Apostila Eva Mva

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAU / SESPI FACULDADE PIAUIENSE - FAP COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO
TPICOS V _ CONTROLADORIA
Organizador: Professor Henrique Melo
APOSTILA
ALUNO: _______________________________________________ TURMA:_______________ BLOCO: ______________
PARNABA / PI
Tpicos V - Controladoria
SUMRIO O Ambiente da rea de Controladoria ........................................................................... 03 Modelo de Gesto e Controle Organizacional ................................................................ 04 Controladoria como rgo fomentador no controle das organizaes ........................ 06 A importncia do Controller no processo de gesto ........................................................... 08 Prestao de contas do Controller no ambiente corporativo .............................................. 10 Exerccios Propostos ........................................................................................................... 11 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................ 12 Perspectivas do Balanced Scorecard .................................................................................. 14 Perspectiva Financeira ................................................................................................... 14 Perspectiva do Cliente ................................................................................................... 15 Perspectiva do Processo Interno .................................................................................... 16 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................................................. 16 As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 16 Mapas Estratgicos ............................................................................................................. 17 Objetivos Indicadores Metas Aes ........................................................................... 19 Aplicao prtica do Balanced Scorecard .......................................................................... 20 Concluso ........................................................................................................................... 21 Exerccios Propostos ........................................................................................................... 24 EVA e MVA: Mtodos de Avaliao da Performance das Empresas .......................... 27 O Mtodo EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 28 Custo de Capital .................................................................................................................. 29 O Mtodo MVA (Market Value Added) ............................................................................. 31 Contribuio que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard ............................................................................................................ 35 Concluso ........................................................................................................................... 35 Exerccios Propostos ........................................................................................................... 36 Referncias ......................................................................................................................... 38
1 O Ambiente da rea de Controladoria

O que caracteriza o controle na organizao a capacidade dos gestores e acionistas da empresa a integrar os setores e os funcionrios em torno das metas e objetivos projetados pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gesto, ou seja, a partir do planejamento, da execuo e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da gesto, atravs de outros controles, como: contbil e financeiro. Esses controles s funcionaram, se a organizao possuir ferramentas que gerem informaes importantes e necessrias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decises. De alguma forma desafiador para os gestores administrarem cenrios onde os negcios so cada vez mais dinmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a concorrncia, a evoluo constante da tecnologia, economia voltil, so variveis que requerem dos gestores um contnuo estudo e experincia no que tange a funo exercida, corroborando para solucionar os provveis problemas que possivelmente surgiram em detrimento das variveis citadas, impactando positivamente na performance da organizao no que se refere a situao econmico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007), nesse cenrio, de forma inequvoca, decidir a tarefa mais importante em uma organizao, parecendo claro, tambm, que o nvel de sucesso das decises depende da habilidade do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponveis para as solues dos problemas. Com isso entende-se que a rea de controladoria tem a funo controle interno da empresa, promovendo de maneira sistmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela organizao. Sendo assim, importante investigar e diagnosticar as razes para a ocorrncia de possveis desvios entre os resultados alcanados e os projetados, indicando se necessrio s correes de rumo, e, principalmente, minimizando o atrito para os gestores das variveis econmico / financeira, atravs de informaes geradas com eficincia e coerncia em tempo on-line, para que os gestores possam utiliz-las de maneira clara e objetiva de forma a manter o equilbrio do processo na gesto. A controladoria um rgo fomentador do processo de gesto que utiliza os sistemas de informaes (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de informao essencial para os administradores, porque a maioria das organizaes precisa deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), as funes da controladoria so: Promover a integrao entre as reas, atravs do suprimento de informaes; Utilizar os sistemas de informao, que devem considerar os preceitos dos modelos de deciso, mensurao e informao da empresa; Subsidiar os gestores com informaes que lhes conduzam melhor escolha entre as alternativas possveis.
Constata-se que a influncia da controladoria, determinante para a melhoria dos sistemas gerenciais, fomentando o desempenho da organizao, atravs do alinhamento e melhor controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu modelo de gesto e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado econmico. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) a misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, corroborando assim para a sua perpetuidade, por meio da integrao dos SIs baseado no modelo de gesto adotado. Diante do exposto, percebe-se que a controladoria responsvel pelo controle interno da empresa, atravs do processamento de informaes contbil-gerencial, ou seja, tais informaes incorporam-se aos SIs que como j foi estudado, so de grande valia no alinhamento dos processos da gesto e nas tomadas de decises dos gestores, acarretando na otimizao do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global [...] tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Sendo assim, a controladoria se bem usada um mecanismo impar e indispensvel na consolidao do modelo de gesto adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da organizao. Segundo Atkinson et al. (2000), o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcanar seus objetivos normalmente chamado controle organizacional. No decorrer de todo processo na organizao, a controladoria vai adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informaes necessrias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos, auxiliando a Teoria da Agncia em assegurar aos proprietrios e gestores a simetria e nas boas prticas de governana.
1.1 Modelo de Gesto e Controle Organizacional

O modelo de gesto denota o comportamento dos membros da organizao, atravs de suas decises, na forma de planejamento no que tange ao cenrio dos negcios e sobretudo como o processo interno est sendo trabalhado, ou seja, de que forma est sendo efetuada a execuo das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a empresa alcance os seus objetivos. Ghemawat (2007), afirma que um cenrio de negcios mapeia a elevao de cada estratgia de acordo com sua lucratividade econmica. O desafio central da estratgia direcionar um negcio a um ponto relativamente alto nesse cenrio. Para que consiga ter um bom controle organizacional, importante que haja sinergia nas perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organizao estar sempre preparada para eventuais mudanas que podero ocorrer no ambiente interno e ou externo. importante que a empresa esteja sempre atenta s mudanas, pois, as atividades exercidas na organizao, devero sofrer processos de melhora, dependendo das condies observadas
no cenrio. Os meios que mais sofrem mudana dependo do cenrio so: planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e controle. CONTROLE ORGANIZACIONAL MODELO DE GESTO
Dimenso de Controle de Gesto Processo de Gesto

