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liderança autentica

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

Otacílio Torres. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Administração – Liderança Autêntica. 2010. 3. Liderança Autêntica – Administração. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. . Desempenho Funcional. 2. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1. Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC.M 658. Dra.4092 V697l Vilas Boas.

pela dedicação. de alguma forma. Dulcinéa. por ser um exemplo brilhante de pessoa e de profissional. pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho. que estão sempre comigo. Ana Heloísa. Indaíra e Juliana). pela atenção.AGRADECIMENTOS A Deus e à minha família (Rosalvo. À Profa. pela atenção e pela ajuda. Jaziel. À Profa. Maria Auxiliadora. Flávia. contribuíram para a realização deste trabalho. fontes inesgotáveis de amor e carinho. pela atenção. pelas orientações. Ao Prof. A todos que. pela amizade. Valter. 5 .

RESUMO Nos últimos anos. corroborando os achados de Walumbwa et al. que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. na amostra considerada. Palavras-Chave: Liderança. 2005). 6 . que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. que a liderança autêntica está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho. valores e ética. A análise dos dados também sugere que tal relação é mediada pelo comportamento criativo dos funcionários. Foi observado. SCANDURA e SCHRIESHEIM. 2005. Liderança Autêntica. Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos supervisores. (2008). a crise ética e moral que se faz presente no mundo. COOPER. Desempenho. levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios.

led to the development of a leadership theory based on principles. Performance. values and ethics. Authentic Leadership. Data analysis also suggests that this relationship is mediated by employee creativity. 7 . COOPER. 2005). it was observed that authentic leadership is associated with higher levels of employee performance at work. including scandals at many large organizations.ABSTRACT The ethical and moral crisis present in the world in recent years. Keywords: Leadership. This study investigates the influence of authentic leadership on job performance by using a sample of employees from Brazilian companies and their respective supervisors. 2005. SCANDURA and SCHRIESHEIM. known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER. replicating the findings of Walumbwa et al. In the sample considered. (2008).

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Modelo Figura 2 – Modelo Adaptado 31 50 8 .

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Médias. Desvios-Padrão e Correlações Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) 40 36 39 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) 41 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) 42 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) 43 Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) 44 Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) 45 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) 46 Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) CC D) 47 Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA 48 9 .

LISTA DE ABREVIATURAS LA PJP PJI PJ AP CC D Liderança autêntica Percepção de justiça processual Percepção de justiça interacional Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo Desempenho 10 .

Questionários 32 32 32 33 11 .2. Afetividade positiva e comportamento criativo 3.1. Relevância do estudo 15 15 17 17 3. Objetivos do estudo 2. Introdução 13 2.1. Contextualização 2.1.3. Problema da pesquisa 2.2. Comportamento criativo e desempenho 18 18 20 24 25 27 29 4. Amostra 5. Revisão de literatura 3. Metodologia 5.5. Percepção de justiça e afetividade positiva 3.4. Liderança 3.6. Modelo 31 5. Líder autêntico e percepção de justiça 3.2. Líder autêntico 3.3. Coleta de dados 5.3.SUMÁRIO 1.

Considerações finais 51 9. Resultados 36 7. Referências bibliográficas 53 Apêndice A (Questionário respondido pelos funcionários) 59 Apêndice B (Questionário respondido pelos supervisores) 62 12 .6. Discussão 49 8.

A humanidade está diante de problemas graves. COOPER. uma vez que a teoria é muito recente. AVOLIO e GARDNER. WALUMBWA et al. aqueles que os exploram (GARDNER. drogas e destruição da camada de ozônio. Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes autênticos no mundo empresarial. em particular. a crise ética e moral que se faz presente no mundo. 2005. Nos últimos anos.. Com isso. 2005). levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios. Embora seja um tema relevante na atualidade. A liderança representa um fator de extrema relevância para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e. que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. 2004. valores e ética. é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor compreensão dos efeitos desse tipo de liderança. abordando a sua influência sobre os seus seguidores e sobre as organizações das quais fazem parte. SCANDURA e SCHRIESHEIM. através dos líderes. 2005.1. COOPER. bem como observar.. com aqueles relacionados às organizações. 2008). que é apontada como um componente de grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al. AIDS. ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica. 2005. 1995c). que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. O desenvolvimento de mais e melhores líderes é muito importante e os cidadãos devem fortalecer e apoiar bons líderes. SCANDURA e SCHRIESHEIM. 13 . Introdução O mundo necessita de uma melhor liderança. como terrorismo.

foram coletados dados em duas empresas do setor público situadas no Brasil. Por fim. Depois. o problema da pesquisa é abordado. Após esta introdução. 14 . Em seguida. é exposta a metodologia da pesquisa. a discussão e as considerações finais. sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira.Para a realização do estudo. o estudo traz uma revisão de literatura envolvendo os principais tópicos associados ao trabalho e as hipóteses investigadas. totalizando uma amostra envolvendo 106 funcionários e seus respectivos supervisores. são apresentados os resultados.

da Enron e da Martha Stewart. têm sido cada vez mais frequentes. 2005). seguidores e contextos nos quais a liderança é exercida. portanto. esperançoso. como no caso da Worldcom. um processo chave em todas as organizações. bem como do contexto no qual atua. LUTHANS e WALUMBWA. Contextualização A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar o comportamento de outras pessoas. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir.1. o que pode ser notado pelo grande número de trabalhos que vêm sendo publicados (ROBBINS. SCANDURA e SCHRIESHEIM. 2004). resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO. têm recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança.2. que englobam líderes. e que é confiante. apontam para a necessidade. maior do que em qualquer outra época. o que culminou com o desenvolvimento do constructo líder autêntico (COOPER. 15 . A ocorrência frequente de escândalos do ponto de vista ético. bem como desafios sociais de amplas proporções. como o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. As pesquisas na área. otimista. Problema da pesquisa 2. de uma liderança baseada em princípios éticos e morais. as questões éticas e morais. representando. Ultimamente. 2004). temas em ampla evidência na atualidade.

