Liderança nas equipas de trabalho e nas Organizações

Liderança é...

O comportamento de um indivíduo quando está a dirigir as atividades de um grupo em

direção a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957).

Um tipo particular de relação de poder caracterizado pela perceção de um membro do grupo

de que outro membro tem o direito de lhe prescrever padrões de comportamento
relativamente à sua atividade no grupo (Janda, 1960).

Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através de processos de

comunicação, para o atingir de objetivos específicos (Tannenbaum, Weschler, & Massarik,
1961).

O incremento de influência sobre e acima da obediência mecânica às diretivas de rotina da

organização (Katz & Kahn, 1978).

O processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de levar à realização de

objetivos (Raugh & Behling, 1984).

Uma interação entre dois ou mais membros de um grupo que envolve frequentemente a
estruturação ou reestruturação da situação e das perceções e expectativas dos membros (Bass
& Bass, 2008, p. 25).

Um processo através do qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para atingirem

um objetivo comum (Northouse, 2016, p. 6).

O processo de influenciar outros para que compreendam e concordem sobre o que tem que
ser feito e como, e o processo de facilitar os esforços individuais e coletivos para atingir
objetivos comuns (Yukl, 2012).

“Um processo multinível de interação líder-seguidor (follower) (indivíduo, díade, grupo,

coletivo) que ocorre numa situação particular (contexto) onde o líder (ex., diretor,
supervisor) e seguidor (ex., subordinado, colaborador) partilham um propósito (ex., visão,
missão) e trabalham em conjunto para o atingir (ex., objetivo, tarefa) com vontade (i.e., sem
coerção) (Yammarino, 2013).”
” Um processo dinâmico e evolutivo.”
O que o líder pode influenciar

•A escolha dos objetivos e das estratégias a seguir.

•A motivação dos membros para alcançar os objetivos
•A confiança mútua e a cooperação entre os membros.
•A organização e coordenação das atividades de trabalho.
•A alocação de recursos para as atividades e objetivos.
•O desenvolvimento de competências e confiança dos membros.
•A aprendizagem e partilha de novos conhecimentos pelos membros.
•O envolvimento de apoio e cooperação de membros externos.
•O design de estruturas, programas e sistemas formais.
•As crenças partilhadas e valores dos membros

Taxonomia de tipologias de liderança (Jago, 1982)

Abordagem dos traços

•Os líderes possuem qualidades especiais que os diferenciam dos liderados.

•Estas qualidades pessoais, inerentes aos líderes são transferíveis de situação para situação
•Procuram identificar as qualidades inatas e as características dos grandes líderes históricos
(ex., Napoleão Bonaparte, Abraham Lincoln, Indira Gandhi…)

Em meados do séc. XX, a abordagem dos traços é colocada em causa:

•Em que medida os traços/características que distinguem os líderes são universais?
•Uma pessoa com traços de liderança que é líder numa situação pode não ser um líder noutra
situação (Stogdill, 1948).
Stogdill (1948)

•Analisou 124 estudos, realizados entre 1904 e 1947, sobre os traços dos líderes e identificou
um conjunto de traços que estão relacionados com a emergência de líderes em diferentes
grupos
•Os resultados do estudo mostram que os líderes têm valores estatisticamente superiores aos
membros do grupo em oito traços:
• inteligência;
• discernimento (insight);
• responsabilidade;
• iniciativa;
• estado de alerta (alertness);
• persistência;
• autoconfiança;
•sociabilidade;
No entanto, os resultados também mostraram que os indivíduos não se tornam
necessariamente líderes devido exclusivamente à posse de determinados traços. Os traços
que um líder possui podem ser relevantes nas situações em que o líder se encontra.
Um líder com certos traços pode ser eficaz numa situação mas ineficaz noutra.

• Dois líderes com diferentes traços podem ser eficazes na mesma situação.
• Os traços são facilitadores no exercício da liderança.

Stogdill (1974):
•Analisou 163 novos estudos e comparou os resultados com os do primeiro estudo.
•Identificou 10 traços que estão positivamente relacionados com a liderança.
•Este segundo estudo reforça a ideia original de que as características do líder são relevantes
para a liderança.

Mann (1959):
•Analisou mais de 1400 resultados relacionados com personalidade e liderança em pequenos
grupos.
•Os resultados sugerem que os traços de personalidade podem ser usados para distinguir
líderes de não-líderes.
•Identificou 6 traços:
•inteligência;
•masculinidade;
•ajustamento (adjustment);
•dominância;
•extroversão;
•conservadorismo;
Lord et al. (1986):

•Realizou uma meta-análise.

•Os resultados sugerem que existe um conjunto de traços que permitem distinguir os líderes
dos não-líderes.
•Identificou três traços:
•inteligência;
•masculinidade;
•dominância;

A partir dos anos 90 começou-se a investigar quais os traços de liderança associados à

“inteligência social” – capacidade para entender os sentimentos, os comportamentos e os
pensamentos dos outros e agir de forma apropriada (Marlowe, 1986).
Zaccaro et al. (2004) realizaram um estudo cujos resultados sugerem que as capacidades
sociais são importantes atributos de liderança.

“It is unequivocally clear that leaders are not like other people”. (Kirkpatrick & Locke, 1991,
p. 59).
•Os líderes diferem dos não líderes em 6 traços:
•capacidade de dirigir;
•Motivação;
•Integridade;
•Confiança;
•capacidade cognitiva conhecimento das tarefas.
5 principais traços dos líderes (Northhouse, 2016)

•Inteligência;
•Autoconfiança;
•Determinação;
•Integridade;
•Sociabilidade.

Inteligência
• “I have this really incredible product inside of me and I have to get it out” (Steve Jobs)
• Inteligência refere-se ao funcionamento intelectual (APA, 2000).
• Capacidade mental geral que envolve, por exemplo, a habilidade de raciocinar, planear,
resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender ideias complexas, velocidade de
aprendizagem, aprender com a experiência.
• Os líderes possuem um nível de inteligência superior aos não-líderes (Zaccaro et al., 2004):
maior aptidão verbal, espacial e processamento de informação.
• A capacidade intelectual dos líderes não deve ser muito diferente dos seus colaboradores –
dificulta comunicação, resolução de problemas, etc

Autoconfiança
• Capacidade de estar seguro em relação às suas competências e habilidades.
• Crença individual sobre as suas capacidades e de que pode fazer a diferença.
•A autoconfiança permite ao líder estar seguro nas suas ações – sabe que as tentativas de
influenciar os outros estão apropriadas e corretas
. • “[Steve] Jobs was one of those CEOs who ran the company like he wanted to. He believed
he knew more about it than anyone else, and probably did.” (Stone, 2011)

Determinação
• Diz respeito ao desejo de realizar a tarefa e inclui características como iniciativa,
persistência, e capacidade de dirigir.
• Os líderes determinados são proativos, têm elevada resiliência, e trabalham constantemente
para alcançar o sucesso.
• Os líderes determinados insistem para que continuem a lutar pelos objetivos e insistem para
que os outros também o façam.

Integridade
•Diz respeito à honestidade e confiabilidade.
•A integridade implica ser responsável pelas suas ações e ter princípios fortes
.•A integridade torna o líder confiável mesmo em situações difíceis.
•Os líderes com integridade inspiram confiança nos outros porque estes têm confiança em
fazer aquilo que o líder lhes pede para fazer.
•Os líderes com integridade são leais, éticos e não enganosos
. •A honestidade é essencial para a liderança

Sociabilidade
•Diz respeito à procura de relações sociais agradáveis.
•Os líderes com elevada sociabilidade são amigáveis, tratam os outros com cortesia e
respeito e são essencialmente diplomáticos.
• Têm em conta as necessidades dos outros e mostram preocupação pelo seu bem-estar
•Os líderes com elevada sociabilidade têm boas competências interpessoais e criam relações
de cooperação com os subordinados

Vantagens da abordagem dos traços

•É uma abordagem muito intuitiva. Considera que os líderes são especiais quando
comparados com os não-líderes.
•Baseia-se em mais de um século de investigação.
•Salienta o papel do líder no processo de liderança.
•Dá pistas para o próprio desenvolvimento enquanto líderes.

Desvantagens da abordagem dos traços

•Dificuldade em estabelecer uma lista clara e definitiva de características diferenciadoras dos
líderes.
•É difícil isolar um conjunto universal de características de liderança do contexto/situação em
que a liderança ocorre.
•Esta abordagem resultou na identificação por vezes demasiado subjetiva dos traços mais
relevantes (ex. livros de auto-ajuda).
•Não relaciona os traços dos líderes com o resultado do processo de liderança.
•Não é útil para formar ou desenvolver os líderes.

Atualmente
Avanços recentes na pesquisa de personalidade inspiraram uma reavaliação de pressupostos
anteriormente assumidos sobre o papel das diferenças individuais na liderança e provocaram
um renovado interesse na abordagem dos traços para entender a emergência do líder e a
eficácia da liderança (Judge et al., 2009)
Abordagem dos comportamentos universais

•Foco exclusivo naquilo que o líder faz, na forma como age e atua.
•Procura caracterizar o líder universal partindo da observação do comportamento do
indivíduo:
•Em situações de chefia formal – Líder formal.
•Em situações onde exerce maior influência em grupos sem que exista uma designação
formal de líder – Líder emergente.

•Determina dois tipos gerais de comportamentos:

•Comportamentos relacionados com a tarefa – facilitam o atingir de objetivos (e.g., definir e
estruturar o trabalho do líder e dos subordinados).
•Comportamentos relacionados com a relação – ajudam os liderados a sentirem-se
confortáveis consigo mesmos, com os outros e com a situação (e.g., agir de modo amistoso e
apoiante).

Lewin, Lippitt & White (1939)

Estudo sobre o clima social e comportamento de grupo no Iowa Child Welfare Research
Station.
Experiência: observação de grupos de rapazes com 10 anos de idade a realizar tarefas de
tempos livres (e.g., aeromodelismo, construção de máscaras, etc.).
Cada grupo era liderado por adultos que se comportavam de três formas distintas:
•Autocrático (Autoritário) •Democrático (Participativo) •Permissivo (Laissez-Faire)
•Autocrática (Autoritária) – O líder determinava toda a política do grupo, ditava os métodos e
as fases de execução de forma sucessiva e distribuía elogios com favoritismo;
•Democrática – O líder encorajava os membros do grupo a decidirem as suas próprias
políticas, descrevendo previamente os passos gerais para atingir os objetivos propostos e
quais os procedimentos alternativos.
•Permissiva (Laissez-Faire) – O comportamento do líder caracterizava-se pela sua atitude
não participante nas atividades, mantendo-se distante e indiferente e concedendo total
liberdade

Qual o estilo de liderança mais eficaz?