Planej. estratgico Planej. operacional Execuo Controle
I N F O R M A O
Gesto Financeira e Contbil
Gesto Contbil
Gesto de custos
Gesto financeira
Controle de ativo
Processo Interno
Sistema de Controle Interno
C O N T R O L A D O R I A
SISTEMA DE INFORMAES
Sistema de Informao Contbil
Figura 1: Controle organizacional. Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.
Quando o modelo de gesto atende as necessidades estratgicas da empresa, tal modelo de gesto se torna um diferencial para a organizao, agregando valor e criando vantagem para os gestores, j que o mesmo se alinha a todas as aes organizacionais projetadas com xito pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especificas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais. Entende-se ento que para se conseguir uma boa prtica de governana ideal que a organizao tenha um modelo de gesto ideal. Com isso surge a rea de Controladoria que tem como caracterstica o monitoramento do controle interno das empresas. Tal controle interno a base dos SIs (Sistemas de Informaes), que so usados
para fomentar a organizao como um todo. Sistemas de Informaes coerentes com a realidade da empresa, so importantes para tomadas de decises corretas e seguras, impactando diretamente no controle dos ativos da organizao. Segundo Nascimento e Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimenses: de gesto; de dados e informaes; de controles e procedimentos internos. A dimenso de controle de gesto est diretamente ligada rea de controladoria, pois, tal setor faz as conexes do processo de gesto por meio de informaes coerentes obtidas atravs de SIs (Sistemas de Informaes). Padoveze (2004), define sistema de informao como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e traduo em informaes, para com seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivos principais. Alm desses fatores, constata-se tambm que os SIs so essncias para os gestores nas tomadas de deciso e no controle das aes como um todo dentro da empresa. Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas formas de controle organizacional e a controladoria um mecanismo que possibilita tal desempenho, pois alm de melhorar o controle na gesto, contribui para melhorar o processo da informao dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gesto adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle amplo e para melhor entend-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importncia no contexto geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informaes geradas com segurana, na transparncia administrativa no que tange as aes realizadas para obteno de resultado.
1.2 Controladoria Organizaes
como
rgo
Fomentador
no
Controle
das
Com a evoluo constante do cenrio dos negcios, o desafio das organizaes crescem proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizaes tem buscado novas formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanas afim de conseguir diferenciao no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus ativos e principalmente sua perpetuidade atravs de sua consolidao no cenrio dos negcios. A maximizao do desempenho organizacional est diretamente ligado ao modelo de gesto, da otimizao dos negcios e estabelecimento de objetivos e metas coerentes com a realidade da empresa. Ento, para que a organizao consiga todos seus objetivos e metas, de vital importncia que a empresa incorpore sistemas de controle interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em aes futuras. Crepaldi (2004) afirma que, de fundamental importncia a utilizao de um controle adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais favorveis com menores desperdcios.
A controladoria uma rea que auxilia a gesto da organizao no alinhamento dos processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decises dos gestores. Pode-se entender que a controladoria uma ferramenta fomentadora que tem como caracterstica principal, suprir todas as necessidades da organizao e ajudar os gestores a tomarem decises coerentes e com um risco mnimo para a empresa no curto, mdio ou longo prazo. Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching (2006), definem a controladoria como uma evoluo da contabilidade. Segundo Peleias (2002), a controladoria se baseia em principios, procedimentos e mtodos oriundos de outras rea de conhecimento, tais como contabilidade, administrao, planejamento estratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria uma cincia autnoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contbeis, ela no se mistura a contabilidade. A rea de controladoria pode se vincular Teoria da Agncia ao fazer o monitoramento dos SIs e controlar a situao econmica / financeira da organizao. Tais informaes relatadas pela rea de controladoria sero reportadas aos acionistas para que os mesmos tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentar e trar maior transparncia sobre as aes dos gestores, com isso, minimizar a provvel assimetria que existe entre os proprietrios e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agncia a relao na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de autoridade para a tomada de deciso pelo agente. Pode-se perceber que a controladoria uma miscelnea de cincias, cujo propsito trabalhar o controle interno da organizao. Assim sendo, a controladoria, controla, coordena e participa efetivamente de todo processo de gesto da empresa, como no caso do planejamento oramentrio, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a organizao consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o processo oramentrio realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direo dos passos que os gestores devem seguir no perodo corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), a avaliao do desempenho propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratgias e os processos para alcan-los, e o controle, que faz os membros da empresa mant-la no caminho em direo ao alcance de seus objetivos. Para Hoji (2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. A controladoria uma cincia que tem a responsabilidade de alinhar a organizao, elaborar oramentos, trabalhar atividades, elaborar padres de controle, alinhar os sistemas de informaes para que trabalhem de maneira sistmica para atender as necessidades estratgicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatrios
gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informaes seguras, teis e em tempo real proporcionando maior nfase e segurana nas tomadas de deciso, operacionais, gerenciais e ou estratgicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005), afirma que basicamente, a controladoria a responsvel pelo Sistema de Informao Contbil Gerencial da empresa e sua misso assegurar o resultado da companhia.
Figura 2. Organograma Controladoria. Fonte: Crepaldi (2004).
1.3 A importncia do Controller no processo de gesto

