ENEIDA

oro (SHIROMA

Este exemplar corresponde a redacao final da Tese defendida por Eneida oto Shiroma e :~rovada pe3~ Data: -

f~~Si.~
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A~

Julgadora

:1 ' t 2 ,9 3
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Assinatura: -

e,<._(

E>-L J7

MUDANCA TECNOLOGICA, QUALIFICACAo DE GESTAo: A EDUCACAo

E POLiTICAS

DA FORCA DE TRABALHO

,. NO MODELO JAPONES

UNlVERSIDADE

ESTADUAL

DE CAMPINAS

1993

Tese

apresentada

como

exigencia

parcial para obtencao do Titulo de

DOUTOR EM

EDUCA<;AO na

Area

de

Concentracao: Administracao e Supervisao Educacional a Comissao Julgadora da Faculdade de Educacao da Universidade Estadual de Campinasl sob a orientacao do Prof.

Dr. Mauricio,iTragtenberg. 1

Comissao

Julgadora:-

AGRADEClMENTOS

Muitas as vezes simples

pessoas

colaboraram

para

a ree Li zacao deste material,

trabalho com

diretamente conversas

corn discussoes,

criticas,

outras

e muito carinho. Tragtenberg arriscar; Wood, meu supervisor desta na London fosse pelas dicas, incentivo e

Obrigada confianca,

Mauricio

que me permitiram t.ambem a

0

Agradeco School of realizada

Stephen estimulo

Economics,

a que parte

pesquisa

na Inglaterra Hirata, Flavio Marcia Rabelo, Leite, Liliana Segnini, Jonny, Newton Dohi Bryan, e seu

A
Leda poderoso Ao

Helena

Githay,

Taninha, noticias dos

Jimmy,

bitnet, pessoal

que me mandava do Sindicato

do rnundo de ca Metalurgicos de Campinas,

especialmente

ao Josmar, Gerardo,

Joao Leite, Candinha

e ao pessoal

das ernpresas, pelas Ao Marcos Tia dificeis, Lene

dicas e entrevistas Storani, deu pelo trabalho aquela a eles do Lucas forca de revisao nos momentos mais

Antonio que

sempre

e Marcilio

que sobreviveu

Urn obrigada para

todo especial realizar agradeco

aos meus pais que cuidaram

que eu pudesse Finalmente,

este trabalho
0

apoio

financeiro

da CAPES

(mestrado),

FAPESP

e CNPq

(doutorado).

Para

Marlene e Helio Goldenstein que me sugeriram esta trilha

Saneo e ya_ que deram todo

0

"apoi.o logistico"

para que eu pudesse percorre-la

RESUHO

Este trabalho sobre

Modelo Japones estuda as implicac;:oes do organizacionais, e controle dos

uso de novos equipamentos e das inovacoes especialmente JIT/TQCsobre a qualificacao trabalhadores.

Trata da substi t.u i oao dos me t odos tayloristas/fordistas formas de organizaCao mais flexiveis, quedemandam r esponsave i s e criativos. Com
0

por

nao 56 mAquinas a qua Ld t i.cacao

de multiplos prop6sitos mas tambem trabalhadores polivalentes, mais modele

j apones ,

volta ao centro dos debates, agora como fator de producao. Constatando que qualificada e
0

Japao conta com uma mao-de-obra altamente investigamos

disciplinada,

as

orlgens

desta

disciplina passando pela educacao realizada pela escola, familia, religioes. Verificamos que cooperacao e consenso nao sao caracteristicas de todas as firmas japonesas, mas apenas das grandes. Dedicamo-nos, entao a anAlise das estrategias de controle embutidas nas politicas de gestao da mao-de-obra das gandes empresas e. verificamos que controle sobre 0 trabalho, que no taylorismo fundamentava-se na dasquaLi f i cacao , no modele japones vai se centrar justamente no processo de qualificacao. Por firmas empresas fim, tratamos da implantac;ao de a t.ecnd cas os gerentes japonesas objetivos
0

em das

brasileiras,

analisando

conjuntura,

e as reacoe s de trabalhadores

e sindicatos, emprego e a
0

efeitos sobre a quali f i cacao do trabalhador, sobre

segmentacao dos trabalhadores, questionando os aspectos ideo16gicos do modelo japones e apontando algumas perspectivas para sindical brasileiro. movimento

SUMARIO

APRESENTAcAo

....

II

'"

'"

••

PARTE I:

0 MODELO JAPONES NO CONTEXTO DE REESTRUTURAr;AO INDUSTRIAL

tntrooucao

ao Modelo Japones ..•••.••.•..••••..

0

. •. •. •••. . ••. ••.

Toyotismo: Contrastes com

Paradigma Taylorista/Fordista

15 25

Processo de trabalho, Qualifica~ao e Controle

PARTE II:

POLiTICAS

DE GESTAO NAS EMPRESAS JAPONESAS: FORMANDO E DISCIPLINADA

UMA FOR<;A DE TRABALHO QUALIFlCADA

Re Lacoes de Trabalho Cooperativas: requisito ou resultado do

Modelo Japones
0
ill • -Co ,.,

iIb

..

Co

..

'"

..

..

41

o sistema de emprego nas grandes firrnas A Eduoecao para trabalho no Japao

0

47 5·0 65 71 79

o Controle pela Dependencia:

Urnsistema de excIusao

Avesso da Coopera<;ao

Relac;6es industriais no Japao Competitividade

Genera,

Japonesa

e
."'

suas

Rela<;oes com
"'

Questao
-0 ••••••••

de
85

P&D e Estado

A divisao sexual do trabalho e a educac;ao familiar 85 o papel do Estado no sucesso competitivo japones 95 Recupera<;ao da economia via P&D .•...................•... 102

PARTE III: Entrada

0 JIT

NO BRASIL:

IMPLlCAc;OES PARA OS TRABALHADORES Japon~s no Brasil para

0

e Difusa.o do Modelo

110 sueesso ., 118 129 133 140 147 feminino 158

Mudan~as

Organizacionais: a resist&ncia

requisitos inieial

Sindieatos: Implica~oes

do JIT sobre as Rela~oes

de Trabalho

Mudan~as Impactos

nas pol it ieas de gestao it qua.l Lt i cacao "de f a t o " sobre

0

Do discurso

das inova~oes

trabalho

CONCLUSOE S .,................. BIBLIOGRA.FIA ""

ill

oil

""

..

..

..

..

...

""

..

iii

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

1 69 195

._

oil

LISTA DE TABELAS e GRAFICOS

GRAFICO Greves e conflitos trabalhistas no Japao e no Brasil... Evolucao nas taxas de emprego na empresa de Autopeca Evolucao nas taxas de emprega na empresa de Maq.ferramenta
TABELAS

3 135 136

Numero de horas trabalhadas (pagas) p~r ernpregado N° de dias perdidos com com disputas industriais Sugestoes feitas p~r empregados da Toyota CLa s s i f Lce cao por senioridade Participac:;ao em CeQ ern firrnas de diversos tamanhos Diferenc:;a salarial por tamanho de empresa Salarios par escolaridade e senioridade ...•................... Datas de introducao do JIT no Brasil Difusao de MM e PP relacionados ao Modelo Japones Aspectos do JIT implernentados Avaliac:;ao das rnelhorias obtidas corn JIT Diferenc:;as salariais pagas a cargos relacionados QUADROS Estrutura educacional no Japao Absorc:;ao de ex-burocratas pelo setor privado: 1986 Postos previamente ocupados pelos 1° Ministros: 1956-1984 Orcamento do Ministerio da Educacao do Japao (1988) A industria brasileira produz melhor
FlGURAS

Taxa de crescimento da produtividade Indicadores de despesas em P&D no Japao .,

43 46 49 56 75 77 77 83 120 121 122 123 153

102

AME

52 100 101 104 119

Alocacao
Quadro

de funcionarios
Andon

ern diferentes

arranjos
'" ., .

A ideologia: estamos todos no mesrno barco '" o guarda-chuva do Kaizen

ANEXOS

18 20 156 176

I-

Ka i zen .. . . .. . .. . .. . .,.. . .. ... .. ... .. ... .. . . . .. . ... __ .. . ... . . . . . .. ~...

-0

;0

;0

...

oil

..

17 6

II - A religiao 111- Seishin IV - Sucesso

no desenvolvimento

do capitalismo

japones ..... 179 187 190

Kyoiku: com
0

a educac:;aoespiritual Japones no Brasil

no trabalho

Modelo

ABREVIATURAS

UTILIZADAS

AME: APG:

automacao atividades

microeletronica de pequenos aided design grupos

CAD: computer ceQ: circulo CEP: controle CLP: comando

de controle de qualidade estatistico de processo

l6gico programavel

CNC: coman do numerico computadorizado

FT: forca de trabalho GSA: grupo semi-autonomo JIT: Just-in-Time MFCN: MITI: maquina-ferramenta Ministry com comando numerico Trade and Industry

of International

MM: metodos MT: mercado NT: novas OJT:

de manufatura de trabalho

tecnologias Training) treinamento em servico

(On-the-Job

PP: politicas TQC: Controle

de pessoal Total da Qualidade

APRESENTACAO

Este e um estudo sobre

Modelo Japones de producao e administracao Aborda os

impactos sociais do uso do JITffQC (Just-in-Time e Total Quality Control), espeeialmente sobre a qualificacao e controle da forca de trabalho, em empresas japonesas e brasileiras.

o modele
paradigma

japones vern sendo apresentado como candidato hegernonico e as pesquisas neste campo nao tern poupado

a substituicao
paragrafos

do para

tayloristalfordista

comentar as relacoes entre a crescente flexibilidade na producao e a demanda por uma forca de trabalho mais qualificada.

o TIT busea
aproveitamento

eliminar os gastos desnecessarios

a producao,

e urn desperdicio classico feito

0

pelo estilo de organizacao taylorista eo do saber operario. 0 modelo japones propoe

inverso,

desse saber para aumentar a produtividade e a qualidade, sugerindo a reunificacao e execucao, a participacao dos trabalhadores com sugestoes de

das funcoes de concepcao melhoramentos,

0

uso do trabalhador polivalente em substituicao ao especializado,

Trata-se ainda de urn sistema de producao muito vulneravel a interrupcoes material, atraso num processo, quebra de maquinas, greve de trabalhadores)

(falta de

que para ter exito

precisa dar autonomia aos trabalhadores, poder de decisao para intervir rapidamente em casos de paradas e, portanto, depende das relacoes de confianca e cooperacao entre gerencia e trabaIhadores. A adocao do TIT tern levado empresas a reverem suas politicas de gestae, especialmente no que se refere a treinamento e estabilidade da forca de trabalho. Nas grandes empresas japonesas estes fatores estao assegurados pelo "emprego vitalieio" e pelo "Sistema Nen-ko" considera os resultados dos cursos de capacitacao fins de promocao e remuneracao. que

feitos constantemente dentro da empresa para

somados ao

Muitos autores acreditarn que estes fatores,

sindicato por empress, sejam os pilares que sustentam a harmonia das relacoes industriais no Japao. Mas existem diferentes abordagens para explicar a natureza cooperativa dessas relacoes.

Por muito tempo prevaleceu a explicacao "culturalista"

que atribui a cooperacao as

particularidades do "carater japones" e a fatores historico-culturais, sugerindo que este modelo de producao 56 era viavel no Japao. Numa outra perspectiva, os "funcionalistas'' defendem que a harmonia nas relacoes de trabalho edecorrencia do estilo de administracao japonesa, que conduz

automaticamente a este comportamento. Desta discussao decorre urn subtema bastante atual, sobre a transferencia do modelo. Pode contexto cultural?
0

modelo japones ser implantado com sucesso em outro

o born desempenho das multinacionais

afirmativamente

japonesas que operavarn no Ocidente respondeu

a pergunta,

estimulando 0 debate sobre a japonizacao, entendida aqui como a

adocao das tecnicas de manufatura japonesa por firmas ocidentais. As experiencias de japonizacao levantaram outra questao:

necessario adotar

modelo como urn "pacote inteiro" ou

adaptacao ou adocao parcial de praticas isoladas pode ser bem-sucedida? A duvida adotar, qual e a essencia do Modelo Japones?

e sobre 0 que

o PROBLEMA

Tratando-se de urn modele altarnente dependente da cooperacao dos trabalhadores, essencial nao

e apenas 0 que esta diretamente ligado it producao, mas sao tambem as medidas que
Gra0

assegurarn a cooperacao entre trabalhadores e gerencia. Analisando a japonizacao na Bretanha, Oliver e Wilkinson (1989) concluem que as condicoes para

sucesso das tecnicas

japonesas sao: flexibilidade da forca de trabalho - que pressupoe urn nivel educacional razoavel e estabilidade das relacoes industrials. Se estes sao os pre-requisitos do Modele, deparamo-nos com varies problemas ao pensar a japonizacao no Brasil onde tern-se urn quadro inverso.

Primeiramente, a escolaridade da mao-de-obra

e muito baixa, os sindicatos estruturados

por categoria ocupacional sao muito resistentes a polivalenciae diluicao da demarcacao de

3
tarefas, e
0

indice crescente de disputas trabalhistas revela urn quadro conflituoso de relacoes

industriais, com tendencia oposta

a harmonia que existe nas grandes

empresas japonesas

Greves e conflitos trabalhistas no Japao e no Brasil

..
"

..
(MOhores)

"

..
,,..
o Bros!!

+Japoo

Fonte: OIT

Paradoxalmente,

constata-se

que, apesar das condicoes

adversas,

algumas firmas

brasileiras tern obtido sucesso com 0 Modelo

Japones, 0 que sugere que determinadas medidas

intemas as firmas agiram no sentido de qualificar e ao mesmo tempo "pacificar" a forca de trabalho.

Partindo desta hipotese, esta pesquisa tern por objetivos identificar que medidas foram estas e quais as implicacoes sociais dessas mudancas para os trabalhadores brasileiros. Sera que

tais mudancas deixam as firmas brasileiras mais competitivas e os trabalhadores mais qualificados?

Em que consistem as novas qualificacoes requeridas pelo trabalho industrial? Como esta mudanca nas qualificacoes esta afetando as estrategias de controle?

o estudo

da qualificacao e controle sao interfaces importantes entre Modelo Japones e

educacao. Muito do milagrejapones e atribuido a alta qualificacao dos trabalhadores e a disciplina e consenso nas relacoes de trabalho, expressos no excesso de horas trabalhadas, baixo indice de absenteismo, ausencia de conflitos trabalhistas etc. Seriam estas as fontes da competitividade japonesa?

Pesquisas revelam que

sucesso competitivo japones nao se deve ao uso de tecnologias

mais sofisticadas, nem a intervencso do Estado, como se poderia pensar. A influencia direta do
Estado vern diminuindo gradativamente, mesmo em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que uma

area

fundamental para a inovacao. 0 papel do Estado nao

e proteger,

mas estimular a

acirrada concorrencia interna que existe entre as firmas no Japao, E enquanto alguns autores debatem a importancia da politica industrial para sugerir que
0 0

exito japones, David Friedman (1988) vai

segredo da competitividade das firmas japonesas nao esta em equipamentos

sofisticados, nem na intervencao do Estado, mas principalmente no nivel microeconomico, na organizacao flexivel das fabricas e no estilo de gestae de pessoal. Quais as suas principais diferencas com 0 taylorismo ?

No taylorismo,

controle do processo de trabalho e do trabalhador se dava basicamente

pela divisao do trabalho, separacao entre concepcao e execucao, expropriacao do saber operario, o que correspondia a urn processo de desqualificacao do trabalho. A tese de Braverman, da degradacao progressive, dominou os estudos sobre processo de trabaIho nos anos 70. No entanto, a partir dos anos 80 ocorreu uma virada ao se discutir 0 processo de modernizacao tecnologica, que compreende tanto os novos equipamentos quanto as inovacoes organizacionais. 0 enfoque dos estudos voltou-se para a qualificacao, flexibilidadee outros aspectos do toyotismo. Este termo refere-se aos sistemas lust-in-Time (TIT) e Controle Total da Qualidade (TQC) desenvolvidos

5 com sueesso na Toyota do Japao. Seus principios contrariarn a logica taylorista, e suscitam uma outra teoria que explique para onde vai 0 controle Como a gerencia vai lidar com 0 aumento de poder dos trabalhadores, cada vez mais qualificados, diante do sistema JIT que deixa a producao tao mais vulneravel as interrupcoes?

De acordo com Littler, existem tres categorias basicas para se analisar a organizacao do trabalho: 1) a divisao do trabalho e "job design"; 2) a administracao da producao; 3) as relacoes empregaticias. Dada a influencia da obra de Braverman (1974), Friedman (1972) e Gorz (1980), a maioria das analises privilegia a primeira categoria, a divisao do trabalho. Para entender a

cornpatibilidade entre alta qualificacao e controle no Modelo Japones

de analise para a terceira categoria. Proponho a transferencia

e fundamental

mudar

eixo

do enfoque para as relacoes

empregaticias, que nas grandes empresas japonesas caracterizam-se pela formacao de urn Mercado
de Trabalho Interno (MTI) - envolvendo emprego vitalicio, carreira, salaries e promocoes por senioridade e merito.

Pretendo investigar a implantacao e grau de difusao do Modelo Japones no contexto brasileiro, ever se esta havendo tambem uma japonizacao
0

das relacoes de emprego ou de que

forma as empresas que adotaram mao-de-obra. Em suma,

0

JIT estao gerindo que pretendo

aumento de qualificacao e controle da desenvolver e que

0

argumento

Modelo gera

Japones

compatibiliza maior qualificacao e maior controle da forca de trabalho, e segmentacao dos trabalhadores, apesar de uma menor divisao do trabalho.

uma maior

Este texto foi estruturado internacional sobre

0

em tres partes, A Parte I faz uma introducao

ao debate

Modelo Japones no contexte de reestruturacao

industrial dos anos 80 , de

destacando as principais caracteristicas do Sistema de Produclo Toyota e seus metodos

controle que emergem da comparacao entre

manufatura (capitulo 1), Em seguida, discuto algumas questoes teoricas aeerca de qualificacao e
0

toyotismo e taylorismo (capitulo 2), Mas como

compatibilizar alta qualificacao e controle da forca de trabalho? Como a administracao japonesa

6 lida com esta contradicao ?

A Parte II trata das grandes empresas no Japao. No Capitulo 3, descrevo empregaticio japones e
0

sistema

consenso nas relacoes industrials. Quais as causas deste consenso? Seria

satisfacao no trabalho, retribuicao aos beneficios da gestae patemaJista ou ate mesmo fruto de relacoes de trabalho democraticas, - que incluem sistema de decisao por consenso e comites de

consult a - ? 0 sistema de avaliacao do merito dos funcionarios estimula a qualificacao e e fundamental para assegurar a cooperacao dos trabalhadores. Desenvolvo a tese de q He 0 controle do capital sobre
0

trabalho,

que no taylorismo

fundamentava-se

na desqualifieaeao,

no

Toyotismo centrar-se-a

justamente

no processo de qualiflcaeac.

No Capitulo 4 exponho

avesso do consenso,

lado desfavorecido

pelo sistema de

emprego das grandes firmas, mostrando tratar-se, fundamentalmente,

de urn modelo de exclusao.

0

Considerando que a formacao profissionaJ no interior da empresa, fator essencial para

Modelo

Japones, e tao distinta para homens e mulheres, foi dedicado urn topico a respeito da qualificacao e divisao sexual do trabalho no Capitulo 5, Alem das diferencas na gestae da mao-de-obra por sexo, existem as diferencas entre as grandes e pequenas firmas no Japao, consentidas e agravadas pelas acoes do Estado (Capitulo 5).

Na Parte Ill, retorno essas questoes para pensar

caso brasileiro. Os dados da pesquisa

0

de campo foram coletados em duas etapas, no inicio.de 1989 (durante

mestrado) e em 1992/93,
0

em empresas do setor metalurgico da regiao de Campinas que adotaram

Jl'I'. Este espacamento

acabou sendo bastante util por possibilitar a realizacao de uma analise longitudinal, para entender desde os impactos iniciais (na producao, na organizacao do trabalho, no emprego) da ate os

confrontos e negociacoes com os trabalhadores e outras Japones ao solo brasileiro.

implicacoes

adaptacso

do Modelo

A difusao dos CCQs no Brasil deu-se pos- 78, num contexto semelhante ao dos anos 60

7 no Japao, onde havia urna grave cnse economica, forte rnovimento operario e aceleradas

mudancas tecnologicas. Os CCQs foram implantados pela ernpresas na tentativa de substituir as comissoes de fabrics, envolver os trabalhadores, mas poueo interferiam na organizacao do trabalho. Este eontexto sera discutido no Capitulo 6. A partir de meados de 1980 creseeu
0

interesse

pelo JIT. Sua introducao veio acompanhada de rnudancas mais profundas nas politicas de pessoal e de emprego. 0 que rnudou no trabalho? Como essas mudancas afetaram a qualificacao do trabalhador? E quais seus impactos nas estrategias de controle? Estaria havendo urna japonizacao do emprego?

o Capitulo
japonesas,

7 mostra que nem todas as firmas que tiveram sucesso com

Jl'T adotaram "o

pacote japones" por inteiro. Nao encontramos a reproducao de praticas e politicas identicas mas as politicas

as

de gestfo da mao-de-obra esuo sendo rnodificadas. Como os

0

trabalhadores

estao vivendo estas mudancas, quais os efeitos sobre

emprego? Que aspectos

podem ser vantajosos para os trabalhadores?

Quais os impactos da adocao do Modelo Japones

sobre as relacoes de trabalho? Estas sao as principais questoes que a pesquisa pretende responder.

PARTE I

o MODELO

JAPONES NO CONTEXTO

DE REESTRUTURA(:AO INDUSTRIAL

INTRODU<;AO AO MODELO JAPONES

Segundo Peter Berger! a palavra "modele" tern urn duplo significado: por urn lado refere-se a urn padrao ou tipo especifico, por outro indica urn exemplo a ser imitado. Ambas

as conotacoes tern sido utilizadas na discussao contemporanea sobre gerencia japonesa Neste
texto usarei
0

termo "Modelo Japones" para referir-me ao conjunto de metodos de manufatugrandes companhias japonesas, como a

ra e politicas de pessoal2 usados com sucesso por

Toyota por exemplo, razao pela qual tornaram-se urn modelo a ser seguido pelas concorrentes. Na realidade, muitas destas ideias - como os circulos de controle de qualidade (CCQ)3 -

surgiram no Ocidente e foram adaptadas ao Japao, porem ficaram conhecidas como tecnicas japonesas porque combinadas ao sistema ernpregaticio das grandes firmas japonesas'l conduziram a resultados rnuito superiores do que os alcancados nos Estados Unidos.

Por que certas firmas ocidentais tentam adotar

Modelo Japones?

1 Berger,P.(1987) The Capitalist Revolution. p.142 . 2 Esta distincao e proposta por Oliver e Wilkinson (1988). Os MM referem-se ao TIT, TQC, celulas, CEP e demais aspectos de administracao da producao, enquanto as PP dizem respeito

aorganizacao "social" da producao e ao sistema empregaticio, como estabilidade de emprego,

beneficios, decisao consensual etc. 3 CCQs sao pequenos grupos de funcionarios (6 a 10) que se reunem periodicamente para identificar, analisar e solucionar problemas de qualidade e producao. 4 Ao rnencionar firma ou companhia japonesa, estarei sempre me referindo as grandes, pois sao etas que estao inspirando 0 "modele" que vern sendo discutido. Sobre comparacao dos sistemas de emprego nas pequenas e grandes empresas do Japao, ver Kazuo Koike (1988).

9 Diferentes alternativas aparecem de tempos em tempos para solucionar os problemas de produtividade e qualidade. Nos anos 70, destacaram-se as estrategias de desenvolvimento organizacional e
0

modelo sueco (com os conceitos de grupo semi-autonorno, unidades de Volvo)5. Nos anos 80, ganharam prioridade os conceitos
0

tarefas, protagonizados pela

japoneses, devido ao sucesso com que 0 Japao superou as crises do petroleo, mantendo

cresci-

mento industrial. A partir dessa data, a competitividade da industria japonesa e sua habilidade em conquistar novos mercados com produtos de alta qualidade e baixo preco incitararn de companhias ocidentais por praticas de adrninistracao da producao
0

interesse

mais eficientes, que

promovessem melbor qualidade e flexibilidadev da producao . A competitividade da empresa depende, fundarnentalmente, de sua capacidade de inovacao, lancamento de novos produtos que

respondam mais de perto

as expectativas da clientela.