•O padrão de comportamento dos grupos difere consoante o tipo de liderança.

•Maior hostilidade (cerca de 30 vezes mais) e mais comportamentos agressivos (8 vezes
mais) no grupo autocrático quando comparado com o grupo com liderança democrática.
•Nos grupos com liderança democrática os membros do grupo tinham maior iniciativa,
capacidade de cooperação e satisfação do que nos grupos com estilo autocrático e o estilo
laissez-faire.

•Os resultados deram suporte à tese da excelência da liderança democrática.

•Contudo, foram os grupos supervisionados com um estilo autocrático que tiveram o melhor
desempenho, apesar de revelarem baixos níveis de satisfação.

Universidade de Michigan
•Procuram avaliar em que medida os resultados do estudo de Lewin e associados sobre os
efeitos dos diferentes estilos de liderança no comportamento das crianças era generalizável ao
mundo do trabalho.
 •Tinham como objetivo compreender o impacto do comportamento do líder no desempenho
dos grupos

•Dois tipos de comportamentos:

•Orientados para o subordinado: comportamentos do líder que abordam os subordinados com

ênfase nas relações humanas fortes – subordinados enquanto seres humanos
.•Orientados para a produção: comportamentos que se focam nos aspetos técnicos e de
produção do trabalho – subordinados enquanto meio para realizar o trabalho.

Universidade de Michigan - Likert (1961, 1967)

•Objetivo: Salientar a eficácia da liderança democrática quando comparada com um estilo
mais autoritário.
•Identifica quatro estilos de liderança que variam ao longo de um continuum.

Sistema 1: Autoritário explorador

•O líder não tem confiança nos subordinados.

•As decisões e objetivos são definidos no topo.
•A interação entre líder e subordinados caracteriza-se por medo e desconfiança.
•Os subordinados não se sentem à vontade para discutir com o líder assuntos relacionados
com o trabalho
. •O processo de controlo é altamente concentrado no topo, e é feito através de ameaças e
punições.
•A comunicação é vertical e descendente.

Sistema 2: Autoritário benevolente

•O líder tem uma confiança condescendente com os subordinados.

•As principais decisões e objetivos têm origem no topo mas muitas decisões são tomadas na
base.
•Permite a delegação de pequenas decisões aos níveis intermédios mas com políticas de
controlo apertadas.
•A motivação é feita à base de algumas recompensas.
•A comunicação é vertical e por vezes ascendente.

Sistema 3: Consultivo

•O líder tem confiança substancial mas não total nos subordinados.

•Os subordinados podem tomar algumas decisões de baixo nível, mas o líder tem controlo
sobre as mesmas.
•Delegação de algumas decisões com sentimento de responsabilidade partilhada.
•Os subordinados sentem-se à vontade para discutir com o líder assuntos relacionados com o
trabalho, mas são cuidadosos na informação que partilham.
•Utilizam-se recompensas, raramente punições, para motivar.
•A comunicação flui tanto no sentido descendente como ascendente

Sistema 4: Democrático/Participativo

•O líder tem confiança total nos seus subordinados.

•Os subordinados participam no processo de tomada de decisão.
•Os subordinados sentem-se à vontade para discutir assuntos com o líder.
•A motivação é feita à base de recompensas e responsabilização.
•As pessoas são motivadas pela participação e envolvimento a aumentar as regalias
económicas, a progressão dos objetivos e a melhorar os métodos de trabalho.
•A comunicação flui no sentido descendente, ascendente e horizontal (entre colegas).

Quais as organizações mais eficazes?

•Quanto mais as organizações mudarem do estilo 1 e 2 para o estilo 3 e 4 maior é a sua
eficácia (produtividade e satisfação).
•Profile Organizational Characteristics (POC) – 18 escalas para medir os estilos
organizacionais

Universidade de Ohio
•Procuraram analisar o que os líderes fazem quando estão a liderar um grupo ou uma
organização.
•Estudos com base em questionários (análise fatorial).
•Pediam aos subordinados para indicarem com que frequência os seus líderes levavam a
cabo um conjunto de comportamentos e ações.
•Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) – versão original com 150 itens

Identificação de dois fatores distintos:

•Estruturação (Initiating structure)
•Consideração (Consideration)
ESTRUTURAÇÃO
Relacionado com a tarefa. Implica organização e estruturação do trabalho, calendarização das
atividades, definição de responsabilidades etc.
CONSIDERAÇÃO
Relacionado com os aspetos relacionais. Implica confiança, respeito, camaradagem,
consideração pelos subordinados, etc.

Os dois fatores são distintos e independentes, não formam um continuum.

•Um líder pode ter níveis elevados de estruturação e de consideração, ou pode ter baixo nível
num fator e alto noutro
. •O grau em que um líder exibe um comportamento não está relacionado com o nível em que
exibe outro comportamento.

Qual o estilo mais eficaz?

•Dependendo da situação, elevados valores num fator ou noutro são preferenciais.
•Alguns estudos mostram a importância de valores elevados em ambas as dimensões.
•Continua por explicar como é que um líder pode combinar, de forma ótima, comportamentos
de tarefa e de relação.

Leadership (Managerial) Grid (Blake & Mouton, 1964; Blake & McCanse, 1991)
Grelha desenvolvida para explicar como é que os líderes ajudam as organizações a alcançar
os objetivos através de dois fatores:
•Preocupação com a realização da tarefa (i.e., alcance das tarefas e objetivos da
organização).
•Preocupação com as pessoas (i.e., atenção às pessoas na organização que estão a tentar
alcançar os objetivos).
•A grelha combina a preocupação com a tarefa e a preocupação com as pessoas num modelo
que tem dois eixos ortogonais.
•Cada eixo é composto por uma escala de 9 pontos em que 1 representa preocupação baixa e
9 representa preocupação elevada.
•Identificaram cinco estilos diferentes de liderança.

Estilo 9.1 – Autoridade-Cumprimento

•Maior ênfase na tarefa e nos requisitos do trabalho do que nas pessoas.
•As pessoas são um meio para conseguir realizar o trabalho.
•O líder apenas comunica com os subordinados para lhes dar instruções sobre a tarefa.
•Preocupação com a eficiência.
•O líder é controlador, exigente e tem muito poder.

Estilo 1.9 – Simpático (Country-club)

•O líder não dá atenção ao trabalho.
•Dá atenção às necessidades, atitudes e sentimentos das pessoas, garantindo que as
necessidades pessoais e sociais estão asseguradas.
•Tenta criar um clima positivo e amigável

Estilo 1.1 – Gestão Empobrecida

•Mínimo esforço para a realização da tarefa e para motivar o grupo.
•O líder não está envolvido com a tarefa e com o trabalho
•Raramente contacta com os subordinados.
•É indiferente, resignado e apático.
Estilo 5.5 – A meio do caminho
•Uma grande preocupação com o equilíbrio entre a tarefa e as pessoas.
•Para conseguir este equilíbrio o líder evita o conflito entre os membros e enfatiza um grau
moderado de relacionamentos de trabalho e interpessoais.

Estilo 9.9 – Gestão de Equipas

•Realização das tarefas através da motivação das pessoas, otimização do equilíbrio.
•Promoção do trabalho em equipa e da satisfação das necessidades básicas dos subordinados.
•Estimula a participação, torna claro as prioridades, tem a mente aberta e gosta de trabalhar.

•O grau de eficácia de cada um dos estilos varia de estilo para estilo, sendo considerado como
verdadeiramente eficaz o estilo 9.9.
•Estudos empíricos mostram que os líderes com maior sucesso tendem a caracterizar a sua
atuação na base de uma grande preocupação em simultâneo com a tarefa e com as pessoas.

•Blake & Mouton (1985): As pessoas têm um estilo dominante (que utilizam na maior parte
das situações) e um estilo de backup (utilizam em situações de pressão quando a maneira
normalmente usada para resolver as situações não funciona ou não pode ser usada).
•A grelha é um modelo prático ainda muito utilizado em consultoria e formação de líderes.

Tipo II – Abordagem dos Comportamentos Universais

•Esta abordagem fornece uma estrutura para avaliar de uma forma geral e ampla os
comportamentos dos líderes
.•Não diz aos líderes como agir, mas descreve os principais componentes do seu
comportamento.
•Salienta que as ações do líder para com os outros ocorrem quer através de comportamentos
dirigidos para a tarefa quer para o relacionamento.
•Permite ao líder avaliar o seu próprio comportamento subdividindo-o em duas dimensões

Vantagens da abordagem dos comportamentos universais

•Mudou o foco do estudo da liderança – deixou de ser os traços e passou a ser os
comportamentos dos líderes e o que eles fazem em diferentes situações.
•Conjunto de investigação dá suporte às premissas básicas desta abordagem.
•Chama a atenção para um aspeto fundamental: a existência de dois tipos principais de
comportamentos – dirigidos à tarefa e dirigidos à relação.
•Abordagem simples e heurística que permite uma auto-avaliação crítica.

Desvantagens da abordagem dos comportamentos universais

•Os estudos não demonstram a ligação dos comportamentos dos líderes à eficácia
(desempenho, satisfação, etc.).
•Falha ao encontrar um estilo universal de liderança que possa ser eficaz em quase todas as
situações - “one best style”.
 •Implica que o melhor estilo de liderança é o “alto-alto” (i.e., alta tarefa e alto
relacionamento).

Abordagem contingencial dos traços

•Esta abordagem é sobretudo sobre a adequação do líder à situação (leadermatch theory).

•É contingencial porque sugere que a eficácia do líder depende do ajustamento do estilo do
líder à situação
.•Assim, para entender o desempenho do líder é necessário compreender a situação na qual
ele tem de liderar
•Segundo a abordagem contingencial “O modo como o estilo, a capacidade e o background
do líder contribuem para o desempenho é fortemente contingente do controlo e da influência
que a situação concita” (Fiedler, 1996, p. 243).
•Não existe um peso e uma medida para a liderança. Tudo é relativo. Não existe um líder para
todas as ocasiões (Peters, 2001).

Abordagem contingencial - Fiedler (1964)

Fiedler desenvolveu a sua teoria com base no estudo de líderes muito diferentes que
trabalhavam em diversos contextos. Fiedler avaliou os estilos de liderança, as situações em
que os líderes tinham de trabalhar, e a sua eficácia. A sua teoria baseia-se nos resultados dos
estudos empíricos. Qual o estilo de liderança mais (e menos) eficaz para uma situação em
particular?