Para Crepaldi (2004), o Controller o executivo de normas, controles, metas, objetivos, oramentos, contabilidade, finanas e informtica [...] envolve-se no planejamento, tomada
de deciso, desenho de sistemas de informaes e de sistemas de incentivos e em vrias outras tarefas, alm de ajudar gerentes em decises operacionais. O Controller ocupa uma posio na equipe que administra a companhia. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa [...]. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas. Hoji (2004) diz que a principal funo do controller dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil para tomada de decises, a um custo razovel. As empresas buscam cada vez mais diferenciao no mercado, buscando novas estratgias que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obter vantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam de profissionais qualificados e com experincia nas reas em que se dispem a trabalhar. O profissional da rea de Controladoria o Controller, sendo assim, so exigidos dele para o desempenho coerente da funo os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. al (2002): Contabilidade e finanas; Sistemas de informaes gerenciais; Tecnologia de informao; Aspectos legais de negcios e viso empresarial; Mtodos quantitativos; Processos informatizados da produo de bens e servios.
Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejam pr-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organizao no que tange ao modelo de gesto adotado. A controladoria um rgo de controle e que desempenha papel importante nas tomadas de deciso dos gestores e como tal precisa de profissionais (controllers) que satisfao a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller executivo snior de finanas e contabilidade que prepara e interpreta as informaes financeiras para os administradores, investidores e credores. Com a evoluo constante do mercado, h uma correlao forte no que tange a evoluo dos profissionais, independente da rea em que atue. Os profissionais da Controladoria no diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir alm das funes observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: prticas internacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgico, alm de tornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas idias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002).
1.3.1 Prestao de contas do Controller no ambiente corporativo H trs anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento nas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrncia global. Seu faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhes de dlares. A centenria companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de gerao de lucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos de marketing compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores e ferramentas eltricas -, a Emerson detm h anos nveis de produo superiores aos dos concorrentes japoneses. fcil? Pense, por um instante, nas dimenses da companhia. Ela opera no melhor estilo confederativo. Possui 54 divises que produzem e comercializam acima de 100.000 itens. Emprega 82.000 funcionrios, distribudos por uma centena de pases. Cada diviso possui seu prprio presidente. So nmeros que, primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma desordenada. Longe disso. Raras empresas no mundo prosperam de forma to organizada. Planejamento , na Emerson, uma prtica seguida com fervor quase religioso. Qual o pressuposto disso? A experincia nos diz que se a administrao se concentra nos dados fundamentais e faz follow-ups constantes, no h razo para que no possamos obter lucro ano aps ano diz o principal executivo CEO da empresa. Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatrio operacional atualizado ao CEO que sumariza os resultados de cada diviso. A cada trimestre, os presidentes das divises se renem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia. Alm disso, uma vez por ano cada um deles submetido a uma sabatina com durao de dois dias. Nessas ocasies, os presidentes divisionais so questionados sobre como alcanar as vendas projetadas para os prximos cinco anos, sobre programas de reduo de custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operao. H algo mais que faz diferena na Emerson. Quando as metas so aprovadas, no h desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os prprios presidentes divisionais que as concebem so responsveis pela sua execuo. Por seu desempenho frente dos projetos que so avaliados e bonificados. Essa viso implica envolvimento pessoal, disciplina e persistncia.
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Exerccios Propostos O que caracteriza o controle na organizao? Defina Controladoria. Qual a importncia dos sistemas de informaes para a rea de Controladoria? Qual a influncia do modelo de gesto sobre o controle organizacional? Qual pensamento tem os autores (Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching (2006)) em comum em relao a Controladoria? 6. Qual a misso principal da rea de Controladoria? 7. A Controladoria para alguns autores (Padoveze, 2005; Oliveira et al., 2008) uma evoluo da Contabilidade e para outros autores como Mosimann e Fisch, 2008 uma cincia autnoma, independente disso a rea de Controladoria contempla uma miscelnea de cincias, cite-as: 8. Dentre as cincias que deram origem a Controladoria, qual a que mais colaborou para tal? 9. Segundo Oliveira et. al (2002), quais so os conhecimentos que o profissional da rea de Controladoria precisa ter? 10. Com a evoluo constante do mercado, h uma correlao forte no que tange a evoluo dos profissionais, independente da rea em que atue. Os profissionais da Controladoria no diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir alm das funes observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: prticas internacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgico, alm de tornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas idias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002). Comente o que voc entendeu sobre o pargrafo. 11. Qual a diferena entre rgo de staff e linha? 12. De acordo com a Figura 2. da pgina 8 da apostila, a Controladoria apresenta-se como rgo de linha ou staff? Justifique sua resposta. 13. Para Oliveira et al., o profissional da rea de controladoria contempla quais conhecimentos? 1. 2. 3. 4. 5.
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2 Balanced Scorecard (BSC): uma metodologia de gesto em ascenso

A Administrao Contempornea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para manuteno de liderana de mercado busca atravs de seus Gestores descobrir novas maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual a mais nova metodologia adotada que possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendncia no mercado mundial sobre a gesto estratgica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o desempenho e os ganhos das empresas? sabido que acima de tudo o que os gestores querem saber como conseguir uma aplicao rpida, com custo / beneficio satisfatrio em suas empresas desse modelo de gesto novo. Toda estratgia representa uma forma coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstculos para o alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o capital investido independente do ramo de atividade em que a organizao atue. Mintzberg (2001) afirma que estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas, e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. importante que o processo de formulao estratgica seja feito de maneira clara e objetiva a fim de que toda a organizao tenha o conhecimento e educao continua necessria para que a estratgia adotada d certo. Importante salientar que os sistemas dentro da organizao tem que estar integrados em objetos iguais, s assim obtero o resultado esperado. Tal resultado est diretamente relacionado com sua estratgia, pois, tendo uma estratgia bem formulada, alinhada e integrada ser determinante para criar vantagem competitiva no negcio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel [...]. Quando se cria alguma estratgia para uma possvel defesa e firmao de posio, a organizao identifica fatores internos fortes que so usados como diferencial ao ambiente externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informao) e os custos so diferenciais como processos internos, ento, a estratgia adotada pela organizao, dever focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo Porter (1999), ao perceberem que os rivais esto utilizando a informao para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na gesto da nova tecnologia. Mais o que ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva uma forma de agregar valor organizao, obter e estabelecer uma posio satisfatria no mercado, trazendo e proporcionando as organizaes lucros, rentabilidade e retorno sobre os investimentos feitos durante determinado perodo. Segundo Ghemawat (2000), para se obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de se obter vantagem, incorporando valor empresa trabalhando com modelos de gesto em ascenso no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam o Balanced Scorecard. No inicio da dcada de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de
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gesto conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de desenvolvimento de liderana da Harvard Business School e David Norton co-fundador da empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa metodologia de gesto foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (The Balanced Scorecard) no ano de 1993 na edio de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte mensagem aos gestores: O que voc mensurar, conseguira ter. Bem como nesse artigo os autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos internos e de aprendizado e crescimento. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Mas o que medir? Bem, a palavra medir em administrao to velha quanto os negcios, e desde ento vem se perpetuando em mensurar valores apenas no curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes os gestores no tem como medir o que acontece no longo prazo, ento, o que no pode ser mensurado no gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gesto integrado, trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros que medem e gerenciam o comportamento da organizao a curto e longo prazo. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processo internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo. Com a publicao do primeiro livro A Estratgia em Ao, em 1996, Kaplan e Norton introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona com relaes de hipteses do tipo se-ento, por exemplo: se os clientes esto satisfeitos com a qualidade do produto e servio, ento a empresa obter maior retorno sobre as vendas. O Balanced Scorecard um modelo de gesto que traduz e comunica a misso, viso e a estratgia adotada pela empresa atravs de vrios indicadores, na forma de quatro perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton (2006), cada uma dessas quatro perspectivas interligada por uma cadeia de relaes de causa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser includo no BSc da empresa, dever ser avaliado se ele possui relao de causa e efeito nas vrias perspectivas do BSc. Pode-se entender que o BSc est estruturado a partir de quatro perspectivas bsicas integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um diferencial como sistema gerencial? pelo fato de que com a metodologia aplicada no BSc, a misso e a viso da organizao precisam ser mensuradas em objetivos e metas que reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratgia adotada
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pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da viso e da estratgia da empresa.
2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard

O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores atravs do qual seria possvel aos executivos e acionistas acompanhar no apenas o desempenho financeiro da empresa, mas tambm outros indicadores como percepo de valor gerado aos clientes, desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam o ambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porm, que ele poderia ir muito alm disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento ttico s diretrizes estratgicas.
Variveis Ambientais - Motivao dos empregados. Processos internos: Treinamento, educao e sade. - Produtos e servios de alta qualidade. - Pesquisa de novos produtos. Ambiente Externo - Satisfao dos clientes. - Atendimento comunidade. Quadro 1. Variveis ambientais. Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Ambiente Interno: Capital ou Ativo intangvel
Capital ou Ativo intangvel
Dessa forma, o BSC uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto de objetivos em cadeia de gerao de valor. Esse conjunto organizado de objetivos chamado de mapa estratgico. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma viso rpida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratgicos devem ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas: 2.1.1 Perspectiva Financeira Mensura e descreve os resultados finais da estratgia em termos financeiros tradicionais, atravs de ndices econmico-financeiros que podero ser tirados das demonstraes contbeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira de mostrar como as informaes contidas nas demonstraes contbeis / financeiras podem ser organizadas em indicadores capazes de fornecer a organizao informaes do seu desempenho financeiro. Ento, os indicadores sero divididos pelo seu desempenho ou seja: ndices de solvncia, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis (2003), as demonstraes contbeis consistem num conjunto de demonstrativos previstos em lei, elaborados no encerramento do exerccio social. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), relao determinada a partir das demonstraes financeiras de uma empresa e utilizadas para fins de comparao. Braga (1995), afirma que com uma dzia de ndices pode-se fazer um bom diagnstico sobre a situao econmico-financeira da empresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto e
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avaliados mediante o confronto com outros ndices da prpria empresa ocorridos no passado e com os ndices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor. As demonstraes financeiras individualmente no so capazes de fornecer informaes importantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram as informaes que sero usadas para agregar valor organizao. Sero usados os indicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capital de giro lquido), solvncia (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira (endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se a estratgia traada e implementada est ou no produzindo os resultados desejados pelos gestores e/ou acionistas, na busca da maximizao de mercado, ou seja, no aumento de seu market share. Segundo Ross et al (2002), a administrao precisa avaliar continuamente o desempenho da empresa, e as demonstraes financeiras fornecem informaes teis. Para Kaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeira trabalha com trs estgios: crescimento, sustentao e colheita, sendo assim, cabe a rea de controladoria auxiliar na identificao da fase em que a organizao se encontra e a partir disso auxiliar os gestores a definirem as principais estratgias e, tambm, indicar como devem ser implementadas e, por conseguinte, controladas.
Fases Aumento e Mix de Receita - aumento da taxa de vendas por segmento; - percentual de receita. - seleo de clientes; - lucratividade por clientes e linhas de produtos; percentuais de receita. - lucratividade Reduo de custos/Aumento de produtividade Utilizao dos ativos
Crescimento
Sustentao
Receita/funcionrio - custos x custos dos concorrentes; - taxas de reduo de custos; - despesas indiretas - custos unitrios
- investimento; pesquisa e desenvolvimento - ndices de capital de giro; - taxas de utilizao dos ativos
Colheita
- retorno; - rendimento Quadro 2. Medio da perspectiva financeira. Fonte: Nascimento e Reginato (2007).
2.1.2 Perspectiva do Cliente O propsito da perspectiva do cliente no artigo identificar as melhores formas de agregar valor aos clientes, ou seja, como a organizao deve competir para criar valor aos seus consumidores. Sendo assim coerente dizer que as organizaes devem focar em estratgias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margens de lucro e maximizao de mercado. Ento, a perspectiva do cliente leva a analisar o desempenho da organizao na tica do cliente. Os consumidores possuem interesses muitas vezes diversos dos gestores e fundamental avaliar se eles de fato valorizam a empresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato
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(2007), a rea de controladoria, dentro de uma viso sistmica e por meio de seus mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbncia de analisar todos os indicadores referentes perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informaes pertinentes ao andamento dos negcios, sempre comparado se a situao atual, decorrente das atuaes de cada rea,est em concordncia com os planos traados pela administrao. 2.1.3 Perspectiva do Processo Interno Aborda os processos crticos da criao de valor e para a realizao dos objetivos dos stakeholders e shareholders. importante que a organizao crie formas para mensurar, avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois nela que se concentram os indicadores crticos relacionados com a estratgia. Kaplan e Norton (1997) afirma que os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Entende-se que a controladoria tem o papel de monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), alm da atuao dessa rea, responsvel pelo controle organizacional, como j visto, a empresa deve ter um sistema de informaes flexvel e consistente e um sistema robusto de controles internos para que os processos fluam a favor dos propsitos da empresa. 2.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nos ltimos anos, temos vivido muitas mudanas, mas, uma das principais foi no pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usurios, que passaram de simples provedores de fora fsica para geradores de dados e os mesmos em informaes. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a mobilizao dos ativos intangveis em torno da estratgia. Nessa perspectiva, destacam-se a gesto de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionrios etc, de forma a mantlos capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos. Assim sendo, uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva do meio ambiente). Alm disso, as empresas podero utilizar perspectivas como renovao e desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).
2.2 As quatro perspectivas do BSc

Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relao com outros aspectos. Em tese, os mapas estratgicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas empresas de fato criam novas perspectivas em funo de suas especificidades. Todavia, altamente improvvel que as quatro perspectivas clssicas no sejam suficientes para atender a demanda da grande maioria das organizaes, assim no recomendvel utilizar uma estrutura diferente da apresentao.
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Perspectivas Perspectiva Financeira
Objetivo Gerao de Valor aos Gestores
Quais so as expectativas de nossos gestores, em termos de desempenho financeiro? Perspectiva do Cliente Gerao de valor ao Para atingir nosso cliente objetivos financeiros, como criamos valor para os clientes? Perspectiva Interna Processo Internos Identifica os processo que Em que processos Estratgicos transformaro os ativos devemos ser excelentes intangveis em resultados para satisfazer nossos para os clientes e clientes e gestores? gestores. Perspectiva de Ativos intangveis Determina os ativos Como alinhamos nossos Aprendizado e (recursos humanos) intangveis a serem ativos intangveis Crescimento alinhados e integrados pessoas, sistemas e para criar valor. cultura para melhorar os processo crticos? Quadro 3. As quatro perspectivas do BSc. Fonte: feito pelo autor.
COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO NAS QUATRO PERSPECTIVAS NAS QUATRO PERSPECTIVAS
O que se deseja alcanar? Define como alcanar a rentabilidade, o retorno e o lucro desejados pelos gestores. Estabelece as condies que criaro valor ao cliente
Pergunta critica
FINANAS
lucros
(+)
retorno do capital empregado

