Fundamentos Administracao

Fundamentos de Administrao
Paulo Werneck
Agosto 2005
2 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao
Autor Auditor fiscal aduaneiro, mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio Vargas. Autor de "Comrcio Exterior e Despacho Aduaneiro", 4 e. e "Misso da Aduana Brasileira sob a tica Empresarial", publicados pela Editora Juru, de Curitiba, "Como Classificar Mercadorias: Uma Abordagem Prtica", pela Edies Aduaneiras, bem como "Imposto de Importao, de Exportao e outros Gravames Aduaneiros", pela Freitas Bastos. Escreve no Sem Fronteiras, boletim da Aduaneiras. Blog: mercadores.blogspot.com Email: mercadores@ymail.com Pgina: www.mercadores.com.br
Werneck, Paulo Fundamentos de Administrao / Paulo de Lacerda Werneck. 1. ed. - Rio de Janeiro : [s. n.], 2005. 30 p. Reprogrfico. 1. Administrao. I. Ttulo CDD - 658 CDU - 65
Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 3
Sumrio
Introduo .......................................................................................................................................................4 1 Administrao & Organizaes......................................................................................................4 2 Breve Histria.................................................................................................................................6 Planejamento......................................................................................................................................................8 3 Processo Decisrio ........................................................................................................................8 4 Planejamento ...............................................................................................................................10 5 Estratgia .....................................................................................................................................12 Organizao .....................................................................................................................................................14 6 Estrutura.......................................................................................................................................14 7 Autoridade ....................................................................................................................................16 8 Delegao & Comunicao..........................................................................................................17 9 Pessoal.........................................................................................................................................19 Direo .....................................................................................................................................................22 10 Motivao & Liderana.................................................................................................................22 11 Grupos..........................................................................................................................................23 Controle .....................................................................................................................................................26 12 Controle........................................................................................................................................26 Anexo: Modelo de Plano de Negcios .............................................................................................................28 Bibliografia .....................................................................................................................................................30
Introduo 1 Administrao & Organizaes