Dentre outros aspectos. comunicação inspiradora das expectativas e valorização das atividades (LOWE e GARDNER. é preciso apurar se os líderes autênticos são bons motivadores de eficiência e bom desempenho dos funcionários no trabalho. através de suas ações e palavras. fornecimento de visão. 2001). O estilo transformacional possui. Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados.Nas últimas décadas. e entender os mecanismos pelos quais os líderes autênticos afetam os subordinados e as empresas. ao mesmo tempo. 16 . verificando os resultados que são trazidos pelo seu modo de agir. 2001). como pode ser visto. é necessário investigar quais são as consequências da presença de líderes autênticos nas organizações. que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe. possui maior foco em transmitir. a liderança autêntica. tanto na literatura acadêmica como na empresarial. por meio de ações como estímulos intelectuais. que é a abordagem mais recente na área de liderança. foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança transformacional. algumas semelhanças com o estilo autêntico. O líder transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para problemas complexos e. desenvolvê-los para lidar com mais responsabilidades relacionadas à liderança (BENNIS. o que representa em termos de princípios. Este último. e de que modo este tipo de liderança promoveria nos subordinados um melhor nível de desempenho. vem ganhando cada vez mais espaço nos últimos anos. entretanto. 2005). Por se tratar de um tema novo na área de liderança. valores e ética (AVOLIO e GARDNER.

e expandir o debate sobre o tema no Brasil. especialmente na realidade brasileira. uma considerável necessidade de compreender melhor as implicações desse tipo de liderança. 17 . a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. a pesquisa realizada por Walumbwa et al.2. No caso dos últimos. Dessa forma. no contexto brasileiro. No Brasil. ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. (2008) representou o primeiro trabalho publicado sobre o assunto. Relevância do estudo Por ser a abordagem mais recente na área de liderança. ainda não existem muitos estudos relacionados à liderança autêntica mesmo no cenário internacional. o trabalho pretende colaborar com o desenvolvimento teórico sobre a liderança autêntica de modo geral. 2. Existindo tal relação. sendo menor ainda a quantidade de trabalhos empíricos. pois o desempenho é uma variável de grande valor para as organizações.2. Objetivos do estudo O objetivo do presente trabalho foi investigar. Existe. portanto. O estudo também pretendeu verificar se a percepção de justiça processual e interacional dos subordinados e o estímulo à afetividade positiva e à criatividade desses seriam mecanismos mediadores capazes de explicar como líderes autênticos influenciam seus subordinados. O número de trabalhos teóricos é bastante reduzido. é relevante verificar a existência de mediadores para que se entenda de que forma a liderança autêntica afeta o desempenho no trabalho.3. A análise do efeito da liderança autêntica sobre o desempenho dos funcionários no trabalho representa um importante estudo.

A união entre gerenciamento. Revisão de literatura 3. 2005). pode-se dizer que a liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo rumo à realização de seus objetivos. e liderança. os seguidores e o contexto. organizar e controlar. representando uma interação entre duas ou mais pessoas que.1. Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores. em geral. condições econômicas. GINNETT e CURPHY. é vital para o sucesso das organizações (HUGHES. as empresas enfrentam muitos desafios e. 18 . frequentemente. e elas. envolve construção ou desconstrução de situações. mudanças políticas e sociais. Atualmente. novas ameaças competitivas. razão e emoção (HUGHES. 1995). Embora seja um dos mais observados. percepções e expectativas dos membros. GINNETT e CURPHY. Entretanto. 2005). focalizam diferentes aspectos relacionados à liderança (HUGHES. GINNETT e CURPHY. que é vista como uma atividade detentora de maior dinamismo. e que se constitui em ciência. globalização. devem lidar bem com implicações de novas tecnologias. consolidação da indústria. Com base nas definições apresentadas por Burns (1979). Liderança A liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder. 2005).3. é um dos menos compreendidos fenômenos. para obter sucesso. a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom avanço intelectual na área (BURNS. arte. que é uma atividade associada a funções como planejar. Rauch e Behling (1984) e Bass (1990). a literatura sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno.