Reestruturacao Industrial: mudancas tecnicas e sociais

A diversificacao do mercado consumidor, a partir dos anos 70, levou a industria it adoyio de uma tecnologia flexivel que atendesse a demanda de produtos nAopadronizados. A producao em larga escala

e adequada

apenas aos periodos de rapido crescimento economico e mercados em expansao. Porem, ap6s as crises do petroleo, a alternativa japonesa tornou-se uma opyio as industrias de manufatura, que quisessern alcancar uma producao limitada, de rnodelos variados a baixo custo. As industrias que estao adotando os sistemas TIT ITQC7 , especialmente a automobilistica e eletronica, vivenciarn

urn processo de profunda reestruturacao. A necessidade de usar uma tecnologia flexivel para responder a essa dernanda heterogenea encontrou obstaculos na organizacao do trabalho de

5 Sobre grupos semi-autonomos ver Fleury e Vargas (1983:34) e sobre modelo sueco ver Hirata(l991) e Marcia Leite(199I). 6 Flexibilidade e a capacidade de ajustar a saida da producao para atender as necessidades dos clientes, capacidade de fornecer urn novo produto, melhorado, no menor tempo e menor custo {Lubben,1989:40-41), isto implica tanto mudancas tecnol6gicas quanto na organizacao do trabalbo. 7 0 processo de adotar e adaptar metodos japoneses por firmas ocidentais tern sido chamado de japonizacao (Oliver e Wilkinson, 1989; Wood, 1990).

10 tipo fordista.

A crise do sistema de produ~io em massa

o fordismo,
caracteriza-se

considerado

° padrao de manufatura

dos anos 20,

basicamente por: altamente especializados;

1) maquinas rigidas, com fins especificos e equipamentos

2) produtos homogeneos, padronizados, fabricados em grandes totes, resultando num baixo custo unitario devido

a economia

de escala; e repetitivas,

3) uso de trabalhadores semiqua1ificados para realizar as tarefas bern demarcadas

em troea de baixos salarios. 0 controle e a diseiplina dos trabalhadores eram assegurados fundamentalmente por uma divisao do trabalho hierarquicarnente organizada onde autoridade estavam claramente definidas. Este controle foi incrementado salario s relativos ("five dollars-day"), que garantia a oferta responsabilidade e

pel a estrategia de altos

ininterrupta de mao-de-obra

Entretanto, a resistencia operaria

as tarefas

monotonas, "cientificamente" parcel ad as, acarretava absenteismo e greves, que muito contri-

problemas de baixa qua1idade, sabotagens, turn-over, buiram para a crise que viria.

periodo

pos-guerra, principalmente 1950-1973,

foi considerado a "idade de ouro" do

fordismo. orientacao

A economia desfrutava de urn crescimento sem precedentes:- mercados em expansao, para a quantidade, recursos abundantes
0

e de baixo custo -, fazendo com que a

administracao se preocupasse mais com

aumento de vendas do que corn a reducao de custos. novas

Todavia, a saturacao do mercado que se seguiu fez corn que as empresas explorassem formas de diferenciacao de produtos, tendo queatentar para

qualidade, inovacao tecnica e

atributos especiais.

A partir de rneados da decada de 60,

paradigma fordista entra em crise devido a uma

0

instabilidade social recorrente • gerada pelo fato de

processo taylorista e fordista de trabalho se

basear em grandes massas de trabalhadores nao qualificados, subrnetidos a ritrnos de trabalho

11 muito intensos, frequentemente acompanhados de mas condicoes de trabalho (Coriat.l 988:) 5~

Souza, 1992). Os indices de desemprego cresciam e a competitividade das industrias, especialmente dos Estados Unidos, declinava. Os choques do petroleo, em 1974 e 1979. provocaram

brusca elevacao nos custos de material, de energia e de mao-de-obra. Paralelamente ocorria uma mudanca nos valores dos consumidores que se tomavam mais exigentes em qualidade. intrigante eque a Toyota do Japao florescimento atravessou 0 fato

esse mesmo periodo sem viver a crise e sim urn

0

da producao industria1, e a partir de ) 982

Japao tornou-se

maior produtor de

automoveis do mundo.

A explicacao de Piore e Sabel (1984) para esta questao

e de que

paises como Japao,

Italia e AJemanha tiveram experiencias relevantes e recentes com a Bspecializacao Flexive)8, e os

setores crescer, que
0

adotaram

seus principios foram capazes de superar a recessao, continuando Unido, onde prevaleceu

a
0

que nao aconteceu nos Estados Unidos, Franca e Reino industria

sistema fordista. Segundo Afonso F1eury9, a

japonesa empreendeu que permitiu

uma trajetoria de

particular de desenvolvimento de sua competencia tecnologica, novos principios de eficiencia industrial.

° aparecimento

Ii fundamental
abordar
0

falar de competencia tecnologica e

nao somente de tecnologia,

para

caso japones, pois

e urn equivoco

pensar que a superioridade

japonesa advem do

usa da automacao e tecnologias avancadas simplesmente. japoneses no mercado americana nos anos 70 levou

A rapida penetracao dos produtos

pesquisadores a estudarem

Japao

descobrirern surpresos que os japoneses tinham menor nivel de automacao que seus concorrentes europeus e norte-americanos conjunto menos aperfeicoados (Kaplinsky,1989). Os robes japoneses, par exernplo, sao em seu

tecnicamente e menos sofisticados que os da Franca (Hirata e Talvez de urn melhor

Zarifian, 1990:02). De onde viria, entao, a superioridade japonesa?

dominic e de urn minimo de pane, de uma melhor divisao nas fabricas, de uma melhor adaptacao

as necessidades

da linha de producao. Para Kumazawa (1986), a resposta esta no usa flexivel da

8 As caracteristicas da Especializacao Flexivel serao discutidas no proximo t6pico. 9 Apud Hiratae Zarifian (1990). Force et fragilite du Modele Japonais, p.l.

12 mao-de-obra.

Formas Flexiveis: destaque para

Just-In- Time

As experiencias mais significativas sobre flexibilidade no trabalho tern se dado em tres areas basicas: temporal, numerica e funcional (Oliver e Wilkinson, 1988:91). Flexibilidade temporal refere-se ao melhor aproveitamento do tempo de trabalho, num esquema que permite
0

facil

ajustamento do service it demanda, sem recorrer a horas extras ou demissoeslO. A flexibilidade numerica 11 refere-se it facilidade de a firma variar confonne
0

numero de trabalhadores que emprega, service temporario) que

0

as flutuacoes da dernanda, atraves de arranjos (subcontratacao,

0

facilitem a admissao e dispensa . Assim, busca-se que, a cada momento,

empregados seja exatamente funcional: refere-se diversas

mimero de operarios

necessario (Clutterback,1985:17). Por tim, existe a flexibilidade trabalhador e it possibilidade de serem utilizadas nas mais Para tanto, os mecanica,

as habilidades do

funcoes (diretas ou indiretas), quando e onde forem necessaries.

trabalhadores devem ter nao so as habilidades - como multiplas qualificacoes em

eletronica, pneumatica- mas tambem a disposicao de ensina-las aos colegas e de submeter-se a inumeras transferencias (ver Oliver e Wilkinson, 1989:93~ Pollert, 1991~ Clutterback, 1985). Os tipos de flexibilidade tern aplicacoes diferentes em setores diferentes. Por exemplo: verifica-se
0

Wood,1989a;

uso extensivo da flexibilidadenumerica no setor de services (terciario), enquanto a

flexibilidade funcional

e predominante no setor
0

manufatureiro {Wood,1986:7)12.
0

Clutterback

(1985: 91) esclarece que, para compromete

0

setor industrial,

usc

excessivo da flexibilidade numerica

desenvolvimento da flexibilidade funcional, pois para os trabalhadores toma0

rem-se flexiveis precisam se qualificar,e se envolver no trabalho, treinamento.

que requer tempo "de casa" e

10 Na Europa esta ganhando popularidade urn sistema de contrato de trabalho baseado em "horas por ano" em vez de "dias por semana". 11 Streeck (1987:290) refere-se it flexibilidadenumerica como externa e it flexibilidade funcional como interna, apud Wood (I989b:01). 12 Esta pesquisa atem-se it flexibilidade do trabalho em industrias do setor metalurgico, que

13

Em contrapartida, a empresa so vai investir ern capacitacao, partilhar informacoes, oferecer prograrnas de envolvirnento e desenvolvirnento aos funcionarios se souber que conta com uma forca de trabalho confiavel, e tentara estabiliza-la para obter retorno. Assim, a

flexibilidade funcionaI vai se tomando uma caracteristica associada ao uso de alguns trabalhadores, os mais qualificados, estaveis, regulares (core workers), enquanto a flexibilidade numerica atinge mais a chamada forca de trabalho desqualificada e vulneravel (peripheraJ

workers) (Marginson, 1991:34; Hyman,1991:259). Elger (1991) constatou que flexibilidade tambem tern side chamada de Japonizacao (Oliver e Wilkinson, 1988), de Especializacao Flexlvel
(Pi ore e Sabel,1984) e ainda de pos-fordismo (Murray,1989).

Sucessio do fordismo:
especializa~lo

p6s-fordismo, neofordismo,
etc ..•

flexivel, toyotismo13

Tolliday e Zeitlin (1986) acham delicado afirmar que os metodos de organizacao japoneses sao mesmo uma ruptura com
0

fordismo, preferindo chamar essas mudancas na producao

de Especializacao Flexivel, e nao de pos-fordismo. Para Piore e Sabel (1984), Especializacao Flexivel

e uma

alternativa para fugir das linhas rigidas da producao em massa e dos braces

desinteressados dos trabaIhadores que fabricam produtos padronizados; para caminhar na direcao de urn sistema mais flexivel. Trata-se de uma estrategia de permanente inovacao, baseada em maquinas de multiples propositos, utilizando operadores qualificados e mais habeis para

13 Na decada passada proliferaram-se termos com significados diferentes mas que tern em comum a tentativa de abordar a gerencia japonesa como ruptura aos metodos ocidentais (tayloristalfordista) ou pelo menos destacar seus elementos de consideravel inovacao. Algumas denominacoes sao bastante amplas como Niponizacdo (Clegg e Reading,1990), que recorre ao neoconfucionismo para explicar 0 exito economico do Japao e dos tigres asiaticos, e Japomzacdo (Ackroyd, 1988~Graham,1988,Dickens,1988), que trata das politicas de emprego das firmas japonesas, sem reconhecer a diversidade na organizacao da produeao usada pelas companhias japonesas, nao so no exterior, mas dentro do proprio Japao. Outros tennos sao mais especificos para designar 0 sistema de producao de cada firma como Sonysmo (Boyer,1989), Fujitsuismo ~ que enfatiza os aspectos de robotizacao (Kenny e Florida, 1988), Ohnismo (Coriat,1992) e uma homenagem a Taiichi Ohno, engenheiro de producao da Toyota, princiapaI responsavel pelo desenvolvimento do TIT. Este nome e sugerido por analogia ao taylorismo e ao fordismo, que ganharam 0 nome de seus conceptores, mas 0 termo mais usado para se referir ao sistema de producao da Toyota emesmo 0 Toyotismo (Dohse,1988~Lipietz e Leborgne,1992; Wood, 1990 ; Humphrey,I990; Schwartz, 1990~Salm e Fogaca,1992), que utilizamos neste trabalho.

14 trabalhar nurn ritmo de transformacao continua

As caracteristicas basicas da Especializacao Flexivel sao:

a) tecnologias mu1tifuncionais que oferecam respostas rapidas

as rnudancas

no mercado;

b) fabricacao de produtos variados para atender a uma c1ientela de gostos diversificados; c) trabalhadores corn larga faixa de experiencia, constituindo uma forca de trabalho integrada e cooperativa, que atua em equipe para trabalhar e tambem para discutir melhorias na producao. relativas a

Os operarios, alem de serem mais versateis, assumem rnais responsabilidades

manutencao, controle da qualidade, inovacao e gestae do fluxo (Hirata, 1991: 17). A enfase, que no taylorismo, pesava sobre
0

desempenho individual recai sobre as equipes de trabalho, na

Especializacao Flexivel. Para Butera 14, a flexibilidade constitui urn modelo organico de organiza-

cao do trabalho, onde existe minima especficacio

controle operativo para os operarios da producao, Mec8nico15 classifiea de Modelo aspectos de flexibilidade presentes no toyotismo,

de tarefas, e sensive1 descentralizacao do

em contraposicao No proximo ao fordismo, capitulo que ele os destacarei

(Caulliroux,1989:5).

14 Frederico Butera 0 autor italiano que trata da questao da flexibilidade da forma considerada mais avancada. Cf.Butera (1987). Dalle Occupazioni Industriali alle Nuove Professioni, e Butera (1988),"La flessibilita" in Regini (org.), La sfida della flessibilit~ apud Caulliroux (1989:5). 15 Sato e Yoshino em The Anatomy of the Japanese Business (1984) tambem utilizam os termos mecanico e organico para se referirem aos padroes de gerencia americana e japonesa respectivamente, ou fordismo e toyotismo.

15 Capitulo) :

o TOYOTISMO:

CONTRASTES COM 0

PARADIGMA TAYLORlSTAIFORDISTA

Depots de se discutir quais seriam os rumos do pos- fordismo, a ideia do Toyotismo comecou a se firmar como referenda abrangente. (Schwartz, 1991)

JIT refere-se, num sentido estrito, a um modo de organizar 0 processo de trabalho manufatureiro e reladies entre firmas cliente e fomecedor, mas encontra-se normalmente acompanhado e sustentado por um amplo conjunto de praticas que dizem respeito as qualificacbes, relacoes capital-trabalho e condicbes do mercado de trabalho. (Sayer,1986:51)

Toyotismo

nome dado ao modelo de administracao da producao que cornbina varias

praticas constituintes dos sistemas Just-in-Time e Controle Total da Qualidade (TQC), que foram desenvolvidos pela Toyota do Japao. Esse termo emergiu dos debates sobre a crise do fordismo, onde
0

Sistema de Producao Toyota foi sugerido como seu

SUceSSOf,

principalrnente

pela capacidade de responder it fragmentacao e complexidade do mercado.

Conceitos

A fim de esclarecer as confusoes acerca dos sistemas ill e Kanban, vamos utilizar os

conceitos estabelecidos por Monden (1984), Ohno (1984) e Shingo (1981).

Sistema de Producao Toyota

e urn

metodo de manufatura que visa a completa

16 eliminacao de desperdicios na producao, com proposito de reduzir custos. A ideia basica e manter urn fluxo continuo dos produtos que estao sendo manufaturados, alteracoes da producao e da demanda. A realizacao de tal fluxo
8 fim

de se obter flexibilidade as "Just-in-Time". ]1T

e denominada

basicamente signifies produzir as unidades necessarias, em quantidades necessaries, no tempo necessario. Quando
0

11T
0

e realizado
0 0

em toda a empresa, eliminam-se inventarios e depositos

desnecessarios, Assim,
aumentada16.

custo de manter estoques funcionamento

e reduzido

e a rotatividade do capital de giro preciso ver

0

Para entender Por exemplo,

do J1T

fluxo da producao vai as~o

inversamente.
precedente

pessoal que vai realizar urn processo (montagem)

(pecas) retirar as unidades que for utilizar. Ficando desabastecida, essa seeao vai

produzir apenas a quantidade suficiente de pecas para repor aquelas que foram retiradas. Neste

sistema, a quantidade e

tipo de unidades necessarias sao descritos num cartaozinho chamado

para os que fazem 0
0

"kanban" 17. 0 "kanban" eenviado pelos trabaJhadores de urn processo

processo precedente, assim todos os processos na fabrica ficam interligados. Em suma, Kanban

Sistema

e urn meio de administrar

metodo de producao Just-in-Time.

Origem e caracteristicas

Logo apos a Segunda Guerra Mundial,

Japao tentou

adotar

modelo fordista

de

manufatura 18, contudo a pequena demanda do mercado interne e a baixa renda da populacao nao eram condicoes propicias

a producao

em massa, A a1ternativa japonesa foi produzir

em pequena
0

escala19. A Toyota foi a fundo nessa proposta criando urn sistema que vern se tornando

modele

16 Esta ideia de reducao de estoques e otimizacao do capital circulante nao nova. Thomas Hodgskin, socialista ingles, ja no inicio do seculo XIX, defendia a tese de que 0 capital fixo de qualquer tipo e somente urna producao dispendiosa - para ser feita e para ser conservada. Para 0 autor, 11 a (mica coisa que pode ser estocada, ou preparada previamente a qualificacao do trabalhador" (1986:318). Devo esta observacao a Newton Bryan, feita com os cornentarios it versao preliminar deste texto.

17 Literalrnente 'kanban' significa plaqueta, que na pratica podern ser substituidas por cartoes coloridos, arruelas ou bolinhas. Na Volkswagen do Brasil, tais plaquetas chamarn-se "pendelkarten" (Lima,1985:69). 18 Nakase apud Littler (1982:156). 19 Em epoca de baixo crescimento economico, a fabricacao em grandes Iotes visando atingir uma economia de esca1a torna-se urn contra-senso.

]7 de manufatura dos anos 90. 0 Sistema de Producao Toyota prega, assirn, a fim dos desperdicios, principalmente pela reducao de estoques, de defeitos e de funcoes desnecessarias. Vejamos cada urn desses itens separadarnente. A Toyota trabalha com urn minima de estoques cujo controle efeito pelo Sistema Kanban. 0 Kanban foi criado na Toyota em 1953 (Cusumano, 1985:279),
0

mas sua utilizacao

pelos

fornecedores

so se generalizou a partir de 1960 (Shimokawa, 1986),

que recebeu a denominacao

de Kanban externo20. Neste sistema, a entrega de componentes e mais frequente e em pequenos lotes, tendo a qualidade assegurada pelo fornecedor, permite que sejam descarregados usados pelos montadores.
0

que dispensa a inspecao de recebimento e de serem

na linha, "just-in-time", ou exatamente na hora

o fundamento

do "Just-in-Time" e a producao puxada pela demanda 21. Diferente do

sistema tradicional de se produzir aos montes e empurrar; no Toyotismo eo setor de vendas que puxa a producao, determinando a quantidade e os modelos a serem manufaturados. Dessa forma adquire-se flexibilidade para revisar mais rapidamente
0

que se quer produzir e para introduzir

inovay3es22 nos produtos. Em casos de grandes flutuacoes na demanda, a empresa tern flexibilidade para: aumentar ou reduzir
0

niunero de kanbans no sistema, adequar a quantidade de horas e ainda rearranjar as linhas de producao

extras, recorrer ao uso de trabalhadores temporaries,

utilizando-se da flexibilidade funcionaI da forca de trabalho (ver figura 1).

Os japoneses substituindo substituirarn as grandes

0

praticamente maquinas

redesenharam especializadas

sistema

de manufatura

tradicional, e

por

varias pequenas

generalizadas,

lay-out funcional pelo modular, criando as celulas ou ilhas de fabricacao.

20 0 KANBAN externo e um sistema de informacao da producao que busca absoluta coordenayao operacional e mercadologica entre a industria montadora e seus fomecedores de modo que a materia-prima e insumos cheguem it industria na quantidade necessaria, no momento exato de serem utilizados na fabricacao. 21 A alta flexibilidade permite que a Nissan atenda em 10 dias 0 pedido de urn carro, com todas as especificacoes do cliente, urn verdadeiro carro por encomenda; e a Toyota 0 faz em apenas 4 dias ~aplinsky, 1988:456). 2 Enquanto a industria automobiliistica da Europa e Estados Unidos introduze modelos novos a
,

..

18

Figura I Aloca~ao de funcionarios em diferentes arranjos

o 0 6=

Maquinas

_ Llnha comblnada para f.brlca~io de ....

tlpOI de p~.

(A-F)

~}

11

10

Janeiro Tempo do CicIo"" 1 min. por unidade Ouantidade de operadores = 8 pessoas ____.., == Rota para cada operador percorrer

:8:
6 l 3

- AIoca~'o de opera~6e. entre operadore. em Janeiro

3 1 Z 3

•
6
15

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6

- Aloca~io de oper.~6e1entre operadorel em Fever.lro

--""

Fevereiro Tempo do ciclo = 1,2 min. por unidade Ouantidade de operadores '" 6 pessoas Rota para cada operador percorrer

19 Este novo lay-out com Iinhas em formato de "U" ou "em paralelo" perrnite que os trabalhadores operem

mais de uma maquina

promovendo uma melhor utilizacao do tempo de trabalho

(Cusumano, 1985:273). A reducao da porosidade da jornada de trabalho e alcancada at raves da

eliminacao de tempos ociosos,

maior

sincronizacao de funcoes, e manutencao preventiva de

0

rotina, feita pelos proprios operadores,

que evita atrasos causados por quebra

nas maquinas.

Busca-se ainda encurtar

tempo de producao (lead-time) pela maximizacao da velocidade da

0

linha e encurtamento do tempo de espera, reduzindo das maquinas (set-up), abolindo-se os gargalos23.

tempo de troca de ferramentas e preparo

o processo

de racionalizacao

envolve tambem a eliminacao de funcoes final, como

0

que acarretam

gastos mas nao acrescentam valor ao produto

transporte no interior da fabrica24,

supervisao de linha, inspecao, retrabalho. Essas funy5es tornam-se dispensaveis quando se trabalha
com uma politica de Controle Total da Qualidade.

0 TQC comeca por uma concepcao de

0

qualidade que vise atender aos propositos do consurnidor. A quaIidade deve ser fabricada com produto e nao verificada a posteriori, tornando-se, portanto, responsabilidade

de todos e 000

apenas do departamento de controle de qualidade. Com esta finalidade, difundem-se programas e recursos que evitem os defeitos como: "poka-yoke,,25 , sistema" Andon" 26, CEP, CCQs, defeito zero. Todos essas medidas visam alcancar uma producao sem refugos e se somam ao "jidoka".

Jidoka, ou autonomacao,
Toyota. Quando alguma peca

e outro

aspecto

fundamental
0

do Sistema

de Producao e faz-se ao

produzida com defeito, do

sistema inteiro

e paralisado

urn ajuste completo para evitar a repeticao trabalho de montagem manual, onde
0

mesmo erro. Este conceito foi estendido

trabalhador esta autorizado a parar a linha sempre que

23 "Gargalo "

acumulo de pecas
24

e a obstrucao

que ocorre em algum ponto da linha de montagem, provocando urn (engarrafamento) atras de si (Goldratt e Cox, 1984).

A producao em pequenos lotes e 0 lay-out celular permitem que os proprios operadores empurrem os "containers" a curtas distsncias, dispensando a figura do ernpilhadeirista. 25 "Poka-yoke" urn dispositivo prova de faIhas. Fica acoplado maquinas para checar anormalidade e prevenir erros. Alguns "poka-yoke" param automaticamente a maquina quando a quota programada ja foi produzida (Schonberger, 1982:70~ Shingo, 1981: 17). 26 "Andon", literalmente, significa luz. Na fabrica corresponde a urn placar luminoso que pode ser acionado pelos proprios operarios da 1inha de rnontagem, para sinalizar que esta acontecendo a1gum problema ou defeito na producao. Tern sido utilizado nas plantas japonesas desde 1957 (Cusumano,198S:281). Ver Figura 2.

as

20 detectar algum problema.

Figura 2 - QUADRO ANDON

LEMBRETES: PARAOO1 DEV.DO A FALTA DE MATERIAlS MAouINA( LINHA) PARADA

- FINAL DE OM IPTE

PROBLEMAS

CCN A MAQuINA

VERDE

....