(-)
despesas operacionais
CLIENTES
satisfao do cliente
PROCESSO INTERNO
retrabalho
INFRA ESTRUTURA
moral dos empregados sugestes dos empregados (+)
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Figura 3. Integrao entre as perspectivas. Fonte: Crepaldi (2004).
2.3 Mapas Estratgicos

O Mapa Estratgico do BSC, deve demonstrar como a organizao pretende mobilizar seus ativos intangveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar em processos estratgicos de gerao de valor e que isso possa ser concretamente percebido e apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais do que uma conseqncia positiva de tudo isso Os mapas estratgicos devem, dessa forma, reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisar
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que preciso ter muita clareza na definio dos objetivos, observando especialmente quatro aspectos fundamentais: Definir poucos objetivos importante para a empresa, para que possamos criar um foco ter mais clareza em suas estratgias; Escolher objetivos que possam ser medidos no se pode melhorar o que no se pode medir; No confundir objetivos com aes objetivos medem resultados e aes so movimentos ou coisas que devem ser feitas; O mapa deve refletir a estratgia a leitura de um mapa deve deixar claramente explicitada qual estratgia est sendo adotada pela organizao. Contribuir para o desenvolvimento scio-econmico da regio, visando atender s demandas e as necessidades de nossos clientes, advindas do processo de transformao da sociedade.
Paixo pelo tipo de organizao que estamos construindo juntos Criar valor superior para os gestores
Financeira
Crescimento da receita
Aumentar o retorno sobre os investimentos
Rentabilidade
Clientes
Fidelizao do cliente
Desenvolver relacionamentos duradouros, com nfase qualidade do produto e respeito ao cliente.
Valor percebido pelo cliente
Processos internos
Penetrar estrategicamente em novos mercados
Oferecer solues inovadoras
Cumprir exigncias e superar expectativas
Sempre melhorar a qualidade de nossos produtos
Compreender melhor nossos clientes e mercado
Viabilizar a estratgia por meio de plataforma de tecnologia (TI)

Pessoas motivadas e preparadas Domnio de novas competncias Comportamento empreendedor (funcionrios) Construir uma cultura de alto desempenho orientada para resultados
Nossos valores essenciais so o fundamento de tudo que fazemos

Figura 4. Exemplo de Mapa estratgico. Fonte: feito pelo autor.
Observando a Figura 4, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus objetivos representam a relao de causa e efeito, ou seja, o se e o ento. Por exemplo, se a organizao compreender melhor os clientes e o mercado, ento, cumprir as exigncias e superar expectativas; se desenvolver relacionamentos duradouros com
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nfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, ento, aumentar o retorno o retorno sobre os investimentos. Assim sendo, ocorre para cada uma relao de causa e efeito e com isso percebe-se que o mapa estratgico est todo alinhado, ou seja, em uma cadeia, onde os objetivos impactam um no outro. Para Nascimento e Reginato (2007), a controladoria participa de cada fase de definio e implementao do BSc, desde o delineamento dos objetivos at o controle de todas as perspectivas, comparando se o que foi definido no scorecard est sendo assimilado por todos e conseqentemente executado de forma consistente, considerando-se as expectativas retratadas no modelo de gesto, procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistmica a fim de que a empresa perpetue.
2.4 Objetivos Indicadores Metas - Aes

Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir importante: O que no medido no gerenciado. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, fundamental determinar como ser mensurado o seu atingimento. importante determinar as metas para cada indicador. importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, preciso que sejam planejadas as aes a serem implementadas As metas no sero atingidas se no houver participao direta de todos os colaboradores/equipes da organizao, em torno de iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.
A Perspectiva Financeira indica se a estratgia de uma empresa e sua implementao esto gerando valor econmico agregado para os acionistas e demais stakeholders.
Viso e Misso
A Perspectiva Cliente avalia se a proposio de valor para os segmentos-alvo de clientes est Perspectiva Financeira sendo concretizada. Objetivos Medidas Metas Indicadores A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento indica qual o valor Perspectiva do Cliente do empregado em razo de sua capacidade de aprender, criar e Objetivos Medidas Metas Indicadores compartilhar conhecimentos e como suas competncias contribuem para Perspectiva dos Processos Internos de Negcios a gerao de valor de forma integrada, em todas as perspectivas Objetivos Medidas Metas Indicadores A Perspectiva dos Processos do Balanced Scorecard. Internos indica que processos internos so crticos para a gerao de Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento valor percebido pelo cliente e para Objetivos Medidas Metas Indicadores aumentar a riqueza do acionista. Figura 5. O desdobramento dos objetivos estratgicos nas perspectivas de valor. Fonte: Herrero Filho (2005:212), adaptado pelo autor.
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AUMENTAR O NMERO DE CLIENTES DA ORGANIZAO INDICADOR NMERO DE CLIENTES NO ANO META CRESCER 20% AES ORGANIZAR O PROCESSO DE RELACIONAMENTO DA ORGANIZAO COM SEUS PARCEIROS ENVOLVER COM DINAMISMO DIRETORES E GERENTES NA BUSCA DE NOVOS CLIENTES PARA A EMRPESA CRIAR UMA POLITICA DE BOM RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE CONSIGA A FIDELIZAO DOS MESMOS. Quadro 4. Objetivos Indicadores Metas Aes. Fonte: feito pelo autor.
OBJETIVO
2.4.1 Aplicao prtica do Balanced Scorecard Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Mbil, a General Motors, e alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vm sendo administrados com base no mtodo de Kaplan e Norton. A revista Exame de 7 de maro de 2001 publicou o artigo. Tintim por tintim. Tal pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas pesquisadas j haviam aderido ao BSC. A subsidiria da Alcoa, lder mundial no setor de alumnio, uma delas. Na Alcoa, a remunerao varivel de seus funcionrios est ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratgico. Outras empresas citadas no artigo so: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica pesquisa no setor agropecurio. Para facilitar o entendimento quanto utilizao do BSC na prtica empresarial, passa-se a comentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia uma gesto estratgica que no saa do papel, sendo que o BSC comeou a ser implantado em 1997. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um servio de maior qualidade, com custos menores. Para atender a tais objetivos estratgicos, suas pesquisas deveriam ser orientadas para atender s demandas de mercado e, sempre que possvel, se transformar em fontes de receitas.
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Para iniciar a implantao do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de negcios, que foi a de agroindstria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa unidade de negcios reunia as caractersticas que facilitaram o desenvolvimento do projeto, tais como: era pequena, com apenas 140 funcionrios. Uma das primeiras providncias foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a misso da unidade numa estratgia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco ento dirigido para o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas j lavadas e embaladas. A prxima etapa da implantao do BSC foi a construo do chamado mapa estratgico, para destaque de todos os objetivos essncias concretizao da estratgia da unidade, bem como a relao entre eles e os parmetros para a avaliao constante dos resultados alcanados. Foi definido que seriam utilizados no mximo trs indicadores de desempenho para cada objetivo.
2.5 Concluso
Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) um sistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratgia, ou seja, a implementao de aes, alm de organizar o processo de mudana competitiva, conduzindo a organizao desde o desempenho atual at a obteno dos resultados esperados e dos objetivos estratgicos definidos. Para que isso acontea deve ter o apoio eficiente das reas, dos gestores e sistema como um todo.
Esclarecendo e Traduzindo a Viso, a Esclarecendo e Traduzindo a Viso, a Misso e a Estratgia. Misso e a Estratgia. Esclarecendo a Viso Esclarecendo a Viso Estabelecendo o Consenso Estabelecendo o Consenso Comunicando e Comunicando e Estabelecendo Estabelecendo Vinculaes. Vinculaes. Comunicando e Comunicando e educando educando Estabelecendo metas Estabelecendo metas Integrando Integrando recompensas a medidas recompensas a medidas de desempenho e de desempenho e performance. performance. Feedback e Aprendizado Feedback e Aprendizado Estratgico. Estratgico. Articulando a viso Articulando a viso compartilhada compartilhada Fornecendo feedback Fornecendo feedback estratgico estratgico Facilitando a reviso e Facilitando a reviso e o aprendizado o aprendizado estratgico estratgico
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento de Planejamento e Estabelecimento de Metas. Metas. Estabelecendo metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratgicas Alinhando iniciativas estratgicas Alocando recursos e atividades Alocando recursos e atividades Estabelecendo pontos de referncia Estabelecendo pontos de referncia
Figura 6. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial. Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo autor.
Com isso, a assunto visto neste tpico pode ter como rea de apoio, para a as definio, elaborao, implementao e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar
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em eficientes sistemas sistemas de informaes e de controles internos para realizar essas atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administrao. Entende-se que a utilizao do BSc representa para as organizaes o alinhamento e mensurao da prpria estratgia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de que consiga convergir os esforos em resultados e retornos satisfatrios para os gestores. Com isso, a abordagem deste tpico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e controle da organizao.
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Figura 7. Exemplo de Balanced Scorecard. Fonte: Crepaldi (2004).
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Exerccios Propostos 1. Empresa Dcima Edio S.A.

Balano Patrimonial Circulante Disponvel Dup. a Receber Estoque ATIVO 2005 1.000 4.000 5.000 10.000 2006 1.500 6.000 7.500 15.000 2007 2.000 7.000 11.000 20.000 Circulante Diversos a pagar Exigvel a L.P. Financiamento pg. PASSIVO 2005 5.000 2006 10.000 2007 18.000
5.000
5.000
2.000
Permanente Investimento Imobilizado TOTAL
5.000 5.000 20.000
10.000 10.000 35.000
Patrim. Lquido 20.000 Capital + Reservas 10.000 50.000 TOTAL
10.000 20.000
20.000 35.000
30.000 50.000
Vendas (-) Custos* Lucro Bruto (-) Despesas De Vendas Administrativas Financeiras Lucro Operacional (-) Imp. de Renda Lucro Lquido
D.R.E. 2005 30.000 -5.000 25.000 -2.000 -4.000 -10.000 9.000 -4.000 5.000
2006 45.000 -10.000 35.000 -4.000 -5.000 -11.000 15.000 -5.000 10.000
2007 60.000 -15.000 45.000 -6.000 -6.000 -18.000 15.000 -5.000 10.000
CUSTO* Mo-de-obra Matria-Prima Outros Custos
2005 1.000 2.000 2.000
2006 5.000 3.000 2.000
2007 9.000 4.000 2.000
Pede-se: a) Montar o quadro clnico:

Trip Decisorial Liquidez ndices 2005 2006 2007 Frmula AC / PC (AC - EST) / PC (AC + R.L.P.) / (PC + E.L.P.) (PC + E.L.P.) / ATIVO PC / (PC + E.L.P.) LL / PL LL / ATIVO LL / VENDAS VENDAS / ATIVO Corrente Seca Geral Endividamento Geral Composio Patrimnio Lquido Rentabilidade Ativo Margem Lquida Giro do Ativo
b) Aps preencher o quadro clnico da Dcima Edio S.A., responda os seguintes testes:
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A1) A situao financeira da empresa em 2006 e 2007 , respectivamente: ( ) a) Razovel e boa ( ) b) Ruim e razovel ( ) c) Pssima e ruim ( ) d) Excelente e maravilhosa ( ) e) N.D.A. A2) Um dos grandes problemas da empresa : ( ) a) Matria Prima ( ) b) Outros custos de produo ( ) c) Mo-de-obra da fbrica ( ) d) Despesas Administrativas ( ) e) N.D.A. A3) Em 2007 a rentabilidade da empresa : ( ) a) Satisfatria ( ) b) Boa ( ) c) Ruim ( ) d) Horrvel ( ) e) N.D.A. A4) A empresa ganha: ( ) a) Na margem, porm o giro est aumentando ( ) b) Na margem, mas o giro est caindo ( ) c) Na margem e no giro, ambas esto aumentando ( ) d) No giro, porm a margem est caindo ( ) e) N.D.A. A5) O principal problema da empresa hoje : ( ) a) Situao econmica (rentabilidade) ( ) b) Situao financeira ( ) c) Endividamento ( ) d) Situao financeira e o endividamento ( ) e) Situao econmica e o endividamento
A6) A rentabilidade do Empresrio : ( ) a) Satisfatria ( ) b) Boa ( ) c) Ruim ( ) d) Horrvel ( ) e) N.D.A. A7) O item que mais impediu o crescimento da Produtividade foi: ( ) a) Duplicatas a Receber ( ) b) Imobilizado ( ) c) Estoque ( ) d) Investimento ( ) e) Disponvel A8) Uma atitude que pode estar prejudicando a Margem de Lucro da empresa : ( ) a) Custo ( ) b) Despesa de vendas ( ) c) Despesa administrativa ( ) d) Despesa financeira ( ) e) N.D.A. A9) Uma outra postura da empresa, que prejudica a Rentabilidade pode ser: ( ) a) Excesso de propaganda ( ) b) Excesso de honorrios para a diretoria ( ) c) Excesso de imposto de renda ( ) d) Excesso de juros ( ) e) N.D.A. A10) Como controller, vou concentrar os meus esforos, principalmente: ( ) a) Na fbrica e no departamento de vendas ( ) b) Na fbrica e no setor administrativo ( ) c) No departamento de vendas e no setor administrativo ( ) d) Nas despesas financeiras e no setor de vendas ( ) e) Na fbrica e no departamento financeiro
2. Quem desenvolveu e criou o modelo de gesto Balanced Scorecard?
Tpicos V Controladoria
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3. Qual o principal objetivo do Balanced Scorecard? 4. Quais as perspectivas que integram o BSc? 5. De que maneira essas perspectivas podem criar valor e vantagem competitiva para as organizaes? 6. Dessas perspectivas, qual a mais importante? Justifique sua resposta. 7. Cite alguns indicadores que mensuram o longo prazo da organizao na perspectiva financeira. 8. Comente a Figura 3 da pgina 17 da apostila de controladoria. 9. O que so Mapas Estratgicos? 10. Qual a importncia do Balanced Scorecard para a rea de Controladoria para as organizaes que o adota?
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3 EVA e MVA: Mtodos de Avaliao da Performance das Empresas