Ter um cargo de gestor. Liderar mudanças é. 2007). Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços. De Vader e Alliger (1986) e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas sobre o assunto. GINNETT e CURPHY. Embora a lista varie entre os trabalhos. auto-confiança. talvez. Para que se tenha um líder com seguidores. cinco traços principais que podem ser apontados são inteligência. o maior desafio encontrado pelos líderes (HUGHES. e enfatiza que a existência de um líder com certo conjunto de características é essencial para que se tenha uma liderança efetiva (NORTHOUSE. Todo seguidor é. em maior ou menor grau. Estudos como os de Stogdill (1948. a abordagem dos traços de personalidade de um líder representou uma das primeiras tentativas sistemáticas de estudo da liderança. 1995). Mann (1959). Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX. Além de ter a capacidade de resolver problemas racionalmente. 1974). Lord.alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho. Há pessoas que exercem papel de líder em um 19 . não levando em consideração os seguidores e o contexto. pois os subordinados podem não ser seguidores. não significa ser um líder. por exemplo. é necessário que exista um líder que simbolize bem o seu grupo. um líder deve compreender as necessidades e os humores dos seguidores (GARDNER. determinação. ativo. integridade e sociabilidade. pois pessoas passivas não tomam parte numa relação de liderança (ROST. 2005). 1995a).

relações especiais baseadas em confiança. um seguidor pode atuar como líder em certos momentos. para cada um. 20 . são comprometidos com a organização e são dedicados e corajosos. 1991). identidades e seus valores centrais. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda. A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas. 2002). 1995b). Ambos são essenciais para a liderança (ROST. preferências. sem poder e sem senso de relacionamento com o todo. 3. se controlam bem. de assumir novas responsabilidades (GRAEN e UHL-BIEN. Em uma determinada relação de liderança.grupo e papel de seguidor em outro. Quanto mais fiel a suas emoções. A exemplo do modo como os líderes lideram. 1995). com todos os seus subordinados. 1995). o modo como os seguidores seguem é também um fator importante para o sucesso de uma organização. mais autêntica uma pessoa é (ERICKSON. Os seguidores efetivos apresentam pensamento crítico e independente. 1988). Não é preciso ser gestor para ser líder. Líder autêntico O conceito de autenticidade estipula que pensamentos e sentimentos devem ser consistentes com as ações (HARTER. Eles devem ter. respeito e oportunidade. a participação e o sentimento de fazer parte da organização (GARDNER. As empresas devem agir de modo a favorecer a existência de seguidores efetivos (KELLEY. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar um clima que incentive a comunicação.2.

AVOLIO e LUTHANS. enfrentar situações de dificuldade. Os desafios enfrentados atualmente têm gerado um renovado foco em restaurar confiança. esperança e otimismo.. organizações e comunidades (LUTHANS. 2008). A presença. esperança e otimismo faz que os líderes tenham comportamentos mais positivos. ajudar pessoas a encontrar significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes envolvidos com as atividades das empresas (AVOLIO e GARDNER.. As pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS. desempenham um papel fundamental para a prosperidade de indivíduos. e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas permitem desenvolvimento e mudança e. levando a um auto-desenvolvimento positivo (WALUMBWA et al. em cenários desafiadores. equipes. 2004). LUTHANS e LUTHANS. têm contribuído para o recente aumento da atenção dada à autenticidade (WALUMBWA et al. 21 . tratamento equilibrado de informações e transparência relacional no trabalho envolvendo líderes e seguidores. gerando maior auto-conhecimento. de características psicológicas positivas como confiança. 2006. uma perspectiva moral internalizada. 2005).Os recentes problemas relacionados à falta de ética. 2006). dessa forma. como escândalos corporativos decorrentes de condutas ilegais em organizações públicas e privadas. 2008). A liderança autêntica é definida como um padrão de comportamento do líder que inspira-se em e promove capacidades psicológicas positivas e um clima positivo de ética. 2002).

resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO.Um líder autêntico. Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções. uma base da cultura da organização (AVOLIO et al. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. o que gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por encorajarem diversos pontos de vista e criarem redes de relações colaborativas com os seguidores. Em contraste com os líderes autênticos. que são guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE.. Eles reconhecem e valorizam as diferenças individuais e possuem habilidade e motivação para identificar os talentos das pessoas e ajudá-las a usá-los (LUTHANS e AVOLIO. otimista. por sua vez. é aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir. e que é confiante. os seguidores tendem a atuar junto aos líderes. 2005). os líderes inautênticos possuem valores que promovem o interesse próprio em detrimento do interesse coletivo (MICHIE e GOOTY. 2004). que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. colegas. Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores. 2003). Ao incorporarem esse exemplo. bem como do contexto no qual atua. o que pode se tornar. LUTHANS e WALUMBWA. ao longo do tempo. 2003). O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos. organizações e outros stakeholders (PRICE. o que os faz serem percebidos como autênticos. clientes e demais stakeholders de forma autêntica. 22 . 2003). esperançoso. 2004).

envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações críticas e suas percepções e sentimentos.. o que gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al. gerar otimismo e esperança. Outra contribuição desta pesquisa foi o desenvolvimento de um instrumento de medida de liderança autêntica (Authentic Leadership Questionnaire). são exemplos de honestidade. No Brasil. 2005). Além disso. Dentre os poucos trabalhos divulgados. 23 . por exemplo. e incentivar estruturas de inclusão e climas éticos positivos. na China e no Quênia.Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta. Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma maior consciência. satisfação com o supervisor. ainda não existem muitos estudos sobre o assunto. algo até então inexistente. 2004). integridade e elevados padrões morais. satisfação no trabalho e comprometimento com a organização. Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança. cidadania organizacional. ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. um líder autêntico pode fazer uma diferença fundamental nas organizações (AVOLIO e GARDNER. podem ser destacados os estudos realizados por Walumbwa et al. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos Estados Unidos. cujos resultados sugeriram que o reconhecimento de um líder como autêntico está associado a melhores índices de desempenho. promover relações transparentes e tomadas de decisão que resultam em confiança e comprometimento entre os seguidores.