Esta disciplina destina-se a servir como curso introdutrio para o estudante de Administrao, assim como foi prevista como matria eletiva para alunos de outros cursos, objetivando fornecer algumas informaes teis a qualquer pessoa que venha a trabalhar em alguma organizao. Quando abrimos um livro de Histria, nos deparamos com feitos dos que nos precederam: a descoberta do caminho martimo para as ndias, pelos portugueses; as guerras pnicas, entre gregos e persas; a construo do templo de Jerusalm, a mando do rei Salomo. No podemos conceber esses feitos sem os esforos de incontveis pessoas, com todos os problemas envolvidos: coordenao de esforos, transmisso de conhecimentos, disponibilizao de recursos materiais, operaes complexas de logstica, desde a alimentao at o transporte de pessoas e bens por distncias enormes. A ttulo de exemplo, a esquadra de Cabral contava com 13 embarcaes e mais de mil soldados embarcados, a servio de uma misso militar, pea ttica da estratgia portuguesa de afirmao econmica. 1.1 Organizaes
Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade. As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporrias. Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados. Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. O ausncia da finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus proprietrios. Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda.
A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a segunda privada.
1.2
Administrao
Administrao a coordenao do trabalho das pessoas e dos recursos materiais, colocados disposio da organizao, para que seus objetivos sejam alcanados, com eficcia e eficincia.
Cuidado! A palavra organizao tem duas acepes corriqueiras: associao de pessoas, ou seja, empresas, clubes, rgos pblicos, ONGs, e uma das funes administrativas, estruturao.
Considera-se eficcia a realizao, a consecuo do resultado final almejado. Por eficincia entendemos o bom aproveitamento de recursos, de modo a que se possa obter uma boa relao entre custo e benefcio, ou seja, obteno dos resultados esperados com menores custos e menos perdas. Henri Fayol (1841-1925) enumerou cinco elementos da administrao: previso: clculo do futuro e a preparao para ele; organizao: obteno dos materiais, equipamentos, ferramentas, pessoal, capitais, teis e necessrios ao funcionamento da empresa; comando: o que pe a empresa em marcha, por meio de cada chefe que, estritamente dentro dos interesses da empresa, tira o melhor partido possvel dos meios que ela colocou sua disposio;
coordenao: tem por escopo harmonizar as partes da empresa de modo a facilitar-lhe o funcionamento e a obteno do sucesso em seus objetivos; e controle: verificao da conformidade entre o que efetivamente est sendo - ou foi - realizado e o que foi decidido e determinado, bem como se os princpios vigentes na empresa esto sendo seguidos. Contemporaneamente as funes administrativas so agrupadas usualmente em quatro grandes grupos: planejamento: fixao de metas, estabelecimento de estratgias, determinao de planos de ao; organizao: determinao das tarefas, metodologias e recursos a serem utilizados; definio de hierarquias; atribuio de tarefas e responsabilidades; direo: comando e coordenao do trabalho das pessoas, incluindo motivao e orientao; controle: verificao do comportamento e resultados obtidos, comparao desses resultados com os esperados e realimentao dos dados obtidos com vistas a ajustar o planejamento, organizao e direo de modo a corrigir o rumo da organizao. No so muitas as diferenas de enfoque, passados tantos anos: mudanas de nomenclatura e a incorporao da coordenao pelo comando. 1.3 Administradores
Henry Mintzberg, importante pesquisador em administrao, concluiu que os administradores representam dez papis interrelacionados em seu trabalho: Figura de autoridade Sociais Lder Conector Supervisor Informativos Difusor Porta-voz Empresrio Decisrios Distribuidor de recursos Negociador Representa a organizao nas atividades legais ou sociais Motiva os subordinados, capacita-os, orienta-os Cria e mantm as ligaes da organizao com os contatos externos, trocando informaes. Busca informaes do exterior (leitura de peridicos, contatos) Faz circular as informaes dentro da organizao Leva informaes da organizao para o exterior Procura oportunidades e estabelece estratgias Distribui os recursos da organizao nas diversas atividades Defende os interesses da organizao nas negociaes
Controlador de perturbaes Estabelece aes corretivas para as disfunes
Robert Kantz sustenta que para desempenhar suas funes, os administradores necessitam de trs habilidades: tcnicas: conhecimentos e competncias em campos especializados, como finanas, marketing, produo; conceituais: capacidade de pensar, de fazer abstraes, de deduzir e sintetizar; de trato pessoal: capacidade de se relacionar e trabalhar com pessoas e grupos. Conforme a posio que ocupem dentro da organizao, os administradores podem ser: dirigentes: os que esto no topo da organizao, em cargos da presidncia ou diretoria; gerentes mdios: os que esto posicionados nos nveis intermedirios; gerentes de linha: aqueles que esto na base, chefiando diretamente o pessoal da produo. Todas as trs habilidades so necessrias a todos os administradores, mas os dirigentes necessitam mais das habilidades conceituais, os gerentes mdios das habilidades de trato pessoal e os gerentes de linha das tcnicas. 1.4 Questes para fixao
1.1) Escolha uma organizao e a classifique segundo os trs critrios apresentados: setor, finalidade de lucro e durao. 1.2) Joo recebeu a incumbncia de lavar um carro. Gastou uma caixa de sabo em p e o carro ficou brilhando. Foi eficaz? foi eficiente? Justifique. 1.3) Pedro gerente de uma das lojas de uma cadeia de moda masculina. Numa reunio com a diretoria da rede, defendeu a necessidade de receber uma verba para reformar a loja. Que papel exerceu segundo a classificao de Mintzberg?
Breve Histria
Administrao no uma novidade, mas seu estudo como disciplina autnoma remonta ao sculo XX, quando foram "fundadas" as escolas cientfica e clssica, escolas significando linhas de pensamento. A classificao que se segue apenas uma das possveis. 2.1 Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas e na organizao racional do trabalho, foi fundada por Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The Principles of Scientific Management" (Princpios da Administrao Cientfica), em 1911. A preocupao de Taylor era encontrar "a melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentas adequadas, evitando desperdcios e ineficincias. Seus princpios eram: planejamento - definir cientificamente o modo de execuo de cada tarefa preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit-lo; controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e execuo - dividir trabalho e responsabilidade entre a gerncia (planejamento e superviso) e os trabalhadores (execuo), segundo suas capacidades. Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos dos trabalhadores em 17 movimentos manuais bsicos, que denominaram "therbligs". Estudando as seqncias de movimentos necessrios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos inteis, aumentando a velocidade de produo. Ainda nessa linha temos a contribuio de Henry Ford (1863-1947), um dos responsveis pela introduo da produo em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material levado ao trabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos. 2.2 Escola Clssica
Numa direo totalmente diversa temos a Escola Clssica fundada por Henri Fayol (1841-1925): este v a organizao como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a em partes, visualizando suas relaes internas. Fayol publicou, em 1916, a obra "Administration Industrielle et Genralle" (Administrao Industrial e Geral). Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos operrios e dos gerentes de linha, Fayol se voltava para o trabalho de todos os administradores. Enumerou 14 princpios administrativos, a saber: diviso do trabalho: a especializao aumenta a eficincia; autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer; disciplina: obedincia; unidade de comando: cada membro da organizao s deve receber ordens de um nico chefe; unidade de direo: a organizao deve ter somente um plano de ao que guie a todos; subordinao dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devem se submeter aos interesses da organizao; remunerao: o pagamento deve ser justo; centralizao: hierarquia: linha de autoridade da direo superior at os gerentes de linha e seus subordinados; ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto; eqidade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados; estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupao dos cargos que se tornarem vagos; iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esforam mais; e unio do pessoal: o esprito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organizao. 2.3 Escola das Relaes Humanas
Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que realizou diversas experincias, as mais importantes em Chicago, na fbrica Hawthorne da Western Electric Company. Suas experincias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo de ganhos adicionais, em respeito s decises de seus grupos informais e que 2) modificaes nas condies de produo - iluminao, descansos, lanches - influenciavam o volume de produo, mas que fatores
psicolgicos e sociais estavam presentes e podiam at ser mais determinantes, refutando a hiptese de existncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa. 2.4 Escola Neoclssica
Essa ecltica escola representa um retorno pragmtico ao pensamento da Escola Clssica (bem como da Administrao Cientfica), em reao a exageros da Escola das Relaes Humanas, sem refut-la, antes procurando fazer uma sntese das duas linhas que a precederam. 2.5 Escola Estruturalista
Max Weber (1864-1920), autor de "A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo", foi um das mais importantes fontes de inspirao para esta escola. Analisou diversos tipos de sociedade, criando uma tipologia que as dividia em tradicionais, carismticas e racionais (ou legais ou burocrticas), procurando compreender as formas de manifestao da autoridade e do poder. Nas sociedades tradicionais predominariam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, bem representadas na sociedade romana, com as figuras poderosas e hereditrias dos pater familias. As carismticas fundam-se em lderes com caractersticas carismticas ou mesmo messinicas, representadas por movimentos revolucionrios; no Brasil temos o exemplo de Antnio Conselheiro. Nas racionais a base so as normas impessoais, como nas empresas e estados modernos. Na prtica temos combinaes desses modelos: o Reino de Portugal, ao tempo do Brasil Colnia, mesmo fortemente patrimonialista, convivia com legislao impessoal; no Brasil de hoje, formalmente uma sociedade racional, encontramos traos patrimonialistas e messinicos. Weber definiu extensivamente as caractersticas da burocracia (sem sentido pejorativo), enfatizando o carter legal das normas, a formalidade das comunicaes, a impessoalidade das relaes, a diviso do trabalho, a hierarquia, a padronizao de comportamentos e procedimentos, a previsibilidade dos resultados, a competncia tcnica, a seleo e promoo por mrito, a profissionalizao, a administrao separada da propriedade. A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura das empresas; acrescentando-se uma maior preocupao com as pessoas e o ambiente temos a Teoria Estruturalista. 2.6 Outras Escolas