DE PRODlICAO -TROCAR A FERRAMEN TA DE CORTE A. CADf\ 1000 PC$. USINADAS

BRANCO

VF:RM£LKJ

----

I
I I
o

5
2 2
PROBLEMA DE QUAl.JOAD£ DA
PECA - 0 OPERAO~ 0iAMA CONTROLE DE QUAUDADE

AMARELO AZUL

21 Os defeitos sao corrigidos assirn que encontrados, evitando-se, defeituosas. corn

ISSO, 0

retrabalho de pecas

Continuidade ou ruptura com 0 taylorismo/fordismo

Enquanto reunificacao envolve

processo

de trabalho,

a diferenca basica entre toyotismo e taylorismo

reside na

das atividades

de execucao

e concepcao (Wood, 1988: 114). 0 Modele Japones

trabalhadores,

supervisores

e engenheiros no planejamento da producao, contrariando

este fundamento

do controle taylorista baseado na separacao de trabalho manual e intelectual.

Alguns autores (Sabel,1984; novo estagio,

Dohse,

1985) acreditam que 0

Japao

caminha para urn (Shingo,-

neofordista, tendo abandonado a producao em massa, enquanto outros

0

1981 ~Wood, 1990) defendem que flexibilidade vertentes: dentro do proprio

Modelo Japones

apenas

desenvolvimento de crescente

fordisrno. Dohse (1985) classifica as opinioes dentro de duas A abordagem das Relacoes

a de relacoes humanas e a de controle da producao.

0

Humanas, ve

Modelo Japones como uma ruptura com

0

taylorismo, devido

a descentralizacao
ao de controle e

de responsabilidades e amotivacao para

trabalho, fatores que conduziriam natural mente aidentifi0

cacao com a firma. Essa vertente contrapoe

modelo de responsabilidade
0

fundamenta-se no envolvimento criativo dos funcionarios, aspecto que com sua "filosofia" de separar concepcao repetitive. e execueao,

taylorismo desprezava

levando aespecializacao via trabalho

Os autores da abordagem do Controle da Producao baseada no nTITQC acreditam que a motivacao dos funcionarios e a identificacao com a firma tern urn papel secundario, e destacam a continuidade do JfT com
0 0

taylorismo

(Schonberger, 1982; Monden,1984;

Shingo27). Dentro

dessa perspectiva,

"toyotismo nao

e diferente

do fordismo em suas metas, mas apenas no modo

de atingi-las" (Dohse,1985:128).

Taylor provavelmente nao recusaria a sugestao de racionalizacao

27 Para Shingo (1981: 125), engenheiro de producao da Toyota, 0 toyotismo nao e 0 oposto, mas urn desenvolvimento e aprofundamento do fordismo, pois 110 Sistema de Producao Toyota nao euma antitese da producao em massa, mas da producao em grandes lotes".

22 caso seus operarios toyotismo

>

fizessern. 0 problema eque os trabalhadores se ncgavam a cooperar. 0

entao, nao e uma alternativa ao taylorismo, mas uma solucao ao problema classico da da producao,
0

resistencia dos trabalhadores em colocar seu conhecimento da racionalizacao. Os trabalhadores

saber-fazer, a service

polivalentes sao responsaveis por inspecionar e corrigir seu

proprio trabalho. Para isso eles podem pedir ajuda aos colegas acendendo luzes no painel ou ate parando a linha se necessfiri028. Dessa forma, 0 toyotismo aproveita a experiencia e potencial inovativo dos operarios com prop6sitos de racionalizacao. A canalizacao do saber operario para gerencia e efetuada atraves de atividades encontros coamento. de pequenos grupos, CCQs, plano de sugestoes,

rnatinais, analise de valores 29 , Kaizen30 etc., que sao, fonte de constante aperfei-

Nestas circunstancias,

capacidade

de previsao, responsabiJidade, iniciativa, tomam-se para que eles possam participar com compreensao sudo

qualidades esperadas dos trabalhadores. gestoes, processo poder.

Entretanto,

prever e agir na solucao de problemas, precisam primeiro, ter a produtivo, e alem disso ter autoridade para

intervir em casos de eITO, precisam ter para deJegar

Para usufruir todo potencial do Jl'I', a administracao deve estar preparada cotidiana (Caulliroux,1989:5).

poderes, para descentralizar a gerencia este

Mas como garantir que

poder sera usado em seu favor e nao contra ela?

A propria natureza do TIT ja prove os trabalhadores de maior poder, pois operando-se com baixissimos estoques a producao fica muito mais vulneravel

as eventuais
0

interrupeces

>

greves, sabotagem, operacao tartaruga etc. Pode-se dizer, entao, que de confianca e de colaboracao entre trabalhadores,

TIT pressupoe
0

relacoes

gerencia e fornecedores dado

alto grau de

28 Esta autoridade de parar nao atrapalha a produtividade, na medida em que a gerencia japonesa

consegue, atraves da pressao dos trabalhadores, manter

de carros estipulada para aquele dia. A pressao tremenda, e cada urn depende do trabalho do outro para alcancar a producao com 100010 qualidade. de 29 Metodologia que busca 0 aumento do valor funcional dos produtos e services. Nela 0 valor resulta da divisao da funcao pelo custo. A analise de valor procura retirar dos produtos e services os custos que na~ elevem 0 valor funcional, mantendo-se a qualidade (Fonte: Folha de S. Paulo de

compromisso de terrninar a quantidade

15/3/88, p.D-I).
30 Maiores esc1arecimentos sobre funcionamento e caracteristicas do Kaizen constam do ANEXO 1.

23 dependencia dependente que se estabelece entre eles Isso define da

0 0

toyotismo como urn sistema aJtamente

0

forca de trabalho, qual os trabalhadores

em contraste com a baixa dependencia que caracteriza

fordismo, para

sao "pecas"

facilmente substituiveis.

o
papel

toyotismo, ao contrario ,defende

a estabilidade,

pois baseia-se A gerencia

no comprometimento japonesa enfatiza

e
0

responsabilidade

dos empregados em relacao como parceiros

qualidade.

dos funcionarios

para

bern servir aos clientes, procura substituir os pelo sentimento de identificacao e relacoes Como de

antagonismos

entre empregados e empregador

confianca entre eles. Como sao tecidas essas relacoes de confianca? de colaboradores fieis?

se forma urn corpo

o
relacoes

requisito crucial para

que

toyotismo

tenha exito
0

ea

mudanca no sistema de

industriais+l,

de urn padrao

de conflitos para

de consenso ou cooperacao (Oliver e Shimokawa argumenta que

0

Wilkinson, 1988; Kaplinsky, 1988; Hirata, 1991; Elger,l990). "somente depois do estabelecirnento de relacoes cooperativas Kanban ou
0

entre capital e trabalho

e que

sistema llT se materializam" (1986:233).

No toyotismo, a gerencia, requer uma producao cooperativa. para comunicar

0

aparentemente, diminui

controle sobre

trabalho, como
0

Sabel (1984), numa perspectiva otimista, utiliza

termo

neo-fordismo32

fim de urn estilo rigido de controle da gerencia, acreditando

que a Especializacao Flexivel prove uma caminho para acomodacao entre capital e trabalho. Essa ideia

e rebatida

por Palloix (1982) para quem

neofordismo

uma nova pratica capitalista que

0

usa a recomposicao de tarefas e a valorizacao do trabalho industrial para adaptar

fordismo as

novas condicoes de controle da forea de trabalho, novas condicoes de reproducao da dominacao do capital e do produto excedente. Euma tentativa puramente formal de abolir
0

trabaIhador

31 Neste texto, 0 termo "relacoes industriais" refere-se relacoes entre administracao e sindicato, e entre empregador e empregados, conforme a definicao de T.Inagami (1988). 32 0 Neofordismo situa-se entre 0 fordismo e a flexibilidade. 13 0 termo usado para descrever as recentes tentativas de ir alem do fordismo sem, no entanto, negar seus principios fundamentais (Wood, 1990:20). Assirn, 0 neofordismo refere-se as transformacoes no interior do fordismo,
uanto 0 termo no,,--fnrtii.:;.mn Tf~fprp-~ ~ cmnprll ..... An f'nrtli~rnn lin

as

24 coletivo, baseada na automacao e em grupos de trabalhadorcs aparentemente autonornos.

Desta discussao,

pode-se concluir que

toyotismo apresenta alguns

principios opostos

it
e do

producao em massa:

pequena escala, trabalhadores qualificados e reunificacao de concepcao historica da degradacao

execucao (Dohse, 1985), que ate eerto ponto revertem a tendencia

trabalho como prevista por Braverman (1974). Acredita-se que uma maior participacao do trabalhador assim como sua maior capacitacao sao requisitos toyotismo cruciais que fizeram
0

sucesso

do

(Schwartz, 1990). Esses requisitos dependem de uma politica eficiente de treinamento entretanto e preciso ter cautela ao se generalizar as implicacoes da adocao do e seu grau de extensao. Devido it

da rnao-de-obra,

Modelo Japones sobre as qualificacoes dos trabalhadores,

relav80 que se estabeJece entre fordismo e desqualificacao, hAuma forte tendencia em se associar
mecanicamente
0

Modelo Japones
0

a requalificacao

do trabalho. Mas, se oeorre desenvolvimento

da qualificacao, para onde vai

como o

controle tao necessario ante urn sistema de producao vulneravel

Jl'I?

Para aprofundar a questao da qualificacao, organizacao do trabalho e controle da forca de trabalho,

0

proximo capitulo trata dessas questoes teoricas relacionando taylorismo e toyotismo.

25 Capitulo 2

PROCESSO DE TRABALHO, QUALIFICA(:AO E CONTROLE

Em Marx, qualificacao designa urn conjunto de condicoes e qua1idadesfisicas e rnentais

que compoem a capacidade de trabalho dispendida na producao de val ores de uso. Sob relacoes

de trabalho capitalistas, esta capacidade, a forca de trabalho, assume uma detenninacio especial
com vistas

a extracao

da mais-valia. A forca de trabalho pode ser, entao, medida em unidades de

tempo (horas, dias) e pode ser melhorada ou ampliada por qualificacoes, educacao ou outros atributos que a facam mais produtiva (Edwards, 1979:11).

Ha varies indicadores usados para diferenciar urn trabalho qualificado de urn semiqualificado ou nao qualificado:
0

conteudo do trabalho, as boras necessarias para das tarefas (Fox, 1974),

aprendizagem da tarefa, a diferenca na cornpJexidade tecnica

responsabilidade e conhecimento associados ao trabalho, grau de autonomia no trabalho etc. (Littler, 1982).

Mas 0 que e a qualificacao?

Para Pierre Rolle, qualificacao e a coincidencia entre uma organizacao do trabalho, urn saber e urn bern de valor economico, Diz ele: "Consideremos urn posto de trabalho, que
0 0

individuo

ocupa nao e, em geral, urn trabalhador qualquer, mas se distingue dos outros por sua

habilidade, experiencia, formacao, status especificos. Descobrimos a qualificacao do trabalhador

26

atraves desta impossibilidade de preencher urna funcao determinada com urn assalariado qualquer" (Rolle,1989:83).

Caruso (1991 :29) propoe a distincao de tres dimensoes da qualificacao: a) a qualificacao do posto de trabalho: e aquela decorrente dos criterios utilizados pelos escritorios de metodos das empresas para classificar os postos de trabalho, independentemente dos titulares que os ocupam ou irao ocupar (Troussier,1984)~

b) a qualificacao do trabalhador:

e a "capacidade de trabalho do trabalhador..

a quaI integra todas

as eapaeidades adquiridas, toda historia pessoal do individuo. Compreende assirn, todos os elementos que permitem ao trabalhador valorizar, e melhor vender sua capacidade de trabalho" 33~

c) a qualiticacso enquanto relacao social, construida socialmente atraves da taxacao de certo trabalho como qualificado. Este sistema de classificacao das qualificacoes "objetiva modificar as representacoes ligadas its ocupacoes e aos postos, e justificar a hierarquia de postos e saIiuios"34, pois entre outras coisas, a qualificacao designa urn status na empress, justificando salaries e privilegios bastante diversificados.

Existe outra concepcao da qualificacao relacionada

a autonomia. Esta

vertente associa

qualificacao com os rnodelos de controle da organizacao do trabalho, por exemplo os artesaos do comeco do seculo, que faziarn todo
0

trabalho sem a intervencao do empregador, eram

0

considerados qualificados. Entao, alguns autores passaram a definir a qualificacao como de controle. Nessa perspectiva, a qualificacao do trabalbo varia em trabalho. Segundo Braverman (1974), a ocupacao qualificada
fWO

oposto

inversa a divisao do

a que une planejar e fazer,

coneepcao e exeeueao. Nesses termos, urn trabalho qualificado envolveria tomada de decisoes,
urn certo controle do processo produtivo e do produto. "Alem da destreza, a qualificacao

33 Dadoy (1986:86) apud Caruso, 1991. 34 Dadoy, 1973 apud Caruso,I991.

27 de urn trabalhador abrange a sua capacidade de irnaginar como as coisas ficarao na forma final se tais ou quais materials forem utilizados. Quando ele pode avaliar acuradamente tanto
0

atrativo estetico como a utilidade funcional, organizar seu ferramental, sua forca e seus rnateriais de modo a rea1izara tarefa que the de rneio de vida e reconhecimento, neste caso estamos faIando de sua qualificacao" (Braverman.1974:375).

Nurna definicao destreza ou

mats

simples,

qualificacoes

reais corresponderiam aos niveis de

conhecimento requeridos pelo processo de trabalho (Lee,1982). Assim, urna qualificacoes requeridas para

transformacao do trabalho implicaria uma transformacao das realiza-lo. A busea de

uma producao mais flexivel tern levado a uma reestruturacao da

base tecnica de certas industrias, principalmente com a introducao de novas tecnologias

(NT) de base microeletronica. Em tese,
0

ceme das qualificacoes fisicas,

para

rnodemo trabaIho

industrial nao estaria rnais nas atividades

mas sun nos processos mentais

(Koike,1988:293). Pesquisadores (Tolliday e Zeitlin,1986~ Hoffman e Kaplinsky,1988; CarvaIho,1987:150) afinnarn que para colher os beneficios potenciais das NT

e preciso

devolver urna

boa dose de responsabilidade e iniciativa aos operarios, revertendo a crescente separacao entre cabeca e mao. Essa reunificacao avulta como urna grande contradicao

gerencia, pois

representa urna ameaca ao controle da producao baseado no "dividir para reinar", na separacao de concepcao e execucao. Como, entao, a empresa vai gerenciar esta mudanca nas qualificacoes, e como isso afetara as estrategias de controle?

Processo de trabalbo

Para compreender a busca de

controle

nas

estrategias empresariais

e fundamental

entender que

processo de trabalho, no capitalismo, cornpreende dois processos: 0 processo

de trabalho propriamente dito (a producao de valores de usc) eo processo de valorizacao (a criacao da mais-valia). De acordo com Burawoy (1985),0 trabalho nao e urna relacao de troca, urna mercadoria.

28

o conceito

chave para se entender a producao capitalista

ea

distincao entre trabalho e forca de

trabalho. 0 capitalists nao compra trabalho e sim forca de trabalho (FT). Seu principal dilema e transforma-la em trabalho. A mercadoria ecomprada no mercado de trabalho nao uma indeterminacao no potencial de

a capacidade de trabalhar.

Porem, a FT que

e a mesma que entra no processo de producao. Existe trabalho. 0 trabalho vivo e urn dos maiores fatores de
0

incerteza no curso da producao, pois

volume da producao depende do capital variavel. Para

0

transformar a propriedade legal em propriedade real. controle sobre 0 trabalho.

empregador desenvolve estruturas de

Por que 0 controle

e necessario?

Marx (1985) expJica que a base material para a oposicao de interesses entre capital e
trabalho esta no aumento do trabalho nao pago em rela~o ao trabalbo pago, de trabalho excedente em comparacao com trabalho necessario. Dado
0

carater antagonico das relacoes que

0

se estabelecem no ambito da producao, decorre a disputa do controle sobre quantia que

0

trabalho. A

capital gasta com trabalho

0

e uma porcao

variavel, Para garantir a producao do

trabalho excedente e essencial para

capitalista que 0 contro1e sobre 0 processo de trabalho passe

para as suas maos. A tarefa da gerencia e reduzir a incerteza de dispendio de trabalho e ao mesmo tempo assegurar a producao da mais-valia.

A imposi~o de diseiplina ao coletivo operario requer pesada

estrutura

de

supervisao, vigilancia permanente da execucao das nonnas de rendimento. Em vista disso, os modelos sentido de producao e de administracao sao continuamente transformados, no (minimizar custos, aumentar

de aprimorar a eficiencia tecnica das operacoes

0

rendimento) e. ao mesmo tempo, aumentar

controle do capital sobre 0 trabalho. 0 controle

0

e definido por Edwards

(1979) como a habilidade de capitalistas ou gerentes obterem

comportarnento desejado dos trabalhadores. Eles tentarn tirar a cada dia maiores quantias de trabalho de uma determinada FT.

29

A evolucao das estrategias de controle

No inicio do capitalismo, a dificuldade do empresario consistia em elirninar a incerteza sobre a quantidade e metodos de trabalho a empregar. Como solucao, os trabalhadores colocados sobre urn mesmo teto e pagos diariamente por sua forca de foram trabalho

(Burawoy, 1985:22). Porem, reduzindo-se uma forma de incerteza, outra estava criada, a reaJiza~o da FT na forma de trabalho. Esse novo problema inaugurava a gerencia capitalista.

o poder
de expansao,

pessoal e a autoridade do capitalista constituiram

primeiro mecanismo para

0

controle. Esse controle era reforcado pela concentracao das operacoes da firma. Com

processo

° poder foi delegado

tinha
0

para os trabalhadores mais qualificados, que empregavam seus

proprios ajudantes e detinham urn consideravel controle da producao. Disciplina era conseguida porque anterior

° supervisor
a industria

poder de punir e inclusive despedir trabalhadores. EOOm, nesta fase

modema, podia-se dizer que os trabalhadores controlavam a producao porque,

0

apesar da divisao do trabalho, eles tinham qualificacao e conhecimentos tecnicos sobre

processo

de trabalho. Porem a introducao das maquinas reduziu esta fonte de resistencia dos trabalhadores, iniciando urn periodo de subordinacao real do trabalho ao capital.

A coordenacao

da nova divisao do trabalho estabelecida suscitou novas estruturas de

controle35 e a cria~o de urn novo esquema de supervisao e de pagamento (sistema de premiaeao com bonus). Mas quem possuia mais qualificacoes ainda detinha maior poder de barganha. A reducao desse poder vai se efetivar com a fragmentacao do trabaIho, empreendida pela "gerencia cientifica".

350 empreiteiro foi abolido do seculo surgiram diversos Foi 0 primeiro passo para a entre 0 patrao e os operarios

e 0 contrato passou a ser feito diretamente com a empresa, Na virada inspetores: de velocidade, de controle de qualidade, de producao, etc. criacao dos "colarinhos brancos", categoria que entra para a industria de fabrics, diminuindo a importancia do empreiteiro e do supervisor.

30 Especialmente depois da Primeira Guerra Mundial, como

0 0

taylorismo

passou a ser encarado

modelo de produtividade industrial e de prosperidade economica, e para Braverman

Esse
0

constituia a forma mais bern acabada de controle do trabalho dentro do capitalisrno controle volume assume urn carater depende estrategico principalmente diretamente nas industrias

de serie, onde

da producao

do ritmo do trabalhador. Eaqui, entao, que se

0

aplicarn os principios tayloristas e fordistas com intensidade, pois, "sendo dependente da quanti dade de trabalho, da mao-de-obra, bern como
0 0

volume da producao
0

custo de producao tern relacao direta com

0

custo

controle da producao tern relacao direta com

controle do

trabalhador" (Salerno, 1987:27).

Qualifica~oes e controle: do tayJorismo ao toyotismo.

taylorismo

constitui-se,

quanto

ao seu significado historico, numa vasta operacao de A passagem do controle do trabalho

0

expropriacao

do saber-fazer operario (Ferreira,1984:753).

dos operarios qualificados para a gerencia foi uma forma de aumentar liberar os entraves operarios atraves da incorporacao do trabalho,

rendimento do trabalho, custo da mao-de-obra

a expansao
producao

da acumulacao e rebaixar

de trabalhadores nao qualificados. Com a fragmentacao

0

simplificacao

de seu conteudo,

trabalhador perde a visao de conjunto do A perda do pleno e absorvido pelo

processo

de trabalho em virtude da reducao do seu campo de atividade.

controle do processo produtivo, assim como do poder de decisao, retirado capital,

e urn

movimento que traz consigo a desqualificacao do trabalho.

Segundo Braverman (1974), a desqualificacao envolve: 1) separacao de concepcao e execucao, uma vez que
0

operario perde

direito de desenhar e

planejar 0 trabalho;
2) fragmentacao do trabalho em segmentos sem sentido; 3) distribuicao das tarefas entre trabalhadores obra mais barata; semiqualificados, que constituem uma mao-de-

31
4) transforrnacao

da organizacao do trabalho de urn sistema

autonorno.

artesanal,

para formas

"taylorizadas'' de controle do trabalho.

A "gerencia cientifica" parcela as tarefas despojando

trabalhador

de qualquer controle e a consequente

sobre produto e processo. Para Braverman, essa fragmentacao

dotrabalho,

especializacao

do

trabalhador,

constitui-se nao apenas numa necessidade tecnico-cientifica,

0

mas no cerne da dominacao do capital sobre

trabalho.

A preocupacao
encontrar

com controle se estende

0

as politi cas

de selecao e treinamento trabalho prescrito,

que

visam

e enquadrar

trabalhador capaz de realizar 0

da maneira

estipulada pela direcao, caso comrario ele pode ser dispensado e facilmente substituido. No
taylorismo, a qualificacao se traduzia em rapidez de execucao dos gestos, ficando os operadores sob controle direto do cronometrista e da chefia imediata. De acordo com Zarifian (1990:75), a produtividade indireto. do trabalhador direto ate compensava urn certo desenvolvimento desse trabalho

As implicacoes desse

modele

taylorista

sao urn da

baixo grau de envolvimento

do

funcionario it organizacao e maxima liberdade

taylorismo representa entao a burocratizacao

gerencia em usar a mao-de-obra. 0

das estruturas de controle (sistematica divisao do

trabalho, hierarquia, instrucoes escritas, desempenho do trabalho governado por regras, controle

unificado) mas nao das relacoes de ernprego, pois nao envolve urn sistema de carreira36, e sirn
minima interacao entre funcionarios e organizacao.

o desenvolvimento
manifestacoes como

da gerencia cientifica aumentou a alienacao do trabalhador e suas de rna qualidade, absenteismo, alta rotatividade, sabotagens e para

produtos

greves, mostrando que apenas os altos salaries relativos - caracteristica do fordismo

36 Enquanto a motivacao pela carreira e a maior caracteris-tica da organizacao burocratica, a organizacao taylorista se caracteriza exatamente pela falta de qualquer nocao de carreira (Littler, 1982:59).

32
conseguir disciplina - nao eram suficientes para garantir a produtividade buscadas foi a Escola de Relacoes Humanas,
0

Uma das alternativas

afrouxamento da supervisao

com alargamento e
grupos

enriquecimento de tarefas37, As rnudancas em direcao semi-eutonomos,

se reagrupamento de tarefas nos anos e programas

a recomposicao

do trabalho,

de qualidade de vida no trabalho, que com os resultados nocivos

difundiram

70, estavam mais preocupadas ao trabalhador.

produtividade controle

do que propriamente

Mas foi com 0 advento da AME que 0 por prejudicar outros requisitos

taylorista mostrou-se realmente

contraproducente,

fundamentais

producao como inovacao, flexibilidade e qualidade (Schmitz, 1985).