No caso da justiça processual. promoções. valores e crenças a respeito do que é justo ou injusto exercem sobre as ações humanas. BOWEN e GILLILAND.. ao fornecimento de informações e à explicação das decisões tomadas (ASSMAR. 2005). 2001. sanções disciplinares. a psicologia social da justiça vem se dedicando a mostrar o papel fundamental que os sentimentos.3. Líder autêntico e percepção de justiça Desde que surgiu. Dentre os resultados obtidos nas pesquisas relacionadas à justiça organizacional. FERREIRA e SOUTO. entre outros. Uma das áreas com mais aplicações dos conhecimentos da psicologia social da justiça é o contexto organizacional. sendo justiça organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as percepções de justiça por parte dos empregados em relação às organizações em que trabalham (COLQUITT et al. que podem ser salários. 2005). FERREIRA e SOUTO. como confiança. que a divide em justiça distributiva.3. justiça processual e justiça interacional (BIES e TRIPP. Um dos modelos de justiça organizacional é o tridimensional. por sua vez. 24 . 2007). diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às pessoas afetadas pelas decisões. A justiça interacional. ASSMAR. A justiça distributiva está relacionada às distribuições de recursos positivos ou negativos. 1995). o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. 2005). comprometimento e redução de conflitos (CROPANZANO. FERREIRA e SOUTO. A justiça organizacional tem o potencial de gerar uma série de benefícios para as organizações e para os seus funcionários. pode-se destacar a inclusão do comportamento dos líderes como um importante antecedente da percepção de justiça (ASSMAR. na década de 1960.

4. Resultados de estudos como o de Carter et al. estando relacionada aos estados de bem-estar e de mal-estar dos indivíduos (WALLON. sugerem que. maior será a sua percepção de justiça interacional. são formuladas as seguintes hipóteses: H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. como alegria e tristeza. ao notarem transparência e serem tratados de forma respeitosa. 1998). os seguidores consideram seus líderes mais justos. que inclui considerar seus pontos de vista. 1990). Indivíduos com elevada afetividade positiva são caracterizados como animados. 3. que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO. maior será a sua percepção de justiça processual. fornecer feedback após uma decisão e explicar as decisões. Tais características fazem parte do perfil dos líderes autênticos. 2003). afeta fortemente sua percepção de justiça (TYLER e BIES. paixões e emoções. H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. que estudaram a relação entre liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos Estados Unidos e seus respectivos supervisores. Percepção de justiça e afetividade positiva A afetividade é um domínio funcional que envolve sentimentos. aplicar critérios de tomada de decisão de forma consistente. alegres e entusiasmados. (2009). Com isso. enquanto indivíduos com baixa 25 .O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores.

comportamentos e atitudes no trabalho. mostrar preocupação com os empregados e tratá-los com consideração. 2004). 2002). Ao agir com coerência na tomada de decisões. comportamentos de cidadania organizacional e maior satisfação (SHAW. 2007). A literatura sugere que a afetividade positiva. 26 . como menor rotatividade. 1993). WILLIAMS e SHIAW. que investigou os efeitos da justiça organizacional numa amostra de funcionários da área de recursos humanos na Holanda. BIES e TRIPP. Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al. 2000). Resultados de estudos como o de De Cremer (2006). apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos funcionários. enquanto a percepção de injustiça provoca sentimentos como tristeza e ressentimento (FOLGER e CROPANZANO.afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO. 1999. que inclui afetos como o entusiasmo. ocasionando um maior bem-estar deles. 1998. 1985). DE CREMER e VAN KNIPPENBERG. VAN KNIPPENBERG. o líder contribui para um melhor estado psicológico dos seguidores (BASS. 1998. A percepção de justiça está associada a estados afetivos positivos. CONNOLLY e VISWESVARAN. 1999. está associada a melhores resultados.. A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências emocionais (TYLER e SMITH. JAMES e KONOVSKY.

desafios e oportunidades (REGO et al. que são fundamentais para as organizações. maior será a sua afetividade positiva. H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor.. 3. rotinas. 1964). são formuladas as seguintes hipóteses: H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor.5. pode-se destacar os atos voluntários de criatividade apresentados pelos empregados com o intuito de melhorar o desempenho das tarefas e os resultados organizacionais (GEORGE e BRIEF. maior será a sua afetividade positiva. comportamentos relacionados ao desempenho das funções e comportamentos inovadores e espontâneos que estão além do que é determinado pela função do empregado. As sugestões apresentadas pelos empregados podem variar desde indicações de formas mais eficazes de desempenhar uma função a propostas de melhorias e de reestruturação das 27 . 2007). 1992).Com isso. Afetividade positiva e comportamento criativo O bom funcionamento de uma organização decorre de três tipos básicos de comportamentos: comportamentos de captação e retenção de empregados. A criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para problemas (AMABILE et al. que necessitam de mudanças e melhorias em suas práticas. que são essenciais para a sobrevivência da empresa (KATZ. Dentre os comportamentos inovadores e espontâneos. 2005).. produtos e serviços para lidar com mudanças no ambiente.

