o desempenho de uma
organização”. A semelhantes conclusões chegaram outros pesquisadores, como por exemplo, Barney (1986) e Weick (1987).
K – A CULTURA COMO CAPACIDADE: ANÁLISE ESTRATÉGICA versus ANÁLISE CULTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
Dentre outras perspectivas da análise da cultura, Crozier e Friedberg (1990) enfocam a “ação coletiva” como exercício
de análise, formulação e eleição de “estratégias racionais” como resultado da capacidade de encontrar oportunidades e assumir
os riscos inerentes. Assim, a cultura organizacional adquire relevância na formulação e implementação de estratégias, às quais
não devem se chocar com as formas de vida, valores, crenças, etc., das pessoas envolvidas e da comunidade em que se
encontre localizada. A formulação e implementação das estratégias baseadas em resultados é uma forma de levar em conta a
cultura e o impacto desta sobre a organização.
Portanto, “a cultura já não é este universo de valores e normas encarnadas e intocáveis que, em última instância,
regem e ordenam os comportamentos observados e deles dão conta. Por estar formada por um conjunto de elementos da vida
psíquica e mental, com seus componentes afetivos, cognitivos, intelectuais e racionais, a cultura é instrumento e capacidade que
adquirem, utilizam e transformam os indivíduos, ao mesmo tempo em que constroem e vivem suas relações e suas interações
com os outros.” (Crozier e Friedberg: 1990).
A outra capacidade importante da cultura organizacional é a relacional, a qual pode dar-se nos níveis do indivíduo, do
grupo e da organização. Para Crozier e Friedbert (1990), “toda relação com o outro é estratégica e traz consigo um componente
de poder, por mais reprimida ou sublime que esta seja”. Aqui surge a importância que tem a cultura organizacional nas relações
de poder e seu exercício através dos estilos de liderança. As relações patrão-empregado em uma organização dependem muito
destas capacidades relacionais da cultura.
A capacidade coletiva dos grupos se constitui porque existe um “substrato relacional e os instrumentos propriamente
culturais”, os quais dão “capacidade coletiva própria” diferente a cada um dos seus membros. Assim, a nível organizacional, esta
“pode analisar-se como um sistema de ação cujos mecanismos de integração tenderiam a perdurar e a reproduzir-se através de
um determinado número de processos de automanutenção”, os quais reduzem a racionalidade da ação a uma “capacidade
coletiva propriamente organizativa”, sem que por eles se elimine da análise cultural a consideração de que “uma organização é
também um conjunto de relações humanas, e, portanto, poder, cuja disposição levanta problemas específicos que podem e
devem ser analisados individualmente... (Crozier e Friedman: 1990).
L – O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL É DESCRITIVO

O fenômeno da sensopercepção22 nos indivíduos, visto como processo é importante para descobrir as características da
cultura organizacional. Por definição, a cultura organizacional é algo esquivo, intangível, implícito e que não se dá por resolvido.
(Deal e Kennedy: 1983). Portanto, a forma com que as pessoas percebem uma cultura organizacional, quando compartilham suas
percepções, tentam descrevê-la, mas não avaliá-la. Neste sentido, a cultura não é boa nem má, não é difícil avaliá-la, apenas
sabemos que a cultura existe por suas múltiplas manifestações. Assim é como se entende a cultura organizacional, como um
sistema de percepções e significados comuns que são compartilhados por um grupo de indivíduos.
M – A CULTURA COMO UMA VARIÁVEL CONTINGENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
Esta perspectiva do estudo da cultura como uma variável contingencial das organizações adquiriu muita força no campo
teórico recentemente. Os estudos de Hofstede (1980) e as pesquisas de Ouchi sobre a influência que tem a cultura em
organizações estadunidenses e japonesas, já analisadas no contexto das culturas nacionais, são exemplos claros deste enfoque
de contingências.
N – O EFEITO HOMOGEINIZADOR DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura desempenha um papel importante na homogeinização de uma organização, a qual pode atuar como uma força
impulsora para a transição e a mudança para modelos de organizações mais efetivas e eficazes, mas também pode restringir seu
desenvolvimento. Na complexidade das organizações, a cultura tem um efeito homogeinizador nos processos cognitivos,
psicomotores e emocionais dos membros, que compartilham padrões de comportamento, linguagens, concepções de tempo, etc.
comuns.
As análises comparativas das organizações complexas nos mostram que as influências homogeinizadoras da cultura se
tornam evidentes. Alguns aspectos nos quais a cultura tem efeitos homogeinizadores nas organizações foram estudados com
mais detalhes, como por exemplo, os modos de percepção e categorização da realidade (Lee: 1950), crenças sobre as relações
de causa e efeito, definições de legitimidade e atitudes sobre autoridade (Miller: 1955), aspirações pessoais (McClelland: 1961) e
orientações sobre o tempo (Hall: 1965).
O – A CULTURA ORGANIZACIONAL É FONTE DE CONFIABILIDADE
Para os estudiosos dos processos organizacionais, a racionalidade do processo de tomada de decisões e a

determinação dos níveis de confiança, sob uma abordagem tradicional, consideram necessária a estabilidade do ambiente e do
contexto, de tal forma que permitam fazer previsões válidas. Contudo, este na já não é o caso das organizações no nosso tempo,
onde a característica das mudanças do meio ambiente é turbulenta, e, portanto, instáveis. As tomadas de decisões em meio
ambientes turbulentos requerem mais de interpretação de significados de sistemas culturais.
22
- Sensopercepção: essa atividade nós chamamos de percepção objetiva, isto é, a percepção do mundo objetivo, incluindo o corpo. Esta percepção é sempre e
unicamente intermediada pela sensorialidade, que a possibilita porém também a limita. Não se trata apenas da apreensão de informações sensorialmente
determinadas, que é o que ocorre na neuropercepção. Ela é uma atividade intrinsecamente psíquica, que se vale das informações fornecidas pela
neuropercepção, mas que vai além, que integra as imagens e as representa na consciência. A esta percepção do mundo nós damos o nome de sensopercepção.
Sensopercepção é, pois, a atividade de incorporar o mundo objetivo ao mundo interno, é trazer o mundo físico para o mundo mental, é colocar-nos em contato
direto, intrapsíquico, com o que pudemos apreender do mundo que nos cerca, ao qual não temos acesso direto. // Com a sensopercepção podemos construir em
nosso mundo próprio todo um modelo nosso do universo, sem as limitações físicas deste, mas submetido a essas limitações, isto é, podemos analisar, sintetizar,
desmembrar, unificar, como se estivéssemos manipulando o mundo objetivo, de um modo que, diretamente nele, não seria possível. A sensopercepção nos
permite uma nova conquista do mundo, além das suas próprias possibilidades. Se ela não fosse razoavelmente fiel ao mundo externo, isto é, se as suas
referências básicas não viessem da realidade objetiva, o nosso mundo interno seria uma imaginação delirante e irreal. Exatamente por se tratar de uma atividade
muito confiável, apesar das suas limitações, podemos nos valer dela para lidar com a realidade fora da realidade e, daí, descobrirmos como tornar real o resultado
do nosso trabalho. // Fazemos questão de ressaltar essa propriedade exclusivamente intrapsíquica da sensopercepção e as possibilidades que ela nos apresenta
justamente para distingui-la de uma simples reprodução ou representação da realidade ou uma mera atividade sensorial. Na percepção do mundo temos, na
verdade, três níveis: o nível sensorial, onde obtemos informações possibilitadas pelas limitações da cada sensorialidade, o nível neuropsíquico, que nos fornece
informações sem conteúdo, e o nível sensoperceptivo, que nos abre todas as potencialidades que o conhecimento da realidade pode oferecer. A primeira é um
campo puro da neurologia, a segunda da neuropsicologia e a terceira é restrita à psicologia (médica) e à psicopatologia. O fato de representarem campos
profissionais completamente distintos é também um dado que revela o quanto tais atividades se diferenciam entre si. - Editado a partir de
<http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=206.> por <http://br.answers.yahoo.com/my/profile;_ylt -
=AlZQelsXBhc_CaynQ.xKe3X.7At.;_ylv=3?show=9c2ffc469b0987526f53ad95f25135c5aa>. (N.T.)

Ante a estas circunstâncias, requerem-se novos marcos referenciais para entender com mais confiabilidade todos os
fenômenos organizacionais. Este entendimento nos conduz a melhorar os sistemas de interpretação de significados através de
uma metodologia fundamentada na cultura organizacional, dos fenômenos que ocorrem em uma organização. A este respeito,
Cohen, March e Olsen (1976) asseveram que “uma organização é um conjunto de procedimentos para a argumentação e
interpretações assim como a solução e a tomada de decisões”.
Assim, o estudo da cultura nas organizações adquiriu relevância para a compreensão não apenas dos processos de
tomada de decisões, mas também para a compreensão e manejo do funcionamento das organizações como sistemas de
interpretação de significados. O modelo tradicional explicitado por Tushman e Romanelli, que argumentam que as decisões se
tomam quando se apresentam ambientes turbulentos e se fazem interpretações dos significados nos ambientes estáveis, tornou-
se muito polêmica na atualidade ante a essa nova perspectiva.
A cultura é um elemento importante nas organizações para a criação de sistemas de alta confiabilidade, ao uniformizar
as interpretações dos significados. Para que os processos de tomada de decisão tornem-se mais racionais, necessitam-se
ambientes mais estáveis, que permitam estabelecer significados. Contudo, em ambientes altamente turbulentos, com muita
instabilidade, o mais importante é estabelecer significados, que logo servirão de base para a tomada de decisões com alto nível
de confiabilidade.
Outra aplicação da cultura em sistemas de alta confiabilidade nas organizações é no desenho de sistemas de
centralização-descentralização. Uma cultura homogênea tem como elementos e premissas básicas os pressupostos que servem
de base às decisões relacionadas com processos simultâneos de centralização e descentralização. Um grande dilema para as
organizações multinacionais é a determinação do quanto devem centralizar as decisões e operações e impô-las sobre as filiais de
outros países ou o quão deixar essas filiais à vontade para que cada uma estabeleça seus próprios procedimentos e tome suas
decisões em função de sua própria cultura e da cultura nacional na qual esteja imersa. Como Trompenaars (1994) assinala, o
dilema da centralização-descentralização se experimenta como a consistência contra a versatilidade da identidade cultural da
organização, isto é, “porque todos nós somos diferentes é que temos muito que ouvir-nos uns aos outros.”
Perrow (1977) estudou em detalhes este fenômeno e argumentou que antes de descentralizar, tem-se que centralizar,
de tal maneira que a para que as pessoas sejam socializadas para o uso das mesmas premissas e hipóteses que sejam
semelhantes, de tal forma que quando operarem as decisões em suas próprias unidades, suas operações descentralizadas sejam
coordenadas e equivalentes. Outros estudos de Selznick (1957) e Kaufman (1967) sobre a descentralização argumentam que esta
foi determinada por processos prévios de centralização e coordenação desenvolvidos em culturas com valores e crenças
homogêneos, que foram compartilhados e socializados por todos os membros. Nos anos sessenta, Lawrence e Lorsch (1967)
demonstraram que ambos os tipos de organizações, as integradas ou centralizadas e as diferenciadas ou descentralizadas têm
um desempenho fraco e carecem de uma sinergia maior para serem efetivas, sendo a organização excelente aquela que é a
melhor integrada à diversidade.
A resposta a este dilema da centralização-descentralização como resultado das diferentes culturas organizacionais
envolvidas no processo, é a integração efetiva através da diferenciação, quer dizer, descentralizar os processos e a tomada de
decisões como representação da diversidade cultural que deve ser integrada através de uma coordenação centralizada.
P – A CULTURA ORGANIZACIONAL PROPORCIONA A IDENTIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Os elementos que constituem a cultura de uma organização, seus valores, crenças, ritos, rituais, símbolos, etc.,
proporcionam as bases para a identificação das mesmas, quer dizer, sua própria identidade que as diferencia das demais
organizações do seu tipo.
A identidade organizacional, segundo Hernández e Rodriguez (1994) “está formada por uma série de elementos que
definem o que ela é, o que faz, como e porque faz. Dentro de tais elementos, os símbolos de sua identidade comunicam a
essência da sua ação e os motivos desta ação. Estes símbolos manifestam os valores éticos e sociais, crenças, atitudes e
conceitos próprios da cultura organizacional, assim como os processos internos que refletem a filosofia empresarial.
VII. – A INVESTIGAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA

As investigações da cultura das organizações privilegiaram diferentes métodos em diferentes épocas. Os métodos
baseados na psicologia industrial e no comportamento organizacional têm sérias deficiências, segundo Schein (1990), um dos
grandes pesquisadores do fenômeno cultural das organizações. Ele argumenta que se se toma o estudo da cultural com
seriedade, “nós devemos adotar uma aproximação mais clínica e etnográfica para identificar claramente as classes de dimensões
e variáveis que podem prestar-se utilmente a uma avaliação mais precisa e com testes de hipóteses empíricas. Apesar de ser
sabido que muitos esforços são necessários para a comprovação empírica sobre os fenômenos culturais, há, todavia uma
insuficiente conexão da teoria com os dados observados. Entretanto, ainda estamos operando no contexto de descobrimento, e
estamos buscando hipóteses mais que provando formulações teóricas específicas.”
A – ANTECEDENTES DOS ESTUDOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O estudo da cultura no âmbito das organizações, constitui um tema fascinante e de grande interesse, especialmente
desde os últimos cinquenta anos, quando se tornou moda.
Já nos trabalhos de Lewin, Lippit e Whit (1939) usaram-se os conceitos de clima e normas de grupo, para referirem-se
ao fenômeno da cultura nas organizações. Os famosos estudos de Elton Maio na Hawthorne Western Electric Co., efetuados nos
anos vinte, fazem referência aos fenômenos culturais, conceituando-os como normas de grupo. Desde os anos quarenta,
produziu-se uma enorme quantidade de trabalhos de investigação sobre os costumes e tradições das organizações.
A origem do estudo da cultura organizacional é encontrada, principalmente, no conceito de institucionalização que

surgiu nos anos cinquenta. A teoria de Kurt Lewin “investigação de ação” influiu nos estudos de muitos psicólogos sociais que
usaram o conceito de “ilha cultural” para delimitar as diferenças que existem entre as condições que surgem durante o
treinamento e as que realmente existem nos locais de trabalho.
O conceito de cultura organizacional não é necessariamente novo. Muitas das pesquisas originais sobre os fenômenos
da cultura nas organizações foram realizadas por psicólogos e sociólogos, como a análises da estrutura social de restaurante,
realizado por White (1949), que apresenta a organização como um conjunto negociado de padrões de interação. Outro exemplo é
o de Jacques (1951), que realizou estudos sobre a cultura de uma fábrica, a qual define como a “costumeira e tradicional
maneira de pensar e fazer as coisas, a qual é compartilhada em um grau maior ou menor por todos os seus membros, e que
devem aprender os novos membros, e ao menos aceitar parcialmente essas regras, a fim de ser aceitos para o serviço da
firma...” Jaques (1951), junto com outros investigadores como Rice (1963), Trist, Higgin, Murray e Pollok (1963) falaram dos
sistemas sócio-técnicos como um conceito desenvolvido pelo Instituto Tavistock de Londres.
Outros pesquisadores realizaram contribuições gerais aos estudos organizacionais como Seznick (1957) e Crozier
(1964). Durante os anos quarenta e cinquenta, Leiwin (1952), Bradfor, Gibb e Benne (1964), Schein e Bennis (1965) e Fleishman
(1973, 1953) entre outros pesquisadores, realizaram estudos sobre o treinamento de liderança e descobriram que o
comportamento dos gerentes era muito diferente durante o desenvolvimento dos programas e que mudava as atitudes e
comportamentos anteriores uma vez que estes regressavam a seus postos de trabalho. Um desses sistemas de treinamento para
líderes é chamado de “os quatro sistemas administrativos” de Rensis Likert (1961, 1967) para descrever uma tipologia de
normas e atitudes organizacionais.
Nos anos sessenta, o campo da psicologia organizacional já se encontra bem diferenciado da psicologia industrial,
segundo reportam Bass (1965) e Schein (1965), enfatizando o trabalho de grupos e usando o enfoque sistêmico para toda a
unidade organizacional, sendo capaz de descrever o que pode ser pensado como “um padrão de normas e atitudes que
atravessam toda a unidade social”. Enfocando a teoria dos sistemas e as dinâmicas dos sistemas, Katz e Khan (1966)
estabeleceram as bases para a análise das organizações e a cultura organizacional.
O conceito de “clima organizacional” foi usado por vários investigadores com claras alusões aos fenômenos da cultura
organizacional, entre outros Litwin e Stringer (1968), Tagiuri e Litwin (1968), Hellriegel e Slocum (1974), Schneider (1975), Jones
e James (1979) e Schneider e Reichers (1983).
Existe um debate sobre as semelhanças e diferenças entre os pesquisadores da cultura organizacional e o clima
organizacional, reportado amplamente no trabalho de Denison (1996) com a tese de que não se trata de uma diferença
substantiva do fenômeno sob investigação, mas sim que se trata de uma diferença na perspectiva considerada sobre o mesmo
fenômeno: “o estudo da cultura requereu métodos de investigação qualitativa e a apreciação dos aspectos únicos dos arranjos
sociais do indivíduo. O estudo do clima organizacional, em contraste, requereu métodos quantitativos e o pressuposto da
generalização através dos arranjos sociais não apenas estava garantida, mas também era o primeiro objetivo da investigação”.
Alguns dos fatores inerentes ao trabalho dos pesquisadores da cultura nas organizações, segundo Denison (1996), são
os seguintes:
- Estiveram mais preocupados com a evolução dos sistemas sociais: Rohlen (1974), Pettigrew (1979), Van Maanen (1979), Mohr
(1982), Schein (1985, 1990), Mirvis & Sales (1990).
- Argumentam pela importância de um entendimento profundo:
a) das premissas subjacentes: Schein (1985, 1990) e Kunda (1992).

b) o significado individual: Geertz (1973), Pondy, Frost, Morgan e Dandrigdge (1983), e
c) o ponto de vista interno da organização.
- As primeiras pesquisas foram etnográficas: Jacques (1951), Dalton (1959), Rohlen (1974), Schein (1985) e Kunda (1992).
Para marcar os diferentes contrastes existentes entre as perspectivas de pesquisa da cultura organizacional e o clima
organizacional, Denison (1996) elaborou a seguinte Tabela:
DIFERENÇAS LITERATURA SOBRE CULTURA LITERATURA SOBRE CLIMA

Epistemologia Contextualizada e Ideográfica Comparativa e Nomotética23
Ponto de Vista Emico24 (Ponto de Vista Nativo) Ético (Ponto de Visita do Pesquisador)
Metodologia Observação de Campo Qualitativa Levantamento de Dados Qualitativos
Nível de Análise Enfatizando Valores e Pressupostos Manifestações ao Nível da Superfície
Orientação Temporal Evolução Histórica Leitura não Histórica
Fundamentação Teórica Construção Social: Teoria Crítica Teoria de Campo de Lewin
Disciplina Sociologia e Antropologia Psicologia
Fonte: Denison (1996)
Apesar de ambas examinarem o mesmo fenômeno, começaram a fazê-lo desde diferentes perspectivas, até
distinguirem-se. De acordo com Denison (1996), a distinção mais acentuada dos fenômenos se apóia nas perspectivas
contrastantes: “a cultura se refere à estrutura profunda das organizações, a qual está enraizada nos valores, crenças e premissas
sustentadas pelos membros da organização. O significado estabelecido através da socialização a uma variedade de identidades
dos grupos que convergem nos locais de trabalho. A interação reproduz o mundo simbólico que dá à cultura muita estabilidade e
certa precariedade e fragilidade frente à natureza enraizada na dependência do sistema sobre a cognição e ação individuais. O
clima, em contraste, envolve o ambiente organizacional como enraizado no sistema de valores da organização, mas tende a
apresentar estes meio ambientes sociais em termos relativamente estáticos descrevendo-os em termos de um fixo (e mais
amplamente aplicável) conjunto de dimensões”.
Fazendo a comparação de cinco dimensões descritas por diferentes pesquisadores, Denison (1996) encontra algumas
similaridades como se pode ver na seguinte Tabela, por ele elaborada:
23
- Geografia Nomotética: Estudo generalizado, apesar de parcial. O pesquisador pararia na primeira integração e a reproduziria (usando os mesmos fenômenos
e mesmas inter-relações) em outros lugares com as comparações obtidas se chegaria a um padrão de variação dos fenômenos abordados. Assim, através de
comparações, obter-se-ia um conhecimento genérico. A Geografia Nomotética abriu novas vertentes no estudo Geográfico agilizando o estudo regional e criando
perspectivas de planejamento e diagnósticos. Estabeleceu a possibilidade de quantificação e computação.
<http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20081231044828AAuIJzd>. (N.T.)
24
- São sistemas lógico-empíricos considerados como apropriados entre os nativos. É assim que, em geral, o uso mais comum desta distinção, na maioria dos
casos, serve para diferenciar o “ponto de vista do nativo” daquele que seria do observador. Mas, tal recurso chega a tal ponto de divisão de campos de
conhecimento e visões da realidade, que deixa de considerar o fato inegável de que a identidade das pessoas (pesquisador e pesquisado) sempre está
conformada por uma rede complexa de qualidades, desde que existe, de forma simultânea, um pertencimento a comunidades diversas, em contextos diversos.
Uma distinção extrema, mecânica e dicotômica, tipo êmico-ético, não considera a possibilidade de que uma pessoa possa ser tanto nativo quanto observador
externo em um contexto dado; como se os sujeitos sempre tivessem apenas uma identidade – e seus correspondentes interesses – de forma invariável.
<http://etnomusicologia.wetpaint.com/page/1.1.%C3%89tico+e+%C3%8-Amico,+Insiders+e+Outsiders,+N%C3%B3s+e+Eles.....>. (N.T.)

COMPARAÇÃO DE DIMENSÕES SELECIONADAS USADAS POR PESQUISADORES DA CULTURA E DO CLIMA

Pesquisadores da Cultura Organizacional Pesquisadores do Clima Organizacional
O’Reilly & Cocke &
Litwin & Hellrigel & Koys & DeCottis
Hofstede (1990) Chapman Rousseau
Stringer (1968) Slocum (1974) (1991)
(1992) (1988)
Autoridade
Estrutura Estabilidade Cultura Estrutura Centralização ???
Convencional
Distância do Respeito pelas Cultura
Apoio Apoio Apoiador Apoio
Poder Pessoas Humanista
Cultura de
Risco Segurança Inovação Risco Inovação Inovação
Segurança
Equipes de Cultura de Relaciona-mento
Coesão Coletivismo Identidade Coesão
Trabalho Afiliação Interpessoal
Orientação de Orientação para Orientação para Cultura de Motivação para o
Normas Pressão
Saída Resultados Produtos Conquistas Sucesso
Fonte: Denison (1996)
O estudo da cultura organizacional começou a ter mais influência que o clima organizacional. No início dos anos setenta
as pesquisas da cultura organizacional tomam uma orientação cognitiva com Geertz (1971), a partir da análise simbólica e do
significado de uma “briga de galos”25. Mais recentemente os teóricos da organização descobriram a importância da cultura
organizacional ou corporativa, apesar de alguns proponentes, pioneiros do DO – Desenvolvimento Organizacional - terem
considerado os fatores culturais, conceito que não se desenvolveu porque enfocava mais as intervenções que o desenvolvimento
teórico. Algumas pesquisas foram realizadas por Maanen (1973, 1975) sobre o recrutamento na polícia. A pesquisa etnográfica
de Rohlen (1974) sobre os trabalhadores de nível gerencial (“trabalhadores de colarinho branco”, no original [N.T.]) de um banco
japonês, apresenta uma análise da cultura organizacional e suas interrelações com outras variáveis organizacionais.
Contudo, os estudos da cultura organizacional propriamente dita começaram a realizar-se na década de setenta e o
conceito foi amplamente aceito na década de oitenta pelos acadêmicos de administração. Todavia, em 1978, em uma publicação,
Katz e Kahn usaram os termos normas, valores, papéis, etc., mas não fizeram nenhuma referência a cultura. Assim, o conceito de
cultura organizacional permite a diferenciação em uma sociedade, da efetividade das organizações, como argumentam O’Toole
(1979) e Pettigrew (1979).
Durante a década de oitenta, o estudo da cultura organizacional e sua influência na eficácia das organizações, torna-se
uma questão interessante e comum. Desde então, as pesquisas têm se desenvolvido em várias etapas, começando com a
identificação da cultura como uma variável que tem uma importante função no desempenho humano nas organizações. Nesta
época a “cultura foi a palavra código para o lado subjetivo da vida organizacional... seu estudo representou uma rebelião
ontológica contra o paradigma funcionalista ou ‘científico’ dominante” afirma Meyerson (1991), desatando fortes polêmicas sobre
as influências das culturas nacionais na efetividade organizacional nos estudos de Ouchi e Jaeger (1978), Ouchi (1981), Pascale e
Athos (1981) e Wilkins e Ouchi (1983) concluindo que as culturas nacionais não necessariamente explicam a eficácia
organizacional, o que fortaleceu a tese de que o êxito das organizações japonesas se devia a sua cultura.
Em 1982, pela primeira vez aparece o título de “cultura corporativa” no Business Periodicals Index, e desde então se
seguiram muitos caminhos. Nesse ano, Peters e Waterman (1982) disseram que o êxito das organizações depende de uma
cultura forte e Deal e Kenedy (1982) sustentaram que uma cultura forte desenvolve vantagens competitivas interessando a
consultores e a gestores em estratégias de mudanças organizacionais. Desde então, as pesquisas mudaram de ênfase e
conteúdo, concentrando-se em um primeiro momento na explicação conceitual e posteriormente na sua prática.
As definições da cultura organizacional ou corporativa na teoria geral da organização, deriva do estudo antropológico.
“Cultura” era algo somente estudado pelos antropólogos e um termo usado por intelectuais e pela elite social. Nos anos oitenta,
os teóricos da teoria geral das organizações explicaram aspectos da vida organizacional através do que denominaram cultura
organizacional ou corporativa, influenciados por conceitos antropológicos e sociológicos, como uma reação contrária às
orientações positivistas e da principal corrente administrativista, terminando em uma espécie de “guerra” entre paradigmas.
25
- “...O fascínio dos balineses pela briga de galos não contraria nenhuma teoria, mas Geertz reconheceu este fato como de grande interesse teórico e, com isto,
o tornou um problema empírico. O status de “problema empírico” de determinado fato ou evento é, entretanto reversível. Assim, o fato acima deixaria de ser um
“problema empírico” se alguma tradição rival mostrasse que a interpretação de Geertz da “briga de galos” em Bali se aplica a qualquer esporte (ou jogo) violento
em qualquer lugar ou, alternativa-mente, que a briga de galo é apenas um, dentre os muitos costumes, que não só os balineses, mas também outros povos bem
diferentes dos balineses, herdaram de tempos imemoriais. Nesse caso não haveria qualquer interesse em tomá-lo como objeto de estudo. Laudan observa que
boa parte do desenvolvimento da ciência repousa na criação e destruição de problemas empíricos. (FREITAS. Renan Springer de. Thompson e a Tradição Marxista.
In: Revista Lua Nova. Revista de Cultura e Política. Nº 31. 1994. Editora CEDEC. Pps. 222/223). (N.T.)
Schein, em trabalhos de 1981, 1983, 1984 e 1985 foi mais influente, ao proporcionar um marco de referência para
analisar e intervir na cultura das organizações. (Hatc, 1984). Contudo, como Schein mesmo reporta (1990) “A psicologia
intercultural tinha existido, naturalmente, fazia muito tempo, (Werner, 1940), mas a aplicação do conceito de cultura às
organizações dentro de uma determinada sociedade vem apenas recentemente, quando mais investigadores interessados no
fenômeno organizacional se encontram, eles mesmos, necessitando do conceito para explicar: a) as variações em padrões de
conduta organizacional; b) os níveis de estabilidade em condutas grupais e organizacionais que não haviam sido previamente
enfatizados (por exemplo, Ouchi, 1981)”
A análise semiótica da cultura organizacional e sua confluência com a cultura ocupacional, realizada por Barley (1983,
1986), define a natureza do significado individual e sua prática individual segundo Van Maanen e Barley (1984). Outros
pesquisadores fizeram importantes contribuições ao campo da cultura organizacional dessa época. São eles: Smircich (1983),
Allaire e Firsirotu (1984), e Frost, Moore, Lois, Londberg e Martin (1985, 1991).
Em meados da década de oitenta, as pesquisas sobre a cultura organizacional não avançaram, e muitas das
publicações feitas entre 1985 e 1987 são repetitivas e carentes de originalidade, apesar de contestadas as perspectivas
dominantes desde uma nova espistemologia. De acordo com Denison (1996) “a pesquisa da cultura ainda parecia estar limitada
em expectativas teóricas e práticas levando-se em conta que se havia convertido em uma área estabelecida em campo”.
O estudo analítico sobre os diferentes significados das histórias organizacionais durante as transições organizacionais,
levado a efeito pelos pesquisadores Martins, Sitkin e Boehm (1985) trouxe algumas contribuições, ao mesmo tempo em que as
pesquisas de Rosen (1985, 1991) sobre os impactos do simbolismo do poder em uma agência publicitária. Um estudo detalhado
de Lewis (1996) cita os trabalhos de Frost et al (1985), Sathe (1985), Schein (1985), Schlesinger e Balzer (1985), Barney (1986),
Gagliardi (1986), Hofstede (1986), Lebas e Weigenstein (1986), Lorch (1986), Beer e Walton (1987), Meyerson e Martin (1987) e
Weick (1987) são alguns dos autores que fazem uma abordagem acadêmica utilitária. Outros pesquisadores que fizeram
intervenções à cultura organizacional foram Smircich e Calas (1987).
Vários investigadores questionaram a validade das conclusões a que chegaram Peters e Waterman, como, por exemplo,
Aupperle et al (1986), Reynolds (1986), enquanto que outros autores como Beer e Walton (1987) provocaram o interesse pela
cultura organizacional que ressurgiu entre os pesquisadores e os praticantes, quando os administradores buscaram mudar a
cultura em suas organizações e, desenvolvendo melhor o conceito, procuram saber se essa mudança fazia parte do conceito de
cultura organizacional. Beer e Waltor (1987) trabalharam a ideia de liderança transformacional para mudar a cultura em uma
organização. Hofstede et al (1990) é outro dos autores que não acordam com as conclusões de Peters e Waterman (1982).
As prolíficas pesquisas e publicações sobre cultura organizacional indicam que se está alcançando certa “maturidade”
nos últimos dez anos. Novas linhas de investigação iniciaram-se em 1987, se concentrado, principalmente, em:
Pesquisas sobre os efeitos da cultura no desempenho organizacional, feitas por Arogyaswamy e Byles (1987),
Saffold (1988), Sherwood (1988), Whipp et al (1989), Croft (1990), Nicholson et al (1990), Ptrock (1990), Brown (1992), Van Dock
e Sanders (1993), Lewis (1994).
Perspectiva integrada das investigações de Schein (1985, 1992), Ott (1989), Trice e Bayer (1992) e Alvesson (1993).
Outras linhas de pesquisa recente, relacionadas em como a cultura pode ser modificada a fim de incrementar a
efetividade organizacional, entre cujos pesquisadores sobressaem Fitzgerald (1988), Bettimger (1989), Poupart e Hobbs (1989),
Hayes e Lemon (1990), Critchley (1993), Saraph e Sebastian (1993) e Smith et al (1994).
Pesquisas desde novas perspectivas como as realizadas por Sackman (1991), Alvesson e Berg (1992), Czarniawska-
Jorges (1992) e Martin (1992).
Investigações empíricas e etnográficas realizadas por Trice e Beyer (1992) que analisam a importância dos rituais.
Outras pesquisas importantes são as de Denison (1990), Kunda (1992), Kotter e Heskett (1992).
Estudos e investigações mais recentes sobre a cultura organizacional estão mais orientados para a investigação
clínica e descritiva, sem descuidar, contudo, dos enfoques normativos. Com uma forte orientação cognitiva, Weick e Roberts
(1993) estudaram a coordenação compartilhada por pilotos da aviação.

Pesquisas que aplicam métodos quantitativos e métodos de pesquisa para estudar as dimensões da cultura
organizacional: Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sander (1990), Calori e Sarnin (1991), Chatman (1991), Chatman e Caldwell (1991),
Jermier, Slocum, Fry, e Gaines (1991), Godon e DiTomaso (1992), e Denison e Mishra (1995). Para Denison (1996), causa
perplexidade que “estes estudos recentes quantitativos da cultura tenham vindo a ser virtualmente indistinguíveis da investigação
tradicionalmente aceita e agora negligenciada no estudo do clima organizacional”.
B – AS DIFERENTES CORRENTES DA PESQUISA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1 – O ENFOQUE DE SISTEMAS DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
A teoria dos sistemas permeia o estudo da cultura organizacional a qual tem um grande impacto e reflete seus
produtos, valores, crenças, pressupostos, premissas, etc. nos subsistemas técnico, social e administrativo de qualquer
organização considerada como um sistema.
2 – A IDENTIFICAÇÃO DAS DIFERENTES CORRENTES DE PESQUISA SEGUNDO SCHEIN
Schein (1990) identifica várias correntes de investigação que influenciam a percepção do conceito de cultura
organizacional:
- LEVANTAMENTOS MEDIANTE PESQUISAS: A cultura é considerada como uma propriedade dos grupos que pode ser medida
através de pesquisas. O uso de questionários como instrumento de investigação apresenta algumas limitações quando o que se
quer medir é um conceito abstrato como a cultura de uma organização, subtendendo-se algum conhecimento das dimensões
mais importantes da sua cultura. Alguns dos proponentes deste enfoque de investigação são: Likert (1967), Hofstede (1980),
Kilmann (1984), Hofstede e Bond (1988).
- DESCRIÇÃO ANALÍTICA: Desenvolveram-se algumas medidas empíricas, por meio das quais se analisam os elementos da
cultura da organização. A debilidade deste enfoque constitui a necessidade de dividir a cultura da organização para permitir a sua
análise, perdendo-se a perspectiva totalizadora. Entre os proponentes deste enfoque podemos mencionar Martin e Siehl (1983(),
Schall (1983), Wilkins (1983), Trice e Beyer (1984), Harris e Sutton (1986).
- ETNOGRÁFICO: A cultura de uma organização é estudada desde a complexidade dos marcos teóricos da antropologia e da
sociologia. A mesma complexidade teórica dificulta a aplicação dos conceitos, tornando o enfoque etnográfico mais difícil e
demorado. Alguns dos proponentes de maior prestígio são: Barley (1983), Van Maanen e Barley (1984), Van Maanen (1988), etc.
- HISTÓRICO: Os proponentes deste enfoque para a investigação da cultura organizacional, como Chandler (1977), Pettigrew
(1979), Dyer (1986), e Westney (1987), consideram a história um aspecto legítimo para a análise das organizações. O enfoque
também apresenta limitações derivadas da problemática que apresenta o desenvolvimento de análises históricas.
- CLÍNICO DESCRITIVO: O surgimento do desenvolvimento organizacional – DO – proporcionou os fundamentos teóricos que

necessitavam os praticantes e consultores para suas intervenções nas organizações através do uso de questionários, entrevistas,
instrumentos de pesquisa, etc. Como Schein (1987a, 1990) mesmo descreve, quando os consultores observaram os fenômenos
culturais como um subproduto derivado de seus serviços aos clientes, se pode pensar nesta investigação “clínica”, apesar de que
o cliente está definindo o domínio da observação, e todo o método coloca ênfase nas reações dos membros da organização.
Muitas vezes as interferências que se fazem das análises dos elementos culturais podem ser problemáticas e conduzir a
conclusões errôneas, tal como o argumentam Wilkins (1983), Pondy, Frost, Morgan e Dandrige (1983), Pondy, Boland e Thomas
(1988), como o exemplo das histórias organizacionais que explica Schein (1990) são problemáticas quando não se conhecem e
entendem as premissas e pressupostos que servem de base à educação que se deve inferir.
Este enfoque para a pesquisa da cultura organizacional encontra sérias limitações metodológicas na utilização dos
instrumentos para o diagnóstico, devido a que não há formas de conhecer quais são as dimensões culturais relevantes sem antes
examinar exaustivamente os níveis profundos da dita cultura, como as suposições inconscientes, etc. Quanto se tem a
compreensão destes pressupostos, pode-se decifrar mais facilmente os significados nos fenômenos comportamentais e
materiais, como afirma Schein (1990), os pressupostos básicos sustentados profundamente sempre começaram historicamente
como valores, mas quando passaram a prova do tempo, gradualmente veem a ser tomados como conhecidos, assumindo o
caráter de suposições básicas. Já não são tão questionados, e chegam a ser cada vez menos abertos a discussão. Esta evasão da
conduta ocorre particularmente se a aprendizagem se baseou em experiências traumáticas da história da organização, o que
conduz o grupo similarmente ao que seria a repressão do indivíduo.

3 – O ENFOQUE DE CONTINGÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Este enfoque para o estudo da cultura organizacional enfatiza o caráter situacional de cada cultura organizacional, a
qual se encontra imersa em uma cultura nacional, que até certo ponto determina os valores, crenças, produtos e pressupostos
básicos. Com o rápido desenvolvimento da globalização das organizações desde a década de oitenta, este enfoque reconhece a
diversidade cultural e a necessidade de atuar em função e em consequência dela. Acadêmicos de reconhecido prestígio como
Adler, Ronen e Shenkar, Gannon (1994), Pearce e Osmong (1995) entre muitos outros, aplicaram elementos teóricos
interdisciplinares ao estudo das organizações nas diferentes culturas.
C – DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA
Embora o conceito de cultura tenha sido estudado amplamente, o termo cultura organizacional tem sido utilizado
apenas recentemente. A definição de cultura organizacional enfatiza os pressupostos e profundos padrões de significado, os
valores, as normas e as expectativas, filosofias, marcos de referência ou as regularidades comportamentais observáveis como os
ritos, rituais, e estruturas (Abrahamson e Fombrun, 1974). A cultura é um conjunto de valores, crenças e entendimentos que são
compartilhados pelos membros de uma organização (Smircich, 1983). Pettigrew (1979) descreve a cultura organizacional como
“o sistema de (...) significados aceitos publicamente e coletivamente operado por um dado grupo em um dado lapso de tempo.”
Uma definição prática de cultura organizacional é a de Schawartz e Davis (1981) que dizem que cultura organizacional é
“um padrão de crenças e expectativas compartilhadas pelos membros da organização. Estas crenças e expectativas produzem
normas que modelam poderosamente a conduta de indivíduos e grupos.” Quando V. Sathe (1983) se refere às organizações,
assinala que sua cultura é o padrão geral de comportamento, as crenças compartilhadas e os valores que seus membros têm em
comum. Para este autor, a cultura organizacional pode deduzir-se do que os empregados dizem ou pensam.
Segundo um artigo editorial da Fortune Reveiw (17 de outubro de 1983), a cultura corporativa é um termo que descreve
sistemas de valores (o que é importante) e crenças (como são as coisas) para criar normas de comportamento (a maneira como
fazemos as coisas por aqui), a fim de guiar as atividades dos membros da organização. Por sua parte, Smirich (1983) a descreve
como “um sistema de significados compartilhados”. Para Davis (1984) a definição de uma cultura da organização é o “padrão de
crenças compartilhadas e valores que dão significado aos membros de uma organização e lhes provê com as regras para sua
conduta na sua organização.”
A cultura define valores básicos organizacionais, e comunica aos novos membros a maneira correta de pensar e atuar
como as coisas deveriam ser feitas (Schein, 1984). Para autores como Frost, Moore, Lundbert e Martin (1985), a cultura
organizacional está conformada pelos pressupostos que enfatizam os valores de uma organização.
Carbaugh (1986) relaciona os conceitos da cultura organizacional com a comunicação, quando assevera que a primeira
“é o sistema compartilhado de símbolos e significados, desenvolvidos no discurso, que constitui e revela um sentido de vida
laboral” e que, portanto, constitui “uma maneira particular de falar e significar, uma maneira própria de dar sentido, relacionada
com qualquer atividade relevante à tarefa comum”. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1987), a cultura corporativa é um
termo que descreve um sistema de valores compartilhados e crenças para criar normas de comportamento, a fim de guiar as
atividades dos membros da organização.
A cultura corporativa reflete um clima que se pode mensurar e aplicar esses valores em benefício da corporação como
um todo. A definição de Stephen Robbins (1987) de cultura organizacional é a de considerá-la como um sistema de significados
comuns entre os membros que distingue uma organização de outra. Dito sistema é, após uma análise mais aprofundada, um
conjunto de características fundamentais que distingue a organização. Os estudiosos da administração, como Meyerson e Martin
(1987) definem a cultura organizacional como relativamente idiosincrática, crenças relativas à organização que são
compartilhadas entre os indivíduos dentro de uma organização ou em uma parte da organização. Koontz, O’Donnell e Weirich
(1988) conceituam a cultura organizacional como o padrão geral de comportamento, as crenças compartilhadas e os valores que
seus membros têm em comum.
A cultura pode-se deduzir, pelo que dizem, fazem ou pensam as pessoas dentro do contexto organizacional e implica a
aprendizagem e a transmissão de conhecimentos, crenças e padrões de comportamento durante certo tempo. Cultura é um
conjunto de valores, crenças, entendimentos e maneiras de pensar que se compartilha pelos membros de uma organização e se
ensina aos novos membros como corretas, segundo Duncan (1989), Smirich (1983) e Sathe (1983). Chiavenatto (1989) define a
cultura organizacional como “um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de reações típicas de
determinadas organizações.” Cultura da organização é a soma dos valores fundamentais que a caracterizam (Arroba e James:
1990).
O conceito de cultura organizacional é subsidiário para Katz e Kahn (1990), utilizado para caracterizar o funcionamento
e a estrutura das mesmas organizações, identificando-a como clima organizacional que reflita as normas e os valores do sistema
formal e a maneira em que reinterpreta o sistema informal, manifestando-se em tabus, tradições, leis e folclore comuns e que,
ademais, são refletidos na história das lutas internas e externas, os tipos de pessoas atraídas, seus processos de comunicação e
liderança. Tipicamente as definições enfatizam os vários tipos de adquirir conhecimento que constituem o multifacetado ou a
construção multinivel da cultura, como por exemplo, pressupostos e padrões de significado em Jermier, Slocum, Fry, e Gaines
(1991) e Schein (1983).
Alguns autores identificam a cultura organizacional pelo emprego de outros termos alternativos, como por exemplo,
Mintzberg (1991) utiliza a palavra ideologia para descrever a cultura organizacional “rica e única que une fortemente os membros
com a organização. Se comprometem pessoalmente com ela e se identificam com suas necessidades”, para incluir “as tradições
e crenças de uma organização que a distinguem de outras organizações e infundem certa vida ao esqueleto de sua estrutura”,
definindo-a como um “rico sistema de valores e crenças sobre uma organização, compartilhado por seus membros, que a
distingue de outras organizações.”
Para Cunningham, Aldag e Swift (1991), a cultura organizacional está formada por padrões de conduta, conceitos,
valores, cerimônias e rituais que ocorrem dentro de uma organização. De acordo com Chiavenato (1991), a cultura organizacional
significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relações típicas de determinada
organização. A cultura organizacional, às vezes chamada atmosfera ou ambiente organizacional, segundo Keith Davis e John
Newstrom (1991), é o conjunto de suposições, crenças, valores e normas que compartilham seus membros. House e Cummings,
citados por Eubanks e Loyd (1992), a definem como “o padrão de valores, crenças e expectativas compartilhadas pelos membros
de uma organização”. Narayanan e Nath (1993) definem a cultura corporativa como o “padrão de produtos, crenças, normas,
valores e pressupostos mantidos por uma organização”. Fedor e Werther a definem como as crenças específicas e os métodos de
solução de problemas que tiveram êxito.
Em um enfoque holístico do que seja a cultura organizacional, Werther e Davis (1993) concluem que é como a
personalidade da organização, produto de todos os seus aspectos, como sua gente, objetivos, tecnologias, tamanhos, idades,
sindicatos, políticas, êxitos e fracassos. Considerando a cultura organizacional como cultura corporativa, Horovitz e Panak (1993)
a definem como “o conjunto de valores, condutas e formas de comunicar-se que são aceitos por todas as pessoas da
organização”. A cultura organizacional se refere à subcultura de valores compartilhados pela maioria dos membros de uma
organização.
Muitos autores e pesquisadores contemporâneos tentaram unificar a diversidade de conceitos e definições existentes de
cultura organizacional, encontrando elementos que são comuns a muitos, como é o caso de Gibson, Ivancevich e Donneylly, que,
segundo Higgingosn e Waxler (1993) “sugerem que a cultura organizacional se refere ao impacto das normas e valores grupais
assim como as atividades informais ao ambiente organizacional”. A cultura organizacional ou corporativa é descrita por
Trompenaars (1994) como a maneira como são expressas as atitudes dentro de uma organização específica. A cultura em
organizações complexas é entendida por Bueno (1995) como um “sistema aberto, de símbolos formados por um tecido
heterogêneos de subsistemas”.
D – OS TEMAS DA INVESTIGAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A literatura administrativa existente até hoje sobre cultura organizacional descansa, segundo Burke (1995), sobre três
pressupostos ou premissas:
1 – A cultura organizacional está associada com importantes resultados do trabalho;

2 – Os elementos particulares ou característicos da cultura organização explicam estas associações;
3 – Estes resultados do trabalho podem ser modificados se se modificam os elementos particulares da cultura organizacional.
A pesquisa do que se denomina como cultura organizacional ou corporativa, foi acompanhada de vários enfoques, entre
os quais, podemos ressaltar:
1 – O estudo de condutas interpessoais e em lugares de trabalho como formas típicas nas diferentes culturas;
2 – Autores que identificam valores centrais nas diferentes culturas, como Hofstede e Trompenaars.
3 – Estudos sobre elementos da cultura, como o meio ambiente físico, a linguagem, os mitos religiosos, a história das
pessoas, etc.
4 – Outros pesquisadores explicam os comportamentos das pessoas como motivados por valores centrais da cultura.
A pesquisa da natureza da cultura organizacional, segundo a análise de Lewis (1996) se manteve em quatro temas
principais:
1 – A cultura como conduta diretamente observável ou supostamente compartilhável.