A automacao veio causar grandes transformacoes para a producao tanto no que se refere

ao controle quanto

as qualificacQeS da FT, na medida

de forma que
0

em Que contnbuiu para a desvincula~ao

AMm disso, demanda novas capacidades

entre processo produtivo e destreza do trabalhador,

intelectuais e comportamentais

controle direto, baseado somente na coercao,

deixou de ser urn metodo eficaz de aumento da produtividade.

o sabereperario

ante a automaeao:

Os autores que analisam os efeitos da automacao sobre a qualificacao,

fazem na maioria

das vezes de forma nuancada, referindo-se a diferentes etapas do desenvolvimento da tecnologia e do capitalismo, mas em sua maioria e por diferentes raz5es acreditam nurna tendencia

a elevacao

das qualificacoes. A tese de Braverman parece ser a unica a apontar no sentido da desqualificaya038.

capital e dos trabalhadores, consistiam em oterecer a alguns trabalhadores eleitos, servicos

medicos. recreacao, pensao, ay5es, seguros, moradia, educacao etc. Tais beneficios serviriarn para convencer os funcionarios de que a companhia estava realmente preocupada com seu bem-estar, e minar a militancia operaria, criando urna dependencia nao so baseada no salario, mas em services essenciais, por exemplo: quem aderisse a urna greve perdia direito a moradia, imediatamente (Edwards,1979:91, traducao livre), 38 A sintese que se segue foi retirada da revisao bibliografica Produ~ao e OualificagQ feita por Vanilda Paiva (1989).

37 Programas de bem-estar foram fonnulados como estrategia de hannonizar os interesses do

33
Touraine (1955) constata que, com a automacao, as operacoes se tornam simpJificadas e

repetitivas, mas por outro lado os trabalhadores ganham maier responsabiJidade em funyao das consequencias que podem advir de erros (Paiva,l986:6). Friedman (J 972), que por muito tempo

acreditou na desqualificacao decorrente da ftagmentacao do trabalho, a partir dos anos 60 passou a defender a tese da elevacao da qualificacao nos paises com alto grau de automacao, devido ao aumento das tarefas de informacao, comunicacso, crescimento do setor terciario e aumento das atividades simbolicas, docurnentarias e cognitivas. Naville (1956) defendia a ideia de uma

qualificacao tendencial, especial mente para os coneeptores da automacao (engenheiros, tecnicos, trabalhadores qualificados), embora estas novas maquinas pudessem ser operadas por trabalhadores pouco qualificados, ou seja, a criayao de trabalhos mais complexos, polivalentes, MO faz

desaparecer

0 trabaIhador

nao qualificado.

Tendendo mais para a desqualificacao, Bright (1958) argumenta que a automacao requer menos qualificacao do operador, pois seriam feitos automaticamente,
0

esforco fisico, mental, julgamento,

0

operacao e ajustes

dispensando treinamento, porem

autor reconheee que ela da

origem a outros empregos-chaves qualificados. Blauner(1964) tecnologias intermediaries, como a linha de montagem,

critica a alienacao causada pelas mas ve a possibilidade pessoais de uma -

contratendencia

que permitiria maior satisfacao das necessidades

do trabalhador

ampliacao do tempo livre, maior responsabilidade e gestae do proprio ritmo de trabalho - num capitalismo avancado. Haveria maiores possibilidades de veneer a alienacao do que na manufatura, permitindo uma elevacao da qualificacao media da FT, mas todo esse proeesso homogeneo e com enorme espaco aberto seria pouco

as contradicoes.
surgimento de modemos para

Freyssenet (1989) defende a tese da polarizacao das qualificacoes com tarefas qualificadas associadas a construcao e manutencao poucos e aprofundamento dos equipamento

da fragmentacao e desqualificacao

para a grande maioria. Novas sao requeridas para

qualificacoes,

como maiores conhecimentos de eletricidade e eletronica,

alguns segmentos de trabalhadores, especialmente de programacao

e manutencao.

0 bungaro

34
Janossy (1966) propoe urn esquema trifasico de analise, onde a manufatura corresponderia

desqualificacao; na transicao para a autornacao ocorreria urna polarizacao das qualificacoes; e na automacao efetiva predorninaria urn trabalho integrado, rnais qualificado

Ainda existern a tese da requalificacao (Serge Mallet), que acredita na formacao de urn novo tipo de consciencia e qualificacao dos trabalhadores como exigencia do proprio capitalismo; sernelhante a tese da reprofissionalizaeao (Kern e Schuman, 1984), que sugere que
0

desenvolvimento tecnico eleva as exigencies de qualificacao da FT. E ainda a tese da qualificacao absoluta e desqualificacao relativa, segundo a qual oshomens
0

estariam mais qualificados em

0

termos absolutes, mas, comparando

conhecimento atingido pela hurnanidade com

de epocas

anteriores, estaria ocorrendo urn processo de desqualificacao relativa.

Depois de analisar esta vasta literatura, Paiva( 1989) conclui que esta ocorrendo cruzamento polarizante de efeitos qualificantes esvaziamento conteudistico

urn
0

e desqualificantes, onde de urn lado tern-se

das atividades e de outro uma nova forma de trabalho que nao

despreza os conhecimentos especializados, mas exige outras qualificacoes. 0 que se firma como consenso

ea

refutacao da tese da desqualificacao. Nao existe entretanto uma relacao de determipara que se

na~ao entre as NT e formas de organizacao do trabalho e gestae de mao-de-cbra

afirme que esteja ocorrendo aurnento ou diminuicao das qualificacoes dos trabalhadores, Alias esta discussao de "qualifica ou desqualifica" MO faz rnuito sentido se Dio falarmos da qualificacao relacionada ao poder de barganha,

autonomia do traba1hador, ao controle do processo de

0

trabalho. Pela tradicao bravermaniana,

taylorismo (e a desqualificacao decorrente da extrema

divisao do trabalbo) era a forma de controle do capitalismo, e urn movimento no senti do de unir as funy5es de concepcso e execucao, de aumentar a qualificacao dos trabalhadores, estaria pondo

tim ao controle, e, no limite, ameacando as bases do capitalismo.

Mas

para Burawoy,

a logica

do controle

capitalista

nao

repousa

somente tecnologica,

na
0

desqualificacao do trabalhador.

Mesmo porque, na fase atual de modernizacao

35
capital depende de uma FT qualificada para ganhar competitividade+".

Moderniza~ao

tecnol6gica e as implicacdes sobre qualificacae

e controle

As novas tecnologias criaram possibilidades de f1exibilidade nunea antes imaginadas, porem

sao limitadas

pelos aspectos de rigidez da organizacao

do trabaJho fordista. Reconheceu-se que de

a compartimentalizacao

do coletivo de trabalho diminuia a flexibilidade, e a rotatividade

trabalhadores era urn enorme

desperdicio de experiencia, e de saber operario. "Urn elemento

distintivo do Modelo de Gestae Japones e a importancia dada ao conhecimento do trabalhador"

(Wood, 1989 b:446).

UA discussao do saber-fazer ganha espaco quando se descobre que ali reside urna dimensao irredutivel da qualificacao. Sua

aquisicao vern da pratica, vivencia e experiencia

de treinamento. Este

que

dificilmente poderia ser adquirida em rapidos processos tempo de convivencia do operario com de escolaridade e dos
0

saber resulta do

processo, ja que sua qualificacao vai alem dos niveis

conhecimentos tecnicos especificos. Por isso as gestoes de recursos desqualificante

humanos que se baseiam na alta rotatividade acabam por cair num procedimento e questionavel, inclusive para propria eficiencia

da producao" (Crivellari e Melo, 1989:62). it capacidade de

Estamos falando de "qualificacoes tilcitas,,40.

Referem-se

apreensao

identificacao

- pela vivencia dos estados de normalidade ou anormalidade do processo de pro-

du~ao a partir das condicoes do proprio ambiente de trabalho.

primeira vista, parece que a producao em rnassa requer poucas

habilidades devido it

39 A competitividade se baseia muito na capacidade inovadora das empresas, e esta na eficacia da equipe de projetos. 0 projeto e uma sirnbiose de saberes, que para ganhar agilidade pressup5e a aproximacao das Iinguagens dos engenheiros e operarios do chao de fabrica. Segundo Zarifian
(1990:93), essa

linguagens,
escritorios 40 BJones Sociologie

questao importante e subestimada pelas pesquisas: a recomposicao das 0 desaparecimento desta fronteira para otirnizar a integracao relacional entre e chao de fabrica. e S. Wood "Qualifications tacites, division du travail et nouvelles tecnologies" in du Travail.n" 4, Paris, 1984, p.411.

e uma

36
natureza repetitiva e mon6tona do trabalho. Porern, pode-se identificar, dentre as operacoes rotineiras, certas operacoes raras, incomuns, quando surgem imprevistos, par exemplo.

Mudancas ocorrem frequentemente na producao, devido a defeitos, variacao de produto, problemas nas maquinas etc. Com a automacao, a possibilidade de ocorrer imprevistos esta aumentada. Surgem novas fontes de eITOSque demandam solucoes improvisadas e os requisites para que os operarios atuem habilmente ante
0

necessaries

aleatoric sao: rapidez de intervencao e

experiencia geral acumulada.

Enquanto no taylorismo os eventuais problemas ficam a cargo especial de trabalhadores indiretos (tecnicos de manutencao,

de

uma

categoria

supervisores,

engenheiros),

considerados
devem localizar it ocorrencia

"os qualificados", no toyotismo sao os pr6prios trabalhadores diretos que

0

problema, detenninar

suas causas

e elimina-las. 0 ideal eque se antecipem de muitas

de problemas,

logo nos prirneiros indicios, para evitar a producao

unidades corn defeitos.

alto

custo

de

interrupcao (quebras, mau funcionamento, paradas)

novo

ponto. priorita-

vulneravel na producao, Em vista disso, a manutencao rios. Hirschom (1984) diz

e reparos rapidos tornam-se

que "os trabalhadores precisam controlar oscontroles,

OR

ou seja, por

mais que se invista em capital constante se chega, na pratica, a dispensar

tentativa de depender menos do capital variavel, nao porque

os trabalhadores

preciso

corrigir

os erros,

aJimentar, controlar e cuidar da maquina, sugerir melhoras e intervir no problema velocidade ecritica,

a producao".
os

A rapidez em detectar a os

cornponente mais importante na producao em massa, pois para eliminar erros, maiores serao

quanto rnais se demora

desperdicios. "Os trabalhadores reconquistam urna parte do poder quando sao levados a remediar falhas tecnicas, a enfrentar conceptores das
0

aleatoric, a ter

dominic sobre os parametres ignorados

pelos da

maquinas ou pelos preparadores

do trabalho. 0 poder real decorre

possibilidade de maioracesso e dominacao das informacoes" (Abreu, 1985: 16).

37
Enquanto a estrategia taylorista segmenta
0

trabalho para usar trabalhadores

poueo

qualificados, 0 toyotismo baseia-se numa forca de trabalho generalista e flexivel, que pode ser transferida frequentemente conforme, e onde. for necessaria, os chamados trabalhadores

polivalentes. A polivalencia possibilita a ocupacao de postos de traba1ho variados, formacao geral

e tecnica amplas, aumentando

polivalente

interesse do assalariado pela qualidade. A novao de operario

ou multifuncional esta associ ada

as celulas

ou ilhas de producao (Salerno, 1987a:25) Com isso procura-se aumentar a e

onde urn s6 trabalhador opera varias maquinas na celula. utilizacao reducao da forca de traba1ho

pelo acrescimo da quanti dade de traba1ho a ela atribuida

de porosidades na jomada de trabalho, ampliadas pelas novas tecnologias, que vieram do trabalho humane, deixando 0 parte da forca de trabalho subutilizada. A

aliviar muito

polivalencia e a reciclagem

VaG rnaximizar

uso dessa forca de traba1ho. A polivalencia

e,

entao,

uma estrategia onde os trabalhadores desempenham uma serie de tarefas vagamente

0

definidas, que van alern dos limites tradicionais estipulados para contrariando os principios tayloristas.

seu posto

de

trabalh041,

A DEMANDA POR NOVAS QUALIFICACOES

Com a mudanca no processo de trabalho, a principal tarefa dos trabalhadores que lidam com AME passou a ser alimentar, monitorar as maquinas e fazer sua manutencao. Cresce a

demanda por novas qualificacoes como: - capacidade de diagnosticar e gerir 0 aleatoric; - capacidade de associar diferentes indicadores para prever reacoes e tomar decisoes, fazer

correcoes;
- capacidade de abstracao, de entender e associar dados indicados no video; - iniciativa, responsabilidade;

- capacidade de lidar com sirnbolos verbais e nurnericos;

- espirito critico; 41 Esta mudanca deve acarretar algumas tarefas extras para 0 departamento de Recursos Humanos no senti do de compatibilizar a ampliacao do espectro de tarefas com os satan os, reformulando a grade de cargos e salaries.

38 - conhecimentos diferenciados de ambito geral (vendas, circulacao de moeda e de materiais,

relacoes de mercado ...); - capacidade de percepcso, armazenamento e atualizacao de informacoes; - pensamento voltado para urn dimensao estrategica, organizadora e planejadora; -capacidade especifica de trabalho cooperative etc.

Pesquisas

tern indicado que a importancia

das qualificacoes

abrangentes

e das

competencies tecnicas, sociais e pessoais sera crescente. Conforme Jones e Wood (1984:414), urn problema atrelado

conceptualizacao

da qualificacao

a distincao feita entre qualificacoes nao estejam mais interessados

tecnicas e nao-tecnicas ou sociais. Acredita-se que os recrutadores em inteligencia ou destreza manual, e sim na cooperacao.

Segundo Rezende (1991:70) urn fator

presente na definicao das novas qualificacoes prende-se a comportamentos associados

honestidade

a lealdade e

do trabalhador, provavelmente mais import antes que as qualificacoes tecnicas, na

medida em que os trabalhadores precisam ser mais prudentes do que nos metodos tayloristas.

Os pesquisadores relativizam 0 papel do controle do capital sobre 0 trabalho, que embora ampliado pela automacao e informatizacao nao pode ser exagerado porque senao inviabiliza potencial das NT, uma vez que a alienacao tern urn preco muito alto na producao automatizada. Em tese, os operarios alocados em celulas ate deveriam impor seu ritmo de trabalho.
0

Conclui-se que iniciativas em direcao

flexibilidade podem

elevar

a qualificacao

do operario nos seguintes aspectos (Wood, 1989): · aumentando

0

numero de postos a que

individuo esta exposto;

· aumentando a responsabilidade inclusive pela qualidade;

· envolvendo trabalhadores no diagn6stico e julgamento de situac5es de trabalho;

· aumentando a consciencia sobre trabalho. A grande curiosidade que emerge dessa constatacao e: Como a gerencia vai compatibilizar alta
0

sistema de producao em niveis que VaGalem do seu posto de

39
qualificacao com controle da forca de trabalho? Talvez este seja
0

maior atrativo do Modelo

0

Japones, pois permite e estimula a qualificacao da FT,

sabre ela.

80

mesmo tempo em que reforca

controle

Assumir que

aumento da acumulacao capitalista depende exclusivamente da

0

intensificacao do controle sobre

processo de trabalho, sem mediacoes, baseia-se na ideia de

centralidade do trabalho e FT, mas isto varia conforme os diferentes estagios de desenvolvimento do capitalismo. Se estamos abandonando urn sistema de controle prescrito pe1a gerencia

cientifica, que outras fonnas de vigilancia e disciplina estao surgindo? As repostas sao varies. Weber sugere a burocracia como forma de dominacao, Friedman (1977) cria
0

conceito de

autonomia responsavel42, Burawoy(1979) defende a ideia do consenso criado pelo Mercado de

Trabalho Interne. 0 que hit de comum nessas teorias e que ocontrole capitalista assume formas
diferenciadas, ou seja, ha uma rnultiplicidade de formas de controle que nao a desqualificacao. Partindo desse referendal e que sugiro a tese do controle pela qualificacao, para explicar consenso existente nas grandes firmasjaponesas.
0

Verifica-se que as relacoes entre empregados e empregadores se traduzem por uma logica dupla, permanente e contraditoria, de afrontamento, negociacao ou acomodacao (Me10,1985:52). 0 processo de trabalbo e caracterizado por conflito e cooperacao (Wood,1987:4), mas nas firmas japonesas parece que prevaJece a cooperacao, a harmonia, Burawoy foi urn autor que se dedicou a estudar
0 0

consentimento.

consentimento: porque os trabalhadores se

esforcam tanto no trabalho? Por que nao desperdicam mais tempo? Por que se esforcam para reaJizar os interesses da companhia? Por que superam as expectativas do chefe? Por que participam da intensificacao de sua propria exploracao? Parece que as respostas a estas perguntas

42 A Friedman (1977) identifica 2 formas pelas quais gerentes exercem autoridade sobre aFT: controle direto, it base de coercao e interesse economico, e autonomia responsavel, que busca engajamento atraves de recompensas nao-economicas como status, autonornia, responsabilidade. Esta requer urn elaborado aparato ideologico de cooptacao assim como seguranca de emprego para reforear 0 modelo de firma como comunidade, pois e justamente devido ao componente de indeterminacao do trabalbo que 0 capitalista precisa desenvolver relacoes cooperativas de aJgum grau com os trabalhadores.

40 servern bern para

0

entendimento do caso japones.

Na proxima parte discutirei as relacoes de trabalho nas grandes firmas japonesas. Baseio minhas analises nas ideias de Burawoy (fabricacao do consenso), Edwards (controle burocratico), e Littler (l 982), para quem 0 contro1e se da por outros mecanismos, relacionados nao

so ao "jobe
criar Como

design" mas tambem its relacoes empregaticias. 0 que 0 Modelo Japones vai fazer nao uma nova mentalidade, mas resgatar a dependencia inerente vimos, essa dependencia

as relacoes ernpregaticias.

e mutua, pois existe 0 problema de 0 capital

assegurar cooperacao do consenso (Wo-

trabalho, e para isso busca uma combinacao adequada entre controle e od,1987:16). A producao desse consenso sera discutida a seguir.

PARTE II

pOLinCAS

DE GESTAO NAS EMPRESAS JAPONESAS :

FORMANDO UMA FOR<;A DE TRABALHO QUALIFICADA E DISCIPLINADA

41 Capitulo 3

RELA(:OES

DE TRABALBO COOPERA TIVAS: REQUISITO

,..

OU RESULTADO DO

MODELO JAPONES?

Harmonia

das
0

RelafOes

de

Trabalho

tern

contribuido

visivelmeme para

extto industrial do Japiio. Ao mesmo tempo. a

rapida expansio industrial da contribuicao decisiva

harmonia. (Allen, 1983 :163)

a preservacao

da

Harmonia, cooperacao (A1ston,1985~ Shimokawa,1986 :224), estabilidade das relacoes industriais (park, 1987:69). relacoes de trabalho pacificas (Abegglen, 1980) sao expressoes usadas para descrever a relacao entre trabalhadores e gerencia na industria japonesa.
Os especialistas afirrnam que :
A efetiva operadio JIT necessita uma forma de estrutura de trabalho que induza os trabalhadores a participarem do planejamento e administradio, que mantenha forte "lea/dade" companhia e baixissimas taxas de absenteismo (...J um sistema que espera sugestoes voluntarias dos trabalhadores, pressupoe mutua cooperadio entre capital e trabalho. (Shimokawa,1986:224)

crucial que seja feito urn compromisso entre miio-de-obra e administracao, e s6 quando houver sucesso na criaflio de uma forca de trabalho conscientizada do Kaizen que a administracdo pode aceitar 0 desofio da producao JIT. (Imai,1988)

Enquanto flexibilidade, alargamento de tarefas, celularizacao da producao podem ser implementadas por uma decisao administrativa, a cooperacao e as relacoes de confianca preci-

sam ser construidas. Elas nao sao inerentes, nem tampouco consequencias automaticas do uso do

m. Para

Dohse (1985:121),0

ponto crucial do debate sobre 0 Modelo Japones e explicar por

----------_._._

.... _--_.

42

que

comportamento

dos trabalhadores

japoneses

e tao

extraordinariamente

congruente com

os interesses da firma. Na opiniao do autor, a excessiva enfase dada normas e comportamento Corroborando tern negligenciado

continuidade cultural de

as particularidades das politicas de trabalho. pouca

esta critica, Thurley43 acrescenta que "fala-se muito de cultura e faz-se

analise politica do Modele".

Neste capitulo apresento diferentes explicacoes sobre a origem desta "harmonia" entre capital e traba1ho no Japao, discuto a insuficiencia da abordagem culturalista, mostrando que nao se trata de urn fenomeno generalizado, e que
0

proprio Modelo Japones teve origem num contexto de

muitos conflitos trabalhistas 44. A cooperacao e sim uma caracteristica das grandes companhias

apes a Segunda Guerra. Descrevo, entso, 0 sistema de emprego dessas firmas para sugerir que
a "cooperacao, harmonia e disciplina" dos trabalhadores japoneses sao frutos da dependencia que eles tern de urn unico empregador.

OS JAPONESES

ESTAO

MORRENDO

DE TRABALHAR

Na discussao sobre operarios japoneses, sao :frequentes trabalho: 0

os comentarios sobre a obsessao ao trabalha aos finais de semana e

0

operario japones trabalha demais,

e 'workaholic',
0

nao tira ferias45. A mais recente epidemia que atinge

Japao e

"karoshi", que faz mais de Segundo os

10.000 vitimas por ano. "Karoshi ", literalmente, significa morrer de trabalhar.

medicos,

stress daslongas

jomadas de trabalho, das conducoes super-lotadas,

tern sido a

principal causa de ataques cardiacos e derrames cerebrais. As estatisticas confirmam que, apesar da reducao de horas trabalhadas, os japoneses trabalham mais horas do que se faz em qualquer

43 Apud Wickens (1987:24).

44 A Toyota tambem vivenciou greves e con:frontos ate 1953. So depois que se cnou 0 sindicato da Toyota, e que as relay5es industriais tenderam para estabilidade e harmonia. 45 0 funcionario tern direito a 7 dias de ferias apes 0 primeiro ano trabalhado, a este periodo acrescido um dia por ano ate atingir 0 limite de 20 dias de ferias. Entretanto, trata-se de uma formalidade, pois na pratica os funcionarios nao gozam estas ferias, seguindo 0 exemplo dos chefes,

43 outro pais industrializado - aproximadamente 200 horas

pOT

ano a rnais que os americanos e 500

horas a mais que os franceses e alernaes. Estima-se que a media de trabalho seja, na pratica, de 55 horas semanais, sendo
0

nao-pagamento

de horas extras uma pratica comum46. Ate 1980,

sistema de 2 dias de descanso por semana era adotado apenas por 31% das empresas de grande porte (Yabu,198S:28).

TABELA 1

Numero de horas trabalhadas (pagas) por empregado

pais horas por semana 1985 1987

1983

1990

Japao
Grs-Bretanha
Estados Unidos Noruega

50,0
46,2 42,2 38,1 36,9

507 ,
46,4 43,6 39,3 31,6

50,]
47,0 43,9 38,7 31,8

50,5
41,7 45,2 39,0 38,9

Suecia

Fonte: OIT, in Follia de S.Paulo 14/2/88

Por outro lado, para

0

assiste-se

receate

ernigracao

de trabalhadores,

inclusive brasileiros, algo

Japao em busea de empregos. A explicaeao

que faz deste

empreeendimento

compensador,

apesar de sofrido, fica por conta dos altos salaries e beneficios: - It A firma da falam da estabilidade de emprego, como fator fundamental para a tese

tudo, paga bern". Outros

assegurar a harmonia das relacoes de trabalho no Japao, Esses argumentos inspiraram do comprometimento'lf, frutos de sua satisfacao que explica a lealdade e alta dedicacao

do funcionario japones como

no trabalho. Entretanto, pesquisas empiricas (Ishikawa, 1978; Reits0

perger,1982; Takamyia,1979) revelam

funcionarios em firmas japonesas

oposto. Nao hA evidencia de maior satisfayao do

do que nas ocidentais. A pesquisa de Reitsperger (1982:43),

46 Fonte: "The Independent". de 3118/91, p.IO. 47 Cf.Lincoln e Kalleberg (1990) Culture. Control and Commitment, especiaImente Commitment and Job Satisfaction.

capitulo 3:

44 com industrias de TV na Gra-Bretanha, constata que a cornpanhia americana dava mais enfase
0

aos recursos humanos e oferecia melhores beneficios, e mesmo assirn as japonesas tinham melhor desempenho.
A

Logo, os beneficios, por si so, nao explicavam a alta produtividade que apenas 25% dos traba1hadores de

japonesa.

pesquisa de Ishikawa (I978) mostra

com
0

japoneses sentiam-se satisfeitos

emprego.