A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista. 2003). sentindo-se relaxado e confortável. entre palavras (ISEN et al. 1999b) apontaram que. elevando o número de elementos cognitivos disponíveis para associação. estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos empregados (ZHOU e GEORGE. FREDRICKSON. Experimentos realizados no programa de pesquisa de Isen (1999a. 1970). as pessoas se mostram mais criativas. embora sejam incentivadas por algumas empresas. 2001. De modo similar. Num estudo envolvendo estudantes universitários. por exemplo. nos campos das ciências exatas e das artes. 1985). 1982. Outro exemplo interessante é o do consagrado compositor Wolfgang Amadeus Mozart. que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua afetividade positiva era maior (VERNON. 2004). e as suas formas de raciocínio. 1998. fazendo que eles apresentem comportamentos criativos com maior frequência (CLARK e ISEN. Nas empresas. numa série de experimentos envolvendo também estudantes 28 . WRIGHT e CROPANZANO. FREDRICKSON. foi observado que a afetividade positiva faz que eles encontrem associações menos usuais. Por outro lado. a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para contribuir significativamente para os resultados e amplia o alcance da sua atenção. ao apresentarem maior afetividade positiva.equipes e da própria organização e. porém apropriadas. não fazem das atribuições explícitas dos empregados (GEORGE e BRIEF. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias. fazendo que eles descubram novos modos de agir. 1992).. o que permite que eles tenham pensamentos mais flexíveis e criativos.

1994). é formulada a seguinte hipótese: H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor. 1991. 1987. Para sobreviver e prosperar. Nas empresas. Resultados de pesquisas como a de Williams e Shiaw (1999). O interesse da comunidade acadêmica pelo tema é evidenciado pelo fato do desempenho no trabalho ser o tópico mais pesquisado na literatura relativa a gerenciamento de recursos humanos e comportamento organizacional (BANDURA e JOURDEN. ESTRADA. foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em outros testes de criatividade (ISEN. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos. ISEN e YOUNG. 1994). 1998). HAQUE e ALI. DAHLGAARD e NORGAARD.universitários. 3. as organizações devem aproveitar o potencial criativo dos seus 29 . BYCIO. 1990.6. 1999). DAUBMAN e NOWICKI. a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a excelência no desempenho (ESKILDSEN. Com isso. sugerem que a afetividade positiva dos seguidores é uma relevante preditora de comportamentos criativos. HACKETT e ALVARES. Comportamento criativo e desempenho O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas atividades em comparação com os padrões estabelecidos pela organização (NAYYAR. que estudaram os efeitos da afetividade positiva sobre o comportamento de empregados de organizações de variados segmentos em Cingapura.

SAWYER e GRIFFIN. Empregados criativos apresentam maior habilidade para a solução de problemas e. Resultados de pesquisas como a de Allen. 2004). McADAM e KEOGH. sugerem que o comportamento criativo dos seguidores é um relevante preditor do seu desempenho no trabalho. Lee e Tushman (1980). desse modo. alcançam níveis de desempenho superiores (WOODMAN. Com isso. mudança. melhor será o seu desempenho. que investigaram as consequências da criatividade dos empregados utilizando uma amostra de funcionários da área de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos. aprendizado e melhor desempenho. é formulada a seguinte hipótese: H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos. 2005).empregados. o que gera inovação. A importância que as organizações têm dado ao assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas de treinamento relacionados à criatividade (SUH e SHIN. 30 . 1993.

que por sua vez faz que eles tenham melhor desempenho. o modelo sugere que os líderes. a afetividade positiva dos empregados. 31 . Unindo as hipóteses apresentadas. KERNIS. sejam acentuadas. e incentivarem o mesmo nos seus seguidores. Os estudos organizacionais e da psicologia social em relação à autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e desempenho dos empregados (GRANDEY et al. sentimentos e forças. fazem que a percepção de justiça e.4. Modelo Com as hipóteses apresentadas. 2003). conhecendo e agindo de acordo com seus valores. ao atuarem de forma autêntica. tem-se o seguinte modelo: H1 Liderança autêntica Percepção de justiça processual H3 Afetividade positiva H5 H6 Comportamento criativo Desempenho H2 Percepção de justiça interacional H4 Figura 1 – Modelo A principal relação a ser observada é a associação entre liderança autêntica e desempenho dos seguidores. por consequência. e promovendo uma comunicação aberta e respeitosa. o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade. 2005..

e seus respectivos supervisores. nível superior completo. No presente estudo.2% são mulheres e 53.8 anos. sendo 22 a mínima e 62 a máxima. Para isso. 48. foi utilizada uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no Brasil.1.9% são homens. uma delas na área energética e a outra na área financeira.7% possuem. e 77. Amostra Através de amostragem. no mínimo. Em relação aos supervisores. no mínimo. Para cada questionário respondido por um funcionário.8 anos. houve um questionário respondido pelo seu respectivo supervisor. 46. A idade média é de 43.4% possuem. sendo 30 a mínima e 56 a máxima. e que não seriam disponibilizadas para qualquer 32 . e 87. de forma anônima. sendo 96 da primeira e 10 da segunda. Coleta de dados Cada participante da amostra respondeu. a um questionário. e o tempo médio de empresa é de 20. A idade média é de 41. nível superior completo. é possível tirar conclusões sobre uma população a partir da seleção de alguns elementos da mesma (COOPER e SCHINDLER.1% são mulheres e 51. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam usadas apenas para fins acadêmicos. 2003). foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro.5. Em relação aos funcionários.0 anos. Metodologia 5.2. e o tempo médio de empresa é de 12.8% são homens. 5.2 anos.