A maximizao da riqueza, principal funo dos administradores, decorre da capacitao de os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produo, em especial os fatores de produo, o capital da empresa, prprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange gerao de riqueza para os acionistas, no acontecendo, todavia, o mesmo em relao ao capital dos acionistas, ou ao capital prprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), so mtodos que so usados para avaliar se os gestores esto gerindo de forma correta os recursos investidos pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA so medidas de desempenho que possibilitam aos executivos, acionistas e investidores terem uma ntida viso acerca da rentabilidade do capital investido na organizao. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim, definir uma parcela do ganho adicional remunerao dos executivos como incentivo para que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de agncia. As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agncia e conseqentemente minimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decises de investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os mtodos EVA e MVA, servem de vinculo entre o planejamento, a execuo e o controle, transformando-se em indicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econmicos da empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traados anteriormente esto em conformidade com o planejado pela gesto. com base nesse foco, que ser trabalhado as duas metodologias sob a tica da controladoria, pois, os dois mtodos so ferramentas que so usadas para monitorar o sistema empresa e de avaliar o desempenho econmico/financeiro da organizao. Buscar averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas com xito, bem como apontando as possveis correes em caso de desajustes de rumo. preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenrios dos negcios, com seu feeling e uma viso aguada de 360 graus, com isso ser capaz de criar novas oportunidades para agregar valor a empresa. De forma igual, necessrio desenvolver em toda a organizao uma filosofia voltada mencionada administrao do valor, e isso provm do modelo de gesto adotado e disseminado entre os membros da empresa. Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, no alusiva apensas quando o cenrio dos negcios for propicio ou exigir, mas tal prtica deve ser sistmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compe direta ou indiretamente a organizao.
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Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizaes, porm, a metodologia EVA e MVA so especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de decises. Tais decises corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem competitiva e diferenciao no mercado. As metodologias adotadas tambm impactaram positivamente na rea de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do desempenho da organizao.
3.1 O mtodo EVA (Economic Value Added)

Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa est ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra. Portanto, o conceito bsico o de calcular a remunerao mnima exigida pelos acionistas e abat-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), a medida de desempenho ligada diretamente criao de riqueza ao acionista. o indicador para a tomada de deciso para a criao de valores para o dono do capital. De forma mais objetiva o lucro lquido operacional depois dos impostos (NOPAT Net Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital prprio. Se o clculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, est destruindo o capital do acionista. Com isso, o EVA consiste na diferena entre o lucro lquido operacional da empresa aps o imposto de renda e o custo anual total do capital. EVA = Resultado Operacional aps imposto (Capital x Custo do Capital) O EVA no mais do que o resultado operacional aps impostos, menos o custo de oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA o montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mnima exigida pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O EVA considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance econmica em determinado perodo, traduzindo os resultados verificados numa ptica contbil numa realidade econmica. EVA = (Rentabilidade do investimento Custo do Capital) x Capital investido O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fcil de compreender, pelo menos ligadas a finanas, uma vez que se resume a uma relao entre resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois dos impostos, haver que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distores contbeis. Para determinar o montante de capital, haver que adicionar ao valor contbil do capital prprio todos os diferentes tipos de dvida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte determinar o custo do capital e finamente efetuar a subtrao entre as duas rubricas apuradas.
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3.1.1 Custo de Capital O custo do capital o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo no s o fator temporal do valor do dinheiro, mas tambm a compensao pelo risco assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior ser o custo do capital. Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilizao do capital, significa que os gestores tm de se preocupar no s com os ativos mas tambm com os proveitos produzidos pelos ativos, o que os obriga a deter uma compreenso mais correta do trade-off entre os ativos. Dessas consideraes depreende-se que uma varivel fundamental para se chegar ao valor econmico adicionado o custo mdio ponderado de capital (CPMC), definido segundo Assaf Neto, como sendo o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos credores de empresa (capital de terceiros, bnus e debenturistas) e por seus proprietrios. CPMC expresso pela frmula: CPMC = CP (CP + CT) * Rcp + CT (CP + CT) * Rct * (1 IR) Onde: CP = Volume de Capital Prprio = Patrimnio Lquido CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigvel Longo Prazo Rcp = Custo do Capital Prprio = nvel de retorno do acionista Rct = Custo do Capital de Terceiros IR = Alquota de Imposto de Renda da Empresa Clculo do EVA Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA a partir do Demonstrativo de Resultado padro, conforme indicado a seguir: (+) Receita Operacional (-) Custos e Despesas Operacionais (=) Lucro Operacional (-) Imposto de Renda (=) Lucro Operacional aps IR (NOPAT) (-) Custo de Capital de Terceiros (=) Lucro Lquido do Exerccio (-) Custo do Capital Prprio (=) EVA Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expresso matemtica: EVA = (R C) * Capital Investido
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Onde: R = Taxa de Retorno esperada C = Custo de Capital (CPMC) ou EVA = ROI x Investimento CPMC x Investimento ou EVA = Lucro Contbil Ajustado Custo de Capital x Nvel de Investimento ou EVA = NOPAT Custo do Capital Onde: NOPAT = lucro operacional lquido aps os impostos O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nvel de toda a empresa para medida da performance geral, ou de uma unidade de negcio, departamento, diviso, projeto de investimento etc. Uma das utilizaes mais freqentes para o estabelecimento de mtodos de compensao de executivos. Em sntese, o EVA tem ganho crescente importncia para as empresas enquanto medida de avaliao de performance e de controle de gesto. Em face de nfase colocada no capital e especialmente na correta alocao dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter presente que, para sua correta implementao, necessrio perceber no s os conceitos que lhes so subjacentes, mas tambm a situao especfica de cada empresa ou unidade de negcio. Visto no haver qualquer evidncia de que a utilizao de um mtodo garanta melhores resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultneo de vrios mtodos de avaliao, uma vez que a utilizao de um s mtodo de avaliao de performance financeira no garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, ser importante que o EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador lhes permitir ver claramente a relao estratgicas de nvel operacional e de investimento, bem como a avaliao retrospectiva da performance alcanada. Conforme dito anteriormente, o EVA est diretamente relacionado com o valor de mercado de uma empresa. Se o resultado econmico for superior ao custo do capital, existe criao de valor; para resultados inferiores, destruio de valor.
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3.2 O mtodo MVA (Market Value Added)