Como explicar, entao, a combinacao

insatisfacao da maioria com cooperacao, baixo turn-over, poueos conflitos, grande participacao nos programas da empresa? Os elementos mais conhecidos do sistema de emprego japones sao: estabilidade, tes para explicar a dedica~ao e a1ta produtividade, pois seguranca, carreira plano de

carreira assegurado, salaries que aumentam por antiguidade. Estes elementos nao sao suficiene senioridade

tambern estao presentes no funcionalismo publico de muitos paises48 e nem por isso resultam
em maior esforco do funcionario, muito pelo contrario, geram acomodacao. Poder-se-ia argumentar que este sistema funciona somente para os japoneses, por estar ligado aos valores e tradicoes da cultura japonesa. Mas mesmo 0 setor publico do Japao, que compartilha desse sistema de emprego, apresenta muitos eonfiitos trabalhistas, e uma produtividade poueo expressiva (Batstone, 1983:334). Em seguida apresentarei outras abordagens sobre as relacoes de trabalho cooperativas. Aspectos culturais: importantes para entender, insuficientes para explicar A abordagem culturalista enfatiza aspectos historico-culturais, principa1mente a
0

transicao tardia do feudalismo para a sociedade industrial e a earaeteristica de isolamento insular do Japao, A ausencia de influencia externa durante os dois seculos
(1639-1868) em que

Japao

ficou "fechado" eriou urna homogeneidade etnica que associ ada it. eseassez de recursos (alimentos,

energia, materia-prima) e as catastrofes (terremotos, vulcoes, as guerras) propeiou a form~o da solidariedade do grupo e de uma forte ideologia nacionalista. De acordo com essa interpretacao, as relacoes de trabalbo na industria moderna reproduzem a lealdade e a responsabilidade paternalista, instituicoes e valores dos tempos feudais. Essa abordagem justifica a harmonia das relacoes de trabalho pela "natureza"

48 0 emprego vitalicio e salaries por senioridade nao sao exclusivos do Japao. Em meados da

decada de 70, alguns paises da Comunidade Europeia introduziram este sistema para funcionarios adrninistrativos. A diferenca e que no Japao, este sistema e bern mais antigo, data de 1954, e tambem se aplica aos operarios.

pacifica

e traces psicologicos

dos japoneses,

45 como se existisse urn "carater nacional", Os dependencia, antropologos respeito a hierarquia. (Benedict, 1946) os que

autores desta corrente buscam nos fatores ambientais, historicos, retigiosos'l" , a formacao dos comportamentos Isto lista deve-se de submissao, conformismo, cooperacao, em parte, ao fato de que foram os de

primeiros ocidentais a discorrerem sobre as organizacoes japonesas. Essa abordagem culturaprevaleceu nos anos 50 e 60. periodo influenciou bastante os vigoroso crescimento economico consequentemente pesquisadores de administracao japonesa como

Abegglen (1958), Nakane (1970). Vogel (1979), Athos e Pascalle (1982) e Ouchi (1988). Entretanto, ao afirmar a continuidade de normas de comportamento, os culturalistas se esquecem dos enonnes conflitos trabalhistas que afligiram grandes empresas como a Toyota e a Nissan no inicio dos anos 50, e que deram origem as politicas de trabalho e fonnas de administracao que constituem
0

Modelo Japones atual. Ou seja, os tao comentados aspectos de periodo de tempo (Koi-

harmonia e cooperacao na industria japonesa estao localizados e datados. Sao caracteristicas apenas de parte da forca de trabalho e existem hit urn curto ke,1987:291).

o trabalho

de Koike mostra que existe uma diferenca gritante no comportamento de e das grandes empresas50 e tambern revela que as relacoes de

trabalhadores das pequenas

trabalho nem sempre foram excepcionalmente cooperativas

e pacificas no Japao (ver Tabela 2) ..

As atitudes dos trabalhadores variam muito de firma para firma, e a harmonia entre trabalho e capital parecem ser caracteristicas recentes apenas das grandes companhias do setor privado.

49 No Anexo IT aprofundo a inluencia das religioes no desenvolvimento do capitalismo japones,

Apresento

o papel que tiveram na formacao da mica do trabalho japonesa . Reporto-me varias vezes ao trabalho de Max Weber para explicar como, semelhante a mica protestante na Europa, 0 sincretismo religioso japones contribuiu para a formacao do espitrito capitalista no Japao. 50 Os CCQs, por exernplo, que simbolizam a dedicacao do funcionario a firma, contam com a participacao ativa dos trabalhadores em 66% das grandes firmas, mas em apenas 16% das pequenas.

° shitoismo, confucionismo e budismo (especialmente na sua vertente

Zen) mostrando

46 TABELA 2 N° de dias de trabalho perdidos com disputas industriais (de 1955 a 1980) pais 1955-59 60-64 65-69 107 51 175 7 38 70-74 ...75-80---

Japao
EVA R.Vnido Alemanha Suecia Fonte: OIT

254
615 220 47 19

177
01 146 23 6

151
539 624 55 69

69
389 521 41 222

Olhando estes dados, uma outra corrente de auto res sugere a existencia de uma logica

interna ao industrialismo, que faria com que todos os paises industria1izadosconvergissem para
urn mesmo modelo de producao. fuocional, ganharam que
0

Pesquisas baseadas nesta abordagem denominada a convergencia

analise e

destaque

nos anos 60 e 70 pregando

universal

argumentando

modele de relacoes industriais do Japao contemporaneo nao se deve ao

legado das relacoes sociais feudais mas trata-se apenas de uma opcao racional da gerencia
moderna. Para os funcionalistas,
0

Modelo Japones pode ter sueesso em qualquer pais. pois leva

os operarios, automaticamente, a cooperar com a gerencia (Schonberger.Issz; Onglatco, 1988).

De acordo com a tipologia criada por Shimada (1983), ainda existe a abordagem institucionalista que desereve detalhadamente os aspectos das relacoes industriais japonesas -

emprego vitalicio, sindicato de empresa, salario por senioridade, mobilidade interna - porem reforcando a hip6tese da convergencia (Vogel,1979~ Cole, 1979). E, finalmente, a abordagem que vern ganhando mais adeptos atuaImente

e a sintese

neeculturallsta, que mescla alguns elementos das

anteriores, reconhecendo as particularidades da cultura japonesa, mas sugerindo que as sociedades

industriais tend em

a convergencia,

e que neste momento vern se aproximando do estilo japones,

Os

pr6ximos

paragrafos

descrevem

as

caracteristicas gerais

do

emprego

nas

47
grandes companhias e as politicas que estimulam harmoniosas.
0

desenvolvimento de relacoes de trabalho

sistema

de emprego

nas grandes

firmas

japonesas:

urn misto

de paternalismo

burocracia

o aspecto
trabalho

fundamental das grandes ernpresas japonesas

e a constituicao de urn rnercado de por funcionarios de dentro da

interno,

caracterizado pelo preenchirnento de cargos

propria ernpresa (Doeringer e Piore, 1971). Os funcionarios sao recrutados de ascensao definidas e perrnanecern na empresa ate se aposentarem.

pela base, tern linhas

Recrutamento pela base e ritos de jnicia~io

o recrutamento

dos traba1hadores regulares ocorre, apenas urna vez ao ano, diretamente nas os egressos do secundario ou da universidade. Ha urna

escolas, no fim do ano letivo, dentre

estreita ligacao entre escola e ernpresa nesse processo, atraves de urna negociacao direta entre os chefes de pessoal e a direcao da escola. Essa funyao ernpregadora da escola

e institucionalizada

coordenada pelo Ministerio do Trabalho (Hirata, 1989:30). Trata-se de urn processo

a1tamente

seletivo onde os melhores alunos das melhores escolas vao para as rnelhores empresas. Buscase nos recem-formados urna mao-de-obra jovem, barata e flexivel. 0 ingressar como funcionario regular numa grande companhia Ha duas categorias de funcionarios: "shokoin" funcionarios. Os candidatos a "shokoin" principal criterio para se

e, portanto,

a educayao51. altos e pequenos dos grandes

e "koin", respectivamente nas

sao graduados

universidades

51 Esta e a principal explicacao it. obsessiva preocupacao dos pais japoneses pelo desernpenho escolar dos filhos tanto que familias se sujeitam a mudar para as grandes cidades para que as criancas de apenas tres anos de idade facam 0 curso preparatorio para ingressar nos concorridos Jardins de Infancia (Shields, 1989). Tambem e para assegurar a continuidade dos estudos dos filhos que as esposas se sujeitam a viver separadas dos rnaridos quando estes sao transferidos para outra cidade ou pais. Dessa forma as eriancas wo adquirindo uma consciencia de carreira, interpretando a vida como uma sucessao de promocoes, que, como verernos adiante, e urna condicao para que 0 controle burocratico seja aplicado com eficiencia.

48 centres, geralmente individuos de c1asse media, descendentes de samurais, filhos de executivos, de urn professor

e quase sempre a recomendacao (Abegglen,1979:80; nas escolas

e suficiente

para sua

admissao na empresa

Littler, 1982: 146). Por outro lado, a maior pane dos "koin" sao recrutados rural, assim como os trabalhadores temporaries. Quando admitidos,

da zona

tanto "koin" quanta "shokoin" fazem tarefas gerais - services de escritorio, - para depois assumir os cargos

expedicao, montagem

para os quais foram contratados. 0 recrutamento

e para

uma

carreira e nao para urn posto. Por essa razao, os criterios de selecso se concentram

mais na

habilidade de aprender do que numa competencia especifica que ja se tenha adquirido. Busca-se avaliar 0 potencial do candidato. Ao ingressar na empress, ha uma cerimonia expoe seus objetivos e a esperanca que a empresa deposita nos novos onde 0 presidente membros (Tana-

ka, 1982:27). Esta proposta de integrar os funcionarios as metas organizacionais

diariamente ao cantam
0

e reforcada
e

hastearem a

bandeira nacional, quando recitam os val ores

espirituais52

hino da companhia.

Ginsbourger (1985: 10) descreve os rituais e

hino da Matsushita:

Para constrnir um novo Japiio . Trabalha duro, trabalha duro; Aumentemos nossa producao, Vamos envia-la a todas as nafOes sem tregua, sem repouso; como um geyser, jorra a nossa industria; sinceridade e harmonia: e isso a Matsushita Electric.

Segundo

Clark (1981:4),

atraves

da cancao, procura-se

atingir

moral dos

trabalhadores, para que se sintam membros da organizacao e assim tecam laces emocionais e Ilio
52 A Matsushita, por exemplo, tern como valores espirituais: service nayao atraves da industria; justica; harmonia e cooperacao; lutas pelos melhoramentos; cortesia e humildade; ajustamento e assimilacao, gratidao que sao recitados em born-tom, duas vezes ao dia (Athos e Pascalle 1982: 57). Na mesma linha, os da Hitachi sao: sinceridade, espirito inovador e harmonia (pegee.1984: 17~Wickens, 1987:76).

49 so de obrigacao para com

0

local de trabalho,

D treinamento tecnico e espiritual que a empresa oferece aos funcionarios visa estimular a

cooperacao e participacao com sugestoes, pois eles tern nao so mar seus superiores das descobertas

direito, mas

dever de infer-

que melhorem a producao. A Matsushita encabeca a lista

das empresas japonesas ern mimero de sugestoes; recebeu mais de 6 milhoes de sugestoes sO em 1985. 0 maior numero de sugestoes feitas em urn ano, por uma so pessoa, foi de 16.821 (Imai, 1988: 101). Ja
0

presidente da Toyota Motor diz "os nossos operarios ofere cern 1,5 milhao

de sugestoes por ano e 95% delas sao colocadas em pratica" (Imai, 1988:14) (ver Tabela 3).

A explicacao mais comum para esse tipo de comportamento de dedicacao it. empresa e emprego vitalicio.
TABELA3

Sugestdes feitas por empregados da Toyota

AND

N° de sugestoes 9.000 40.000 247.000 380.000 575.861 859.039 1.412.565 1.905.642 1.655.858

% implementada 39% 70% 76% 83% 91 % 94% 94% 95% 96%

sugestJempregado
1

1960 1970 1973 1976 1979 1980 1981 1982 1983

2,5 12,2 15,3 13,3 19,2 30,5 38,8 31,8

Fonte: Toyota Motor Company apud Tauile (1989:48).

Estabilizando e qualificando a forea-de-trabalho

o emprego

vitalicio e uma forma de reter mao-de-obra treinada e especializada ate a aposen-

tadoria (55 anos) e aplica-se apenas aos trabalhadores regulares, do sexo masculino. Os recem-

50

adrnitidos passam

por

consecutivos programas de inducao e capacitacao. 0

funcionario e nesse

moldado intemamente tipo de "educacao

iI. empress, fazendo com que sejam vultosos os investimentos

do trabalhador". Segundo Piore e Sabel (1984:274) trabalhadores-artesaos como polivalencia, responsa-

nao nascem prontos, precisam ser cultivados, pois qualificacoes bilidade e cooperacao trabalho
atraves

nao se encontram no mercado de trabalho, sao construidas no local de "on-the-job training", rotayao de tarefas e politicas que estimulem a
constitui a base do
0

de

qualificacao.

A formacao de trabalhadores polivalentes dentro da fabrica

Modelo Japones (ISS, 1990:28). 0 treinamento no interior da firma tern maior prestigio do que

de instituicoes educacionais , voeacionais ou de educacao formal, inspirando varias pesquisas que abordam as fabricas japonesas como locaJ de aprendizagem (Dore,1987; Dore e Sako, 1989~ Koi-

ke, 1988; Jurgens, 1989).

A educa~Ao para

trabalho

no japAo

Durante

periodo feudal, os aprendizes eram designados Estabelecia-se urna relacao semelhante

aos mestres e artesaos a fim de

aprenderem urn oficio.

senhor-servo

onde os alunos
0

recebiam dos mestres a acomodacao, advento da industrializacao,

alimentacao, mas nao urn pagamento regular. Com metade

iniciada na segunda

do seculo XIX, havia urna grande

As grandes

movimentacao de operarios entre fabricas na busea do melhor pagamento.

firmas

preferiram recrutar pessoas inexperientes, treina-los sob a condicao de trabalharem para eia ao menos tres anos depois de concluido Guerra Mundial que essas
0

treinamento.

Mas foi somente depois da Primeira

firmas optaram

por estabilizar sua forca de trabalho

(Ishikawa, 1981 :5).

Apes a Segunda Guerra, em 1947, administrativa sobre

0

Ministerio do Trabalho assumiu a responsabilidade

0

treinamento vocacional, e em 1949 adotou

TWI53 (Training Within In-

53 Numa conferencia da orr recomendou-se a adocao do TWI nos paises em reconstrucao, da Europa e Japao. Tentava-se arregimentar e formar rapidamente 0 contingente de trabalhadores para industrias a fim de substituir os operarios mobilizados para combate. Adotavam 0

51 dustry) como aplicado nos Estados Unidos, num esforco de reconstrucao da economia. Desde

entao, os centros de treinamento foram remodel ados para treinar nao apenas os desempregados mas tambem os idosos, deficientes, mulheres e jovens que ja tivessem concluido a educacao

compulsoria (Andrade, 1988:10).

Durante mao-de-obra,

rapido desenvolvimento industrial do Japao nos anos 50 e 60, havia carencia de e os formandos do secundario passaram a ser altarnente cobicados pela industria,

que Ihes fomeceria uma educacao complementar. 0 curriculo consistia em 70010 de treinamento pratico sobre
0

oficio e 30% sobre cultura geral. Durante os 3 anos de curso eram ensinadas

03.0

apenas as habilidades

mas tambem a cultura da empresa (Ishikawa, 1981 :21). Recebiam for0

mayao geral exaustiva sobre a firma, sua historia, os objetivos da direyao e

exigido para
0

comportamento

trabalho,

Em

1958

foi

criada

a Lei de Formacao Profissional, que unificava

sistema

de
0

treinamento vocacional em nivel nacional. Concluidos os 9 anos de escolaridade obrigatoria, aluno teria a opcao de cursar
0

secundario superior ou entrar para

mercado de trabalho (Ishika-

wa, 1981 :8). 0 Ministerio do Trabalho assurnia total responsabilidade pela formacao profissional, assegurando oportunidade de treinarnento aos trabalhadores em todos os estagios da vida profissional (Andrade,1988:8). tais: 1) aprendizagemconhecimentos basicos essencialmente para preparacao de jovens que vao A Lei de Formacao Profissional preve 3 tip os de programas fundamen-

ingressar no trabalho, com durayao de 6 meses a 3 anos. 2) qualificacao- conhecimentos adicionais 3) readaptacaovisa recic1ar trabalhadores que mudarao de ocupacao com
0

desemprego

tecno16gico54. Tratando-se de pessoas com experiencia de trabalho e que precisam voltar a principio multiplicador, ou seja, ensinavam instrutores que iriam treinar outros futuros instrutores. Bryan (1983:139-149). 54 Em 1969, foi criado no Ministerio do Traba1ho a secretaria de formacao profissional para oferecer cursos de capacitayao basica e de readaptacao aos trabalhadores atingidos pelo desemprego tecnol6gico. Ela e apoiada por urn conselho central composto por empregadores,

52

trabalhar com urgencia, este curso de readaptacso sao de curta duracao

No interior do sistema educacional formal existern escolas tecnicas, publicas em sua maioria, que sAo as escolas especiais de ensino profissional, e centros publicos de aprendizagem

profissional (ver Quadro 1). Porem a proporcao que opta pela continuidade dos estudos cresce a
cada ano: 42,5% em 1950 para 93,5% em 1978. 0 Japao apresenta urn alto nivel de escolamais de 90%
0

ridade, onde rnais de 99010concluem os 9 anos de educacao compulsoria, aproximadamente 40% possuem
0

2° grau e

diploma universitario.

A admissao de funcionarios com myel universitario reduziu

tempo de treinamento dado pela

empresa, dispensando as disciplinas de cultura geral, sendo rnais voltado Tanto os

parte profissional.

funcionarios

com

myel universitario quanto os de secundario aprimoram

atingem cerca de 113 dos trabaIha-

periodicarnente sua formacao, os "curses de reciclagem dores industriais" (Janeira,1985:61).

QUADRO 1

Estrutura educational no Japao

educacao geral (3 anos)

Secundario superior (Min. da Educacao) 9 anos 6= primario 3= secundario medic Modalidade extra-escolar (Min. do TrabaIho) EMPRESAS

educacao profissionaI( 4)
escola tecnica (5 anos) centros publicos de capacitacao ocupacional

sindicatos de empregados e governo e tern ampla competencia em materia de formacao profissional.

53

Independente do sistema edueacional formal existem dois tipos distintos de formacao profissional , tanto em objetivos, quanto na organizacao e clientela que atende: ) os services publicos, que ofere cern ensino curto (6 a 24 meses), de tipo paramedico, sanitario, secretariado, contabilidade sendo que 90% das eseolas sao mulheres. Entretanto publicos nao

sao particulares

e 72 % de seus formandos

"a formacao profissional e tecnica fornecida pelas escolas e centros socialmente (. ..)
0

e valorizada

que se explica

pelo peso da formacao nas prestigio das escolasnesses services

empresas" (Hirata, 1989:3 1). Andrade (1988:12) aponta que alem do empresas55, existe a dificuldade de aceitacao

dos que se profissionalizaram

publicos. Assim sendo, a formacao dada por esses organismos nao

valorizada socialmente e

estima-se que apenas 0,2% da popula~ao seja formada pelos centros publicos;
2) formacao dada pela empresa, que qualificacao da mao-de-obra industrial.

a mais importante. Ela tern urn papel estrategico na

As grandes empresas preferem formar seu proprio pessoal. As pequenas e medias tern pouco recurso para isso, assim ha dois tipos de formacao dentro das empresas privadas: 2a) formacao reconhecida: onde as empresas apresentam

a secretaria

de formacao profissional os

pIanos de curso, que uma vez aprovados possibilitam que os trabalhadores recebam certificados equivalentes aos diplomas escoJares referentes ao 30 grau, outorgados pelo Ministerio do

Trabalho. Oferece urn myel relativamente alto de qualificacao, por exernplo, num estabelecimento eletronico no Japao, apenas 4 dos 40 engenheiros eram diplornados por universidades, os demais tinham obtido titulo na empresa e trabalhavam nela como engenheiros (Hirata, 1989:42)~

2b) a formacao

independente e organizada peJas empresas e bastante diversifieada conforme

suas necessidades. Quase a totalidade dos trabalhadores recebe essa formacao. Trata-se de urn sistema altamente adaptado

as necessidades

individuals de cada empresa. 0 coracao do sistema de

55 As escolas de empresa, em mimero de 305 em 1983, sao autorizadas pelo ministerio do trabalho.

54
producao japones e a formacao de trabalhadores polivalentes, tanto os de manutencao e controle de qua1idade quanto os operadores. todas as fases da carreira profissional. Essa formacao

bastante diversificada e esta presente

em
de

As grandes empresas ofere cern tres

tipos distintos

capacitacao profissional (Ishikawa, 198 ] :18·] 9):

· OJT (On the Job Training). neste treinamento

instrueoes diretarnente

supervisor da
de trabalho. Esse programa inclui
0

ao funcionario, no proprio posto e

0

rotacao de tarefas. A transferencia por secoes sirnilares aumenta as qualificacoes aprimoramento das habilidades existentes os trabalhadores arbitrar em situacoes imprevistas; · autodesenvolvimento discutir problemas desenvolvimento de outras. experienciam varies tipos de tarefas para adquirir versatilidade

pois permite

Atraves da rotacao, e pratica para

- sao atividades de grupos informais, que se reunem periodicamente referentes ao trabalho. Recebem varias denominacoes:

para

ceQ,

atividades de

pequenos grupos, Defeito Zero etc; · Off-the-Job- Training operarios especiaIizados. -e tipo de treinamento mais comum para supervisores, tecnicos e

Sao

realizados fora da empresa, em outras organizacoes, A maior parte do orcamento para capacitacao para universitarios (Dore e Sako,1989:83). que envolve a aprendizagem comportamental, de doutrinacao

e destinada
de uso

ao treinamento

inicial cuja

duracao varia de uma semana a dois rneses para egressos do secundario de habilidades basicas

e de urn a cinco meses

Esse treinamento tern duas dimensoes: uma tecnica, comum

a cultura

it firma; e outra

da empresa, visando atingir integracao e lea1dade dos

funcionarios.

o
custos, lhadores

conteudo

desses cursos tern

pouca relacao com

trabalbo direto, da generalizada. grau de da

fabrica,

incluindo topicos bastante gerais como: historico da empresa, organograma, vendas, controle de de qualidade, aprendem

administracao.
diversas tarefas,

Trata-se nao so

de uma formacao pelo seu alto

Os trabaempresa em

escolaridade-v,

compreensao da organizacao e processos do trabalho,

mas pela estrategia

remaneja~los conforme as flutuacoes da demanda57 . Em geral os operarios passam por reci56 Em 1985, 25% dos funcionarios das industrias de manufatura do Japao tinham diploma de curso superior, sendo que entre os homens 63% tinham realizado faculdade de curta duracao (2 anos), 37% vinham da universidade (4 ou 5 anos) e destes 4 % tinham mestrado (Dore e Sako, 1989:77). 57 Por exemplo, durante a queda na demanda de maquinaria eletrica, trabalhadores da secao

55 clagem a cada 5 anosS8.

Os cursos estao vinculados a urn sistema de classificacao comum a

e supervisores sao c1assificados em cinco categorias, e sua

todas as grandes firrnas. Operarios

promocao depende em parte dos resultados obtidos nesses cursos.

Urn treinamento comportamental medias Armadas e grandes ou "Seishin Kyoiku,,59. Outras empresas especial para recern contratados enviam para temporariamente receberern
0

e realizado

em 113 das

empresas, trata-se de urn tipo de educacao mora] e espiritual denorninado seus funcionarios as Forcas Alse igrejas zen-budistas programas treinamento (Tanaka, 1982:28~ fisico

as

ton, 1985:33).