2 – A cultura como uma variável ou uma metáfora de raiz de uma organização.
3 – O efeito da cultura na organização.
4 – Criação e transmissão da cultura.
Deasenvolveremos cada um destes temas de pesquisa relativos ao conceito da cultura, seguindo o trabalho de Lewis
(1996):
1) A cultura como conduta diretamente observável ou supostamente compartilhável
A maneira como os pesquisadores veem a cultura determinará seu estudo, como se pode apreciar nos trabalhos de
Allaire e Firsirotu (1984) e como se pode interpretar em Allen e Kraft (1984), Fiol (1991), Fitzgerald (1988), Gagliardi (1986),
Kanter (1986a, b), Lundber (1985), Sathe (1983, 1985) e Schein (1983). Outros autores veem a cultura como:
a) significados compartilhados intangíveis e pressupostos básicos, o que Sathe (1983) chama de “ideacionalistas”. O ponto de
vista de Lewis (1996) se baseia nesta escola e adapta o modelo cultural de Schein (1984) como um “padrão de pressupostos
básicos”, que Lewis (1966) define como “pressupostos básicos que as pessoas em uma organização mantêm e compartilham
sobre esta organização. Estes pressupostos estão envolvidos em seus sentimentos, crenças e valores compartilhados, e se
incorporam nos símbolos, processos, formas e alguns aspectos dos padrões grupais de conduta”. Hatch (1993) adaptou o modelo
de Schein mediante a interação de instrumentos, valores, pressupostos, e símbolos de forma cíclica.
b) como formas tangíveis, o que Sathe (1983) chama de “adaptadores culturais”. Parece que existem poucos pesquisadores
que concordam totalmente com a escola adaptacionista.
c) como uma mescla de formas observáveis, significados e pressupostos não observáveis. Um grande número de
pesquisadores define a cultura organizacional como uma combinação de formas e significados. Isto se deve, afirma Lewis (1996)
a que o problema do modelo de desenvolvimento organizacional toma este amplo ponto de vista de cultura, ou porque Peters e
Waterman (1982) e Deal e Kennedy (1982) o veem desta maneira em seus livros que influenciaram o conceito popular de cultura
organizacional. Contudo. Lewis (1996) afirma que parece haver uma confusão na cabeça e nas palavras de alguns autores que
definem a cultura como uma combinação de formas e significados: “estão vendo os sentidos como o verdadeiro coração da
cultura e das ‘formas’ como apenas uma manifestação desses significados”. Esta confusão tem criado inconsistências da cultura
na literatura, sobretudo na mudança cultural.
3) A cultura como uma variável ou metáfora de raiz de uma organização
Esta concepção da cultura organizacional é de Smircich (1983a, b). De acordo com Lewis (1996), a maioria dos autores
considera a cultura como uma variável afetada por estímulos externos e internos e que pode ser conscientemente manipulada
pela organização.
3) Os efeitos da cultura na organização
Além do fato de que a cultura é considerada uma variável, está envolvida em normas e padrões de conduta grupal.
Tanto Peters e Waterman (1982) quanto Deal e Kennedy (1982) argumentaram a importância da cultura forte e das características
culturais. Outros pesquisadores, segundo Lewis (1996), expressaram suas dúvidas sobre o mau uso da hipótese das “culturas
fortes” como determinantes do êxito nas organizações, entre outros, Saffold (1988) lembra cinco debilidades, Schein (1989)
argumenta que as culturas fortes não conduzem necessariamente à efetividade organizacional e Bate (1994) afirma que as
ideologias das culturas fortes têm implicações éticas e morais. Critchley (1993), Lebas e Weigenstein (1986), Ray (1986), Ray
(1986) e Weick (1986) sustentam que a cultura é um mecanismo de controle.
4) Como se cria e se transmite a cultura
A autora argumenta que se trata de saber até que ponto a conduta leva ao compartilhamento de sentimentos ou ao
revés. Autores como Sathe (1983, 1985), Amsa (1986), Sutton e Nelson (1990), creem que certas normas de conduta criam os

sentimentos compartilhados, mas o reforço destas normas com intenção de mudança nas atitudes é necessária para que as
condutas sejam as desejadas.
E – O CONCEITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO
Na década de setenta, a cultura adquire relevância como componente das organizações e é a principal preocupação de
muitas instituições criadas para promover oportunidades de desenvolvimento além do trabalho para os trabalhadores, o que
permitiria “garantir uma reprodução funcional da força de trabalho para a produção” como assinala Quiroz Trejo (1995).
No México, o conceito de cultura organizacional começou a ser mencionado no final da década de oitenta, provocando
malestar entre os executivos e estranheza entre os acadêmicos, como usualmente acontece quando um novo enfoque surge.
Para Andrade (1992), a cultura organizacional ou corporativa “é um fenômeno inerente a qualquer organismo social, que lhe
imprime personalidade própria, e o torna diferente dos outros e determina como as coisas vão acontecer”. No quesito recursos
humanos do programa de desenvolvimento empresarial levado a efeito por Nafin como apoio à formação de empresários
mexicanos, Novelo O. (Nafin, 1992) define a cultura de uma empresa como “o sistema comum de valores e crenças
compartilhadas pelas pessoas que integram a empresa e que a distinguem de outras empresas.” A cultura organizacional,
segundo Serralde (1994) é o conjunto de hábitos que delineiam a liderança que se exerce para organizar e dirigir o esforço
humano e conseguir assim dar congruência à estrutura, com propósito ou razão de ser.
F – PESQUISAS SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO
A identificação dos valores, crenças, atitudes básicas dos mexicanos, como elementos de uma cultura organizacional
resultou ser um trabalho complexo, por falta de estudos e pesquisas profundas e sérias. A metodologia existente para a
abordagem teórico-empirica da cultura nas organizações mexicanas, não deu resultados concretos. Por exemplo, Segovia (1996)
afirma que o fato de não ter séries diacrônicas de informações, capazes de medir uma possível transformação cultural, dificulta
ainda mais opinar pela mudança ou permanência das atitudes e valores básicos dos mexicanos. Portanto, fica difícil a
determinação dos elementos de uma cultura organizacional, por um lado, e mais difícil, por outro, a confirmação das mudanças
nos valores e atitudes.
O estudo de caso sobre as empresas de autopeças mexicanas, reportado por Bueno (1995), assinala que as pressões do
exterior, resultado da inserção das organizações mexicanas nos processos de globalização, exercem um forte impacto sobre sua
cultura, tanto na relação cliente-fornecedor como nas diretrizes das corporações que influem nas suas operações e nos seus
processos tecnológicos os quais modificaram as relações de trabalho. Chama a atenção “a configuração formal da cultural” na
administração dos recursos humanos “como se isso fosse automaticamente assimilado e adotado pelas diversas subculturas” de
uma organização.
Portanto, a cultura organizacional das empresas de autopeças no México, está fortemente influenciada por condições
estruturais como “sua estreita relação com as montadoras”, produto da lógica da relação comprador-fornecedor na qual “as
transformações experimentadas nos processos produtivos das grandes empresas montadoras”, são substituídas pela “estratégia
do modelo fordista de se concentrar em uma só planta grande parte do processo de produção, por uma alternativa mais flexível,
na qual as grandes montadoras reduzem substancialmente suas operações de manufatura direta e, portanto, se abastecem de
partes produzidas em um sem-número de empresas dedicadas unicamente a fabricar de maneira especializada estas partes.”
Para facilitar estas operações, as empresas elaboraram o manual de qualidade QS-900026, que standartiza os processos
mediante parâmetros de qualidade. Contudo, a instrumentação dos modelos de qualidade do manual para cumprimento com os
requisitos básicos de qualidade, preço e prazos de entrega, conduziram a “uma forte burocracia neste tipo de transação, dado
que todas as condições de negociação entre cliente e fornecedor estão explicitamente já acertadas e registradas, mantendo em
constante pressão a cultura organizativa das empresas montadoras, pois entram em um jogo de constante disputa para negociar
e renegociar contratos de curta duração.”
Um segundo aspecto que influi na cultura organizacional das indústrias de autopeças no México, segundo as
investigações de Bueno (1995), é o fato de que estas indústrias estão integradas a grandes consórcios, mais preocupados na
rentabilidade dos seus investimentos financeiros, através do controle das suas respectivas corporações, ou da formação de
parcerias ou alianças tecnológicas com países desenvolvidos, que oferecem know-how tecnológico e administrativo que permite
a inovação através da adaptação de programas e cuja ingerência nas “políticas internas das plantas instaladas no México
26
- Não confundir com a ISO-9000. Esta é parte daquela. (N.T.)
depende da porcentagem de capital que hajam investido: para capitais maiores, maior presença e, portanto, maior impacto na
cultura organizacional da planta no México. Este impacto é refletido através da implantação de programas tecnológicos e
organizativos desenhados na matriz, auditorias contínuas, regulares e periódicas de engenheiros encarregados da instalação de
equipamentos e da capacitação técnica de pessoal.”
Os resultados destas estratégias de integração tecnológica e financeira nem sempre são os esperados. “Geralmente seu
planejamento não leva em conta particularidades encontradas em diversas empresas. Estas não têm a mesma situação em
termos de maturidade produtiva, e enfrentam problemas particulares do contexto, o que debilita e, em determinadas ocasiões,
inibe os alcances deste planejamento centralizado. Muitos destes programas pecam pelas boas intenções, por partirem de
decisões verticais, impostas sem atender às especificidades de cada indústria e de cada contexto”, conclui Bueno (1995).
A tendência para a cultura etnocentrista nas inovações permeia a cultura organizacional, segundo uma análise do
trabalho de campo efetuado pela mesma investigadora em plantas de autopeças localizadas na área metropolitana da Cidade do
México, “onde em geral se encontram as plantas mais antigas, com estruturas organizacionais pouco inovadoras”, resultados que
contrastam com indústrias do norte e do centro do país, reconhece Bueno (1995) devido a introdução de formas mais inovadoras
de produção, organização e administração.
Nestes tempos da posmodernidade, nada escapa a influência das mudanças aceleradas nos valores e padrões de
comportamento. O México é um dos países onde houve maior impacto dessas modificações, como se pode notar em uma
pesquisa El Hombre Y La Mujer en Sociedad, realizada pela Organización Gallup em 22 países, nos meses de agosto a novembro
de 1995. Os resultados, reportados por Hanono (1996), nos mostram um perfil mais atualizado sobre as realidades nos nossos
valores e crenças que, desde a perspectiva da cultura, têm muita influência na vida das organizações. Alguns dos resultados
deste estudo de opinião, para o México, são os seguintes:
- Quanto às diferenças entre homens e mulheres, o estudo detectou que a diferença física é mais importante que a
personalidade, interesse e habilidades de cada sexo. Contudo, o México é o país que mostra o maior grau de igualdade de
personalidade, interesses e habilidades, considerando-se que os homens e as mulheres “são basicamente iguais”. Este achado,
com margem de erro de ± 3%, segundo a pesquisa, deixa no ar a pergunta sobre o mito do “machismo mexicano”.
- As mulheres mexicanas têm vantagens sobre os homens nas características distintivas que mostram que são mais
emocionais, faladoras, carinhosas e mais pacientes, assim como também têm vantagens na inteligência, criatividade e calma. Os
homens em geral são mais agressivos, ambiciosos e intrépidos.
- A igualdade entre homens e mulheres é apoiada por 38% dos entrevistados, e 50% indicam que a sociedade tem predileção
pelo homem.
- Quanto à existência de igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, 66% dos entrevistados a consideram.
- 77% dos entrevistados percebem que a posição da mulher em relação à visão do homem melhorou nos últimos cinco anos.
- O conceito de “sociedade ideal”, que considera que ambos os cônjuges devem trabalhar fora de casa, é respaldado por 62%
dos entrevistados, sobre a noção “tradicionalista” de que apenas um dos cônjuges trabalhe fora de casa. O estudo também
marca uma tendência clara, qual seja a de que é a mulher que deve ficar em casa.
- Ter uma mulher por chefe no trabalho é a preferência de 21% dos entrevistados, contra 30% que preferem ter um homem
por chefe.
- A opinião de que a participação das mulheres na política é benéfica para um governo melhor é sustentada por 40% dos
entrevistados contra 13% de oposição à ideia.
- A percepção de ressentimento pelas expectativas que a sociedade mexicana tem das mulheres no seu próprio papel é de
34% enquanto que a dos homens é de 24%. Essa mesma visão em relação ao sexo oposto, é de 41% para as mulheres em
relação aos homens e de 23% dos homens em relação às mulheres. 17% das mulheres opinaram que desejariam renascer como
homens, e apenas 5% dos homens desejariam renascer como mulheres.
Em um relatório de Gowan, Ibarreche e Lackey (1996) de uma entrevista a Lee Crawford, Diretor Administrativo da
Divisão Delphi da General Motors, os autores enfatizam alguns aspectos da cultura das organizações mexicanas para as quais os

entrevistados “compartilham suas experiências e perspectivas de como ter êxito para fazer negócios no México”. Entre essas
experiências e perspectivas destacamos:
Inicialmente, tenha um estilo de liderança autocrático, até que os administradores mexicanos alcancem
maturidade e ganhem confiança em seu estilo administrativo. Então poderá utilizar um estilo mais
participativo. No entanto, o entrevistado comprovou que apesar disso, “todos me disseram que os
trabalhadores mexicanos precisam de um líder autocrático a quem seguir. Você não deve usar as equipes
de trabalho e equipamentos que lhes sejam sugeridos uma vez que eles, quase sempre, estarão errados em
suas avaliações”.
Aprenda a ter controle sobre o que diz. Crawford aprendeu que a administração mexicana tem um alto
nível de orgulho e de desejo para satisfazer; que se deve ter cuidado com o que pergunta: “eu realmente tive
que moderar meu estilo para não ser dominado pelo estilo dos gestores mexicanos”, exemplifica o
entrevistado.
Cumpra o prometido antes de receber críticas.
Aos trabalhadores mexicanos não se deve falar diretamente dos seus erros.
O conhecimento é respeitado no caso de gestores do sexo feminino e não existem problemas, segundo o
entrevistado, para a aceitação da chefia, por parte dos trabalhadores do sexo masculino.
Tradicionalmente, os trabalhadores mexicanos dão sua lealdade aos gestores como indivíduos, mais que
às organizações, apesar de, agora, se enfatizar mais a lealdade às organizações que aos indivíduos.
O trabalho em equipe se desenvolve mais nas plantas da General Motors do interior do México que em
suas fronteiras, devido a que existe uma maior atmosfera familiar, e portanto, um maior corporativismo.
Entretanto, o entrevistado não vê diferença entre o desenho dos grupos de trabalho formados com
trabalhadores horistas e sindicalizados do México com as fábricas dos Estados Unidos em relação ao
trabalho em equipe.
Alguns dos temas que o entrevistado pensa sejam importantes a serem considerados pelas organizações
quando se seleciona pessoal para trabalho no México: enviar o menor número de selecionadores possível;
que esses selecionadores falem espanhol; que realmente conheçam a cultura e a linguagem; e que
contratem a melhor pessoa, já que “se lhes pode ensinar o inglês, não se lhes pode ensinar a serem
inteligentes”.
As relações interpessoais são muito importantes. “Se você reconhece isto e o tem como parte da sua
filosofia operacional, consegue retorno sobre o seu investimento”, sustenta o entrevistado.
São enormes as dificuldades por causa de laços familiares existentes, mas à medida que amadurecem,
as pessoas começam a crescer e livrarem-se destes problemas e a visualizar outras oportunidades.
“A força de trabalho é extremamente criativa em suas ideias em praticamente todos os níveis", afirma o
entrevistado. Admite que talvez esta seja de natureza cultural, e afirma que "temos sido capazes de realizar
muitas coisas as quais me disseram que nunca poderia realizar-se porque “havia tal desconfiança no
México, no sistema mexicano, nas burocracias existentes”.
Uma linha diferente de pesquisa sobre a cultura organizacional no México, atualmente cobrada por pesquisadores como
Rich e De Los Reyes (1996), sustentada na emergência e na participação das instituições intermediárias que são promotoras de
sistemas democráticos de acordo com a tese proposta por Fukuyama (1995), orienta-se no estudo do fenômeno do
associacionismo voluntário. A pesquisa de Rich e De Los Reyes, conclui que uma das características dos mexicanos é sua falta de
propensão a criar, pertencer e participar em organizações intermediárias entre a família e o Estado, diferentemente dos
estadunidenses, que têm como característica geral e nacional, a arte do associacionismo, que são descritos por Fukuyama (1995),
como “associados hiperativos, que criam organizações fortes e duráveis, como as Ligas Pequeñas, os Clubes 4H de la Associación
Nacional Del Rifle, a NAACP e a Liga de Mujeres Votantes”.

Sobre os líderes mexicanos e seus valores, Espinoza e Pérez (1995, 1994), fizeram uma análise para sustentar sua tese
de que a liderança no México apresenta características distintivas que são resultado dos mesmos valores que imperam, e,
portanto se questionam que tipo de líderes estão gestando os valores da cultura do povo mexicano. Os autores propõem a
existência de uma dimensão cultural na reprodução social dos mexicanos, particularmente difícil em função da miscigenação. Os
valores dessa cultura do mexicano estão profundamente arraigados no subconsciente e têm um forte impacto em todas as suas
formas de organização social. Estes valores mestiços têm como componentes básicos a assimilação de valores indígenas e
valores hispânicos, os quais se sincretizam nos valores que atualmente sustentam a cultura do povo mexicano. As autoras
mencionam como valores característicos da cultura dos mexicanos, os quais influenciam no comportamento dos seus líderes:
a – A Prioridade da Família Sobre o Trabalho
A família mexicana tem uma estrutura hierárquica que sobreprotege e faz dependentes os filhos, os quais se convertem
em executivos “obsequiosos para com seus superiores, aceitando ordens sem questioná-las, já que não estão acostumados a
resolver problemas nem a sentirem-se responsáveis...” e onde o papel das mulheres é servil, o que “cria trabalhadores que
tendem a subestimar a mulher executiva, já que o papel que a ele ensinaram e que deve caber à mulher é ser mãe, esposa e
filha”. As relações, os contatos e influências familiares e dos agregados [o compadrio, no original (N.T.)] são importantes fatores
para o êxito profissional, tanto nas pequenas e médias empresas como no setor público.
b – A Religião Católica que Ensina a Conformar-se com os Desígnios Divinos e que Fundamenta a Conduta Ética
A religião católica no México é “o resultado de uma conversão massiva, forçada e acelerada, que deu lugar a um mau
sincretismo dogmático, eivado de superstição, resignação e fatalismo, o que levou as massas à obediência e submissão”. De
acordo com estes autores, o mexicano aceita com resignação os desígnios do poder divino, se este lhe apontar “o êxito ou o
fracasso, a felicidade ou a tragédia, a riqueza ou a pobreza”. Segundo Kras (citado por Espinoza e Pérez, 1995), a religião católica
é a responsável por que, entre os mais pobres do México, onde o fanatismo e a incultura são fortes, exista uma falta de vontade
para sobrepor-se a sua situação. Outro aspecto importante é a ética do trabalho, que permite “dizer meias verdades (ou meias
mentiras), ou não dizer nada”, usar a “diplomacia e um enfoque indireto e discreto” para evitar a confrontação direta, o que
origina um discurso social muitas vezes difícil de entender para quem não conhece estes recursos de comunicação entre os
mexicanos.
c – A Educação Autoritária e Rígida
Segundo as autoras desta pesquisa, a educação do mexicano “desencoraja o pensamento original”, fomenta “a
aprendizagem memorizada de conceitos abstratos” que não permite clarificar na prática, os conhecimentos, as práticas de
valores antiéticos que se seguem em muitas instituições de educação superior, o que influi em uma má formação de lideranças.
Um estudo comparativo das culturas diretivas japonesa, estadunidense e mexicana que foi divulgada na Revista
Expansión e que é reportado por Hernandéz e Rodrigues (1994), baseado nas pesquisas de Ouchi (1985), as quais têm influência
nos processos organizacionais é reproduzido a seguir:
JAPÃO ESTADOS UNIDOS MÉXICO
A cultura, idioma e força de trabalho é As classes sociais e as religiões marcam as

A força de trabalho é heterogênea
homogênea homogeneidades
Lealdade ao chefe ou à pessoa (e não à

Existe lealdade à instituição A lealdade é relativa
instituição)
Recebem capacitação para a cooperação

Desde crianças são muito competitivos Desde criança são muito dependentes
desde crianças
O processo de tomada de decisões envolve O processo de tomada de decisão acontece As decisões cabem ao presidente ou ao
todos os níveis no primeiro e segundo níveis diretor geral

Dá-se pouca importância ao processo de

Processo seletivo baseado na amizade
O processo de seleção é muito rigoroso seleção, pois sempre é possível dispensar
prévia
as pessoas
Fonte: Hernández e Rodríguez (1994), da Revista Expansión, baseado nos estudos de William Ouchi (1985)
Tomando como base o estudo das diferenças culturais, Trompenaars (1994) descreve as diferenças significativas que
existem entre os mexicanos e os seus vizinhos estadunidenses quando afirma que, em média, o gestor mexicano tem uma ideia
familiar de uma organização como uma estrutura hierárquica e autoritária, com respeito a autoridade. Na mudança, o gerente
estadunidense é visto pelo mexicano como demasiado democrático, sem dar-lhe muita razão para consultar a outros sobre
qualquer assunto, com a tendência a desconfiar da autoridade. Enquanto que o gerente norteamericano pensa de forma mais
consistente com a ética do protestantismo, o mexicano pensa conforme uma ética católica.
Em outro estudo realizado por Trompenaars (1994), como exercício do seu programa de treinamento de 52 executivos
de diferentes nacionalidades, o autor lhes pediu para escolher entre duas formas com que concebiam as empresas, ou seja,
como um sistema desenhado para desempenhar tarefas e funções de forma eficiente, ou como um grupo de pessoas que
trabalham juntas. A porcentagem de respostas de executivos mexicanos que veem as empresas como um sistema mais que um
grupo social é de 42%. O Canadá, por exemplo, obtiveram 59%, os EUA, 54%, e ocupando os extremos, a Malásia com apenas
21% e Hong Kong com o mais alto nível, 75%.
O estudo comparativo de Trompenaars (1994) tem como marco teórico as cinco orientações culturais de Parson (1951)
e alguns dos resultados, medidos em percentuais de respostas, para a cultura mexicana, são os seguintes:
% DE
ORIENTAÇÃO ITEM RESPONDIDO
RESPOSTAS
Opções por um sistema universalista mais que por um grupo social

1 61%
em particular
ORIENTAÇÕES
UNIVERSALISTAS CONTRA
Não dão algumas respostas nem tão honestas em uma pesquisa ou
DIRENTES PAÍSES
2 que entendem que têm o direito de esperar que um amigo lhes ajude 56%
nas respostas
UNIVERSALIMO x
PARTICULARISMO NAS
3 Preferem não dar informação ao amigo, ou não dá-la diretamente 63%
NEGOCIAÇÕES
INTERNACIONAIS
4 Respostas que creem nas decisões individuais 27%

INDIVIDUALISMO x
COLETIVISMO
5 Respostas dos que optaram pela responsabilidade individual 37%
CULTURAS ESPECÍFICAS x
6 Respostas dos que se recusaram a ajudar o chefe a pintar a sua casa 70%
CULTURAS DIFUSAS
Fonte: Autor, adaptado pelo tradutor.
O pesquisador conclui neste ponto que a cultura das organizações mexicanas é difusa, de alto contexto, que vai do geral
ao específico.
Nas negociações, primeiro se conhece difusamente a outra pessoa, e apenas se vão aos pontos específicos do negócio
mais tarde, quando as relações de confiança já foram bem estabelecidas.
O contexto da cultura das organizações no México se dá em alto nível, ou seja, em primeiro lugar tem-se que conhecer
os estranhos, antes do início das negociações.

% DE
RESPOSTAS
Respostas de quem não concorda que o mais importante é pensar e

7 agir da maneira que melhor se ajuste a como a pessoa é, mesmo se 30%
STATUS DA REALIZAÇÃO E
não se consegue fazer as coisas como devem ser feitas
DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO
Respostas que não estão de acordo a respeito sobre a dependência
8 70%
dos antecedentes familiares
ATITUDE SINCRÔNICA DO TEMPO
Na dimensão fundamental da cultura que Trompenaars (1994) denomina as atitudes em relação ao tempo, o
pesquisador reporta um caso real para manejar a mudança em uma cultura sincrônica como é a cultura mexicana, que “carrega
seu passado através do seu presente visando o futuro e evitará considerar mudanças, a menos que se convença de que sua
herança esteja assegurada”. O caso em questão é o fracasso de uma companhia de telecomunicações estadunidense que
competia com um produto superior na tecnologia, com outra companhia francesa, para se instalar no México. Os estadunidenses
planejaram meticulosamente a agenda para a apresentação do seu produto à Secretaria de Comunicação do México, enquanto
que os franceses prepararam uma agenda de apresentação mais aberta no tempo, que se iniciou com uma descrição dos
antecedentes históricos de uma grande relação comercial com o sistema telefônico mexicano e enfatizaram a extensão indefinida
do serviço de pós-venda. Os franceses ganharam a concorrência.
A conclusão a que chega Trompenaars (1994) em sua pesquisa sobre a perda do contrato de venda dos estadunidenses
enfatiza que “o principal erro foi criar uma agenda sequencial muito justa, a qual foi quase inevitavelmente evitada pelos
burocratas mexicanos que deliberadamente introduziram tempos de folga dentro de seus procedimentos e seguiram agendas
que foram múltiplas e perturbadoras (para os estadunidenses, uma vez que saíram dos padrões). A crença de que o produto
tecnologicamente superior deveria ganhar o contrato é parte dos prejuízos da cultura original, nos quais cada episódio dentro de
uma sequência de eventos foi separado. Os mexicanos estavam interessados apenas no produto como parte de uma relação
duradoura, um tema que os sincrônicos franceses tiveram muito cuidado em enfatizar. De igual forma, os estadunidenses
separaram o contrato de serviços do pós-vendas dos demais, presumivelmente porque ocorrem em um período posterior. As
culturas francesas e mexicana vê estes intervalos de tempo como contínuos.”
Neste caso, descrito por Trompenaars (1994), pode-se notar como a cultura organizacional mexicana influencia uma
decisão fazendo preferir um relacionamento de longo prazo com os fornecedores, visando "a oportunidade de desenvolver laços
mais estreitos de longo prazo", em vez de buscar, num primeiro momento, a perfeição do produto.
% DE
RESPOSTAS
Porcentagem de respostas dos que creem que é valioso controlar as

9 50%
COMO OS MEXICANOS SE forças naturais importantes como o clima
RELACIONAM COM A
NATUREZA Respostas que não estão de acordo a respeito sobre a dependência
10 70%
dos antecedentes familiares
CULTURAS NACIONAIS E Cultura familiar: porcentagem de respostas dos que optaram para
11 80%
CULTURA CORPORATIVA que se lhes disponibilizassem terras para serem trabalhadas
Esse resultado, que qualifica as nações onde o líder é visto como uma pessoa que cumpre suas promessas foi
comparada com os resultados da pergunta sobre como os administradores pensavam como estavam estruturadas suas
organizações em termos de níveis hierárquicos na pirâmide organizacional. Trompenaars (1994) entendeu que existe uma
correlação estreita para o caso da cultura familiar mexicana com a organização tem mais níveis hierárquicos, medidos em escala
de 5 para os países com organizações mais níveis hierárquicos e de 1 para os países com menos níveis hierárquicos. A cultura
familiar desenvolve relações interpessoais mais próximas e é altamente hierarquizada. A cultura familiar mexicana na

organização é superada somente pela Turquia, Paquistão, Venezuela, China, Hong Kong, Singapura, Índia, Áustria, Etiópia e
Malásia.
% DE
RESPOSTAS
CULTURAS NACIONAIS E Porcentagem de respostas dos que optaram pela função mais que
12 88%
CULTURA CORPORATIVA pela personalidade
PADRÕES NACIONAIS DE CULTURA CORPORATIVA
Apesar da pesquisa de Trompenaars (1994) sobre as preferências dos tipos de cultura corporativa pelos diferentes
países não dar uma mostra significativa de respostas que levasse ao tipo de cultura corporativa predominante no México, pode-se
arriscar a concluir que a cultura das organizações mexicanas se aproxima mais do quadrante compreendido entre o informal e o
central, representados pelos eixos informal-formal e centralizado-descentralizado.
OS MEXICANOS NOS ANOS NOVENTA
A Pesquisa Nacional de Valores “Os Mexicanos nos Anos Noventa”, realizada no México em junho de 1994 e publicada
pelo Institudo de Investigaciones Sociales de La UNAM (1996), segundo citação de Aguilar Camín (1996), informa sobre
características culturais importantes da sociedade mexicana:
PRESIDENCIALISMO: 77% dos mexicanos se sentem representados por uma figura pública. O Presidente do México
tem a maior influência nas decisões da vida pública.
ESTATISMO: A pesquisa confirma a predominância do valor cultural de confiança no intervencionismo do Estado em

todos os aspectos da vida. O Estado Mexicano é responsável pelo bem estar social (para 49% dos entrevistados é fator
fundamental; para 52% é fator de mudança e para 44% o Estado é responsável pela solução dos problemas sociais e
econômicos). Apenas 15% dos mexicanos consideram que uma importante tarefa do Estado Mexicano é a administração das
empresas do setor público.
FLEXIBILIDADE E TOLERÂNCIA NO RESPEITO E APLICAÇÃO DA LEI: Apenas 65% dos mexicanos consideram que
as leis devem ser sempre obedecidas, enquanto que 29% argumentam que as leis que não são justas não devem ser obedecidas.
Os fatores que mais afetam a estabilidade são a impunidade e a impunibilidade27 a quem viola as leis, com 36%, seguido pela
pobreza, com 33% das respostas. Com referência aos direitos humanos, 57% não concordam em que se torture uma pessoa
acusada de violação da lei para obrigá-la à confissão do delito, enquanto que uma das piores coisas que pode acontecer a uma
pessoa é ser vítima de atos de injustiça ou abuso de autoridade, com uma porcentagem de 33%. O bloqueio de rodovias é
aprovado por 53% dos entrevistados, como forma de protesto e demanda de direitos entendidos como legítimos. Para escolher o
27
- Impunidade e impunibilidade: Há no Brasil uma nítida confusão na opinião pública em torno de dois termos jurídicos e científico-politicos a gerar grande
perplexidade na sociedade civil. Trata-se dos termos impunidade e impunibilidade. Impunidade é o ato de restar alguém não punido por ato ilícito praticado. Já
impunibilidade é a incapacidade ou a impossibilidade legislativa ou administrativa do Estado de punir alguém por tal ou qual ilicitude, gerando daí a impunidade. E
essa impossibilidade é decorrente de um conjunto de leis penais ultrapassadas a privilegiar uma classe dominante viciada e por ela mantidas para a manutenção
desse status quo que a beneficia em detrimento da maioria da população. Esse é um defeito recorrente em democracias impúberes e imaturas como a nossa. // A
própria formação do povo brasileiro, vertical, centralizadora e autoritária desde a nossa colonização, onde o elemento conquista inexistiu na organização político-
administrativa e jurídica da Federação, como ocorreu, contrariamente, nas revoluções americana e francesa do século 18, por exemplo, favorece essa postura
conformista. Decorre daí a enorme dificuldade de organização da sociedade na direção de uma eficiente modificação dos Códigos Penal e de Processo Penal,
diplomas defasados, originados sob o autoritarismo caudilhesco do Estado Novo, nos anos 40 do século passado. Mesmo a Lei de Execução Penal já comemora
mais de vinte anos desde a sua edição no ocaso da ditadura militar, em 1984. // A sucessão de escândalos trazidos a público por uma imprensa moderna, muito
atuante, fiscalizadora e globalizada, vai gerando nesses estratos da sociedade um sentimento de impotência e de desilusão com as instituições republicanas
muito perigoso para a preservação do Estado Democrático de Direito. O temor pelo surgimento dos personalismos, dos condotieri, dos “pais da pátria” e dos
caudilhos salvadores, nesses momentos, aumenta muito naqueles estratos mais esclarecidos e cultos, insuflados por esses movimentos legítimos, mas
meramente de protesto, sem qualquer sentido prático na direção de pressionar o Legislativo. E, para agravar ainda mais esse quadro de impunibilidade, a
deterioração na qualidade da representação pública aumenta muito, como decorrência do fato de que o exercício da política, que deveria se constituir numa das
atividades mais nobres da vida em sociedade, desde Aristóteles, passa a ser considerada uma atividade marginal. O alicerce moral da sociedade passa a ser
perigosamente complacente e invertebrado. (a) Nelson Paes Leme.
<http://www.correioforense.com.br/noticia/idnoticia/25376/titulo/Impunidade_e_impunibilidade.html> (N.T.)

lugar da sua residência, o mexicano elege um lugar que lhe ofereça segurança e justiça (48%), seguidos por uma porcentagem
de 33% de escolha de um lugar que lhe ofereça trabalho.
CRENÇAS RELIGIOSAS: 89% dos mexicanos, de acordo com a pesquisa, praticam uma religião e destes, 92% são
católicos, embora 76% não concordem que os padres falem sobre assuntos ligados a questões de política. Somente 13% estão
de acordo com este ponto.
QUESTÕES POLÍTICAS: 66% dos mexicanos entrevistados consideram que os partidos políticos têm uma grande
influência na vida pública do México, contra 77% que consideram que a maior influência fica por conta do Presidente da
República. 63% dos mexicanos consideram que os partidos políticos devem mudar seus programas segundo as preferências dos
eleitores e metade dos entrevistados crê que um partido de oposição saberá governar se ganhar as eleições, contra 28% que
segue acreditando que ninguém mais que o Partido Revolucionário Institucional saberia governar se ganhasse as eleições. 82%
consideram que votar é importante, e 44% consideram que seu voto influi no governo. 62% acreditam que as eleições limpas são
fundamentais para a democracia.
MUDANÇA SOCIAL E QUALIDADE DE VIDA: Para 89% dos entrevistados, é conveniente a realização de mudanças
profundas na sociedade mexicana e 51% consideram que o governo deve abandonar a ideologia da Revolução Mexicana. Apenas
19% dos mexicanos declararam ter uma vida insatisfeita, enquanto que 54% se declararam satisfeitos e 18% muito satisfeitos.
Outra pesquisa comparativa, realizada por Diaz Guerrero e Szalay (1993), sobre as diferenças das premissas
socioculturais, especificamente na dicotomia ativo-passivo, entre as orientações de mexicanos e estadunidenses, levou-os às
seguintes conclusões:
ORIENTAÇÃO MEXICANA ORIENTAÇÃO ESTADUNIDENSE

Suportam passivamente o estresse Resistem à aceitação do estresse
Os valores associados são: Os valores básicos que refletem são:
A abnegação A competência
O autosacrifício A ação
A obediência A agressividade
A submissão A igualdade
A cortesia A independência
A dependência O pragmatismo
A educação Etc.
Etc.
Um estudo similar de Cervantes (1993), que compara os estilos de administração de dirigentes mexicanos e
estadunidenses, enfatiza os diferentes aspectos com as diferenças existentes nas culturas das organizações, em termos de
valores, atitudes e comportamentos:
ASPECTO MÉXICO ESTADOS UNIDOS
Trabalha para viver Vive para trabalhar
Trabalho – Tempo O tempo livre é considerado essencial para uma O tempo livre é uma recompensa pelo trabalho
Livre vida plena árduo
O dinheiro é para desfrutar a vida Muitas vezes o dinheiro vale por si mesmo
Estilo tradicional autocrático Os gerentes delegam responsabilidade e autoridade
Direção - Delegação Os gerentes jovens começam a delegar Os executivos buscam e aceitam responsabilidades
autoridade. Os subordinados estão acostumados a
que se lhes passem tarefas, não autoridade
Inteligência preponderantemente teórica Inteligência preponderantemente pragmática

Teoria versus Prática
A implementação frequente é difícil Enfoque orientado para a ação-resolução de problemas
Controle Ainda não completamente aceito Universalmente aceito e praticado

Muito sensível a sentir-se “controlado”
Os familiares e amigos são favorecidos pela Os parentes geralmente não são levados em
confiança consideração
Integração de Equipes
de Trabalho
As promoções se baseiam na lealdade aos O favoritismo não é aceito. As promoções se baseiam em
superiores resultados
A maioria é leal aos seus superiores (à pessoa Principalmente leais a si mesmos

mais que à organização)
Lealdade
Os resultados são motivados pela ambição
Princípios de lealdade a si mesmo
Evita a competição pessoal Aprecia situações competitivas

Competição
Favorece a harmonia no trabalho
A capacitação é muito teórica O treinamento é concreto e específico

Capacitação e
Desenvolvimento
Poucos programas estruturados
Conceito relativo Imperativo categórico

Tempo
Prazos limite flexíveis Os prazos limite e os compromissos são inegociáveis
A maior parte a curto prazo, devido à incerteza Geralmente a longo prazo, em um ambiente estável
Planejamento
do ambiente
A família é prioritária A família está em segundo plano sobre o trabalho
Família
Os filhos são independentes
Os filhos são protegidos
A mobilidade executiva é ilimitada
A mobilidade executiva é limitada
Tradição católica muito antiga Várias religiões

Religião
Conceito arraigado de destino Conceito claro de “dono do seu próprio destino”
Memorização Enfoque analítico
Enfoque Pedagógico Ênfase teórica Ênfase na prática
Currículo rígido e amplo Especialização profunda e restrita
Muito nacionalista Muito patriótico
Orgulhoso de sua longa história e tradições Orgulho da “forma de vida norteamericana”

Nacionalismo
Renitente quanto a estabelecer-se fora do Assume que todos devem compartilhar seus valores
México materiais
Muito sensível às diferenças de opinião Separa o trabalho das emoções

Sensibilidade
Teme perder o autodomínio Identifica sensibilidade e debilidade
Emocional
Evita a confrontação Estabelece dificuldades para negociação
Formalidade ao estilo “velhos tempos” A formalidade é sacrificada pela eficiência

Protocolo
A etiqueta é considerada como uma Abordagem de “direto ao ponto”
demonstração de “boa educação”
Apresentação Pessoal A forma de se vestir e se apresentar são Contanto que a aparência seja razoável, o que conta são

símbolo de status os resultados
Os títulos e posições são mais importantes que O dinheiro é o principal indicador de status e é a
Status
dinheiro aos olhos da sociedade recompensa pelo sucesso
Ainda que no trabalho, os valores estéticos são No trabalho, não há espaço para “adornos inúteis”
Valores Estéticos
importantes
A verdade é temperada pela necessidade da Dá e espera respostas simples, do tipo sim-não.

diplomacia
Ética
A verdade é um conceito relativo
Na mesma linha de pesquisa, um estudo anterior, de Diaz Guerrero (1979) e de Robert F. Peck da Universidade do
Texas, feita sobre uma análise comparativa de valor a respeito do tema, validou-se a hipótese sobre as diferenças nos padrões
reais de conduta e os padrões culturais nas culturas mexicana e estadunidense. O estudo dos pesquisadores conclui que “o
padrão norteamericano era relativamente impessoal e confiado igualitarismo; a diferença do padrão mexicano considerado como
uma rede de alta dependência recíproca e de sentido do dever dentro de um contexto firme e autoritário”.
Uma análise sobre a “cultura da pobreza” como causa do subdesenvolvimento do México, em contraposição a uma
“cultura de acumulação”, geradora da “estabilidade no crescimento”, foi realizada por Reyes Heroles (1995, 1991), que concluiu
que “no México são muito escassos os setores que têm uma cultura de acumulação”, afirmando, portanto, que o que existe é
“uma cultura de ‘desacumulação sistemática’” origem da nossa pobreza. Reconhece a existência, no México, de uma “subcultura
da miséria”, que outros pesquisdores já haviam reconhecido. O principal argumento usado para explicar esta “cultura da
pobreza” existente no México, é o mesmo que usou Weber em sua análise da sociedade capitalista. “O sistema de estímulos
sociais gira em torno de valores que muito pouco têm que ver com o eixo calvinista28 de raciocínio. Quem trabalha intensamente
pode se salvar. Quem se salva, acumula. Aquele que acumula tem direito ao gozo, tem direito à riqueza, é um homem de
sucesso, merece respeito.”
Sendo os mexicanos, em sua maioria de religião católica, não professam os princípios religiosos do calvinismo nem os
princípios em que se sustenta a ética protestante, principal responsável, segundo os estudos de Weber, por uma sociedade
capitalista, mas o atacam segundo a moral católica. Segundo Reyes Heroles (1995, 1991) “esse espírito capitalista, o utilitarismo,
o bem estar terreno, é valorizado sobre outros valores”, colocando a felicidade humana não nas posses materiais, nem tampouco
no âmbito do gozo terreno e, portanto, frugais, da vida com atitude, do aqui e agora, mas em viver uma vida contemplativa e de
boas obras, para ganhar a felicidade eterna que nos está reservada depois da morte, em uma manhã lá no céu...
28
- Sociólogos como Max Weber e Ernest Gellner analisaram a teoria e as conseqüências práticas desta doutrina e chegaram à conclusão de que os resultados
são paradoxais. Em parte explicam o precoce desenvolvimento do capitalismo nos países onde o Calvinismo foi popular (Holanda, Escócia e EUA, sobretudo). // O
Calvinista acredita que Deus escolheu um grupo de pessoas e que as restantes vão para o Inferno. Conseqüentemente, a pergunta que qualquer Calvinista se faz
é: "Estarei eu entre os escolhidos?". // Como é que um Calvinista sabe se está entre os escolhidos ou não? Teoricamente, não é ele que o determina. A decisão
está tomada. Foi tomada por Deus. Como é que eu sei se fui escolhido ou não? Resposta: Deus me atraiu e eu cri na sua palavra. Ela é que me diz: "Mas a todos
quantos o receberam deu-lhes o poder de serem feitos filhos de Deus a saber os que creem em seu nome". Pela graça sois salvos, isto não vem de vós é dom de
Deus para que ninguém se vanglorie. // Sendo um bom cristão, trabalhando muito, seguindo sempre todos os princípios bíblicos, o Calvinista prova a si mesmo
que foi um escolhido, pelo seu sucesso como cristão. Não é a sua própria ação, mas de Deus, pois se Deus trabalha por ele, ele conclui que foi um dos eleitos. //
Sendo assim, historicamente, para muitos Calvinistas, o sucesso no trabalho e a conseqüente riqueza poderá ser um dos sinais de que está entre os escolhidos de
Deus. Os Holandeses, os Escoceses e os Americanos ganharam, então, a fama de serem sovinas, pouco generosos, interessados apenas no dinheiro. Estas
características são na vida moderna quase um dado adquirido em qualquer cultura, mas nos tempos da Reforma Protestante, o Calvinismo terá instituído uma
nova e revolucionária forma de relação com a riqueza. Ver Ernest Gellner para mais detalhes.. // Ocorre que o uso dos ideais calvinistas para o alavancar da
sociedade capitalista é equivocadamente relacionado a ideais capitalistas intrínsecos ao calvinismo. Calvino em sua obra afirma que a riqueza não tem razão de
ser se não para ajudar aos que necessitam, e critica a avareza ao dizer que o fruto do trabalho só é digno se útil ao próximo: "Da mão de Deus tens tu o que
possuis. Tu, porém, deverias usar de humanidade para com aqueles que padecem necessidades. És rico? Isso não é para teu bel prazer. Deve a caridade faltar
por isso? Deve ela diminuir? Não está ela acima de todas as questões do mundo? Não é ela o vínculo da perfeição?" Sermao CXLI sobre Dt 24.19-22. OPERA
CALVINI, tomo XXVIII, p. 204. // "Condena o Profeta a estes ladrões e assaltantes que lhe parecia deterem o poder de oprimir a gente pobre e o pequeno
trabalhador, uma vez que eram eles que tinham grande abundância de trigo e grãos; ... é o mesmo como se cortassem a garganta dos pobres, quando os fazem
assim sofrer fome." Os Doze Profetas Menores, op. cit., Am 8.5. // Mas o Calvinismo se espalhou pelos países que estavam passando pelo processo da Expansão
Comercial. Entre eles os países eram: França, Holanda, Inglaterra, e Escócia. Isto atraíra vários comerciantes, e banqueiros. // A prosperidade econômica também
foi um sinal da escolha divina, o que valorizava o trabalho, e a justificativa as atividades da burguesia. < http://pt.wikipedia.org/wiki/Calvinismo > (N.T.)