Fiedler distingue:
•Orientação do líder para a tarefa: foco em atingir o objetivo.
•Orientação do líder para o relacionamento: foco em desenvolver relações interpessoais
próximas.
Esta dicotomia expressa as atitudes, motivações e valores dos líderes e as suas características
de personalidade (não os comportamentos).
A eficácia da liderança tanto pode ser conseguida com um grau elevado de orientação para a
tarefa, como com um grau elevado de orientação para o relacionamento. Depende da
situação.
Não há um estilo por si só melhor do que o outro.

Escala Least Preferred Coworker (LPC)

Desenvolvimento da Escala LPC
Objetivo: Medir os estilos de liderança
Instruções: Pense na pessoa com quem foi mais difícil trabalhar.
Essa pessoa pode ser alguém com quem trabalha atualmente ou com quem trabalhou no
passado. Não é necessário que seja a pessoa com quem gostou menos de trabalhar mas sim a
pessoa com a qual teve maior dificuldade em trabalhar e realizar o trabalho. Descreva essa
pessoa tal como se recorda dela assinalando com um círculo o número que melhor a descreve
para os seguintes aspetos.
Resultados: somar todos os valores

Resultados
LPC elevado – orientação para a relação
•LPC elevado = colega de trabalho com posições iguais ou superiores ao ponto médio da
escala na maioria dos diferenciadores semânticos
. •Forte necessidade de manter um bom relacionamento.
•Estimulação por atividades cognitivamente complexas.
•A motivação principal é o sucesso interpessoal, a secundária é o êxito na tarefa.
•Maior vulnerabilidade à pressão social.
•Valorização da proximidade com os outros.
•Estilo de liderança voltado para o relacionamento

LPC baixo – orientação para a tarefa

•LPC baixo = colega de trabalho com posições inferiores ao ponto médio da escala na
maioria dos diferenciadores semânticos.
•Necessidade de êxito na tarefa.
•Menor complexidade cognitiva.
•A motivação principal é o êxito na tarefa e a secundária é o sucesso interpessoal.
•Autoestima aumenta quando atinge os objetivos.
•Maior distanciamento psicológico.
•Estilo de liderança voltado para a tarefa

Escala Least Preferred Coworker (LPC)

As descrições dos comportamentos dos colegas dizem mais sobre a própria pessoa (a que
responde) do que a pessoa que está a ser descrita. As diferenças nas descrições dos colegas
refletem diferenças nos traços de personalidade entre a pessoa que está a ser avaliada e a
pessoa que avalia. Fiedler defende que não há dúvidas que “líderes com elevado LPC (i.e.,
líderes que descrevem a pessoa com quem foi mais difícil trabalhar em termos favoráveis)
preocupam-se com as relações interpessoais, enquanto os líderes com baixo LPC (i.e., líderes
que descrevem a pessoa com quem foi mais difícil trabalhar em termos desfavoráveis)
preocupam-se com os problemas relacionados com a tarefa” (Jago, 1982, p. 322).

Abordagem contingencial - Fiedler (1964)

A eficácia do estilo de liderança depende da situação.
As situações podem ser caracterizadas por 3 fatores:
•Posição de poder do líder
•Estrutura da tarefa
•Relação líder-liderados

Posição de poder do líder

Quantidade de poder (autoridade) que o líder tem para direcionar, avaliar, recompensar ou
punir os subordinados.
Trata-se do poder legítimo do líder tendo em conta a sua posição na organização.
A posição de poder é forte se o líder tiver autoridade para despedir, promover e/ou
recompensar o colaborador.
A posição de poder é fraca se o líder não tiver autoridade para fazer estas coisas.
Estrutura da tarefa
Grau em que os requisitos da tarefa são claros e explícitos.
Quando a tarefa é muito estruturada, o líder tende a ter muito poder.
O líder tem mais facilidade em dirigir os subordinados e monitorizar o seu desempenho.
Quando a tarefa é pouco estruturada e vaga o líder tem pouco controlo e influência.

Uma tarefa é estruturada quando:

•Os requisitos da tarefa são claros, explícitos e conhecidos por todos aqueles que a realizam.
•Não há muitas alternativas para realizar a tarefa.
•É fácil perceber quando a tarefa está terminada.
•Há um número limitado de soluções corretas para a tarefa.

Relação líder-liderados
Traduz o clima do grupo e o grau de confiança, lealdade e atração que os subordinados
sentem em relação ao líder.
•Clima positivo, subordinados confiam, gostam e têm um bom relacionamento com o líder:
boa relação líder liderados.
•Clima hostil e tenso, subordinados não confiam e não gostam do líder: fraca relação
líder-liderados. É o fator mais importante na influência potencial do líder sobre a situação.

Modelo de liderança contingencial de Fiedler

Porque são ineficazes os líderes que “não encaixam” na situação?
•Líder cujo estilo LPC não é adequado a uma situação:
 •Experiencia stress e ansiedade.
•Sob stress, adota estratégias de coping mais imaturas.
•As estratégias de coping mais imaturas resultam em piores decisões e, consequentemente,
em resultados negativos

Vantagens da abordagem contingencial dos traços

•Grande suporte empírico.
•Chama a atenção para a importância da relação entre o líder e os liderados
. •Tem poder preditivo.
•“Liberta” o líder da necessidade de ser eficaz em todas as situações.
•Permite aos RH desenvolver determinados perfis de liderança que se adequem melhor à
organização

Desvantagens da abordagem contingencial dos traços

•Não explica porque um estilo de liderança é melhor numa determinada situação (black box
problem)
•A escala LPC não se correlaciona com outras medidas de liderança e avalia por projeção.
•Não explica o que as organizações devem fazer quando o estilo do líder e a situação “não
combinam”.
•Sendo características de personalidade não podem ser treinadas.
•Engenharia da situação – alterar a situação para combinar com o líder

Abordagem situacional
Premissa: Diferentes situações exigem diferentes tipos de liderança.
•Para um líder ser eficaz este tem que adaptar o seu estilo às exigências das diferentes
situações.
•O líder deve combinar o seu estilo com o nível de competência e de compromisso dos
subordinados.
•Um líder eficaz é capaz de reconhecer o que os subordinados precisam e adaptar o seu
próprio estilo para que as necessidades dos subordinados sejam satisfeitas.
•Prolongam os estudos da Universidade de Ohio e de Michigan procurando identificar os
fatores que moderam a relação entre comportamento do líder e eficácia dos grupos
liderados
•Modelo Situacional de Hersey & Blanchard (1977, 1988);
•Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) de House & Mitchell (1974)
•Modelo de participação na tomada de decisão de Vroom & Yetton (1974)
•Etc..

Modelo Situacional de Hersey & Blanchard (1974, 1988)

A eficácia da liderança depende:
•Da adequação do estilo de liderança (diretiva e de suporte)
•Grau de maturidade dos liderados
Os liderados têm um papel importante nesta abordagem uma vez que a eficácia da liderança
depende das ações dos liderados (e não tanto dos comportamentos do líder)

Estilos de liderança – Líder diretivo:

•Dá instruções;
•Estabelece objetivos e métodos de avaliação;
•Fixa prazos;
•Define papéis;
•Demonstra como atingir objetivos;
•Comunica unidirecionalmente;
•Clarifica o que tem que ser feito, como tem que ser feito e quem é responsável por
determinada tarefa.

Estilos de liderança – Líder de suporte:

•Ajuda os subordinados a sentirem-se confortáveis com eles próprios, com os colegas e com a
situação;
•Comunica bidirecionalmente;
•Demonstra suporte social e emocional;
•Pede inputs, elogia, partilha informação pessoal, escuta os subordinados.
Maturidade dos liderados
•Grau em que os subordinados têm a competência e o envolvimento necessários para
alcançar um determinado objetivo ou atividade.
•Competências necessárias
•Motivação/Atitude positiva
•Vontade e capacidade de responsabilização
Como funciona o Modelo Situacional?
•Este modelo parte do princípio que os liderados se deslocam (para a frente e para trás) ao
longo de um continuum de desenvolvimento/maturidade.
•Este continuum representa a competência e o envolvimento dos liderados.
•Um líder eficaz é capaz de determinar onde estão os subordinados no continuum de
desenvolvimento e de adaptar o seu estilo de liderança para que combine com o nível de
desenvolvimento.

A primeira tarefa do líder é determinar a natureza da situação:

•Qual a tarefa que têm de realizar?
•Qual a complexidade da tarefa?
•Os liderados têm competência para realizar a tarefa?
•Os liderados estão motivados para realizar a tarefa?

Depois de identificar a situação, o líder deverá adequar o seu estilo de liderança.

Para cada nível de maturidade existe um estilo de liderança mais adequado.
•Maturidade D1➾ Estilo de liderança Dirigir (S1)
•Maturidade D2 ➾ Estilo de liderança Persuadir (S2)
•Maturidade D3 ➾ Estilo de liderança Participar (S3)
•Maturidade D4 ➾ Estilo de liderança Delegar (S4)

Vantagens da abordagem contingencial dos comportamentos

•É prática e apelativa para profissionais e formadores.
•Tem valor prescritivo, dá orientações claras, e é facilmente aplicada em diferentes contextos.
•Foco na importância da flexibilidade comportamental do líder: líderes eficazes adaptam-se.
•Reconhece as necessidades específicas de cada colaborador e permite o seu
desenvolvimento.

Desvantagens da abordagem contingencial dos comportamentos

• Pouco suporte empírico.
• Poucas bases teóricas para as divisões dos níveis de maturidade e para a definição dos
conceitos (e.g. motivação/compromisso)
• Não considera variáveis demográficas (educação, idade, gênero, experiência) que podem
influenciar as prescrições subordinado-líder.
• Não aborda a questão dos grupos/equipas.

Questionário LMX 7

Perspetiva do líder 1. Normalmente, sabe quão satisfeito o subordinado está com o seu
trabalho?
2. Quão bem o seu subordinado compreende os seus problemas e necessidades no
desempenho das suas funções?
3. Quão bem o seu subordinado reconhece o seu potencial?
4. Independentemente da autoridade formal do subordinado, quais as hipóteses de ele usar o
seu poder para o ajudar a resolver os problemas no desempenho das suas funções?
5. Independentemente da autoridade formal do subordinado, quais as hipóteses de ele o
defender mesmo que isso envolta “custos” para ele?
6. A confiança que tenho no subordinado é tal, que defenderia e justificaria as suas decisões
se ele não estivesse presente.
7. Como caracterizaria a relação de trabalho com o seu subordinado?