Esses

de condicionamento

e mental visam a implantacao

adocao de urn estilo de vida, alem de desenvolver "comer 0 mesmo arroz de uma unica panela".

sentimento de solidariedade e dependencia,

o Sistema

Nen-ko 60 de promot"io e remuneraeae baseado nos criterios de tempo de os que foram recrutados

Trata-se de urn sistema de promocao e de pagamento service emerita. Aplica-se apenas aos empregados

regulares,

diretamente ao sairem da escola. Sua origem esta relacionada a rapida industrializacao do Japao,
decorrente da importacao de de tecnologia estrangeira. A escassez de trabalhadores quaIificados Japao
0

suscitava medidas que fixassem a mao-de-obra no emprego. Em contraste com a noyao ocidental
salario como pagamento aos services prestados, no salario e mais precisamente
0

descrito como recompensa pela leaIdade ecomprometimento

com a companhia. Assim,

tempo

de service e urn componente fundamental do salario, pois entende-se que quanto mais tempo se esta numa firma mais tempo se colaborou com ela, logo, melhor deve ser recompensado. Para entender a variacao de salaries,

e importante

observar

que

merito

e determinado

por qualifi-

de montagem de certa industria foram treinados como vendedores de aparelhos eletrodomesticos para trabaIhar em lojas e aceitaram a mudanea sem protesto (Allen ,1983: 160). 58 Estes cursos formais tern durayao de ano para os recem-formados e uma semana para egressos de outras firmas (Koike,1987; Hirata, 1989:46), confirmando que os trabaIhadores regulares tern mais chances de se qualificar do que os perifericos. 59 Urn programa de treinamento 'seishin', vivenciado por Thomas Rholen, esta descrito no ANEXOm. 60 Nen-ko e urna estrategia patemalista originada no pre-guerra. No periodo feudal, anterior

Revolu~o Meiji (1868) bavia dois sistemasde familia no Japao: urn mais difundido na classe
samurai, baseado no confucionismo, onde os mernbros da familia eram subordinados autoridade paterna; e outro, mais difuso entre os camponeses, onde a autoridade do pai nao era tao forte, e predominavam as relacoes de cooperacao (Okochi, 1973:412).0 sistema nen-ko foi introduzido nas ernpresas no inicio do seculo xx, combinando esses dois sistemas para criar uma visao da empresa como "grande familia", integrando a ideia de subordinacao a autoridade com a de cooperayao.

cacoes nen-ko. cornpetencia

No Japao,

° conceito
0

56

de qualificacao vai muito alern da simples

0

nocao de

tecnica, inclui a capacidade de sugerir melhoramentos, entender as prioridades da salario nao paga valor de suas qualificacoes determinado pela ofen a e procura no outra

companhia, ter qualidades de lideranca, ser obediente e cooperative. Assim , apenas a forca de trabalho, mercado responsabilidade sistema nen-ko de
0

de trabalho. Trata-se de uma empregador "zelar"

concepcao de rernuneraeao, que envolve a

0

pelo funcionario como membro da familia. Sob

os funcionarios sentem sua sobrevivencia assegurada, e dessa forma

a adrni-

nistracao atinge duas metas: eficiencia e manutencao da ordem no local de trabalho (Okochi, 1973:414). Nesse sistema, as promocoes sao praticamente automaticas, por senioridade, de
modo que os administradores, em sua esmagadora maioria, provem dos quadros
internes. A

forma mais comum de treinamento destina-se ao aprimoramento da media chefia para promocao aos cargos de supervisao ou gerencia. Abegglen (1979: 133) fomeee urn exemplo de classificacao por tempo de service: TABELA4
Classificafio

por senioridade categoria APRENDIZ TRABALHADOR TRAB. QUALIFICADO 33classe TRAB. QUALIFICADO 23classe TRAB. CLASSE ALTA.

Antiguidade inicio de carreira apos 3 anos ap6s 10 anos ap6s 15 anos apes 20 anos

Esse sistema que recruta contramestres

entre

os

operarios mais antigos, alem de criar

relacoes de menos antagonismos, ganha cada vez mais legitimidade entre os funcionarios. Nao e raro
merito.

urn operario tomar-se engenheiro ou administrador, mas as promocoes dependem do

A avaliacao do merito

e feita por

gerentes e supervisores e baseia-se em dois criterios: 1)

desenvolvimento das habilidades gerais; e 2) atitudes como volver boas relacoes, capacidade de lidar com services

disposicao para cooperar,

novos, capacidade de

desenorientar

57

subordinados,

senso de

responsabilidade (Takagi, 1987.139)

Os administradores japoneses prestigio) e "ninjo"

acreditam que os funcionarios

(sentimentos

devam ter "jirnbo" (estirna, popularidade,

humanos e piedade), que sao consideradas aptidoes essenciais tanto para um bom

chefe de familia quanto para urn born llder de empresa (Hirata, 1986.1 0).

Nessa perspectiva,

supervisor

cria

ligacoes

afetivas com

seus subordinados,

sendo

responsavel por eles mesmo fora do local de trabalho, dando conselhos pessoais e ate arrumando-lhes
0

e ajuda nos assuntos desenvolvam

casamento.

Isso faz com que os funcionarios

0

laces de afetividade com

supervisor - como tinharn com

pai- gerando uma lealdade pessoal. literalmente pai-filho,

No relacionamento entre chefe e subordinado, chamado "oyabun-kobun",

sao reconhecidas as obrigacoes mutuas. Por exemplo:

chefe interfere nos problemas familia-

res, relacionamentos com a comunidade, auxilia nos casos de doencas ou morte de parentes61 .
Da mesma forma, as atitudes extratrabalho do funcionario tambem influirao em sua avaliacao do merito. Rompe-se a fronteira entre vida profissional e vida privada.

Ultimamente, a gerencia tern procurado

envolver representantes dos trabalhadores no

0

processo de avaliacao do merito. Os sindicatos no Japao aceitam que a gerencia avalie como tambemacbam

merito,

legitime que ela investigue em detalhes a vida pessoal do trabalhador.

0

Segundo Abegglen (1979:148)

papel incerto e limit ado dos sindicatos no local de trabalho deve-

se a dois fatores: historia dos sindicatos e rela~ao entre trabalhador e companhia.

SINDICATO

DE EMPRESA:

Nos anos 20 os sindicatos de trabalhadores eram independentes, porern nao legalizados.

o grau

de sindicalizacao era baixo, 8% (Yabu,1985:10).

A primeira legislacao sindical foi

61 Uma nota do jomal Asahi Shimbun anuncia que

0 livro Corporate Funerals esta vendendo muito bem, pois e imprescindivel que 0 departamento de pessoal saiba como conduzir urn funeral, o que tambem ajuda a manter a imagem da companhia. Revista Look Japan, voL33, n" 381, dezembro/1987 p.lO.

58 promulgada por autoridades arnencanas durante a ocupacao (Janeira.I 985:97),

0

dando

aos

trabalhadores direito de organizacao, barganha e greve. Quatro rneses apes

termino da guerra,

500 sindicatos js. haviam sido organizados filiando 350 mil trabalhadores, e no ano seguinte, 12000 sindicatos com 3.680.000 membros,
0

que representava

42% da forca de trablho. Para se

organizarem a curtissimo prazo, foi mais facil reunir os trabalhadores por empresa. Em 1980 ja

existiam 73 mil sindicatos, sendo 90010 destes organizados por empresa, fazendo do Japao
com maior numero de sindicatos.

pais

Dessa forma, a maioria (94%) dos sindicatos japoneses encontra-se hoje organizada por

empresa, tendo suas sedes instaladas em edificios fomeeidos pelas companhias, Reunem todos os

trabalhadores de uma empresa, independente do ramo industrial a que pertencam

membros figuram os trabalhadores da producao, e ate os supervisores.

Entre

os

da administracao, os tecnicos, universitarios

indice

de sindicalizacao

e de

53,3% no setor publico e 21,9%1 no setor privado 62, Os mas

0

empregados das grandes companhias sao bern organizados, nas pequenas e medias firmas. de firmas subcontratadas desfrutar mao-de-obra

sindicalismo

nao avanca

Os sindicatos das grandes empresas MO abrangem os operarios

e fomecedoras constituindo uma vantagem its grandes, que podem por ela

barata, flexivel e desorganizada, sem ter que se responsabilizar

(Tsukamoto, 1982: 16). Urn forte incentive para a manutencao dos sindicatos por empresa e nao por categoria sao os bonus e os beneficios que variam de firma para firma.

Beneficios e Participa~io nos Lucros :

62

Verifica-se urna queda no indice de ano 1980 1985 1990 privado publico 24,7 74,5 24,4 61,7 21,9 53,3

sindicalizaeao em ambos

os setores:

Fonte: OECD Economic Surveys, 1991.

59
A empresa oferece varies beneficios aos seus funcionarios regulares: refeicoes,

barbearia, loja, escoJa, clube, assistencia

medico odontologica e ainda dormitories ou casas da por idade, das

companhia 0 salario e beneficios aumentam personalizado, que corresponde ao aumento

chamado

salario social, ou

necessidades

em fi.m~ao de casamento,

nascimento de filhos, morte de parentes etc. Mas desse aumento no salario bruto precisam ser descontados os estudos muito caros dos filhos, as prestacoes da casa propria, a subsistencia dos ascendentes63, os seguros e as cademetas de poupanca que os japoneses sao obrigados a fazer

para compensar a debilidade dos sistema de previdencia social em casos de doencas e acidentes 64 Os funcionarios tambem recebem urn bonus proporcional bOnus ao faturamento da empresa. 0

e uma

quantia

alem do

salario,

recebida semestra1mente por todos os funcionarios,

proporcional ao desempenho da empresa naquele periodo e, faturarnento de cada firma. Os traba1hadores com
0

portanto,

varia de acordo

com

das

empresas que tiveram vultosos lucros nao

querem nivelar seu bonus

de outras firmas ma1sucedidas e insistern para que as negoda rend a anual65 do trabalhador depende

ciacoes sejam feitas por empresa. Grande proporcao

dos bonus semestrais, irnpulsionando a busea por eficiencia e cooperacao com a firma.

Alem

dos

salaries,

beneficios

e bOnus os

funcionarios

tambem

recebern

acoes,

Aproximadamente

20% da populacao participam do mercado de mais baixa concentracao

financeiro, fazendo do Japao urn

0

dos paises industrializados majoritario

de renda, pois raramente

acionista de

de urna ernpresa detem mais que 5% das cotas (Lima,1982:20). faz com que "93,5% dos trabalhadores

Esta estrategia
0

participacao nos resultados

acreditem que

aumento

dos lucros da companhia conduz ao aumento da propria renda" (Bergman,1987:74).

63 Estirna-se que 74% dos japoneses de mais de 65 anos vivem com seus filhos ou parentes (Ginsbourger,1985). 64 A taxa de poupanca das familias japonesas a mais alta de todos os paises capitalistas, por volta de 45 mil d6lares anuais por familia, em 1986 (Tavares, 1992). 65 "Se a empresa obteve altos lucros, os bonus poderao equivaler ao salario de 4 meses ou mesmo ultrapassa-los'' (Alten,1983:160).

60

o
patemalistas,

emprego vitaJicio,

Sistema Nen-ko e os

beneficios funcionam para

aumentar

conformidade

e obediencia dos empregados (Jurgens, os comportamentos de resistencia,

0

1989), pois, diante de tantas aernpresa sao vistas

praticas como

de oposicao

irracionais. Nesse contexto pode-se entender para os cargos de chefia e superiores), das ferias, a alta participacao

trabalho

alem do expediente

(sem remuneracao voluntaria do funcio-

as horas

extras excessivas 66, a supressao

nos CCQs etc. como manifestacao da integracao

nario

companhia.

Dentro dessa perspectiva de integra~o67 cussoes

• as politicas de gestao tern irnportantes reper-

sobre os trabalhadores, pois " a estabilidade do emprego

e a maior
0

prova de confianca

que os empregados podem ter de sua empresa., e saber que ela sacrificou

lucro para mante-los

no emprego" (Moggi,19&6:2l) e em troca "parece-lhes logico que quando a empresa sofre, os

funcionarios
tambem sofram com ela" (Tanaka, 1982:27). Essa integracao e reforcada pela

ideologia cornunitaria que perpassa as relacoes sociais no Japao.

IDEOLOGIA COMUNITARIA:
Todos os empregados de uma empresa sao persuadidos a se considerar membros de uma familia. Com uma forte heranca confucionista (cada urn sabe
0

seu devido lugar), feudal

0

(lealdade ao senhor) e urn passado de guerras formado lealdade estruturas

0

(rigida administracao militar),

povo japones foi defender com

dentro

de estruturas

hierarquicamente desta

organizadas, aprendendo a

seu gTUpO68 . Aproveitando-se

formacao cultural, a empresa modema criou em grupos, compartilhando

que estimulem os individuos a trabalhar

informacoes e

66 0 numero de horas-extras chega a ultrapassar 0 maximo legal de 50 horas semanais (K. Sugita a~ud Hirata, 1986:6). 6 Segundo Salerno, uma postura integrativa procura negar a divergencia de interesses entre os atores (trabalhadores, gerentes e patrOes) ao tentar enfraquecer as formas de organizacao autonomas dos trabalhadores, nao controladas pela empresa, valendo-se da manipulacao de recompensas simbolicas, rituais. 0 alto engajamento dos niveis inferiores estaria calcado na intemalizacao de diretrizes aceitas como legitimas (1985 a:32) . 68 De acordo com a pesquisa de M. White (1988) sobre educacao japonesa atual, uma das prioridades da socializacao primaria eenfatizar a condicao de ser membro de urn grupo, e fazer a distincao entre 'uchi' (casa) e Isoto' (de fora).

6] pianos com os executantes.

capitalisrno japones foi muito habil em canalizar valores da

sociedade

tradicional

(harmonia, hierarquia, lealdade, devocao filial etc.) em proveito do controle da forca de trabalho e aumento da produtividade Aproveitando das estruturas de dominacao desenvolvidas

previarnente na familia, escola, religiao - superioridade dos mais velhos e dos homens sobre os mais jovens e mulheres, respeito incondicional ao pai -, as empresas adotaram urna eficiente politica paternalista na gestae de pessoal, aproximando ao maximo a imagem da companhia com a de uma grande familia. ao que Dore denominou Modelo de Comunidade (1973:206). Os administradores japoneses propagam a ideologia da comunidade, promovendo a

identificacao do individuo com a corporacao (Hill,1986:54). 0 "espirito" coletivo

e resgatado

na forma de pequenos grupos de trabalho, unidade basica da organizacao japonesa, com a particularidade de aumentar a intensificacao do trabalho, pela competicao que se instala entre os grupos, e pela cobranea interna que se instala entre os membros de uma mesma equipe para cumprirem a producao "just-in-time" com qualidade. Os conflitos das relacoes de trabalho sao redistribuidos; crescem as tensoes em sentido horizontal, enquanto as verticais, decorrentes da hierarquia, sao amenizadas por politicas de harmonizacao.

POLnnCASDEBARMONUACAO
Trata-se de empreender urn achatamento da pirarnide hierarquica para chegar a urn status unico. Esse objetivo

viabilizado por urn

processo que vern se popularizando no Japao,

denominado "intelectualizacao dos operarios" (Koike,1987). Possuindo qualificaeoes similares as dos tecnicos e engenheiros, os operarios de chao de fabrica controlam os imprevistos contri-

buindo muito para a melhoria da produtividade, gerando a tese da "white-collarisation" da

mao-de obra direta, Nessa perspectiva, haveria uma tendencia aequiparacao de trabalhadores diretos e indiretos em termos de qualificacoes e salaries, uma vez que operarios tern linhas de ascensao definidas, qualificacoes e salaries muito semelhantes aos dos tecnicos, engenheiros,

62 supervisores trabalhadores administradores funcionarios banheiros, Segundo Salerno (1985:64), no Japao " ha uma especie de pacto diferencas salariais69 nao sao superiores a ] para 7 na producao, social com os engenheiros e

formam-se entre os antigos operarios, ha urn alto nivel de escolaridade ". Os mesmos restaurantes,
0

e executivos usam os mesmos uniformes, compartilham dos

elevadores, estacionamentos, bares etc. Aparenternente busca-se abolir

fosso que os

separa para reforcar 0 "espirito" da grande familia.

Nos escritorios, adotam

vigora a politica da

porta aberta (Tsukamoto, 1982: 12), ou seja, nao

0

salas individuais por dificultarem

0

fluxo de informacoes, e porque, pela filosofia de visivel aos subordinados para

trabalho japonesa,

born chefe deve ser extremamente

servir de model070 de dedica~o e exigir deles 0 mesmo comprometimento.

Sem paredes podetestemunha

se ver 0 que 0 chefe esta fazendo e vice-versa, fazendo com que "eada urn torne-se

do trabalho do outro" (Benatti,1988). A gerencia estimula a denuncia de todo e qualquer ate suspeito de ferir
0

ideario organizacional,

pratica esta que nao e nova aos japoneses 71, assim

como a decisao por consenso.

69 A diferenca entre 0 salario do presidente da empresa e 0 de recem-contratados esta diminuindo cada vez mais no Japao. Em 1985 tinha-se uma relacao de 15 vezes, que na realidade correspondia a 8 vezes depois de descontado 0 imposto de renda (Motomura, 1985:38). 70 Os administradores japoneses argumentam que 0 "exemplo" e mais eficiente que as palavras, 0 que sugeriu a denominacao de Metodo Montessori de Administracao ( Athos e Pascalle, 1982:190). 71 Desde 0 Periodo Tokugawa, ja havia urn sistema de vigilancia sobre toda a vida da aldeia. Todo habitante, qualquer que fosse sua posicao social ou posses, era forcado a pertencer a grupos de 5 a 10 familias. 0 ehefe de cada unidade assumia a lideranca dos negocios, era responsavel pela boa conduta do grupo, tinha a obrigacao de fornecer relat6rio de qualquer ate duvidoso, e

entregar ao govemo os individuos procurados. 0 chefe era

morador mais antigo (principio da

senioridade) pois precisava conhecer bern as pessoas para obter 0 respeito delas. Em meados do seculo xvn, espalhou-se 0 hAbito destes chefes fazerem 0 juramento de cumprir as ordens do senhor, repetindo-as tanto quanto possivel, na forma como eram dadas. 0 sistema de controle social era reforeado por urn quadro de avisos fixado nas aldeias, exortando os camponeses ao born comportamento. Os editos publicados eram quase, por si 56, suficientes para manter a paz e a ordem (Moore, 1967) .

.................................

__ _---------------------------------..

t
t

63

•
t

o RING):

sistema de decisao por consenso

t
t I
A filosofia fundamental do sistema Ringi deriva dos processos de tomada de decisao

• ,
t t

•, • •
~

adotados habitual mente no sistema familiar japones, de modo que a incontestavel autoridade do chefe coexiste com uma adaptacao
0

espirito de cooperacao,

harmonia,

consciencia de grupo,

consenso.

Ha

dos ritos e obrigacoes da casa para a empresa ("rin" = submeter uma proposta a

urn superior e receber sua aprovacao ; 'gi'

deliberacoes e decisoes) (Yamashiro, 1969).

Nas

It

firmas japonesas , uma proposta e formulada pelos niveis mais baixos em forma de documento que vai subindo na hierarquia, solicitando aprovacao ou veto das camadas superiores, ate

alcancar

topo da direcao, que simplesmente a endossa. Essa forma de tomada

de decisao e

conhecida como regime "bottom-up", diferente do sistema ocidental onde as ordens fluem em
cascata de cima para baixo.

It t

• • • •
It

i'

Segundo Tsukamoto (1982:12), necessariamente, concord em aprovando

os que apoem

sua assinatura no documento

nao estao,

It
t

a proposta. Estao

consentindo, mostrando que mesmo que nao

inteiramente

com a ideia, reconhecem que sua opiniao foi ouvida e que estao

dispostos a dar seu apoio ao que for decidido. a "decisao por consenso",

E dessa

forma que as empresas japonesas obtem

t
~

It

Na opiniao de Lima (1982:20), comportarnento

a decisao por consenso

tern sucesso

porque

urn

arriscado, no Japao, urn individuo divergir

da opiniao do grupe, ayao que

It It It
t

•
t

••
It

It It

resulta nurn ostracisrno.

"Eu niio participo do CCQ. Para isso

e preciso muita coragem. Ha a solicitadio

do patriio. 0

saltirio diminui. A gente e marginalizado (hazurero). excluido das ativtdades de lazer e se sente
s6. "(Freyssenet e Hirata, 1985:13).

A marginalizacao,

vista como uma condenacao nos tempos feudais, sobrevive ate hoje no

64 nivel da linguagem; ser marginalizado, "nakarna hazure", destoar do grupo, equivale

8

ser "mura

hachibu" (mura=aldeia), ou seja, aquele de quem ninguern toma conhecimento na aldeia. Alias
esta denominacao constitui urn dos mecanismos de exclusao rnais difundidos e tipicos de todas as minorias na organizacao: os que se recusam a participar das atividades de

ceQ,

os militantes do

Partido Comunista, os que contrariam a autoridade hierarquica sao "mura hachibu" (Freyssenet e Hirata. 1985: ) 3; 16).

Abegglen (1979: 129) ressalta que "a obediencia apolitica de psicologia. A mentalidade que se comport a deste modo

as ordens e

nio

e apenas

uma questlo hist6ri-

produto de circunstincias

cas concretes". Urn sistema de comunicaeao semelhante jii onde "as ordens do ministro do interior passavam por

existia nas vilas do Japlo antigo cada casa atraves de urn aviso

circulat6rio onde cada familia punha seu selo indicando estar ciente do comunicado"72 • sendo,
portanto, rnais urn sistema de informa~o do que de decisso. A pesquisa de Moore (1967:359) sobre esse periodo revel a que
0

consenso era obtido pela eficiencia na transmissio das ordens Cabe questionar ate que ponto

do senhor e pela forte repressao aos que as desobedecessem. esse sistema de decisao consensual,
0

ringi,

e de

fato uma forma participativa ou apenas mais

uma estrategia da gerencia para agJ1izara comunicacao e identificar os dissidentes.

Os funcionitrios que nio se submetem ao esquema de trabalho sAotaxados de oposlcionistas e marginalizados pelos proprios colegas, Mas este ostracismo Ilio

e a {mica forma de controle

Entao,
integr~o,
0

utilicom

zada nas empresas japonesas. Os funcionarios que 010 participam tambem sAo penalizados rebaixamento de

salario,

de bOnus

com

nao--prom~o.

comportamento ao engajamento

cooperativo dos trabaJhadores nio pode ser atribuido apenas

espontaneo, uma vez que existem esses aspectos de coercao. Segundo Burawoy (1979),

impossivel entender adequadamente a construcao do consentimento sem abordar a questao dos controles. No proximo capitulo trataremos dos sistemas de controle e da produ~o nas grandes companhias japonesas. 72 In Barrington Moore Jr., 1967, p 363. do consenso

65
Capitulo 4:

o CONTROLE
o A VESSO

PELA DEPENDENCIA:

DA COOPERAC;AO

Dentre as recentes transformacoes do processo de trabalho que acompanharn a ,

introducao do nTffQC destacam-se as mudancas nos sistemas de controle da forca de trabalho. 0 controle direto, caracteristica do taylorismo, apresentou-se como urn sistema incompleto
0

de

vigilancia ante a producao Jl'I', pois permitia que os trabalhadores variassem relaxassem na qualidade,
0

ritmo de trabalho, ocioso e que ficam

desenvolvendo

macetes

que criam folgas, tempo

manipulassem

sistema de bonus. Com a implantacao do kanban estas possibilidades

diminuidas.

Vamos comentar, inicialmente, algumas alternativas ao sistema de controle ostracismo burocratico (Coriat, 1992). 0 panopticon (Edwards, 1979),
0

direto:
0

eletronico

(Sewell

e Wtlkinson,1992), de Trabalho

controle (MTI) desse

consenso criado pelo Mercado na rela~ao empregaticia

Interno

(Burawoy,1985)

e a dependencia
0

(Littler,1982).

Partiremos

referencial para expor

"avesso" da cooperacao, a rede de coercao, pressoes, intimidacoes que

ficam sob a harmonia das relacoes de trabalho, apresentando os desfavorecidos por este modelo de

exclusao.