Reyes Heroles (1995, 1991) explica o dito, afirmando que “a abordagem do México para a riqueza também é lastreada
por um extenso e entranhado catolicismo, que se encontra como declaração axiológica que quem mais tem não necessariamente
é mais feliz, afirmação esta irrebatível, embora não suporte a inversão, pois, por acaso é mais feliz aquele que menos tem? A
riqueza é vista como produto do esforço, mas a riqueza, por si só não garante nada. Quem a tem tampouco representa o êxito ou
o sucesso. “Logo, continua fazendo referência a outra análise, da revista Este País (1991), e agrega: “o mexicano no geral sente
pouco orgulho pelo seu trabalho. Quarenta por cento nos separam do trabalhador estadunidense orgulhoso do seu trabalho que,
por certo, está abaixo do trabalhador japonês. O trabalho não conduz à riqueza e ela não é garantia de nada e, por último, mas
não menos importante, é socialmente condenada (a riqueza).”
No México, conclui Reyes Heroles (1995, 1991), “a riqueza é uma entidade social e não individual. Aproveitar as
riquezas, nossas riquezas, as múltiplas riquezas, é uma ação em conjunto, única e finita. As riquezas estão ali, devem ser
possuídas. Considere minas de ouro e prata em abundância que nos deram riqueza fácil e selvas às quais estamos acabando ou a
abertura sistemática de terras ao cultivo anunciadas pelos presidentes como ato de orgulho nacional, ao mesmo tempo em que
nada menciona sobre trabalhos de conservação dessas mesmas terras...” e continua narrando uma série de calamidades e
barbaridades que se cometem por atitudes erradas, motivadas por valores que têm seu fundamento em certos princípios
religiosos e culturais. A pobreza, portanto, “é um mal endêmico da nossa cultura que devemos encarar”.
A cultura mexicana foi motivo de pesquisas e estudos desde antes do Século XVIII, pelo trabalho “Perfil Del Hombre e al
Cultura en México” de Samual Ramos, e é um estudo aprofundado influenciado pelo pensamento de Ortega e Gasset, que analisa
os elementos que a identificam.
Outro dos estudos clássicos para entender o que pode se considerar como a “cultura mexicana”, é o trabalho de Ramos
(1987), intitulado “El Perfil de La Cultura Mexicana”, no qual se levanta que para a determinação do que se denomina como
cultura mexicana tem-se que revisar honestamente a maneira de ser da alma mexicana a partir de uma cultura universal, mas
usando os critérios próprios dos mexicanos, considerando-a como parte da sua vida. Portanto, Ramos (1987) entende “por
cultura mexicana a cultura universal feita nossa, que viva conosco, que seja capaz de expressar nossa alma”.
Assim, trata-se de “definir o perfil da cultura que pode aparecer no México dada uma certa constituição orgânica da
sociedade e do homem, produto de uma história particular”. Portanto, o conceito de cultura mexicana fica determinado pela
“vocação da raça, da fatalidade histórica”. Com essa afirmação, fundamenta o nacionalismo “na crença de um México que existe
com sua fisionomia nacional já definida”. Mas a aceitação deste nacionalismo radical é a perpetuação do caos espiritual, “seria
escorregar pelo caminho do menor esforço e seguir realizando o trabalho fácil, a observação superficial, o estudo fragmentado e
sem rigor científico”, afirma Ramos (1987).
Para formar esta cultura mexicana, faz-se necessário relacionar a cultura com a vida, formar uma cultura da vida, para
conseguir uma cultura viva, aplicando a ciência universal à realidade mexicana, o que se dá através da educação aos mexicanos,
a disciplina moral e intelectual que se encontra nesta mesma cultura. Nas palavras de Ramos (1987): “não queremos nenhuma
vida sem cultura, nenhuma cultura sem vida, mas uma cultura viva”, contrapondo esta concepção ao que chama “o horror do
mimetismo europeu” que ao idealizar a cultura “a separa da vida como se não fora indispensável o seu calor e a sua força vital
para sustentar o espírito”.
Para Ramos (1987), “um dos motivos de hostilidade no sentido cultural, é o caráter individualista do mexicano, rebelde
a toda autoridade e a toda norma.
Um dos trabalhos recentes feito por Rodríguez Estrada e Ramírez-Buendía (1992) sobre a psicologia do mexicano no
trabalho, enfoca o desenvolvimento do trabalhador desde uma perspectiva metodológica condutivista e historicista que privilegia
os fatores hereditários e de cultura definida pelos valores, segundo pode-se apreciar no esquema proposto pelos autores:

HERANÇA
BIOLÓGICA
CULTURA PERSONALIDADE
LOCAL
HERANÇA
PESSOAL
EXPERIÊNCIA
DO SUJEITO
FONTE: Adaptado de Rodríguez Estrada e Ramírez-Buendía (1992).
A personalidade de um indivíduo é o resultado da sua herança genética e sua herança cultural, a herança agregada em
sua história e a sua experiência pessoal de vida. Na realidade, este tratamento já é um tema muito recorrente entre alguns
estudiosos do comportamento do mexicano. Basta mencionar os trabalhos de Santiago Ramírez (1976), Octavio Paz (1972), assim
como de estrangeiros que puderam fazer análises comparativas da nossa cultura, como os trabalhos de Alan Ridin (1985), para
mencionar apenas alguns dos principais.
No México existe uma grande diversidade cultural, a qual, de acordo com León Portilla (1964), não é resultado de
mudanças profundas que teve a cultura indígena devido à introdução da cultura ocidental importada pela conquista espanhola.
Estes mesmos componentes básicos, o indígena e o hispânico, gestaram a mestiçagem dos mexicanos. De seu lado, Béjar (1979)
conclui que a coexistência de diferentes culturas específicas ou subculturas, são o resultado de “um produto gerado internamente
enquanto produto moldado pela influência de outras culturas nacionais”, as quais delimitam o seu outro trabalho investigatório
denominado “Cultura Nacional y Cultura Política”, quando enuncia que “o nativo, o mexicano, será o conjunto de elementos
ocidentais e indígenas se coordenam em parte ou na totalidade dos seus papeis que, por sua vez, produzem um comportamento
peculiar que pode ser chamado de mexicano.”
Assim, a cultura da sociedade mexicana é resultado de três componentes: o indígena, o hispano-cristão e o anglo
saxão.
1 – O COMPONENTE INDÍGENA
A cultura dominante durante o período prehispânico é a cultura imperialista do autoritarismo teocrático dos Astecas,
imposta pela força aos demais povos indígenas subjugados. As bases para a legitimação do Estado Mexicano nesta dimensão
imperial do México-Technotitlan, são constituídas da religião e dos mitos de origem e ascendência divina dos reis, como o mito
do Quinto Sol29, os quais uniram os povos e seus líderes, como explica Florescano (1994). Bartolomé de Las Casas (1974) relata
29
- O Mito do Quinto Sol: A Lenda do Quinto Sol refere-se à chegada de uma Nova Era do Mundo, acompanhada de seu grande luminar e mensageiro, Quetzalcóatl. O Avatar
sempre surge nos grandes momentos de mudança para sinalizar as novas coisas. Através de seus esforços e sacrifícios ele transmuta o carma racial e propõe novos códigos. A
Lenda do Quinto Sol demonstra e dramatiza as dificuldades inerentes a este processo, colocando uma nota humana nos acontecimentos. Vejamos, pois, esta lenda, reproduzido
de Mitos e Lendas dos Astecas, edição de John Bierhorst, EDAF. O mundo já não estava mais seguro, pelo que os espíritos começaram a perguntarem-se uns aos
outros: "Quem será o sol?" // Enquanto assim falavam, baixaram voando à terra e acenderam um fogo para aquele que fosse o eleito. Mas todos sentiam medo. E
conforme o fogo ia ficando mais quente, a única coisa que se ouvia entre os candidatos era: "Que outro o faça." // Enquanto assim se excusavam, o chamado
Nanahuatl estava de pé ao lado, escutando. Era pobre e tinha o corpo coberto de chagas, de modo que ninguém queria dele se aperceber. Mas quando finalmente
lhe prestaram atenção, todos gritaram: "Nanahuatl será o sol." // "Não, não", respondeu ele. "Tenho chagas." Mas não lhe ouviram e lhe ordenaram fazer
penitência para que se tornasse sagrado. // Durante quatro dias, enquanto o fogo ardia, cravou-se espinhos e agulhas. E ao mesmo tempo jejuava. Quando a
penitência terminou, lhe caiaram o corpo para torná-lo branco, colocaram-lhe plumas nos braços e lhe disseram: "Não tenhas medo. Te elevarás pelo ar e
iluminarás o mundo." Então ele fechou os olhos e saltou no fogo. // Quando seu corpo se queimou completamente, desceu à Terra Morta e viajou sob a terra até
que alcançou seu extremo oriental. // Entretanto, os espíritos observavam para descobrir onde se elevaria o sol. Já estava amanhecendo, mas a luz parecia vir de
todas as direções. Alguns olhavam para o norte e outros para o sul. Outros pensavam que o sol se elevaria pelo oeste. E outros, incluindo Quetzalcóatl, diziam:
"Se elevará pelo leste", e estas palavras foram certas. // Quando apareceu, o sol era de um vermelho brilhante. Bamboleava-se para diante e para trás,
centelhando de luz, brilhando sobre toda a terra. Tão brilhante era que não se lhe podia olhar sem ficar cego. Mas logo que apareceu deixou de elevar-se. // Ao
ver que não seguia seu curso, os espíritos enviaram um falcão como mensageiro para inteirar-se de qual era o problema. Em seu regresso, o falcão lhes informou
que a sociedade indígena é uma sociedade altamente hierarquizada, onde “a gente comum da terra é a mais ‘domesticada’ do
mundo, é a mais sujeita aos seus líderes e caciques” (Bartolomé de Las Casas: 1974; citado por Espinoza e Pérez: 1994). Este
ordenamento prehispânico, segundo Campos (1992) encontra sua expressão “na ordem estratificada daquele mundo fechado e
autosuficiente, o vínculo com a terra era religioso e sua fertilidade a garantia visível da ordem do universo”.
A cultura indígena é uma “cultura centrada na religião cerimonial, na guerra e no comércio; com uma ciência
impregnada de religião e de magia, e, portanto, muito frágil e carente de tecnologia... culturalmente repressiva e repressora. Na
cerimônia equivalente ao batismo, se dizia à criança asteca: “você veio ao lugar do cansaço, do trabalho e da angústia, onde faz
frio e o vento fustiga...” (Rodríguez e Ramírez: 1992). Segundo Espinoza e Pérez, para compreender a herança cultura indígena,
“... há que penetrar em sua cosmovisão cíclica, do eterno retorno à origem (M. Eliade: 1960), de rituais, de purificação, onde “o
religioso e o cotidiano confundem seu espaço e seu tempo.” Este componente atua como “o inconsciente silencioso da nossa
personalidade social” (Espinoza e Pérez: 1994).
O “outro”, é o conceito usado pelos europeus para denominar originalmente o indígena e que adquiriu importância
desde que o ex-estruturalista búlgaro Todorov “meteu os narizes em Colón e a conquista do México para falar de uma indígena
‘aperreada' com algum dos conquistadores30”, segundo reporta Tola de Habich (1996). A expressão “encontro com o outro”, é
uma expressão com um “certo sabor metafísico”, nos diz Giunzburg (1996), embora o senso destas relações ponha em primeiro
plano a interseção e a alteridade natural e a cultural”. Desde então, o conceito prevalece entre os acadêmicos, sobretudo os
filósofos, sociólogos, psicólogos, etc., conceito que foi “sutilmente agregado àquele que deixa de lembrar os requisitos básicos
do esquema racial ariano da civilização européia”, conclui Tola de Habich (1996).
2 – O COMPONENTE HISPÂNICO-CRISTÃO
O ano de 1521 da era cristã marca o início da destruição das “culturas indígenas viventes, diversificadas, herdadas de
saberes e mitos tão antigos como a história do homem” as quais “são condenas e reduzidas a pó, a cinzas”, argumenta Le Clézio
(1990). Forçada pela história, nossa cultura é parte do que se conhece como a cultura ocidental, a cultura proveniente de parte da
Europa. Ramos (1987) afirma que “nossa raça é ramificação de uma raça européia. Nossa história desenvolveu-se em marcos
europeus”. Esta é a filial espanhola. Le Clézio afirma que para efetuar a destruição das culturas indígenas “foi necessário o poder
da Europa inteira, a partir do qual os conquistadores foram apenas instrumentos: um poder em que a religião e a moral foram tão
importantes quanto a força militar e econômica”. Com a conquista do México pelos espanhóis, se impõe o absolutismo e a
filosofia tomista31 cristã como forma de governo em torno de uma ideologia única que cria a unidade política, econômica e social,
durante toda a colônia.
que o sol não se elevaria mais até que os espíritos se sacrificassem a si mesmos, permitindo que lhes tirassem o coração. // Coléricos e atemorizados, chamaram
à estrela da manhã e lhe pediram que setasse o sol com uma de suas flechas. Mas o sol ocultou seu corpo e a flecha voou sem alcançar seu objetivo. // Voltou-se
então o sol para a estrela da manhã e lhe disparou seus dardos de cor da chama. Ferida, a estrela da manhã caiu na Terra Morta. Os espíritos, dando-se conta de
que o poder do sol era demasiado grande para resistir-se-lhe, retiraram as roupas e, um a um, aceitaram seu sacrifício. Satisfeito por fim, Nanahuatl seguiu sua
viagem pelo céu. // Esse foi o quinto sol, chamado Sol do Terremoto, o sol que seguimos vendo hoje. Em sua época a terra se moverá: haverá terremotos. E
haverá fome. // O outro nome deste Quetzalcóatl é, pois Nanahuatl, e o distingue dos outros Quetzalcóatls existentes no contexto pré-colombiano. Neste caso,
parece se referir ao próprio Avatar, o ser que abriu a última Era Solar. // O texto é, pois, repleto de símbolos. A "terra Morta" para onde se dirige Nanahuatl faz
alusão ao inferno espiritual ao qual é enviado o Avatar para salvar às almas, inicialmente pela extensão e intensidade de sua aura. // O aparecimento da luz em
todas as direções representa a difusão da luz espiritual do Avatar, que inclusive suscita expressões superiores em todo o mundo, através da chegada dos
Chohans. // A elevação pelo Leste faz alusão ao caráter oriental da dispensação espiritual do Quinto Sol, como foi o da 5ª Raça-Raiz. Mas também pode se referir
ao leste das Américas, sempre relacionado à chegada dos Avatares. // E quando o Sol se detém enquanto outros não se sacrificassem (lembrando o Sol que se
detém sob Josué na Bíblia), também significa que o sacrifício deveria ser compartido para aumentar-se a força e poder prosseguir a evolução, distribuindo o
serviço e os dons entre muitos. // A Estrela da Manhã, que pode ser o mesmo Quetzalcóatl, é uma expressão dinástica e hierárquica. Refere-se a linhagens em
disputa. // O corpo em chagas é o sacrificado. O corpo caiado é o purificado. E o corpo iluminado em vermelho é o glorificado. Corresponde assim às cores das
três fases da Alquimia: negro (etapa básica), branco (etapa média) e vermelho (etapa superior). // A ideia do “terremoto” deriva entre outras coisas do fato de que
o Quinto Sol é também chamado de Movimento, e com a sua chegada a “terra” do ciclo anterior será movida. // Este é um tema importante de ser avaliado
porque comporta a essência do conteúdo do novo ciclo. <http://www.scribd.com/doc/17286866/LUIS-AUGUSTO-WEBER-SALVI-A-Serpente-Emplumada-tradicao-
Tolteca-1> (N.T.)
30
- Ver N.T. sobre Malinche.
31
- Visão tomista: refere-se a Tomás de Aquino, filósofo escolástico italiano (1225-1274) que tentou unir a filosofia clássica dos antigos gregos e o cristianismo
em um único sistema, sustentando o argumento teológico com elementos empíricos e racionais. Sua obra Summa Theologica fora tomada pela Igreja, ao longo
dos tempos, como fundamento filosófico oficial de suas doutrinas. O aspecto da “visão tomista” referido na passagem da carta é o da objetividade do ato moral (“o
homem é conhecido pelos seus atos”). // Aristotélico-tomista: Sistema filosófico concebido por Tomás de Aquino como tentativa de síntese entre o cristianismo e a
doutrina de Aristóteles, filósofo grego (384-324 a.C.) conhecido por sua concepção telefinalista de natureza, considerada por Aquino como a maior argumentação
De acordo com Rodrigues e Ramirez (1992), “... geralmente é apresentado o soldado espanhol como a figura paterna,
forte e resistente, e a Igreja, como a mãe suave e indulgente.” A Igreja cumpriu um papel importante ao legitimar os processos de
conquista e dominação. Para Cevallos Garcia, os indígenas “... acabaram de sair de um regime dentro do qual não se lhes
demandava outro gênero de esforços que os materiais, e ingressaram em um regime onde, como primeira providência, se lhes
demandava desenvolver esforços espirituais de alta qualidade... a essência dos missionários, tão penosa para eles, deve ter sido
muito mais penosa para os educandos.” Os missionários “foram, sem querer ser, o instrumento definitivo da dominação... ao
desarticular o equilíbrio de um sistema de vida coerente, estruturado, contribuíram mais profunda e radicalmente que os
conquistadores para destruir o mundo que quiseram defender”. (Colmex: 1981).
Contudo, existem opiniões diferentes acerca de que o cristianismo não é destruidor das culturas indígenas, como a
opinião expressada por José Guadalupe Martin Rábago, Presidente da Comissão para a Doutrina da Fé do Episcopado Mexicano,
que, ao ser entrevistado por Roman e Rico (1996) manifestou que “afirmar que o cristianismo foi simplesmente destruidor das
culturas indígenas é ‘falso para a objetividade (...) eu não negaria que houve excessos, que houve missionários em atitudes
incompreensíveis desde a nossa perspectiva, homens do Século XX; e que tiveram comportamentos de arrasar com muitos
vestígios da cultura indígena. Acho que nesta área têm-se posições e posturas muito radicalizadas.’” Entre outros argumentos, o
entrevistado sustentou que houve missionários que fizeram fogueiras com os códices antigos e aceitaram a destruição de muitos
signos da cultura indígena. “Basta comparar o estado em que se encontram muitas populações antes da chegada do evangelho e
a situação cultural que se deu depois”.
Em terras mexicanas durante a época préhispânica se levavam a cabo sacrifícios humanos, que foram suspensos com o
cristianismo, o qual foi “um símbolo que enobrece a cultura humana, independentemente da raça ou do tempo em que isto se
tenha dado. Entretanto, um grande problema que subsiste em muitos lugares do México é a inculturação32, sobretudo em zonas
indígenas.
O período da história do México conhecido como Colônia, é considerado por alguns autores, Samaniego (1984) entre
outros, como “um processo de negação da cultura anterior para se adotar uma cultura nova”. Esta adaptação se deu de muitas
maneiras e em lugares diferentes do território mexicano, para ser considerado um encontro violento de duas culturas, que pode
ser avaliado em dois aspectos: “por uma parte, a eliminação de crenças persistentes e, por outra, a implantação ou revitalização
de culturas importadas.”
Para Le Clézio (1990), esta conquista das culturas indígenas pelos espanhóis é “o único exemplo de uma cultura que faz
submergir totalmente os povos vencidos, até a substituição completa de seu pensamento, de suas crenças, de sua alma. A
conquista não é só a usurpação por um grupo de pessoas – estranha mescla de barbárie e de audácia – de terras, de reservas
alimentícias, de caminhos, de organizações políticas; da força de trabalho dos homens e da reserva genética das mulheres.” Um
bom exemplo que confirma os assimétricos impactos do “encontro” das culturas indígenas e da européia é o descrito por
Ginzburg (1996): “... foram necessários vários séculos para que o tabaco, o ópio, a marijuana e os derivados da coca entrassem
na cultura dos colonizadores; o vinho e os licores fortes penetraram na cultura dos colonizados em um ritmo muito mais rápido”.
O mesmo Ginzburg (1996) atribui os diferentes efeitos destas substâncias nos indivíduos às variações no grau de controle social
que cada cultura exerce como resultado dos diferentes componentes dessa mesma mistura.
racional para afirmar a existência de Deus. A teleologia (estudo das finalidades na natureza), no contexto cristão, pressupõe que Deus tenha criado cada coisa para
um fim determinado e que seria esta sua destinação única, e que olvidar a isso consiste em desarranjar a ordem original da criação, ou seja, transgressão ou
pecado. // A dificuldade em se estabelecer com exatidão as finalidades naturais das coisas veio a surgir com as noções de evolucionismo e dialética hegeliana,
que teorizam a mutabilidade geral como estado inevitável da natureza. Nesse sentido, o que representaria um estado de “ato” (plenitude da realização, como
estado final) na teoria aristotélica, que viria sempre em seguida ao estado de “potência” (virtualidade ou estado embrionário dos eventos), poderia também, por
sua vez, e sob outro ponto de vista, ser considerado não menos potencial. Precisaríamos então antes procurar por “fins gerais” do que por fins específicos e
limitados. <http://www.e-jovem.com/carta.html#02> (N.T.)
32
- A inculturação é um método de introduzir a cultura, aspectos culturais de um determinado povo à sua. Exemplo: Uma pessoa chega em um lugar diferente em
que as pessoas tem seus costumes, e essa pessoa acaba adquirindo aspectos culturais que não tinha em sua cultura. Este tipo de cultura é quase que criado para
a pessoa se tornar ou fazer parte de uma cultura à força. Trata-se de um termo típico do linguajar religioso e de recente utilização no discurso missiológico
(Missões). Este termo distingue-se de: Aculturação, enculturação e Transculturação. Distingue-se também dos conceitos de adaptação e Acomodação.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Incultura%C3%A7%C3%A3o> (N.T.)

No nosso ponto de vista, este processo de adoção de uma nova cultura que substitui a anterior, sem lograr destruí-la de
todo, é bem descrita por Campos (1992): “O passo abrupto do terceiro ano da casa de 1521 da Era Cristã marcou os vencidos
com a sensação de menos valia e orfandade dos que supõe receber como herança tão somente ‘uma rede cheia de buracos’.
Mas os que sobreviveram à entrada inesperada da cultura ocidental encontraram caminhos para integrar-se à nova ordem da vida
sem renunciar-se a núcleos essenciais de suas próprias culturas como o vínculo sagrado com a terra e com o milho. Os fios da
imaginação foram se prendendo em torno de imagens preservadas, símbolos da sua própria cultura ancestral que, trazidas da
Europa, foram assimiladas como próprias. O poder de aglutinação que continua a ser a Virgem de Guadalupe, ao final do Século
XX, demonstra a validade dos substratos mais antigos no México.”
O dilema do projeto europeu se move entre um continuum que vai desde a destruição total das culturas indígenas, até a
sua assimilação em outro extremo. Le Clézio (1990), por exemplo, tem uma posição clara a respeito do poder destruidor do
projeto usurpador das culturas indígenas: “é a execução de um projeto concebido na origem do Renascimento com o objetivo de
dominar o mundo. Nada do que constituiu o passado e a glória das cultuas indígenas deve sobreviver; a religião, as lendas, os
costumes, a organização familiar ou tribal, as artes, a língua e até a história; tudo deve desaparecer para deixar em seu lugar um
modelo novo, imposto pela Europa.” Como resultado da conquista e dominação das culturas indígenas mediante o exercício da
violência pelos espanhóis, “a guerra a fogo e sangue”, precisa Le Clézio (1990), que deixa apenas “... ruínas e cinzas. Os
impérios destruídos, os príncipes assassinados, a cultura, a religião e a ordem social indígena reduzida ao silêncio...”
Por outro lado, Béjar (1979, 1969), argumenta neste sentido, que as circunstâncias em que se desenvolveram as
relações sociais, políticas, religiosas, econômicas nos três séculos da época colonial, deram origem a uma mudança cultural mais
ou menos sustentada, que por múltiplas circunstâncias é sabido por todos que o preconceito racial ainda não terminou.
Assim, finalmente, as manifestações das culturas indígenas terminaram submetidas, marginalizadas e isoladas em seus
valores tradicionais de acordo com Le Clézio (1990), “se transformaram às vezes em um peso insuperável... os índios se
transformavam em estrangeiros dentro da sua própria terra, isolados do poder temporal, excluídos do progresso, privados de voz
no exercício da justiça e submetidos a clérigos de outra raça.” Talvez não haja nada mais expressivo nesta situação que o
lamento (citado por Le Clézio, 1990) dos últimos representantes astecas, os mesmos vítimas da cultura usurpadora: “porque
pensamos que os espanhóis trabalharam assim para que nos acabemos todos e murchemos e para que não reste nenhuma
lembrança nossa na terra”.
Durante os três séculos que durou a Colônia, se formou uma mestiçagem que chegou a ser a realidade natural da
sociedade, como resultado da “dominação dos corpos e das almas” como sentencia a expressão de Le Clézio (1990), para quem,
ademais, esta mestiçagem é fomentada, apesar de existirem proibições oficiais “para criar uma raça desapegada dessas
origens”, fazendo referência às origens indígenas, obviamente, e dando como resultado, a criação de “uma multiplicidade de
castas que rivalizam em busca de vantagens e coincidem no desprezo à raça indígena pura”. É nesse período da história do
México, quando se leva a cabo a mescla de valores da cultura indígena e da espanhola, as quais, mediante processos sincréticos
resultaram na mestiçagem da nossa atual cultura. O mestiço é entendido por Espinosa e Pérez (1995) como “uma ligação, vínculo
indissolúvel de um e outro povo; que cria um povo diferente, com valores diferentes e com formas únicas de relacionar-se com os
indivíduos, de organizar-se para o trabalho, de apropriar-se e relacionar-se com a natureza”.
A mestiçagem se dá como produto de “uma dominação dos corpos e das almas” (Le Clézio, 1990), e como resultado da
mescla dos espanhóis conquistadores (os pais) e das mulheres indígenas que foram tomadas como “reserva genética” para a
procriação (as mães), de quem nasce o mestiço, o filho da mulher indígena que foi violentada, agredida. Além disso, foi também
estratégia de dominação tomar a filha do chefe indígena, para prender e legitimar os despojos e abusos. Desde então, as
mulheres indígenas carregam o estigma de Malintzin33, a donzela entregue ao conquistador Cortez, entendendo-se esta
difamação da “Malinche” como sinônimo de uma traição.
33
- Malinche, Malina, Malintzin ou Malinalli são nomes para uma mesma mulher que teria tido um papel decisivo na conquista do México por Hernan Cortéz.//
Possivelmente filha de um nobre de Paynala (local situado entre os Impérios Asteca e Maia), terá sido vendida após se tornar um estorvo quando da morte de seu
pai. Nas mãos dos Maias, Malinalli (pensa-se ser este o seu nome original) voltou a ser dada ou vendida acabando como propriedade dos espanhóis. Jovem,
atraente, foi presente a Alonzo Puerto Carrero, que cedo partiu para Espanha. Foi nessa altura que se iniciou como tradutora para Cortez do qual teve um filho. //
Baptizada pelo nome de Malina e conhecida como Malintz pelos indios, o seu papel decisivo vem descrito em documentos da época como Verdadera Historia de la
Conquista de Nueva España, no qual se refere que sem ela, a conquista não teria sido possível. Teve ainda uma filha de um casamento posterior. // Laura Esquivel,
autora de romances como A Lei do Amor, Como água para Chocolate, Tão Veloz como o desejo apresenta um novo romance mexicano que tal como os outros nos
transmite a cultura e a magia do povo sul-americano. Mas neste romance dá-nos a conhecer a raiz do povo mexicano, a religião, a mitologia, os costumes e,
sobretudo a esperitualidade dos povos indios que foram conquistados e submetidos. // A história centra-se, sobretudo na figura histórica e controversa que foi
Malinche, considerada pelo seu povo como traidora, nomeada de Dona pelos espanhóis. // Abandonada pela mãe em pequena, foi criada pela avó, que apesar de
Le Clézio (1990) argumenta que “para conseguir seus propósitos, os conquistadores espanhóis separaram os filhos dos
pais e os educaram no ódio ao seu próprio passado. Fomentou-se a denúncia, a traição, e o apego aos valores indígenas se
castigou como um crime”, enquanto que as mulheres indígenas foram consideradas unicamente como uma “reserva genética”,
vivendo uma situação traumática, que deixou vestígios na psicologia social do mexicano: “situação particularmente espinhosa foi
a da mulher: ao unir-se ao espanhol traia a sua raça, a sua cultura. Mas era forçada a ele. E os filhos cresciam à sombra da mãe
e longe do pai. E desde então a família mexicana sofre de excesso de mãe e falta de pai” (Rodriguez e Ramirez-Buendia: 1992).
A mestiçagem se manifesta também como os produtos de choque entre os elementos de duas culturas “o mítico,
mágico, simbólico e místico daqui, frente ao realista, ambicioso, pragmático, técnico, aventureiro de lá”. Mas neste choque
cultura, que é também um “choque de técnicas” para usar os termos de Le Clézio (1990), os que vencem “representam todos os
valores da civilização: o direito, a moral, a verdade religiosa” segundo Le Clézio, enquanto que os perdedores ou vencidos são,
por outro lado “a barbárie, a ignorância, o vício, a superstição”. Esta desigualdade de elementos culturais oculta muitos valores
das culturas indígenas que superavam as culturas européias, os quais se sincretizam em todas as manifestações sociais,
culturais, artísticas, religiosas, folclóricas, etc.
Dizer que a cultura mexicana é mestiça, é categorizá-la como o resultado de uma fusão de elementos culturais
indígenas e espanhóis, para logo identificá-la como a mescla desses elementos que predominaram em ambas as culturas e que
conformam uma nova “forma de vida”. Mas o mesmo termo usado para qualificar a cultura mexicana como mestiça é confuso e
pouco ajuda, segundo Béjar (1979), a “clarear o fenômeno, pois toda cultura é mestiça, enquanto produto de elementos diversos
que se coordenam e sistematizam produzindo formas peculiares de vida”.
Para Stastny (1984), “a conquista e colonização americana permitiram a sobrevivência de dois grupos”. Estes grupos
sobreviveram de alguma maneira, mantendo parte da sua cultura original ancestral, “cujo contato com a moderna cultura
ocidental é muito limitada”, como afirma o historiador León Portilla (1964), que também argumenta que nas regiões onde o
processo de aculturação aconteceu mais facilmente e mais rapidamente foi nos grandes núcleos de população urbana. Assim,
conclui Statsny, o nativo é “totalmente aculturado em todas aquelas manifestações oficiais da vida colonial urbana em que
participa entre as quais se conta, por certo, a criação artístico-religiosa: e progressivamente menos incorporado nas zonas
provincianas e nas regiões rurais, onde se criam obras folclóricas que por carecer do status oficial podem refletir aquela situação.
Mas em grande parte, a cultura indígena dificilmente pode resistir aos embates da cultura espanhola que usa de todos
os meios disponíveis para submeter e dominar. Exemplificando este processo de dominação, Le Clézio (1990) detalha: “Se
derivam os ideólogos, se mata os sacerdotes, os adivinhos, os governantes. As leis antigas são abolidas e se proíbem os
costumes... A organização social é arrasada: os conquistadores sabem utilizar os antigos ódios e rancores, as rivalidades, e até o
alcoolismo... Os impérios destruídos, os príncipes assassinados; a cultura, a religião e a ordem social indígenas reduzidas ao
silêncio.” Por outro lado, argumenta Statsn (1984), o grupo ocidental portador da cultura “dominante”, que se desenvolve ao seu
redor à medida em que adota os ajustes necessários que o meio geográfico e as condições exigem e que refletem
essencialmente na sua “cultura material” (incorporação de hábitos e alimentação).
Em sua obra clássica “La Cultura Criolla” Samuel Ramos (1975) expressa: “temos sangue europeu, nosso idioma é
europeu e são também europeus nossos costumes e a nossa moral. A totalidade dos nossos vícios e virtudes nos foi legado pela
raça espanhola. Todas essas coisas formam nosso destino e nos traça inexoravelmente a rota. O que faltou é sabedoria para
desenvolver esse espírito europeu em harmonia com as novas condições. Temos o sentido europeu da vida, mas estamos na
América, e isto significa que um mesmo sentido vital em atmosferas diferentes tem que realizar-se de diferentes maneiras.”
Assim, a grande heterogeneidade cultural é o produto de distintas formas de transculturação devido a que os processos
de colonização “foram diferentes e variou de uma zona a outra, marcadas em um tempo social distinto...” devido às “notáveis
diferenças geográficas e ecológicas do território conquistado”. Béjar(1979) denomina este argumentos como o critério social
conformado por indicadores culturais e linguísticos, enquanto considera que também é importante considerar o critério biológico
que marca as características físicas como importantes com suas “particulares composições demográficas”.
As etapas da conquista e da colonização no México, constituem períodos caracterizados pela implantação de violentos e
traumáticos processos de aculturação com base em uma relação conquistador-vencedor. E Le Clézio (1990) realiza uma análise
cega a inicia no mundo místico dos deuses, dos símbolos e lhe estimula a imaginação sobrenatural. <http://acrisalves.wordpress.com/2006/08/11/malinche-
allende/ > (N.T.)

detalhada do outro lado, da outra face da destruição: “despossuído de seus bens, de suas florestas, do direito de circular
livremente, o índio também foi despossuído da parte mais secreta do seu ser. Se converte em um homem sem pensamento, sem
razão, sem ordem moral, uma espécie de novo ‘bobo da corte’ que deve se moldar à vontade, com os objetivos de incutir os
princípios da moral cristã e de respeito às novas leis divinas.”
Sobre estes fundamentos de uma psicologia social do mexicano, os mesmos que os investigadores que seguiram as
abordagens iniciais de Santiago Ramirez e Octavio Paz caracterizaram como os que deram origem às crises de identidade dos
mexicanos: “O mexicano não quer ser índio nem espanhol. Tampouco quer descender deles. Lhes nega...” (Octavio Paz: 1972).
Por um lado esta negação do índio tem sua origem na violência da destruição do mundo indígena: criminoso ou vítima
irresponsável, o índio está desprovido, em todos os casos, de qualidades humanas. É um ser irracional sem pensamento próprio,
e suas crenças e práticas não têm tido lugar no concerto das culturas” aponta Le Clézio (1990). “Enquanto que de outro lado o
espanhol é rechaçado de todas as normas culturais que vindas da Península Ibérica resultam extralógicas ou inaceitáveis”.
Enquanto que outros autores sustentam o ponto de vista de que “os deuses dos vencidos, se converteram nos
demônios dos vencedores e assim a façanha dos europeus redundou na destruição de todos os valores dos ‘nativos’” (Rodriguez
e Ramirez: 1992), sem dar-se conta de que ao destruir com violência as culturas indígenas e a matar os indígenas, também se
destruíam a si mesmos. Um drama em dobro argumenta Le Clézio (1990) “pois ao destruir as culturas ameríndias, o conquistador
destruía uma parte de si mesmo; penitencia, gerando seu próprio sacrifício, que aparece “como um castigo divino” segundo
relata Le Clézio (1990, na expressão do Padre Acosta, que “o castigo está dirigido contra os espanhóis porque, para penalizar sua
impiedade, Deus os privou dos benefícios da mão-de-obra indígena.”
Mas o que aconteceu no México é também o que aconteceu em toda a América Latina, como Cevallos García descreve:
"O golpe tinha de ser enorme, não apenas perturbando o pensamento, mas todo o clima espiritual dos homens, cujo universo não
ultrapassam algumas coisas específicas e um monte de fábulas políticas e religiosas tratadas de forma desigual. O desconforto
sofrido pelos antigos habitantes da América, sem dúvida, foi doloroso para os vencidos e exigem um esforço de reinserção que
pouco foi utilizado ... "
Outros autores que estudam a problemática existente em torno da formação traumática da nossa cultura são, entre
outros, G. M. Foster (1960), que publicou “Culture and Conquest: America’s Spanish Heritage”; Gonzalo Aguirre Beltrán (1975),
com sua obra “El Processo de Aculturación”; Fernando Câmara Barbachano (1947) com “Culturas Contemporâneas de México” e
Paulo Kirchhoff (1943) com seu estudo sobre “Mesoamérica: Sus Limites Geográficos, Composición Étnica Y Caracteres
Culturales”.
Para um melhor entendimento de nossas culturas indígenas existentes na atualidade, no contexto do sistema de valores
e crenças da nossa sociedade, o trabalho de Aguirre Beltrán (1968), “Las Características de Las Culturas Indígenas”, delimita
convenientemente a problemática existente: “... as indígenas são culturas e sociedades subjugadas que, como direta
consequência do desenvolvimento colonial, foram colocadas em uma posição de subordinação a respeito da cultura e da
sociedade nacionais e que a situação apresentada influi consideravelmente na natureza e na forma de suas características
culturais. Sendo como são as culturas indígenas, culturas subjugadas, sua evolução se sente entorpecida por decisões
externas...”.
O México foi índio e, logo, mestiço, enquanto que os criollos descendentes de espanhóis estão em vias de extinguir-se,
recapitula Paz. Mas estamos de acordo com alguns autores quanto às dificuldades que existem para identificar a cultura
mexicana somente como uma continuação da cultura ocidental “de uma Espanha transplantada” no México, como também seria
um erro considerá-la como a sobrevivência das culturas indígenas. Por exemplo, Reyes Heroles (1995) comenta: “Ali está um
passado préhispânico que nos condiciona na nossa projeção de tempo e espaço e que se remonta a vários milhares de anos
antes de Cristo. Ali está também esse doloroso autodescobrimento, para dizer da forma mais amável, entre a realidade autóctone
e a espanhola, européia ocidental, que injeta em nós também toda a carga árabe.”
Talvez seja Béjar (1979), quem melhor defina o problema, afirmando que "a cultura do México, como qualquer cultura,
síntese de experiências próprias e da fusão de outras; elementos nativos e estrangeiros; mistura de nacional e universal não é
nenhuma exceção em termos de miscigenação, mas o processo de integração continua extremamente difícil não tendo
vislumbrado ainda o resultado definitivo de características e idiossincrasias próprias."