A Escola Comportamental retoma o estudo do comportamento do homem, analisando suas necessidades, motivaes e as formas de conduzir os trabalhadores, verificando os efeitos dos diversos estilos de prtica da autoridade, da autoritria democrtica. Uma de suas vertentes leva ao Desenvolvimento Organizacional, um processo de remodelagem das organizaes com base na modificao dos padres de interao dos membros da organizao. A Informtica tambm influenciou a Administrao: desde o processo de modelagem das organizaes, utilizando conceitos como o de caixa preta, passando pela utilizao de tcnicas de Pesquisa Operacional (Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Programao Linear), at a aplicao das teorias de sistemas: trata-se da Escola Sistmica. A Escola Contingencial desloca o foco para o exterior: o que acontece na organizao decorre do ambiente externo, que constrange a administrao, impe limites, abre oportunidades. Hoje as teorias se sucedem rapidamente, algumas so meros modismos, outras, apresentadas como panacias, tm qualidades se utilizadas com bom senso: terceirizao, empoderamento, qualidade total, entre tantas outras. 2.7 Questes para fixao
2.1) Qual a diferena bsica entre o grupo formado por Taylor, Gilbreth, Ford e o formado por Fayol e Weber? 2.2) Taylor definia o trabalhador como algum cujo objetivo estava centrado na remunerao. Esse pensamento est de acordo com as pesquisas de Mayo? 2.3) Antes da Escola Contingencial as teorias administrativas eram voltadas para dentro das organizaes. Voc acha que pode administrar sem levar em considerao o ambiente externo? Justifique.
Planejamento 3
3.1
Processo Decisrio
Tomada de Deciso 1. Identificao do problema 2. Definio dos critrios de deciso 3. Atribuio de pesos aos critrios 4. Investigao de alternativas de solues 5. Verificao das alternativas 6. Seleo de uma das alternativas 7. Implementao da alternativa escolhida 8. Avaliao dos resultados
Uma das atividades centrais do administrador tomar decises. Como faz-lo?
Podemos sistematizar o processo de tomada de deciso da seguinte maneira (entre outras possveis):
A identificao do problema no necessariamente simples, pois freqentemente se confundem com seus sintomas ou mesmo so propositadamente escondidos. O prximo passo ser a definio dos critrios de deciso, ou seja, dos parmetros a serem posteriormente utilizados na seleo das alternativas. Elementos como custos, tempo de implementao, qualidade, capacidade de produo. No existe panacia universal. Dificilmente uma alternativa ser superior outra em todos os critrios. Desse modo tero de lhes ser atribudos pesos, para auxiliar no processo de escolha das alternativas. Neste momento j se conhece o problema e quais os parmetros de soluo (critrios e seus pesos). o momento de procurar alternativas, ou seja, de buscar hipteses de solues para o problema, com a maior liberdade possvel, sem maiores preocupaes com a qualidade, efetividade ou mesmo viabilidade delas. O importante agora obter o maior espectro de alternativas, buscar quantidade. Identificadas as alternativas, elas devero ser avaliadas. o momento de descartar as inviveis. As remanescentes sero mensuradas de acordo com os critrios previamente definidos. A seleo da alternativa ideal ser simples, cumpridos os passos anteriores: basta aplicar os pesos e verificar qual delas obteve melhor resultado. A implementao, passo seguinte, no faz parte propriamente do processo de deciso, mas a realizao de seu objetivo. A avaliao dos resultados, ltimo passo, tambm no faz parte desse processo, mas importante fonte de reflexo para aperfeioar a tomada de novas decises. 3.2 Tipos de problemas
Os problemas podem ser de diversos tipos. So ditos estruturados aqueles usuais, relativamente simples e fceis de decidir. J os inusitados, que apresentam informao ambgua ou incompleta so denominados problemas no estruturados. Por exemplo, um vendedor conceder ou no desconto a um comprador potencial um problema estruturado; um montanhista escolher entre duas trilhas desconhecidas ser no-estruturado. Para os problemas estruturados podem ser definidos procedimentos, regras e polticas de soluo, que tornem rotineiras as decises, que se denominaro decises programadas, com baixo risco e baixo custo. Os problemas no-estruturados so bem mais difceis. O mtodo pode ser seguido, mas muitas vezes outros fatores o inibem total ou parcialmente: premncia de tempo, inexistncia ou incerteza quanto s informaes. A deciso, nesses casos, passa a depender em doses crescentes de intuio, restringindo sua racionalidade. 3.3 Defeitos nas solues
Diversos erros podem prejudicar uma boa deciso. Eis alguns. Ocorre excesso de confiana quando a deciso tomada com informaes falhas ou incompletas, com riscos subavaliados e vantagens superavaliadas.
A problema da satisfao imediata a priorizao dos resultados a curto prazo, conseqncias para o futuro.
em detrimento das
O efeito de ncora ocorre quando os dados iniciais do problema obscurecem as informaes posteriores. Problema semelhante, porm inverso, quando os dados mais recentes apagam os anteriores: o prejuzo da disponibilidade. A percepo seletiva impede a anlise imparcial do problema: uma caracterstica ou viso, por preconceito, assume propores inadequadas. O erro de confirmao consiste na aceitao das informaes que confirmem as opinies anteriores e no descarte daquelas que as neguem. O erro de contextualizao ocorre quando certos aspectos do problema so enfatizados em detrimento de outros, to ou mais importantes que aqueles. O erro de representao consiste em avaliar as alternativas com base em problemas anteriores, que no tenham caractersticas semelhantes. O erro de causa ocorre quando resultados casuais so associados a causas que no lhes dizem respeito. O erro dos custos realizados decorre da tentativa de resolver situaes passadas, que, como tal, sequer podem ser alteradas. Assim se esquece de que as decises atuais valem sempre e apenas para o futuro. 3.4 Boas decises
So caractersticas das boas decises: o enfoque no que importante; ser lgica e congruente, isto , apropriada ao fim a que se prope; aceita e combina raciocnios subjetivo e objetivo, racional e intuitivo; requer e utiliza somente a informao necessria soluo do problema; utiliza a informao pertinente; simples, confivel, flexvel e fcil de implementar. 3.5 Questes para fixao
3.1) Voc est fazendo a matrcula na faculdade e precisa escolher quais disciplinas ir cursar. Identifique trs critrios que poderia utilizar na seleo das disciplinas. 3.2) Um cliente pede um desconto ao vendedor. Esse um problema estruturado ou no estruturado? Como poderia ser resolvido? 3.3) Um ciclone atinge a loja e estraga mercadorias e instalaes. Esse um problema estruturado ou no estruturado? Como poderia ser resolvido?
4
4.1
Planejamento
Funes da Administrao
A administrao pode ser dividida em diversas funes, existindo diversas propostas, como a que vemos abaixo: Planejar Organizar Dirigir Controlar
As funes so: Planejar - estabelecer o que dever ser feito, definir objetivos e metas; Organizar - obter recursos e estrutur-los; Dirigir - dar ordens para a consecuo do plano; Controlar - verificar os resultados e, se necessrio, alterar as decises tomadas nas funes anteriores. H quem divida organizar e reunir recursos em duas fases distintas, bem como outros desenhos so possveis. Fiquemos com este: simples e prtico. 4.2 Planejamento
Conceito: segundo Houaiss, planejar determinar um conjunto de procedimentos, de aes (por uma empresa, um rgo do governo), visando realizao de determinado projeto. Assim, em primeiro lugar temos que ter objetivos, metas a alcanar. O planejamento ter a funo de mapa para alcanarmos os objetivos definidos. Nem sempre temos perfeitamente claro os objetivos, mas pelo menos alguma noo do que desejamos necessrio. Durante a elaborao do planejamento poderemos detalh-los. Por que planejar? Nem sempre necessrio tomarmos conscincia do processo do planejamento. Um adulto, ao descer uma escada, o faz com naturalidade, um p em cada degrau, automaticamente. J uma criana, de tenra idade, desce com muito cuidado, calculando as distncias, juntando os dois ps num degrau, antes de se aventurar para o prximo: planeja com cuidado os movimentos, com o objetivo de no cair. Muitas de nossas aes so decididas inconscientemente. Outras j exigem algum raciocnio: "Como vou festa? Agora a rua Jardim Botnico est congestionada com o pessoal indo para a Barra, melhor ir pela Lagoa". Na vida das organizaes, razoavelmente complexas, o planejamento costuma ser necessrio, embora o nvel deste varie muito, de acordo com a magnitude dos objetivos gerais e particulares, com as dificuldades colocadas pelo ambiente, com a distncia temporal para a consecuo dos objetivos. Por mais detalhados que sejam, os planos tm limitaes: ningum tem bola de cristal. No h como prever exatamente quais sero os preos dos nossos insumos, nem quanto o pblico est disposto a pagar pelas nossas mercadorias. Tambm no podemos prever os passos que a concorrncia dar. Como bem disse Garrincha, ao ouvir a definio das tticas que o escrete canarinho deveria utilizar, perguntou candidamente se o tcnico j havia combinado tudo com os russos. Mesmo com as limitaes, melhor termos algum planejamento que nenhum, e quanto mais detalhado melhor: fica mais fcil identificarmos onde se situam os problemas, quais seus possveis efeitos e quais os pontos a corrigir. 4.3 Tipos de Planos
Os planos so documentos escritos que definem o que fazer, como fazer, quando fazer e que recursos utilizar. Os planos podem ser estratgicos, que se aplicam organizao como um todo, fixam suas metas e objetivos mais gerais, ou operativos, mais detalhados, que demonstram o como cumprir os planos estratgicos. Os planos podem ser de longo prazo, com mais de trs anos, de curto prazo, aqueles de at seis meses de validade, ou de mdio prazo, aqueles cujo intervalo temporal seja de mais de seis meses mas no alcance trs anos. No Brasil essa classificao fica de certa forma prejudicada, pois a instabilidade legal e econmica de tal monta que pensar no prazo de seis meses pode ser considerado de longussimo prazo.