Leader-Member Exchange (LMX)

O enfoque das teorias de liderança abordadas até agora enfatizam:
•a liderança do ponto de vista do líder
•ou a liderança do ponto de vista dos liderados e do contexto A teoria LMX conceptualiza a
liderança como um processo centrado na interação entre o líder e os liderados.

Dimensões da liderança
O aspeto central do processo de liderança para a teoria LMX é a relação diádica entre líder e
liderados

• Antes da teoria LMX, a investigação olhava para a liderança como algo que os líderes
fazem para com todos os seus subordinados.
• Implicava que os líderes tratassem os subordinados como um coletivo, utilizando um estilo
que “em média” se adequasse melhor.
 • A teoria LMX chama a atenção para as diferenças que podem existir entre o líder e cada
um dos subordinados/liderados.
• Primeiros autores: Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), Graen
(1976)

Estudos iniciais – Ligação diádica vertical (vertical dyad linkages – VDL)

Dois tipos de ligações (ou relações):

•Ligações baseadas em responsabilidades de papel negociadas e alargadas (extrapapel) ➾
in-group (endogrupo).
•Ligações baseadas em contratos formais de trabalho ➾ out-group (exogrupo)
A pertença ao in-group ou ao out-group depende de:
•Quão bem os subordinados trabalham com o líder.
•Quão bem o líder trabalha com os subordinados.
•Quanto é que os subordinados estão dispostos a negociar com o líder o alargamento das suas
responsabilidades de papel.
•Quanto é que os subordinados estão dispostos a negociar com o líder o que aceitam fazer
pelo grupo.

As negociações envolvem trocas em que:

•Os subordinados realizam determinadas atividades que vão para além da descrição formal
do seu trabalho (extra-papel).
•O líder, por sua vez, faz mais pelos subordinados.
Investigação atual Mudança no foco da teoria do LMX.
•Os estudos iniciais focaram-se essencialmente na natureza das diferenças entre o ingroup e o
out-group.
•Atualmente a teoria foca-se essencialmente na relação da liderança LMX com a eficácia
organizacional (Graen & Uhl-Bien, 1995).
•Como é que a qualidade da troca líder-membro se relaciona com outcomes positivos para
líderes, subordinados, grupos e organizações em geral

Investigação atual
A investigação nos últimos 25 anos permitiu concluir que as trocas de elevada qualidade
entre o líder-membro originam:
• Menor turnover
• Avaliações de desempenho mais positivas
• Maior frequência de promoções
• Maior compromisso organizacional
• Melhores atitudes no trabalho
• Maior participação dos subordinados
• Mais atenção e apoio por parte do líder
• Mais comportamentos de cidadania
(Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne & Stilwell, 1993)
Leadership making
• Como utilizar as trocas entre o líder e os subordinados para a “construção da liderança”?
• Abordagem prescritiva que salienta que o líder deve fazer trocas de elevada qualidade com
todos os subordinados e não apenas com alguns.
• Salienta a importância de todos os subordinados sentirem que fazem parte do in-group.
• Se todos fizerem parte do in-group diminui o sentimento de injustiça, e as implicações
negativas de fazer parte do out-group
•Promove parcerias com o objetivo de criar díades efetivas com todos os liderados.
•Pode beneficiar os objetivos da organização e a carreira dos líderes.

(Graen & Ulh-Bien, 1995)

A “construção da liderança” desenvolve-se progressivamente ao longo do tempo em três
fases:
•Fase 1: Estranho (Stranger)
•Fase 2: Conhecido (Acquaintance)
•Fase 3: Parceiro (Partnership)

Fase 1 – Estranho (Stranger)

• A interação entre o líder e os subordinados é baseada em regras e nas relações contratuais
estabelecidas.
• Os líderes e os subordinados relacionam-se no âmbito dos seus papéis organizacionais
(formais).
• As trocas líder-subordinado são de baixa qualidade.
• Os subordinados seguem o líder formal, que tem uma posição hierárquica superior.
• A motivação dos subordinados é centrada em si (e não no grupo)
Fase 2 – Conhecido (Acquaintance)
•Inicia-se com uma oferta do líder ou subordinado para melhorar as trocas orientadas para a
carreira.
• O líder testa em que medida o subordinado está disposto a aceitar novos papéis e
responsabilidades.
• O subordinado avalia em que medida o líder está disposto a dar-lhe novos desafios.
• A qualidade da troca líder-subordinado melhora – mais confiança e respeito.
• Os subordinados estão menos focados nos seus próprios interesses e estão mais focados no
grupo.

Fase 3 – Parceiro (Partnership)

• Trocas de elevada qualidade entre o líder-subordinado – confiança mútua e respeito.
• Elevado grau de reciprocidade entre líderes e subordinados. • Os membros podem depender
uns dos outros para favores ou ajuda.
• Os líderes e subordinados estão ligados de uma forma extremamente eficaz, com resultados
muito positivos para si e para a organização.

Vantagens da teoria LMX

•Teoria descritiva bastante forte.
•Única teoria da liderança que centra o processo de liderança na relação diádica.
•Chama a atenção para a importância da comunicação no processo de liderança.
e do líder ser justo e ter princípios de equidade com todos os seus subordinados.
•A prática da teoria do LMX tem resultados muito positivos para as organizações
(desempenho, inovação, …).
•Permite aos líderes avaliarem a sua liderança de uma perspetiva relacional.
•Bastante aplicabilidade prática
Desvantagens da teoria LMX
•A formulação inicial da teoria não vai no sentido dos valores de igualdade e equidade
(ligação diádica vertical).
•Favorece o desenvolvimento de grupos privilegiados dentro da organização (in-group), o
que promove a discriminação.
•A teoria não estabelece as estratégias que devem ser utilizadas para um subordinado
pertencer ao in-group.
•Fraco desenvolvimento das ideias básicas da teoria.
•Não é claro quais os fatores contextuais que podem influenciar as relações de troca
líder-subordinado.
•Validade das escalas que medem LMX tem sido questionada.

Carisma
• Característica/dom especial de personalidade, reservada a poucos, que dá à pessoa poderes
super humanos ou extraordinários e que faz com que seja tratada como um líder (Weber,
1947)
• Forma de influência baseada na perceção dos seguidores de que o líder é dotado de
qualidades excecionais
• É baseado em valores simbólicos carregados de emoção que o líder transmite (Antonakis et
al., 2016).

Teoria da liderança carismática (House, 1976)

Personalidade
• Dominante
• Forte desejo de influenciar
• Auto-confiante
• Forte sentido dos próprios valores morais

Comportamentos
• Define um exemplo forte
• Mostra competência
• Articula objetivos ideológicos em tom harmonioso (“I have a dream”)
• Comunica expectativas elevadas
• Expressa confiança nas capacidades dos seguidores
• Aumenta motivações como afiliação, poder ou estima (“…ask what you can do for your
country” JFK)

Efeitos nos subordinados

• Confiança na ideologia do líder
• Líder e subordinados partilham as mesmas crenças
• Aceitação do líder
• Afeto para com o líder
• Obediência ao líder
 • Forte identificação com o líder
• Envolvimento emocional com os objetivos do líder
• Aumento de confiança
• Compromisso com os objectivo

Carisma – positivo ou negativo?

“O carisma pode ser positivo quando socializado e orientado para a criação de instituições
inclusivas. Pode ser perigoso, tóxico e intoxicante, quando personalizado, ou seja, quando
tomado como um instrumento de realização do poder pessoal. O que é preocupante na recente
vaga de carismáticos é justamente o número de líderes messiânicos com visões
personalizadas, não inclusivas e intolerantes. ”
“Os líderes carismáticos podem não passar de figuras mais ou menos exóticas quando
enquadrados por instituições fortes. Quando os contextos institucionais são fracos e os
carismáticos os podem esvaziar, eles podem fazer estragos. ”

Miguel Pina e Cunha

Teoria da liderança carismática (House, 1976)

•House (1976) propõe a teoria de liderança carismática – teoria muito semelhante à liderança
transformacional.
•Os líderes agem de uma forma única que tem efeitos carismáticos específicos nos
seguidores.

Liderança transformacional vs. transacional Burns (1978) distingue dois tipos de liderança:
•Liderança Transacional – engloba a maioria dos modelos de liderança que se focam nas
trocas que ocorrem entre os líderes e os seus subordinados.
•Liderança Transformacional – a pessoa envolve-se com os outros e cria ligações que
aumentam o nível de motivação e moral tanto do líder como dos subordinados.

Liderança transacional
• A relação líder-seguidores consiste num processo de troca.
• O líder troca coisas de valor com os seguidores apelando aos interesses do próprio líder e
dos seguidores.
• O líder dá aos seguidores algo que eles querem, em troca de algo que os líderes querem.
• Trocam-se recompensas específicas (remuneração, status...) por trabalho - coordenação de
interesses.

3 Dimensões da Liderança Transacional

4 Dimensões da Liderança Transacional
1. Recompensas contingenciais
Grau em que o líder estabelece transações construtivas ou trocas com os seguidores.
• O líder clarifica expectativas e estabelece as recompensas para atingir as expectativas.
• O líder tenta obter o acordo dos subordinados sobre o que tem que ser feito e quais as
recompensas que recebem por fazê-lo.
• O esforço dos subordinados é trocado por recompensas específicas.

2. Gestão por exceção

Grau em que o líder tem ações corretivas com base nos resultados das transações líder
subordinados. Envolve crítica corretiva, feedback negativo e reforço negativo
. • Gestão por exceção ativa: o líder monitoriza os comportamentos dos subordinados,
antecipa problemas e toma ações corretivas antes de os comportamentos originarem sérias
dificuldades.
• Gestão por exceção passiva: o líder espera até o comportamento criar problemas para agir.

3. Deixar fazer (Laissez-faire) Ausência de liderança.

• O líder evita tomar decisões, hesita em agir, está ausente quando necessário.
• O líder abdica das responsabilidades, não dá feedback, não se esforça para satisfazer as
necessidade dos subordinados.

Liderança transformacional
• Enquadra-se no “novo paradigma de liderança” que emergiu a partir dos anos 80 do século
XX, o qual dá mais atenção aos elementos carismáticos e afetivos da liderança.
• É uma das teorias mais populares e dominantes na área da liderança.
• Enfatiza a motivação intrínseca e o desenvolvimento dos seguidores.
• Vai de encontro às necessidades atuais dos grupos de trabalho que querem ser inspirados a
ter sucesso em tempos de incerteza.