Um paradoxo existe nesta mestiçagem34 da cultura mexicana, segundo Paz (citado por Sorman, 1992): “este povo
mexicano que ‘recobra seu sangue das origens’ foi totalmente conquistado pela cultura ocidental. O México está no ocidente, me
34
- Mestiçagem – Brasil. Entender o sentido do que hoje somos mais que simples desafio parece se constituir num longo e minucioso trabalho. A reflexão sobre
nossa formação nos envia às nossas origens, à história que como brasileiros fomos construindo. A realidade com a qual nos deparamos traz reflexões e pontos de
vista oriundos de outros contextos que, para a nossa formação histórica, não são suficientes para nos explicar como povo. // Dentro desse desafio de nos tornar
explicáveis Darcy Ribeiro propõe um conjunto teórico a partir da nossa contexto histórico. Ribeiro reune um conjunto de pesquisas que culminam em uma teoria do
Brasil até então inédita. Subjacente à descrição desta teoria, está sua preocupação em entender por que caminhos passamos que nos levaram a distâncias sociais
tão profundas no processo de formação nacional. //Retomando nossa história, Darcy começa a descrever como foi acontecendo a gestação do Brasil e dos
brasileiros como povo. Nessa reconstituição ele enfatiza a confluência, ou seja, fala da união ocorrida entre portugueses, índios e negros, matrizes étnicas do
brasileiro. // Um povo novo que, no dizer de Darcy, se enfrentam e se fundem, fazendo surgir, "num novo modelo de estruturação societária". Para ele, essa
mestiçagem fez nascer um novo gênero humano. Nova gente, mestiça na carne e no espírito. Segundo Darcy essa gente fez-se diferente: // Novo porque surge
como uma etnia nacional, diferenciada culturalmente de suas matrizes formadoras, fortemente mestiça, dinamizada por uma cultura sincrética e singularizada
pela redefinição de traços culturais delas oriundos. Também novo porque se vê a si mesmo e é visto como uma gente nova, um novo gênero humano diferente de
quantos existam. Povo novo ainda, porque é um novo modelo de estruturação societária, que inaugura uma forma singular de organização sócio-econômico,
fundada num tipo renovado de escravismo e numa servidão continuada ao mercado mundial. Novo, inclusive, pela inverossímil alegria e espantosa vontade de
felicidade, num povo tão sacrificado, que alenta e comove a todos os brasileiros. (1996, p. 19) //Ao contrário do que se podia imaginar, um conjunto tão variado de
matrizes formadoras não resultou num conjunto multiétnico. Diz: // ... apesar de sobreviverem na fisionomia somática e no espírito dos brasileiros os signos de sua
múltipla ancestralidade, não se diferenciaram em antagônicas minorias raciais, culturais ou regionais, vinculadas a lealdades étnicas próprias e disputantes de
autonomia frente à nação. (1996, p. 20) // Com pequena exceção a grupos que sobrevivem de maneira isolada, que mantendo seus costumes, mas que, segundo
Darcy, não podem afetar a macroetnia em que se encontram. // Dessa unidade étnica básica, ele não quer propor uma uniformidade entre os brasileiros, ele
esclarece está questão distinguindo distinguindo três forças diversificadoras: a ecológica, a econômica e a imigração. Estas formam os fatores que tornaram
presente os diferentes modos de ser dos brasileiros, espalhados nas diversas regiões do território brasileiro. // Comenta: A urbanização, apesar de criar muitos
modos citadinos de ser, contribuiu para ainda mais uniformizar os brasileiros no plano cultural, sem, contudo, borrar suas diferenças. A industrialização, enquanto
gênero de vida que cria suas próprias paisagens humanas, plasmou ilhas fabris em suas regiões. As novas formas de comunicação de massa estão funcionando
ativamente como difusoras e uniformizadoras de novas formas e estilos culturais. (1996, p. 21) // Propõe assim que, apesar das diferentes matrizes racionais nas
quais se formaram os brasileiros, também por questões culturais e por situações regionais, "os brasileiros se sabem, se sentem e se comportam como uma só
gente, pertencente a uma mesma etnia". Formamos uma etnia nacional única, um só "povo incorporado". // Ressalta que este mesmo processo ocorreu consolidar
os antagonismos sociais de caráter traumático. Diz: // A mais terrível de nossas heranças é esta de levar sempre conosco a cicatriz de torturador impressa na alma
e pronta a explodir na brutalidade racista e classista. Ela é que encandesce, ainda hoje, em tanta autoridade brasileira predisposta a torturar, seviciar e machucar
o pobres que lhes caem às mãos. (1996, p.120) // Será nesta perspectiva que nas linhas a seguir buscaremos esboçar, segundo os termos de Darcy Ribeiro, as
principais articulações de como os brasileiros se vieram fazendo a si mesmos chegando a ser o que hoje somos. // Nesta parte Darcy trata das características
iniciais do território brasileiro, das terras encontradas pelos portugueses que desembarcaram pela primeira vez no ano 1500 do calendário europeu. Estas terras
que se encontravam povoadas por um grande número de povos indígenas que viviam por toda superfície do Brasil.// Segundo Darcy: "Eram, tão-só, uma miríade
de povos tribais, falando línguas do mesmo tronco, dialetos de uma mesma língua, cada um dos quais, ao crescer, se bipartia, fazendo dois povos que começavam
a se diferenciar e logo se desconheciam e se hostilizavam" (1996, p. 29).// Essas tribos aqui encontradas eram na sua maioria do tronco tupi, cerca de um milhão
de índios. Elas se encontravam nos primeiros passos da revolução agrícola na escala da evolução cultural. Já conseguiam domesticar diversas plantas. Diz: Além
da mandioca, cultivavam o milho, a batata-doce, o cará, o feijão, o amendoim, o tabaco, a abóbora, o urucu, o algodão, o carauá, cuias e cabaças, as pimentas, o
abacaxi, o mamão, a erva-mate, o guaraná, entre muitas outras plantas. Inclusive dezenas de árvores frutíferas, como o caju, o pequi etc. Faziam, para isso,
grandes roçados na mata, derrubando as árvores com seus machados de pedra e limpando o terreno com queimadas. (1996, p. 32). // Com o cultivo da terra
garantiam a subsistência do ano inteiro. É importante lembrar que as aldeias possuíam uma estrutura igualitária de convivência. Mas, por colonização de suas
terras, as tribos se chocavam em guerra umas com as outras. // Além dos povos tupi, outros povos indígenas participaram da formação do povo brasileiro, como
os Paresi, os Bororos, os Xavantes, os Kayapós, os Kaigangs e os Tapuias. // Ao contrário do modelo constituído pelas tribos indígenas na ilha Brasil, os
portugueses invasores possuíam relações sociais baseadas na estratificação das classes, tinham uma velha experiência como civilização urbana. Com eles veio a
Igreja católica que exerceu uma grande influência no processo de formação sócio-cultural do povo brasileiro. Na visão de Darcy, a Igreja exerceu um forte poder de
mando, influenciando na vida dos indígenas e negros. // No contexto mundial Portugal entrava na disputa pelos novos mundos, animada pelas forças
transformadoras da revolução mercantil. Diz Darcy: Esse complexo do poderio português vinha sendo ativado, nas últimas décadas, pelas energias
transformadoras da revolução mercantil, fundada especialmente na nova tecnologia, concentrada na nau oceânica, com suas novas velas de mar alto, seu leme
fixo, sua bússola, seu astrolábio e, sobretudo, seu conjunto de canhões de guerra. Era a humanidade mesma que entrava noutra instância de sua existência, na
qual se extinguiriam milhares de povos, com suas línguas e culturas próprias e singulares, para dar nascimento às macroetnias maiores e mais abrangentes que
jamais se viu. (1996, p.38). // Para a superação da estado feudal, o processo civilizatório no seu momento mercantil. // Para Darcy além de protagonizarem o
inferno da expansão territorial político-econômico, se intitularam propagadores da unidade dos homens num só cristandade. Diz: Eles se davam ao luxo de propor-
se motivações mais nobres que as mercantis, definindo-se como os expansores da cristandade católica sobre os povos existentes e por existir no além-mar.
Pretendiam refazer o orbe em missão salvadora, cumprindo a tarefa suprema do homem branco, para isso destinado por Deus: juntar todos os homens numa só
cristandade, lamentavelmente dividida em duas caras, a católica e a protestante. (1996, p.39). // Para o índio que passava a conviver com aquela situação nova
não foi nada simples compreender o que representava aqueles acontecimentos novos. O fato é que deste choque de culturas, como quisemos tornar mais claro no
primeiro capítulo, surgiram concepções que os índios estupefatos por certo tempo sustentaram, como a de que os recém chegados eram deuses. // Para Darcy, de
início, os índios ali na praia recebendo aqueles indivíduos tão estranhos estavam espantados. Seriam até mesmo gente de seu deus Maíra. Comenta:
Provavelmente seriam pessoas generosas, achavam os índios. Mesmo porque, no seu mundo, mais belo era dar que receber. Ali, ninguém jamais espoliara
ninguém e a pessoa alguma se negava louvor por sua bravura e criatividade. Visivelmente, os recém-chegados, saídos do mar, eram feios, fétidos e infectos. Não
havia como negá-lo. É certo que, depois do banho e da comida, melhoraram de aspecto e de modos. Maiores teriam sido as esperanças do que os temores
daqueles primeiros índios. (1996, p. 42). // Como sabemos, a grande decepção não demorou para acontecer. Os indígenas perceberam que os recém chegados do
mar não passavam de enganadores, mentirosos, lhes traziam pequenos utensílios e em troca lhes tiravam a alegria de viver, lhes enchiam de doenças que os
dizimava ao milhares. // Darcy aponta para as duas perspectivas de mundo que se chocavam. Para os conquistadores essa nova terra era um espaço de
exploração em ouro e glórias, na visão dos índios, (1996, pp. 44-45) "o mundo era um luxo de se viver, tão rico de aves, de peixes, de raízes, de frutas, de flores,
de sementes, que podiam dar as alegrias de caçar, de pescar, de plantar e colher a quanta gente aqui viesse ter". Enquanto os brancos não mediam esforços para
alcançar as riquezas que lhes interessavam, os índios acreditavam que a vida era dádiva de deuses bons. Na perspectiva de Darcy os brancos para os índios, eram
aflitos demais. Para os brancos, a vida era uma sofrida obrigação em todos estavam condenados ao trabalho e subordinados ao lucro, enquanto que, para os
índios, "a vida era uma tranquila função de existência, num mundo dadivoso e numa sociedade solidária". Darcy preocupa-se em estudar o processo civilizatório,
tendo em vista situar as nações germinais dos povos latino-americanos. Comenta: Somos um rebento mutante, ultramarino, da Civilização Ocidental Européia, na
sua versão iber-americana. Produto da expansão européia sobre as Américas, que destruindo milhares de povos modelou com o que restou deles uns poucos
novos povos, multiformemente refeitos. Todos configurados como extensões da metrópole que regeu a colonização, impondo sua língua e suas singularidades.
(1995, p. 11). // A partir desse ponto Darcy vai desenvolvendo sua visão sobre as condições em que os brasileiros foram se formando, o que denominou
cunhadismo. O cunhadismo, segundo ele, era a prática indígena que tornou possível incorporar estranhos às comunidades. Consistia em se oferecer uma moça
índia como esposa aos recém-chegados. A partir de então, o estranho estabelecia uma relação de parentesco com os índios dessa família. Esse processo acabou
influenciando decisivamente no processo de formação do brasileiro. // Para o colonizador essa prática tornou-se a condição de possibilidade para o processo de
pilhagem nas terras conquistadas e também a própria condição da conquista das terras. Pois contavam com um enorme contingente de índios que segundo
determinava o sistema de parentesco dos índios, deveriam pôr-se a serviço do parente. // Diz Darcy: Como cada europeu posto na costa podia fazer muitíssimos
desses casamentos, a instituição funcionava como uma forma vasta e eficaz de recrutamento de mão-de-obra para os trabalhados pesados de cortar paus-de-
tinta, transportar e carregar para os navios, de caçar e amestrar papagaios e soíns. A função do cunhadismo na sua nova inserção civilizatória foi fazer surgir a
numerosa camada de gente mestiça que efetivamente ocupou o Brasil. É crível até que a colonização pudesse ser feita através do desenvolvimento dessa prática.
Tinha o defeito, porém, de ser acessível a qualquer europeu desembarcado junto às aldeias indígenas. Isso efetivamente ocorreu, pondo em movimento um
número crescente de navios e incorporando a indiada ao sistema mercantil de produção. Para Portugal é que representou uma ameaça, já que estava perdendo
sua conquista para armadores franceses, holandeses, ingleses e alemães, cujos navios já sabiam onde buscar sua carga. (1996, p. 82). // Por fim, à medida em
que a demanda de mão-de-obra foi aumentando, tiveram de passar da utilização do sistema de cunhadismo às guerras de captura dos índios. // Outras
instituições que tiveram grande influência na gestação étnica do Brasil foram as donatarias e as reduções, onde os índios viviam submetidos às ordens dos
missionários. // Na concepção de Darcy o Brasil tem sido, ao longo dos séculos, um terrível moinho de gastar gentes. O fato é que se gastaram milhões de índios,
milhões de africanos e milhões de europeus. Comenta: Foi desindianizando o índio, desafricanizando o negro, deseuropeizando o europeu e fundindo suas
heranças culturais que nos fizemos. Somos, em consequência, um povo síntese, mestiço na carne e na alma, orgulhoso de si mesmo, porque entre nós a
mestiçagem jamais foi crime ou pecado. Um povo sem peias que nos atenham a qualquer servidão, desafiado a frorescer, finalmente, como uma civilização nova,
autônoma e melhor. (1995, p.13) Nossa matriz negra foi responsável por remarcar o amálgama racial e cultural brasileiro com suas cores mais fortes. Pelo fato de
aprenderem o português com que os capatazes lhes gritavam e que com o tempo passavam a se comunicar entre si, acabaram conseguindo aportuguesar o
Brasil. Diz: Nossa matriz africana é a mais abrasileirada delas. Já na primeira geração, o negro, nascido aqui, é um brasileiro. O era antes mesmo do brasileiro
existir, reconhecido e assumido como tal. O era, porque só aqui ele saberia viver, falando como sua língua do amo. Língua que não só difundiu e fixou nas áreas
onde mais se concentrou, mas amoldou, fazendo do idioma o Brasil um português falado por bocas negras, o que se constata ouvindo o sotaque de Lisboa e o de
Luanda. (1995, p. 14). // A condição de vida do negro é descrita por Darcy como uma situação espantosa. Relata a violência permanente pela qual foram obrigados
a viver. Pergunta-se: como conseguiram permanecer humanos? Como sobreviver sobre tanta pressão, trabalhando dezoito horas por dia todos os dias do ano? A
triste conclusão é de que seu destino era morrer de estafa que era sua morte natural. // Para Darcy: Nenhum povo que passasse por isso como sua rotina de vida,
através de séculos, sairia dela sem ficar marcado indelevelmente. Todos nós, brasileiros, somos carne da carne daqueles pretos e índios supliciados. Todos nós
brasileiros somos, por igual a mão possessa que os supliciou. A doçura mais terna e a crueldade mais atroz aqui se conjugaram para fazer de nós a gente sentida
e sofrida que somos e a gente insensível e brutal, que também somos. Descendentes de escravos e de senhores de escravos seremos sempre servos da
marginalidade destilada e instalada em nós, tanto pelo sentimento da dor intencionalmente produzida para doer mais, quanto pelo exercício da brutalidade sobre
homens, sobre mulheres, sobre crianças convertidas em pasto de nossa fúria. (1996, p. 120). // Darcy assinala com grande lamento que "nossos patrícios negros"
sofreram e ainda sofrem o drama de sua penosa ascensão de escravo a assalariado e a cidadão, sobre a dureza do preconceito racial. // Segundo a visão de nosso
autor, o processo de formação do povo brasileiro foi marcado constantemente por situações de conflitos. Caracteriza o entendido entrechoque dos contingentes
índios, negros e brancos dentro do quadro de conflitos não puros. Pois, segundo entende, sempre ocorreu uma mescla entre uns e outros. // Para Darcy uma nova
situação se impôs com a chegada do dominador europeu, tendo em vista que este queria buscar de todas as formas impor uma hegemonia nessas terras. // Os
conflitos interétnicos que aqui existiam, sem maiores consequências, agora de maneira mais ampla, é surpreendido por uma nova situação de guerra
irreconciliável. // Nesse confronto, as forças que se chocam são muito desiguais. Comenta: De um lado, sociedades tribais, estruturadas com base no parentesco e
outras formas de sociabilidade, armadas de uma profunda identificação étnica, irmanadas por um modo de vida essencialmente solidário. Do lado oposto, uma
estrutura estatal, fundada na conquista e dominação de um território, cujos habitantes, qualquer que seja a sua origem, compõem uma sociedade articulada em
classes, vale dizer, antagonicamente opostas mas imperativamente unificadas para o cumprimento de metas econômicas socialmente irresponsáveis. A primeira
das quais é a ocupação do território. Onde quer que um contingente etnicamente estranho procure, dentro desse território, manter seu próprio modo tradicional de
vida, ou queira criar para si um gênero autônomo de existência, estala o conflito cruento. (1996, p.169). // Entre os momentos conflitivos Darcy aponta para os
conflitos entre os invasores. Dizendo que entre colonos e jesuítas houve uma longa guerra sem quartéis, marcada por componentes classistas, racistas e étnicos,
situa as motivações de colonização dos jesuítas num plano distinto ao da colonização espanhola e portuguesa. // Um outro enfrentamento altamente conflitivo é o
que se deu por consequências predominantemente raciais. Entre as três matrizes vemos um sentimento de preconceito. Darcy diz que para o negros de ontem e
de hoje, a liberdade passa a ser uma difícil e utópica busca. Por ela, são forçados a luta constante a fim de alcançarem uma situação de vida mais digna. Diz: As
lutas são inevitavelmente sangrentas, porque só à força se pode impor e manter a condição de escravos. Desde a chegada do primeiro negro, até hoje, eles estão
na luta para fugir da inferioridade que lhes foi imposta originalmente, e que é mantida através de toda a sorte de opressões, dificultando extremamente sua
integração na condição de trabalhadores comuns, iguais aos outros, ou de cidadãos com os mesmos direitos. (1996, p. 173). // Outra situação é a de caráter
fundamentalmente classista, que configura a luta entre proprietários e as massas trabalhadoras. Darcy, ao que parece, vê essas lutas identificando-a como o
recrutamento de mão-de-obra para a produção mercantil. // No processo de formação sociocultural do Brasil, Darcy vê a organização do que ele chama de
empresas. A empresa escravista, ele a vê como a principal, latifundiária e monocultora que foi sempre altamente especializada e essencialmente mercantil. Outra,
já como forma alternativa de colonização, foi a empresa jesuítica. Esta estava fundada na mão-de-obra servil dos índios. Uma terceira, que tinha um alcance social
bastante considerável, foram as múltiplas microempresas de produção de gêneros de subsistência e de criação de gado, baseada em diferentes formas de
aliciamento de mão-de-obra. Estas incorporam os mestiços de europeus com índios e negros dando corpo ao que viria a ser o grosso do povo brasileiro. // Darcy
diz que essas empresas, cada qual com seus fins específicos, atuaram para garantir o êxito do empreendimento colonial português no Brasil. // Uma quarta
empresa foi constituída pelo núcleo portuário de banqueiros armadores e comerciantes de importação e exportação. Formavam o componente predominante da
economia colonial e o mais lucrativo dela. // Ainda sobre o processo de formação sociocultural, Darcy elabora uma visão de conjunto do processo de urbanização
brasileira. Segundo ele, o Brasil nasceu já como uma civilização urbana, separada em conteúdos rurais e citadinos. Comenta: Essas cidades e vilas, grandes e
pequenas, constituíam agências de uma civilização agrário-mercantil, cujo papel fundamental era gerir a ordenação colonial da sociedade brasileira, integrando-a
no corpo de tradições religiosas e civis da Europa pré-indústrial e fazendo-a render proventos à Coroa portuguesa. Como tal, eram centros de imposição das ideias
e das crenças oficiais e de defesa do velho corpo de tradições ocidentais, muito mais que núcleos criadores de uma tradição própria. (1996, p. 197). // Ele elabora
um quadro da questão agrária brasileira, onde comenta as dimensões espantosas dos latifúndios, a questão do monopólio da terra e a monocultura. Relaciona o
temível êxodo rural com o inchaço das cidades em consequência causando a miserabilização da população urbana. Para Darcy formou-se um modelo político-
econômico que estratifica a população brasileira. Diz: A estratificação social gerada historicamente tem também como característica a racionalidade resultuante de
sua montagem como negócio que a uns privilegia e enobrece, fazendo-os donos da vida, e aos demais subjuga e degrada, como objeto de enriquecimento alheio.
Esse caráter intencional do empreendimento faz do Brasil, ainda hoje, menos uma sociedade do que uma feitoria, porque não estrutura a população para o
prenchimento de suas condições de sobrevivência e de progresso, mas para enriquecer uma camada senhorial voltada para atender às solicitações exógenas.
(1996, p. 212). // Sobretudo, a distância social entre ricos e pobres é, para Darcy, uma condição extremamente espantosa, somando-se a isso a discriminação
disse Paz: há e não há uma civilização indígena. Os brancos foram absorvidos pelos índios, mas estes, por sua vez, foram
absorvidos pela cultura dos brancos.”
3 – O COMPONENTE ANGLO AMERICANO
A influência mais importante e direta que a cultura mexicana recebe na atualidade é a vinda dos Estados Unidos, cujo
impacto é o comportamento econômico, social e político, sendo maior nos estilos de vida da chamada classe médica mexicana,
que a partir dos anos sessenta tem como expectativa seguir o American Way of Life, modelo que representa a modernidade. Este
novo componente cultural de origem anglosaxônica, principalmente, substituiu o modelo cultural francês adotado no século XIX, e
que se impôs durante o porfiriato35.
Este componente angloamericano da cultura mexicana em sua versão de modernidade vários autores denominaram
“americanização”. Monsivais (1992), por exemplo, o define como “a influência unilateral e abrangente” dos Estados Unidos sobre
o México, e por modernidade entende “a atualização forçada e muito desigual da(s) sociedade(s) mexicana(s)”, a qual “é objeto
da definição radical de cima para baixo (“ modernidade é a integração econômica com os Estados Unidos, é o Estado colocado
em espera, é a privatização a qualquer custo, é o incentivo ao sucesso a nível individual”)”. Contudo, nas últimas décadas, a
influência cultural angloamericana se reverte, devido à complexidade dos processos de mudança dos diferentes fenômenos
posmodernismo. E é agora, quando a cultura angloamericana do primeiro mundo está interessada em um “diálogo intercultural”
com as culturas que sempre foram suas “dominadas” como é o caso da mexicana. A conclusão lógica é que ambas as culturas
se comportam interatuando como sistemas abertos que estão em constante interinfluência e contato que lhe remove o paradigma
existente da virgindade das culturas.
O escritor Carlos Fuentes, entrevistado por Cayuela (1996), comenta sobre este aspecto: “... estou convencido de que
está se criando uma nova cultura na fronteira. Uma cultura que não nos deve assustar, com sua fusão de valores anglosaxões e
latinos, e que dará mais vitalidade às culturas nacionais, tanto do México quanto dos Estados Unidos.” O interesse acadêmico
cada vez mais se desperta para a cultura chicana36, que já não é apenas uma questão de debate político, que está transcendendo
as fronteiras estadunidenses e provocando estudos em outras partes do mundo, incluindo nas universidades europeias, segundo
reporta Molina (1996). O desenvolvimento histórico desta cultura chicana sugere que constitui uma cultura com tradições que
conservam uma forte identidade, mas esta definição cultural está carente de identidades sociais e políticas.
sofrida pelos negros, mulatos e índios. O problema racial constitui-se num sério problema no Brasil. De maneira mais seria é aquele que pesa sobre os negros, a
mais árdua foi e, ainda é, a conquista de um lugar e de um papel de participante legítimo na sociedade nacional. Comenta: A nação brasileira, comandada por
gente dessa mentalidade, numca fez nada pela massa negra que a construira. Negou-lhe a posse de qualquer pedaço de terra para viver e cultivar, de escolas em
pudesse educar seus filhos, e de qualquer ordem de assistência. Só lhes deu, sobejamente, discriminação e repressão. Grande parte desses negros dirigiu-se às
cidades, onde encontra um ambiente de convivência social menos hostil. Constituíram, originalmente, os chamados bairros africanos, que deram lugar às favelas.
Desde então, elas vêm se multiplicando, como a soluçào que o pobre encontra para morar e conviver. Sempre debaixo da permanente ameaça de serem
erradicados e expulsos. (1996, p. 222). // Ainda hoje, comenta haver a mentalidade assimilacionista que leva os brasileiros a supor e desejar que os negros
desapareçam pela branqueação progressiva. Para Darcy a característica distintiva do racismo brasileiro é que ele não incide sobre a origem racial das pessoas,
mas sobre a cor de sua pele. // Para ele, a possibilidade de existência de uma democracia racial está vinculada com a prática de uma democracia social, onde
negros e brancos partilhem das mesmas oportunidades sem qualquer forma de desigualdade. // Darcy avalia o processo de estruturação como uma configuração
diferente de quantas haja, segundo ele só explicável em termos, históricas. Comenta: Composta como uma constelação de áreas culturais, a configuração
histórico-cultural brasileira conforma uma cultura nacional com alto grau de homogeneidade. Em cada uma delas, milhões de brasileiros, através de gerações,
nascem e vivem toda a sua vida encontrando soluções para seus problemas vitais, motivações e explicações que se lhes afiguram como o modo natural e
necessário de exprimir sua humanidade e sua brasilidade. Constituem, essencialmente, partes integrantes de uma sociedade maior, dentro da qual interagem
como subculturas, atuando entre si de modo diverso do que o fariam em relação a estrangeiros. Sua unidade fundamental decorre de serem todas elas produto do
mesmo processo civilizatório que as atingiu quase ao mesmo tempo; de terem se formado pela multiplicação de uma mesma protocélula étnica e de haverem
estado sempre debaixo do domínio de um mesmo centro reitor, o que não enseja definições étnicas conflitivas. (1996, p. 254). // Para Darcy, os brasileiros são
hoje, um dos povos mais homogêneos linguística e culturalmente. Fala-se, como diz, uma mesma língua, sem dialetos. // Como mestiços "na carne e no espírito"
temos o desafio de firmar nosso potencial, nossos modos distintos entre todos os povos. Devemos forjar um verdadeiro conceito de povo que englobe a todos sem
distinção, em todos os direitos que devem assistir a cada cidadão brasileiro. // Nesse país mestiço, o povo brasileiro segundo Darcy, veio formando-se como uma
nova Roma. A maior presença neo-latina no mundo, ainda em ser, forja-se como a grande presença do futuro.
<http://www.ensayistas.org/filosofos/brasil/ribeiro/introd.htm> (N.T.)
35
- porfiriato: período de influenciado pelas ideias e ideais de Porfírio Diaz, aproximadamente de 1876 até 1911. (N.T.)
36
- o termo chicano (também escrito xicano) era originalmente usado pelos americanos em relação aos cidadãos de ascendência mexicana. O termo passou a ser
amplamente utilizado durante o Movimento Chicano, principalmente entre mexicanos-americanos, especialmente no pico do movimento no final dos anos 1960 e
na década de 1970. O chicano auto-definido é, ainda hoje, usado popularmetne por alguns jovens mexicanos da fronteira com os EUA. No entanto, o termo nunca
foi usado no sul do Texas.<http://en.wikipedia.org/wiki/Chicano> (N.T.)

Neste processo de criação de uma cultura chicana, que reflita a vitalidade da fusão de valores e tradições, concidimos
com Monsiváis (1992) quando argumenta que “a americanização, que é uma renúncia às tradições nacionais que impedem a
transição para a modernidade da família, opõe-se a ‘americanização’ que é busca das chaves do que não pode ser aberto, e é
defesa ante ao que não se compreende muito bem pelo método da imitação e que logo se ‘nacionaliza’.”
Pode ser cedo ainda para avaliar os resultados da influência cultural anglosaxônica sobre a cultura mexicana, como
produto da integração econômica através da celebração do Tratado do Livre Comércio com os Estados Unidos e o Canadá mas já
são notórias as mudanças verificadas em diferentes elementos culturais. Ainda mais notórias são as transformações que estão
sofrendo nossas culturas organizacionais, as quais sempre foram influenciadas pelas culturas das organizações estadunidenses.
Mas avaliar em conjunto, em sua totalidade, é tarefa nada fácil, como por exemplo, qual é o impacto acontecido na identidade e
na idiossincrasia, nos valores fundamentais da sociedade, na linguagem, etc.
Talvez ninguém melhor que Monsiváis (1992), tenha autoridade para a crítica cultural da questão do projeto de
modernização e americanização dos últimos anos: "como colocar a questão da cultura na paisagem iluminada por ‘previsões’
voltadas para a grandiloquência de esperança? Durante a administração de expectativas, o NAFTA37 nada mais é do que um fato e
comercial político e, para uma minoria crescente, a estrada de entrada para a ‘religião’ do livre mercado. Não importa que nas
produções culturais ainda não sejamos competitivos, mas que tenhamos uma capacidade de produção de programas; se o
mercado do livro é muito restrito; se as vantagens comparativas são esmagadoras; se os controles de tecnologia estão
completamente fora de obtenção. Tudo isso não significa nada. O que conta é a reverência para a mentalidade vencedora. E isto,
penso eu, é a primeira e mais ressonante consequência cultural de um tratado para que assim, nos aproximemos pela fé e não
pela demonstração ".
Os processos de integração econômica que a nação mexicana está experimentando, têm implicações culturais, são
processos culturais e, portanto, podem render grandes benefícios. Por exemplo, na entrevista dada a Cayuela (1996), o escritor
Carlos Fuentes, diz, falando sobre as mudanças culturais e da literatura, que "... o romance é obrigado a manchar a lama da tribo.
Sua missão é a mistura de gêneros e pode ser um reflexo da mistura racial e cultural do mundo. Estamos de volta a um mundo de
migração e encontro de culturas. A instantânea e massiva informação que caracteriza o mundo de hoje.... carrega uma reunião de
raças, vozes e culturas... para mim é o que o romance contém: uma forma mais focada." Em parte, essas mudanças na cultura
são devido a forte migração de trabalhadores mexicanos que vêm aos Estados Unidos em busca de melhores oportunidades para
inserir a modernidade, mas sempre uma cultura empresarial é "forte" em termos de costumes, tradições, língua, religião, música
e muito mais. Assim, proporciona uma troca, um hálito fresco e uma promissora miscigenação cultural e racial.
“No entanto, essa migração de trabalhadores mexicanos que deixam suas casas - a utopia cruel” -, como milhões em
todo o mundo estão fazendo neste momento, em um movimento exemplarmente sintetizado nas palavras de Gilly (1996), "fujam
para os países ricos, para as ilusões das moedas, levando a carga do passado, sua sede e a sua comunidade porque ela, a sua
comunidade (e tudo o que ela representa) voltará para rasgá-lo de volta à sua antiga sede, inabitável, já que a teve que
abandonar para ir para um futuro incerto, implacável, a terra estrangeira hostil, sem fronteiras, em uma reprodução das tragédias
humanas da primeira revolução industrial... Uma massa de pobres, desconfiados, exigentes, arrancados de sua própria cultura...
é a lógica da reestruturação do capital global que apela a esses centros, enquanto eles são expulsos de suas antigas casas.” Mas
talvez o que cause mais confusão em sua vida diária e mais desordem em seu pensamento seja a substituição da sua própria
cultura.
A expulsão dos migrantes mexicanos de suas antigas casas, assim como do seu “passado e de todas as práticas
culturais que tiveram em comum” para usar as palavras de Pradelles de Latou (1983), repercute na afirmação da sua identidade
cultural coletiva. Seguindo o conselho de Sedar Senghor: “assimilar sem assimilar-se”, Monsiváis (1992) recomenda não apenas
aos milhões e milhões de mexicanos que emigram, mas também a todos os mexicanos expostos à influência da modernidade, a
assimilar o impulso da americanização sem assimilar-se.
Contudo, outros analistas argumentam o contrário, ou seja, enquanto a população de origem mexicana que vive nos
Estados Unidos conserva uma forte identidade cultural, por outro lado, abandonam as identidades sociais e políticas “que
competem com seu patriotismo estadunidense” como afirma, por exemplo, De La Garza e DesPio (1996): “Embora seu repertório
cultural seja cheio de tradições que inclui feriados em honra à Virgem de Guadalupe e a Independência do México, e uma
37
- O NAFTA (North American Free Trade Agreement ou Tratado Norte-Americano de Livre Comércio) é um bloco econômico formado por Estados Unidos, Canadá
e México. Foi ratificado em 1993, entrando em funcionamento no dia 1º de janeiro de 1994. <http://www.suapesquisa.com/geografia/nafta.htm> (N.T.)

iconografia que honra a Montezuma, Benito Juarez e Emiliano Zapata, desde o final da guerra entre o México e os Estados Unidos
os méxico-americanos não definiram identidades sociais e políticas que compitam com seu patriotismo estadunidense”.
Os autores basearam esta tese em argumentos dos resultados do primeiro levantamento sistemático no México sobre a
migração para os EUA, em 1968, com as oposições de líderes méxico-americanos, para os quais “aquelas iniciativas políticas
cujo fim é destruir qualquer direito à manutenção das tradições culturais mexicanas ou discriminando-as devido a sua herança
cultural”, concluindo que “embora tenham uma atitude positiva para o México como nação, seus sentimentos em relação aos
Estados Unidos são muito mais fortes”. Mas esta lealdade cultural ao México, como uma população étnica, manifesta variações
na intensidade das respostas às políticas em matérias cultural, étnica, racial, etc. devido às diferenças existentes entre os
mesmos méxico-americanos, como é o caso daqueles já nascidos nesta situação, aculturados nos Estados Unidos, e que se
mostram menos positivos para com o México que os imigrantes que ainda não foram assimilados pela cultura americana e que
também veem a cultura mexicana mais positivamente.
A cultura das organizações da fronteira norte do país está sofrendo grandes transformações como resultado da
aquisição de formas híbridas que respondem a esquema e padrões de valores e crenças tradicionais, as quais estão sendo
influenciadas rapidamente pelo uso de tecnologias de gestão que promovem uma nova cultua de responsabilidade e
compromisso.
Todavia, mais recentemente, Gómez Peña (1990) argumentou que no ano de 1989 ocorreu uma mudança
paradigmática na cultura mexicana: “o eixo cultural leste/oeste está sendo reposto por um eixo que corre de norte a sul. Essa
necessidade atual que tem a cultura dos Estados Unidos de reconciliar-se com a “alteridade”38 da cultura latinoamericana tem
sido objeto de largos debates nacionais... Apesar da grande miragem cultural patrocinada pelos poderosos, por onde quer que
lancemos nossos olhares encontraremos pluralismo, crises e assincronicidade. A chamada “cultura dominante” já não o é. A
cultura dominante é uma metarrealidade... agora, em 1989, é nosso dever aceitar que toda cultura é um sistema aberto, que
atravessa ininterruptamente toda sorte de processos de transformação, redefinição e contextualização... a única forma de
regenerar identidades e culturas é através do diálogo contínuo com a alteridade”.
Nem sempre foi assim. A cultura mexicana sofreu inúmeras transformações que devido principalmente a que como todo
sistema aberto, recebeu em sua história um grande número de influências, muitas das quais criaram processos difíceis de
assimilação rápida, o que, por sua vez, causou profundas crises de identificação cultura. A este respeito há que se recordar a fala
de Octavio Paz (citado por Sorman, 1992): “toda cultura nasce da mescla, do encontro, dos choques. E, inversamente, as
civilizações morrem de isolamento, pela obsessão pela pureza. O drama dos Astecas, como o dos Incas, nasceu do seu total
isolamento. Despreparados para o enfrentamento com outras normas que não as suas, as civilizações precolombianas se
volatizaram no seu primeiro encontro com o estrangeiro.”
As crises de identidade dos mexicanos são recorrentes, segundo esta linha de pesquisa, “as formas de ocultação e
mascaramento com as quais o mexicano se autoironiza, usa uma linguagem obscena, orgulha-se de sua superioridade, mostra
sua rudeza e capacidade de rebelião. Todos esses mecanismos psicológicos são para esconder sua fraqueza, sua perplexidade e
sua confusão ante a experiência de insegurança, medo e anonimato no convívio como migrante.” (Evans e Perez, 1994).
O baixo nível de autoestima e autodegradação do mexicano são explicados nos estudos de Rodríguez Estrada e
Ramírez-Buendía (1992) quando dizem que o povo mexicano foi um povo submisso e resignado como resultado do processo de
dominação e repressão durante toda a sua existência. Outro pesquisador, Díaz Guerrero (1970: 1989) argumenta que para manter
sua segurança emocional, o povo mexicano recorre à criação de herois, personagens símbolos, instituições, etc., identificando-se
com eles através da celebração de cerimônias e de uma comunicação que reforça o valor da religião, da família, das amizades,
etc., “...o que destaca a força social, a coesão da família e as crenças religiosas como fontes de segurança.”
A família constitui a base fundamental da formação dos fatores da sociedade mexicana como uma forte orientação do
clã forte, mais que da equipe, os quais, segundo Espinosa e Pérez (1994) têm diferentes conotações psicológicas: “para as
38
- Alteridade - palavra alteridade, que possui o prefixo alter do latim possui o significado de se colocar no lugar do outro na relação interpessoal, com
consideração, valorização, identificação e dialogar com o outro. A prática alteridade se conecta aos relacionamentos tanto entre indivíduos como entre grupos
culturais religiosos, científicos, étnicos, etc. Na relação alteritária, está sempre presente os fenômenos holísticos da complementaridade e da interdependência, no
modo de pensar, de sentir e de agir, onde o nicho ecológico, as experiências particulares são preservadas e consideradas, sem que haja a preocupação com a
sobreposição, assimilação ou destruição destas. “Ou aprendemos a viver como irmãos, ou vamos morrer juntos como idiotas”(Martin Luther King). A prática da
alteridade conduz da diferença à soma nas relações interpessoais entre os seres humanos revestidos de cidadania. Pela relação alteritária é possível exercer a
cidadania e estabelecer uma relação pacífica e construtiva com os diferentes, na medida em que se identifique, entenda e aprenda a aprender com o contrário.
<http://www.evirt.com.br/colunistas/mauricio08.htm> (N.T.)

equipes são importantes a eficiência e a colaboração, enquanto que para o clã, o são o afeto, a segurança, a aceitação. Assim, a
família forma indivíduos individualistas”. Esta afirmação se mostra discrepante com os resultados dos estudos de Hofstede
(1980), que encontrou que os mexicanos estão mais orientados para o coletivismo que para o individualismo.
A cosmovisão das religiões indígenas se sincretizam com o catolicismo para fazer-se presente em rituais que lhe
proporcionam proteção frente às forças inevitáveis da natureza, como por exemplo, o dia dos mortos se celebra com invocações,
desafios, provocações, etc., à mesma morte. De acordo com Espinoza e Pérez (1994), “a religião do mexicano, pensada como um
fenômeno psicológico e não como um fato social, é resultado de uma conversão massiva, forçada e acelerada que poderia
resultar em um mal maior que o sincretismo, dogmático, que levou as massas à obediência e à submissão onde subsiste o
ritualismo mágico, a praga da superstição, da resignação e do fatalismo”.
Para outros autores, como García Ponce, é o signo da contrarreforma o fundamento da criação cultural da história do
Ocidente, que “durante três Séculos na América Latina – e no nosso caso, o México – partilha com os conquistadores e arrasta
com eles o destino que lhe impõe esse signo. Senhores de uma língua que recebeu em todo o seu esplendor, conhece a detenção
a imobilidade por que passa essa mesma língua, esse pensamento, essa cultura, dentro do movimento geral da cultura do
ocidente. O modelo das hierarquias que regem esse mundo, que é o mundo hispânico, que é o mundo da América, para da Idade
Média e que busca ficar lá. Voltar à reforma e a afirmação do indivíduo, desconhecer a transformação renascentista, ignorar o
triunfo da razão sobre a fé, ver passar a um lado a ilustração, desconhecer a ação corrosiva da libertinagem sobre o império da
razão e ignorar a reação romântica.”
Ao triunfo do projeto liberal no México, na segunda metade do Século XIX, se favorece o projeto para a criação de uma
cultura nacional, a fim de que, segundo Zaid (1975) se “legitimará e consolidará de forma irrevogável o poder mestiço frente aos
índios e estrangeiros”. Este processo de criação da cultura nacional exige um processo de integração de elementos culturais
indígenas e espanhóis, o qual é descrito por Béjar (1979) como “um processo que negue o índio e o espanhol, que assimile o
índio e o espanhol, para que ao final do processo nasça uma nova cultura denominada mexicana que seja única sem deixar de
ser índia, espanhola ou ocidental. Como é de supor, o processo requer a integração das comunidades indígenas à cultura
nacional, e por consequência, sua destruição enquanto tais; integrar aqui é destruir.”
Os valores da cultura mexicana que surgem desta centralização, entre outros, são: solidariedade, cooperação, serviço,
lealdade, amor, afeto, cordialidade e confiança. Diaz Guerrero conclui que “nossa sociedade e cultura são em muitos aspectos,
saudáveis, mas o seriam, todavia, mais, se se cultivasse um pouco mais do que alguns psicólogos sociais consideram de
extraordinária importância para a verdadeira maturidade da cultura: a chamada dupla fidelidade.
Outro importante estudo sobre a cultura mexicana destaca que os valores mais importantes para os mexicanos são a
família, a religião, a pátria e a liberdade. 89% dos mexicanos consideram que é importante manter a unidade na família como
base para sua felicidade e saúde emocional. (Hernández Medina e Narro Rodrigues: 1987).
Em 1989 efetuou-se a pesquisa “Os valores dos mexicanos” (Alduncín Abitia: 1989) cujos resultados mostraram
mudanças importantes nas atitudes e valores que contradizem muitos das abordagens anteriores. Por exemplo, 70% dos
mexicanos tentam influenciar o seu ambiente e apenas 30% tentam adaptar-se ao mesmo. 68% dos respondentes ”não estão
dispostos a conformar-se com a maneira com que as coisas se dão ou se deram, sabem que o futuro será melhor que o presente
ou o passado, desejam crescer e melhorar e fazer-se melhor e mais poderosos”. Os percentuais refletem o desejo veemente de
mudanças na cultura de uma sociedade que se encontra em um período de transição para a posmodernidade.
O estudo de Kras (1991) sobre a cultura administrativa em transição das organizações mexicanas enfatiza a existência
de dois tipos de fenômenos culturais que agrupam valores e crenças comuns:
Os que preservam os valores e crenças nas instituições da família, a religião, etc., as quais enfatizam as relações
interpessoais em todos os atos da vida cotidiana dos mexicanos.
O conjunto de valores e crenças que obstaculizam as mudanças e a modernização das organizações e da

sociedade. Quanto à ênfase dada pela família e a religião nas relações interpessoais, valores que resultam no
reconhecimento e respeito, Kras (1991), analisou esse conjunto de valores a partir de quatro aspectos:
A pessoa contra a tarefa: o reconhecimento da pessoa como um trabalhador que realiza uma tarefa é
mais importante que a prioridade que se dá à realização da mesma tarefa e que considera o trabalhador como uma simples
ferramenta de fácil substituição.

A sensibilidade emocional: o trabalhador mexicano é muito sensível a crítica que faça sobre sua pessoa
e sobre o seu trabalho, sentindo-se atacado, muitas das vezes, pelas observações que se façam. Para evitar problemas, os
gestores sofisticaram-se no tratamento à crítica, mediante o manejo cuidadoso e com muito tato das relações humanas.
A etiqueta: O trato cortês, respeitoso e com consideração para com as outras pessoas, as quais muitas
vezes é muito formal e protocolar, é o fundamento do comportamento que se espera nas organizações. Certos abusos de
autoridade que denigram os trabalhadores resultam a perda de respeito, de lealdade e de compromisso.
O ambiente de trabalho: O trabalhador mexicano tem uma propensão a trabalhar em ambientes de

camaradagem e amizade, que, além disso, lhe permitam contrabalançar suas atividades entre o trabalho e sua família.
A respeito de valores que constituem um obstáculo para o desenvolvimento das organizações mexicanas, Kras (1991)
menciona:
A concepção do tempo: o mexicano tem como uma característica do manejo do tempo, a impontualidade;
O alto valor que se outorga aos valores tradicionais, centrados no individualismo, onde não existe o trabalho em
grupo ou em equipe, exceto como conceito.
Em outro estudo de Eva Kras (1990) ao fazer uma comparação entre gerentes mexicanos e estadunidenses, a
pesquisadora concluiu que algumas das características sobressaídas dos gerentes mexicanos são:
Hipersensibilidade: A alta sensibilidade pode ser interpretada como “delicadeza” por parte do gerente mexicano, por
suas reações emocionalmente fortes quando envolvido em situações de crítica pessoal ou onde reconhece que pode perder
alguma posição. Segundo a pesquisadora, esta hipersensibilidade do líder e do grupo, deve ser abordada pelo estilo de liderança.
A forte lealdade do trabalhador mexicano é a um indivíduo, nunca a uma organização: para os católicos, o trabalho é
um castigo divino pelo pecado original, que se resume na sentença bíblica “ganharás o pão com o suor do seu rosto”, sendo o
trabalho, portanto, considerado uma necessidade para conseguir os meios para o melhor desfrute da vida. O trabalho tem que ser
agradável, enfatizando as celebrações e convivências em grupo. A lealdade do trabalhador mexicano se fundamenta no chefe que
lhe provê o necessário para este estilo de vida e com quem se identifica para a obtenção de um máximo de satisfações e
benefícios na organização. Por isso mesmo, é mais forte a lealdade ao chefe que à organização.
Ser responsável tem um alto valor entre os administradores mexicanos. Um estudo de Diaz-Guerrero e Szalay (1991)
explica o significado que tem a palavra responsabilidade entre os administradores mexicanos: “a responsabilidade é uma forte
preocupação da gente, dos amigos e de outras pessoas... se vê menos como uma seleção individual e mais como uma
necessidade e uma obrigação social”.
Em uma descrição comparativa dos sistemas de negociação japonês e latinoamericano, realizado por Ogliastri (1992),
da Universidade de Los Andes, narraram-se entrevistas com pesquisadores e diretores japoneses que viveram no México e com
diretores de origem mexicana que viveram no Japão. As percepções sobre as semelhanças e diferenças das culturas
organizacionais mexicana e japonesa, permanecem como testemunhos e observações, como por exemplo: “as relações
familiares e de amizade são muito importantes em ambas as culturas. Por exemplo, para ir a uma oficina há que se usar
intermediários, de outra forma não te levam a sério. O valor da família nas duas culturas é muito alto, é um círculo que protege o
indivíduo. Mas no México, além disso, protege contra a rude concorrência do trabalho.” (Ogliastri: 1992).
Muitas entrevistas realizadas pelo autor são mais impressões com imprecisões na informação, reduzindo seu caráter
científico ao plano meramente anedótico, como na seguinte afirmação: “os japoneses xingam muito os seus empregados, e como
os mexicanos, são muito orgulhosos disso, mas a admoestação não produz mudanças de comportamento, mas sim o conflito”
(Ogliastri: 1992). Em uma entrevista do autor ao representante da Agrícola Mexicana em Tókio, este relata: “todos os mexicanos
temos a mancha mongólica no DNA. Temos muito mais a ver com os japoneses que com os anglos saxões; somos fisicamente
muito parecidos com os japoneses. Vocês sabiam que o apelido de Porfírio Díaz39 era Mori? Mas eles não são dados ao contato e
a amizade pessoal no curso de uma negociação tanto quanto nós.” (Ogliastri: 1992).
39
- Porfírio Diaz: Figura ícone da história do México. “Soldado e presidente do México (1877-1880, 1884-1911), que estabeleceu um Estado forte e centralizado.
Diaz era de origem humilde. Ele começou o treinamento para o sacerdócio aos 15 anos, mas após a eclosão da guerra entre o México e os Estados Unidos (1846-
1848) entrou para o exército. Uma ilustre carreira militar, incluindo o serviço durante a Guerra da Reforma (1857-1860), quando se tornou imperador Maximiliano.”
<http://www.britannica.com/EBchecked/topic/161912/Porfirio-Diaz> - (N.T.)