Com relao ao detalhamento, temos os planos especficos, sem margem para interpretaes e os planos direcionais, que indicam as linhas gerais mas que do liberdade de deciso e ao aos administradores que os vo implementar. Um plano nico aquele que desenhado com um dado e especfico objetivo, tal como construir uma fbrica. Um plano permanente aquele que tem validade indeterminada, em princpio para sempre, definindo uma poltica ou determinando procedimentos que se repetem continuamente. 4.4 Plano de Negcios
O plano de negcios um tipo especial de plano estratgico nico. Um primeiro passo no planejamento de uma nova empresa, podendo ser utilizado tambm no lanamento de um novo produto ou mesmo de uma reformulao geral da organizao, a elaborao de um plano de negcios. O anexo "Modelo de Plano de Negcios" apresenta um roteiro daquilo que poderia ser considerado o primeiro plano estratgico de uma pequena empresa a ser criada. 4.5 Questes para fixao
4.1) Voc aluno universitrio. Qual o seu objetivo? 4.2) Voc pode concluir seu curso em mais ou menos tempo, cursando mais ou menos matrias eletivas adicionais, cursando mais matrias por perodo ou trabalhando em paralelo. Qual o seu plano? Quais objetivos voc procura atingir com ele? 4.3) Pense uma empresa que voc poderia criar. Faa um esboo do plano de negcios dessa empresa, abrangendo os itens 1 e 2 do modelo de plano apresentado no anexo.
Estratgia
A administrao estratgica, isto , a administrao com vistas a desempenho da organizao a longo prazo, compreende um processo que pode ser desenhado nos seguintes passos: 1. Identificao da misso, metas e estratgias atuais; 2. Anlise interna e externa (matriz SWOT); 3. Formulao de estratgias; 4. Implementao das estratgias; 5. Avaliao dos resultados. 5.1 Misso
O conjunto mais denso de objetivos de uma organizao sua misso, aquilo que se espera que ela faa. H quem pense que "gerar lucro" a misso das sociedades empresrias: at um dos componentes de sua misso, mas necessrio mais do que isso para que uma organizao possa funcionar. Fbricas de sapatos de luxo para senhoras, lojas de materiais para modelismo e restaurantes que vendem comida por peso, so exemplos de organizaes que visam o lucro mas que possuem misses totalmente distintas. Uma definio clara da misso, ou do conjunto de misses, da organizao importante para que o planejamento possa ser bem elaborado, assim como para que as pessoas que nela trabalham possam decidir autonomamente, isto , sem qualquer superviso, colaborando para que a organizao atinja seus objetivos. 5.2 Estratgia & Ttica
Estratgia o caminho, em grandes linhas e prazos largos, que a organizao dever trilhar para alcanar sua misso. Na implementao da estratgia outras decises tero que ser tomadas, para aproveitar as oportunidades e fazer frente aos obstculos que surgirem no dia-a-dia. Essas decises so tticas, de curto prazo. claro que decises tticas podem alterar a estratgia escolhida, seja porque o ambiente previsto quando de sua escolha mostrou-se, na prtica, excessivamente distante do ambiente real, seja porque os acertos ou erros tticos anteriores modificaram significativamente a situao, tornando inadequada a estratgia original. Mesmo a misso pode ter de ser alterada em funo dos acontecimentos. O planejamento, seja estratgico ou ttico, permanente ou especfico, dever determinar as aes a serem tomadas no devido tempo. Um tipo particular de planejamento o oramento, que envolve dados financeiros: quantidade de recursos monetrios a serem gastos na execuo dos planos. 5.3 Metas
Se o planejamento um mapa para conseguirmos realizar nossa misso, h que determinar metas a alcanar, de modo a podermos verificar se estamos no caminho certo, se estamos tendo um desempenho razovel. As metas podem ser as mais diversas possveis, quantitativas e qualitativas: quantidade de produtos vendidos, quantidade de treinamentos oferecidos, domnio em certas reas do conhecimento, lucro lquidom dividendos distribudos aos acionistas, imagem pblica. Planejamentos com metas bem definidas podem ser mais facilmente controlados. 5.4 Anlise interna e externa (Matriz SWOT)
A transformao da misso em decises do dia-a-dia funo do planejamento, e pode se beneficiar da matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, analisando o ambiente externo (poltica, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos) e dispondo os resultados em duas colunas, pontos favorveis ou desfavorveis. A empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com foras e atacar com energia as combinaes nefastas de ameaas com fraquezas. A avaliao pode ganhar profundidade pela elaborao das matrizes dos competidores no mercado. A matriz SWOT, apesar de ter sido desenvolvida tendo em vista empresas que visam o lucro, isto , organizaes empresariais, tambm pode ser utilizada vantajosamente para organizaes pblicas e do terceiro setor, e mesmo por indivduos, para estabelecer planos de carreira, por exemplo.
fatores positivos Oportunidades Que mercados esto se abrindo? Quais mudanas tecnolgicas favorecer a organizao?
fatores negativos Ameaas Que obstculos a organizao enfrentar? podem O que os competidores esto fazendo?
Quais mudanas tecnolgicas podem ambiente Que mudanas polticas podem favorecer a prejudicar a organizao? externo organizao? Que mudanas polticas podem prejudicar a Que mudanas no ambiente (populao, poder organizao? aquisitivo, costumes) podem favorecer a Que mudanas no ambiente (populao, poder organizao? aquisitivo, costumes) podem prejudicar a organizao? Foras ambiente Quais as vantagens da organizao? interno O que a organizao faz bem? De que recursos dispe? 5.5 Formulao de estratgias Fraquezas Quais as desvantagens da organizao? O que a organizao faz mal? De que recursos carece?
A estratgia da organizao deve ser pensada com base na sua histria, aproveitando as foras de que dispe e aproveitam as oportunidades oferecidas pelo ambiente, corrigindo suas debilidades e evitando as ameaas. 5.6 Implementao das estratgias
A implementao das estratgias consiste nas aes de organizao e direo, efetuadas de acordo com o plano estabelecido. Essas aes sero vistas na terceira e quarta partes da disciplina. 5.7 Avaliao dos resultados
A avaliao dos resultados serve tanto para que sejam efetuadas as necessrias correes de curso, como para o aperfeioamento da atividade de planejamento. A avaliao ser vista na quinta parte da disciplina, "Controle". 5.8 Questes para fixao
5.1) Pense no mercado de trabalho e formule uma matriz SWOT para voc, tendo em vista os seus objetivos profissionais. 5.2) Verifique na matriz as combinaes de ameaas e fraquezas: estabelea uma estratgia para enfrentlas. 5.3) Verifique na matriz as combinaes de oportunidades e foras: estabelea uma estratgia para aproveit-las.
Organizao 6 Estrutura
Uma organizao pode j nascer grande, mas muitas vezes algum comea a desenvolver sozinho uma determinada atividade, atividade essa que vai crescendo e tomando vulto.
Uma cadeia de lojas de empadas pode ter comeado com algum fazendo um "bico", uma "virao", preparando algumas empadas em casa e depois as vendendo nas redondezas, voltando depois para fazer mais e tornar a vendlas.
medida em que a organizao cresce, aumenta tambm a necessidade de mais pessoas para executar a crescente quantidade de tarefas.
Ocorre que a empadas podem ter tido boa sada, e dentro em pouco aquela pessoa no conseguia mais dar conta do servio inteiro, passando a dividi-lo, de alguma maneira, com outra pessoa: um produz, outro vende, por exemplo. Essa outra pessoa poderia ser um parente, um amigo ou mesmo um empregado.
Uma vez trabalhando com outra pessoa, aparece a diviso de tarefas, por meio da qual o dono do negcio estrutura o empreendimento, delega responsabilidades ao outro e precisa supervision-lo. Quanto mais cresce o negcio, tanto mais complexa ser sua estruturao e maiores sero as necessidades de delegao e superviso. Diviso do trabalho ou especializao do trabalho o grau de diviso das tarefas. 6.1 Estruturao
A maneira pela qual as tarefas so distribudas pelas pessoas da organizao denomina-se estrutura organizacional. No organograma a seguir vemos uma possvel estrutura para a embrionria fbrica de empadas do exemplo visto acima, considerando uma situao em que j existam, a Cobra Computadores e Sistemas Brasileiros, no final dos anos 80: o dono cuida de tudo, supervisionando a atividade de todos os demais e resolvendo qualquer problema que aparea; uma secretria o ajuda, atende telefone, anota pedidos, faz compras; tem um auxiliar que serve para levar e buscar encomendas e fazer outros servios; dois vendedores percorrem as ruas do bairro, um atendendo a regio sul e outro a norte, vendendo as empadas e voltando para pegar mais mercadoria e prestar contas; o cozinheiro prepara e embala as empadas, com ajuda de um rapaz. Dono
Secretria
Vendedor
Vendedor
Cozinheiro
Auxiliar
Auxiliar
A responsabilidade pela qualidade das empadas foi delegada para o cozinheiro, a do escoamento da produo aos dois vendedores, a das compras secretria. Essa diviso de tarefas e responsabilidades o cerne da estrutura. Existem muitas alternativas possveis para a forma de estruturar uma organizao, o que veremos posteriormente sob diversos aspectos. 6.2 Departamentalizao
A departamentalizao conseqncia da diviso de tarefas, ou seja, da sua distribuio pela organizao de modo a propiciar as mximas eficincia, eficcia e efetividade.
Eficincia: "qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel operacional, cumpre as suas obrigaes e funes quanto a normas e padres" (HOUAISS); "obter a maior quantidade de produo com a menor quantidade de insumos, fazer as coisas corretamente" (ROBBINS). Eficcia: "qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel de chefia, de planejamento, chega realmente consecuo de um objetivo" (HOUAISS); "concluir as atividades de tal maneira que se atinjam os objetivos organizacionais, fazer as coisas corretas" (ROBBINS).
Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 15 Efetividade: "qualidade do que atinge os seus objetivos estratgicos, institucionais, de formao de imagem etc." (HOUAISS).
As pessoas a quem as tarefas so distribudas so agrupadas, segundo algum critrio, de modo a facilitar a superviso e a permitir maior sinergia entre os membros da organizao.
Sinergia: "ao ou esforo simultneos; cooperao, coeso; trabalho ou operao associados" (HOUAISS).