A liderança transformacional “transforma os seguidores estimulando-os a irem para além dos

seus interesses pessoais através da alteração da moral, dos valores e dos ideais, e
motivando-os a irem para além das suas expectativas”
(Schippers et al., 2008, p. 1596)

A liderança transformacional:
• Descreve como é que o líder procura satisfazer as necessidades dos seguidores.
• É o processo que muda e transforma as pessoas.
• Envolve uma forma excecional de influência que leva as pessoas a fazer muito para além do
que seria esperado.
•Incorpora muitas vezes a liderança carismática e visionária
O líder transformacional:
• É competente e expressa fortes ideais.
• Tem elevados valores morais e um sentido de identidade.
• Torna claro os valores e normas da organização.
• É eficaz a trabalhar com pessoas – constrói confiança e promove a colaboração.
• Faz com que os subordinados transcendam os seus próprios interesses em prol dos outros.
• Cria uma cultura em que os subordinados se sentem capacitados e encorajados e discutir
livremente e arriscar
• Capacita os subordinados e tem em conta as suas necessidades na mudança.
• Promove consciência e aceitação dos objetivos e missão do grupo.
• Tem capacidade de elaborar e comunicar uma visão que identifique as metas superiores de
uma organização, que combine os interesses próprios e o carisma para motivar as pessoas a
atingir aquelas metas

Modelo de Liderança Transformacional (Bass, 1985)

•Dá mais atenção às necessidades dos seguidores do que às necessidades do líder.
•Sugere que a liderança transformacional pode ser aplicada a situações em que os resultados
não são positivos.
•Dá particular atenção aos elementos emocionais e às origens do carisma.
•O carisma é uma condição necessária mas não suficiente para que exista liderança
transformacional.
A liderança transformacional motiva os subordinados a fazer mais do que seria esperado
porque:
a. Aumenta a consciência dos subordinados sobre a importância e o valor dos objetivos
idealizados e definidos;
b. Leva os subordinados a ultrapassarem os próprios interesses e focaram-se nos interesses
do grupo ou organização;
c. Leva os subordinados a focar-se em necessidades de nível superior

Questionário Liderança Transformacional

Cotação
•Articulação de uma visão: •2, 4, 11, 16, 18
•Ser um modelo apropriado: •9, 19, 22
•Promoção da aceitação dos objetivos do grupo: •6, 8, 10, 20
•Elevadas expectativas de desempenho: •5, 17, 21
•Apoio individualizado: •7(R), 12, 14, 15(R)
•Estimulação intelectual: •1, 3, 13
1. Influência idealizada ou carisma
Grau em que o líder se comporta de forma admirável que leva os subordinados a
identificarem-se com ele.
• O líder mostra convicção e apela aos subordinados a um nível emocional.
• O líder proporciona visão e sentido de missão, obtém respeito e confiança.
• O líder tem valores morais elevados e uma conduta ética.
• O líder é alguém especial e que faz com que os outros queiram seguir a sua visão
2. Inspiração/Motivação inspiracional
Grau em que o líder articula uma visão que inspira e apela aos subordinados.
• O líder desafia os seguidores com elevadas expectativas.
• O líder é otimista sobre o alcance de objetivos futuros.
• O líder dá significado à tarefa que estão a realizar.
• O líder inspira os subordinados através da motivação para se sentirem comprometidos e se
sentirem parte da visão partilhada da organização.
• O líder estimula o espírito de equipa

3. Estimulação intelectual
Grau em que o líder desafia os pressupostos, corre riscos, e solicita as ideias dos seguidores.
• O líder estimula e encoraja a criatividade dos subordinados.
• O líder promove inteligência, racionalidade, e resolução de problemas.
• O líder desafia as suas próprias crenças e valores, dos membros e da organização

4. Consideração individualizada
Grau em que o líder tem em conta as necessidades dos seguidores, age como um mentor ou
coach para com eles e ouve as suas preocupações e necessidades.
 • O líder promove clima de apoio – dá atenção pessoal, trata cada colaborador
individualmente, e aconselha
. • O líder pode delegar tarefas para ajudar os seguidores a crescerem através de desafios
pessoais.

Mas a transformação pode ser negativa…

•Liderança Pseudo-transformacional – os líderes são auto-centrados, exploradores, orientados
para o poder, com valores morais “deformados” (Bass, 1998).
Vantagens da liderança transformacional
•Amplamente investigada
. •Trata a liderança como um processo que ocorre entre seguidores e líderes, e que emerge das
relações que se estabelecem entre eles.
•Atenção do líder para com as necessidades dos seguidores.
•Forte ênfase nas necessidades, valores e moral dos subordinados – liderança tem valor
moral.
Desvantagens da liderança transformacional
•Falta de claridade conceptual, o que torna difícil definir os parâmetros da liderança
transformacional.
•Instrumentos de medida – podem medir aspetos de outros tipos de liderança.
•A liderança é vista como um traço de personalidade ou uma predisposição pessoal.
•A relação entre liderança transformacional e transformação/mudança nos subordinados ou
organizações não é clara.
•Líder como “herói” – o líder leva os subordinados a fazer coisas extraordinárias

Má liderança
A tese de Kellerman é que a má liderança é liderança e os líderes maus são líderes. Kellerman
argumenta que o foco na "boa” liderança, evitando o estudo da má liderança, resultará num
menor conhecimento de liderança, porque ignoramos estudar a liderança na sua totalidade. O
seu argumento é que é semelhante a uma escola de medicina que ensina apenas saúde (boa
liderança) ignorando a doença (má liderança).

Maus líderes
Querem poder e influência, procuram a agressividade e ambicionam mais dinheiro e mais
sucesso. Os maus líderes necessitam de maus seguidores Seguidores que entrem em conluio
com o líder, se recusem a reconhecer a sua má liderança, ou não queiram tomar qualquer
atitude relativamente ao comportamento do líder

Porque seguimos líderes maus?

• Os maus líderes muitas vezes satisfazem as nossas necessidades humanas mais básicas,
como segurança, simplicidade e certeza.
• “Seguir a corrente” pode ser simplesmente do nosso interesse (egoísta).
• Não “seguir a corrente” pode implicar um risco e, certamente, requer coragem.

O que é má liderança?
•Má liderança implica que um líder é ineficaz e/ou sem ética.
•O líder ineficaz não produz as mudanças desejadas pelos seguidores.
•O líder sem ética falha na distinção entre o bem e o mal.
Líder ineficaz
• Incompetente – O líder e alguns dos seus seguidores não têm a habilidade e a vontade de
realizar ações efetivas e são incapazes de produzir mudanças positivas.
• Rígido – O líder e alguns seguidores podem ser competentes, mas não estão dispostos a
adaptar-se a novas ideias, novas informações ou tempos de mudança. Ignoram as mudanças
em torno deles.
• Intemperado – O líder não tem autocontrole e é auxiliado e apoiado por seguidores que não
estão dispostos ou são incapazes de intervir efetivamente. O líder está fora de controle e os
seguidores não fazem nada para o deter.

Líder sem ética

• Indiferente – O líder e alguns seguidores são indiferentes ou desagradáveis. As necessidades
e desejos da maioria dos membros do grupo ou organização, especialmente subordinados, são
ignorados.
• Corrupto – O líder e alguns seguidores são mentirosos, aldrabões ou ladrões. Num grau que
excede a norma, colocam os interesses pessoais antes do interesse público.
• Alienado – O líder e alguns seguidores minimizam ou desconsideram a saúde e o bem-estar
dos que estão fora do grupo ou da organização. Recusam ou não reconhecem a destruição,
genocídio ou desgraça das pessoas fora do seu grupo.
• Mau – O líder e alguns seguidores cometem atrocidades. Usam a dor como um instrumento
de poder. O dano provocado pode ser físico, psicológico ou ambos

A má liderança incorre em custos não só ao nível do indivíduo e do grupo, mas também ao

nível da sociedade como um todo.
O que podem fazer os seguidores?
• Assumir a responsabilidade
• Ser leal a todos
• Ser cético
• Tomar uma posição
• Estar atento
• Encontrar fontes próprias de informação
•Intervir em caso de ações danosas

O que é a ética?
A ética é o ramo da filosofia que se concentra na moral e na forma como os princípios morais
são aplicados à vida cotidiana. A teoria ética fornece um sistema de regras ou princípios que
nos orientam na tomada de decisões sobre o que é certo ou errado numa situação particular. A
ética tem a ver com questões fundamentais como:
• "O que é correto?” • "O que é justo?” • "O que é o certo a fazer nesta situação?"

• Numa cidade da Europa, uma mulher estava gravemente doente. Um medicamento

recentemente descoberto por um farmacêutico dessa cidade podia salvar-lhe a vida. A
descoberta desse medicamento tinha custado muito dinheiro ao farmacêutico, que agora pedia
dez vezes mais por uma pequena porção desse remédio. Heinz, cuja mulher estava a morrer,
contactou pessoas conhecidas para lhe emprestarem o dinheiro e, assim, poder comprar o
medicamento. Apenas conseguiu juntar metade do dinheiro que o farmacêutico exigia. Foi ter
com ele, contou-lhe que a sua mulher estava a morrer e pediu-lhe para lhe vender o
medicamento mais barato. Em alternativa, pediu-lhe para o deixar levar o medicamento,
pagando mais tarde a metade do dinheiro que ainda lhe faltava. O farmacêutico respondeu
que não, que tinha descoberto o medicamento e que queria ganhar dinheiro com a sua
descoberta. Heinz, que tinha feito tudo o que era possível para comprar o medicamento, ficou
desesperado e decidiu assaltar a farmácia e roubar o medicamento para a sua mulher.
Kohlberg, L. “Essays on Moral Development”, 1984

Níveis de desenvolvimento moral

1. Preconvencional

2. Convencional
3. Pós-convencional

Clima ético em gestão

Os líderes enfrentam pressões que os desafiam a fazer o que está certo. Obstáculos para os
líderes:
• Fraqueza pessoal e interesse próprio
• Pressões para:
• Reduzir custos e aumentar lucros
• Satisfazer as exigências de parceiros de negócio e parecer bem sucedido
• Agradar aos acionistas

Os líderes marcam o ritmo ético

A ética é fundamental para a liderança, e os líderes ajudam a estabelecer e reforçar os valores
organizacionais. Eles devem:
• agir como modelos positivos
• ignorar os benefícios próprios
• partilhar o crédito pelos sucessos e aceitar a culpa quando as coisas não dão certo
• falar contra atos que acreditam estar errados
• ser honesto com os colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores e acionistas

Perspetiva de Heifetz sobre liderança ética

• Os líderes ajudam os seguidores a enfrentar o conflito e a resolver conflitos através da
mudança.
• A liderança envolve o uso da autoridade para ajudar os seguidores a lidar com os valores
conflituantes que emergem em ambientes de trabalho e culturas sociais em rápida mudança.
• Os líderes devem usar autoridade para mobilizar as pessoas para enfrentar problemas
difíceis.
• O líder cria um ambiente em que há confiança e empatia.