Mais recentemente. De Foret (1994) descreveu os valores que moldaram a conduta dos gerentes mexicanos dizendo
que “os trabalhadores mexicanos geralmente não têm, como prioridade, as condições de trabalho onde a autoexpressão, a
amplitude de ação e a responsabilidade independente sejam motivadas. Melhor, os mexicanos, valorizam as condições de
trabalho onde os supervisores tenham conhecimento, mantenham distância e se dirijam formalmente aos trabalhadores... O
paradigma da condição de trabalho ideal é a família.” Portanto, dar muita autonomia aos empregados pode ser interpretado por
eles como um abandono irresponsável dos gerentes, enquanto que um gerente que diga que não dá oportunidades e autonomia
para a autoexpressão aos empregados pode ser visto como positivo pelo gerente tradicional.
Em uma recente pesquisa realizada por Stephens e Greer (1995), os autores tratam de clarear a importância que tem a
compreensão das diferenças culturais nas alianças das organizações estadunidenses e mexicanas, em tecnologias, processos,
etc. Estas diferenças culturais podem conduzir a conflitos se os administradores não desenvolverem suas capacidades para
enfrentar os desafios representados pelos valores culturais envolvidos, tomando como base as pesquisas de Hofstede: a distância
do poder, evitar as incertezas, individualismo/coletivismo e masculinidade.
No que concerne à distância do poder como uma variável da cultura organizacional, as últimas pesquisas demonstraram
que os mexicanos têm mais disponibilidade para aceitá-la. O estilo gerencial mexicano, caracterizado por ser paternalista e
autocrático, é confirmado na pesquisa de Stephen e Greer (1995), que encontraram que a cultura das organizações mexicanas é
mais suave que a estadunidense, revestindo-se de um aspecto informal de dualidade formal-informal de estilos administrativos,
já que existe um acordo amplo entre os pesquisadores, de que entre supervisores e subordinados exista uma grande distância
profissional e social, com um trato muito respeitoso entre eles. Assim, os mexicanos valorizam a observância do seu status nas
organizações, o que reflete uma menor tolerância na abertura e intensidade nos estilos gerenciais participativos.
Nas organizações mexicanas, manifesta-se a tendência à centralização nos processos de tomada de decisão,
influenciada por fatores tais como as diferenças de status e de tarefas entre os gerentes e subordinados. A impressão deixada
pelo grupo gerencial é de que existem indicadores de status social, encontrando amplo acordo entre gerentes e trabalhadores
mexicanos, considerados como um grupo, aceitando que as aparências valem mais que a substância.
O valor cultural da aversão à incerteza, definido por Hofstede como a extensão que as situações ambíguas e incertas
são consideras como ameaça são maiores no México que nos Estados Unidos, segundo as conclusões dos estudos de Stephens e
Greer (1995). A cultura das organizações mexicanas valoriza mais a manutenção dos empregos, evitando tanto quanto possível,
enfrentar riscos desnecessários que impliquem a sua perda, devido aos altos custos do desemprego e pelas enormes dificuldades
em se conseguir outro emprego melhor. A segurança e a confiança interpessoal como valores organizacionais são muito baixos
no México, o que leva a estabelecer acordos não muito realistas e a problemas de entendimento e comunicação enfatizados por
um estilo gerencial autocrático que não facilita a comunicação dos níveis inferiores pelos níveis superiores.
Os pesquisadores concluem que em uma cultura que reflete a dualidade dos valores, como a México, que valoriza muito
as relações e a confiança mútua e atua de forma singular resultam muitos problemas difíceis de resolver, como resultados de
trabalhar com dois contratos: o psicológico, entendido como “contrato vivente, dinâmico, informal, que reflete as negociações
diárias, que enfatiza o contexto operacional” e que é tão importante quanto o contrato formal.
Prosseguindo com as conclusões sobre a terceira variável dos estudos da cultura das organizações mexicanas, medida
em um contínuo individualismo-coletivismo, viu-se que ela é mais coletiva que a estadunidense, concedendo-se muita
importância às relações interpessoais para a realização de todo tipo de negociação, em cujas interações se “refletem a dualidade
formal/informal”, preocupando-se pelas situações particulares das partes envolvidas. Assim se desenvolve um forte espírito de
equipe, que promove adaptações muito rápidas ao trabalho em grupo nas organizações, a tal ponto que seus membros se
consideram ser parte de uma grande família. A orientação da cultura mexicana para o coletivismo facilita uma implementação,
manutenção e utilização mais efetiva dos grupos de trabalho, apesar de que a distância do poder fica muito acentuada.
Finalmente, a cultura das organizações mexicanas manifesta uma forte orientação à masculinidade, a qual encontra sua
expressão de múltiplas formas. Há uma negligência ou falta de urgência na realização de atividades que são continuamente
adiadas em uma conduta que é denominada "síndrome de amanhã". Pela minha experiência com programas de desenvolvimento
humano nas organizações, descordo das conclusões de Stephen e Greer (1995), quando argumentam que “é fácil perceber o
grande impacto motivacional do treinamento nos empregados mexicanos com baixos salários, já que eles veem o treinamento
como o caminho para a superação e mobilidade econômica e social.”
Ao contrário, muitos trabalhadores dos mais baixos níveis operativos nas organizações mexicanas, consideram que os
programas de treinamento, capacitação e formação, são uma carga pesada que se agrega às atividades e responsabilidades que
têm que suportar, como um instrumento a mais de controle e manipulação e que, finalmente, não lhe trarão nenhum benefício.
Uma conclusão mais afortunada é a consideração de que a classe profissional, melhor formada, “exibe uma tremendamente forte
ética laboral.” Os mexicanos atribuem muita importância aos domínios da vida familiar nuclear e extensa, às relações
interpessoais, às atividades religiosas e às atividades de recreação que contrabalanceiam com seus interesses no trabalho.
A cultura nas organizações mexicanas é uma cultura mais machista que muitas outras, e onde a mulher é descriminada
em razão do seu gênero. Algumas mulheres experimentam o assédio sexual, devido à percepção de que a situação da sua
feminilidade chama mais a atenção neste tipo de ambiente. Contudo, as condições culturais estão mudando muito rapidamente, e
estes fenômenos se manifestam cada vez menos, sobretudo naquelas mulheres que mostram uma conduta mais profissional. A
chamada “ética do marianismo40” manifesta-se naquelas mulheres que não estão felizes em conservar a “ética machista” no
trabalho, e resistem ativamente. Como consequência destas práticas, as organizações mexicanas têm preferência por empregar
os homens casados primeiramente e logo a seguir os homens solteiros, seguido pela tendência a empregar mulheres solteiras e,
finalmente, mulheres casadas. Portanto, as mulheres encontram muitas dificuldades para realizar suas atividades nas
organizações, sobretudo quando têm responsabilidades diretivas e de supervisão.
Na maior parte das pesquisas nas organizações mexicanas, anteriores aos anos oitenta, a cultura é considera por Krotz
como uma categoria residual. Por exemplo, as pesquisas realizadas por Zurcher e Meadows (1965) em uma filial de um banco
estadunidense, encontraram que os gerentes tinham a tendência a ser particularistas, distanciando-se o mais que podiam da
matriz nos Estados Unidos, com a finalidade de minimizar pressões universalistas.
Em termos gerais, tem-se a ideia de que a cultura dos membros de uma organização é mais concretamente, conforme
detalha Guadarrama Oliveira (1995) “uma certa cultura de trabalhadores ou de trabalho, determinada por condições objetivas dos
processos produtivos, pelo ambiente social em que vivam e pela preponderância dos nexos das suas organizações com o Estado
e com instituições de regulação”.
É na década de oitenta, quando se realizam algumas pesquisas na indústria automobilística do México, na planta da
Nissam, em Cuernavaca e nas minas da Taxco, segundo reporta Quiróz Trejo (1995), onde se descobre “a importância da cultura,
ou aos fatores culturais, em sua relação com as ações dos trabalhadores dentro do processo de trabalho, assim como a relação
entre o tempo de trabalho e o tempo “livre” fora da fábrica, onde a cultura parece desempenhar um papel relevante.”
VIII.- CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os elementos da cultura nem sempre podem ser isolados de todo o fenômeno cultura, e este de todo o conjunto dos
fenômenos sociais. As manifestações dos elementos da cultura são encontradas em toda parte, como diz Durham (1984):
“verbalizada no discurso, cristalizada no mito, no rito e no dogma; incorporada aos produtos, aos gestos e à postura corporal...”
Em toda organização, a cultura se manifesta em dois tipos de elementos:
1 – Elementos visíveis, entre os quais se expressam as crenças, valores, cerimônias, normas, ritos, slogans, condutas,
símbolos, etc., a maior parte das vezes são observáveis, mas na realidade são a representação de valores, crenças, suposições,
etc., localizadas em um nível mais profundo. Estes elementos visíveis explicam como e por que as coisas acontecem.
2 – Elementos não visíveis e desarticulados, localizados geralmente em um nível mais profundo na mente dos membros
que formam a organização, onde residem os sentimentos, temores, valores, crenças, atitudes, suposições, etc., que são difíceis
de explicar, mas que influem no comportamento dos indivíduos nas organizações. Estes elementos invisíveis constituem o
inconsciente organizacional.
40
- Para compreender melhor o que seja o “marianismo” sugerimos a leitura de: “Marianismo: la outra cara del machismo.” De Evelyn P. Stevens. (N.T.)

O DELO DO ICEBERG DE MANIFESTAÇÃO DA

CULTURA ORGANIZACIONAL
Se representarmos em um esquema os elementos visíveis e os não visíveis, este tomaria a forma de um iceberg:
NÍVEL PRESSUPOSTOS GRAU DE DIFICULDADE PARA MUDANÇA
Produtos.
Ritos, Cerimônias, Histórias

Linguagem, Símbolos, etc.
Normas.
Crenças.
Elementos Visíveis
SUPERFÍCIE
FACILIDADE
Elementos Não Visíveis
Valores.
Opiniões.
PROFUNDIDADE Sentimentos. DIFICULDADE
Os produtos são as manifestações visíveis da cultura de uma organização, incluindo-se as condutas dos membros que
são observáveis, as estruturas, procedimentos, sistemas, aspectos materiais e físicos, assim como as normas e regras. Os
produtos se convertem em símbolos tangíveis que dão cor à cultura, como afirma Wesbrook (1993), os produtos como símbolos,
“indicam seu caráter mais eloquentemente que as palavras.”
As crenças são os pressupostos que estão na superfície do iceberg da cultura organizacional e compreendem todos os
conhecimentos, ideias, superstições e lendas. Os principais elementos não visíveis de uma cultura organizacional são os valores.
Os valores de uma organização constituem um tipo especial de crenças compartilhadas por seus membros, que determinam o
que deve ser desejável (os valores positivos) e o que não o é (valores negativos). Por ser de muita importância para a cultura
organizacional, os valores são estudados mais detalhadamente mais à frente.
As premissas são os pressupostos não verbalizados e que podem ser revelados por especulação intuitiva, mediante
trabalho analítico e por um observador externo. As manifestações da cultura de uma organização que não são visíveis incluem os
valores, as premissas, as quais permanecem em níveis profundos da inconsciência de uma organização. Wetzel e Buch (1994)
pontuam como fontes da burocracia e da administração, aqueles eventos que, porque funcionam, se praticam, e finalmente se
institucionalizam nas organizações, formando parte da cultura corporativa, a qual cai no plano inconsciente, segundo se
demonstra no quadro seguinte, que explica os níveis de consciência:
NÍVEIS DE
TIPOS EXEMPLOS
CONSCIÊNCIA
Relatórios, reuniões, regras, aprovações, formas,
Consciente Administração Física
pesquisas, e políticas
Práticas, produtos, crenças, normas, valores, pressupostos
Inconsciente Cultura
básicos e hábitos
Quaisquer das situações acima, mais a maioria dos rituais
Alerta Individual
e tradições
O nível inconsciente é o que contém os elementos que integram a cultura organizacional, os que podem ser operadas
para se chegar ao nível de consciência desejado. Quando as intervenções são exitosas, todo o potencial existente na cultura
corporativa servirá de fundamento para incrementar o desempenho organizacional.
1 – ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os elementos que formam a cultura organizacional são o resumo imaginário dos valores compartilhados por todos os
membros, o conjunto de maneiras de pensar e os padrões comportamentais. Toda cultura corporativa se manifesta e se expressa
de muitas formas segundo os elementos que integram a organização e podem agrupar-se em quatro tipos:
1) Elementos simbólicos.
2) Elementos estruturais.
3) Elementos materiais.
4) Elementos comportamentais.
1 - Os elementos simbólicos nas organizações, segundo Westbrook (1993), “indicam seu caráter mais
eloquentemente que as palavras. Alguns dos símbolos gráficos organizacionais, ritos, rituais, arquitetura corporativa (Eisenberg e
Riley: 1988). Gioai (1986) relaciona como símbolos representativos das organizações, o logotipo, as imagens visuais, as histórias,
metáforas, lemas, etc. Alguns dos símbolos mais óbvios são: os relógios de ponto, o uso de uniformes, os espaços reservados no
estacionamento, etc.”
Os símbolos são imagens ou produtos físicos que representam outras coisas, muitas vezes diferente da sua realidade
intrínseca. Os elementos simbólicos se manifestam nas imagens, histórias, lemas, etc. Cohen (1985) argumenta que os símbolos
“fazem mais que meramente representar algo mais... também permite àqueles que o empregam utilizarem o seu significado não
intrínseco”. Os significados simbólicos organizacionais são construídos por sistemas simbólicos, os quais através de diferentes
processos de representação sensório-perceptivos da realidade das pessoas produzem as “vivências” e a “consciência” em suas
mentes, que logo se traduzem em comportamentos e ações.
Deduz-se, então, que as organizações têm características comuns em seus sistemas de símbolos. Mas para Luhmann
(1991), existem algumas diferenças entre símbolos e signos.
O símbolo designa o meio de formação da unidade da consciência dos membros da organização, através de
processamentos autoreferenciados. De acordo com Palomares e Mertens (1995), os símbolos constroem objetos de natureza
ideal como produto da vida consciente, como resultado da existência de uma ideia preconcebida. Para Deal e Kennedy (1982), os
símbolos são o que eles significam para as pessoas; não há como se criar uma consciência do que sejam símbolos, que não seja
pelo seu valor intrínseco. A representação dos símbolos é dupla, segundo Schutz (1967), citado por Palomares e Mertens (1959):
de um lado se refere ao transcendente da experiência diária da organização, enquanto que, de outro, “é um objeto, um fato ou
um evento – algo real.
“São os ritos, as cerimônias que vão construindo as relações interhumanas na empresa, autoiluminando-se como
organização social, o que fazer com que os indivíduos vivam o sentido da organização.”
Já o signo vive em contato com a realidade. Para Palomares e Mertens (1995) “os signos são os significados realizados
ou vividos pela empresa como organização: as vendas, os ganhos, a produtividade. São realizações, produto da aplicação de
normas e rotinas que obedecem às relações ‘lógicas’ da empresa.”
Os significados simbólicos em uma cultura organizacional ajudam a coordenar as ações à distância, em processos de
centralização-descentralização, por exemplo. A cultura se envolve nas organizações e sua administração implica o manejo dos
símbolos a que as pessoas associam significados. A compreensão de um signo, ou seja, a possibilidade de sua interpretação
dentro de um dado sistema, segundo Schutz (1972), remonta a uma decisão prévia da nossa parte, pela qual aceitamos e
utilizamos este signo como expressão de certo conteúdo da nossa consciência.
A eficácia dos significados simbólicos está estreitamente ligada ao grau em que é aceita e compartilhada pelos
membros da organização. O que Luhmann (1991) reconhece como um “sistema simbólico compartilhado”, cria consenso de
valores implícitos que logo se formalizam com um caráter mais normativo, dando origem a um código.

Segundo Palomares e Mertes (1995), todo sistema de signos é um esquema da experiência: usada como esquema
expressivo para designar o que este designa, e como esquema interpretativo, interpretada como tendo passado o signo como um
sinal do que ele significa. Os autores exemplificam com vários casos, dos quais mencionaremos os referidos à cultura
organizacional no México, como é o caso da filial da empresa Condumex, que em torno da qualidade acreditou em um
“simbolismo forte”, apoiando-se em músicas, prêmios e festas sobre a qualidade. No caso de “significados de competitividade”,
os autores mencionam que quando mudaram estes significados, surgiram transtornos nas estruturas organizacionais, como
aconteceu com a indústria metalmecânica, que foi altamente competitiva na década de setenta, mas teve sérios problemas na
década de oitenta devido a que foram superdimensionadas no contexto do tamanho do país, com um produto pouco atraente no
mercado internacional”, enquanto aconteceu o caso exitoso da internacionalização da indústria do vidro, devido a que esta
conseguiu criar “um símbolo de tecnologia em sua organização”.
Desde o ponto de vista do simbolismo (Dandridge, Mitroff, e Joyce: 1980) com que se manifesta a cultura
organizacional, Ornatowski (1995) a representa em três formas:
A – VERBAL – Mitos, histórias, linguagens, nomes e termos, legendas, slogans, brincadeiras, anedotas, boatos.
- os mitos são histórias que não se apoiam em fatos mas que são consistentes com certos valores e crenças da
organização. Os mitos cumprem funções fundamentais para a criação, assimilação, difusão e transmissão de valores e crenças
comuns, e, portanto, fundamentais para a história das organizações e lhe imprimem personalidade e caráter. Segundo Trice e
Beyer (1984), nos mitos como nas lendas, os eventos históricos se mesclam com a ficção, a tal ponto, que o transcurso do tempo
deixa de se fundamentar nos fatos reais.
Por outro lado, o que o mito comunica, afirma Vázquez Martin (1996), é “uma interpretação da ordem moral, religiosa,
política ou cósmica, e não piadas (que são alteradas em processos de reprodução) ao estilo de um autor determinado”, mas que
tampouco conduz a um desacordo com o que afirmou Lévi-Strauss, de que “a tradução do mito não é a traição”, "para forçar a
repetição do mito e interpretá-lo de acordo com as novas circunstâncias, é o mesmo enriquecido para regredir para os universos
culturais"... Nosso orgulho nos faz ver a mitologia como "bagagem cultural" ou uma humanidade de sombras inconscientes
sempre balbuciando que não precisa explicar porque o universo funciona, "apesar de concordar com a afirmação de Campbell:
"Não, a mitologia não é mentira. A mitologia é a poesia da metáfora”. Tem sido bem dito que a mitologia é a penúltima verdade, a
penúltima, porque esta não pode ser colocada em palavras. Ela está além das palavras, além das imagens.
- as histórias são narrativas baseadas em eventos verdadeiros que são freqüentemente compartilhados entre os
empregados da organização e que informam aos novos empregados sobre a organização. As histórias são narrações dos
sucessos e eventos verdadeiros que ocorreram na organização.
As histórias são importantes porque registram, resumem e reconstroem cenários que se preservam através do tempo,
mantém vivos os valores primários da organização e permitem um entendimento compartilhado entre todos os empregados. A
importância das histórias é que permitem um meio através do qual os valores básicos e as imagens são comunicados entre os
empregados, que satisfazem às suas necessidades de identificação e clarificação das metas organizacionais. (Daft: 1986). De
acordo com Weick e Browning (1986), as histórias mantêm e coordenam o potencial para apoiar a variedade de requisitos entre
os diferentes atores humanos, aspecto que se relaciona com as possíveis falhas dos sistemas de alta confiabilidade, quando só
se preocupam com a racionalidade tradicional e não reconhecem o poder da racionalidade que existe na narrativa.
Da sua parte, Daft e Wiginton (1979) argumentam que a linguagem natural, as metáforas e os padrões que conectam,
têm mais variedade de requisitos que a escrita, a racionalidade argumentativa ou os modelos os quais encontram limitações para
conectar fatos como histórias, preservam poucas interações, que dificilmente podem movimentar-se para antecipar resultados.
As histórias desenvolvem funções similares nas diferentes organizações nas quais reduzem incertezas e clarificam os
valores (Martin, Feldman, Hatch e Sitkin: 1980). As histórias servem como lembranças dos valores importantes de uma cultura
organizacional que são compartilhados por todos os seus membros, tanto a nível central como naquelas organizações
descentralizadas, onde as premissas e pressupostos comuns servem como guias gerais para o diagnóstico e solução de
problemas locais.
As histórias organizacionais podem ter como principais funções, as de ser:
- interpretativas: que mostram como uma conclusão emerge de uma dada situação ou de um conjunto de variáveis,
assim como para interpretar situações sociais;
- legitimadoras do poder da estrutura;

- explicativas dos procedimentos estabelecidos e das maneiras de fazer as coisas, ao mesmo tempo em que estabelece
e reforça esses procedimentos.
Linguagem é o conjunto de provérbios, metáforas, slogans, e outras formas de discurso que contém significados
especiais, segundo Trice e Beyer (1984). A linguagem dá força é que une, sustenta e perpetua a cultura existente. Inclui todas as
formas de comunicação tais como gírias, metáforas, mitos, herois e da criação à linguagem utilizada em cerimônias e
celebrações (Westbrook: 1993). As diferentes formas de expressão da linguagem são os provérbios, as metáforas, etc., que têm
significados especiais para os membros de uma organização.
A linguagem é importante não apenas porque se refere à utilização de palavras, mas também pelo significado que
expressam no contexto das situações específicas em que são empregadas, refletindo as percepções subjetivas e as disposições
motivacionais das pessoas. A linguagem é um sistema de signos e significados que são interpretados e “vivenciados” por um
grupo de pessoas que trabalham em uma mesma área organizacional, e serve para expressar e comunicar as diferentes
situações e se materializa em ações concretas que permitem as práticas organizacionais.
As lendas são narrativas de alguns fatos históricos que se misturam com outros eventos que podem ser fictícios. Como
os mitos, com o transcurso do tempo, as lendas deixam de fundamentar-se em fatos reais.
Os lemas ou slogans organizacionais constituem a expressão sucinta, a versão resumida de uma cultura organizacional.
B – MATERIAL: Logos, produtos, decoração das paredes, prêmios e reconhecimentos, alfinetes de gravata e insígnias,
bandeiras, símbolos de status, pins e outros artigos visuais.
- os símbolos são as coisas que representam outras, entre as quais os artefatos materiais são os mais poderosos
porque chamam a atenção em aspectos específicos (Daft: 1986).
C – COMPORTAMENTAL: Cerimônias, ritos e rituais, comidas, descansos, reuniões, formas de se vestir, uso da
linguagem, etc.
- as cerimônias e ritos são atividades elaboradas, planejadas, que as tornam eventos especiais, de onde os gestores
tiram exemplos do que a organização valoriza.
Para Tryce e Beyer (1984) as cerimônias e ritos são entendidos como um conjunto de atividades elaboradas e
planejadas que as tornam eventos especiais.
- as cerimônias são ocasiões especiais onde se reforçam valores específicos, criam possibilidades entre as pessoas
para compartilhar entendimentos importantes e podem-se celebrar herois que simbolizam importantes crenças e atividades
(Sutton, 1983).
- os rituais, para Pettigrew (1979), são “sequências de atividades que se repetem, expressam e reforçam os valores
centrais da organização, as metas de maior importância, as pessoas importantes e as imprescindíveis”. Alguns exemplos de ritos
existentes sob o enfoque das teorias da qualidade no México são: o prêmio nacional de qualidade, a realização congressos,
seminários, conferências, etc., com a assistência de algum guru da qualidade, etc. Trice e Beyer (1984) estabelecem a tipologia
dos ritos organizacionais, exemplificam e explicam suas consequências sociais:

TIPOLOGIA DE TRICE E BEYER PARA OS RITOS ORGANIZACIONAIS E SUAS CONSEQUÊNCIAS SOCIAIS
TIPO DE RITO EXEMPLO CONSEQUÊNCIAS SOCIAIS
Transição Formação inicial básica Facilita a transição das pessoas em seus novos papeis e status sociais
Os ritos de transição ajudam os trabalhadores em seus novos papeis sociais
Identificação Uma noite de premiações Fortalece a identidade social e eleva o status dos trabalhadores
Os ritos de identificação criam identidades sociais fortes e elevam a autoestima do trabalhador
Atividades de desenvolvimento Revitalizam as estruturas sociais e melhoram o funcionamento da

Renovação
organizacional organização
Os ritos de renovação melhoram o funcionamento da organização com atividades de desenvolvimento dos recursos humanos
Comemoração de festas e Fortalece e reativa os sentimentos comuns que unem os membros e

Integração
datas especiais fortalece a dedicação desses membros à organização
Ritos de integração envolvem interesses comuns dos trabalhadores e cria bom clima, propício para o aumento do compromisso
organizacional
FONTE: Adaptado de Trice e Beyer (1984)
2 – Os Elementos estruturais se relacionam com os aspectos formais da organização, como por exemplo: níveis de
autoridade e decisão, estabelecimento de normas e políticas, estratégias, procedimentos, instrumentos de controle, hierarquia,
etc.
- No estabelecimento da missão da organização devem-se incorporar os valores fundamentais para que sejam
transmitidos e identificados por todos os membros para que o incorporem às suas atividades, assim como a todos os
interessados em ter algum tipo de relação com a organização.
- O estabelecimento de normas, regras ou normalizações deve fazer-se sempre por escrito e serem dadas a conhecer a
quem deve sua observância, a fim de que sejam aceitas por todos os membros da organização, especificando os detalhes das
condutas que devem ser observadas, assim como as recompensas pelas condutas apropriadas e as punições para as condutas
inapropriadas. Quando as normas são flexíveis, são conhecidas como políticas, e podem ser escritas ou não.
Os significados dos elementos simbólicos de uma cultura organizacional podem ser trabalhados para a facilitação da
mudança em eventos “disparadores”, como por exemplo, a fusão e aquisição, reorganizações de maior porte, mudanças de
direção, períodos de crise não previstas, etc., quando estes eventos chegam a converter-se em algo especialmente crítico, de
acordo com a metodologia sugerida por Isabella (1993), recorrendo ao emprego das seguintes estratégias e práticas:
- Orquestrar a transição cuidadosamente e cerimoniosamente;

- Comunicar a visão, a estratégia e o que a organização poderá vir a ganhar como resultado desta mudança;
- Mudar de ações ordinárias para comunicação simbólica;
- Fazer as mudanças desde o princípio;
- Especificar cuidadosamente novas regras de trabalho e procedimentos, de forma concisa e racional.
3 – Os elementos materiais da cultura organizacional se manifestam nas instalações, mobiliário, equipamentos e em

outros recursos físicos.
4 – Os elementos comportamentais que se manifestam na cultura organizacional, estão relacionados com o

comportamento humano, como os sistemas motivacionais, de comunicação, liderança, processos de tomada de decisão, etc.
2 – OS VALORES ORGANIZACIONAIS

O conceito de valor faz parte da axiologia, que vem da raiz grega axios que significa “que é digno de estima, valioso”, e
logos, “tratado”. Axiologia é o ramo da filosofia que trata do estudo dos valores. Sanabria (1971) afirma que primeiramente foram
os economistas que usaram o termo valor como sinônimo de bem, passando posteriormente a ser estudado pelos filósofos.
Em 1884, o alemão W. Wildelbrand publicou a obra “Praeludien”, onde se faz um estudo sistematizado dos valores. Na
segunda década do século passado, Max Scheler publicou a obra “El Formalismo de La Ética e La Ética Material Valorativa”, onde
se faz um estudo mais rigoroso dos valores, e segundo Sanabria (1971), “Scheler pensa que os valores têm uma relação
hierárquica a priori.” Em 1926, Nicolai Altman publica a obra “Ética”, na qual argumenta, segundo García Maynez (1971), que “os
maiores valores, ou seja, a Ética, não são adequados à propriedade, mas às pessoas e suas ações. A ética não reside nas coisas,
mas na vontade, na intenção e nos propósitos.”
O conceito de valor tem diferentes acepções, segundo a área de estudo. Eduard Spranger (Gibson, Ivancevich e
Donnelly: 1982) define valores como “a constelação de gostos, aversões, pontos de vista, suposições, inclinações internas, juízos
racionais, prejuízos e padrões de associação que determinam um ponto de vista de uma pessoa acerca do mundo... além disso, a
importância de uma constelação de valores é que, uma vez incorporada, se transforma, consciente ou inconscientemente, em
uma norma ou critério para guiar as ações de quem a incorporou”.
Fazendo uma análise das definições e conceitos de cultura organizacional, podemos observar que um elemento comum
e fundamental para a formação de todas elas, é o que constitui os valores. Os valores principais são aqueles que são sustentados
mais profundamente, mais fortemente governam o comportamento da cultura e, portanto, são aceitos e compartilhados mais
amplamente e por mais pessoas.
Para nós, os valores podem definir-se como tudo aquilo que é desejado ou interessa a um sujeito em função de seu
caráter hedonista ou por sua concepção como base para a satisfação de uma necessidade e influi em sua conduta de eleição. Isto
implica a avaliação específica do objeto valorado, assim como o critério em função do qual se realizam avaliações. Os valores
definem, portanto, o que se aceita ou se rechaça, o que é correto ou errôneo, o que é desejável ou indesejável no comportamento
de um grupo.
Os valores organizacionais são definidos por Andrade (1995) como “aquelas concepções compartilhadas do que é
importante e, portanto, desejável, e que ao serem aceitas pelos membros de uma organização, influem em seu comportamento e
orientam suas decisões”. Segundo Ravlin e Meglino, citado por Judge e Bretz (1992) “os valores estão organizados
hierarquicamente na memória e as pessoas tenderão a responder, no contexto dos seus deveres, para aplicar seus valores
dominantes na ocorrência de situações incertas”.
Os valores servem como conectores instrumentais entre as necessidades humanas e os objetivos específicos que
impulsionam a escolha e a ação, explica Locke (1983, 1986, 1990, 1991). Para Deal e Kennedy (1986), os valores “são crenças e
conceitos básicos de uma organização e, como tal, formam a medula da cultura corporativa”.
Se considerarmos que as necessidades do ser humanos são inatas e universais e foco de muitas teorias motivacionais,
então estaremos mais de acordo em que os valores que operacionalizam estas necessidades variam em função do meio ambiente
em que se desenvolvem os mesmos indivíduos, assim como de sua própria experiência pessoal, e, portanto, os valores podem
ser aprendidos.
Os valores nas organizações, segundo Gibson, Ivancevich e Donnely (1982), se aplicam a administração “no contexto do
papel ou dos valores que atuam no processo de tomada de decisões, e que se sabe, são guias que as pessoas usam quando
enfrentam situações de escolha. Elas estão refletidas no comportamento de quem as usa, previamente, para a tomada de
decisões, durante a escolha de alternativas e na implementação da decisão”. Todos os atos humanos apresentam opções para a
decisão entre várias alternativas, decidindo-se a partir das suas preferências e desejos enquanto a qualidade de objetos ou de
outras pessoas. Ditas qualidades são valiosas para o tomador de decisões, quando os objetos ou entes não possuem um valor
intrínseco, mas que adquirem um valor em relação ao ser humano.
O exemplo de Sánchez Vásquez (1979) para explicar o parágrafo anterior, é o do valor adquirido por um vaso de água, o
qual é quase nulo para a maioria das pessoas onde haja abundância deste líquido, mas adquire um grande valor, onde o líquido é
muito escasso. Quando se tomam decisões, se afetam outros valores importantes como obter ou perder liberdade, segurança,
prestígio, fama, felicidade, estima, reconhecimento, etc.
O fundamento de toda cultura organizacional são os valores que compartilham todos os membros, os quais determinam
certa homogeneidade nos padrões de comportamentos e nas reações aos estímulos. Para Gutiérrez Saenz (1974), os valores são
criação humana e só existem e se realizam no homem e pelo homem. Este autor exclui os valores das coisas, bens e objetos, e
enfoca o estudo somente aos atos humanos e atos morais. Considera seu efeito na bipolaridade da vida afetiva e volitiva41 do
homem, onde para todo valor positivo, existe sempre outro negativo, como ausência ou privação do positivo. Os fenômenos de
escolha implicam o dilema da escolha entre vários valores.
Os valores constituem uma parte fundamental da personalidade dos indivíduos, mas existe de tal forma que os
indivíduos podem classificá-los, particularizá-los e hierarquizá-los, o que implica a existência de valores para fundamentar e
motivar certos comportamentos. O sistema de valores da pessoa serve como guia geral de conduta.
Um sistema de valores, segundo Hodgets e Altman (1983) é um ordenamento dos valores de uma pessoa em função de
sua importância. O estudo dos sistemas de valores despertou um grande interesse por parte de pesquisadores de outras
disciplinas como a antropologia, a sociologia, a psicologia social, etc., orientando-se, apesar de sua complexidade, à análise intra
e intercultural comparativa, relacionando-os às concepções do enfoque do ser humano para com o seu entorno natural e em suas
relações de domínio-apresentação, concepções relacionadas com o passado, o presente e o futuro, bem como os tipos de
atividades que são preponderantes nos grupos, etc.
O fato de existirem sistemas de valores nas organizações formadas por indivíduos, que por sua vez têm seus próprios
sistemas de valores pessoais, nos permite afirmar que os esforços organizacionais de desenvolvimento de recursos humanos
podem desenhar-se com orientações que os valores organizacionais considerem ser os conforme com a sua cultura. Munson e
Posner (1979) afirmam que “o conhecimento sobre os sistemas de valores individuais foi reconhecido por vários pesquisadores e
cientistas do comportamento como um pré-requisito necessário para o desenho de sistemas organizacionais efetivos de
motivação, recompensa, recrutamento, seleção e colocação.”
Os serem humanos vivem em grupos que organizam seu comportamento através de regras sociais, leis e costumes, as
quais constituem a essência dos valores morais de uma sociedade. Os valores se obtêm do convívio diário com as pessoas.
Portanto, os valores se adquirem socialmente e são aplicáveis no ambiente organizacional, onde as pessoas interatuam e se
relacionam. A existência de sistemas de valores pessoais assegura também a existência de sistemas de valores grupais, nos
quais encontram sua expressão nas diferentes culturas existentes na sociedade.
Qualquer cultura organizacional é resultante da importância e preferência que tenham seus membros por certos valores,
os quais são determinados, definidos e hierarquizados, são aceitos e influem no seu comportamento para a aplicação dos
mesmos a situações específicas e práticas administrativas concretas que envolvam outras variáveis como o desenho de
estruturas organizacionais ou a implementação de processos e tecnologias de gestão. Uma tarefa importante de todos os líderes
de qualquer organização consiste em identificar as diferenças dos sistemas de valores dos membros dos diferentes grupos para
estabelecer um sistema de valores para a efetividade organizacional que dê conformidade à cultura dominante da organização,
através da aplicação de técnicas motivacionais e de direção. Tal como argumenta Hodgetts e Altaman, “as práticas éticas dos
administradores estão diretamente relacionadas com os valores que defendem.”
Qualquer sistema de valores, seja na sociedade ou em uma organização, concede determinada importância a certos
valores, que podem ser apreciados em função do tempo e dos recursos atribuídos, as posições dos indivíduos implicados, etc.
para a consideração dos diferentes problemas que afetam a tomada das decisões. Os diferentes sistemas de valores podem ser
observados nos distintos contextos de atitudes e condutas, como também em todo tipo de manifestação da cultura da sociedade.
Um sistema de valores é, portanto, um conjunto de valores ordenado e hierarquizado para servir de guia ou critério aos
indivíduos e aos grupos de pessoas que conformam uma sociedade, e que povoam uma região geográfica, que falam o mesmo
idioma, ou que exercem a mesma ocupação, para analisar e julgar os comportamentos próprios e o dos demais membros, os
quais devem ser punidos (no caso de condutas com valores negativos) ou premiados (no caso de condutas com valores positivos).
Os sistemas de valores existentes nas organizações exercem um papel importante no emprego de técnicas e métodos
administrativos, como já foi analisado anteriormente por Jaeger (1986) que descreveu os problemas da compatibilidade
existentes na aplicação de algumas técnicas administrativas e os sistemas de valores organizacionais, que desenvolve a hipótese
de que um grande número destas técnicas de gestão foi desenvolvido por pesquisadores, profissionais e consultores
estadunidenses em organizações também estadunidenses e, portanto, com valores estadunidenses.
41
- Volitiva. Relativa à volição: processo pelo qual a pessoa adota uma linha de ação; atividade consciente que visa a um determinado fim manifestado por
intenção e decisão. (Dicionário Michaelis de português). (N.T.)
Tem sido muito difícil reconhecer os valores culturais que têm servido de base para técnicas de gestão e administração
nas organizações. Em outras palavras, Jaeger (1986) se preocupa com a congruência que deve existir entre os métodos de
gestão, principalmente os relacionados com o desenvolvimento organizacional e os sistemas de valores locais onde se encontram
imersas as organizações que devem aplicar estes métodos. As técnicas, métodos e sistemas administrativos emergiram em
contextos culturais específicos e, portanto, não estão livres de sua influência, como por exemplo, o “desenvolvimento
organizacional” surgido nos Estados Unidos, a “análise institucional” na França , a “democracia industrial” no norte da Europa, e
os “círculos de controle de qualidade” no Japão. Na América Latina, argumenta Laurent (1993), favoreceram-se as abordagens
que procuraram favorecer os aspectos sociais das pessoas, não as técnicas instrumentais que reduzem o exercício do poder,
como o desenvolvimento organizacional.
Este argumento explica, em parte, o fracasso da aplicação do desenvolvimento organizacional em organizações

mexicanas.
Contudo, o desenvolvimento teórico da tecnologia administrativa realizada por pesquisadores em lugares com culturas
diferentes, não necessariamente refletem valores locais naquelas organizações, embora pertença a outra cultura nacional
diferente, o que torna possível a que muitas dessas técnicas se enraízem em organizações de outras culturas. Neste sentido, uma
característica importante dos valores organizacionais é a dinâmica que se manifesta em seus elementos. Os elementos comuns
em todos os valores, segundo o autor Andrade (1995), são os seguintes:
Importância. O que é importante para nós, damos valor.

Preferência. O que preferimos, damos valor.
Situação. Existem situações que determinam os valores que lhes são dados.
Hierarquia. Em um sistema de valores, existe uma hierarquia.
Comportamento na aplicação. Os valores encontram manifestação e expressão nos comportamentos.
Os valores sofrem transformações e passam por processos de desenvolvimento. Para Zachary e Krone (1984) “o
desenvolvimento dos valores ocorre através de complexas interações de variáveis históricas, geográficas, culturais, psicológicas e
socioeconômicas, mais do que como resultado de um processo decisório racional”. O processo para a criação de um sistema de
valores obedece às seguintes etapas:
DETERMINAÇÃO
Nesta etapa devem-se estabelecer o número de valores necessários para formar a cultura organizacional e os
conteúdos dos mesmos. Os autores concordam em que o número manejável de valores é de cinco a oito. Quanto aos conteúdos
desses valores, sua determinação é produto de uma metodologia, que pode ser como o planejamento estratégico, o qual se inicia
com uma visão futura de um estado ideal da organização e os valores necessários.
ESCLARECIMENTO
Para evitar males entendidos e conflitos originados pela interpretação e comunicação dos valores, faz-se necessário
“purificar” seu conteúdo. É frequente que os valores apresentem ambiguidades, imprecisões, e, sobretudo, confusões. Esta etapa
é fundamentalmente de análise de todas as possíveis implicações e efeitos que tenham os conceitos dos valores, a forma em que
os expressamos e o que realmente desejamos.
DEFINIÇÃO
Para uma melhor compreensão e entendimento dos valores organizacionais, é necessário precisar a linguagem e seus
significados semânticos para delimitar os conteúdos. É preferível que os valores sejam estabelecidos por escrito e assegurado
que os membros da organização entendam seu significado, antes que se estabeleçam.
PRIORIZAÇÃO
Estabelecer uma ordem de prioridade em função da importância que os diferentes valores têm para uma organização,
suas diferentes escalas e parâmetros, é vital para a formação da cultura organizacional. O processo de tomada de decisão será
facilitado quando os critérios para a escolha entre várias alternativas estiverem baseados em uma hierarquia de valores a serem
protegidos, a partir de um primeiro, que se considere condição fundamental para a organização.
COMUNICAÇÃO
Os valores de uma organização podem ser comunicados de qualquer das formas: explícita ou implícita. Os valores são
dinâmicos, mudam com rapidez, característica importante a ser levada em conta nos processos de planejamento.
A comunicação explícita dos valores ajuda no estabelecimento dos fundamentos da filosofia organizacional que serve de
marco referencial para o pensamento, o processo de tomada de decisões e a ação do grupo diretivo, que, ademais, estabelecem
as bases para assegurar a garantia da observância por todos os membros da organização. Os valores organizacionais são
expressos nos lemas, logotipos, símbolos, etc., de forma clara e simples para que sejam facilmente entendidos e interpretados,
alcancem sua identificação e moldem o comportamento de todos os membros da organização. O grupo diretivo tem como tarefa,
aclarar o sistema de valores que deve impregnar e prevalecer em uma organização, enunciando explicitamente aqueles valores
que devem moldar o comportamento de todo o pessoal.
PRÁTICA DOS VALORES
É a colocação em “ação” e “prática” dos valores, sua operacionalização em termos de atitudes e comportamentos por
parte das pessoas que assumem o compromisso explícito ou tácito de aplicá-los. A descrição dos valores em termos de condutas
observáveis e mensuráveis por todos os envolvidos no processo permite tornar tangível a expressão de seus resultados,
facilitando assim a avaliação da sua aplicação.
O desenho estrutural de uma organização é um reflexo dos valores fundamentais de sua cultura organizacional. Muitas
vezes estes valores são criados pelos fundadores da organização, os quais, com o transcurso do tempo, podem ser mantidos ou
podem sofrer alterações, segundo as diferentes dinâmicas do desenvolvimento organizacional. Os valores apropriados de uma
cultura organizacional e compatíveis com a missão, objetivos, políticas e estratégias contribuirão para a excelência
organizacional.
APLICAÇÃO
O sistema de valores tem sentido quando sua aplicação dos “princípios de atuação” em todas as áreas organizacionais
se “materializa” em resultados concretos. Para Andrade (1995), estes princípios de aplicação “são as grandes diretrizes que
devem guiar o comportamento dos integrantes da organização” os quais surgem de “todo o conjunto de condutas obtidas a partir
dos valores”.
EXEMPLOS DE VALORES E CRENÇAS CULTURAIS E MEIOS PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
CULTURA IMPLEMENTAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
Valores compartilhados: Papéis compartilhados:
• Atender ao cliente a qualquer custo • Prêmios anuais por mérito no atendimento a clientes
Os empregados são parte de uma família: Reuniões mensais para reconhecimento do alcance das metas de 100% dos objetivos de
vendas
• Alcance de metas de vendas
Histórias compartilhadas:
Crenças compartilhadas:
• A dificuldade do fundador de estabelecer a empresa entre muitos obstáculos, mas nunca
demitiu ninguém
• Os clientes merecem tratamento
• Os esforços heroicos para agradar clientes com vendedores históricos
especial
• Símbolos e lemas compartilhados (a empresa “constroi pontes” para se aproximar dos
• Nós gostamos da empresa
clientes)
• A empresa cuida de nós
• Escritórios abertos para facilidade de comunicação
• Comunicação especial para serviço ao cliente para aumento das vendas
FONTE: Daft (1986). Adaptado e modificado de Sathe (1983)
MONITORAMENTO
Os sistemas de valores estão caracterizados pela complexidade, e quando concorrem vários em uma organização,
causam conflitos, dificultando as ações administrativas, visto que um sistema de valores domina e subordina os outros. Por
exemplo, os sistemas de valores de um gerente podem ser distintos do sistema dos empregados, o qual pode dificultar as ações
administrativas, como o processo de planejamento. Quando isto acontece, o gerente deve formular seus planos em conjunto com
os empregados. Antes, se esperava a aceitação, pelos empregados, do sistema de valores do chefe, que agora deve considerar a
hipótese de que o sistema de valores dos empregados pode ser muito diferente do seu. Para ilustrar este exemplo, Terry e
Franklin (1985) esquematizam:
O GERENTE COM
VALORES
DESENVOLVE VALORES DA
CONJUNTAMENTE, PLANOS ADMINISTRAÇÃO E DOS
E AÇÕES ADMINISTRATIVAS EMPREGADOS
OBJETIVOS DA
ADMINIS-
COMPATÍVEIS PARA O TRAÇÃO
ALCANCE DOS
OBJETIVOS
EMPREGADOS COM
VALORES
DIFERENTES DO
GERENTE
AVALIAÇÃO
Para completar o círculo de um sistema de valores organizacionais, estes devem ser avaliados em termos de resultados
obtidos e comparados com resultados esperados, para estabelecimento de medidas corretivas necessárias, que podem implicar
em mudanças.
Investigadores como Deal e Kennedy (1982), Frost, Moore, Louis, Lundberg, e Martin (1985), Peters (1987) e Schein
(1992) afirmam que os valores culturais de uma cultura específica de uma organização, têm um grande impacto no desempenho
no trabalho, na produtividade e na qualidade do trabalho (Burke, 1995). Até agora, têm sido poucas as pesquisas empíricas que
consideram os valores organizacionais como elementos de uma cultura organizacional que contribuem com o comportamento e
com o desempenho dos trabalhadores.
O trabalho de Burke (1995) faz referência às tentativas de Denison (1990) e Schneider (1990) para examinar
empiricamente as correlações existentes entre os elementos da cultura organizacional, o desempenho no trabalho e a
produtividade. Denison (1990) correlacionou significantes medidas do clima organizacional que denominou como “cultura
participativa amplamente compartilhada”, fundamentada nas práticas de trabalho da organização e nas práticas de tomada de
decisões com o desempenho financeiro das organizações.
Por sua parte, Schneider (1990) relata em sua pesquisa, a existência de relações entre os elementos de uma cultura de
serviço, as práticas dos recursos humanos e a percepção dos clientes com a qualidade do serviço. Em outra pesquisa de Kotter e
Heskett (1992), encontraram influência entre os elementos da cultura e o desempenho econômico da organização, de acordo
com os valores compartilhados e as regras não escritas alimentando ao êxito econômico, ou o contrário, podendo conduzir a
falhas para a adaptação a mercados e seus ambientes em constante mudança.
A mesma pesquisa de Burke (1995) que teve como propósito “considerar as relações dos valores organizacionais
particulares para medir o desempenho percebido e os aspectos de satisfação do trabalho dentro de uma grande empresa de
serviços profissionais”, examina os valores culturais de uma grande organização e as correlações entre os diferentes valores
culturais e o resultado do trabalho, encontrando que os valores orientados profissionalmente para o serviço, foram mais comuns
que os de equilíbrio pessoal e de desenvolvimento de gestão e os valores culturais menos comuns, emergiram como os mais
fortes preditores dos resultados do trabalho.
As implicações práticas dos resultados das pesquisas de Burke (1995), são as seguintes:

1 – Os valores específicos que a organização articulou em sua declaração de valores é importante, dada sua associação
com a importância dos resultados relacionados.
2 – Estabelecendo em práticas estes valores, atitudes associadas e comportamentos pode-se ter qualidade e bom
desempenho no serviço.
3 – CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura de qualquer organização mostra certas características comuns, também chamadas traços culturais por
Newstrom e Davis (1993):
É única e distinta, a saber, cada organização tem sua cultura própria que a distingue das demais organizações. Não existe um
tipo de cultura “melhor” para todas as organizações.
É implícita. Os membros de uma organização, em muito raras ocasiões, explicitam sua cultura.
Integra um conjunto de elementos consistentes entre si, como se fossem partes de um quebracabeças.
Estabilidade-dinamicidade relativas. Na maior parte das vezes, suas modificações e mudanças são lentas.
É uma representação simbólica dos elementos culturais.
Tende à perpetuidade, já que as organizações tendem a atrair pessoas que possuem sistemas de valores e crenças similares.
É intangível, mas se manifesta em todas as partes e elementos da organização, a que afeta.
Aceitação e observância pela maior parte dos membros da organização.
É um sistema aberto e, portanto, em estreita comunicação com seu meio ambiente.
4 – PADRÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
São dimensões específicas das culturas organizacionais que exibem características comuns e que as distinguem de
outras culturas. Os padrões culturais impõem restrições e limites às organizações. Alguns exemplos destas dimensões são: as
obrigações dos membros para com os demais, as diferenças nos conceitos de pontualidade, os efeitos devidos às diferenças
culturais e tecnológicas, a separação entre o prazer e o trabalho, etc.
Os padrões culturais de uma organização, segundo Kurt Lewin, formam-se quando as forças impulsionadoras e
restritivas que estão em constante movimento, encontram um nível determinado de equilíbrio durante certo período.
Se as sociedades são diferenciadas pelos valores que têm sobre como tratar uma pessoa em relação a outra, segundo
Parsons (1960), também as organizações podem ser diferenciadas em relação ao tratamento que dão às pessoas, como
organizações com culturas universais ou particulares. Quando estes valores são firmados em regulamentos a que todos se
obrigam, tornam-se universais porque todas as pessoas sabem quais são as condutas esperadas, sabem o que têm que fazer e
que condutas devem esperar dos demais. As conclusões de um estudo de Haire, Ghiselli e Porter (1966) argumentam a noção da
existência de uma cultura organizacional e administrativa universal e global, a encontrar grandes semelhanças nos padrões e
dimensões dos valores e crenças das diferentes nações, embora reconheçam que existam muitas diferenças.
Mas também pode acontecer que cada grupo dentro da organização tenha suas próprias normas e marcos de valores
que regulem comportamentos mais específicos e que são aplicados de acordo com situações concretas. Assim, as normas e
valores se ajustam a diferentes situações. Uma pesquisa realizada por Zurcher (1968) encontrou empregados de bancos com
diferentes padrões culturais, valores e comportamentos e também com antecedentes étnicos diferentes: os de origem
estadunidense eram mais universalistas e os com antecedentes mexicanos eram mais particularistas.
As diferenças em padrões culturais nas organizações também se manifestam naquelas que têm como motivo principal
diferenças ou semelhanças no emprego da tecnologia. Richardson (1956) realizou uma análise comparativa dessas organizações
em embarcações estadunidenses e britânicas, nas quais encontrou que as tecnologias empregadas e nas estruturas
organizacionais formais eram similares, enquanto que as organizações sociais eram diferentes. Observando a forma com que
eram servidas as refeições aos oficiais e a tripulação, o pesquisador notou que as embarcações estadunidenses mostravam a
tendência a eliminar as diferenças de status resultante dos níveis organizacionais de autoridade, fundamentando-se em uma
filosofia mais igualitária que defende que todos os homens nascem iguais, enquanto os padrões de cultura organizacional
mostravam que a organização social das embarcações britânicas era mais rígida em sua estrutura, respeitando as diferenças de
status e autoridade entre a tripulação e os oficiais.
Outro aspecto estudado foi o procedimento para o tratamento das queixas, encontrando-se mais formalidade através do
emprego das linhas de autoridade nas embarcações estadunidenses.
Outro bom exemplo das diferenças nas dimensões culturais é o que constitui a importância que se dá aos conceitos de
tempo e pontualidade nas diferentes organizações, nas quais tem um forte impacto em todas as demais atividades. As diferenças
se apresentam não apenas entre os diferentes países. Dessa forma, falar da pontualidade inglesa é associar a ideia ao respeito
pelos demais, enquanto que, no México, a impontualidade é considerada como um símbolo de status.
As dimensões ou padrões culturais que têm diferentes orientações, atribuem diferentes valores ao trabalho e ao prazer,
os quais servem como marcos de referência nas relações interpessoais nas organizações. Por exemplo, sob uma orientação mais
universalista, os estadunidenses consideram que o trabalho tem prioridade sobre o prazer e o separam totalmente, enquanto que
em uma cultura organizacional com padrão mais particularista, como pode ser o caso das organizações mexicanas, os
trabalhadores geralmente gostam de conversar a maior parte do tempo, muitas dessas conversas, frívolas, que interrompem
constantemente suas atividades, e nas quais encontram grande prazer.
5 – TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS
Podemos afirmar, sem medo de errar, que não existem duas culturas organizacionais exatamente iguais, nas mesmas
dimensões, assim como não há dois indivíduos iguais. Os autores afirmam que não é possível encontrar uma cultura
organizacional totalmente homogênea. Cada cultura organizacional é, portanto, única, com sua própria história, mitos e rituais
singulares, filosofias, processos e sistemas diferentes de outras, etc. Características como o dinamismo, o calor, a abertura, etc.
variam e as diferenciam. Cada cultura organizacional possui suas próprias características e padrões culturais. É um trabalho
árduo a categorização teórica das culturas organizacionais.
Os membros de uma cultura organizacional têm seus próprios valores, crenças, normas e expectativas que foram
desenvolvidas anteriormente em outros grupos. Os ajustes e adaptações que uma pessoa tem que fazer a uma nova cultura
organizacional, muitas vezes resulta complexa, cheia de frustrações e problemas, resultado de processos de assimilação entre
seus padrões culturais e as características da nova cultura organizacional. Béjar (1994) reafirma o dito, ao apoiar que “parece que
um dos aspectos principais da mudança cultural é a assimilação aos valores externos”.
Algumas características comuns às culturas organizacionais, segundo Newstrom e Davis (1993) são:
– estabilidade relativa, com mudanças lentas que podem acelerar-se em tempos de crise;
– manifestam-se em formas mais implícitas que explícitas; e
– são representações simbólicas das crenças, valores, etc.
Para facilitar a análise das culturas organizacionais, alguns pesquisadores elaboraram tipologias, como por exemplo, o
modelo de cultura produtiva, proposto por Bes (1990), e mais recentemente, por Palomares e Mertes (1995).
Para Best (1990), a cultura produtiva é o resultado de um entendimento entre os membros da organização que deriva
em uma reciprocidade mútua, formando uma identidade coletiva que transcende os interesses egoístas do individualismo do
homo economicus.
Por sua vez, Palomares e Mertes (1995), chamam cultura produtiva “a prática produtiva (condutas e ações) e seu
correspondente sistema de signos e símbolos”.
Outra tipologia, por certo bastante difundida é a tipologia das culturas organizacionais de Sonnenfeld, que levando em
conta as características e diferenças culturais afirma que não existem duas organizações exatamente iguais, e as define em
quatro grandes categorias, cada uma delas apresentando características similares que atraem certos tipos de personalidades
com suas próprias expectativas de desenvolvimento:

– A equipe de beisebol – Este tipo de organização envolve os indivíduos que têm como característica um alto nível
de inovação e tendência a correr riscos.
– A academia – Proporciona todo tipo de facilidades para que o pessoal se desenvolva em áreas específicas.
– O clube – Os membros deste tipo de organização se preocupam com a estabilidade, o compromisso e a adaptação
às mudanças.
– A fortaleza – A sobrevivência em um meio ambiente adverso, é o principal motivo de todos os ajustamentos que
realiza, oferecendo muito poucas expectativas de desenvolvimento e pouca segurança no emprego.
Em um livro com o título La Identidad de Las Organizaciones, dos autores Etrin e Shuartein (citado por Alanis Huerta e
Diaz Mendoza: 1992-1993), é apresentada uma tipologia para os sistemas culturais consistente de quatro categorias:
– Fortes ou fracas – Quando as características culturais das instituições são mais fortes, estas determinam as
formas de conduta dos membros, consolidando-se uma cultura organizacional distintiva por sua liderança.
– Concentrada ou fragmentada – Quando as ações e decisões obedecem ao arbítrio de um pequeno grupo, onde
as consultas não acontecem e os interesses estão apenas concentrados no desempenho.
– Abertos ou fechados – A tendência a abertura ou ao fechamento depende do tipo de liderança. Quando esta é
autocrática, o sistema cultural tenderá a ser fechado, enquanto que na ocorrência de um estilo de liderança democrático, mesmo
que pequeno, o sistema tende a abertura.
– Reflexos ou autônomos – Quando os padrões de comportamento obedecem à limitação e introjeção acrítica de

um modelo externo o sistema cultural é reflexo. São autônomos quando as opções de conduta obedecem a singularidade interna
das organizações.
Outro bom exemplo de tipologia da cultura organizacional é o exemplo que detalham os autores Narayanny Nath (1993),
baseado nos padrões ou dimensões culturais das organizações tipo A (estadunidenses) e tipo J (japonesas) desenvolvidas por
William Ouchi.
As organizações de tipo A estão fundamentadas em estruturas hierárquicas, comunicação vertical, regras formais,
processos de tomada de decisão centralizados, valorizando mais as coisas que as pessoas, etc. Correspondem aos sistemas
mecanicistas de acordo com Burns e Stalker.
As organizações de tipo J estão fundamentadas em estruturas planas, sistemas de comunicação horizontais, informais,
mais orientados aos grupos que às pessoas, a quem valorizam mais que às coisas, e correspondem mais aos sistemas de tipo
orgânico de Burn e Stalker.
Cada um destes tipos de organização e seus correspondentes sistemas administrativos são influídos pela cultura, como
se pode apreciar no seguinte esquema:

ORGANIZAÇÕES
DIMENSÃO
TIPO “A” TIPO “J”
Natureza do contrato de trabalho Curto prazo Longo prazo
Processos de tomada de decisões Individual Consensual
Responsabilidade/autoridade Individual Coletivo
Segmentado/espe-
Natureza das tarefas Holístico
cializado
Velocidade de promoção e avaliação Rápido Lento
Controle Explícito, formal Implícito, informal
FONTE: Narayanan e Nath (1993)
Quando as organizações com características culturais A, são influídas por características culturais de organizações tipo
J, se transformam em um novo tipo de organização, com uma nova cultura organizacional, a que Ouchi denominou organizações
Z.
As organizações tipo Z, segundo Ouchi (1985) são organizações estadunidenses que exibem traços e elementos
culturais semelhantes às organizações japonesas, que alcançam produtividade envolvendo os trabalhadores em todos os seus
processos. Seguindo as denominações empregadas por William Ouchi para os tipos de organizações e suas culturas
organizacionais e administrativas pode-se concluir, então, que existe um tipo de organização M, com cultura tipicamente
mexicana.
TIPOLOGIA DA FORÇA DA CULTURA
A força da cultura “é o acordo entre os membros de uma organização sobre a importância de valores específicos”,
segundo Daft (1992). Outros autores, como Deal e Kennedy (1982), Peters e Waterman (1982) apresentam uma tipologia da
cultura organizacional baseada na força do impacto que ditas culturas têm no comportamento dos membros da organização, a
qual pode ser forte ou fraca.
1 – Cultura organizacional forte – É aquela onde, segundo Wiener (1988) e Robbins (1994), os valores centrais da
organização se apoiam com firmeza e são amplamente compartilhados pelos membros, em cuja conduta exerce grande
influência.
As culturas organizacionais fortes têm como característica principal, a definição clara de seus valores por todos os
membros que os compartilham e que guiam seus comportamentos. A cultura é forte e coesa quando existe consenso amplo
sobre a importância de certos valores.
2 – Cultura organizacional fraca – Os valores centrais da organização não são aceitos nem compartilhados por todos
os membros da organização, lhes falta clareza e firmeza. Para Arogyaswamy e Byles (1987) a cultura é fraca se existe pouco
acordo sobre a importância dos seus valores.
As culturas organizacionais fortes se apoiam em elementos simbólicos, como as cerimônias, rituais, histórias, herois,
slogans, etc. que assinalam valores e crenças que os membros devem adotar de acordo com suas necessidades individuais e os
objetivos organizacionais.
Um argumento contrário a esta caracterização das culturas organizacionais é o de Saffold III (1988).
A partir da tipologia da cultura organizacional derivada das categorias culturais fortes e fracas por um lado, e das
categorias de funcionais e disfuncionais, podemos mesclá-las em um sistema matricial:

FRACA FORTE
PERIGO SÉRIO DE EXTINÇÃO PERIGO SÉRIO DE EXTINÇÃO
- Desintegrada
- Rígida
DISFUNCIONAL - Incapaz de responder às demandas do
- Fortemente apegada às tradições
ambiente
- Dificuldade para adaptar-se às mudanças
PERIGO DE EXTINÇÃO IDEAL

FUNCIONAL - Sempre que necessário adapta-se, para não
- As mudanças do meio ambiente exigem
cair numa rigidez que impeça de se adequar às
novos valores e comportamentos
mudanças que aconteçam no ambiente.
As culturas organizacionais funcionais são aquelas que estabelecem firmemente sistemas de valores e crenças
homogêneos para guiar o comportamento dos seus membros, mas, além disso, conseguem cumprir todos os compromissos e
objetivos estabelecidos pela organização.
As culturas disfuncionais são aqueles sistemas de valores e crenças que não permitem a conquista dos objetivos da
organização, impedindo-a de responder às oportunidades e ameaças do seu ambiente.
Uma aplicação da tipologia da força da cultura para determinar os possíveis efeitos das culturas corporativas, é a
proposta de Krüger (1996), que considera que a maior força da cultura organizacional é sua efetividade, mas é também a mais
difícil de modificar.
Trabalhando para decifrar o conteúdo da cultura, Schein (1990), em uma tipologia simplificada elaborada a partir da
teoria de pequenos grupos, desenvolvida por Benne e Sheats (1948), Bales (1950), Bion (1959), Bales e Cohen (1979), Ancona
(1988) e o próprio Schein (1988), identificam um conjunto de tarefas internas e externas que têm que ser realizadas pelos grupos,
onde a cultura do grupo pode ser vista como a resposta que estes dão a cada uma dessas tarefas.
As tipologias antropológicas iniciadas pelos estudos comparativos de Kluckhohn e Strodtbeck (1961), e comentadas por
Schein (1990), podem servir de base para entender o que acontece nas organizações a partir das dimensões subjacentes da sua
cultura, como mostrado a seguir:
ALGUMAS DIMENSÕES SUBJACENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO SCHEIN
DIMENSÃO PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS
1. A relação da organização com Percebe-se a organização dominante, submissa, harmonizada, ou procurando seu status, seu
seu ambiente. nicho?
2. A natureza da atividade É a forma “correta” para as pessoas conduzirem-se como dominantes/proativos, harmonizador
humana. ou passivo/fatalista?
Como definimos o que é verdade e o que não é verdade e como é a verdade finalmente
3. A natureza da realidade e a
determinada pelo mundo físico e social? Pelo pragmatismo, confiança no saber ou pelo consenso
verdade.
social?
Qual é a nossa orientação básica em termos de passado, presente e futuro, e que classe de
4. A natureza do tempo.
unidades de tempo são mais relevantes para a condução dos nossos trabalhos no dia-a-dia?
Os seres humanos são naturalmente bons, neutros ou maus e a natureza humana é perfectível
5. A natureza humana.
ou fixa?
Qual é a forma correta para as pessoas se relacionarem entre si, para distribuir o poder e o
afeto?
6. A natureza das relações A vida é competitiva ou cooperativa?
humanas. A melhor maneira de organizar a sociedade é apoiando-a sobre uma base individualista ou
grupal?
O melhor sistema de autoridade é autocrático/paternalista ou democrático/participativo?

7. Homogeneidade versus É melhor que o grupo seja altamente heterogêneo ou altamente homogêneo, e deveriam, os
Diversidade. indivíduos em um grupo serem motivados para questionar ou para conformar?
Fonte: Schein, Edgar H. (1990) Organizacional Culture. American Psychologist 45, nº 2. (February 1990). Originally appeared in E. H.
Schein’s Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass, 1985.
AS CATEGORIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta tipologia da cultura organizacional foi desenvolvida por Kluckhohn e Strodtbeck (1961), dois antropólogos que
tentaram explicar as diferenças culturais das organizações baseando-se no conjunto dominante da orientação dos valores, de
acordo com as seguintes categorias:
orientação relacional, relativamente às relações interpessoais;

orientação temporal, relativamente ao enfoque temporal da vida humana;
orientação das atividades, relativamente às diferentes formas da vida humana;
orientação do homem na natureza, a saber, a interrelação ser humano/natureza, e
orientação da natureza humana, relativamente ao caráter inato da natureza humana.
De acordo com estes autores, cada cultura organizacional exibe arranjos e mixagens diferentes destas orientações
culturais e os diferentes significados que tenham.
IX. -MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
‘ Resulta complicado formular modelos de cultura organizacional a partir de uma realidade, que a explique de forma
compreensiva, com seus desvios. Com a finalidade de explicar de forma simples um fenômeno muito complexo, como é a cultura
nas organizações, estão sendo desenvolvidos diversos modelos que servem para guiar o trabalho de pesquisa empírica e teórica.
Os modelos de cultura organizacional facilitam a aprendizagem dos produtos, valores, crenças, hipóteses, etc.
Aproveitando os benefícios do boom da cultura organizacional, surgiram um grande número de enfoques teóricos e modelos. Não
poucos são altamente polêmicos pela sua abordagem metodológica e controvérsia em seu conteúdo. Muita das vezes, mais que
fazer contribuições específicas cria mais confusões no labirinto de pedaços de conhecimento que se mostra na teoria da cultura
organizacional.
MODELO PARA A BUSCA DAS RAÍZES CULTURAIS

DA CONDUTA ADMINISTRATIVA
Este modelo foi desenvolvido por Scarborough (1996) como um guia prático para a compreensão do comportamento
baseado na cultura a fim de que os gestores ajustem suas decisões ao comportamento, sob a premissa de que é necessário que
se tenha um entendimento de “porque os outros, pensam, agem e falam como você, apesar da consciência de haver diferenças
específicas. Se se compreende as causas fundamentais das relações, não é necessário memorizar uma longa lista de resultados
possíveis advindos destas relações. O entendimento do porque em qualquer cultura em particular requere um conhecimento de
forças, dão forma aos valores centrais da cultura e aos tipos específicos de conduta motivados por estes valores. Com este
entendimento, não há necessidade de tratar de lembrar se as pessoas de uma determinada cultura “x”, usa comunicação de alto
contexto ou aceita larga distância do poder”, explicações que encontram sua fundamentação teórica nos trabalhos de
pesquisadores como Hofstede e Trompenaars, que descrevem as condutas interpessoais no trabalho, típicas de várias culturas.
MODELO DA DIVERSIDADE CULTURAL
Este modelo, proposto por Trompenaars (1994), sustenta que a cultura é o resultado da interação que existe entre três
estratos:
1 – A cultura explícita, localizada na camada externa, formada por modelos e produtos.

2 – Estrato intermediário, formado por normas e valores, e
3 – A cultura implícita, localizada no nível interno e formada pelas premissas básicas.
A cultura explícita é “a realidade observável da linguagem, a comida, edificações, casas, monumentos, agricultura,
templos, mercados, modas e arte. São os símbolos de um nível mais profundo da cultura. Os prejuízos em sua maioria iniciam
neste nível simbólico e observável.” (Trompenaars: 1994)
O segundo nível ou estrato da cultura está formado pelas normas e valores de um grupo. Para este autor, as normas são
“o sentido mútuo que um grupo tem do que é correto e do que é errado.” Os valores são o que “determinam a definição do bom e
do mau, e estão, portanto, estreitamente relacionados com os ideais compartilhados por um grupo.” (Trompenaars: 1994)
A cultura implícita localiza-se, neste modelo, no terceiro nível, que constitui o núcleo, o coração da cultura, e está
formada pelas premissas básicas. Quer dizer, o “fundamento da existência humana”, os valores básicos pelo quê as pessoas
lutam pela sua sobrevivência nas formas mais efetivas contra seu meio ambiente e a disponibilidade de recursos, dando com ele
sentido à palavra cultura para significar o cultivo do solo e a forma como o ser humano atua na natureza. Desde esta “relação
fundamental com o meio ambiente (natural), o homem, e depois do homem a comunidade, toma o significado essencial da vida.
O mais profundo significado foge ao questionamento consciente e chega a ser autoevidente, porque é resultado de respostas
rotineiras ao meio ambiente. Neste sentido, a cultura não é outra coisa que a natureza.” (Trompenaars: 1994)
MODELO DAS CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA CULTURA
Este modelo de cultura organizacional foi desenvolvido por Robbins (1993), baseado nos estudos de Hofstede, Neuijen,
Ohayv e Sanders (1990) e em O’Reilly III, Chatman e Caldwell (1991) e se fundamenta em dez características primárias que, ao
mesclarem-se constituem a essência das organizações e que lhes dão forma. Apresentadas estas dez características de forma
contínua, delas se servem para avaliar e definir a cultura de uma organização específica.
1 – Identidade dos Membros Posto Organização

2 – Ênfase do Grupo Indivíduo Grupo
3 – Perfil em Relação às Pessoas Atividade Pessoas
4 – Integração de Unidades Independentes Interdependentes
5 - Controle Pouco Muito
6 – Tolerância ao Risco Baixa Alta
7 – Critérios de Recompensa Rendimento Outros
8 – Tolerância ao Conflito Pouca Muita
9 – Perfil para o Fim ou para o Meio Meios Fins
10 – Direcionamento a um Sistema Aberto Interno Externo
MODELO SISTÊMICO
Este modelo da cultura organizacional, a considera como um subsistema da organização, organizada pelo meio
ambiente interno:

SUBSISTEMA
ENTRADAS
CULTURAL
CONVERSÃO SAÍDAS
Meio Ambiente
Os principais argumentos dos teóricos deste modelo, como Naraianan e Nath (1993) se fundamentam em que as
premissas filtram a informação que vem do meio ambiente da organização, selecionando aquelas que são relevantes,
confirmando que se tende a ver unicamente o que já se conhece. Portanto, a interpretação do meio ambiente de uma organização
está, até certo ponto, determinada por suas premissas culturais, as quais são compartilhadas pelos membros da organização que
uniformizam suas condutas e se integram fortemente, criando distinção e unicidade, que a faz ser totalmente diferente de
qualquer outra organização. Este processo que se inicia no subsistema cultural, inclui os outros subsistemas da organização e
determina todo seu funcionamento. A operacionalização de alguns dos conceitos detalhados de sistemas apresentam-se a seguir:
CULTURA ORGANIZACIONAL
OPERACIONALIZAÇÃO DE ALGUNS CONCEITOS DE SISTEMAS
CONCEITOS DE SISTEMAS OPERACIONALIZAÇÃO

As premissas influenciam a interpretação organizacional do meio
Sistemas Abertos
ambiente
A cultura é uma força maior de integração.
Interdependência dos Subsistemas
O subsistema cultural influencia todos os demais subsistemas.
Equifinalidade/Multifinalidade A cultura organizacional é única.
Estrutura e Processo Enfoque primário no processo.
FONTE: Narayanan e Nath (1993)
OS QUATRO MODELOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Publicados originalmente como os quatro modelos de comportamento organizacional por Davis (1967) e posteriormente
por Davis e Newstrom (1991), os autores argumentam que as organizações diferem na qualidade do comportamento
organizacional que desenvolvem, como resultado das suposições que os dirigentes têm das pessoas e por suas interpretações de
situações específicas, resultando em quatro modelos que prevalecem na administração que determinam o ambiente, e, portanto,
a cultura organizacional.

CARACTERÍSTICAS DOS Cooperativo,

Paternalista ou de
MODELOS Autocrático De Apoio Cogestão ou
Democrático
Colegiado
O Modelo depende de: Poder Recursos Econômicos Liderança Sociedade
Orientação Gerencial Autoridade Recursos Financeiros Apoio Trabalho em Equipe
Desempenho no
Orientação do Trabalhador Obediência Segurança Responsabili-dade
Trabalho
Resultado Psicológico do Dependência da Dependência da

Participação Autodisciplina
Trabalhador Chefia Chefia
Necessidades do Trabalhador
Subsistência Manutenção De Ordem Mais Alta Autoatualização
Satisfeitas
Resultado do Desempenho Mínimo Cooperação Passiva Impulsos Despertados Entusiasmo Moderado
Estes modelos de comportamento organizacional que condicionam a cultura, são relacionados com outras variáveis e
conceitos organizacionais:
Hierarquia das Necessidades De ordem

Psicológico Segurança De ordem superior
de Maslow intermediária
Fatores segundo Herzberg Manutenção Manutenção De motivação De motivação
Teorias de McGregor Teoria X Teoria X Teoria Y Teoria Y
Prioritariamente
Estilo de Liderança Negativo Positivo Positivo
Neutro
Grid Gerencial de Blake e

9,1 3,5 6,6 9,9
Mouton
MODELO DE BURACK DE EMERGÊNCIA DA CULTURA CORPORATIVA
Este modelo enfatiza a sequência temporal de sucessos, fatores e relações da cultura corporativa:
1 – O ambiente de negócios, incluindo as diferentes forças econômicas, sociais e políticas, que é uma fonte básica de
fatores e trocas, conduzindo (finalmente) à definição de cultura.
2 – As oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente aos líderes corporativos.
3 – Os fundadores/líderes da organização proporcionam as suposições ou “teorias” de como funcionam as coisas, e as

bases para o comportamento, as relações e a atividade.
4 – A filosofia das estratégias desenvolvidas pelos fundadores para explorar ou tratar as situações que eles observam.
5 – Os processos e comportamentos formais que incorporam um corpo crescente de valores e de guias de

comportamento, que sirvam como esclarecimento gradual da filosofia, os valores e os comportamentos desejados (“cultura”)
para a organização.
6 – Os processos e comportamentos adaptativos, desenvolvidos ao longo do tempo, como reflexo das funções, os
atributos e as abordagens de liderança preferida. Cada vez mais servem como modelos, como comportamento
desejado/valorizado. Compreensivelmente, incluem também um panorama mais amplo de ações organizativas, incluindo o
planejamento, o processo de tomada de decisões em todos os níveis e muitas atividades funcionais.
7 – As formas “corretas” de perceber, refletir e sentir os assuntos organizativos reforçadas por ritos/rituais e por
pessoas que chegaram a ser “herois” da organização.
8 – A transmissão, a novas gerações, da cultura e/ou dos valores da organização. Sua modificação é permitida somente
depois de muitas experiências de validação. Isso assegura uma mudança lenta e uma adaptação, aumentando a possibilidade de
sobrevivência, de continuidade e de renovação organizativos.
MODELO DE EMERGÊNCIA DA CULTURA CORPORATIVA

ADAPTAÇÃO EXTERNA
TEMPO
1 2 3 4
AMBIENTE ORGANI-ZAÇÃO FILOSOFIA E ESTRATÉGIAS PARA RETER OU
OPORTUNI-DADES
CORPORATIVO FUNDADORES / EXPANDIR
E AMEAÇAS
TENDÊNCIAS LÍDERES AÇÕES EXTER-NAS AÇÕES INTERNAS
Ações Estratégicas:
Ações Competitivas produtos, serviços, Estrutura
segmentos de mercado
Sistemas / Tecnologia
Forças Econômicas, Processos
Sociais e Políticas Captação de Pessoas
Funções Diretivas
ADAPTAÇÃO INTERNA
TEMPO
5 6 7 8
MODO “CORRETO” DE
PROCESSOS E CONDUTAS PROCESSOS E CONDUTAS TRANSMISSÃO A NOVAS
PERCEBER, PENSAR, SENTIR
FORMAIS ADAPTATIVAS GERAÇÕES
E DECIDIR REFORÇADO POR
Planejamento Liderança Herois

Tomada de Decisão Estrutura de Poder / Políticas Ritos e Dispositivos
Comunicação Educação
Comunicação
FONTE: Adaptado de Burack, Elmer H. (1990). Planificacion y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Uma Orientación Estratégica.
Ediciones Dias de Santos. Madrid. España. 1990
MODELO DE MINTZBERG DE DESENVOLVIMENTO DE UMA IDEOLOGIA ORGANIZATIVA
Este modelo identifica na cultura organizacional o termo ideologia organizativa, a qual se desenvolve em três etapas: a)
enraizamento; b) desenvolvimento; c) reforço.
Surgem as raízes da ideologia organizativa quando em torno do líder se reúnem um grupo de pessoas que
compartilham os mesmos valores e crenças com um “sentido de missão” e empreendem uma nova organização ou modificam
uma já existente. Com o tempo, os novos comportamentos organizacionais se reforçam e se fortalecem com a formação de
crenças, valores, rituais, mitos, tradições, etc. que proporcionam uma informação suficiente para uma identificação clara e
específica. Em palavras de Selznick (1957) citado por Mintzberg (1991), “a organização deixa de ser um ‘instrumento’ que se
pode usar para a realização de objetivos impostos desde o exterior para uma ‘instituição’, um sistema com vida própria. O
ingresso de novos membros na organização que se identificam com o sistema de valores e crenças existente, contribui para a
perpetuação da sua ideologia. Esta identificação do indivíduo com a organização que passa a integrar pode desenvolver-se em
qualquer uma das seguintes fases: a) natural, por atração ao sistema de crenças; b) selecionada, por escolha de conformidade
com as suas crenças; c) provocada por processos de socialização e doutrinamento; e d) calculada pelas recompensas que
produz.
Quando as identificações dos membros de uma organização são fortes e naturais, forma-se uma organização
tradicional, onde se combinam “tradições ricas e uma história única pra formar uma ideologia particularmente forte. O que conta,
sobretudo em tais organizações é a missão...” Esta missão apresenta como características básicas: clareza e centralização,
inspiração e distinção.
MODELO DE MEYERSON E MARTIN DE INTEGRAÇÃO DO ESTUDO DAS PERSPECTIVAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Um modelo teórico da cultura organizacional proposto por Meyerson e Martin (1987) em Cultural Change: An Integration
of Three Diferent Views enfoca o estudo da cultura organizacional desde as perspectivas da integração, diferenciação e
fragmentação, para encontrar suas semelhanças e diferenças.
1 – A integração tem prioridade pelas práticas e políticas consistentes e claras que adotam os membros de uma
organização para a implantação exitosa, mediante a socialização e aprendizagem, de técnicas de tomada de decisão e solução de
problemas.
2 – A diferenciação da cultura organizacional encontra as ambiguidades e inconsistências comportamentais devido a

diferentes crenças e valores que mantêm cada uma das subculturas além dos canais de entendimento comum.
3 – A fragmentação se concentra nas ambiguidades dos valores e crenças que se manifestam no caráter contingente
das culturas das organizações, as quais têm muitas interpretações segundo as situações e tempos das organizações. A
ambiguidade pode gerar situações negativas que enfatizam o aspecto perverso que têm muitas das reações dos membros das
organizações.
Este modelo integrador das culturas organizacionais tem aplicação na formação de alianças estratégicas das
organizações, em cujo processo se requeira integrar duas ou mais culturas organizacionais que possam ter bases, valores e
produtos distintos. As estratégias para a integração de culturas distintas, e até em muitos casos opostas, necessitam do
desenvolvimento de novas metodologias que vão além do simples exame e descobrimento dos valores e crenças, para que se
traduzam em práticas de administração operativas que se constituem no que Schein chama “o conteúdo de uma cultura da
empresa”. De acordo com isto, para estabelecer alianças, tem sentido a curiosidade sobre o conteúdo da cultura de outras
organizações para obter benefícios: a exploração de suas estratégias, sistemas de avaliação e recompensas, estilos de liderança,
etc., e a análise de suas práticas e estratégias atuais que determinam “os valores em uso”.
MODELO DE SCHEIN
Neste modelo popular de cultura organizacional, a cultura se manifesta em três níveis: os produtos se encontram na
superfície, descansando sobre os valores e as bases:
PRODUTOS
VALORES
BASES
Os produtos são o resultado tangível das atividades que se apoiam nos valores e bases.

Os valores são considerados por Schein (1987) como os princípios sociais, filosofias, normas e metas, os quais têm um
valor intrínseco.
As bases são as representações das crenças que se têm sobre a natureza humana e a realizada. As bases têm a chave
para entender, compreender e modificar uma organização. Schein (1987, 1991) argumentou que para o exame das bases de uma
organização, devem-se usar técnicas clínicas com o apoio de um “grupo interno motivado”, guiado por um consultor treinado.
(Finney e Mitroff: 1986)
A utilidade do modelo de Schein está limitada, pela falta de explicações sobre a dinâmica cultural gerada pelas
conexões que se dão entre as bases, valores e produtos culturais. As crenças e valores fundamentais, para Schein, são ensinados
aos novos membros da organização da organização, mediante processos de liderança e socialização, e se validam pelos
resultados que se considerem exitosos para a organização. Este enfoque de dinâmica cultural das organizações se fundamenta
nos trabalhos de antropólogos culturais como Redfield (1941), Kroeber (1944), Malinowski (1945), e Herskovitz (1948). Mais
recentemente, Hatch (1993) sustentou que a cultura organizacional se constitui por processos de mudança e estabilidade.
Em um estudo posterior de Schein (1990), seu modelo se vê reforçado pela teoria da dinâmica cultural para enfatizar as
seguintes etapas:
Criação da cultura: formulação de normas a partir de incidentes críticos;

Preservação da cultura através da socialização;
Evolução natural e diferenciação;
Evolução guiada e mudança administrada;
Explicando cada uma destas etapas:
A – Criação da cultura: formulação de normas a partir de incidentes críticos e da identificação com os líderes – As
respostas que dão os membros de uma organização aos incidentes críticos dão surgimento às normas, valores e crenças que
logo se convertem em bases quando se reptem os padrões de comportamento. Segundo Schein (1990), a história dos incidentes
críticos de um grupo e a forma com que os seus membros os resolvem, são indicativos dos elementos de sua cultura. A
identificação com os líderes, mas, sobretudo com aqueles que fundaram a organização, cujas figuras servem como modelos para
a fixação e implantação de crenças, valores e bases, constituem também outra forma para a criação de uma cultura
organizacional e que os grupos e indivíduos logo aprendem. Quando estes líderes têm força suficiente para implantar seus
próprios pontos de vista e crenças, o impacto sobre a cultura emergente é considerável. Em síntese, Schein (1990) lança a
seguinte hipótese:
Quando a cultura evolui e cresce, dos processos ocorrerão, simultaneamente: um processo de

diferenciação em várias classes de subculturas que criarão diversidade, e um processo de
integração, ou uma tendência por vários elementos profundos da cultura para chegar a ser
congruentes entre si pela necessidade humana de consistência.
B – A socialização como forma de preservar a cultura - Os processos de socialização facilitam a “aculturação” dos novos
membros de uma organização, contribuindo para a reprodução e conservação dos sistemas culturais, como confirmam os
estudos de Schein (1968, 1978), Van Maanen (1976, 1977), Ritti e Funkhouser (1987), e Feldman (1988). Van Maanen (1978)
identificou sete dimensões que influem nos processos de socialização: 1) o grupo contra o indivíduo; 2) o formal contra o informal;
3) o autodestrutivo e construtivo contra o autorealizado; 4) o serial contra o fortuito; 5) o sequencial contra o disjuntivo; 6) o fixo
contra o variável; e 7) o auxiliar contra o concorrencial.
Assim, as respostas dos indivíduos aos processos de socialização variam e têm diferentes efeitos na preservação da
cultura de uma organização, segundo Schein (1990):
1 – Uma orientação de ajuda, na qual os novos membros se adaptam a todas as normas e completam o aprendizado de
todo o básico. As técnicas de socialização que apoiam esta forma tem que ser: formal, construtiva, serial, sequencial, variável e
auxiliar.
2 – Individualismo criativo, no qual os membros desempenham um conjunto de inovações e criatividade, ao aceitar

apenas os valores e suposições básicas, mas rechaçar algumas que não são tão importantes. As técnicas de socialização que o
investigador recomenda para que os novos membros sejam mais criativos, são as informais, autorealizadas, fortuitas, disjuntivas,

fixadas em prazos programados e auxiliares. Os esforços dos novos membros para inovar e criar contribui para a evolução
cultural.
3 – Rebelião ou rechaço total a todas as bases da cultura existente. Os métodos de socialização do grupo podem
orientar-se para a formação de valores, hipóteses básicas contrárias à cultura da organização e podem formar indivíduos mais
rebeldes e desleais.
C – Evolução natural e diferenciação – A cultura de uma organização é um subsistema aberto que recebe múltiplas influências
e interatua com o meio ambiente e que, portanto, se encontra sujeita a constantes mudanças e movimentos, exercendo pressão
sobre suas bases, valores e crenças fundamentais. A cultura organizacional desenvolve um ritmo de crescimento e uma evolução
dependendo das forças que resistam à mudança.
Quando uma cultura organizacional cresce e evolui, começam a formar-se subculturas que permeiam a interação dos
diferentes grupos e que, de forma negociada, sustenta Schein (1990), produz a “cultura total” das organizações que evoluem
“quer seja por esforços para fazer valer a cultura geral ou, permitindo às subculturas dominantes, possam estar mais bem
adaptadas as condições mutáveis do meio ambiente que sejam mais influentes”.
D - Evolução dirigida e mudança administrada – Os principais elementos vitais que formam a essência de uma cultura
organizacional funcional, devem ser aprendidos e preservados por todos os membros, evitando aqueles que se considerem
negativos e disfuncionais para o desenvolvimento das organizações em um meio ambiente que por estar em constante evolução e
mudança, sempre exerce pressões e desafios que ponham em perigo a identidade da organização. Esta tem sido uma
preocupação de teóricos do desenvolvimento organizacional, como Argirys e Schon (1978), Argyris, Putnam e Smith (1985),
Beckart e Harris (1987), Walton (1987), e Hanna (1988). As intervenções dos desenvolvimentistas organizacionais se baseiam em
metodologias muitas vezes complicadas e cujos resultados nem sempre são efetivos para guiar a evolução e administrar a
mudança de culturas organizacionais.
Os esforços para dirigir e administrar a mudança e a evolução das culturas organizacionais se concentram em atores
importantes que realizam intervenções nos processos das organizações: por um lado, o tipo de liderança que se exerça e por
outro lado o trabalho profissional de agentes de mudança preparados para a metodologia do desenvolvimento e do
comportamento organizacional.
MODELO DA DINÂMICA CULTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
Tomando como base o modelo de cultura organizacional de Schein, Hatch (1993) argumenta sobre as mudanças
fundamentais e desenvolve seu próprio modelo de dinâmica da cultura organizacional. Introduz um novo elemento, os símbolos,
junto com o enfoque simbólico-interpretativo. Outra modificação ao modelo de Schein é a descrição como processos das relações
entre os elementos culturais, como se pode ver no seguinte quadro:
PRODUTOS
VALORES SÍMBOLOS
BASES
Nesta teoria de dinâmica cultural das organizações, Hatch (1993) critica o modelo aberto da cultura organizacional de
Schein. Assim, Hatch (1993) questiona “como se constitui a cultura por hipóteses, valores, produtos, símbolos e os processos que
os conectam”, ou seja, como os elementos culturais são relacionados em um processo dinâmico no qual acontecem as
manifestações, realizações, simbolizações e interpretações das culturas, incorporando o simbolismo interpretativo. Mas
reconhece, igualmente, como havia dito Jerskevits (1948), que a estabilidade e a mudança são produtos de um mesmo processo.