Existem diversos modos de departamentalizar. Os mais usuais so: funcional, pelas funes desempenhadas, agrupando-as por semelhana: produo, vendas, administrao. Aumenta a eficincia e facilita a coordenao, mas dificulta a comunicao interna e prejudica a viso dos objetivos da organizao. por processos, semelhante funcional, mas seguindo o fluxo do trabalho, que vai passando de departamento a departamento, at ficar pronto. por produtos, cada linha ou grupo de produtos ficando inteiramente sob uma nica responsabilidade. Permite maior proximidade clientela, mas duplica funes. por rea geogrfica, agrupando as atividades pelo local onde so realizadas, o que facilita a resoluo de problemas locais e o atendimento s especificidades de cada mercado, mas tambm duplica funes. por clientes, em funo dos perfis e das necessidades deles.
No organograma da embrionria fbrica de empadas (aula anterior), pode-se ver um incio de departamentalizao em administrao (a secretria e seu auxiliar), vendas (com os dois vendedores) j departamentalizada por rea geogrfica, e produo (com o cozinheiro e seu auxiliar).
Note-se que o termo departamentalizao no significa diviso em departamentos, no sentido estrito, mas diviso de uma organizao, ou parte dela, em unidades menores, que podem ser diretorias, departamentos, gerncias, sees. O critrio de departamentalizao utilizado numa organizao pode - e deve - variar. Assim, a primeira departamentalizao pode ser funcional, que sero novamente divididos segundo outros critrios, at mesmo diferentes entre si.
Exemplo: Uma empresa pode ser dividida em diretorias segundo o critrio funcional (administrao, produo, vendas), a diretoria de produo em gerncias, por produtos (veculos pesados, veculos de passeio) e estas em sees, por processos (montagem, pintura, acabamento), enquanto a diretoria de vendas dividida em gerncias, por clientes (pessoas jurdicas, pessoas fsicas), cada qual com filiais por rea geogrfica.
No existe departamentalizao perfeita: sempre ser uma soluo de compromisso, pois a atividade da organizao una. Qualquer diviso cria distncias e dificulta a comunicao. Uma forma mais complexa de departamentalizao a denominada estrutura matricial, com dupla linha de comando, modelo exige cultura organizacional aberta, que aceite e lide bem com conflitos. No exemplo a seguir temos um organograma de uma empresa com estrutura matricial, com departamentalizao funcional (desenvolvimento, produo, marketing), que enfatiza a especializao, agrupando tarefas e competncias semelhantes, e departamentalizao por produtos (automveis, tratores), permitindo maior focalizao nos resultados. Presidncia
Desenvolvimento
Produo
Marketing
Automveis
Desenvolvimento de Automveis Desenvolvimento de Tratores
Produo de Automveis Produo de Tratores
Marketing de Automveis Marketing de Tratores
Tratores
6.3
Questes para fixao
6.1) Pense uma empresa que voc poderia fundar. Estruture-a com dez (ou mais) pessoas trabalhando. 6.2) Analise a estrutura que voc definiu e classifique as departamentalizaes utilizadas. 6.3) Justifique as departamentalizaes escolhidas.
7
7.1
Autoridade
Cadeia de comando
Por cadeia de comando se considera a linha contnua de autoridade que se estende desde a direo at as posies inferiores da organizao, definindo quem gerencia e quem subordinado a quem. 7.2 Autoridade de linha e assessoria
Vimos, na aula precedente, que as organizaes podem se organizar de diversas formas, inclusive a matricial, pela qual um indivduo pode ter dois ou mais chefes. Alm disso, podem existir rgos de assessoria, que estudam e propem solues para problemas, formulam planejamentos estratgicos, ou fazem outras atividades. Os rgos ditos de assessoria se distinguem dos rgos de linha quanto responsabilidade direta sobre a ao da organizao: somente os ltimos a possuem. Na autoridade de linha, um chefe pode determinar aos seus subordinados o que devam fazer e cobrar-lhes resultados. No caso de organizaes com estrutura matricial, ambos os chefes de um mesmo subordinado tm autoridade de linha, embora a tenham de modo reduzido, em funo do compartilhamento. Assim, um operrio numa linha de montagem tem que obedecer ao chefe da produo que lhe determina o que produzir, mas tambm tem que obedecer ao chefe da manuteno quanto ao modo de lidar com o equipamento. A autoridade de assessoria (ou de staff) no decorre de uma linha hierrquica mas da competncia tcnica da assessoria, ou seja, o assessor no pode determinar algo, mas deve convencer quem de direito o resolver fazer ou determinar esse algo. O chefe de linha d ordens, o assessor faz recomendaes. Essa diferena no indica que as recomendaes no sejam seguidas: usualmente o sero, pois no faz sentido uma organizao contratar assessores para ignorar suas recomendaes. Pode haver conflitos srios entre gerentes de linha e assessores, por diversos motivos, usualmente remunerao, prestgio e poder. Para que convivam sem maiores traumas necessrio que se tome cuidado com o bom equacionamento dessas variveis de modo a reduzir as divergncias, e ao mesmo tempo investir no bom entendimento entre gerentes e assessores, em prol de bons resultados para a organizao. 7.3 Amplitude administrativa
Por amplitude administrativa entendemos a quantidade de pessoas que um administrador (seja ele o presidente ou o supervisor de uma equipe de operrios) tem sob seu controle direto. A amplitude administrativa determina a quantidade de nveis na organizao e a quantidade de gerentes intermedirios.
Exemplo: suponhamos que sejam necessrias mil pessoas para executar uma determinada misso. Com amplitude quatro, sero necessrios 334 administradores (1 + 4 + 16 + 63 + 250) e seis nveis; com amplitude 10, a quantidade de administradores cai para 111 (1 + 10 + 100) e a de nveis para quatro.
1 2 3 4 5 6
4 1 4 16 63 250 1000
6 1 5 28 166 1000
8 1 2 16 125 1000
10 1 10 100 1000
Essa quantidade no pode ser exagerada, caso contrrio o administrador no dispor do tempo necessrio para atender cada subordinado direto, nem reduzida, para no aumentar indevidamente os custos e a quantidade de nveis hierrquicos. Na prtica, a amplitude adequada vai depender de diversos fatores, tais como capacidade e estilo do administrador, capacidade dos seus subordinados, uniformidade, complexidade e padronizao das tarefas, proximidade fsica, informatizao dos sistemas de controle e cultura organizacional. 7.4 Centralizao e descentralizao
Quem, numa organizao, dever decidir sobre algum assunto: o presidente? o funcionrio da ponta? Discutiremos, na prxima lio, a delegao, pela qual a autoridade sobre algo passada do superior para o subordinado; j vimos, na lio 6, a departamentalizao, pela qual as atividades da organizao so
repartidas segundo alguns critrios, pelos departamentos, vistos como organizaes especializadas dentro da organizao. Descentralizao justamente isso: distribuir a autoridade pela organizao, na direo dos escales inferiores, aproximando a deciso das pontas, ou seja, do local onde ocorre a ao propriamente dita, o que, por outro lado, diminui a viso de conjunto do tomador de deciso. A questo reside na escolha de quem deve decidir sobre certos assuntos. Quanto mais complexos, maior deve ser o seu nvel hierrquico, pois usualmente ser um profissional mais experiente e com maior formao acadmica. Mas mesmo difceis decises tcnicas, que exigem pessoal altamente qualificado, como engenheiros ou mdicos, so tomadas por esses profissionais, na linha de frente, se no influrem diretamente o modo de funcionamento da organizao. Uma deciso que possa afetar as vendas nacionais de uma organizao no pode ser tomada por um gerente de vendas regional, que s conhece sua rea de atuao; deve ser afeta a um administrador com ingerncia sobre todo o pas, mesmo que, para decidi-la necessite consultar os gerentes regionais. necessrio que as decises tenham consistncia com os objetivos da organizao, o que no aponta para maior ou menor descentralizao, porque em uma organizao saudvel, em princpio, todo o corpo funcional deve conhecer seus objetivos, princpios e misso, caso contrrio no poder colaborar ao mximo na persecuo das metas. Evitar a duplicao de esforos tambm sugere maior centralizao. Decises que necessitem ser tomadas, repetitivamente, em diferentes momentos e locais, eventualmente podem ser decididas uma nica vez, por algum que tenha a viso necessria para tal, evitando a perda de tempo e mesmo a possibilidade de decises incompatveis. Existem decises que, mesmo semelhantes, tm que ser analisadas caso a caso, como a concesso de descontos na venda de mercadorias. O vendedor, ou o gerente local, tem que levar em considerao as caractersticas do comprador, a quantidade, o estoque, mas mesmo assim eventualmente podero ser estabelecidas regras gerais que permitam a deciso autnoma pelo vendedor, evitando onerar os gerentes com questes repetitivas. A necessidade de rapidez aponta na direo inversa: quanto mais alto o nvel hierrquico dotado de poder para decidir uma questo, tanto mais tempo decorrer entre o estabelecimento do problema e sua soluo. A descentralizao tambm serve para diminuir o distanciamento entre os fatos e a tomada de deciso. Esse distanciamento onera os fluxos das informaes da organizao, pois o tomador da deciso precisa de tomar conhecimento dos dados do problema, que transitaro hierarquia acima, e depois informar da deciso tomada a quem de direito, que transitar hierarquia abaixo. Se o posto do tomador da deciso mais baixo, esse trnsito de informaes ser diminudo nos dois sentidos, aumentando a velocidade da resposta e reduzindo o custo. Finalmente, a competncia do quadro funcional mais bem aproveitada se mais pessoas podem decidir sobre as questes que interessam empresa. Os funcionrios no precisam ser entendidos como meros cumpridores de ordens, mas podem usar sua criatividade e experincia em benefcio da organizao. 7.5 Superviso
A distribuio das atividades (estruturao) e a atribuio de responsabilidades (delegao) podem no ser suficientes para garantir que os objetivos da organizao sejam alcanados: h que supervisionar a execuo das tarefas, para garantir que sejam tempestiva e corretamente realizadas. Vimos que, medida que uma organizao cresce, novas pessoas passam a fazer parte dela e as tarefas e responsabilidades vo sendo novamente divididas e distribudas pelos novos membros. 7.6 Questes para fixao
7.1) A concesso de descontos para os fregueses de uma livraria deve ficar a cargo do gerente ou do vendedor? Justifique. 7.2) O gerente de uma loja de uma rede de restaurantes deve poder definir o cardpio? Justifique. 7.3) Joo jornalista e trabalha na editoria de poltica de um grande jornal, subordinado diretamente ao editor de poltica, por sua vez subordinado ao editor geral. O editor de estilo solicitou que Joo passasse a escrever de forma mais direta, evitando uso de apostos da voz passiva. Qual o tipo de autoridade do editor de estilo?
8
8.1
Delegao & Comunicao