Perspetiva de Burns sobre liderança ética

• A liderança tem uma dimensão moral.
• A liderança transformacional requer que os líderes tentem elevar os padrões de
responsabilidade moral dos seus seguidores.
•O líder deve ajudar os seguidores a avaliar os seus próprios valores, a fim de os elevar para
um maior nível de funcionamento.
• Liberdade, justiça e igualdade são valores fundamentais.

Princípios da liderança ética

Respeito pelos outros - O líder deve ouvir atentamente os subordinados, ser empático e
tolerante relativamente a pontos de vista opostos. Os líderes que mostram respeito tratam os
outros como seres humanos dignos.
Serviço aos outros - O líder deve colocar o bem-estar dos seguidores nos seus planos. O líder
deve orientar, capacitar, criar espírito de equipa e promover o comportamento de cidadania.
Os líderes devem estar atentos às preocupações dos seus seguidores e devem cuidar deles.
Revelar justiça - O líder deve estar preocupado com questões de justiça. Os subordinados
devem ser tratados de forma igual. Os líderes não devem tratar ninguém de forma diferente, a
menos que a situação o exija com motivos razoáveis.
Manifestar honestidade - O líder deve dizer a verdade, deve estar aberto aos outros e
representar a realidade da forma mais completa possível. Os líderes devem encontrar um
equilíbrio entre ser aberto e sincero ao monitorar o que é apropriado divulgar numa situação
particular.
Criar uma comunidade - O líder deve levar em conta os seus próprios objetivos e os os dos
seguidores. Os líderes devem estar preocupados com o bem comum e não devem impor a sua
própria vontade. Os líderes devem demonstrar cuidado com os outros

Liderança de serviço [Servant leadership] begins with the natural feeling that one wants to
serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. . . (Greenleaf, 1970,
p. 15)
• Colocar os seguidores primeiro, acima dos seus interesses
• Foco no desenvolvimento dos seguidores: ficaram melhores, mais saudáveis, mais
autónomos, mais sábios, mais livres….?

• É, necessariamente, de uma natureza ética

• Interesse pela injustiça social, pelos menos privilegiados
• Valor da comunidade: interdependência, respeito, confiança
Características de um líder servil
• Escuta • Empatia • Recuperação (healing) • Consciência • Persuasão • Conceptualização •
Previsão • Mordomia (stewsardship) • Compromisso com o crescimento das pessoas •
Construção de comunidade

Características de um líder servant

Sustentabilidade: “living life and doing business in a way that does not exhaust or exploit
nature’s resources; handing over to the next generation social and natural worlds that are in at
least as good a condition that in which we received them” (Brinkmann, 2017)
• o discurso moral: tarefa social obrigatória, em que as empresas são as maiores responsáveis
• o discurso orientado para o crescimento: permite o surgimento de novas áreas de negócio
• o discurso da urgência necessária: estratégia de sobrevivência da espécie

Pensamento sistémico
•Desafios atuais:
• Alterações climáticas • Água • Agricultura e comida • Urbanização • População • Pobreza •
Inequidade • Prosperidade • Biodiversidade • Energia • Economia linear
•Oportunidades atuais
• Compras sustentáveis • Investimento e capital verde • Recrutamento e seleção • Economia
circular • Governança de múltiplos setores • Cidades

Práticas de liderança
Connect

• Responsabilização • Story telling • Comunidade de prática • Formação de formadores •

Escalar • Difusão • Impacto coletivo •Campanhas de informação

Collaborate
• Gerir câmaras de eco •Escolher as batalhas • Foco na identidade • Confiança • Gestão de
conflitos • Parcerias • Aumento de fronteiras

Adapt
• Sensemaking • Aprendizagem com o erro • Inovação • Partilha de aprendizagens • Ser
disruptivo • Resiliência e não eficácia • Planeamento de cenários

Género e liderança
• Até 1970 não era uma questão • “Será que as mulheres podem liderar?” • “Homens e
mulheres lideram de forma diferente?” • “Porque há menos mulheres em cargos de
liderança?”

O Labirinto da liderança

Capital humano
• Maior educação (graus, doutoramentos) MAS subrepresentação em posições de topo
• Menor experiência e continuidade de emprego
•outras responsabilidades domésticas
• mecanismos de estigma no utilização de práticas flexíveis
•Menores oportunidades de desenvolvimento
•Menos responsabilidades, menos encorajamentos, menos formação, menos mentoria
Diferenças de género
• Mulheres não são necessariamente mais orientadas para a relação MAS são mais
democráticas e com um estilo mais participativo
• Desvalorização de comportamentos mais “masculinos”
• Mais tendência para liderança transformacional e para recompensas contingenciais
• Mais ênfase em valores sociais (promover o bem-estar dos outros), mais ações de
responsabilidade social e filantropia
• Menor propensão para entrar em situações negociais: maiores custos sociais
• Equivalência na eficácia MAS mais eficaz em papéis de liderança mais congruentes com o
seu género (ex. contexto militar vs educacional)
• Maior eficácia em middle management
• Menor eficácia quando supervisionam um grupo com maior proporção de homens
• Equivalente compromisso e motivação
• Menos provável de se auto-promoverem para posições de liderança

Preconceito
• Como homens e mulheres devem ser: agência, confiança, assertividade, independência e
racionalidade VS comunalidade, preocupação com os outros, sensibilidade, amabilidade,
prestabilidade, cuidado
• Reprodução homossocial (tendência de um grupo a reproduzir-se à sua própria imagem)
• Reação das mulheres ao próprio estereótipo
Promover a inclusão

Equipa
“Entidades complexas com dois ou mais indivíduos que interagem socialmente e
adaptativamente, com objetivos comuns partilhados e interdependência de tarefas” (Salas,
Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992)
“Coletivos que existem para realizar tarefas relevantes para a organização, partilham um ou
mais objetivos comuns, interagem socialmente, têm interdependência de tarefas, têm e geram
fronteiras” (Kozlowski & Bell, 2003, p. 334)

6 critérios
As pessoas envolvidas:
•Consideram-se a si próprias como membros da equipa;
•Reconhecem-se uns aos outros enquanto membros e distinguem-se dos não-membros;
•Coordenam o seu comportamento para atingir objetivos comuns;
•Coordenam o uso de um conjunto partilhado de ferramentas, conhecimentos e outros
recursos;
•Sentem-se ligadas umas às outros e ao grupo;
•Partilham resultados coletivos baseados na atividade interdependente dos membros. (Arrow
et al, 2000)

Eficácia das equipas

A “eficácia das equipas assume uma perspetiva mais holística em considerar não apenas se a
equipa teve um bom desempenho (e.g., completou as tarefas) mas também como é que a
equipa interagiu (i.e., processos de equipa, trabalho em equipa) para alcançar os objetivos da
equipa” (Salas, Sims & Burke, 2005, p. 557)
Eficácia das equipas: • Desempenho • Satisfação • Viabilidade (Hackman, 1987)

Uma equipa demora tempo a desenvolver

73% dos acidentes reportados na National Transportation Safety Board (U.S.) acontecem no
primeiro dia em que a tripulação voa em conjunto.
44% destes, no primeiro voo

Estudo da NASA: Tripulações cansadas mas com um histórico de trabalho em equipa prévio
cometem metade dos erros do que tripulações não cansadas que nunca trabalharam em
conjunto!

Modelo clássico de desenvolvimento das equipas (Tuckman, 1965, Tuckman & Jessen, 1977)

Forming
A equipa familiariza-se e estabelece as regras básicas. As formalidades são preservadas e os
membros tratam-se como estranhos.

Estádio 1:Forming •Confusão •Incerteza •Avaliação da situação •Prevenção de conflito

•Procura de direção •Definição de objetivos •Estabelecimento de regras

Estádio 2: Storming •Conflitos •Lutas pelo poder •Tensão •Desafios •Críticas

Estádio 3: Norming •Estabelecimento de regras •Criação de expectativas •Aceitação da
crítica construtiva •Evitar conflitos •Suporte mútuo •Confiança •Coesão

Estádio 4: Performing •Desempenho eficaz •Criatividade •Abertura •Entreajuda •Total

envolvimento •Relações interpessoais calorosas •Aceitação de pontos de vista diferentes

Estádio 5: Adjourning •Ansiedade de separação •“Disengagement” •Sentimentos positivos

para com o líder •Tristeza •Autoavaliação •Reconhecimento do que a equipa alcançou

Big 5 of teamwork (Salas, Sims & Burke, 2005)

•Liderança
•Orientação para o trabalho em equipa
•Monitorização mútua do desempenho
•Comportamentos de apoio
•Adaptabilidade
•+ mecanismos de coordenação

Modelos de eficácia das equipas

•Modelos iniciais: Identificação das variáveis preditoras da eficácia das equipas (what).
•Modelos mais recentes: Identificação das razões pelas quais umas equipas são mais eficazes
do que outras (why).

Modelo dominante da perspetiva funcional:

INPUTS
Características individuais: Personalidade, conhecimento, competências dos indivíduos.
Características da equipa: Estrutura de poder, clima e cultura. Características da tarefa:
Complexidade, recursos. Estrutura de trabalho: Normas da equipa, estrutura de comunicação.
Salas et al (2007)

Processos
Processos de ação e comportamentais: Coordenação, cooperação, comunicação, adaptação.
Processos interpessoais, afetivo-motivacionais: Conflito intragrupal, gestão do afeto.
Processos cognitivos: Aquisição de conhecimento. Kozlowski & Ilgen, 2006; Marks et al.,
2001
Outputs
Desempenho
Satisfação
Viabilidade
Hackman, 1987

Críticas aos modelos I-P-O

•Não são capazes de capturar a natureza dinâmica complexa do funcionamento das equipas.
•Implica uma relação unidirectional dos inputs aos outputs. Não há espaço para loops de
feedback.
•Sugere uma progressão linear, em que uma categoria se segue à outra, não considerando
interações.
•Muitos dos conceitos apresentados como processos não o são. Ilgen et al., 2005

Modelos IMOI

Ilgen et al.,
2005

Processos de equipa
Fases de transição
Períodos de tempo durante os quais as equipas se focam na avaliação de atividades anteriores
e/ou no planeamento de atividades futuras para guiar as suas ações.
Fases de ação
Períodos de tempo durante os quais as equipas estão envolvidas em ações que contribuem
diretamente para o alcance dos objetivos. Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001
Processos de transição
Análise da missão
• Identificação das tarefas principais
. • Determinação dos recursos necessários para o alcance dos objetivos.
• Desenvolvimento de um entendimento partilhado da missão da equipa
. • Compreensão das necessidades dos stakeholders (e.g., clientes, gestão de topo)

Especificação de objetivos
• Definição dos objetivos da equipa.
• O que deve ser atingido, como deve ser atingido, quando deve ser atingido.
• Garantir que todos os membros da equipa compreendem os objetivos
. • Alinhar os objetivos da equipa com a missão estratégica da organização.
• Priorizar os objetivos.