O modelo do processo de dinâmica cultural nas organizações se orienta em qualquer sentido da circulação para
produzir e reproduzir continuamente cultura em suas formas de estabilidade e mudança, mas nenhum dos processos de
manifestação, realização, simbolização e interpretação pode sustentar-se por si mesmo, de forma isolada. Portanto, os processos
podem ser:
1 – Manifestação dos Processos: - Proativo; - Retroativo

2 – Realização dos Processos: - Proativo; - Retroativo
3 – Simbolização dos Processos: - Proativo; - Retroativo
4 – Interpretação dos processos: - Proativa; - Retroativa
DEMONSTRAÇÃO DOS PROCESSOS
As hipóteses são a essência de toda cultura e é base dos seus valores. Schein (1985) argumentou que os seres
humanos inferem suas hipóteses de certos valores já conhecidos. É durante o processo da manifestação quando se “revela, pelos
sentidos, mas através do conhecimento e da emoção” as hipóteses que desempenham um papel ativo na formação e
reconstituição de culturas (Hatch: 1993), transformando hipóteses intangíveis em valores reconhecidos. Os processos de
manifestação da cultura organizacional constituem as expectativas que podem ser especificadas em uma lista de valores
culturais, às quais servem como marcos de referência cultural para os demais processos organizacionais. A manifestação permite
as hipóteses culturais “revelar a si mesmas as percepções, conhecimentos e emoções dos membros da organização” e ocorre de
duas formas:
1) - Proativamente, através de processos que influem nos valores, representada no modelo abaixo pela seta de bases a
valores:
Bases Valores
As hipóteses proveem as expectativas, que influem nas percepções, pensamentos e sentimentos como um reflexo da
organização. De acordo com o proponente deste modelo de dinâmica cultural das organizações, Hall (1993), o que os membros
da organização assumem para ser verdade, é o que avaliam, reconhecendo aspectos que gostam ou desgostam, considerando
que são conscientes dos seus valores. A proatividade dos processos da manifestação cultural é um “ato imaginativo no qual uma
expectativa da situação e do seu potencial é produzida via conhecimentos, emoções e percepções, baseadas em hipóteses
culturais.” (Hall: 1993).
2) Reativamente, através de processos que influenciam as hipóteses via efeitos retroativos do valor do reconhecimento,
representado no modelo pela seta que vai dos valores às hipóteses.
Hipóteses Valores
A contribuição de valores a hipóteses abre duas possibilidades:
os valores mantem ou modificam as hipóteses existentes, em forma de uma alienação harmoniosa que reafirma as hipóteses
básicas dos membros de uma organização em um “todo mundo está bem com todo mundo” e que conformam sua cultura; ou
As hipóteses são alteradas retroativamente pelos valores, ou seja, por uma introdução de novos valores que conduzem a uma
experiência exitosa (Schein: 1985), as quais ao manter-se no tempo chegam a constituir o coração, a parte fundamental da
cultura organizacional.
A retroatividade da manifestação cultural, segundo Hall (1993), “atualiza as hipóteses para alinhá-las com os valores
que estão ativamente reconhecidos com a cultura, um processo que realimenta a interpretação retrospectiva.”
REALIZAÇÃO DE PROCESSOS
A realização de processos de cultura organizacional são os verdadeiros valores válidos para transformação das
expectativas sociais e materiais mantenedoras dos valores sociais da organização (Hatch: 1993). “Estes processos são descritos
como os atos de imaginação que servem de meios para atrair algo vívido” (Hatch: 1993, Williams 1983). O modelo de dinâmica
cultural nas organizações sugere que os processos de realização do crédito e a tangibilidade de uma cultura organizacional, ao
contrário do que sustenta Schein (1983) é o que constitui os produto/serviços mais tangíveis da cultura organizacional.
1) Realização de processos proativos da cultura organização, são todos aqueles que transformam os valores em
produtos/serviços. Estes processos são descritos por Weick (1987) com a noção de promulgação que chama de “a lição de
profecias cumpridas... é que as crenças fortes que singularizam e intensificam a ação consistente, pode trazer eventos à
existência” (Hatch: 1993). Czarniazca-Joerges e Jorges (1990) identificam estes processos com o conceito de materialização,
mas restringindo-os ao conhecimento, sem considerar os processos emocionais.
Valores Produtos/Serviços
2) Realização de processos retroativos da cultura organizacional são todos aqueles que transformam os valores
existentes através de produtos/serviços. Os produtos/serviços fazem contribuições aos valores e às expectativas, ou seja,
mantendo-as ou reafirmando-as, pela introdução de novos produtos/serviços que logo impactam as mudanças dos valores e
expectativas existentes
Produtos/Serviços Valores
De acordo com Hatch (1993), quando produtos/serviços produzidos por outra cultura ou por forças não alinhadas com
os valores culturais são introduzidos, esses produtos “desafiam” os valores e expectativas existentes, levando a duas
possibilidades: os produtos/serviços são ignorados ou fisicamente destruídos pelos membros de uma organização, ou são bem
aceitos e se incorporam e são absorvidos pela cultura existente, produzindo efeitos de realinhamento e ajuste dos valores
existentes, os quais, por sua vez realinham as hipóteses através dos processos de manifestação retroativa.
SIMBOLIZAÇÃO DOS PROCESSOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para os investigadores da escola do simbolismo interpretativo, como Chapple e Coon (1942), Dandrige, Mitrof e Joyce
(1980), Gioia (1986), Morgan Frost e Pondi (1983) os produtos/serviços têm significados simbólicos. Os símbolos representam
associações conscientes ou inconscientes com conceitos e significados amplos e abstratos, enquanto que para Schein (1985),
todos os símbolos são produzidos. Para outros investigadores, como Morgan, Frost e Pondy (1983), nem todos os símbolos são
produtos, e Hatch (1993) sustenta que ao fazer uma distinção entre produtos e símbolos favorecem os processos de simbolização
da cultura organizacional. Desde o enfoque do modelo da dinâmica cultural das organizações, são mais importantes as formas
em que são produzidos e usados os símbolos pelos integrantes das organizações.
A simbolização dos processos prospectivos da cultura organizacional se define como as formas de “utilização dos
símbolos através de produtos via associação que projetam os objetos de simbolização e os simbolizadores de um domínio literal
até um domínio que inclui um excedente de significado, assim como consciência literal”, segundo Hatch (1993).
A simbolização prospectiva conecta a forma objetiva do produto simbolizado com um significado literal a experiências
que estão mais além do domínio literal. Portanto, envolve uma troca de experiência de coisas estritamente em termos de suas
formas objetivas e significados literais a uma consciência em termos das coisas para obter uma forma objetiva e um significado
literal excedente. O excedente do significado é o diferencial que resulta da comparação entre o significado completo de um
símbolo e seu significado literal (Ricouer: 1976) de onde um produto é a forma objetiva com significado literal, enquanto que a
simbolização combina o produto e sua significação mais completa.
A simbolização retrospectiva dos processos da cultura organização é o resultado da importância que se dá a

significação literal dos produtos, atribuindo-se menor importância à significância do trabalho dos membros da organização. Os
produtos constituem campos de material simbólico potencial, e através dos processos de simbolização retrospectiva se iluminam
algumas áreas desse campo.
INTERPRETAÇÃO DOS PROCESSOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta interpretação de processos se estabelece envolvendo os significados literais e excedentes combinados com os
processos de simbolização prospectiva (Hatch: 1993), a saber: o significado que resulta da interpretação dos processos da cultura
organizacional deriva da associação direta dos significados literal e excedente definidos como o processo de simbolização
prospectiva. Levando em conta a natureza dos símbolos, segundo Cohen (1985), estes “... permitem a interpretação e preveem a
perspectiva para a manobra interpretativa por aqueles que as usam”.
O MODELO EMPÍRICO-PRAGMÁTICO DA CULTURA

Este modelo de analise das culturas organizacionais está ancorado nos trabalhados de análise empírica realizados por
Hofstede, que utilizou 116 mil questionários para entrevistar trabalhadores de uma multinacional em cerca de cinquenta países,
entre 1968 e 1972. O valor de suas conclusões serve como marco referencial de dimensões e padrões culturais para diferenciá-
las de culturas nacionais, desenvolvendo uma tipologia de culturas muito complexas, com os quais Hofstede apoia o ponto de
vista ideacional das culturas organizacionais que considera que os indivíduos desenvolvem uma “programação mental” que dirige
sua conduta na sociedade a que pertencem. Os processos de socialização dos indivíduos na sociedade condicionam o
desenvolvimento desta “programação mental”.
Triandis (1982) afirma que estas pesquisas são importantes porque “sobressaem como uma marca maior da pesquisa
cultural por muitos anos a seguir”. Sem dúvida, este modelo recebeu muitas críticas por algumas limitações, como por exemplo,
a validade e representatividade da amostra; a elaboração da pesquisa a partir de hipóteses que não consideram que muitas
nações têm muitas culturas, quer dizer, são multiculturais, às quais modificam em grande medida os intervalos das dimensões de
Hofstede (1980). As dimensões culturais proveem um marco de referência, sem dúvida. Existe a redução de diferenças nacionais
devido à tendência a contratar pessoal com o mesmo perfil para uma corporação multinacional (Hunt: 1981), embora um estudo
de Laurent (1983) demonstrou o contrário, quer dizer, que as multinacionais não reduzem as diferenças de valores nacionais
entre seus empregados.
Para Triandis (1982), as dimensões culturais encontradas por Hofstede (1980) têm sentido, embora critica sua estreiteza
e as compara com seu modelo de 20 dimensões, mas denuncia que a dimensão “individualismo” pertence aos trabalhos de
Kluckhoho e Strodtbeck (1961) e o evitamento às incertezas já havia sido estudado por Pelto (1968). Por outro lado, Jaeger (1983)
critica a influência que tem uma cultura organizacional forte para homogeneizar os valores e crenças do pessoal.
O MODELO DA ABORDAGEM DE CAMPO, COMPLEXO, DO

SISTEMA SOCIAL: CULTURA E VIDA DE GRUPO COMO UM PROCESSO QUASE ESTACIONÁRIO DE KURT LEWIN
Kurt Lewin assinala que a cultura social de uma organização tem como um componente importante o que ele define
como o ambiente. O status quo ou situação presente em qualquer organização social, deve ser vista como a resultante de forças
que se apoiam ou se opõem entre si, mas que sustentam um equilíbrio com o meio ambiente, quer dizer, em um tipo de processo
“quase estacionário”.
Quando essas forças permanecem em um nível constante de equilíbrio durante certo tempo, determinam padrões
culturais. O comportamento humano nas organizações está em função da interação de suas características pessoais como o meio
ambiente em que se encontre:
CHO= f( CP, MA), onde,
CHO é o comportamento humano na organização,

CP são as características pessoais, e
MA é o meio ambiente.
O meio ambiente não somente envolve as organizações, mas também penetra em todo o seu complexo sistema social,
onde se faz presente como o ar que respiramos, afetando todos os processos.
MODELO ESTRUTUROFUNCIONALISTA
É Talcott Parsons um dos principais expoentes teóricos deste modelo, sustentado sobre as hipóteses da existência de
um sistema coerente, para explicar a realidade da cultura organizacional considerada como um sistema complexo. Em sua obra
Towards a General Theory os Action, a preocupação de Parsons centra-se na busca de um modelo cultural que se aproxime da
compreensão consistente dos grandes sistemas complexos. Parsons afirma que “efetivamente, um dos imperativos funcionais
mais importantes para a manutenção de um sistema social é que as orientações dos diferentes atores de um mesmo sistema
social, em termos de valor, sejam integrados, em certa medida, dentro de um sistema comum.”
A formulação do modelo proposto por Parsons tem melhor aplicação quando se estuda a cultura como uma “estrutura
simbólica”, mas encontra muitos obstáculos teórico-metodológicos e epistemológicos, como por exemplo, a dificuldade para
representar toda a dinâmica cultural que se gera pelo impacto das diferentes influências que têm os atores dos demais sistemas
sociais sobre o sistema cultural, considerando que “a cultura explícita aparece, quase sempre, como fragmentária, a primeira
vista, e seus fragmentos parecem não estar conectados”. Sem dúvida, apesar das limitações deste modelo, se enfatiza a
dinâmica de uma teoria da cultura que se reconhece “nas imperfeições da integração dos modelos culturais e da conta, em
termos de interdependência, das orientações culturais com as tensões e os processos do sistema social e da personalidade”.
(Laufer e Paradeise, 1988).
X.- ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES.
As culturas organizacionais podem ser administradas para uma maior efetividade e eficácia. O processo administrativo
de uma cultura em uma organização envolve as seguintes etapas:
– Estudo e diagnóstico da cultura organizacional.

– Criação e implementação de uma cultura organizacional.
– Processos de comunicação da cultura nas organizações.
– Medição dos efeitos da cultura organizacional.
1 – ESTUDO E DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta primeira etapa de um processo de gestão da cultura organizacional será discutida em detalhes quando falarmos
sobre a metodologia da mudança cultural uma vez que estão mais diretamente relacionados. Agora, analisaremos o que os
pesquisadores têm feito nesta área, com base nos trabalhos de Lewis (1996).
a- Técnicas baseadas no estudo dos elementos da cultura organizacional: As técnicas de diagnóstico da

cultura organizacional incluem o estudo da conduta, a qual nem sempre é um bom indicador para a compreensão dos valores e
das hipóteses básicas, uma vez que as ditas técnicas têm que ser mais profundas que a simples observação, classificação e
análise de respostas à observação de condutas. Alguns autores como Uttal (1983) sustentam que é quase impossível consegui-lo,
enquanto que Lewis (1996) pensa o contrário. Alguns dos métodos propostos por investigadores para o estudo da cultura
organizacional são os seguintes:
PESQUISADOR METÓDO
Estudo das histórias, mitos, lendas, símbolos, rituais,

Pettigrew (1979)
ideologias, e linguagem da organização
Deal Kennedy (1982) Símbolos, ritos e rituais
Pacanowsky e O’Donnell-Trujillo (1982) Histórias, rituais e linguagem
Barley (1983) Linguagem
Kropowsky (1983) Mitos
Martin et al (1983) Histórias
Schall (1983) Regras de comunicação da organização
Wilkins (1983, 1984) Histórias
Trice e Beyer (1984) Ritos e Rituais
Owen (1984) Mitos
Ulrich (1984) Histórias, rituais e mitos
Dandrige (1985) Histórias, rituais e mitos
Wieck (1987) Histórias
Eisenberg e Riley (1988) Símbolos
Tabela elaborada com base na informação proporcionada por Lewis (1996)
As habilidades dos investigadores para fazer associações de símbolos, imagens, histórias, rituais, etc., de tal forma que
possam criar metáforas enriquece os estudos da cultura nas organizações.
b – O método do perfil cultural: O perfil cultural é definido por Hagedorn e Little (1984), citado por Lewis (1996),
como “a forma em que a cultura de uma organização é experimentada por uma ‘interseção’ de seus empregados em um tempo
determinado”. Outros autores que propõem este método são Wallach (1983) com seu Índice de Cultura Organizacional e
Desatnick (1986) com sua Gestão de Pesquisa de Clima, que mede “como as pessoas veem e reagem à cultura da organização,
seus valores e normas”. Lewis (1976) é cético quanto a esta metodologia e se apoia em Argyris e Schon (1976) para argumentar
que se as hipóteses básicas das pessoas são inconscientes e suas teorias nem sempre são aplicáveis à realidade, então é difícil
descobrir a cultura real através de questionários.
c – Outros métodos: fenomenológicos, etnográficos, análises de interações e experimentais: Louis (1981) considera
que se deve criar todos os aspectos da cultura e portanto deve-se empregar uma grande variedade de métodos. Sathe (1983,
1984), Schein (1983, 1984, 1985, 1986 e 1989), e Lewis (1996) consideram que a cultura consiste de hipóteses subjacentes e
com frequência inconscientes que têm que ser inferidos das manifestações observáveis, através do método da observação da
conduta.
PESQUISADORES MANIFESTAÇÕES OBSERVÁVEIS DA CULTURA
Sathe (1983, 1985) Ideias compartilhadas, coisas, ações, sentimentos e suas manifestações
Schein (1983, 1984, 1985, Categorias para explorar as hipóteses. Dez mecanismos que os fundadores e a
1986, 1989) administração usam para criar e transmitir valores e hipóteses
d – O método do estudo das subculturas: As subculturas organizacionais são o resultado da “segmentação,

importação, inovação tecnológica, diferenciação ideológica e filtros das carreiras”, de acordo com Vaan Maanen e Barley (1985),
citado por Lewis (1996). Outros autores, como Martin e Siehl (1983), Gregory (1983) e Krefting e Frost (1985) consideram que as
culturas e as contraculturas são um impedimento para o estudo da cultura organizacional.
Outro método é a análise político-cultural proposto por Lucas (1987), que assume que sempre haverá soluções
suficientes capazes de decifrar um tipo de cultura geral e, portanto, considera que apesar da falta de comunicação entre as
diferentes partes de uma organização, o grupo constitui a unidade de análise porque, afirma Lewis (1996), “a cultura é a soma
das maneiras em que grupos de interesses separados são capazes de resolver suas diferenças.”
Da mesma forma, Ferrat (1984) e Saffold (1988) também consideram que as subunidades são as áreas de estudo, mas
que foram incorporadas em uma cultura mais centralizada, de modo que o pesquisador terá uma coleção de subculturas
composta por mecanismos externos de controle e monitoramento. Por exemplo, Lewis (1996) relata que Riley (1983) acredita que
a cultura organizacional consiste em "subculturas integradas" e que há "um conjunto de valores unificados para que todos os
membros da organização se integrem mais facilmente a esta cultura."
O uso de metáforas para a análise e compreensão dos problemas e situações na cultura das organizações, constitui um
instrumento de diagnóstico que teve um grande desenvolvimento teórico não isento de conflitos ontológicos e epistemológicos
como foi demonstrado em excelente trabalho de Palmer e Dunfort (1996), que argumentam que para ganhar uma consciência
crítica das hipóteses que enfatizam o uso das metáforas, os analistas organizacionais podem usar abordagens reflexivas
baseadas em processos de representação, enunciação, separação e rotinização. Alguns dos investigadores que exploraram a
cultura organizacional através da análise das metáforas foram Morgan (1980, 1986), e Brink (1993), entre outros.
2 – IMPLEMENTAÇÃO E APLICAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
CRIAÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
A fim de criar uma nova cultura organizacional forte ou simplesmente para manter uma já existente, Dadft (1992)
recomenda o uso de algumas das seguintes técnicas:
- Uso de símbolos, comemorações, histórias, slogans, linguagem, etc. que reforcem os valores que se deseja introduzir ou
manter.
– Enfatizar o processo de recrutamento e seleção de novos empregados que tenham os valores requeridos pela organização.
– O processo de indução de recursos humanos deve formar e desenvolver os valores que são requeridos pela organização.
– Efetuar programas de desenvolvimento humano e organizacional que enfatizem a formação de seus valores culturais.
– Realizar programas motivacionais e de incentivos que reforcem condutas esperadas pela cultura da organização.
APLICAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional tem um grande número de aplicações, entre as quais podemos assinalar algumas:
– Formação de equipes de trabalho;

– Recrutamento e seleção de recursos humanos;
– Programas de desenvolvimento humano, carreira profissional e seleção;
– Resolução de problemas e tomada de decisão;
– Atividades de marketing, etc.
A CULTURA ORGANIZACIONAL NA FORMAÇÃO

DE EQUIPES DE TRABALHO
Os elementos da cultura organizacional como os valores e crenças, podem orientar-se para apoiar o desenvolvimento
de equipes de trabalho. Alguns fatores que influenciam o processo de formação de equipes, segundo o estudo sobre organizações
japonesas e estadunidenses levado a efeito por Nahavanda e Aranda (1994), são os seguintes:
a) Individualismo versus coletivismo: As culturas organizacionais que facilitam os processos coletivos como a
tomada de decisões, apoiam a harmonia do trabalho em equipe, enquanto que a ênfase individualista de uma cultura
organizacional impede a coesão das equipes.
b) Conflito e conformidade: Quando o conflito aberto e de concorrência sobre os recursos são evitadas mantendo
a conformidade com base na equidade, a aceitação das normas e harmonia dos seus membros é mais fácil. Uma cultura
organizacional que estimule a concorrência é contrária à formação de equipes de trabalho, segundo Aaron (1992).
c) Poder e Hierarquia: Os valores de respeito às hierarquias, reconhecimento de status e relações formais apoiam a
formação de equipes, enquanto que os valores contrários os destroem, como por exemplo, a desconfiança e falta de respeito às
hierarquias.
d) Orientação do tempo: As culturas organizacionais que têm uma maior orientação para o passado e o futuro,
apoiam a formação de equipes porque a sua abordagem “muitas vezes é colorida pela história e por uma perspectiva de longo
prazo dos acontecimentos. Como resultado, não há obrigatoriedade para entrar na ação e para lograr resultados rápidos. Nesse
meio ambiente, a troca incremental lenta é tolerada e avaliada. Esta tolerância ao longo do tempo favorece a utilização de
equipamentos”, concluem Nahavandi e Aranda (1994). Por oposição, as culturas orientadas para o presente têm o enfoque de
obtenção de resultados rápidos em ambientes dinâmicos, onde a velocidade na tomada de decisões define o êxito, mas impede a
formação de equipes.
e) Homogeneidade cultural e demográfica: As organizações com uma cultura mais homogênea e, portanto, com
menor diversidade cultural, onde os membros de uma equipe dividem mais valores e crenças comuns, se beneficiam dos acordos
nas tomadas de decisão e obtêm uma melhor coesão da equipe.
Tomando como base os fatores culturais anteriores para sua análise nas organizações estadunidenses e japonesas, os
pesquisadores Nahavandi e Aranda (1994) chegam a concluir que os valores culturais japoneses permitem a formação de equipes
nas organizações, enquanto que os valores culturais das organizações estadunidenses não contribuem para que os esforços na
formação de equipes sejam exitosos. As análises das diferenças culturais que influenciam a formação de equipes nas
organizações estadunidenses e japonesas podem ser sintetizadas no seguinte quadro:

DIFERENÇAS CULTURAIS ENTRE ORGANIZAÇÕES DOS EUA E DO JAPÃO QUE INFLUENCIAM NO ÊXITO DE EQUIPES DE
TRABALHO
VARIÁVEIS ORGANIZAÇÕES DOS EUA ORGANIZAÇÕES DO JAPÃO

Tipo de Cultura Diversidade cultural Cultura homogênea
Desempenho Baseado no indivíduo Baseado no grupo
Ênfase nos Direitos Individual Harmonia do grupo
Orientação quanto ao conflito e a
Permitido Evitado
competência
O status dentro do grupo é
Posições Luta pela igualdade de filiação
importante
Orientação do tempo Tempo presente Tempo passado e futuro
Obtenção do resultado Rápidos Lentos
Ações Dinâmicas Progresso lento
Valores Heterogêneos Homogêneos
Fonte: Elaborado e adaptado de Nahavandi e Aranda (1994)
3 – COMUNICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações que criam e fomentam uma cultura própria, requerem um uso eficaz de instrumentos de comunicação
para transmitir os valores, crenças e demais elementos a todos os seus membros e a comunidade em geral.
Os antropólogos Mildred e Hall (1990) em sua obra “Entendendo as Diferenças Culturais” descrevem a importância do
papel da comunicação da cultura enfatizando que “é possível estabelecer que a ação comunicação pode ser dividida em três
partes: palavras, coisas materiais e comportamentos”. Hall já havia explicado esse processo complexo de comunicação cultural
em seu livro “El Lenguaje Silencioso”, ressaltando a importância que adquirem as mensagens subliminares que escapam aos
níveis da consciência humana, e que estão sujeitos a princípios subjacentes o inconsciente humano.
Nos sistemas de tempo (monocromático e policromático), o tempo é monocromático quando o olhar se fixa apenas em
uma coisa de cada vez (Hall: 1990). Na cultura monocromática, o tempo é concebido de forma linear, em um segmento
compartimentado, onde "o programa que pode ter prioridade sobre qualquer outra coisa é tratado como algo sagrado e
inalterável". É importante em culturas como a estadunidense, a alemã, a suíça e a escandinava. Por sua vez, o tempo é
policromático quando a atenção pode envolver-se em muitas coisas ao mesmo tempo. Este sistema permite a ocorrência de
muitas coisas ao mesmo tempo e é caracterizada, de acordo com Hall (1990), "por um grande envolvimento das pessoas, quando
as pessoas são mais importantes do que o próprio tempo (em termos de prazos). Exemplos deste tipo de cultura, do México, e
todos aqueles considerados das culturas latinas em geral.
Os outros princípios são:
– O espaço (compreendendo o pessoal e o territorial), e

– O contexto (baixo e alto).
A cultura organizacional pode ser transmitida através de várias técnicas:
– o relato de histórias, casos e eventos da organização, usados para legitimar as ações presentes;
– o emprego de linguagem técnica e coloquial que identifica valores e crenças comuns aos membros de uma cultura
e ajuda a sua preservação;
– o emprego de símbolos e rituais para expressar, “vivenciar” e transmitir os valores.
Newstrom e Davies (1993) propõem um modelo onde combinam os diferentes processos de socialização e
individualização para determinar uma gama de ações de comunicação da cultura.
- O processo de socialização organizacional consiste em “transmitir constantemente aos empregados os elementos

fundamentais da cultura de uma organização”. A socialização é, portanto, um processo de adaptação usado na transmissão e
conservação de uma cultura. Como processo, a socialização consta de três fases:
1) a chegada, onde cada pessoa tem seu próprio sistema de valores e crenças, ou seja, sua cultura pessoal.
2) a reunião, onde o indivíduo tem seus primeiros contatos com a nova cultura organizacional, a qual é confrontada com suas
próprias expectativas, e
A - A metamorfose, no qual a pessoa toma decisões, calcula riscos e sofre alterações de aceitação ou rejeição da nova
cultura. (Maanen e Schein: 1977).
B – O processo de individualização ocorre quando os empregados “exercem influência exitosa sobre o sistema social
que os rodeia no trabalho”, ou seja, quando as relações informais no ambiente de trabalho sobrepujam as relações formais
impondo aquelas a estas.
Os diferentes níveis de envolvimento destes processos resultam em quatro estratégias:
Grande
CONFORMISMO INDIVIDUALISMO
CRIATIVO
Socialização
ISOLAMENTO REBELDIA
Pequena
Pequena Grande
Individualização
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As combinações da socialização e da individualização de Newstrom e Davies (adaptado de Newstrom e Davies [1983]):
ISOLAMENTO: O indivíduo desenvolve pouca socialização. A estratégia, muito raramente resulta ser produtiva.
REBELDIA: A pessoa rechaça totalmente o sistema de valores e crenças da organização. Pelos níveis de agressividade
envolvidos, a maior parte das vezes este tipo de estratégia resulta ser disfuncional para a organização e para o desenvolvimento
do indivíduo.
CONFORMISMO: A pessoa aceita totalmente o sistema de valores e crenças da organização. Algumas vezes é tão
disfuncional para a organização quanto para o próprio indivíduo.
INDIVIDUALISMO CRIATIVO: Sob esta estratégia, o indivíduo desenvolve o seu potencial, fazendo novas contribuições
para a organização. As organizações tendem a promover este tipo de estratégia. Tanto elas quanto o indivíduo obtêm benefícios.
Mas cuidados são necessários nos processos de comunicação intercultural, onde uma especial importância deve ser
dada não apenas às diferenças do idioma, mas também aos aspectos da semântica e da comunicação não verbal, onde, acima de
tudo, a diferença dos valores e crenças dificulta o entendimento principalmente em se tratando de ambientes internacionais.
4 – MEDIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Pesquisadores e profissionais da cultura organizacional, em meados dos anos oitenta, começaram a se preocupar com
a aplicação da medição da cultura na gestão. Uma das suas preocupações foi a medida da mudança cultural. Um relatório dos
principais métodos utilizados para a medição da cultura organizacional, baseada em informações de Lewis (1996), é o seguinte:

AUTORES MÉTODOS DE MEDIÇÃO DA CULTURA
Amsa (1986) Método quantitativo
Barnett (1979, 1988) Método quantitativo: análise de Galileu
Bookblinder (1984) Método quantitativo
Cooke e Rousseau (1988) Método quantitativo para medir normas de conduta e expectativas
Desatnick (1986) Método quantitativo
Hofstede (1986) Método quantitativo
Reynierse (1986) Método quantitativo
Combinação de métodos qualitativos e quantitativos: entrevistas,

Reynierse e Harker (1986)
discussões em grupos, dinâmica organizacional
Método quantitativo (questionário para medir a linguagem, os símbolos

Reynolds (1986)
e conceitos
Wiener (1988) Método quantitativo para sistema de valores centrais
Nossiter e Biverman (1990) Fantasias de desenho projetivo e analógico-metafórico
Tucker et al Questionário para compreensão
Brink (1991) Teoria da motivação do código de cores
Gabriel (1991) Uso da história como base para os mitos
Lewis (1992) Combinação de métodos
Fonte: Elaborado com base em informação de Lewis (1996)
De acordo com Lewis (1995, 1996), desde 1989 o estudo, diagnóstico e medição da cultura organizacional tem sido
muito limitado e tem-se concentrado sobre as características de uma cultura de qualidade "em que os gestores não estão
preocupados com o tipo de cultura que eles têm, mas no tipo de cultura que eles querem.”
É muito difícil de medir e avaliar a cultura organizacional em um dado momento, uma vez que qualquer tentativa de
fazer isso levará a uma avaliação limitada e imperfeita.
Alguns dos métodos que se pode usar para a medição da cultura organização são os seguintes:

- observação;
- exames de valores, crenças, símbolos, rituais, histórias e cerimônias;
- questionários, pesquisas dirigidas e entrevistas pessoais;
- exames da missão e da filosofia da organização.
Com o uso destes instrumentos, efetua-se um diagnóstico da cultura organizacional que determinará qual é a cultura
que prevalece em uma organização. Um exemplo dos instrumentos já existentes é o idealizado por Kilman e Saxton (1983),
chamado de “Levantamento da Diferença Cultural”, citado por Davies e Newstrom (1991). O instrumento foi desenhado a partir
da consideração de quatro dimensões da cultura:
- suporte para as tarefas de curto prazo;

- inovações nas tarefas de longo prazo;
- relações sociais em um curto período; e
- liberdade pessoal por um longo período.
Este questionário pede aos participantes para avaliar as dimensões acima na cultura organizacional atual e, em seguida,
as mesmas dimensões são valorizadas na cultura que se acha seja a ideal. Ao comparar os resultados, pode-se apreciar o fosso
cultural entre a cultura atual e desejada, dando a oportunidade de formular estratégias para a mudança.
XI - A MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A própria história da humanidade é uma história de mudanças. A própria vida é o que é.
Ante a turbulência do meio ambiente, as organizações têm que realizar mudanças continuamente para dar respostas às
demandas do seu entorno. As transformações sociais, afirma Montesinos (1995), referem-se a um objeto altamente complexo de
estudo, novas formas de expressão, econômica, política e sócio-cultural, mas na medida que essas expressões fazem parte de
um todo, observa-se o surgimento de novas estruturas organizacionais que dão forma e substância à expressão de novas
relações.
Para ter uma compreensão clara desta realidade, temos que aceitar que as mudanças econômicas, políticas, sociais,
tecnológicas, científicas, culturais, etc. vão continuar a multiplicar-se de forma exponencial no futuro, e que, por outro lado, estas
mudanças trarão impactos fortes nas estruturas, comportamentos, práticas e processos das organizações. Mudar a cultura é
ainda mais difícil que mudar um sistema tecnológico, por exemplo.
Na modernização econômica, política e cultural de uma sociedade, é esta última a que mais resiste à mudança, assinala
Bell (1987). Muitas das práticas, sistemas, estruturas, processos, condutas, etc., das organizações atuais estão pendentes por
muito tempo e resultam ineficazes e ineficientes para enfrentar as novas realidades da mudança organizacional.
A mudança é descrita por Faria de Mello (1992) como “a modificação de uma condição ou situação a outra”. O tema
mudança sempre foi motivo de análises e reflexões, como por exemplo, para o filósofo presocrático grego Heráclito, que faz
referências à mudança, dizendo que “mesmo aqueles que se banham nos mesmos rios banham-se com águas diferentes”.
(Padilla e Trejo, 1976).
A natureza da mudança reside na própria concepção da natureza da existência humana. A mudança é a essência da
ordem da natureza e do movimento. É a busca constante do equilíbrio da natureza.
A mudança cultural se propõe à integração e a assimilação de novos sistemas de valores, crenças e hipóteses, que
devem substituir os sistemas então vigentes. Isso implica necessariamente a modificação, alteração ou supressão de valores, de
dados, crenças e premissas básicas que são consideradas necessárias para a mudança. A essência da mudança cultural envolve
a tendência para o avanço em relação ao estado inicial.

Em face de uma concorrência brutal, muitas mudanças ocorrem nas organizações apenas onde lhes permita melhorias
incrementais. Na mudança de cultura organizacional o fenômeno se explica ao nível do desenvolvimento, como as nossas
organizações têm feito. A mudança da cultura organizacional acontece por várias razões: porque querem e é esperado, porque
pode ser transplantadas de outras culturas organizacionais, e até mesmo porque a organização pode ser atingida de surpresa
pelas ameaças ou oportunidades vindas do ambiente e precisam reagir rápido. Em qualquer situação, as mudanças culturais
envolvem riscos, se planejadas, ou vir a ser implementadas de forma inesperada. Assim, as organizações precisam se reinventar
para a mudança.
A mudança organizacional é mais complicada que a mudança de um sistema tecnológico porque, de acordo dom José
Maria Gasalla, entrevistado por Dominínguez Chávez (1996), a cultura organizacional varia mais dificilmente ", porque serve aos
valores das pessoas, incluindo a mudança de valores ao longo da vida exigindo sempre sofrimento e exige um trabalho interno
muito difícil a nível individual para nível organizacional e ocorre apenas sob o mesmo."
Um bom exemplo do que foi dito é a mudança que algumas organizações mexicanas tiveram que fazer para se adaptar
aos estragos da crise dos anos oitenta. Aguilar D. (1990) abordou esta questão e explicou algumas mudanças nas formas de
organização com base em suas causas e efeitos, ressaltando que "uma das maneiras de expressar as transformações sociais
geradas pela crise é o uso do espaço público e a realização de atividades econômicas ou simplesmente uma estratégia de
organização social." De acordo com o trabalho de pesquisa, o processo que reformula a "localização social institucionalizadas
para a sociedade se manifesta na expressão de "grande vitalidade cultural e de criatividade, enquanto os elementos que
sustentam assumem novas identidades sociais restritas. "
Assim, os elementos culturais de uma sociedade como a mexicana constituem um importante recurso que “permite a
criação de novas opções de ação coletiva” e suas implicações na mudança organizacional. Por outro lado, Aguilar D. (1990)
sugere concretamente: “As iniciativas propostas desde as instituições deverão levar em conta esta dimensão para propor
instâncias de participação social relevantes, onde elementos socioculturais sejam levados em consideração para o desenho e
implementação de programas sociais.”
A mudança de cultura organizacional tem como principal objetivo influenciar os sistemas de valores e crenças dos
membros de uma organização, de tal forma que estes provoquem modificações e transformações nos subsistemas funcional,
informacional e social de uma organização, segundo Narayanan e Nath (1993), como é mostrado:
Subsistema
Funcional
SUBSISTEMA Operações efetivas das

Subsistema
CULTURAL organizações
Informacional
Subsistema
Social
SUBSISTEMA
POLÍTICO
Para alcançar a
Desenvolve valores e Para influenciar o processo de
eficácia das
competências tomada de decisões
organizações
Fonte: Narayanan e Nath (1993)

CARACTERISTICAS DA MUDANÇA CULTURAL
Todo processo de mudança cultural apresenta as seguintes características:
1) A cultura nas organizações constitui uma variável complexa para sua mudança e modificação. Entretanto, continuar
na mesma condição ou evitar sua mudança pode provocar mais desequilíbrios, caos, crises, catástrofes, que põem em perigo a
sobrevivência dessas organizações.
2) A mudança organizacional ocorre a uma velocidade turbulenta, causada por modificações do meio ambiente e
internas, muitas das vezes em processos conflitivos. As respostas das organizações para a mudança em seus padrões culturais,
às vezes criam ambientes de confusão. Não se podem desarticular os processos internos das organizações com as mudanças
que ocorrem no seu ambiente, principalmente externo.
3) A velocidade com que os eventos ocorrem supera a capacidade de resposta das organizações. Quanto mais
rapidamente muda o meio, mas rápidas são exigidas respostas da organização (Toffler, 1970), que requerem mudanças
revolucionárias com fortes tensões sociais dos grupos de trabalho, modificações bruscas de estratégias e estruturas
organizacionais e incertezas na utilização de recursos. Em ambos os cenários, o interno e o externo das organizações, se
demandam a construção de rotinas de ação.
4) As características culturais de uma organização têm sérias implicações para a tecnologia da informação. Muitas
respostas organizacionais às mudanças do meio ambiente são ineficazes devido à falta de informações adequadas e suficientes.
A adoção, adaptação e cópia de tecnologia para a mudança cultural a partir de outras culturas, resultaram em fracassos
retumbantes. Planejamento para mudança na cultura organizacional facilita a sincronização e consistência das alterações
ambientais e mesmo para a organização interna, identificando as oportunidades que permitam o fortalecimento e as ameaças que
possam representar perigo a sua sobrevivência.
5) A mudança de cultura nas organizações é uma forma de vida que exige novos paradigmas organizacionais. Toffler
(1970) afirma que "cada época produz um tipo de organização adequada ao seu próprio tempo; exige também um novo tipo de
homem." Os processos de mudanças culturais devem ser planejados e perseguidos, sejam consistentes com o seu ambiente para
a obtenção de resultados eficazes, necessários às organizações. A mudança organizacional, diz Toffler (1970), "é uma reação
necessária e inevitável para a aceleração da mudança." Quando a mudança é orientada para atender a um ambiente específico,
que exige novas estruturas, a organização deve levar em contar aspectos tais como:
- Estruturas mais horizontalizadas e mais flexíveis.
– Informação e tomada de decisão desde os níveis inferiores (maior disseminação do processo de tomada de
decisão);
– Descentralização de equipamentos e unidades organizacionais.
- Equipes de trabalho e administração mais participativas dos processos de tomada de decisão.
6) Mudança organizacional cultural é uma ferramenta estratégica e tecnológica e deve ser guiada pela alta direção e
apoiada pela organização linearmente, de modo que permita o desenvolvimento dos fatores que fortaleçam, facilitem e viabilizem
a mudança. Belasco (1995) confirma que "qualquer um pode começar a mudar, o problema é manter a mudança."
7) A mudança cultural deve ser apoiada por processos de ensino e aprendizagem contínua, ferramentas tecnológicas e
desenvolvimento organizacional. As mudanças na cultura organizacional levam a mudanças de comportamento, valores e atitudes
das pessoas. Para que as alterações sejam profundas e permanentes, devem ser embasadas na reeducação, ou seja, no
desenvolvimento e novos e sólidos valores nas bases mais essenciais da mudança, ou seja, nos recursos humanos.
TIPOS DE MUDANÇA CULTURAL ORGANIZACIONAL
As abordagens teóricas para as mudanças culturais nas organizações têm sido etnocêntricas, implicando a que muitos
estudos se baseiem na hipótese de que a administração e a teoria das organizações estavam isentos de implicações culturais.
Ainda de acordo com Hofstede (1980), um provincianismo e universalismo inconsciente e improcedente têm prevalecido nos

estudos organizacionais e administrativos, segundo os quais, as teorias desenvolvidas e a mudança cultural organizacional em
uma dada cultura nacional foi adequada para aplicação em quaisquer outras culturas nacionais 42.
Baseado na força da cultura organizacional que apóia o princípio de que quanto mais forte a cultura organizacional,
mais eficaz é, mas também será mais difícil de mudar, Krüger (1996) desenvolveu uma tipologia dos possíveis efeitos da
mudança da cultura nas organizações. Organizações, diz o pesquisador alemão, forma sua “genética” própria quando solidifica
seus valores e crenças que podem compreender “a estrutura da indústria, a base da vantagem competitiva, as estratégias
promissoras e a melhor estrutura organizacional”. Mas um código genético organizacional forte é a principal fonte de resistência
à mudança organizacional que o meio ambiente exige. Levando-se em conta como parâmetros, a intensidade (forte ou fraca) e a
atualização da cultura organizacional Krüger (1996) elaborou o seguinte modelo:
A CULTURA CORPORATIVA É: ATUALIZADA DESATUALIZADA

Forte Acelerador Pneu Furado
Fraca Brisa Suave Engessada
Fonte: Krüger, Wilfred (1996). Implementation: the core task of change management.
CEMS Business Review 1, Kluwer Academic Publishers, Netherlands.
As organizações bem sucedidas que mantêm culturas fortes ou as que mantêm culturas fracas, mas atualizadas, de
repente, frente às dramáticas mudanças do ambiente, podem converter-se em organizações com um sistema de crenças e
valores compartilhados, que respondam às demandas do ambientes, mas que resistam, todavia, a uma atualização.
Da perspectiva do tamanho das mudanças na cultura organizacional, uma primeira aproximação às mudanças pode
ocorrer dependendo do tamanho da escala em análise. Assim, podemos falar de mudanças culturas em grande e pequena escala.
Mudanças em grande escala, como os processos contínuos e dinâmicos, podem envolver não só as organizações, mas também
comunidades inteiras, estados e nações, incluindo mudanças globais.
Segundo Goodstein e Burke (1991), se se levam em conta os níveis de mudança organizacional, estes podem ser:
grandes mudanças na estratégia e cultura organizacional, envolvendo mudanças profundas, reorientação,
reabordagens, etc. são as mudanças estruturais, que alteram a organização fundamentalmente.
mudanças em pequena escala, modestas, que aumentam o desempenho organizacional, corrigindo pequenos
problemas, alterando rotinas, e procedimentos, fazendo ajustes, etc.
SISTEMAS ORGANIZACIONAIS DE GRANDE ESCALA
A mudança cultural de grande escala é necessária quando a cultura organizacional não é congruente com a cultura de
seu ambiente. Possíveis abordagens para resolver tais problemas são ainda muito deficientes tecnicamente. A mudança cultural
utilizando processos em sistemas de larga escala adquiriu um grande poder com o movimento de direitos humanos, utilizando o
diálogo como principal instrumento de mudança já que este se apresenta bastante dinâmico. Para a implementação de mudanças
nos sistemas de grande escala, tanto os teóricos quanto os práticos devem estar cientes de que o seu desenvolvimento e suas
práticas para a utilização de tecnologias de desenvolvimento organizacional e administrativo, elaborados por outras culturas e
processos de transferência, não estão livres da influência dos sistemas de valores e crenças das culturas de localização
específica, as comunidades e as próprias organizações em que se aplicam e, portanto, devem ser consistentes.
Um aspecto importante a resolver é a consideração que se faz de que a mudança de grandes sistemas organizacionais
obedece a transformações radicais ou graduais. Montesinos (1995) faz uma análise deste problema sob o ponto de vista
sistêmico, já tratado por outros autores, e conclui que “o importante da transição é que se trata de um processo social que
termina por expressar-se de maneira integral, independentemente que uma de suas partes adquira maior dinâmica em suas
transformações pois a complexidade das mudanças termina por afetar cada parte do sistema social”, e continua afirmando: “se
42
- Uma negativa parcial a essa afirmação encontra eco no exemplo das incontáveis e infelizes tentativas do início da década de oitenta de importar os modelos
gerencias japoneses para o Brasil. No que diz respeito aos modelos comportamentais esta importação configurou-se em retumbante fracasso já no início da
década de noventa. Se os modelos tecnológicos e organizativos encontraram solo fértil para prosperar, muito mais pela ausência de modelos fortes o suficiente
para enfrentamento das forças externas e internas de um novo perfil – principalmente a globalização – o modelo comportamental japonês não encontrou guarida
no jeito “malemolente” do brasileiro. “Trabalhar em uma única empresa”, “cantar o hino da empresa todas as manhãs”, “jurar pela bandeira da empresa”,
“preparar o filho para a continuidade da profissão dos pais”, entre outras “filosofias do trabalho nipônico” não passaram de mero “sonho capitalista
anglosaxônico/nipônico no terreiro tupiniquim”. Neste aspecto, a cultura brasileira está bem mais próxima da mexicana que da japonesa, na preservação dos seus
padrões. (N.T.)
trata de evitar uma interpretação na qual a relação existente entre os sistemas societais, sua dinâmica, apareça como um
fenômeno independente dos atores sociais, pois são os interesses destes que definirão a resolução dos conflitos.”
As teorias da modernização baseadas em uma “ocidentalização” das culturas dos países com atraso em seu
desenvolvimento, com uma clara intenção dominante dos países desenvolvidos, com tendência a ignorar as culturas tradicionais
próprias dos mesmos povos, os quais são vistos como incompatíveis, resultaram em verdadeiros fracassos com magnitudes de
crises catastróficas. Um caso específico é o atraso que tem demonstrado o desenvolvimento das culturas indígenas no nosso
país. Aguirre Beltrán (1968) para o caso da mudança cultural no México avança nas complexidades psicossociais argumentando
que “as características das culturas indígenas, em áreas de refúgio, pode ser concebida separadamente da não-indígena,
aceitando a superioridade de suas próprias formas de vida, sem sentir nela contradição. Esta ambivalência, consequência da
estrutura de dominação, é um obstáculo que obstrui consideravelmente a integração das culturas índicas na cultura nacional.”
Algumas das variáveis que afetam a mudança cultural de sistemas organizacionais de grande escala, enunciadas por
Béjar (1979), são as seguintes:
- As mudanças no tamanho, composição, distribuição e mescla da população;
- A estratificação e as classes sociais;
- A linguagem;
- A educação;
- A comunicação social e material.
Não há que se esquecer que o grande instrumento de mudança nos sistemas de grande escala é a educação. Estamos
totalmente de acordo com Fontes – citado por Martínez (1996) – quando argumenta que somente a partir de uma inversão
primordial na área educacional “se liberaram os imensos talentos de uma população portadora de uma das culturas mais
ininterruptas, variadas e ricas do mundo que é a nossa, a cultura latinoamericana, a cultura mexicana”.
No que concerne à mudança da cultura organizacional, Nadler e Thusman (1986) desenvolveram uma tipologia de
mudança cultural nas organizações, baseados em duas dimensões:
1) Pelo tipo de mudança, que pode ser incremental ou estratégica.
A mudança é feita através de pequenas alterações incrementais como parte de uma estratégia global da organização.
Muitos consultores defendem este tipo de abordagem incremental da mudança da cultura organizacional, enfatizando as
interrelações entre as culturas e estratégias organizacionais.
A mudança estratégica é aquela quer visa quebrar a estratégia atual, mudando o layout e a ordem dos elementos para
criar uma nova estratégia. Este intercâmbio cultural é, portanto, radical. Esta mudança é feita a longo prazo, de acordo com
Singer (1971), que também argumenta que é possível considerar o ajuste estratégico adaptável às inovações. Há uma série de
estratégias para operar a mudança nos recursos humanos de uma organização.
2) Por seu posicionamento temporal, a mudança cultural pode ser antecipatória ou proativa ou bem reativa.
A mudança cultural é proativa quando se antecipa às mudanças externas esperadas. É reativa quando responde a
eventos já ocorridos.
Combinando estas duas dimensões em um quadrante, temos como resultado dois tipos de mudança cultural e dois
tipos de desenvolvimento organizacional:
FORMA DE MUDANÇA
TEMPORALIDADE
INCREMENTAL ESTRATÉGICA
REORIENTAÇÃO
Proativo AFINAÇÃO
Exemplo: Planejamento Estratégico
REDESENHO
Reativo ADPTAÇÃO
Exemplo: Administração de crises
DESENVOLVIMENTO MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Fonte: Adaptado de Nadler e Tushman (1989)

TIPOS DE MUDANÇA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Estes tipos de mudança requerem intervenções de mudança organizacional.
AFINAÇÃO: envolve mudanças paulatinas para antecipar-se a eventos externos.
ADAPTAÇÃO: as mudanças se dão como uma reação às forças externas.
TIPOS DE MUDANÇA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Estes dois tipos de mudança envolvem transformações fundamentais nas organizações, que alteram as estratégias
corporativas e modificam os diferentes componentes para adequá-los aos eventos transformadores externos.
REORIENTAÇÃO: é uma forma de mudança cultural planejada consistente em processos de transição para antecipar-se
a eventos futuros, a fim de se manter a competitividade.
REDESENHO: é uma forma radical de mudança organizacional, que modifica o desenho da estratégia organizacional
para dar respostas às demandas do meio ambiente.
Estes diferentes tipos de alteração são descritas por Nadles e Tushman (1989) em termos de intensidade, que se
relacionam com a gravidade da mudança, sobretudo com o grau de choque, trauma ou descontinuidade criada pela organização,
como quando a mudança estratégica é mais intensa do que as mudanças incrementais, por exemplo.
INTENSIDADE RELATIVA DE DIFERENTES TIPOS DE MUDANÇA
¬
ALTA ¬ REDESENHO
¬
¬ REORIENTAÇÃO
¬
¬ ADAPTAÇÃO
¬
¬ AFINAÇÃO
BAIXA
¬
A MUDANÇA ESTRATÉGICA
A mudança estratégica dos sistemas cultural, político e técnico das organizações foi desenvolvida por Tichy (1983), que
também apresentou três conjuntos de ferramentas administrativas para fazer os ajustes necessários para o bom funcionamento
dos sistemas que devem responder às oportunidades e ameaças ambientais:
1 – Missão e estratégia da organização;
2 – Estrutura da organização, incluindo os procedimentos administrativos; e
3 – Práticas de administração dos recursos humanos.
Estas ferramentas administrativas propostas por Tichy (1983) podem ser usadas para ajustar os três sistemas, como é
mostrado a seguir:

FERRAMENTAS
TRATIVAS
ADMINIS-
ADMINISTRATIVAS
ÁREAS
ADMINISTRAÇÃO DOS
MISSÃO E ESTRATÉGIA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
RECURSOS HUMANOS
- Diferenciação - Integração entre os papéis das
- Avaliação do meio ambiente
- Integração pessoas
SISTEMA
TÉCNICO
- Alienação de estrutura para a

- Avaliação da organização
estratégia
- Definição da missão e
mapeamento dos recursos
- Administração de políticas de
- Distribuição de poder.
- Determinação daquilo que sucessão
- Equilíbrio de poder entre os
influencia a missão e a estratégia - Desenho e administração de
POLÍTICO
papéis dos grupos