Delegao
Delegao a atribuio de autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra.

No dia a dia podemos ver a delegao acontecer em situaes muito prosaicas, como quando a dona de casa solicita que seu filho v feira comprar dois quilos de batatas inglesas. Esse fica imbudo da autoridade necessria para executar a tarefa, ou seja, escolher o fornecedor (feirante), selecionar as batatas, negociar o preo. Fica tambm com a responsabilidade de executar a tarefa, isto , retornar casa portando batatas e troco do pagamento.
Note-se que a responsabilidade foi duplicada, ou seja, mesmo aps ser atribuda, permanece integral em quem a atribuiu.
A dona de casa, que tinha a responsabilidade de comprar batatas para fazer a refeio, dela no se exime por ter atribudo a tarefa a seu filho. Se este no executar a tarefa a contento, a falha ser tanto dele como dela.
No caso de uma organizao, a responsabilidade pela sua conduo atribuda pelos scios ou associados ao executivo principal (presidente, scio-gerente) que por sua vez delegar distintas parcelas de suas responsabilidades a outras pessoas que a ele respondero (diretores, gerentes) mantendo-a intacta, apesar disso.
Por exemplo, numa fbrica, o presidente poder delegar as responsabilidades referentes produo a um diretor industrial e as referentes comercializao a um diretor comercial.
Essas outras pessoas novamente delegaro parte das responsabilidades a outras, num processo repetido.
O diretor industrial poder delegar as responsabilidades deferentes s diversas fases da produo a distintos gerentes, cada qual responsvel por uma delas. Como a delegao no retira a autoridade nem a responsabilidade de quem delega, se um gerente tomar uma deciso que prejudique a organizao, essa deciso ser da responsabilidade do prprio gerente, do diretor da rea e do presidente.
8.2
Comunicao
Comunicao consiste na transferncia e compreenso do significado de idias e informaes. fundamental nas organizaes, verticalmente entre administradores e empregados, horizontalmente entre colegas e membros de equipes, de modo a permitir que o trabalho seja desenvolvido em boa forma. Existem sete elementos no processo comunicacional: a fonte, a mensagem (a informao a ser comunicada), a codificao (palavras, sinais), o meio, a decodificao, o destinatrio e a resposta. Existem riscos de ocorrerem rudos que podem interferir na mensagem e prejudicar a compreenso, desde rudos usuais, tais como barulho ambiente ou interferncias na comunicao telefnica, at problemas com a prpria linguagem, pela falta de consistncia entre o domnio da linguagem pelas pessoas envolvidas. Nesse sentido, devem ser avaliados os meios a serem utilizados nas comunicaes, em funo dos custos, da efetividade, da velocidade. Comunicaes verbais so as mais utilizadas, permitindo a passagem informal de informaes entre duas ou poucas pessoas, ou mesmo para grandes audincias em auditrios ou quadras de esportes. Nelas deve-se tomar cuidado com a entonao da voz, com a pronncia clara das palavras, at mesmo com a linguagem corporal, e principalmente com a resposta dos ouvintes. A comunicao escrita menos usada mas tem vantagens da perenidade. O destinatrio pode consult-la inmeras vezes e pode ser arquivada, como prova de sua transmisso. Hoje, com os recursos da informtica, de certa forma aumentou a presena da comunicao escrita, com as mensagens eletrnicas substituindo progressivamente os contatos pessoais verbais, num nvel entre o informal e descartvel, mas com a opo de armazenamento. A comunicao eletrnica, graas sua facilidade, agilidade e baixo custo, tambm est subvertendo os caminhos formais da comunicao escrita, usualmente paralelos ao organograma, permitindo o contato direto entre profissionais de diversos nveis hierrquicos e departamentos. Alm disso outros recursos como teleconferncia (reunio de diversas pessoas por telefone), videoconferncia (idem, com imagem) e intranet esto ampliando as possibilidades de comunicao organizacional. 8.3 Comunicao interpessoal
Na comunicao entre pessoas devem ser considerados diversos aspectos, como custos, velocidade, possibilidade de realimentao (dilogo), complexidade da mensagem, confidencialidade, formalidade, etc. Cada mtodo apresenta vantagens e desvantagens em cada dos aspectos que podem ser considerados.
Uma crtica a um comportamento inadequado de um funcionrio no deve ser transmitida por um meio de largo alcance, caso contrrio pode expor o funcionrio a um vexame desnecessrio, podendo at mesmo configurar assdio moral. Uma rotina complexa exige uma combinao de meios que permita a compreenso exata da informao: por exemplo, um texto escrito combinado com uma palestra, que permita a explicao da rotina, a discusso de pontos controversos e o esclarecimento de dvidas. Numa emergncia - incndio, por exemplo - a combinao de sinais sonoros e de frases curtas e objetivas tero muito mais eficcia que memorandos ou telegramas, na verdade, completamente inteis nesses casos. Seja qual for o contedo da mensagem e o meio utilizado, devero ser evitadas as barreiras que possam impedir a comunicao eficaz, tais como a filtragem das informaes (para torn-las mais agradveis ao destinatrio), as emoes (que podem interferir na interpretao da mensagem), a sobrecarga de informaes (quando a mensagem, ou sua quantidade, excede a capacidade de compreenso do destinatrio), a linguagem (utilizao de palavras com significados distintos para o emissor e o receptor). Para vencer essas barreiras, podem ser utilizados alguns recursos bsicos: realimentao: questionar o destinatrio sobre aspectos da mensagem, de modo a verificar se esta foi compreendida; simplificao: escolher palavras mais precisas e corriqueiras, pertencentes ao vocabulrio do destinatrio e expresses verbais mais simples e na ordem direta; escuta ativa: olhar o interlocutor nos olhos, parafrasear, fazer perguntas, no interromper, fazer gestos encorajadores. 8.4 Comunicao organizacional
A comunicao dentro da organizao pode ser formal, seguindo a cadeia de comando, ou informal, alheia hierarquia institucional. Quanto direo, a comunicao pode ser de cima para baixo, levando ordens e informaes gerais; de baixo para cima, levando prestaes de contas e informaes locais; lateral ou horizontal, entre pessoas de mesmo nvel hierrquico, diagonal, entre pessoas de nveis hierrquicos distintos, pertencentes a departamentos tambm distintos. A comunicao diagonal j foi considerada extremamente negativa, por ofender aos princpios burocrticos da organizao, atravessando e curto-circuitando as linhas hierrquicas, quebrando mesmo as hierarquias. Hoje, face necessidade de respostas rpidas no mundo globalizado e extremamente competitivo, a comunicao diagonal est cada vez mais aceita, mesmo que ainda seja mal vista nos setores mais reacionrios das organizaes, notadamente por administradores mais velhos, que se sentem ameaados ou desrespeitados. 8.5 Tecnologia de Informao
As recentes tecnologias de informao, notadamente a Internet e Intranet, tm agilizado a comunicao interna das organizaes e destas com o mundo exterior, reduzindo a instantes o tempo entre o envio e a recepo de mensagens. Essas tecnologias se situam num zona ainda mal definida, transitando entre a formalidade, pelos recursos de armazenagem e garantia de recebimento, e a informalidade, pela ausncia de assinatura e mesmo pela linguagem utilizada. Esses recursos favorecem a comunicao diagonal e a formao de grupos de discusso, unindo pessoas de diversas localidades com problemas semelhantes, que os podem discutir sem necessidade de deslocamento ou de custos altos de comunicao (ligaes telefnicas interurbanas e internacionais). Os stios Internet, as mesas de telemarketing so outros recursos que podem permitir uma maior aproximao bidirecional entre as organizaes e o pblico externo. 8.6 Questes para fixao
8.1) Voc dono de um restaurante. Um cliente foi intoxicado por um peixe estragado. De quem a responsabilidade, do ponto de vista do cliente? 8.2) Dr. Alfredo, presidente de uma grande empresa, chama o mensageiro e lhe diz: "porte esta missiva e a entregue no nosocmio da Lagoa". Como voc avalia essa mensagem? 8.3) As mensagens eletrnicas (emails) ainda no so consideradas formais. Por qu?
9
9.1
Pessoal
Administrao de Pessoal
Uma empresa, extremamente automatizada e perfeitamente instalada, mas sem pessoal, no tem qualquer possibilidade de operar: o ser humano ainda imprescindvel. Mas no serve qualquer pessoa: necessrio contar com pessoas capazes e motivadas, que possam exercer as tarefas necessrias. disso que se trata a administrao de pessoal: garantir a existncia de profissionais em nmero e com formao adequada nos postos de trabalho, de modo a exercerem suas tarefas com eficcia e eficincia. 9.2 Recrutamento
O primeiro passo o recrutamento: identificao e atrao de candidatos a trabalhar na organizao, o que pode ser feito de diversas maneiras: anncios em jornais e revistas, agncias de emprego, referncias de membros da organizao, anncios na Internet, feiras de recrutamento. Cada um desses mecanismos oferece vantagens e desvantagens. Por exemplo, as indicaes internas facilitam a identificao de candidatos bastante adequados s necessidades, mas diminui a oxigenao da empresa. A Internet tem uma amplitude muito grande, gera muitos candidatos, mas no necessariamente qualificados. 9.3 Seleo
O segundo passo a seleo, isto , a escolha, dentre os candidatos recrutados, de quais sero aproveitados. Nesse processo podem ser cometidos dois erros: a contratao de um candidato inadequado, ou seja, que posteriormente no apresentar um bom desempenho no trabalho, e o no aproveitamento de um bom candidato, que se tivesse sido contratado apresentaria um desempenho superior ao dos candidatos selecionados. Para o processo de seleo podem ser utilizadas diversas ferramentas: formulrios, provas escritas ou prticas, entrevistas, anlise de referncias e experincias anteriores, exames fsicos. Essas ferramentas tambm tm vantagens e desvantagens, de acordo com o tipo de cargo. Em atividades relativamente simples e rotineiras, como datilografia ou fixao de azulejos, podem ser utilizadas as provas prticas, que apresentam enormes dificuldades na seleo de executivos. As onipresentes entrevistas apresentam enormes dificuldades, exigindo muito preparo dos entrevistadores para que possam ter alguma utilidade: uniformizao de critrios, relevncia das perguntas, validao das respostas, para que no se tornem critrios altamente subjetivos, dependentes das idiossincrasias dos entrevistadores e da capacidade de representao dos entrevistados. Um cuidado que deve estar presente o respeito lei: respeitar a privacidade dos candidatos e no fazer exigncias ilegais. 9.4 Ambientao
Contratado um novo membro para a organizao, este deve ser apresentado aos novos colegas, ambientado ao seu novo local de trabalho e informado de suas tarefas. Quanto mais funcionrios, quanto mais formais as relaes de trabalho, quanto mais complexa a estrutura organizacional, tanto mais completo e formal dever ser o programa de ambientao, com palestras, distribuio de material escrito, visitas s instalaes e at estgios de experincia nas diversas reas e departamentos. Em organizaes pequenas e simples provavelmente ser suficiente oferecer algumas informaes bsicas, deixando que o tempo e a convivncia solucionem as dvidas que forem aparecendo. 9.5 Capacitao
Por mais adequado que tenha sido o processo de seleo, provavelmente o novo profissional precisar de algum treinamento para desempenhar suas novas funes; alm disso, a evoluo da organizao tambm impor novas necessidades, exigindo novas qualificaes. Nesse sentido as organizaes devem procurar oferecer treinamentos, para manter e ampliar os conhecimentos e habilidades de seus membros: cursos internos ou externos, presenciais ou distncia; estgios em outras reas. 9.6 Remunerao
Tradicionalmente a remunerao tem relao com o organograma da organizao: um plano de cargos e salrios detalhado, onde se pode encontrar descries, tais como "engenheiro jnior", associadas a remuneraes (discretas ou por faixas), responsabilidades e at mesmo requisitos de titulao.
Os profissionais podem progredir dentro do cargo, auferindo remuneraes crescentes, o ser promovidos para cargos superiores. A adaptao das organizaes s necessidades mutveis do ambiente, torna difcil a manuteno de planos de cargos fixos, apontando para remunerao com base nas habilidades - formao acadmica, experincia profissional e outras caractersticas - e estruturas flexveis de cargos, onde cada profissional exerce suas capacidades, a cada momento, onde mais for necessrio ou til no momento, permitindo uma administrao adaptvel s contingncias. 9.7 Avaliao de Desempenho
No planejamento de recursos humanos so definidas as necessidades de pessoal da organizao, em termos de capacitao, experincias e habilidades. Resta ver se os resultados apresentados na prtica mostram consistncia com os resultados esperados e quais as discrepncias encontradas. Existem diversas formas de aquilatar o comportamento e o desempenho de pessoas, tais como avaliao do subordinado pelo superior, avaliao circular - onde cada um avaliado pelos chefes, colegas e subordinados, ambas podendo ser combinadas com auto-avaliao, atendimento a objetivos e metas, entre diversos outros. Em funo dos resultados, diversas conseqncias podem advir, tais como aumento de remunerao, realocao, treinamentos ou at mesmo demisso, aqueles cujos resultados no se coadunam com as necessidades da organizao. 9.8 Carreira
A flexibilizao dos planos de cargos e salrios modificou a forma de gerenciamento das carreiras. Antes as empresas planejavam o futuro de seus membros, provendo treinamentos, para garantir a permanncia dos bons profissionais; hoje a garantia de emprego uma lembrana do passado e os profissionais tm que desenvolver sua prpria histria circulando por diversas posies em diversas organizaes, preocupandose com sua prpria empregabilidade. Nesse sentido, algumas sugestes para uma carreira de xito em administrao (Robbins, 2005:300): desenvolver uma rede de contatos; melhorar suas prprias destrezas; considerar os movimentos laterais de carreira; permanecer em movimento; apoiar seu chefe; encontrar um mentor; no permanecer tempo excessivo no primeiro emprego; permanecer visvel; obter controle sobre os recursos da organizao; conhecer a estrutura de poder; apresentar uma imagem pessoal correta; desenvolver um bom trabalho; escolher o primeiro trabalho sensatamente. 9.9 Demisso
A demisso usualmente desagradvel, tanto para o administrador como para o demitido. Em caso de excesso de pessoal, as demisses costumam ser traumticas, mormente em processos recessivos. A organizao deve selecionar com cuidado os demissionrios, procurar trein-los em novas atividades e ajud-los a encontrar emprego. Mesmo os no demitidos sentem o processo. Quanto maior o respeito e a transparncia das aes, menos pesado resultar o processo como um todo. Em caso de divrcio entre os interesses da organizao e do profissional, a histria quase feliz, a menos que o fruto de falta de motivao do demissionrio, causada por polticas inadequadas de pessoal. Em caso de punio, se justa, pode at melhorar o moral da equipe, pela excluso de um membro inadequado; mas essa situao pode ser fruto de um mau processo de recrutamento e seleo. 9.10 Terceirizao
A terceirizao, contratao de outra organizao para fornecer a mo-de-obra necessria, pode ser til em caso de necessidades temporrias de pessoal e em outras situaes. 9.11 Questes para fixao
9.1) Como voc pretende escolher o seu primeiro trabalho em administrao? 9.2) Hotis-fazenda so mais procurados nas frias, ficando com pequena ou nenhuma ocupao durante o perodo de aulas. Como poder resolver o problema de flutuao da necessidade de mo-de-obra? 9.3) Voc tem uma joalheria que confecciona as jias que vende. Enumere razes favorveis e desfavorveis terceirizao das atividades de desenho.
Direo 10
10.1
Motivao & Liderana