84. uma vez que ainda não existia tal versão. sendo um para os funcionários e o outro para os supervisores. Na amostra considerada. cada par de questionários foi identificado com um código. A segunda parte teve o intuito de verificar se os respondentes reconheciam seus supervisores como líderes autênticos. No caso dos funcionários. Além disso. 2008). Questionários Para o estudo em questão. foram julgadas as dezesseis sentenças que integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al.3. o que contou com a autorização e a aprovação dos mesmos. nível de instrução. foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. Um exemplo de item desta parte é “O meu superior imediato demonstra crenças que são coerentes com as ações”. Para o uso desse instrumento de medida. como sexo. As questões.87. O valor original de alfa para essa medida é 0. foi utilizado um questionário dividido em quatro partes. elaborado para a realização desta pesquisa. idade. Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu respectivo supervisor. 5. foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos direitos autorais. o valor de alfa observado foi 0. que apresentam estados relacionados aos chefes. foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para português.pessoa na empresa.. tempo de empresa e sexo do superior imediato atual. 33 . Para tanto. foram utilizados dois questionários.

Na amostra considerada. foi utilizado um questionário dividido em três partes. nesta parte.81. os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). No caso dos supervisores. Um exemplo de item desta parte relacionado à percepção de justiça processual é “O meu superior imediato adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo de item relacionado à percepção de justiça interacional é “O meu superior imediato me trata com gentileza e consideração”.88 e 0. nível de instrução e tempo de empresa. apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS (WATSON. Os valores originais de alfa para as medidas das percepções de justiça processual e interacional são. 34 . como idade. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. respectivamente.91.93. 1988). Um exemplo de item desta parte é “Interessado”. elaborado para a realização desta pesquisa.94 e 0. os valores de alfa observados foram 0. que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes. foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em relação ao modo de agir dos supervisores. A quarta parte. Na amostra considerada. 0. as sete questões sobre percepção de justiça processual e as seis questões sobre percepção de justiça interacional que fazem parte do questionário de Moorman (1991). O valor original de alfa para essa medida é 0. o valor de alfa observado foi 0. Para indicar a associação entre cada termo e o seu dia-a-dia no trabalho.Na terceira parte. Estavam presentes.86. CLARK e TELLEGEN. respectivamente.

o valor de alfa observado foi 0. o valor de alfa observado foi 0. O valor original de alfa para essa medida é 0. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos”. nesta parte. Na amostra considerada.96. as oito questões referentes ao tema presentes no instrumento desenvolvido por Zhou e George (2001). As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). 35 .87. O valor original de alfa para essa medida é 0. Foram respondidas.90. Na terceira parte. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). foram respondidas as sete questões do instrumento desenvolvido por Williams e Anderson (1991). Para tanto. os respondentes avaliaram o desempenho dos funcionários. Na amostra considerada.A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do comportamento criativo dos funcionários. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas atribuídas”.91.

35** .05 ** p < 0.17 .91 3.p. p < 0. A segunda variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional. ou seja.22* 2 3 4 5 .22* .68 0. Resultados As hipóteses foram testadas através de análise de regressão linear.57 0. os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis presentes no estudo. Percepção de justiça processual 3. A Tabela 1 apresenta as médias. Desempenho n = 106 * p < 0. quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor.76** . Afetividade positiva 5.16 .17 . Percepção de justiça interacional 4. A primeira variável dependente considerada foi percepção de justiça processual.6. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0. p < 0.28** . Comportamento criativo 6. t = 12.63 3.27** .44 3.54 1 . assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.76. O coeficiente de 36 . Os cálculos foram feitos com o uso do programa SPSS. 0.21* .45 0. Desvios-Padrão e Correlações Inicialmente.02. Liderança autêntica 2.80** .17 2.35** . Esses resultados confirmam H1 na amostra.34 3. e os testes de mediações foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986). foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional. F = 146.46 0.66 0. maior será a sua percepção de justiça processual.58.57 d.49** Tabela 1 – Médias.01).30** .01 Média 3.73** .08.01). Variáveis 1.

85. F = 10. t = 2.96. embora não muito elevado. p < 0. t = 10.01).54. t = 3. A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça interacional. ou seja. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0. foi significativo (R2 = 0. p < 0. foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade positiva sobre o comportamento criativo.60.15. maior será a sua afetividade positiva. quanto maior a afetividade 37 .21. F = 120. O coeficiente de determinação da regressão. p < 0.18. Em seguida.01). O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.18.01). quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor. quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. F = 4. F = 14. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. p < 0.05). A primeira variável independente considerada foi percepção de justiça processual. foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. p < 0. ou seja.01). ou seja. Esses resultados confirmam H4 na amostra. p < 0.01).determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.19. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça interacional (β = 0.09.30. ou seja. p < 0.35. Esses resultados confirmam H5 na amostra. Na sequência. p < 0. Esses resultados confirmam H2 na amostra.80.13.05).73. maior será a sua afetividade positiva. maior será a sua percepção de justiça interacional. quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.01). assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0. Esses resultados confirmam H3 na amostra. t = 3.04.

ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0. F = 8.49. p < 0.05). p < 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. 38 .01).01).39. No segundo bloco. caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.07. quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos.27. No primeiro bloco. p < 0. inicialmente. melhor será o seu desempenho. p < 0. F = 32. foi incluída a variável liderança autêntica. foi realizada. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável comportamento criativo (β = 0.24. p < 0. Nesta etapa.07 para 0. p < 0. foi incluída a variável percepção de justiça processual. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05).01).69.01) também foi significativo. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). o que foi significativo (FChange = 6. t = 2.15. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. ou seja. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.85. de 0.13. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos.positiva do seguidor. Em relação aos testes de mediações. foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento criativo sobre o desempenho. Esses resultados confirmam H6 na amostra.48. t = 5.10. t = 2. Depois. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.36.

06* Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) Em seguida. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.27 0.07** ∆ R2 0.01).85** -0.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual n = 106 * p < 0. o que não foi significativo. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3). F = 9.08 para 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. com a inclusão da variável afetividade positiva. o coeficiente de determinação não foi alterado. Na primeira etapa. Na terceira etapa.08.13** 0.05 ** p < 0. com a inclusão da variável percepção de justiça processual. 39 . de 0. t = 3.36 t 2. p < 0.01) também foi significativo.48* R2 0. p < 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.10.02 2.28. mas esse aumento não foi significativo. Na segunda etapa.00 0. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.05.01.01 β 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.

Na primeira etapa. percepção de justiça processual e afetividade positiva não 40 . com a inclusão da variável percepção de justiça processual.27 -0. p < 0.05 para 0.08* 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.45 R2 0. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos. o que foi significativo (FChange = 24. t = 2.86 0.27 0.25.04 0.26 1.01 β 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. p < 0.06 para 0.02 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Depois.05) também foi significativo. de 0. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4).15 t 3.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.01** 1.23. o que não foi significativo. com a inclusão da variável afetividade positiva. p < 0.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva n = 106 * p < 0. Na quarta etapa.08** ∆ R2 0.05).09 1. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. Na segunda etapa. As variáveis liderança autêntica.00 0. o coeficiente de determinação não foi alterado. com a inclusão da variável comportamento criativo.01 0.06.87 -0. F = 5. mas esse aumento não foi significativo.10* 0.28 0.05. Na terceira etapa. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05 ** p < 0. de 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.29.98.22.

25** 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.16 0.45 t 2.61 5. foi incluída a variável percepção de justiça interacional. t = 5.27.00** R2 0.06 0. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.00 0.07 para 0. No segundo bloco. p < 0.01) também foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou 41 .02 0.10.05 0. mas esse aumento não foi significativo.09 -0.29* 1. No primeiro bloco.04 0.03 1.07.10. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. de 0. foi incluída a variável liderança autêntica.01 0.05 0.21 -0.01).20 0. também.01 β 0. F = 8.45.44 0.22 0.45 -0. p < 0.01).apresentaram efeito significativo nesta etapa.26 1. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.00. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 5).05* ∆ R2 0.68 -0. t = 2. p < 0.12 0.19** Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) Foi realizada. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.85.22 0.05 ** p < 0.00 0. Nesta etapa.

com a inclusão da variável percepção de justiça interacional.28.10** 0.11 0. o que foi significativo (FChange = 5. t = 2.05.85** 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.05).08.04. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. e não foi observado efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.27 0.05). p < 0.efeito significativo nesta etapa. Na terceira etapa. F = 9. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6).05).00. Na segunda etapa.30.01) também foi significativo. As variáveis liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.28.01).03 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) Em seguida.22 t 2. p < 0.13. mas esse aumento não foi significativo. t = 3.12. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0. p < 0.24. p < 0. p < 0. de 0.01.08 para 0. de 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional n = 106 ** p < 0. t = 2. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.01 β 0.07** ∆ R2 0. 42 .79 1. Na primeira etapa. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.59 R2 0.12 para 0.

05) também foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na segunda etapa. t = 2.05 para 0.01 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) Depois. mas esse aumento não foi significativo.28 0.01 β 0. o coeficiente de determinação não foi alterado.04* 0.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva n = 106 * p < 0. o que não foi significativo. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.24* 0.06 para 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.22.29. de 0.26. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.01** 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. As variáveis liderança autêntica. com a inclusão da variável afetividade positiva.05 ** p < 0.30 0.28 0.23. de 0.13 R2 0. com a inclusão da variável percepção de justiça interacional.11 t 3.04* 1.01). Na quarta etapa. F = 5. p < 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.05). percepção de justiça interacional e afetividade positiva não 43 . com a inclusão da variável comportamento criativo. p < 0.85. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7).06 0.36 2.05. o que foi significativo (FChange = 26. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos.05 0. Na primeira etapa. Na terceira etapa.13** 0.45 2. p < 0.12** 0.08** ∆ R2 0.06.

07 0.12 0.26** 0. foram realizadas. p < 0. foi incluída a variável liderança autêntica.22 0.05* ∆ R2 0.18 -0.45 -0.27.18** R2 0.19 1. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.48 t 2.22 0.20** Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional. t = 5. t = 2.16 0. No primeiro bloco. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.07. p < 0.10. também.01 0.18.05 0.05 ** p < 0.06 0. Inicialmente.85.00 0.18 1.01).48.01 β 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.01) também foi significativo. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. p < 0.55 0. regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram unidas formando a variável percepção de justiça.75 5.03 0.01 1.01).44 -1.21 -0. No segundo 44 .00 0.29* 1.22 0.apresentaram efeito significativo nesta etapa. foi realizada uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8). F = 8.

o que foi significativo (FChange = 5. Na terceira etapa. p < 0.10 2. mas 45 .69. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. p < 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.09.85** -0.39* R2 0.12.05 ** p < 0.27 -0. foi incluída a variável percepção de justiça.07** ∆ R2 0. de 0. com a inclusão da variável percepção de justiça. p < 0. de 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.bloco.01) também foi significativo.08 para 0.05* Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) Em seguida.01). p < 0.12** 0. Na segunda etapa. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. mas esse aumento não foi significativo.10. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. ao contrário da variável percepção de justiça (β = 0. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça n = 106 * p < 0.01 β 0.07 para 0.36.09 para 0.05).01 0. t = 3. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa. Nesta etapa.05.01.39.28. t = 2. Na primeira etapa. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. F = 9.08. de 0. caracterizando mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05).36 t 2.