66

AS ESTRUTURAS DE CONTROLE NAS GRANDES EMPRESAS JAPONESAS

Coriat (1992) refere-se ao ostracismo como a tecnica de controJe social mais economica

por nao exigir a presenca fisica de uma burocracia de supervisores, especialmente form ados e
pagos para dedicar-se a tarefas de controle, calculo e avaliacao da conformidade efetuados. Esta analise sugere que, com
0

dos trabalhos

ostracismo,

controle e transferido da gerencia para os

trabalhadores, sendo exercido pela pressao do grupo.

Realmente, a gerencia japonesa usa na forte competicao

grupo como instrumento de controle, baseando-se de

individual entre os traba1hadores para quebrar os meios coletivos

resistencia. A pressao sobre 0 individuo, mediada pelo grupo, faz com que este sistema funcione
Se urn membro esta ausente, os outros aumentam sua carga de trabalho para cobrir a falta do colega ,

Numa planta da Nissan, denominado "Vigie

0

situada na Gra-Bretanha,

controle

inclui urn sistema

Vizinho", descrito pelos gerentes como urn sistema onde os proprios

empregados se policiam, e urn "Sistema de Avalia~ao de Veiculos" onde atribui-se uma pontuacao semanalmente ou ate diariamente em fun~ao dos eITOScometidos por equipes ou individuos nas linhas especificas (Sewell e Wilkinson, 1992:280). Ou seja,
0

ostracismo e uma tecnica de controle

social feita pelos proprios trabalhadores. A Teoria das Organizacoes define ostracismo como a eficacia que reveste a pressao coletivamente exercida por urn grupo sobre todo elemento desse grupo que trata de afastar-se dos objetivos que sao por ele assumidos.

o achatamento da pirimide hierarquica e 0 desaparecimento de cargos intermediaries

sugerem que as funcoes de controle da media gerencia mesmo estejam sendo reduzidas. Sewell e Wilkinson (1992) argumentam que ela foi incorporada

a consciencia

dos funcionarios.

Esses

pesquisadores ingleses se baseiam nas ideias de Foucault (1986), especial mente na relacao poder-conhecimento para analisar os mecanismos de vigilancia e controle que estao operando nos locais

67 de trabalho que adotaram

0

JITfTQC. Os autores sugerem que

JITITQC caracteriza-se

por

sistemas de vigilancia que se assemelharn mais ao panopticon 73 do que atradicional pirimide burocratica.

Os principles do TQC achatam a piramide hierarquica empurrando a responsabilidade para baixo, mas esta

descentralizacao

tatica

da

responsabilidade

operacional

ocorre

simultaneamente

acentralizacao

estrategica do controle. A analise de Foucault permite analisar

essas duas forcas como complementares: uma forca se dB.na horizontal, onde a disciplina decorre do envolvimento dos membros a urn grupo, celula, CCQ etc, e a outra, vertical, onde maior controle e propiciado pelo uso de sistemas de informacao mais potentes da gerencia. A integracao

desses sistemas permite que se tenha controle a cada minuto com urn minimo de supervisores74

o resultado
linhas balanceadas,

das mudancas prornovidas pela introducao do Jl'I ( simplificacao dos fluxos,

reducao dos tempos de set-up, organizacao celular, reducao de estoques, kanban de controles, CEP, CCQs) resultarn num lay-out que oferece alto grau de visibilidade.

Assim, a responsabilidade pela qualidade pode ser mais facilrnente identificada e com os baixos estoques ficam diminuidas as possibilidades de se ocultar pecas corn defeito, pois a produtividade passa a ser medida em intervalos menores, criando urn sistema de "gerencia pelo stresstl75.

Esta organizacao mais transparente do espaco tern sido adotada por rnuitas organizacoes, por intensificar
0

ritmo de trabalho tanto pela vigilancia quanto pela competicao possibilitada por
0

uma maior visibilidade. "Alem do aspecto produtivo,

espaco celular

e politicamente

util ao

73 Em Vigiar e Punir, Foucault faz extensas referencias ao Panopticon de Jeremy Bentham, que foi 0 modelo de prisao do seculo XVIII. Esse modelo arquitetonico era constituido por uma torre

central de observacao cercada por urn anel de celas. Os encarcerados tinham visao apenas da torre
central. ou seja, eram vistos totalmente sem ver ninguem, e, na torre central. tudo sem ser visto.
0

observador via

74 Klein (1989:61) cita urn caso de uma fabrica que seguia 0 modele Volvo de grupos semiaut6nomos e mudou para a producao Jl'I', Os trabalbadores e lideres de equipe reclamaram que a gerencia estava retrocedento mentalidade tradicional de controle, tal 0 grau de controle sentido ~or eles. 5 Termo usado por Slaughter (1987) apud Sewell e Wilkinson (1992:279).

68
capital por impedir que as pessoas se comuniquem sem serem vistas ou ouvidas", dificultando

assim qualquer tipo de articulacao entre os funcionarios sem que a gerencia nao tome ciencia
(Segnini, 1988 :42),

E 0 principio

do panoptismo empregado no local de trabalho, construindo uma

relacao vigiado-vigilante permanente.

o principal

efeito do panopticon e gerar a consciencia de constante visibilidade, ou seja, em seus efeitos, mesmo que descontinua em sua a~o. Os efeitos e

a vigilancia e permanente

disciplinares do sistema de vigilancia total e que todos podem colaborar com informacoes

qualquer desobediencia resulta numa aVilo corretiva. Sewell e Wilkinson (1992) tentam mostrar que a responsabilidade e devolvida aos trabalhadores somente sob condicoes de submeterem-se

obediencia monitorada Vai havendo urn rnovirnento de substituicdo do controle direto pela
autodisciplina ou autonomia responsavel, onde e ate permitido divergir, desde que "dentro das regras". Busca-se aproveitar as divergencies, minimizando sua dimensao de conflito, e identificar seu potencial criativo, a dimensao positiva das divergencies. 0 Kaizen cria urn espaco onde permitido divergir, tem-se oportunidade de contestar,

ou seja, e uma oposicao que nAo gera

discordia e passa a ser usada criativamente pela organizacao.

Oliver e Wilkinson (1989) vio alem, nas relacoes do Jl'I' Ikanban com argumentando que
0

controle,

TIT cria mutuas dependencies, Por urn lado aumenta

controle da gerencia

porque toma 0 processo de trabalho, 0 comportamento dos trabalhadores mais visiveis, os erros humanos ou das maquinas sao mais rapidamente identificados. Por outro lado, os operadores tern maior capacidade de interferir no f1uxo da producao, podem parar a linha, e, ao tornarem-se trabalhadores polivalentes, f1exiveis, os operarios deixam de ser tao facilmente substituiveis. Para os autores, essa dependencia mutua reduz
0

exercicio de poder de ambas as partes, colaborando para

estabilizar as relacoes industriais,

Edwards argumenta que "urn myel de controle mais sofisticado encoraja trabalbadores a serem dependentes de seu trabalho." Isso val alem de obedecer as regras, envolve ter urn certo desempenho, num mesrno ritmo, urn comportamento de trabalho correto, confiavel e previsivel.

69 "Como sistema de poder,

0

controle deve fornecer sancoes e recornpensas, como urn canal pelo

qual a gerencia pode manter a disciplina dos empregados" (Edwards, ]979: ]42). Fazendo urna tipologia dos controles, esse autor argurnenta que os controles tecnicos e hierarquicos se baseavam quase que exclusivamente nas sancoes negativas, enquanto dedicar
0

contro1e burocratico vai se

a institucionalizacao
condicoes

do reforco positive, onde nao so a indisciplina

e punida,

mas

"born

comportamento" melhores

erecornpensado com estabilidade, altos salaries, promocao, responsabilidades, de trabalho. Esse controle, que tern predominado
0

nas organizacoes comprometimento

complexas, tern como metas: dissolver a solidariedade de classes, maximizar e a dependencia em retaeAo

a firma atraves e

de beneficios e rnoldar

cidadao

a corporacao.

A dependencia do emprego

urn fator de coercao que obriga, por exemplo, a VIr

diariamente ao trabalho. Mas Burawoy Iembra que que existe uma diferenca entre vir ao trabalho e trabalhar arduamente. Enquanto vir para
0

trabalho pode resultar de coereao - como

medo de

seT despedido -, a atividade de producao em si, a excessiva dedicacao com sugestOes e melhoramentos, parece ser mais objeto do consenso (Burawoy, 1985: 132). Urn dos mecanismos essenciais para se entender
0

consenso e

Mercado de Trabalho Interno (Burawoy, 1985:xv).

o problema

para

MTI

e assegurar

que os funcionarios nao procurem emprego em outra

0

firma e preencher as vagas dando prioridade aos que jis sao empregados da casa. Com isso, promove a diminuicao do conflito hierarquico (Burawoy,1985:104),

MTI

fazendo sua redistribuicao em

outras direcoes. Ocorre uma diminuicao do controle pela gerencia, urn declinio da autoridade do encarregado e a reducao das tensoes causadas pela perseguicao de produtividade e qualidade.

o MTI

constitui urn sistema oode os funcionarios escolhem e disputam as vagas que

surgem, internalizando a competicso - existente no mercado externo -, que torna novas formas e e
control ada por urn conjunto diferente de regulamentos.

Impficaeoes do Mercado de TrabaJho Inferno

70

Ao promover a mobilidade dentro da firma,

MTJ reduz a mobilidade entre firmas. 0

papel da chefia imediata vai mudando de controle para service, como se deduz do depoimento de urn encarregado: - " Nos temos todas as responsabilidade mas nenhuma autoridade" . Para Littler e Salaman, as relacoes ernpregaticias sao absolutamente centrais para entender
0

controle sobre

trabalho e a dimensao mais crucial das relacoes de emprego e a dependencia. Esta e atribuida a 2 fat ores: incapacidade de os subordinados se organizarem e inexistencia de fontes a1temativas de satifacao das necessidades, como outro emprego (Littler e Salaman,1982:261).

Para compreender esta dificuldade de mudar de emprego, efundarnental entender que se trata de urn mercado de trabalho subordinado, e que sao imensas as diferencas entre grandes e

pequenas empresas no Iapao.

SEGMENTA<;AO DO MERCADO DE TRABALHO

Edwards distingue dois tipos de mercados de trabalho primaries (das grandes empresas): o independente e
0

subordinado. Ambos gozam de estabilidade, carreira, altos salaries e benefi0

cios. Porem eles diferem porque

Mercado de Trabalho independente envolve qualificacoes

gerais, cuja progressao na carreira implica a mudanca por diversas firmas, pois nao estao centrad as em operacoes de maquinas, e em geral envolvem conhecimentos adquiridos num grau avancado ou tecnico de escolarizaeao. Por outro lado, especificas que dificilmente
0

MT subordinado envolve qualificacoes muito

sao transferiveis

de uma firma

a outra,

principa1mente pelo elevado

grau de especializacao que elas estso adquirindo ao dividirem nichos de mercado, corn as grandes empresas japonesas.

Eo

que ocorre

As grandes companhias oferecem altos salaries, bonus, beneficios sociais, seguranca de emprego e perspectiva de carreria, enquanto as pequenas pagam baixos salaries e quase nenhurn beneficio. As grandes estabelecem uma relacao de subcontratacao 76 com as pequenas e medias, 76 A titulo de ilustracao, a Toyota produz muito mais carros que a Ford, empregando apenas 1/3 da mao-de-obra cia segunda. A razao principal para esta defasagem e a delegaczo da

71 forrnando urna rede que descentraliza a producao para ganhar flexibilidade, nurna direcao oposta tradicao fordista de integracao horizontal e vertical. Essa reestruturacao conduz

a uma

segmentacao do mercado de trabalho em trabalhadores regulares, temporaries e subcontratados (Masami,1987:59). Com este processo de terceirizacao,
0

as grandes firmas tendem a produzir

menor proporcao dos produtos intermediaries,

que implica urna divisao do trabalho onde se

transferem as tarefas gerais e desqualificadas para as pequenas empresas, ficando as grandes com o trabalho especializado, qualificado. Dessa forma, outra grande discrepancia observada entre grandes e pequenas empresas no Japao,

ea

proporcao

de trabalhadores qualificados, que sao

minoria nas pequenas (5 a ]0%) e quase a totalidade nas grandes firmas.

UM SISTEMA DE EXCLUSAO:

Norma Chalmers (1989) faz uma critica aos autores que descrevem e extrapolam suas conclusoes sobre as relacoes industriais japonesas, exclusivamente da interpretacao de situacoes de grandes empresas77. Sim, sao elas que estao "ditando" a receita japonesa para sua analise isolada nao permite compreender as contradicoes avesso do Modelo Japones,
0

mundo, mas
0

envolvidas no funcionamento,

Apenas 113 da forca de trabalho, que silo os trabalhadores

regulares

das grandes

cornpanhias, se enquadra no sistema de emprego descrito no capitulo anterior. Esse sistema exclui
as mulheres, os trabalhadores temporaries e subcontratados, e os egressos de outras firmas. Esse

grupo dos "excluidos" nao tem estabilidade, nem carreira, salaries crescentes e silo admitidos e dispensados conforme as flutuacoes do mercado. A existencia desta margem de trabalhadores desfavorecidos

e fundamental

para 0 empregador, que em epoca de crise deixa intacto 0 nucleo de

trabalhadores regulares, pode demitir os trabalhadores temporarios e reduzir as encomendas aos

producao de muitas pecas para pequenas empresas 77 Marsh e Minnari (1976) investigam as maiores industrias dos setores mais importantes, Cook (1966) entrevista apenas os lideres dos maiores sindicatos e federacoes, e Levine cita a importancia de se estudar 0 setor secundario da forca de trabalho, mas depois 0 desconsidera (Chalmers, 1989:22).

72

subcontratados.

Estes trabalhadores

"perifericos"

ficam desempregados

na recessao ou sao

obrigados a aceitar drastica reducao de salaries. A estabilidade e regalias dos trabalhadores regulares da-se, entao, a custa da inseguranca e precariedade do emprego desses trabalhadores cujos salaries rcagem sensivelmente as condicoes do mercado.

Os ajustamentos feitos para garantir

emprego "vitalicio" dos funcionarios regulares sao:

a) reducilo de trabalhadores temporaries e de tempo parcial, por simples corte; b) as mulheres deixam
0

mercado de trabalho para casar> dando a firma a op~o de nao preencher

0

as vagas, Caso nao se casem,

que e muito raro, a empresa tem politicas que desestimulam a

permanencia da mulher no emprego, por exemplo: "Mulheres nao podem ser promovidas a postos

que requerem alta qualificacao e seus salaries comecam a cair ap6s a idade de 27 a 30 anos "
(Mawatari, 1987: 191)78, c) facil transferencia dos trabalhadores regulares. Existe urn alto grau de mobilidade interna ne,1987)

a firma,

que para alguns autores (Cole, 1979 ~Batsto-

e a explicacao

mais adequada para a harmonia no trabalho . 0 sistema de carreira para mensal ou ate

operarios envolve mudanca de atribuicoes e. de tarefas numa periodicidade

semanal79 . Alem do rodizio intemo, os trabalhadores sao transferidos frequentemente tambem para outras fabricas, aproximadamente 5% da mao-de-obra chamado Shukko que (Mawatari,1987:188).

e deslocada

por ano, num esquema para outras firmas

urn sistema de emprestimo

de trabalhadores

Este sistema atinge primeiramente a mao-de-obra direta, e permite que se

ocupe os efetivos em periodos de recessao. A companhia que cede trabalhadores pode "honrar a pacto" do emprego vitalicio e a que recebe pode usa-los a baixo custo, pois os gastos com salaries serao divididos entre as duas companhias. A que recebe obtem forca de trabalho ja treinada, sem ter os gastos que recrutamento e treinamento acarretariam.

Essa rnobilidade conduz it eficiencia economica e tambem a baixos conflitos por varias 78 A questao do trabalho feminino sera examinada mais adiante, nurn topico a parte. 79 Na Nippon Steel, cerca de 213 do salario padrao do funcionario nao depend em do posto que 0 trabalhador ocupa, pois, como estao em rotacao permanente, a estrutura de salaries tambem ganha flexibilidade.

73
razoes:

1) da maior flexibilidade a gerencia na alocacao da mao-de-obra, podendo responder as mudancas e reduzir a porosidade, 2) tende a enfraquecer a solidariedade do grupo de trabalho pelo rodizio a que seus rnembros sao submetidos, evitando que se criem laces mais fortes com os colegas do que com a organizacao; 3) prejudica a formacao da novao de "territ6rio de service ", que desenvolver macetes sobre leva
0

condicao para

operario

trabalho em OpOSiy80a gerencia. A transferencia constante

a identificacao

com a empresa e nao com urn posto de trabalho determinado.

Todos esses sistemas de transferencia de trabalhadores intra e entrefirmas constituem-se no "amortecedor" para 0 sistema de emprego vitalicio. Nessas condicoes, seria esperada uma objevio dos funcionarios a esse sistema de transferencia. Entretanto, isso nao ocorre pois
0

sistema "meritocratico" assume uma importancia maior (Batstone, 1985).

Sistema de Merito:

Nen-ko

Como ja foi visto, a avaliacao do merito que determinara depende exclusivamente da avaliacao dos supervisores

pagamento e prornocao

e gerentes . Esse sistema de merito

favorece a mobilidade e cooperacao de varias formas. Por exemplo, se urn trabalhador recusar a transferencia para outra funvao ou outra fabrica, sua atitude sera entendida como falta de comprometimento com a companhia,
0

que prejudicani sua avaliacao de merito (Okochi, 1973).

80, que os funcionarios

Existem os deslocamentos sisterruiticos e prolongados,"tenkin"

fazem a outras regioes para atender as necessidades de aperfeicoamento profissional, promocao, falta de mao-de-obra experiente numa nova unidade etc (Hirata, 1986). Essas transferencias sao feitas muitas vezes sem a familia. Recusar tal transferencia significaria perda irremediavel de

salario, dos dias de ferias conquistados e do status adquirido na organizacao. Seria interpretado

80 A titulo de ilustracao, uma sidenirgica, primeira produtora mundial de aye, criou uma unidade no sui do Japio em 1972 sem fazer nenhum recrutamento na regiio. 0 total dos efetivos • 3600 em 1982, veio transferido de 3 outros estabelecimentos da companhia(Hirata, 1986:7) .

74
como

rna

vontade para com a firma, pois para a administracao japonesa a empresa deve estar em

primeiro plano na vida dos funcionarios, e depois eque viria a familia81. incorporados ao sistema de merito mas praticamente perderam
para tornarem-se instrurnento de avaliacao dos funcionarios.
0

as CCQs

tambem foram

carater de programa voluntario,

No caso do Japao, a nao-oposicao desenvolvimento trabalhadores dos CCQs (Freyssenet

dos sindicatos foi a condicao em dia

essencial para
0

e Hirata, 1985: 13). Hoje

mimero

de

que se opoe onde

0

coincidenternente

e pouco significative, 0,1% a 0,2% Sohyo e minoritario e predorninam

dos efetivos das grandes finnas, os sindicatos de direita. Outra

explicacao para esta diferenca de indices de participacao nos CCQs (ver Tabela 5)

e que 0 desen-

volvimento da carreira so ocorre dentro das grandes companhias .

81 Por vezes, estas transferencia podern ter longa duracao, como ocorre nos casos de deslocamentos para 0 exterior para gerenciar urna filial. No caso de urna multinacional japonesa do ramo textil, a filial brasileira contava com 8 expatriados japoneses que permaneceriam no Brasil durante 4 anos scm suas familias. A empresa pagaria uma unica viagem nesse periodo para permitir-lhes rever seus filhos e esposas (Hirata, 1986:7). Tentando compensar, a gerencia se preocupa em agradecer e reconhecer publicamente os esforcos familiares pelo sacrificio que 0 excesso de service aearreta vida privada do funcionario. Nas cerimonias de entrega de premios de ceQ, 0 presidente discursa reconhecendo 0 papel da esposa e filhos no sucesso da empresa. Agradeee a compreensao das mulheres quando os maridos voltam tarde, levam trabalho para casa ou saem para viagens de negocios,

75 TABELA 5

Participa~io de trabalhadores em CCQ, por tamanho de firma no Japao

n" de empregados
100 - 299 300 ~ 999 1000 - 4999 mais de 5000

indice de participaeao 33,3 % 42,9% 58,5 % 77,2%

Fonte: Ministerio do Trabalho do Japao, 1979 apud, Koike (1987:291). Nesse sistema, desenvolvimento das qualificacoes coincide com desenvolvimento da

firma. Com isso, MIl fomece a base material para apresentacao dos interesses da companhia
como interesses de todos. Quando a companhia cresce rapidamente, os funcionarios podern ser prornovidos rapidarnente, e se ela declina, serao demitidos. Para urn trabalhador com qualificacoes especificas, a dernissao representa urn grande prejuizo, pois em outra firma tera que comecar toda a sua carreira novamente e sem
0

status de trabalhador regular. Essa

e a principal

razao pela qual e

os trabalhadores japoneses se sujeitam

as transferencias

e naa fazem obiecoes ao retreinamento

colocacao em outros cargos, uma vez que seu salario e conquistas ficam preservados.

o treinarnento orr e outro

solidariedade redistribuindo
0

aspecto do Mercado de Trabalho Interno (MTI) que quebra a individual

baseada nos grupos de mesma qualificacao e promove a autonomia conflito na dir~o

lateral quando disputam as promocoes. 0 MTI se baseia num

complexo de regras, onde os empregados tern urn interesse definido na preservacao e expansao do MTI. Eesse interesse que gera consentimento (Burawoy, 1985: 108), pois
0

controle burocratico

a autonomia responsavel criam urn ambiente (internal state) onde

trabalhador transforma-se

num cidadao industrial tendo direitos e obrigacoes definidas por contrato.

Nessa perspective,

salario por tempo de service e por merito paga a leaIdade e a

disciplina, para quem suporta ficar e sustenta esse sistema, pois quem nao se adapta sai logo nos

76 primeiros anos. "Hit urna tendencia crescente do aumento da taxa de turn-over entre jovens. A maioria parece ficar no seu primeiro emprego 1 ou 2 anos, e muitos aspiram exercer sua profissao livre das irnposicoes da organizacao" (Ishikawa, 1981: 10). Dados estatisticos mostram que nas grandes companhias apenas 113 dos operarios veio diretamente da escola, os demais tiverarn alguma experiencia de trabalho em outras firmas. 0 numero de funcionarios que deixa a firma nos primeiros anos

e extremamente

alto,

indice de tum-over entre jovens por volta de 20 anos e de

20 a 25% (Koike, 1987:296).

o EXODO

DOS TRABALHADORES

INSATISFEITOS:

E fundamental

entender que todas as grandes companhias utilizam sistema semelhante de

forma que, nao sendo transferiveis de urn ernprego para 0 outro, esse esquema de beneficios tern 0
efeito de aumentar a dependencia do funcionario a uma (mica empresa. Por isso as associacoes de empregadores japoneses sao radica1mente contra qualquer iniciativa de
0

Estado

introduzir

esquemas de bem-estar (Littler e Salaman, 1982:262). Assim, expressar a insatisfacao mudando de emprego nao melhora a situacao, muito pelo contrario, acarreta perdas irrecuperaveis de salario, status, merito, dias de ferias etc, pois, nao sendo mais egresso da escola, nenhuma outra empresa o aceitara como empregado regular, sO sera admitido como trabalhador periferico. Ha apenas uma situacao em que

e economicamente

mais racional para

trabalhador deixar
0

emprego: quando ele

recebe uma baixa avaliacao de merito , pois esta e uma marea que Mesmo mudando para uma pequena firma
0

acompanhara por toda a vida.