Motivao
A questo da motivao remete ao motivo pelo qual o trabalhador est trabalhando. a motivao que nos pe em movimento. Assim, para que uma empresa possa cumprir sua misso, os administradores precisam motivar seu pessoal para se esforarem nesse sentido. A presuno inicial, de Frederick Taylor, era de que o trabalhador visava to somente a remunerao a ser percebida e trabalharia mais ou menos conforme essa remunerao variasse em funo do seu esforo. A partir de outros pesquisadores, como Elton Mayo e Abraham Maslow, passamos a reconhecer que outros fatores influenciam o trabalho, das relaes informais com os demais trabalhadores s necessidades por satisfazer, e que no so apenas materiais, mas tambm morais. Mayo, nas experincias levadas a efeito na fbrica Hawthorne, da General Electric, em Chicago, verificou que os trabalhadores dosavam a prpria produo, em respeito s decises tomadas pelos seus grupos informais, abrindo mo at de ganhos materiais, e eram influenciados por mudanas ambientais, mesmo de efeito meramente psicolgico. Maslow desenvolveu uma teoria (no validada cientificamente, mas til) pela qual as necessidades humanas so hierarquizadas, das mais bsicas, as fisiolgicas (alimentao, repouso, abrigo), passando pelas necessidades de segurana, sociais (amizade, amor), de estima (autoconfiana, status, prestgio, considerao) at chegar s de auto-realizao (assim entendida a realizao do prprio potencial), sendo que a motivao est sempre voltada para o atendimento das necessidades no-satisfeitas de menor hierarquia, ou seja, uma pessoa s procurar prover suas necessidades de estima, por exemplo, se estiver substancialmente satisfeitas suas necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais. Douglas McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Pela Teoria X, o homem no gosta de trabalhar, preguioso, no aceita responsabilidades e precisa ser vigiado e controlado, na linha de Taylor. J a Teoria Y assume exatamente o contrrio, que os trabalhadores procuram responsabilidades e podem se auto-gerir. Relacionando-se as teorias de McGregor com a escala de Maslow, os trabalhadores X estariam dominados pelas necessidades mais baixas (fisiolgicas, de segurana), enquanto os Y, pelas mais altas (estima, autorealizao). Frederick Herzberg desenvolveu uma distino entre fatores higinicos, tais como salrios, condies de trabalho, poltica empresarial, e fatores motivacionais, como reconhecimento, desafios, responsabilidade, o trabalho em si. Os primeiros, se inadequados, conduzem insatisfao, mas no garantem a satisfao, em caso contrrio. David McClelland sustenta que existem trs necessidades adquiridas, isto , no-inatas, aprendidas, que influenciam a motivao: a necessidade de realizao, de fazer bem as coisas, de atingir as metas; a necessidade de poder, de conduzir pessoas; a necessidade de pertencimento, de fazer parte de grupos, de ter amigos. A motivao depende da adequao das necessidades do trabalhador situao profissional que ele vivencia, e compete ao administrador avaliar as necessidades do trabalhador, relacion-las com os recursos motivacionais e tarefas de que dispe para obter o mximo desempenho para a organizao e a mxima satisfao para o profissional, pois ambas caminham juntas. 10.2 Liderana
Liderana consiste na habilidade de influenciar outras pessoas. Nem todo administrador um lder e nem todo lder um administrador. Pesquisadores encontraram sete caractersticas presentes nos lderes, a saber: dinamismo, vontade de dirigir, credibilidade, autoconfiana, inteligncia, conhecimento e extroverso. Isso pode ser resumido em credibilidade e confiana, ou seja, nos aspectos morais de integridade de carter, lealdade para com o subordinado, coerncia entre suas palavras e aes (no a honestidade propriamente dita, caso contrrio no existiriam lderes de quadrilhas de malfeitores...) e nos aspectos da capacidade para lidar com os problemas em si. Por outro lado foram estudadas as formas de comportamento dos lderes em ao, nos ambientes profissionais, sendo identificados diversos estilos de liderana, entre os quais podemos citar: liderana autoritria: a deciso sempre do superior, com pouca ou nenhuma participao dos subordinados, que devem se limitar a cumprir suas tarefas
liderana democrtica: os subordinados so encorajados a participar da tomada de decises e dar opinies, ocorrendo delegao de autoridade; liderana liberal: os subordinados assumem a conduo da tarefa, inclusive tomando as decises, com pouca ou nenhuma participao do lder. Na atividade prtica, o lder, seja ele administrador de um departamento, seja de uma equipe de trabalho, precisa exercer dois papis: representar externamente seu departamento ou equipe e facilitar o desenvolvimento do trabalho interno. 10.3 Questes para fixao
10.1) Um hospital est pegando fogo. Que tipo de liderana - autoritria, democrtica, liberal - deve ser utilizada durante o sinistro? Justifique. 10.2) Um hotel est ampliando a oferta de equipamentos para os hspedes, no caso implantando um parquinho para o lazer dos filhos dos hspedes. A equipe j trabalha h muitos anos no hotel e muito responsvel. Que tipo de liderana - autoritria, democrtica, liberal - deve ser utilizada na escolha do local para o parquinho? Justifique. 10.3) Quais as lideranas adequadas para empregados classificados na Teoria X e na Teoria Y?
11
Grupos
Quando reunimos duas ou mais pessoas para que interajam entre si com o objetivo de alcanar um determinado resultado, temos um grupo, que se comporta de modo diferente da mera soma de indivduos. Os grupos podem ser formais, criados pela organizao, ou informais, criados pelas prprias pessoas. Podem ter como objetivo estudar um assunto ou coordenar um projeto (comisses), fazer algo (equipes), ou outras finalidades, at mesmo sociais. Os participantes podem ser convocados, convidados ou voluntrios, conforme o tipo e a finalidade do grupo. A eficcia dos grupos vai depender das qualificaes de seus membros para realizar a tarefa, bem como de outras caractersticas de relacionamento interpessoal, tais como habilidades para solucionar conflitos, sociabilidade, autoconfiana. 11.1 Ciclo de vida
Cada grupo vive sua prpria histria, mas, em geral, podemos reconhecer cinco fases tpicas na vida de um grupo: formao, quando os indivduos se unem ao grupo; adaptao, quando, com o grupo j parcial ou totalmente formado, cada membro analisa o ambiente, procurando sentir como ser o funcionamento do grupo; estruturao, perodo em que sero definidos - ou ratificados - os objetivos do grupo, as regras de funcionamento, a hierarquia interna; produo, quando o grupo faz aquilo a que se props; e trmino, quando o grupo se desfaz. Essas fases podem se repetir, coexistir ou mesmo nunca ocorrer. Por exemplo, no haver a fase terminal para uma comisso permanente e de certa forma o grupo retorna fase de adpatao quando recebe um novo membro. 11.2 Comportamento
Grupos podem apresentar problemas, tais como falta de coeso, conflitos prejudiciais, baixo desempenho devido falta de empenho de seus membros, que se "encostam". Para que um grupo seja eficaz, deve possuir objetivos claros e compromisso com esse objetivos, dispor de membros com as qualificaes necessrias, existir confiana mtua, boa comunicao, liderana adequada que tenha capacidade de negociao e ter apoio interno e externo. 11.3 Comisses
Comisso um conjunto de indivduos incumbidos de executar determinada tarefa especial, realizar um estudo, examinar e opinar sobre um negcio, resolver problemas etc, usualmente dedicadas em tempo parcial tarefa. No se confunde com assemblias nem com as convocaes feitas pelos chefes para ouvirem as opinies de seus subordinados sobre algum assunto. Uma comisso pode ser temporria ou permanente, formal ou informal. ter poder decisrio ou atuar como rgo auxiliar ou de assessoria. Comisses podem apresentar diversas vantagens, tais como coordenao das aes de diversos rgos, pelo intercmbio de informaes pelos seus representantes; diluio do poder entre diversos indivduos, evitando o risco de conceder autoridade excessiva a uma s pessoa; maior qualidade da deciso, pelo aproveitamento da pluralidade de experincias dos membros da comisso; aumento da cooperao entre diversos departamentos, pois usualmente os seus representantes na comisso tornam-se solidrios com suas decises e convencem mais facilmente seus colegas a acatarem essas decises; treinamento, pois cada membro transmite sua experincia e aprende com a dos demais, alm de ter de estudar assuntos por inteiro, dos quais em princpio s conhecia e dominava uma parte, para poder opinar sobre eles; continuidade administrativa, pois a substituio de um ou outro participante usualmente no modifica radicalmente o pensamento coletivo; aumento da democracia, pela representao de grupos interessados; consolidao da autoridade necessria para uma deciso, obtida pela deciso coletiva, que traz consigo a autoridade especfica e parcial de cada um dos membros da comisso; impedir ou postergar uma ao, aproveitando justamente as desvantagens das comisses. Tambm h desvantagens: maior lentido, pois as decises, colegiadas, dependem de que o consenso seja alcanado; maior custo, em funo da quantidade de pessoas e do maior tempo necessrio (mas pode ser que a qualidade da deciso compense); a responsabilidade pela deciso diluda entre os membros da comisso, tornando-se difcil ou mesmo impossvel cobr-la; podem ser tomadas solues de compromisso, aqum das necessidades, para proteger os membros da comisso: cada um s aprova o que pode fazer sem susto ou at menos, evitando maior comprometimento com resultados.
No existe uma regra que determine se convenincia de ser criada uma comisso: devem ser avaliados os prs e os contras, pesadas as vantagens e as desvantagens. Se h necessidade de multiplicidade de informaes, de coordenao, de consenso, de rapidez na divulgao e compreenso das decises, talvez seja interessante criar-se uma comisso. Entretanto, se h necessidade de rapidez na tomada da deciso, se a deciso de pequena importncia, se no h pessoal disponvel, ento talvez formar uma comisso no seja uma boa idia. Um ponto a considerar tambm a forma de deliberao, se por consenso ou maioria, se bem que s vezes os prprios membros de uma comisso, ao chegarem a um impasse sobre um ponto menos importante, podem resolver por consenso deliberar por maioria, agilizando a superao do impasse sem maiores delongas. 11.4 Equipes
As equipes so muito semelhantes s comisses, mas tm uma diferena bsica: so necessariamente responsveis por alguma ao. Muitas empresas esto substituindo, com sucesso, departamentos tradicionais por equipes, inclusive autodirigidas.
Um exemplo da ptria em chuteiras: quem escolhe os jogadores a comisso tcnica (comisso) mas quem joga o escrete canarinho (equipe).
11.5
Questes para fixao
11.1) O professor estabelece que a avaliao levar em conta trabalhos a serem desenvolvidos por grupos de alunos. Esses grupos sero considerados comisses ou equipes? Justifique. 11.2) Voc no quer autorizar a construo de uma creche na fbrica, mas no quer desapontar as mes de crianas pequenas, negando o pedido. O que fazer? 11.3) A empresa pretende lanar um novo veculo, mas est enfrentando muita oposio dos diversos departamentos, cada qual apresentando uma srie de crticas proposta. Como poderia tentar resolver o problema?
Controle 12 Controle
Controle o processo de monitoramento e avaliao das atividades de modo a verificar se o executado est de acordo com o planejado, se os resultados so os esperados, de modo a que possam ser corrigidos, o quanto antes, quaisquer desvios. No atual mercado competitivo e globalizado, as organizaes precisam desenvolver e manter um alto padro de resultados para poderem sobreviver e crescer. No Brasil, com sua economia sempre problemtica, juros sempre estratosfricos, o controle das empresas torna-se ainda mais importante. A grande vantagem do controle , identificando as disfunes desde o incio, antecipar problemas maiores e permitir a aplicao de medidas corretivas o mais cedo possvel. Alm disso o controle a nica maneira dos administradores saberem se as metas da organizao esto sendo alcanadas e por qu. 12.1 Tipos de Controle
Um primeiro tipo de controle o burocrtico, do cumprimento das decises, ou seja, se as aes previstas e determinadas foram realizadas a contento. Esse controle usualmente realizado pelos chefes, que cobram dos subordinados, ao fim do prazo previsto, a concluso das tarefas que lhes atribuiu, mas tambm pode ser feito informalmente pelos profissionais, que tenham alguma rea de autonomia, sobre o andamento dos seus prprios afazeres. Esse mesmo tipo de controle encontra-se em grandes empresas ou obras, onde um planejamento global, s vezes sob a forma de diagramas PERT (de Program Evaluation Review Technique), periodicamente revisto, verificando-se o cumprimento de metas, de tal modo que o todo possa ser replanejado e possam ser tomadas aes especficas para lidar com atrasos e outras disfunes. Outros controles podem ser realizados: de gastos, de vendas, de horas trabalhadas, de qualidade de produtos ou servios. Um segundo tipo o controle de mercado, ou seja, de verificao do comportamento de certas variveis no ambiente externo, tais como participao no mercado (vendas da organizao em relao a vendas totais de todas as organizaes do mesmo setor), nvel de preos em relao concorrncia. Para isso podem ser utilizados dados obtidos pelos sindicatos patronais, revistas especializadas. 12.2 Processo de Controle
O processo de controle possui trs fases: medio dos resultados obtidos; comparao com os resultados esperados; ao em funo dos desvios encontrados. O controle idealmente j deve estar includo no planejamento. A medio pode ser feita por diversas formas: observao pessoal, estatsticas, relatrios, at mesmo por coleta de dados da contabilidade, incluindo faturamento, folha de pagamento de pessoal e controle de estoques. As fontes podem ser as mais diversas. O maior problema o que medir: no se deve onerar o processo de controle com uma infinidade de variveis inteis nem deixar de lado algo relevante para o desempenho da organizao. A comparao relativamente simples: basta comparar o resultado alcanado com o previsto, considerando eventuais diferenas dentro de uma faixa de variao como resultados normais. A ao administrativa, passo final do controle, pode ser de trs tipos: tomar uma ao corretiva, seja dos resultados obtidos, seja das causas que levaram a esses resultados, levando em considerao a importncia do desvio, os custos da correo e os benefcios que se espera; alterar o padro de resultados esperados, porque as expectativas foram excessivamente altas, porque houve mudanas no processo ou no ambiente, ou por outro motivo qualquer; ou ainda nada fazer, tendo em vista a importncia da varivel em questo e o custo/benefcio de alterar algo. 12.3 Controles Financeiros
Vimos na segunda aula, "Planejamento 2", os conceitos de lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e ponto de equilbrio. Esses conceitos so estudados quando do planejamento de um novo negcio, da mesma forma que servem para medir o desempenho das empresas existentes.
A avaliao da sade financeira da organizao - seja ela com ou sem intuito de lucro - da maior importncia. Operar no vermelho, isto , com mais despesas que receitas, ou depender de custosos emprstimos de curto prazo para fechar as contas, pode ser mortal para o moral dos trabalhadores e para a prpria organizao. Da mesma forma que o planejamento, deve incluir variveis a serem controladas, o prprio oramento tambm uma pea de planejamento, e as receitas e despesas oradas devem ser confrontadas com as realizadas. 12.4 "Balanced Score Card"
O Balanced Score Card (BCD) um sistema de controle que agrega diversos tipos de objetivos e medidas, abrangendo quatro reas (financeira, consumidores ou clientes, processos internos e pessoal), permitindo a disseminao do controle por toda a organizao e o reconhecimento da importncia das metas nofinanceiras. Comea no alto, com a determinao dos objetivos da organizao, financeiros e outros, tais como quantidade de produtos vendidos, investimento em treinamento, quantidade de acidentes de trabalho, etc. A partir desse primeiro conjunto de metas, so definidas as metas especficas de cada departamento, que tero seus prprios BCDs. Uma meta de desembolso mximo de despesas para a organizao como um todo vai servir de base para as metas de desembolso de cada departamento; uma meta de vendas vai gerar metas de produo para um departamento, de compra de insumos para outro, e assim por diante. Esse processo repetido para cada nvel da empresa, de tal forma que cada equipe passa a conhecer as suas prprias metas, ou seja, qual a sua responsabilidade no processo global. 12.5 Questes para fixao
12.1) Verifique o fluxograma das disciplinas do seu curso e estabelea o caminho crtico, ou seja, identifique as cadeiras que no podem deixar de ser cursadas no perodo proposto, caso contrrio a durao total do curso ser necessariamente aumentada. 12.2) No planejamento de uma fbrica est determinada a produo mensal de 500 equipamentos AX2, mas as vendas esto caindo assustadoramente. Qual a primeira ao administrativa a ser tomada? 12.3) Um restaurante resolveu aplicar o Balanced Score Card. O BSC do gerente inclui aumentar em 10% a receita (finanas), aumentar em 5% a quantidade de clientes (consumidores), reduzir em 10% o consumo de materiais (processos internos) e aplicar em mdia 8 horas de treinamento por ms a cada funcionrio (pessoal). Como poderia ser o BSC do chef, responsvel pelos cozinheiros e ajudantes de cozinha?
Anexo: Modelo de Plano de Negcios