Formulação da estratégia e planeamento

• Desenvolvimento de uma estratégia que guia as atividades da equipa
.• Preparação de planos de contingência para lidar com situações inesperadas.
• Especificação da sequência em que as tarefas devem ser concretizadas.
• Estabelecimento de prioridades.

Monitorização do progresso
• Monitorizar regularmente se os objetivos estão a ser cumpridos.
• Identificação do que falta realizar para o objetivo ser alcançado.
• Transmissão do progresso aos membros da equipa.

Monitorização dos sistemas

• Monitorizar os recursos internos da equipa (recursos humanos, recursos financeiros,
equipamentos)
• Monitorizar as condições ambientais que influenciam a equipa (economia, política,
informação meteorológica).

Monitorização da equipa e comportamentos de backup

• Garantir que todos sabem o que cada um tem que fazer.
• Ajudar os membros da equipa na realização das suas tarefas:
• Dando feedback verbal.
• Ajudando um membro que está com dificuldades.
• Completando a tarefa de um membro da equipa

Coordenação
• Comunicar abertamente uns com os outros.
• Integrar os esforços uns dos outros.
• Coordenar as atividades de todos.
• Restabelecer coordenação quando algo corre mal.
• Ter as tarefas prontas quando os outros precisam delas

Gestão de conflitos
• Gerir conflitos de forma preventiva
• Estabelecimento de condições para prevenir, controlar e guiar o conflito antes de acontecer
(e.g., normas de cooperação, “contratos” de equipa, tempo para o conflito acontecer).
• Gerir conflitos de forma reativa
• Gerir o conflito depois de este acontecer (e.g., solução de problemas, compromisso,
flexibilidade, vontade de aceitar diferenças de opinião).

Motivação e construção de confiança

• Salientar pequenas vitórias.
 • Encorajar os membros da equipa a darem o seu melhor.
• Recompensar o alcance de objetivos.
• Dar feedback positivo e construtivo.
• Desenvolver a confiança nas capacidades da equipa

Gestão do afeto
• Partilhar o sentido de pertença e de coesão.
• Gerir o stress.
• Manter um equilíbrio emocional saudável na equipa.
• Evitar que os membros se sintam frustrados.
• Manter atitudes positivas perante o trabalho

Estados emergentes
• Modelos mentais partilhados
• Memória transitiva
• Eficácia coletiva
• Team work engagement
• Coesão • Segurança psicológica da equipa

Modelos mentais partilhados

• Entendimento partilhado entre os membros da equipa sobre os aspetos importantes da tarefa
(o que fazer, quando fazer, quem faz).
• Antecipação das necessidades e ações dos outros membros.
• Adaptação dos comportamentos às exigências da tarefa e dos membros da equipa.
• Redução da quantidade de informação a partilhar de forma explícita. (Cannon-Bowers et al.,
1993; Santos, Uitdewilligen, & Passos, 2015)

Team work engagement

• Estado emergente motivacional, relacionado com o bem-estar no trabalho.
• Vigor: Elevados níveis de energia; vontade de investir esforço no trabalho.
• Dedicação: Forte envolvimento no trabalho; entusiasmo e orgulho pelo trabalho que está a
realizar.
• Absorção: Atenção focada no trabalho; dificuldade em “desligar” do trabalho. (Costa,
Passos, & Bakker, 2014

Segurança psicológica da equipa

• “Clima de equipa caracterizado pela confiança e respeito mútuo no qual as pessoas se
sentem confortáveis a ser elas próprias” (Edmondson, 1999, p. 354). • Facilita o processo de
aprendizagem
. • Diminui a preocupação excessiva com as reações dos outros.
• Permite a discussão de erros e de assuntos difíceis
. • Facilita a partilha de informação. (Edmondson & Lei, 2014; Passos, Silva, & Santos, 2011
Teoria de liderança dinâmica de equipas

• A Teoria de liderança dinâmica de equipas articula o processo através do qual os líderes

constroem as capacidades da equipa, aproveitando as contingências que surgem das
dinâmicas da tarefa e do progresso do desenvolvimento das competências da equipa.

Tarefas dinâmicas A natureza cíclica das tarefas representa uma oportunidade para os líderes
alterarem os processos regulatórios da equipa relacionados com a aprendizagem,
desenvolvimento de competências, e desempenho

Desenvolvimento dinâmico O desenvolvimento das equipas é o processo de compilar

competências cada vez mais complexas que promovem comportamentos flexíveis,
coordenados e adaptativos.

Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, & Botero (2009

Desenvolvimento dinâmico
• O desenvolvimento das equipas é o processo de compilar competências cada vez mais
complexas que promovem comportamentos flexíveis, coordenados e adaptativos.
• O esforço do líder para construir as competências chave necessárias em cada fase promove
as capacidades da equipa que, por sua vez, são a base para o desenvolvimento da equipa.
O desenvolvimento da equipa é um processo linear caracterizado por fases de transição,
guiado pelo líder:
• Os membros adquirem competências-chave numa fase, e estão preparados para a transição
para um conjunto de competências mais complexas definidas na fase seguinte.
• O líder guia o desenvolvimento da equipa, e a equipa torna-se cada vez uma entidade de
autogestão e de auto-regulação capaz de se adaptar.

Desenvolvimento das equipas

1. Formação da equipa – exemplo

A nova equipa de emergência médica (composta por estudantes de medicina, internos,
enfermeiros, assistentes, liderados por um médico especialista

O que o líder deve fazer?

• Especificar os objetivos de aprendizagem e promover o compromisso com a missão do
Hospital.
• Comunicar normas e expectativas para a interação entre internos e enfermeiros, assistentes
etc.
• Informar sobre as tarefas esperadas e a estratégia a seguir.
• Tarefas “rotineiras”: o líder pode apoiar a equipa mas não intervir. E.g.: observar como dois
internos trabalham em conjunto no historial de um paciente. • “Crises”: o líder tem que
intervir, tem que guiar os internos, orientar muito proximamente, dar instruções precisas,
fazer o trabalho.
• No final, promove e guia a reflexão sobre o desempenho da equipa; dá feedback individual.
E.g.: Pedir para rever a política de triagem, criticar uma reação violenta para com um
paciente etc.

1. Formação da equipa – exemplo

A nova equipa de emergência médica
• Depois de algumas tarefas os membros já estão comprometidos com a equipa, criam laços
uns com os outros e desenvolvem uma identidade de equipa.
• Deixam de ser uma nova equipa para serem uma equipa de noviços.

2. Desenvolvimento das tarefas e dos papeis – exemplo

A equipa de emergência médica noviça O que o líder deve fazer?
• Define estratégia, explicando o que deve ser tido em consideração na escolha entre
alternativas, e preparando a equipa para ser capaz de o fazer autonomamente.
• Tarefas “rotineiras”: o líder atribui casos específicos que sejam desafiantes para os internos
e monitoriza o desempenho; dá feedback sobre comportamentos sociais individuais (ex.
chamar a atenção se um interno está na conversa durante as rondas).
• “Crises”: monitoriza desempenho e intervém, se necessário; orquestra as interações (ex.
pede um desfibrilhador a um interno, enquanto um médico realiza uma massagem torácica

2. Desenvolvimento das tarefas e dos papeis – exemplo

A equipa de emergência médica noviça
• No final de um ciclo de tarefas, o líder reflete sobre o desempenho da equipa, encoraja os
membros a refletirem sobre o seu desempenho, e dá feedback individual.
• Ao longo do tempo, a equipa desenvolve autoeficácia, competências relacionadas com a
tarefa e um modelo mental de tarefa.
• Deixa de ser uma equipa noviça e está pronta para a próxima fase.

3. Desenvolvimento da equipa – exemplo

A equipa de emergência médica perita O que o líder deve fazer?
• Promove um elevado grau de confiança entre os membros da equipa.
• Tarefas “rotineiras”: o líder delega; os membros interagem para analisar, diagnosticar e
tratar os pacientes; as interações repetidas leva-os a construir confiança, e a desenvolver
modelos mentais de equipa.
• “Crises”: se a situação exigir demasiadas capacidades o líder redefine a tarefa, ou a
estratégia, ou intervém no sentido de promover a coordenação entre os membros.

• Depois de várias interações a equipa desenvolve a capacidade de trabalhar em equipa,

eficácia coletiva e modelos mentais de equipa. • A equipa perita está preparada para a nova
fase.

4. Melhoria da equipa – exemplo

A equipa de emergência médica adaptativa O que o líder deve fazer?
• Facilita a integração de aprendizagens passadas no desenvolvimento de estratégias de ação
mais eficazes, em menos tempo e com menos recursos.
• Tarefas “rotineiras”: são realizadas de forma autónoma; o líder encoraja os membros a
arriscar e a explorar soluções alternativas; estimula a autonomia na gestão de recursos
. • “Crises”: espera-se uma resposta rápida e apropriada; líder intervém em situações
extremas, de conflito interpessoal ou de ambiguidade de diagnóstico.
• Depois de várias interações a equipa desenvolve a capacidade adaptativa, eficácia coletiva,
potência da equipa, o que lhe permite crescer de forma eficaz ao longo do tempo.
Modelos de eficácia das equipas
•Modelos iniciais: Identificação das variáveis preditoras da eficácia das equipas (what).
•Modelos mais recentes: Identificação das razões pelas quais umas equipas são mais eficazes
do que outras (why).