0

seu pagamento podera ser maior do que

que

receberia na grande empresa, pe1a "nota baixa". Na medida em que os funcionarios conformados ou "inadequados" tornam essa atitude,
0

menos

potencial de conflito dentro das grandes .

companhias fica conseqiientemente reduzido (Batstone,1983:337)

Os pequenos

negocios

sao menos desejados

por

questao

de seguranca,

e de

sobrevivencia. A diferenca entre salaries de pequenas e grande industrias da economia dual (AJlen,1983:168).

e marcante

e sintomatica

-_

_--_

77
TabeJa 6

Dilerenca salarial por tamanho de empresa Tamanho 5 a29 1960 46,3 1970 61,8 1978 60,6

30 a 99
100 a499 500

58,9
70,7 100,0

69,6
81,4 100,0

68,1
82,7 100,0

Fonte: Institute do Trabalho do Japao, 1979, Series relacoes traba1histas,p.14. Assim, em 1974
0

salario medic mensa1 de empregados em firma de 10 a 49 em firmas grandes, com mais de 500

trabalhadores foi somente 60% do salario correspondente

funcionarios. Mesmo a soma paga em aposentadorias varia proporcionalmente ao tamanho da

firma e

escolaridade do trabalhador. Os japoneses conferem muita importancia

educacao

formal, e essa disposicao se reflete na remuneracao dos assalariados (ver Tabela abaixo).
TABELA 7

Salarios (em milhares de ienes) por escolaridade e senioridade Escolaridade 1° grau

2° grau

periodo de permanencia no emprego I ano 15 a 17 anos 30 anos

122

Escola tecnica Universidade

120 131
137

173 204
251

212

287

282 360 386

Fonte: Ministerio do Trabalho, 1976, apud Allen (1983: 170). Em 1975, urn funcionario corn nivel universitario, de uma empresa de 1000 trabaIhadores, recebia ao aposentar-se 13 milhoes de ienes82 , mas receberia somente 7,4 milhoes de ienes 82 Ao deixar a companhia, 0 funcionario ve-se totaImente desamparado, tanto que os sindicatos estao reivindicando a extensao do tempo necessario para a aposentadoria de 55 para 60 anos. Ocorre que na aposentadoria 0 funcionario recebe urna quantia equivalente a 31-33 vezes 0 ultimo salario recebido, porem devido a alta expectativa de vida no Japso, esse funcionario fatalmente tera que se empregar em outra firma para sobreviver. Em geral, sent numa firma "satelite" da grande companhia que 0 empregava. Entretanto, ingressando em meio

78 se fosse empregado numa firma com 30-39 funcionarios (Allen, 1983:169). Alem disso, os

funcionarios de pequenas e medias empresas estao sujeitos it falencia simulada. Cerca de 20 mil delas desaparecem a cada ano. Hit casos em que
0

diretor executivo foge para reconstruir a

empresa em outro local, ou que a falencia foi decretada 4 vezes em ] 5 anos; "utilizam a falencia como instrumento de remanejamento de pessoal, como se abrissem e fechassem uma valvula no momento oportuno, piorando em cada oportunidade as condicoes de trabalho"

(Ginsbourger, 1985 :24).

Essas estrategias dao a administracao japonesa uma gama de opcoes de uso e controle da forca de trabalho que the sao negadas em paises onde ha maior uniformidade entre empresas e tiram do trabalhador todas as opy5es de se colocar bern nurn outro emprego. Dessa forma, a burocracia cria nao sO uma forma distintiva e institucionalizada de controle, mas tambem urna dos trabalhadores com a

forma distinta de relacoes de emprego baseadas no comprometimento organizacao.

A dimensao crucial da relacao de emprego avaliacao que a gerencia atribuira ao seu desempenho,

e a dependencia

que

funcionario tern da

e tambem

a explicacao fundamental para

esta "sindrome da lealdade". Quem fica toma-se dependente cada vez mais, pois ve diminuidas as suas chances de encontrar os mesmos beneficios no mercado extemo. Isso explica a cooperacao, nao como atributo cultural, mas como result ante de urna sofisticada estrategia de controle

compartilhada por todas as grandes firmas. A resistencia alternativa de emprego.

e extremamente

dificil quando nao hit

Em suma, lealdade , cooperacao e disciplina dos funcionarios as grandes companhias

japonesas podem ser atribuidas

a:
prejudica a

a) pressao do grupo e competicao entre os trabalhadores 83 que consequentemente

..

de carreira, perdera todos os privilegios adquiridos, sera como comecar de novo, so que ern piores condicoes, pois nao tera mais as regalias de urn funcionario regular. 83 Paineis indicando 0 desempenho individual e dos grupos sao divulgados para acirrar a competicao entre-equipes e intensificar a pressao intra-equipe (Oliver e Wilkinson, 1988).

79 organizacao do interesse do coletivo (Dohse.l 985: ]41); b) dependencia da avaliacao subjetiva dos superiores para conseguir promccao e melhores
salaries;

c) dependencia do emprego, status adquirido, salaries, benefi cios (Oliver e Wilkinson, 1989;
Tokunaga, 1987:20);

d) pouea resistencia do sindicato

emprego.

as imposicoes feitas a organi- za~o

do trabalho e condicoes de

Por que os sindieatos tern esta postura colaboraeionista? InieiaIrnente porque os sindicatos de "esquerda" foram considerados ilegais em 1937

(Tokunaga,1987:26). De 1938 a 1945 todos os sindicatos de traba1hadores foram extenninados e

depois da guerra predominaram os sindicatos de empresa. Porem estes nao eram cooperativos; desde
0

inicio, em 1950, eram ate radicais. Foi a partir do vigoroso crescirnento economico do

Japao, em 1955, que os sindicatos tomaram-se muito fracos (Masami,1987:65).

Outro fator a considerar

e que a estrutura sindicaIespelha-se na hierarquia da companhia,

e que sao os lideres sindipadrao de

Os rnembros de maior status ocupacional assumem as posicoes de lideranca tambem no sindieato. Assim, as supervisores e universitarios - que serao os futuros gerentescais. Dessa forma as atitudes de oposicao a gerencia fieam bastante reduzidas. Este relacoes de trabalbo tern origens historicas muito particulares.

RELAC;OES INDUSTRIAlS NO JAPAO:

As primeiras fonnas de recrutamento para

trabalbo no Japao foram os dormitories

industriais84 - especialmente na industria textil onde se concentravam as mulheres- e 0 oyakata, que era urn empreiteiro ou mestre.

84 Trataremos dos dormitories num topico mais adiante,

80

oyakata era pago para recrutar trabalhadores,

determinar os metodos de trabalho,

supervisionar 0 processo, pagar os operarios denominados kokata e fazer com que os prazos de

producao fossem cumpridos. Esse era

sistema predominante no final do seculo XIX, quando urn

poderoso oyakata controlava aproximadamente uns 300 kokatas e aprendizes (Littler, 1982: 149). Foi entre 1910-1914 que os empregadores tentaram destruir sobre sobre
0 0 0

eontrole que os oyakatas tinham

0

mercado de trabalho e sobre recrutamento

chao da fabrica. Os patroes queriam recuperar

controle

para afastar os militantes do anarco-sindicalismo

e comunismo que
0

ehegavam ao Japao, nos anos 20 . Apesar disso eram os oyakatas que possuiam tecnico, forcando os pat roes a incorpora-les

conhecimento

nova organizacao do trabalho, garantindo-lhes

estabilidade, salaries regulates e reeonhecimento dos sindicatos por eles liderados.

Os oyakatas

foram conseguindo

privilegios e tratamento

diferenciado.

Os recem-

contratados comecavam por baixo e eram promovidos de acordo com sua dedicacao ao trabalho e respeito a esse sistema de status. 0 sistema nen-ko atraia operarios e reduzia incluia penalidades a quem mudasse de firma. Em suma, recrutamento kokata, e treinamento.
0 0

tum-over porque

oyakata ret eve alguma influencia sobre

0

Os patroes resolveram maximizar

usc da relacao entre oyakata-

Os oyakatas

foram responsaveis

pela cri~o
0

de muitos sindicatos.

A maioria dos

sindicatos definiu que a filiayao eautcmatica quando

empregado

e admitido,

e seu desligamento

tambem e automatico quando ele assume cargo administrative de segundo escalao. Urna pesquisa realizada em 1983 revelou que, na diretoria das grandes empresas do Japao, urn dentre seis dirigentes ja havia side lider sindical (Yabu,198S:22).

Os sindicatos estao agrupados em federacoes e confederacces, em nivel nacional, como a Sohyo, Dornei e Chiritsuroren. Sohyo, a maior delas, tern 4,5 milhoes de membros e apoia
0

Partido Socialista. Domei, de direita, tern 2,2 milhoes e ap6ia 0 partido Social-Democrata. Chiritsuroren, que tern 1,3 milhao, eindependente. Domei predomina nas grandes empresas,

adotando politicas moderadas, enquanto os sindicatos de esquerda ficam confinados as pequenas e

8]
medias empresas (Okochi, 1973 :496), tanto que os patroes dessas empresas tern a visao mars negativa dos sindicatos e desenvolvem politi cas anti-sindicais (Shirai, 1983 :379), por exernplo: 2/3 das pequenas e medias ernpresas nao permitem a filia~ao sindical (Tsukamoto, ]982: 16).

As confederacoes tern papel politico. Elas nao tern poderes para conduzir as negociacoes salariais, para deflagar greves ou firmar acordos coletivos (Yabu, 1985: 11). Alem disso, sao os sindicatos que controlam os recursos oriundos das contribuicoes sindicais, repassando 10% ou no maximo 20% para as federacoes e confederacoes.

Desde 1950

e costume

os sindicatos lancarem uma breve ofensiva de greves, no mes de

abril, reivindicando

aumento de salaries: a ofensiva de primavera. Em geral, escolhe-se a confe-

deracao industrial de maior coesao e maior capacidade de conseguir aumentos salariais, e todos os
sindicatos passam a apoiar essa federacao para que ela consiga fixar logo, com
0

patronato,

indice de aurnento. A partir dai cada sindicato passa a negociar com os patroes, com base nesse indice. As greves, na manufatura, sao raras, quase limitadas

a ofensiva de

primavera.

E no

setor

publico que surgem as mais asperas disputas trabalhistas (Janeira, 1985:980). A solidariedade e cooperacao com a administracao da empresa pas sou a ser a marca de atuacao dos sindicatos das grandes companhias (Lima, 1982:34).

Logo no pas-guerra,

Japao recebeu de volta cerca de urn milhao de repatriados, Por isso a meta principal dos

fazendo crer que a superpopulacao seria uma predestinacao. sindicatos, nessa fase, nao foi propriamente
0

aumento de salaries mas a manutencao do emprego.

Sua ayao passou a ser muito mais voltada para a defesa do emprego permanente. A taxa de desemprego vern diminuindo: de 2,8% em 1986, 2,5% em 88, 2,3% em 89, para 2,1% em 1990

(Yabu,198S:9)85. A abolicao da diferenca entre trabalhadores da administracao e da producao

pas sou a ser a meta do movimento sindical p6s-guerra(Inagami,1988:5).

85 E importante dizer que essa taxa esconde urn desemprego dissimulado dos 'part-timers', mulheres na sua maioria. Esses trabalhadores nao sao admitidos nos sindicatos, nilo tern garantias sociais, sendo os primeiros a sofrerem com as crises economicas.

82

Durante a ocupacao

nurnero de sindicalizados aumentou para 5 milhoes em 1946, que ternendo

0

comecararn a desafiar as empresas. Autoridades,

avanco comunista no movimento

operario, proibiram uma greve de traba1hadores marcada para fevereiro de 1947. E entso duas medidas vieram a enfraquecer
0

movimento operatic: do sindiealismo de OpOSiy80, e a filiayao

a cays aos comunistas e eliminacao sistematica

obrigatoria aos sindieato de empresa, tecnica importada dos EVA.

Passados dez anos , as relacoes industriais caracterizavam-se

ainda mais pelo confronto

de classes do que pela cooperacao, 0 padrao cooperativo so foi preva1ecer mais tarde, nos anos

60 (Inagami,1988:5). Mas como e por que as organizacoes de patroes e empregados adotaram essa linha de cooperacao em substituicao ao antagonismo?
Para responder esta questao convem recorrer

a historia

da economia japonesa pes-guerra

que pode ser dividida em 3 fases (Inagami, 1988: 13-14): I) os primeiros 10 anos, ate 1955, serviram

a fase da recuperacao;

2) de 55 a 69 a economia teve urn alto ritmo de creseimento real, superior a l()o~ anuais; 3) de 73 ate hoje, fase de crescimento menor, comparado com os periodo anteriores (ver Tabela

8).

83
TABELA 8

Taxa de Crescimento da Produtividade (%,) PIB por pessoa ocupada Paises Japao Estados Unidos Alemanha Suica
Italia

1960-68 8,5 2,6 4,1 2,9 6,2 4,0

1968-73 7,7 0,7 4,3 3,1 4,9 3,0

1973-79 2,9 0,0 2,8 0,7 2,8 0,5

1979-89 2,9 0,9 1,4 1,5 2,1 1,3

Suecia

Fonte: OCDE (1991) apud Ramos (1992:23)

A ofensiva de primavera comecou em 1955, coincidindo com a fase de elevado crescimento economico, de maneira que nos 15 anos seguintes 0 patronato foi capaz de atender a todas as exigencies de aumento salarial. Por volta de 1955, os salaries dos japoneses eram 113 dos vigentes na Europa Ocidental e lIS do dos americanos. Nos anos 70 ja se igualavam aos europeus.

Relacoes industriais cooperativas e partilha de informacoes foram outras medidas que

contribuiram para aproximar sindicato e companhia. Urna aparente "co-gestae" envolvendo funcionarios, gerentes e sindicatos tern evoluido a ponto de, em empresas importantes como a Matsushita,
0

sindicato opinar decisivamentequanta

a nomeacao

de altos funcionarios e diretores,

e quanto aos investimentos no Japao e no exterior (Lima,1982:35).

Uma pesquisa realizada ern 1984 revelou que 70,8% do total de empresas japonesas tinham comites de consulta que incluiam temas como planejamento de producao e vendas, mudancas na organizacao da companhia, introducao de rnaquinas e equipamentos baseados em novas tecnologias, racionalizacao da producao, bonus, salaries, saude, horas extras e a

porcentagem de estabelecimentos que possuem atividades de pequenos grupos cresceu de 39.7%

em 1972 para 60.2% em 1984 (Inagami,1988:24,26). Os comites de consulta nao slio obrigatorios por lei, nem se restringem as companhias que reconhecem
0

sindicato de trabalhadores. Cerea de

40% das firmas sem sindicatos tern comites. Em geral as reunioes destes "joint consultation"

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84
precedem a negociacao coletiva de forma que os acordos e desacordos sao levados de uma instancia aoutra, sendo esse
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principal metodo para resolver os problemas que decorrem da

introducao das novas tecnologias. Aproximadamente 43% dos comites japoneses lidarn com essa questao. Contudo,

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e urn procedimento

comum apenas

as grandes

empresas, pois na maioria das

pequenas (com menos de 300 funcionarios) os novos equipamentos sao introduzidos sem nenhum tipo de consulta previa aos trabalhadores.

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Segundo

Japan Institute of Labour, em 34,8% dos casos a gerencia

so

explicava os

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planos de introducao das novas tecnologias, em 49,2% ela explicava e ouvia a opiniao dos sindicatos, mas em apenas 4,8% dos casos e que a gerencia modificava seus pIanos apes ter

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consultado

sindicato (Ozaki,1992:18). Conclui-se que a efetividade desses comites enquanto

espaco democratico onde trabalhadores podem discutir e interferir nos problemas do trabalho
buscar

questionavel, mas sem duvida eles tern urn import ante efeito ideologico semelhante ao ringi, para
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consenso ja que todos foram ouvidos, ou quase todos.. As mulheres sao urn caso Ii

parte, que vamos discutir no proximo capitulo.

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85 Capitulo 5

COMPETITIVIDADE

JAPONESA

E SUAS REI.A<;OES COM A QlTESTAO DE

GENERO, P&D E ESTADO

A divisao sexual do trabalho e a educa~ao familiar

excesso de trabalho no Japao irnplica uma fluidez da demarcacao entre tempo de vida profissional e pessoal, Tornado por tanto

traba1ho e extratrabalho,

service, resta ao

funcionario pouco tempo para desfiutar a convivencia com esposa e filhos, restando-lhe urn papel secundario na educacao das criancas. Geralmente eJe sai cedo quando elas ainda estao donnindo e
volta tarde, pois precisa participar do drinque compulsorio depois do expediente 86, Dessa forma, a mulher assume toda a responsabilidade pelas tarefas domesticas e pela criacao bem-sucedida e futuro dos filhos, razao pela qual abandona
0

mercado de trabalho aos 18-24 anos e depois retoma

como trabalhadora por tempo parcial quando os filhos ja forem crescidos, nao se beneficiando das politicas de promocao, nem do emprego vitalicio.

A empresa utiliza, assim, a mao-de-obra feminina de forma estritamente complementar. 0 emprego feminino tern acesso

e pouco

interessante, mal remunerado e sem perspectivas de carreira: elas nao

a promocao

por tempo de service. A desigualdade de salaries para homens e mulheres

0

esta

entre as maiores do mundo: pelo mesmo trabalho a mulher recebe 64% menos que

homem

(Ginsbouger,1985:14).

A condicao de tempo parcial implica contratos de duracao determinada,

0

renovaveis trimestral ou ate diariamente (Hirata, 1987: 71), sendo que

trabalho de tempo parcial

nao tern garantias sociais nem direitos sindicais. Ou seia, enquanto as condicoes melhoram para os
bomens por tempo de service, para as mulheres, elas se degradam com a idade. "Aqui, indisfar-

Existe urn livro infantil que ilustra bem a posicao do pai na vida dos filhos, chama-se "Meu amigo de domingo", pois 0 dia que ele tern para ficar com seus filhos, isso quando nao vai jogar golfe com 0 chefe ou urn cliente (ver White, 1986), 86

86
cadarnente patriarcado e capitalismo se conjugam para reproduzir a classe assalariada, jogando com sexo e idade da mao-de-obra" (Hirata, 1987:72). A formacao profissional dentro da empresa tao diferenciada por sexo que pareceu conveniente apresenta-la separadarnente.

Capacitaeao de Mulberes

Em geral, as mulberes sao recrutadas fora dos grandes centros urbanos e. sendo bastante jovens, encontram nas escolas de empresa a possibilidade de continuar seus estudos. As empresas que empregam mao-de-obra feminina (textil e eletronica) oferecern uma formacao geral que

substitui a educacao escolar formal, sobretudo a de 20 grau, 0 acesso

a formacao

tecnica e aos

programas de envolvimento e limitado para as mulheres, devido ao pouco tempo que ficam no
emprego. 0 aumento da qualiticacao das operarias nao

e acompanhado

de urn aumento de salaries

nem conduz a maiores perspectivas de trabalho, como ocorre para os homens, Para as rnulheres nao existe urna correspondencia entre os postos ocupados (fabricacao, montagem) e a formacao profissional, em geral para
0

setor terciario.

As atividades de CCQ tambem diferem ern firmas que empregam hom ens e mulheres no Japao. A comecar pelos temas, nas firrnas que empregam mulheres lui muito rnais sugestoes referentes a qualidade dos produtos e urn mimero bern menor de sugestoes relacionadas a

mudancas tecnicas (Freyssenet e Hirata,1985:11).

A reuniao de CCQs por vezes acaba se

transforrnando num local de opressao das mulheres, onde os homens limitam-se a transmitir para as mocas as ordens da dir~o, especialmente as que se referem a economia e uso de material. A

discriminacao fica mais nitida nas reunioes que sao vedadas as mulheres: ''Fazemos reunibes destinadas unicamente aos homens quando

e preciso

discutir a aplicadio das somas destinadas

realizadio de propostas do grupo, ou examinar questoes com a ajuda de outros profissionais,

tecnicos, engenheiros," (Freyssenet e Hirata, 1985:12). As fabricas de mulheres sao urn contraexernplo da democraeia tao propagada pelos CCQs, onde reproduz-se uma rigida divisao de tarefas de execucao (mulheres) e controle (homens). Existem reunioes diferenciadas para formacao de lideres para CCQs confonne sejam do

87 sexo feminine ou masculine. Uma formacao mais aprofundada para as mulheres nao se justifica por tratar-se de uma mao-de-obra transitoria. Quando as operarias sao muito jovens conheeem poueo a fabrica para sugerir mudancas, e quando retornam como 'part-timers' nao tern rnuita motivacao para participar. Outra dificuldade especifica ao CCQ feminino

ea

atitude de passi-

vidade e nao-uso da palavra nas reuni5es, atitude incuJcada na educacao das meninas japonesas Reforcando esse comportarnento recatado e complacente, a firma oferece formacao em artes

domesticas japonesas : ikebana (arranjo floral), confeceao do kimono, cerimonia do chit, ca1igrafia, canto e danca, koto, que constituem uma exceJente preparacao tecnica as habilidades requeridas pelo processo de trabalho nas industrias de mao-de-obra feminina, pois exigem paciencia, mimicia, destreza; ao mesmo tempo ensina a disciplina do corpo (sentar-se sobre as proprias pemas

mantendo

tronco ereto), as boas maneiras e

respeito Ii autoridade (reverencias profundas de

agradecimento ao mestre no comeco e final de cada aula, utilizando a linguagem honorifica).

Dormitorios para mulheres

Considerando que as mocas comecarn a trabalhar muito novas, e depois demitem-se para casar, a formacao interna aparece como uma extensao da socializacao familiar. 0 chefe e chamado de pai pelas mocas,
0

que

autoriza a comandar, educar, ordenar. A relacao paternalista, em se relacao pai-crianca, 0 chefe

tratando de muJheres,

e sinonimo de infantilizacao,

e responsavel

pela

protecao e educacao das jovens.

Nos dormitories

industriais, sob comando de uma diretora, as jovens aprendern os

afazeres domesticos, as artes japonesas. A empresa lhes fomece uma extensao da educacao escolar. Ao fim de 4 ou 5 anos elas recebem diploma escolar, dominic das artes domesticas e urn

dote, constituido pela poupanca compulsoria - uma quantia que a empresa desconta do salario,
como economia para
0

futuro e para pagar as despesas com manutencao e alojarnento.

0

Os dormitories permitem

controle do periodo extratrabalho, suprimindo

absenteismo

e os pequenos atrasos, viabilizando substituicoes imediatas e a imposicao de reunioes (tipo CCQ) fora das horas de trabalho. 0 comportarnento das mocas nos dormitories tern influencia sobre suas

88
prornocoes ou demissao, pois e urn criterio tio considcrado na avaliacao quanto a competencia profissional. Por exernplo:
0

atraso no retorno ao dormitorio (as 18 horas no prirneiro ano cas 21

horas nos seguintes) pode acarretar urna dispensa justificada.

Em 1982, uma pesquisa em firmas dos setores textil e eletronico revelou que 80% do efetivo feminine de empresas moravam nesse tipo de dormitorio (Hirata, 1987:75). Constatou-se ainda que, para mocas com formacao escolar equivalente ados hornens,
0

leque de ocupacoes era

muito menor, sendo que certos postos, como os de chefia, tecnico e manutencao, eram vedados a elas. Nao ha reconhecimento da qualificacao feminina, das qualificacoes escolares ou das compe-

tencias adquiridas fora da esfera profissional (Kergoat,1982~ Hirata e Humphrey, 1986). Por mais

que ela se esforce nao tern como garantir promocio nem salaries crescentes, diante desse quadro,
o casamento, alem de proporcionar a integracao social da rnulher, quem

e a alternativa

economica para

e obrigada

a deixar

emprego. 0 Estado estimula essa pratica com total falta de equipa-

mentos sociais como creches ou restaurantes escolares (Hirata, 1986:9), encorajando esta divisao sexual do trabalho, profissionalmente trabalho. urna vez que assumindo todo
0

trabalho

domestico
0

a mulher se anula

para oferecer a infra-estrutura necessaria para

sucesso do marido em seu

Conclui-se que atividade profissional

tipo de estrutura familiar do Japao

e uma

contribuicao essencial para a as praticas peculiares de

do trabalhador japones. A alta produtividade,

formacao profissional - como CCQs, transferencia para outras cidades sem a familia- se tornam possiveis gracas it abnegacao da familia (Hirata, 1989:43). Para aprofundar a re)a~o entre trabalho assalariado e trabalho domestico, vamos abordar tres dimensoes: a empresa, a escola e a familia, associando producao e reproducao.

A divisao sexual do trabalho esta diretamente relacionada ao tipo de educacao que OCOITe na familia por 2 maneiras : 1) a educacao dos filhos compete excIusivamente de trabalho .

a mulher,

que justifica sua saida do mercado