SISTEMA
sistemas de recompensas
- Administração de conduta:
coalizão de controle do - Administração de políticas de
comportamento em torno da avaliação
decisão estratégica
- Seleção de pessoas para a
- Influência sobre a gestão dos - Desenvolvimento de um estilo de
construção ou reforço da cultura
valores e filosofia da missão e estruturas de gestão alinhado com
- Desenvolvimento para dar forma
CULTURAL
estratégia estruturas
SISTEMA
à cultura da organização
- Desenvolvimento de subculturas
- Desenvolvimento da cultura
para apoiar papéis - Administração de recompensas
alinhada com a missão e com a
- Integração de subculturas à para formar a cultura
estratégia
forma da cultura da organização
Fonte: Tichy Noel (1983)
METODOLOGIA PARA A MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES
O processo para a mudança cultural nas organizações, segundo Tichy (1983) é o seguinte:
1 - Desenvolver uma visão. A visão do estado ideal da organização deve incluir os três sistemas: o técnico, o político e o
cultural.
2 – Intervenções separadas. As intervenções para a mudança cultural devem fazer-se em cada um dos sistemas de
forma separada.
3 – Planejamento para a reintegração dos três sistemas. Feitas as intervenções nos três sistemas, devem reintegrar-se
de forma planejada.
Os processos de mudança de cultura organizacional planejados contam com as seguintes etapas:
1 – DEFINIÇÃO DA CULTURAL IDEAL OU DESEJADA.
2 – DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE.
Um dos grandes problemas que a teoria ainda não foi capaz de resolver sobre a cultura organizacional é a criação de
ferramentas para, a partir das hipóteses, premissas e valores da cultura dentro de uma organização, interpretar com segurança e
acerto o seu ambiente.
A avaliação é a avaliação atual da cultura da organização e o seu impacto deve ser em relação às estruturas existentes
e as estratégias para a determinação dos desequilíbrios, deficiências e correção dos erros atuais. Esse diagnóstico requer uma
análise das hipóteses, premissas, valores, normas, crenças, produtos/serviços, etc.
O levantamento de informações sobre a cultura organizacional pode apresentar muitas dificuldades e obstáculos, como
por exemplo:

a) A dificuldade de separar as posições do consultor das posições reais da cultura instalada.
b) A dificuldade que os indivíduos têm em aceitar as diferenças existentes entre os valores e as crenças que tenham e
as que devam ter.
c) As dificuldades em compreender que estudar apenas certas áreas da organização pode representar demarcar as
subculturas, distorcendo a verdadeira cultura organizacional.
Para o diagnóstico da cultura organizacional pode-se utilizar algumas das seguintes técnicas:
a) Análise do entorno ou ambiente externo.
O entorno ou o ambiente externo influencia a formação da cultura das organizações, de modo que uma análise dos
diferentes tipos de culturas nacionais, profissionais, etc. nos ajudam a compreender as suas implicações para a cultura
organizacional existente.
b) Análise de premissas, hipóteses e crenças.
Técnica desenvolvida por Mason e Mitrofan (1981), que consiste na pesquisa dialética e da situação geral dos pontos de
vista diferentes que podem ser opostos, formando um debate estruturado sobre dois planos diferentes apresentados sob a
condição de que as partes estão interpretando o mesmo dado. Esta análise estratégica tem graves inconvenientes, dentre os
quais se menciona a sua superficialidade, que pode levar à interpretação da irracionalidade das partes, induzindo a diferentes
batalhas políticas e interpretações equivocadas dos resultados obtidos.
c) Descrição dos Comportamentos Gerenciais.
A cultura organizacional é descrita em termos do comportamento gerencial: o desempenho das tarefas, da gestão e do
relacionamento entre as pessoas a fim de determinar o grau de risco na implementação das mudanças. Schwarts e Davies (1981)
descrevem este processo em três etapas:
.
1 – Identificar a cultura existente.
2 - Relacionar as mudanças necessárias na organização para implementação da estratégia e,
3 - Avaliar os possíveis riscos relativos à cultura organizacional os quais podem depender da:
a importância relativa da estratégia.

compatibilidade com as culturas existentes.
níveis de diferença cultural.
As pesquisas são usadas para avaliar junto aos membros da organização sobre os sistemas atuais e os valores
desejados, com a diferença da parte em que se desenvolve a cultura organizacional visando alcançar alto desempenho.
3 – IDENTIFICAÇÃO DAS DIFERENÇAS ENTRE CULTURA EXISTENTE E CULTURA IDEAL
Uma vez que tenhamos o diagnóstico da cultura existente em uma organização, o passo seguinte é a identificação das
diferenças com os elementos da cultura ideal desejada.
4 – DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS E PROGRAMAS PARA A MUDANÇA CULTURAL
Para a elaboração dos planos e programas de intervenção da mudança na cultura organizacional, temos que formular as
estratégias de ajuste da nova cultura da organização e seu ambiente. De acordo com Denison (1990), são fatores importantes a
serem levados em consideração:
o grau a que o ambiente competitivo exige mudanças ou estabilidade.

o grau de concentração ou força interna e externa da estratégia.
Com base nestes fatores o pesquisador desenvolve quatro categorias associadas com as diferenças de cultura
organizacional e meio ambiente:

1 - Adaptabilidade: É caracterizada por uma abordagem estratégica para o ambiente externo através da flexibilidade e
de alterações para atender às necessidades e demandas que são reconhecidas e interpretadas através de diagnóstico específico.
A resposta deve estar nos planos e programas que enfatizem novos comportamentos e novos processos para as tarefas.
2 – Missão: É expressa quando a cultura da organização não tem a necessidade urgente de mudança, mas há uma
preocupação em atender às demandas e exigências do ambiente, sobretudo o ambiente externo. Em atividades de planejamento
e de programação para a formação deste tipo de cultura, a ênfase está em uma visão compartilhada para fins de organização
interna.
3 – Participação: Esta forma de ação e programa de mudança organizacional é baseada na participação dos
envolvidos, com suas próprias expectativas como respostas de emergência para o ambiente, tornando-se mais responsáveis e
mais engajados nas tarefas.
4 – Coerência: A orientação para uma cultura de consistência para atingir a estabilidade com o meio ambiente e
buscando um alto nível de coordenação e colaboração entre os membros, onde os produtos/serviços culturais suportam os
valores, procurando enfatizar as políticas e práticas.
5 – AVALIAÇÃO DOS RISCOS PARA A MUDANÇA CULTURAL
Uma vez que o diagnóstico da cultura foi feito, o próximo passo é avaliar os riscos para a mudança na cultura
organizacional levando-se em consideração dois fatores:
a importância que tem a nova estratégia para a organização e,

o grau de compatibilidade com a cultura existente.
Em função desses fatores pode-se determinar a força dos riscos no seguinte quadro:
COMPATIBILIDADE COM A GRAU DE IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

CULTURA EXISTENTE ALTA BAIXA
ALTA Risco Moderado Sem Evidência de Risco
BAIXA Alto Risco Risco Moderado
6 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA A MUDANÇA CULTURAL ORGANIZACIONAL
A formulação de estratégias para mudança organizacional deve levar em conta todo o contexto social que se reflete nas
organizações. Isto significa que as estratégias de mudança cultural devem ser feitas sob a abordagem de contingência, que leva
em conta o ambiente cultural e da cultura nacional em que elas ocorrem.
7 – IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA CULTURAL ORGANIZACIONAL
As alterações introduzidas ao nível dos elementos superficiais da cultura são mais facilmente observadas, por exemplo,
nas cerimônias, rituais, linguagem, regras, etc.
A tecnologia para a gestão da mudança cultural nas organizações é ainda, muito pobre. Mais desenvolvimentos
experimentais são necessários para testar muitas destas técnicas para implementar mudanças na cultura organizacional através
do uso de rituais, histórias, cerimônias, linguagem, símbolos, etc.
Os líderes das organizações desempenham um papel importante na gestão da mudança na cultura organizacional, para
orientar os esforços dos membros para a criação e a manutenção das hipóteses básicas, valores e crenças que são fundamentais
para a sua sobrevivência e crescimento, desafiando a força de um ambiente em constante movimento e evolução.
Os líderes podem gerenciar a mudança cultural nas organizações, entre os quais, segundo Schein (1990):
- Descongelando o atual sistema, observando as ameaças que confere à organização. Se a mudança não
ocorrer, incentivar os esforços quando a mudança seja necessária e possível.
- Enfrentando os esforços e um novo conjunto de hipóteses básicas, fornecendo suporte para a criação de um
novo modelo.
- As posições chave na organização devem ser preenchidas por pessoas que têm as características
pretendidas pela nova cultura.
- Premiando sistematicamente seguidores das novas diretrizes da nova cultura organizacional desejada e
punindo as expressões e manifestações da cultura não desejada.
- Premiando e incentivando os membros da organização a adotarem padrões de comportamento que sejam
mais consistentes com a nova cultura.
- Criando evidências para desacreditar as "vacas sagradas" e desfazendo os mitos que preservam as
tradições e costumes disfuncionais e simbólicos minimizando os efeitos dos produtos/serviços a eles associados.
- Criando novos rituais com forte carga emocional e desenvolvendo novos símbolos e produtos/serviços em
volta das novas hipóteses básicas aceitas através dos mecanismos de implementação necessários.
8 – ESTRATÉGIAS PARA A MUDANÇA CULTURAL ORGANIZACIONAL
Parece ser de sentido comum, que a melhor estratégia para a implementação da mudança cultural nas organizações é
aquela que afirma que devem ser implementadas as mudanças mais simples, seguras e de menor custo. No entanto, um aspecto
importante é o tipo de alteração a ser introduzido na organização: o caso de mudança por sistemas ou por uma mudança de
cultura.
A mudança sistêmica da cultura organizacional
A mudança sistêmica da cultura organizacional das organizações pode ser assumida através de duas estratégias:
1) Mudança Sistêmica: Nesta estratégia de mudança, o importante é intervir nos subsistemas da organização, o que
levará, evidentemente, a algumas mudanças culturais.
administrativo
Mudança nos subsistemas técnico mudanças culturais
social
Na mudança de cultura das organizações, feito sob o enfoque da teoria dos sistemas, isto é, a mudança sistêmica, que
pode ser modelada através de ciclos sistêmicos de mudança:
CICLO DA MUDANÇA POR SISTEMAS
PROBLEMA
AVALIAÇÃO COLETA DE DADOS
AÇÃO ANÁLISE DOS DADOS
PLANEJAMENTO DA AÇÃO

De acordo com o esquema anterior, o ciclo da mudança cultural começa com as atividades de coleta e análise dos
dados, isto é, com o diagnóstico das falhas dos subsistemas e das ações que são requeridas para a sua correção. As atividades
em cada uma das etapas deste ciclo de mudanças por sistemas são sempre do tipo incremental, que podem estar sempre sob
baixo controle.
3) A mudança da cultura organizacional pode levar a uma mudança nos subsistemas sociais técnicos e
administrativos: Este tipo de mudança da cultura organizacional se destina a realização de ações que modifiquem os
aspectos, crenças, valores, hipóteses, premissas básicas, etc., para resolver conflitos, de acordo com as seguintes etapas de
difícil controle.
Social
Mudança Cultural Mudança nos Subsistemas Técnico
Administrativo
ICLO DA MUDANÇA CULTURAL
A CRISE DESAFIA AS DIRETIVAS DO

LIDER
RUPTURA DE SÍMBOLOS, CRENÇAS E

COSTUMES
OCORRÊNCIA DE CONFLITOS ENTRE A VELHA E A

NOVA CULTURAS
SOLUÇÃO DA CRISE E SURGIMENTO DE UMA NOVA

LIDERANÇA
NOVA ELITE ORGANIZACIONAL, COM NOVA ESTRUTURA E

CULTURA

As diferenças das estratégias de mudança cultural e mudança através de sistemas são:
QUANTO MUDANÇA
MUDANÇA ATRAVÉS DE SISTEMAS
A CULTURAL
Orientação Com foco no problema No valor
Controle Difícil
Fácil
Tipos de Mudança Que possibilitam incremento Transformar ideias arraigadas
A melhoria dos resultados mensuráveis pela

Enfoque Qualidade de vida na organização
organização
Descobrimento de subsistemas não aparentes ou Exame dos aspectos disfuncionais das

Diagnóstico
informais hipóteses básicas
Liderança Não é essencial a mudança A mudança é essencial
Na mudança cultura de uma organização a cultura existente é a que determina a estratégia a ser seguida:
mudança cultural aparente;

revolução cultural;
evolução cultural planejada.
Estas estratégias de mudança cultural têm diferentes impactos segundo se trate de mudar culturas fortes e fracas,
funcionais e disfuncionais, etc.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA CULTURAL
FRACAS FORTES
CULTURAS Estratégia de evolução Estratégia de Mudança
FUNCIONAL Cultura Planejada Cultura Aparente

DISFUNCIONAL Estratégia de Revolução Cultural
a) Mudança cultural aparente.
Este tipo de mudança cultural enfatiza o papel que os valores desempenham nos comportamentos das pessoas, ao
considerarem-se-lhes o que é mais importante para alcançar-se e preservar-se. Os sistemas de valores servem como marcos de
referência para avaliar os estímulos que recebem e que motivam suas inclinações e predisposições de preferência ou reação a
alguma coisa, ou seja, gerar atitudes que eventualmente formam os padrões de comportamento que as conduzem a ação. A
mudança cultural aparente utiliza sistemas de reforço de estímulos positivos e negativos para alterar o comportamento das
pessoas sem que se alterem os sistemas de valores.
b) Revolução cultural
É uma estratégia de adaptação organizacional rápida às demandas do ambiente com sistemas de crenças e valores que
podem ser contraditórios, acompanhados de mudanças radicais em suas estruturas, procedimentos, sistemas, políticas e
normas. A revolução cultural pode dar-se:
1 – Através da mudança de pessoal nas posições estrategicamente importantes, cujos valores e crenças
estejam mais identificados com a nova cultura. Uma maneira de fazer essa mudança de pessoas é o enfraquecimento do grupo
que mantém o sistema cultural indesejado, recolocando seus membros em outros grupos que neutralizem seus comportamentos
e ações, ou a substituição de todos aqueles membros que devido aos seus antecedentes de formação pessoal se determine que
seja muito difícil que se mudem suas posições pessoais.
2 – Impor novos comportamentos esperados pelos novos valores da cultura organizacional que se queira
implantar.
c) Evolução planejada de uma nova cultura
O planejamento cuidadoso das mudanças culturais para que se processem sem rupturas violentas com os sistemas e
valores e crenças imperantes, com a aceitação voluntária dos valores desejáveis. Há um grande número de técnicas que são
utilizadas por facilitadores da mudança cultural nas organizações, como assinala Sherwood (1988). Algumas das ferramentas
mais utilizadas neste tipo de estratégia de mudança cultural dizem respeito aos programas de capacitação e treinamento
administrativo e o emprego de questionários de avaliação. Segundo Harrison e Pietry (1991), a mudança cultural através de
programas de desenvolvimento administrativo e emprego de questionários de avaliação se realiza através de uma processo
similar ao seguinte:
1 – O programa de mudança se inicia com um curso tradicional de treinamento administrativo.

2 – Aplicação de questionários para resposta que proporcionem dados e informação sobre as atitudes e
percepções dos empregados e que são discutidas em grupos de trabalho.
3 – A alta direção motiva e reforça a mudança cultural.
Tomando como base as notas anteriores na formação e implementação dessa estratégia, um programa completo de
mudança cultural em uma organização se efetuaria da seguinte forma:
FASES AÇÕES
Fase 1 Curso básico de habilidades de supervisão e administração
Fase 2 Curso de habilidades em liderança
Pesquisa de feed-back para ação de planejamento e reforço

Fase 3
administrativo
A informação que se gera ajuda para a definição e delimitação dos problemas. Esta fase consiste em três componentes
complementares:
1 – Uma intervenção com pesquisa para realimentação. Os dados gerados devem ser interpretados e
analisados de forma imparcial e objetiva. O controle sobre a informação que se gera é feita através do tipo de perguntas que se
devem realizar aos empregados.
2 – Um curso sobre habilidades para a resolução de problemas em equipe.
3 – Uma apresentação para a alta direção da organização, e
4 – O monitoramento.
Assim, a mudança cultural na organização onde o programa foi implantado foi o resultado da formação em gestão, o
uso da nossa pesquisa e o reforço do modelo da nova cultura organizacional desejada. A técnica de questionários para o feed-
back é uma intervenção de mudança cultural apropriada em qualquer cultura organizacional, independentemente das
características assinaladas por Hofstede (1980b).
Os consultores que implementaram este programa obtiveram os seguintes resultados:
1 – O compromisso da alta direção para alcançar resultados através do reforço comportamental do modelo
desejado.
2 – A necessidade de uma avaliação contínua do processo de mudança cultural, que é dinâmico.
ESTRATÉGIAS DE AUTODESENHO PARA A MUDANÇA CULTURAL ORGANIZACIONAL
A estratégia de desenho organizacional desenvolve a capacidade das organizações para movimentarem-se melhor
quando em ambientes turbulentos. Segundo Mohrman e Cummins, a estratégia de desenho é a habilidade das organizações para
transformarem-se sem a assistência de fontes externas para alcançar alto desempenho. A estratégia desenvolvida pelos
pesquisadores envolve uma sucessão de atividades de desenho e implementação efetuadas pela direção e pelos empregados de
todos os níveis da organização, a fim de que os membros possam traduzir os valores corporativos e as prescrições gerais de
mudança em estruturas específicas, processos e condutas adequadas a suas necessidades e a especificidade das situações.
A estratégia de desenho se desenvolve em três níveis:
1 – Estabelecer os fundamentos. Os membros da organização devem adquirir o conhecimento e a informação

necessárias para iniciar os esforços de mudança, através de três atividades:
Aquisição de conhecimentos: funções da organização, princípios para o alcance de alto desempenho, o

processo de desenho, etc.
Diagnóstico da organização para o estabelecimento das deficiências entre o desempenho real da
organização e os valores organizacionais e da estratégia corporativa ideal.
Avaliação e determinação dos valores corporativos que representam resultados de desempenho
organizacional necessários para a implementação da estratégia de mudança organizacional.
2 – O projeto e inovações organizacionais que apóiem os valores e as estratégias corporativas, que também contêm as
especificações da nova estrutura organizacional, bem como as possíveis modificações para sua implementação.
3 – Implementação e avaliação que inclui os ciclos de estruturas e comportamentos a serem alterados, com as
modificações necessárias e a avaliação dos processos de mudança, permitindo fazer as alterações e adaptações necessárias.
Os pontos anteriores da estratégia de planejamento de Mohrman e Cummings podem ser representados graficamente
através do seguinte modelo:
MODELO MOHRMAN E CUMMINS DE MUDANÇA CULTURAL E ESTRATEGIA DE PLANEJAMENTO
ESTABELECIMENTO DIAGNÓSTICO /
DOS FUNDAMENTOS VALIDAÇÃO
AQUISIÇÃO DO DESENHO
CONHECIMENTO
IMPLEMENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO
REALIMENTAÇÃO
Neste modelo as atividades, mais que sequenciais, são interativas, o que fornece a organização as habilidades para
uma transformação contínua e melhoramento, ou seja, para um autoconhecimento, que leve em conta as seguintes condições:
1 – A necessidade de processos de mudança sistêmicas que implicam a alteração dos sistemas organizacionais para
rapidamente conseguir uma nova integração.
2 – A mudança é dinâmica e interativa e sempre em situações de incerteza, que nunca terminam, e que mudam
continuamente as estruturas e processos nas organizações para que essas possam melhor se adequar às mudanças do
ambiente.
3 – A estratégia de autodesenho deve facilitar a informação para a aprendizagem organizacional para a inovação de
estruturas, processos e atitudes, de acordo com o que as situações requeiram.
4 – Os processos de mudança devem atender aos interesses de todos os múltiplos parceiros da organização.
5 – A estratégia de autodesenho deve ser implementada em todos os níveis da organização, desde a visão
organizacional que tenha como base o desenho estratégico da alta direção, mas sua operacionalização deve acontecer
fundamentalmente, nos níveis médio e baixo da pirâmide organizacional.
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES BASEADAS NO MODELO “ALAVANCAGEM DE PONTOS DE

ACESSO” PARA A ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS COMPLEXAS
Este modelo foi desenvolvido por Pearce e Osmond (1996) com base nos aspectos críticos da cultura, “que podem
ajudar a introdução e gestão dos esforços de mudança organizacional. A sua aplicação visa aumentar a consciência cultural do
agente de mudança e lhe permite desenvolver estratégias de intervenção específicas. Está fundamentada na premissa de que a
mudança organizacional é essencialmente um processo de "táticas", no qual a atenção para aspectos fundamentais da cultura
pode ajudar a gerir o processo.” Este processo ocorre em três etapas:
CULTURA-OBJETIVO
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Construir uma metáfora com três Desenvolver de duas a cinco
a cinco sub-construções Identificar os pontos de estratégias de intervenção que
metafóricas para representar uma alavancagem de acesso que trate cada um dos pontos de

cultura de objetivo ajudam e/ou dificultam a alavancagem da cultura de
implementação da mudança da objetivo
cultura de objetivo
Adaptado de Pearce e Osmond (1996)
A primeira etapa consiste em desenvolver uma única metáfora que representa a cultura objetivo.
A segunda etapa é a identificação dos pontos de alavancagem de acesso. A metodologia proposta por Pearce e Osmond
(1996), reforça a clara delimitação dos pontos de alavancagem para acesso, para “identificar os pontos chave de vulnerabilidade
ou resistência na cultura”, que determinam e facilitam a implementação de mudanças na cultura.
A terceira etapa consiste em desenvolver as estratégias de intervenção para resolver cada um dos pontos de
alavancagem de acesso.
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES ATRAVÉS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
As fusões e aquisições de duas ou mais organizações representam a reunião de dois ou mais sistemas culturais que
podem ser totalmente diferentes e que, portanto são fontes de conflitos quando são incompatíveis entre si. Schein (1990)
argumenta que um dos problemas de não revisar antecipadamente as fusões e aquisições com relação a um diagnóstico desta
situação, é que podem originar “indigestão cultural” e uma inadequada integração cultural das unidades organizacionais.
ESTRATÉGIAS PARA A PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE MULTICULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações podem promover a diversidade multicultural através de dois grandes tipos de influencia formal,
segundo Nemetz e Christensen (1996): o treinamento e o estabelecimento de políticas. O treinamento pode dar-se em diferentes
tipos, metodologia e técnicas, segundo se mostra na seguinte tabela apresentada pelos mesmos pesquisadores:

TIPOS DE REUNIÕES PARA FORMAÇÃO DE DIVERSIDADE MULTICULTURAL
Tipos de Exemplos de Táticas Funcionalistas Exemplos de Táticas Radical-

Descrição
Treina-mento ou Táticas Funcional-Pluralistas Estruturalistas
Crítica à civilização ocidental

utilizando-se de técnicas
Classe escolarizada superior que usa
Estudos desconstrutivas, promovendo estudos
análises profundas para revisar status Estudo das contribuições das mulheres
Étnicos, de etnocêntricos até promover
de grupos minoritários em uma e grupos minoritários
Raça e Gênero dramaticamente a reparação às
sociedade dominante
crenças às instituições existentes
(Jaroff, 1994)
Terapia grupal que envolve grupos que
Vivendo uma história de
experimentou conflitos. A aproximação
animosidade baseada em ódio
se baseia na crença de que as raízes
Abordagens racial. Reconhece através de
de hostilidade étnica descansam na
Psicotera- terapia grupal com vizinhos onde
necessidade infantil de externalizar a
pêuticas ocorreram horrores se a ação de
autoimagem mau percebida. O rival
arrependimento é apropriada
étnico é o objetivo da culpa projetada e
(Cullen, 1993)
autoprojetante (Cullen, 1983)
Separar os indivíduos pela cor dos Separar homens e mulheres. Atribuir
Sensibilizar os indivíduos quanto aos olhos. Discriminar arbitrariamente poder às mulheres ao acaso, através de
Abordagens
sentimentos provocados pela uma cor de olhos para ilustrar a jogo de papéis para ilustrar a crença
de Sensibili-
discriminação. (Smith, 1990 – crença subjacente de que todos subjacente de que as mulheres são
dade
Spokesman-Reviw, 1993) os indivíduos são afetados pela inferiorizadas pelos homens (Caudron,
discriminação 1993)
Criando um efeito de dissonância
Manifestação de um indivíduo, Manifestação de um indivíduo, que mostre
cognitiva na esperança de resolver o
Criação de que mostre as dificuldades iniciais as dificuldades iniciais para escrever um
objetivo da dissonância através da
Dissonância para escrever um ensaio sobre o ensaio debatendo sobre a ideia de que os
mudança de atitudes. (Leippe e
absurdo dos estereótipos indivíduos brancos são oprimidos.
Eisenstadt, 1994)
Discussão de estereótipos e Separando os indivíduos oprimidos dos
insignificâncias não indivíduos opressores. Incentivando os
Consciência Exploração da cultura ou da diferença
intencionadas. Construção de indivíduos oprimidos a expressar seus
Cultural de gêneros.
consenso com a não discussão sentimentos aos indivíduos opressores.
destas questões. (Caudron, 1993)
Descrevendo várias atividades Discutindo a ilegalidade e prejuízos nas leis
Consciência que violam a lei e estabelecendo e na injustiça presentes em um sistema de
Explicando leis discriminatórias
Legal a consequência da violação justiça dominado por indivíduos masculinos
((Thomas, 1994) brancos (Schafran, 1993)
A outra estratégia para promover a diversidade multicultural, proposta por Nemetz e Cristensen (1996) é o
estabelecimento de políticas organizacionais, a qual é um importante determinante do êxito, segundo Cox (1991), como por
exemplo, a implementação de políticas organizacionais para promover programas de diversidade cultural nas organizações.
Mesmo Cox (1991) afirma que as organizações multiculturais estão interessadas na contratação de trabalhadores com diversos
antecedentes e na aceitação das normas implícitas naqueles antecedentes.
GUIAS DE AÇÃO PARA A MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES
Os teóricos e praticantes da mudança cultural organizacional elaboraram guias de ação para a implementação
estratégica de programas sob o enfoque de desenvolvimento organizacional. Por exemplo, Narajanan e Nath (1993), assinalam as
seguintes linhas de ação:
1 – Visão clara da nova estratégia da organização, dos valores compartilhados e condutas necessárias. Para o sucesso
deste intento, os autores recomendam o desenvolvimento de um estado de propósitos corporativos, listando os valores básicos.
2 – Envolvimento da alta direção para a liderança da mudança cultural e aos novos valores.
3 – Liderança simbólica dos valores e condutas a serem alcançadas.
4 – Mudanças na estrutura de suporte organizacional, nos sistemas de recursos humanos, nos sistemas de informação
e no controle e formas de gestão.
5 - Seleção e socialização de novos trabalhadores, visando alterar a composição organizacional e a sedimentação da
nova cultura.
6 – Ética e sensibilidade jurídica para resolver possíveis tensões entre interesses individuais, grupais e organizacionais,
com as seguintes recomendações:
estabelecer valores realistas para as mudanças culturais e não prometer o que a organização não puder
entregar;
apoiar o estabelecimento de valores culturais através de toda a organização;
fornecer mecanismos de discussão interna para os membros da dissidência e para a diversidade em
relação aos procedimentos de revisão interna;
educar os gestores acerca das dificuldades inerentes à legalidade e a ética relativas à mudança cultural e
ajudar a desenvolver linhas de ação para resolver estes problemas.
8 – AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE MUDANÇA CULTURAL. O FACILITAR NO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA

ORGANIZAÇÃO
O profissional encarregado de intervir nas organizações para efetuar as mudanças nos processos culturais, deve
desenvolver as habilidades requeridas para o manejo e a integração de sistemas e padrões culturais tanto tradicionais como os
identificados com características da modernidade, não somente para manter a identidade e as raízes culturais, mas também para
o desenvolvimento de novos modelos culturais que contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
O facilitador dos processos de mudanças organizacionais deve estar consciente de que suas intervenções sofrem
intervenções das dimensões culturais e que, além disso, o desenvolvimento cultural das organizações deve ser consequente com
os outros tipos de desenvolvimento: o social, o técnico, o econômico, etc., a fim de que seja conquistado um desenvolvimento
mais integral nas organizações. Portanto, a mudança cultural também envolve mudanças no contexto social, tecnológico,
econômico, administrativo, etc.
O facilitador da mudança cultural nas organizações deve ter um forte background e formação em psicologia e
comportamento organizacional, para que seja capaz de manejar programas que levem em conta as diferentes forças tanto
internas quanto externas que interatuam na organização em um processo dinâmico. O facilitador também deve ter um forte
conhecimento da metodologia de pesquisa na ação, ou “action research”, na qual, segundo Schein (1990) “alcance a
participação interna e se trabalhe através da vontade de ‘intervir’, ponto de vista que é também desenvolvido amplamente por
Lewin (1952), French e Bell (1984), Argyris et al (1985) e Schein (1987b, 1990). Schein (1987b, 1990) recomenda que o
facilitador trabalhe com abordagens de pesquisa qualitativa que combinam métodos de trabalho de campo da etnografia com a
entrevista e os métodos de observação do trabalho clínico e de consultoria.
O facilitador deve ser uma pessoa com um elevado nível de sensibilidade aos sistemas de valores sociais, religiosos,
políticos, econômicos, administrativos, etc. das sociedades e das nações em que se encontram as organizações nas quais realiza
intervenções para trocas culturais. A simples imposição de sistemas de valores e padrões culturais a uma determinada
organização pode resultar em disfuncionalidades, alienação, etc.
Mas acima de tudo, e aqui acordamos com Schein (1990), a maior habilidade que deve ter um facilitador de mudanças
culturais nas organizações deve ser mesmo o conhecimento que essas organizações devam ter de si mesmas e como trabalhar
com elas em uma relação de consultoria.
As técnicas administrativas estadunidenses nem sempre resolvem os dilemas de outras culturas nacionais. Muitas
aplicações das técnicas administrativas que implicam mudança cultural nas organizações podem conduzir a verdadeiros
fracassos. Existe um grande número de exemplos práticos bem documentados por investigadores e pesquisadores sobre os
problemas culturais existentes para aceitação de algumas intervenções. Um desses trabalhos de pesquisa é o de Mirvis e Berg
(1977). Steele (1977) documenta as experiências desagradáveis de mudança cultural mediante técnicas de desenvolvimento
organizacional na Inglaterra. Bennis (1977) reporta o cancelamento de um programa de mudança cultural em uma companhia
suíça, só porque os valores que enfatizava o referido programa entraram em conflito com os valores pessoais do presidente, que
cria algo como “cada organização tem sua própria hierarquia... e a autoridade precisa exercitar-se”.
O papel cultural desempenhado pelo consultor irá determinar o sucesso ou fracasso das técnicas de mudança cultural.
Outro bom exemplo da influência das dimensões culturais em intervenções de mudança cultural nas organizações é a técnica
administrativa conhecida como administração por objetivos (APO), a qual é considerada “mudança organizacional planejada”por
autores como Huse (1980) e French e Bell (1978). Na pesquisa de Hofstede (1980b) sobre os valores que enfatiza a administração
por objetivos (APO), a descreve como “a mais popular técnica de administração desenvolvida nos Estados Unidos, portanto,
caracterizando-a como congruente com a cultura dos Estados Unidos.43
Segundo Trompenaars (1994), a administração por objetivos de Peter Druker é uma reconciliação dos dilemas
existentes entre as convicções internas e o mundo que rodeia os estadunidenses e que tem sido adotada com sucesso por outros
países com cultura similar, assim como também a reconciliação dos conflitos existentes entre “igualdade e hierarquia e o
individual e o coletivo” para levar as pessoas a se renderem aos objetivos organizacionais, coletivos e à hierarquia.
A administração por objetivos supõe, segundo Hofstede (1980b), orientações que enfatizam valores como os seguintes:
- Pouca distância do poder. A independência dos subordinados para negociação direta com suas chefias imediatas;
- Fraca aversão à incerteza. Ambos, empregados e chefes estão dispostos a assumir riscos planejados;
- Forte orientação para resultados. O desempenho é importante para os chefes e subordinados.
Hofstede (1980b) conclui que os diferentes valores existentes na cultura alemã, a administração por objetivos se
converteu em estabelecimento de objetivos conjuntos, enquanto, que na cultura francesa a “direction par objecttifs” teve
problemas. Mesmo após o movimento de 1968, segundo Trepo (1973), onde “qualquer coisa que facilitou a descentralização foi
benvinda”, o problema não é, necessariamente, a técnica, e sim sua implementação pelos gestores franceses que exercem o
controle por decreto através da administração por objetivos, algo muito similar ao que ocorre no México, com a mesma aplicação
da administração por objetivos (APO), devido, fundamentalmente, ao valor nacional de alta distância do poder.
Outro exemplo é o tipo de organização matricial que constitui “uma reconciliação inteligente da necessidade por estar
organizado por disciplina e função e a necessidade de responder a projetos, produtos, baixo desempenho e especificações dos
clientes” segundo Trompenassars (1994).
Os consultores em mudança organizacional teriam problemas para aplicar a técnica de treinamento de assertividade no
Japão que, quando aplicada a indivíduos japoneses os fazem sentirem-se “estranhos” por desviá-los de sua própria sociedade,
ao confrontá-los diretamente com suas dimensões culturais (Hofstede, 1980) de uma maior distância do poder, um padrão de
segurança quanto a incerteza maior, um baixo índice de individualismo e uma forte orientação para resultados.
Por outro lado, uma pesquisa de Dedoussis (1995) sobre as transferências das práticas administrativas das companhias
japonesas as suas subsidiárias na Austrália, sugerem que práticas administrativas, japonesas importantes, mas dispendiosas, não
encontram eco nas filiais, enquanto que aquelas práticas não dispendiosas têm facilidade de introdução, e, portanto, o
investigador conclui que a transferência de práticas administrativas japonesas será primeiramente afetada por questões
econômicas, mais que por questões socioculturais, como foi argumentado anteriormente por outros pesquisadores.
Outra técnica que resolve o dilema de remuneração por atribuição da cultura estadunidense (Trompenaar, 1994) é o
pagamento por desempenho que dedica especial ênfase às recompensas econômicas conforme os resultados que os
trabalhadores obtenham, deixando em segundo plano a opinião da chefia, como principal responsável pelo êxito dos seus
subordinados, procedimento este tão característico de outras culturas organizacionais. O exemplo colocado para diferenciar o
êxito do fracasso da técnica de pagamento por desempenho em duas culturas é o de uma companhia de computadores
estadunidense que introduziu o sistema obtendo excelentes resultados, enquanto que a adoção no Oriente Médio levou a graves
problemas.
43
- ALGUMAS CRÍTICAS À APO: I - Levinson: A pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APO a cobaias de laboratório, tendo a sua frente
apenas duas opções: acertar o caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome. II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar
hostilidades, irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias
de curto prazo em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização. III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos
traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planos de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.
<http://gestor.ea.ufrgs.br/adp/neoclassica.html (N.T.)

XII. – O FUTURO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SUAS TENDÊNCIAS
Um relatório do The Economist Intelligent Unit, intitulado “A Corporação Exitosa do Ano 2000”, baseado em entrevistas
pessoais aplicadas em mais de 50 executivos internacionais de mais de 650 organizações globais de todos os tamanhos e
setores produtivos industriais e de serviços, avaliou, analisando aspectos ligados à cultura corporativa que seu impacto é difícil de
quantificar, mas que os executivos a levam muito a sério.
Mais especificamente, os executivos entrevistados responderam que a cultura corporativa definitivamente ajuda ou
prejudica, mas não é neutra em sua influência nas organizações. O impacto da cultura corporativa sobre o desempenho individual
dos trabalhadores se detalha:

IMPACTO DA CULTURA CORPORATIVA SOBRE O DESEMPENHO

INDIVIDUAL DOS TRABALHADORES
(THE ECONOMIST INTELLIGENT UNIT- 2000 )
0,9
0,8
0,7
0,6
51%
0,5
0,4
38%
0,3
0,2 10%
8%
0,1
0
AJUDA AJUDA
DIFICULTA NÃO IMPACTA NÃO PINARAM
FONTE: Autor, com alterações do tradutor.
Segundo o relatório, os esforços da direção para criar organizações mais lineares e mais horizontalizadas os conduzem
a examinar a cultura corporativa com mais atenção.
Os executivos que encontram apoio na cultura corporativa são 56% dos estadunidenses, e 50% dos executivos da Ásia-
Pacífico e 48% dos europeus. Destes últimos, 43% se sentem desgostosos com suas culturas organizacionais, representando o
mais alto percentual, enquanto que 35% reportam a mesma preocupação tanto pra os estadunidenses como para os asiáticos do
pacífico.
Por outro lado, de acordo com o recorte assinalado, uma cultura forte ajuda o desempenho das empresas pequenas
com capital menor que 500 milhões de dólares. Nas grandes empresas de mais de um bilhão de dólares de capital, a cultura forte
tende a bloquear o desempenho.
Alguns dos termos empregados para caracterizar ou descrever sua cultura foram: corporativa, burocrática e paternalista
e os que menos soaram verdadeiros são os de democrático e autocrático, conclui o informe do The Economist Intelligent Unit.
O transnacionalismo organizacional como manifestação de uma nova cultura organizacional necessária no futuro
requererá dos altos executivos uma maior exposição às diferentes forças culturais, muitas delas em confronto, origem de muitos
conflitos individuais, grupais e organizacionais, cujo manejo e solução exigirão uma maior sensibilidade cultural e deste modo, de
uma maior e melhor formação na gestão das diversas culturas envolvidas nas redes dos processos organizacionais.
Frente a uma nova era de mudanças vertiginosas e hiperturbulentas à medida que nos aproximamos do novo milênio,
como pacotes de caos no meio ambiente, (McCann e Selsky, 1984), a globalização das atividades e processos organizacionais é
uma nova realidade que incrementa as oportunidades de interações culturais de indivíduos de diversas origens étnicas e ideias. A
comunicação intercultural que contribui para uma melhor compreensão dos sistemas de valores e crenças de outros povos e de
outras organizações é parte desta nova realidade que começa hoje a surgir.
Esta macrotendência irreversível da globalização dos processos organizacionais tem uma estreita interdependência com
a mesma globalização econômica e são possíveis devido ao acelerado crescimento das tecnologias da informação e da
comunicação, como argumenta Drucker (1989): “já que a informação não conhece fronteiras, também formará novas
comunidades transnacionais de gente que, talvez sem nunca ter-se conhecido estão se comunicando porque estão em
comunicação”. Assim, podemos concluir que a regionalização e globalização da economia empurram a uma abertura graças ao
fenômeno da globalização da cultura organizacional, com todos os riscos que esta tendência implica.
Todas essas mudanças para a globalização emergente permitem a formação de organizações multinacionais que
incrementam as interações culturais dando maiores oportunidades para a identificação dos interesses globais mais que
territoriais, argumenta Boulding (1985) e Drucker (1989), que lhes permitam não apenas a sobrevivência, mas também a
manutenção da sua competitividade de acordo com seu próprio benchmarking que exige novas formas de fazer as coisas, tal
como concebeu Nosnik (1993), “com um novo conjunto de crenças, convicções e atitudes básicas acerca de nossas capacidades
e nossa contribuição potencial para o mundo”.
A tendência globalizante como marca da mudança dos novos tempos oferece desafios com implicações graves para a
cultura das organizações:
- A necessidade de diversificar estrategicamente a composição cultural e étnica das organizações.
- A crescente complexidade dos mercados de consumidores, cada vez com maior heterogeneidade cultural (Batts,
1990).
- Ser altamente competitivas, eficazes e eficientes dependendo fundamentalmente dos sócios, empregados, acionistas
e clientes, com uma grande diversidade cultural e étnica. (Foster, 1989, Copeland, 1988).
- Criação de organizações culturalmente sensitivas e diversas, adaptáveis às mudanças do meio ambiente global,
capazes de antecipar-se aos diferentes fatores do ambiente externo refletivo em correspondentes mudanças internas em sua
estruturas, comportamentos e processos.
- A criação de uma sinergia cultural nas organizações que fomentam ambientes de abertura e confiança entre os
indivíduos e os grupos de trabalho que aumentam o potencial criativo de resolução dos problemas, segundo Preston e Armstrong
(1991). Além de promover um ambiente de trabalho mais humano nas organizações, este processo possibilita a adaptação
internas das organizações a um ambiente recorrente global com mudanças em contínuo caos e turbulência. (Watts, 1987; Foster
et al, 1989).
Em um futuro próximo tornar-se-á extremamente importante, por ser uma área de contínuo crescimento, o tipo de
formação intercultural chamado cross-training cultural, que enfatiza preceitos culturais para os executivos “expatriados” de
organizações multinacionais que atuem em diferentes países, a fim de sensibilizá-los culturalmente e despertar seus interesses
pela cultura de outras nações onde possam vir a trabalhar, a fim de assegurar seu êxito pessoal e o da organização.
A cultura das organizações do futuro implica mudanças radicais não somente no comportamento de seus membros,
mas também em suas tradicionais estruturas “hierárquicas” por estruturas “heterárquicas”44 segundo Ogilvy, que formam
verdadeiras cadeias de valor baseadas em redes “policêntricas” de experiência, as quais, segundo Barlett e Ghoshal (1990)
representam uma tendências ao transnacionalismo que tenderá a um grande auge num futuro próximo e que reconciliará as
diversas forças culturais. Esta teoria da reconciliação cultural do transnacionalismo é sustentada por Trompenaars (1994).
XIII. - REFERÊNCIAS
Aaron H. Something´s Wrong With American Business. Business Marketing, 77(1), 1992.
Abbagnano, N. Diccionario de Filosofía. México, FCE. 1983.
44
- Heterárquica - Relações entre os sujeitos com postura cooperativa são do tipo heterárquicas, o que permite uma tomada de decisão em grupo de forma
consensual e não imposta de cima para abaixo ou de um(s) sobre o(s) outro(s). Estas relações heterárquicas promovem uma consciência social onde estão
presentes a tolerância e convivência com as diferenças dos membros do grupo. <http://www.url.edu.gt/sitios/tice/docs/trabalhos/274.pdf> (N.T.)

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Cultura e Cultura Organizacional No México - em Português - 241110

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CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL

ORIGINAL EM ESPANHOL DE 2007 POR:

Tradução e Notas: Alexandre Luiz do Prado

TÍTULO DO ORIGINAL EM ESPANHOL:

José Gpe. Vargas Hernández, M.B.A., Ph. D.

Para citações da obra:

Tradução e Notas: Prado, Alexandre Luiz do

Texto em espanhol disponível em www.eumed.net/libros/2007b/ 301

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 2

II Evolução Histórica do Conceito de Cultura 4

III Diferentes Conceitos de Cultura 6

V As Dimensões Analíticas do Fenômeno Cultural e os Níveis da Cultura 20

VI Influência da Cultura nas Organizações 58

VII A Investigação da Cultura Organizacional ou Corporativa 66

VIII Características e Elementos da Cultura Organizacional 100

IX Modelos de Cultura Organizacional 116

X Administração da Cultura nas Organizações 127

XI A Mudança da Cultura Organizacional 133

XII O Futuro da Cultura Organizacional e Suas Tendências 151

XIII Referências 153

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 3

II. - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE CULTURA

é uma criação divina com atitudes espirituais;

tem um caráter indeterminado, com autoprojeção.

III. - DIFERENTES CONCEITOS PARA CULTURA

em todos os tempos e em todos os espaços da história do homem;

em todas as atividades da vida humana;

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 9

E – A PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA: A SOCIOCULTURA

Todas as definições anteriores sobre cultura têm como elementos comuns:

1 – Que a cultura é um fenômeno de caráter social.

2 – A TEORIA EVOLUCIONISTA DA CULTURA

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 13

TEORIAS HISTORICISTAS DA CULTURA

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 14

TEORIAS ESTRUTURAIS-FUNCIONALISTAS12 DA CULTURA

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 15

AS TEORIAS CONFIGURACIONAIS DA CULTURA

TEORIAS SEMIÓTICAS DA CULTURA

TEORIAS INTERDISCIPLINARES DA CULTURA

O PÓSMODERNISMO COMO MOVIMENTO TEÓRICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A INTERAÇÃO DE MODELOS EM ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A posição do cruzamento dos modelos é explicada como aquela na qual "o

1 – Sequencial: Os modelos específicos são mutuamente complementares, mais que excludentes.

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 17

LIGAÇÕES ENTRE O FUNCIONALISMO E O INTERPRETIVISMO

Hipóteses de Ligação Funcionalismo Interpretivismo

Um ponto de vista global ou rede de

O descobrimento do nível profundo da cultura fez A interpretação das expressões simbólicas

Estados de desenvolvimento previsíveis, lineares, Relações interrelacionadas e circulares,

IV. – OS COMPONENTES DA CULTURA

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 18

1 - O Estado objetivado sob a forma de habitus13

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 19

CLASSIFICAÇÃO DOS FENÔMENOS CULTURAIS

V.– AS DIMENSÕES ANALÍTICAS DO FENÔMENO CULTURAL E OS NÍVEIS DA CULTURA

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 20

CULTURA GERAL E CULTURA UNIVERSAL

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 21

As culturas confucianas e judaicas fundamentam o desenvolvimento de seus processos de socialização no “familismo”,

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 22

SOCIEDADE SOCIEDADE SOCIEDADE

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO MÉXICO 23