Mudanças tecnológicas ao longo do tempo

Equipas virtuais e Virtualidade
Functioning teams that rely on technology-mediated communication while crossing several
different boundaries (e.g. geography, time and organization) Martins, Gilson & Maynard
(2004)

Equipas virtuais
• Oportunidades
• Menos custos operacionais • Mais talent acessível • Mais diversidade • Equilíbrio
trabalho-casa • Menos viagens e deslocações obrigatórias • Adaptação à economia global •
Menos comportamentos fora da tarefa • Pensamento divergente/brainstorming • Menor
saliência de indicadores de status • Facilidade em seguir e avaliar desempenho
• Desafios
• Falta de pistas sociais • Decisões mais demoradas • Menos interacções informais • Má
interpretação de conteúdo (emocional) • Mais comportamentos desinibidos, como expressões
inflamadas e fortes

Perspetiva(s) cues-filtered out Walther, 1996

• As funções das pistas não verbais na interação FaF não se cumprem na interação mediada
por computador: “CMC use must always be impersonal”
• Maior comunicação orientada para a tarefa
• Menor consenso
• Maior dificuldade em chegar a um acordo em termos socioemocionais

• Pedir às pessoas que indiquem o meio que escolheriam: apoia os pressupostos • Observação
e experiências/investigação
• As pessoas fazem muitas vezes uma utilização eficaz de meios “pobres” para realizer
tarefas equívocas”
• O mundo real nem sempre permite uma otimização dos meios
• Novos meios (email, videoonference…): inconsistências
• email permite menos feedback imediato, mas permite linguagem personalizada
Walther & Parker, 2002

Perspetiva(s) Cues-filtered in
Walther & Parker, 2002
• A comunicação troca informação social através do conteúdo, estilo e timing das mensagens
verbais online
• Importância do tempo: com tempo suficiente, as equipas virtuais podem atingir níveis de
interacção interpessoal semelhante às equipas FaF
• As pessoas adaptam a sua linguagem. Estilo e outras pistas (e.g. uso de emoticons)
 • As desvantagens dos media mais pobres dissipa-se ao longo do tempo; a comunicação
relacional aumenta ao longo do tempo «
• Um momento inicial FaF pode garantir familiaridade

Presença social & “naturalidade”

• Grau em que o meio facilita a percepção da presença do outro • Influenciado pelas
características objetivas do meio
• Influenciado pela natureza dos indivídos que o utilizam
• Grupos estabelecidos
• Quanto maior a interação com um meio, menor esforço cognitivo é necessário – facilitador
da interação
Channel expansion theory
Carlson & Zmut, 1999
• Quanto mais as pessoas adquirem experiência relevante, mais percepcionam o meio de
comunicação como rico
• Com o tema da mensagem
• Com o context organizacional
• Com os co-participantes na comunicação
• Com o próprio canal
• O papel da influência social
• O que pensamos de um determinado meio é socialmente construído

ICT Modelos mentais partilhados

Muller & Antoni, 2020
• Modelos mentais partilhados: representações mentais organizadas e compreensão do
conhecimento que os membros das equipas partilham sobre aspetos relevantes da tarefa e do
trabalho em equipa
• Funcionalidades ICT
• Adaptação ICT
• Uso específico ICT
• ICT netiquette

Muller & Antoni, 2020

Crenças de virtualidade
• Acções de sensegiving do lider
• Aprendizagem vicariante
• Exemplo

Virtualidade das equipas

• Distância geográfica
• Km, países, edifícios…
• Uso da tecnologia para comunicar
• Quanto • Quão síncrono
• Quanto valor informacional Propriedades estruturais
Desafios das Equipas Virtuais
•Complexidade da tarefa
•Multiculturalidade
•Pertença dinâmica

Perspectiva desenvolvimental
Tecnologia como contexto da equipa

•A tecnologia tem características fixas que definem o contexto onde as equipas realizam os
seus processos
•A tecnologia é separada da equipa
•Eleadership: procura compreender as necessidades daqueles que trabalham eletronicamente
•Funções de liderança em equipas com a tecnologia como contexto devem compensar os
desafios
• Processos afectivos: confiança, coesão, satisfação mais baixos em equipas virtuais
• Comportamentos: comunicação e coordenação
• Processos cognitivos mais lentos
E-leadership: competências

•E-communication: clareza, ausência de falhas na comunicação, gestão do fluxo de

comunicação
•E-social: suporte, comunicação customizada
•E-team building: motivação, responsabilização, reconhecimento
•E-change management: planeamento de transições, monitorização da sua implementação
•E-technological: conhecimento de inivações, capacidade de misturar meios tradicionais e
modernos, competência tecnológica básica
•E-trustworthiness: segurança, confiança no ambiente virtual, equilíbrio trabalho-vida, gestão
da diversidade Van Wart et al. 2019

Tecnologia como contexto da equipa

•Papel do líder:
•Facilitar interações positivas e diminuir conflito
•Estabelecer normas de cooperação e comunicação
•Estimular interacções pessoais (vs tarefa)
•Promover segurança psicológica
•A liderança partilhada é mais eficaz

Liderança partilhada

"Um processo de influência dinâmica e interativa entre indivíduos em grupos para os quais o
objetivo é se liderarem uns aos outros para a realização de objetivos de grupo,
organizacionais ou ambos. Este processo de influência envolve frequentemente a influência
dos pares, ou laterais, e noutras alturas envolve influência hierárquica para cima ou para
baixo“ (Pearce and Conger, 2003, p. 1).

•Liderança como emanando não só de um líder designado, mas também dos próprios
membros da equipa de forma concertiva e conjunta
•Os membros da equipa avançam quando as situações o justificam, proporcionando a
liderança necessária, e depois recuam para permitir que outros liderem.

Tecnologia como práticas socio-materiais

•Práticas sócio-materiais: surgem quando as necessidades da equipa se juntam a aspetos

tecnologicos
•A capacidade de fazer algo que se quer utilizando aspetos da tecnologia
•Os membros das equipas utilizam a tecnologia de forma a cumprir as suas necessidades
•Desenvolvimento e uso de materiais
•A tecnologia e o trabalho da equipa são mutuamente dependentes
•“the materiality of an object favors, shapes, or invites, and at the same time constrains, a set
of specific uses” (Zammuto, Griffith, Majchrzak, Dougherty, & Faraj, 2007, p. 752

Tecnologia como práticas socio-materiais

•Funções de liderança como paralelas aos aspetos materiais da tecnologia •Moldar as práticas
tecnológicas para promover o desenvolvimento de estados emergentes e processos adequados
•Liderança informal e emergente facilitada pela tecnologia
•Aspetos materiais da tecnologia definem a probabilidade de um líder emergir

Liderança emergente em equipas virtuais

•Self managed teams: autonomia e responsabilidade pelo controlo, organização e gestão das
tarefas
•Lideres emergentes: tomam iniciativa, distribuem tarefas, coordenam as contribuições do
grupo e estabelecem objetivos de desempenho
•EV: confiança de desempenho (vs altruismo ou confiança afetiva): demonstração de
competência nas tarefas e comportamentos necessários para atingir os objetivos
•Liderança transformacional
•Qualidade das mensagens (& centralidade na rede) Tyran et al. 2006

Tecnologia como um meio de composição

•Como a tecnologia influencia quem irá fazer parte da equipa e a sua gestão de fronteiras
•A tecnologia pode assumir ela própria partes do papel de liderança: como alguns
comportamentos de liderança se tornam possíveis através da tecnologia
• Grupos de produção de pares (equipas de software open source; equipas de inovação
abertas): Wikipedia
• Equipas flash (ex. Upwork) • Algoritmos que recomendam membros

Tecnologia como um meio de composição

•Funções de liderança focadas na composição (e manutenção ou reestruturação) da equipa, e
na forma como a tecnologia e as plataformas ajudam nesse processo
• Trabalho voluntário: recompensas não monetárias, motivação intrínseca
• Definição dos processos (workflow)
• Os líders podem utilizer a tecnologia para promover o desenvolvimento de estados afetivos
e cognitivos funcionais, e or processos de equipa
• Gestão das fronteiras: percepção de entitatividade e interrelação
• Inicial
• Recorrente
• Liderança distribuída/partilhada
• Liderança emergente: o uso da tecnologia pode influenciar a emergência (ex. centralidade
no envio de convites
Tecnologia como membro da equipa
•A tecnologia cumpre o papel de membro da equipa: um agente
•“viewed as a motivated social being operating as a co-equal member of the team” (Larson &
DeChurch, 2020, p. 10)
• Pilotos automáticos • Carros auto conduzidos
• Inteligência Artificial (Recursos Humanos, formação, decisões de investimento)
•Desafio: funções humanas em agentes (dar feedback, estimular controvérsia, escolher
membros das equipas,…)
•Questões afetivas: confiança gerada pela competência; melhor desempenho quando há
ligação emocional ao robot/agente; preferência por dar controlo ao robot do que a
humanos,….
•Influência nas relações humano-humano: cordialidade, gestão de conflitos

Tecnologia como membro da equipa

•Funções de liderança: desenvolver estados afetivos e cognitivos funcionais •Gerir a

aceitação do agente/robot pelos humanos
•Permanecer informado sobre as inovações, potencialidades e limites, e conseguir
comunica-lo
•Definir quando o controlo tem que ser do lado humano
•Desafio para a liderança partilhada (entre humanos

Novas funções de liderança?

•Apropriação da tecnologia pela equipa

•Garantir um entendimento partilhado sobre quando a autoridade/controlo deve mudar para
os humanos
•Novos temas para desenvolvimento das lideranças:
•Aumentar o foco relacional para incluir technologia
•Explorar as formas como a IA pode aumentar as competências de liderança •No entanto, as
“velhas” funções continuam tão ou mais relevantes

Recomendações genéricas para líderar EV

•1. A liderança é ainda mais importante em equipas virtuais
• Dar sentido: dar contexto e reduzir a incerteza
•2. Planear
• Clarificar o objetivo, as prioridades, como cada um contribui, de forma explícita
• Monitorizar e verificar o progresso com regularidade: reuniões síncronas regulares
• Detalhar tarefas e procedimentos e não apenas objetivos gerais
•3. Definir normas e expectativas claras
• Que canais de comunicação utilizer e como
• Preferencias individuais
• Expectativas de timings
• Frequência e duração das reuniões
• Normas de etiqueta (mute, multitasking, utilização de emojis

•4. Confiança
• Promover, sempre que possível, encontros iniciais face-a-face
• Reservar um tempo para partilha de aspetos sociais/pessoais
• Períodos de comunicação informal
• Partilha de informação pessoal do líder
•5. Segurança psicológica
• Promover uma cultura de tentativa e erro
• Evitar “pistas” de estatuto
• Promover a justiça procedimental e interacciona