01 β 0.28 0. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos.01 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) Depois.13 0.22. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10).01** 0. Na primeira etapa.05).99 0.05. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. foi observado um aumento do coeficiente de 46 .01 0. de 0. F = 5. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. o coeficiente de determinação não foi alterado. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva n = 106 * p < 0.81 1. com a inclusão da variável comportamento criativo.08** ∆ R2 0. t = 2. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.15 0. p < 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.11 0.12 t 3. Na segunda etapa.09** 0.05 para 0.22 R2 0.05) também foi significativo. Na quarta etapa.06.10* 0.esse aumento não foi significativo.15 0.17 0.23. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. com a inclusão da variável percepção de justiça.97 1. o que não foi significativo.29. Na terceira etapa. com a inclusão da variável afetividade positiva. p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.05 ** p < 0.

01). t = 5.73 5.25.05).00 0.10 0. t = 2.06 -0.01).54.25** 0. p < 0. o que representa um modelo mais simples.22 0.05) também foi significativo.00 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.25 1.05 ** p < 0.40 -0. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11). No 47 . foi incluída a variável liderança autêntica.04 0. p < 0. também.determinação.05** R2 0.15 -0.07 0.05 0.06 0. As variáveis liderança autêntica.05* ∆ R2 0.22.12 0.29* 1. o que foi significativo (FChange = 25.20 1.38 0.02 1.06 para 0. adaptado do modelo inicial.22 0. No primeiro bloco. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0. F = 5. p < 0.01 β 0. de 0. percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa.46.68 0. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.23.46 t 2.01 0. p < 0.19** Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) Foi realizada.05.22 -0.05.29. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.

segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46, t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho.

Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Comportamento criativo n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01

β 0.22 0.09 0.46

t 2.29* 0.99 5.18**

R2 0.05*

∆ R2

0.25**

0.20**

Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA

CC

D)

48

7. Discussão

Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al. (2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.

A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual, percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).

Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto, uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.

Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).

No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999). 49

No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen, Lee e Tushman (1980).

Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.

A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias (PRATI et al., 2003).

Liderança autêntica

Comportamento criativo

Desempenho

Figura 2 – Modelo Adaptado

50

agregando o efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o comportamento criativo dos seguidores. Foi observado.8. que indica que as empresas devem criar condições para o desenvolvimento de líderes autênticos. no contexto brasileiro. Considerações finais Este trabalho teve o intuito de investigar. e. pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil. dessa forma. o que representa um resultado muito importante. a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do Authentic Leadership Questionnaire. Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica. 51 . Além disso. o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português. que a liderança autêntica está relacionada a melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários. Em relação às limitações da pesquisa. reforça o impacto positivo desse tipo de liderança sobre o desempenho. na amostra considerada. e sugere que o comportamento criativo media tal relação. colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à liderança.

52 . podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa numa amostra maior.Como sugestões para pesquisas futuras. e o estudo de ações que podem ser adotadas pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos. e também sobre variáveis como estresse e intenção de sair da empresa. incluindo também o setor privado. a investigação da influência da liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho.

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Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho. não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa.. Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Masculino Área (Financeiro.): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Funcionário ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino 59 . Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso. Marketing. Desde já agradecemos pela atenção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional.. e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção.Apêndice A Questionário respondido pelos funcionários Caro participante. RH. .

.. Fala exatamente o que quer dizer ....... . ....Para cada uma das afirmações a seguir.... Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições . marque um X na coluna que considerar mais adequada... 60 ... Parte 1: O seu superior imediato. . Busca feedback para melhorar as interações com os outros .. . Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões Proporciona oportunidades para contestar uma decisão Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão Considera seus pontos de vista É capaz de eliminar preconceitos pessoais Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações Trata você com gentileza e consideração Mostra preocupação com os seus direitos como empregado Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário.... ...... . Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros Não concordo nem discordo Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 # 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Parte 2: O seu superior imediato. Demonstra crenças que são coerentes com as ações .

# 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho? Interessado Entusiasmado Animado Inspirado Determinado Orgulhoso Ativo Alerta Atento Forte Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 61 .

Parte 1: O meu subordinado. não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho. Desde já agradecemos pela atenção. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso.. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ) Diretor (com departamentos subordinados) ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir.Apêndice B Questionário respondido pelos supervisores Caro participante. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. marque um X na coluna que considerar mais adequada. Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade Promove e defende ideias para os outros Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias Tem ideias novas e inovadoras Aparece com soluções criativas para os problemas Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 62 ..

Conclui adequadamente as tarefas atribuídas Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho Executa as tarefas esperadas Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir Desempenha com sucesso as atividades essenciais Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 63 .# 9 10 11 12 13 14 15 Parte 2: O meu subordinado...

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