No existe um modelo nico. O roteiro a seguir o recomendado pelo SEBRAE para quem est iniciando um pequeno negcio: 1. 2. Informaes sobre o empreendimento: nome da empresa, scios, localizao. Descrio geral do negcio: 2.1 2.2 2.3 2.4 o que a empresa faz ou pretende fazer; competncias/experincias/tecnologias de que dispe; tendncias de mercado; descrio do mercado (concorrentes, possveis clientes, fornecedores, demanda, segmento especfico em que compete ou pretende competir, comportamento do mercado em termos de crescimento, lucratividade); caractersticas principais do mercado (preo praticado, formas de vendas, assistncia ao consumidor, tecnologia), marketing, principais concorrentes); vantagens e desvantagens dos principais concorrentes (qualidade, tecnologia, preo, mtodo de venda, capacidade de promoo); reas de conhecimento e tecnologias nas quais a empresa tem experincia ou capacitao; tendncias tecnolgicas, principais formas e fontes de capacitao e acesso a tecnologias.
2.5
2.6 2.7 2.8 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
Misso da empresa. Mercado consumidor. Mercado concorrente: empresas, pontos fortes e pontos fracos. Mercado fornecedor: equipamentos, matrias primas. Principais produtos oferecidos pela empresa. Fluxograma do processo produtivo: descrio das atividades a serem desenvolvidas e definio dos responsveis por cada uma delas. Equipamentos e instrumentos a serem utilizados em cada atividade. Mveis e utenslios necessrios a serem utilizados em cada atividade. Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens a serem consumidos em cada atividade. Investimentos fsicos, isto , em mveis, equipamentos e instrumentos Clculo do capital de giro, incluindo custos fixos, estoques, publicidade, etc. Investimento inicial necessrio, incluindo o investimento fsico e o investimento financeiro (capital de giro). Gastos mensais com manuteno, depreciao e seguros Custos com mo-de-obra, incluindo salrios e encargos. Custos fixos, incluindo aluguis, mo-de-obra, servios pblicos, despesas de manuteno e depreciao, servios de terceiros, retiradas dos scios. Clculo dos custos de matrias-primas e materiais diretos Clculo do custo do servio ou mercadoria, levando em considerao o rateio dos custos fixos e os custos variveis. Clculo do preo de venda, levando em considerao o custo do servio ou da mercadoria e os preos praticados pela concorrncia, Demonstrativo de resultados, englobando receita operacional mensal, custos variveis, margem de contribuio, gastos fixos e lucro lquido. Lucratividade: percentual de lucro sobre a receita ([lucro lquido receita total] 100).
23. 24. 25.
Rentabilidade: percentual de lucro sobre o capital ([lucro lquido investimento total] 100). Prazo de retorno do investimento: tempo necessrio para a recuperao do capital (investimento total lucro lquido). Ponto de equilbrio: definio da quantidade de vendas ou prestaes de servios necessrias para que a empresa atinja o ponto de equilbrio (receitas = despesas).
Esse modelo leva em considerao dados qualitativos (o que fazer) e dados quantitativos (quanto), inclusive apresentando clculos de custos e despesas, formulao de preos, estimativas de margens e lucros. Nem todos os planos so assim: h que se ver a que cada um se destina.
Bibliografia
ARAUJO, Lus Csar G. de. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas Empresas Brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. FAYOL, Henri. Administration Industrielle et Gnrale. Paris: Dunod. 1950. FLIPPO, Edwin B., Princpios de Administrao de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1973. HOUAISS, Antnio & VILLAR, Mauro de Salles. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. KOONTZ, Harold & O'DONNEL, Cyril. Princpios de Administrao: uma anlise das funes administrativas. 5 e.. 2 v. So Paulo: Pioneira, 1971. NEWMAN, William H., Ao Administrativa: as tcnicas de organizao e gerncia. So Paulo: Atlas, 1969. QUEIROZ, Simone Hering de. Motivao dos Quadros Operacionais para a Qualidade sob o Enfoque da Liderana Situacional. Dissertao apresentada como requisito obteno de grau de Mestre. [on line] Disponvel em http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/index/. Acesso em 16 de maro de 2005. ROBBINS, Stephen P. & COULTER, Mary. Administracin. 8 e. Mxico: Pearson Educacin, 2005. TAYLOR, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management in Scientific Management. New York & London: Harpers & Brothers, c 1947.

Fundamentos Administracao

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos Administracao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos de Administrao

2 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 3

4 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Introduo 1 Administrao & Organizaes

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 5

Controlador de perturbaes Estabelece aes corretivas para as disfunes

6 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 7

8 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Uma das atividades centrais do administrador tomar decises. Como faz-lo?

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 9

10 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 11

12 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 13

14 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Desenvolvimento de Automveis Desenvolvimento de Tratores

Produo de Automveis Produo de Tratores

Marketing de Automveis Marketing de Tratores

Questes para fixao

16 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 17

18 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Delegao & Comunicao

Delegao a atribuio de autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra.

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 19

20 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 21

22 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Motivao & Liderana

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 23

24 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 25

Questes para fixao

26 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 27

28 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Anexo: Modelo de Plano de Negcios

Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao - 29

23. 24. 25.

30 - Paulo Werneck - Fundamentos de Administrao

Você também pode gostar