O MVA representa a diferena entre o preo atual das aes no mercado acionrio e o valor investido pelos acionistas no negcio. Apura a diferena entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela investido, ou seja, a diferena entre o cash-in (o que foi investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente). O EVA uma medida esttica da performance passada, j o MVA busca avaliar o valor econmico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros. O MVA tambm considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo Al Ehbar, o MVA o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investir novos capitais no futuro. MVA = Valor Total de Mercado Capital Investido MVA = Valor de Mercado do Capital Valor Contbil do Capital Assumindo que o valor de mercado e contbil da dvida so equivalentes, ento o MVA a diferena entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o valor que foi adicionado ou subtrado do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso de uma empresa na criao de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, ento podemos redefinir o MVA como o valor atual de todos os EVA futuros. Por exemplo:
Item Valor Contbil do Capital Valor Contbil da Dvida Total do Capital Investido Valor de Mercado do Capital Valor de Mercado da Empresa Market Value Added MVA 20x6 3.700 5.300 9.000 12.000 17.300 8.300 20x7 4.000 5.500 9.500 15.000 20.500 11.000 Diferena 300 200 500 3.000 3.200 2.700
Conforme se constata, a relao existente entre o EVA e o MVA tem implicaes na avaliao da empresa. Rearranjando as equaes mencionadas, permite-nos encontrar uma definio para o valor da empresa: Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de Projetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros Ou
31
Valor de Mercado do Capital = Valor Contbil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro Clculo do MVA A representao matemtica do MVA dada por: MVA = EVA1 (1 + CPMC)1 + EVA2 (1 + CPMC)2 + ... EVAn (1 + CPMC)n ou seja, o desconto ao valor presente dos EVA futuros, taxa de custo mdio ponderado de capital da empresa. Exemplo Prtico de Aplicao do EVA e MVA Para melhor compreenso dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma empresa com os seguintes relatrios contbeis:
Balano Patrimonial 31-12-2.0X2 Ativo Passivo 50.000 Circulante 5.000 Financiamento 45.000 100.000 Patrimnio Lquido 100.000 Capital 150.000 Total
Circulante Caixa Estoque Permanente Imobilizado Total
50.000 50.000
100.000 100.000 150.000
DRE - 2.0X2 Receita Bruta CMV Lucro Bruto Desp. Comercial Desp. Administrativa Depreciao Desp. Financeira Lucro Operacional IR (20%) Lucro Lquido
206.250 (100.000) 106.250 (30.000) (40.000) (10.000) (1.250) 25.000 (5.000) 20.000
Dessa forma, Passivo Total = 150.000, sendo, Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33% Patrimnio Lquido (capital prprio) = 100.000, representando 66,66% Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja: Capital de terceiros = 2,5% Capital prprio = 5,0%
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Podemos, com essas informaes, encontrar o CMPC, conforme abaixo: CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 IR) + % Capital prprio x custo CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 20%) + 66,66% x 5,0% CPMC = 0,6667% + 3,3333% CPMC = 4,0% Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa, segundo a frmula abaixo: ROI = Lucro Lquido Investimentos O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, no considerando a despesa financeira, pois esta a remunerao do capital de terceiros, e este ndice avalia a capacidade de gerao de resultado independente da forma de financiamento adotada. Portanto, ROI = 20.000 150.000 ROI = 13,33% Com base nestas informaes, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue: EVA = ROI x Investimento CPMC x Investimento EVA = (13,33% x 150.000) (150.000 x 4,0%) EVA = 20.000 6.000 EVA = 14.000 Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela est criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera alm do retorno por eles esperado. Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suas expectativas, existem outros fatores importantes na adoo deste mtodo de avaliao. Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a obteno dos maiores nveis possveis de lucro, empregando o mnimo de capital. Isso acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionrios passam a ser remunerados, no atravs de ndices de lucro, mas pelo valor agregado em relao ao investimento realizado, os funcionrios passam a levar em conta o montante de investimento como fator determinante em sua premiao (o que no acontece com avaliaes em que se considera apenas o lucro ou variaes do seu montante). Esse tipo de filosofia difundida entre funcionrios de uma empresa de fundamental importncia para o acionista, pois ela coincidente com seus interesses.
(*)
33
O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado que procurem racionalizar processos e que surja averso a investimentos desnecessrios ou que no tragam o retorno mnimo esperado. Por fim, investidores passam a contar com o mtodo de comparao entre diferentes negcios, pois seu clculo j leva em considerao o risco; isso atravs do custo de cada fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco ir apresentar maiores taxas de captao e de custo de capital prprio, o que elevar o CMPC e assim diminuir o EVA. Apesar das vantagens do EVA, esta uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem como base de avaliao resultados j ocorridos. Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliao de empresas, pois calculado por resultados esperados no futuro. Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de durao de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exerccio seja distribudo, mantendo-se assim o investimento constante. Alm disso, sua projeo de resultados seria como a apresentada a seguir:
DRE 2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250 (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250 (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000) 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000 (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000
Receita Bruta CMV Lucro Bruto Desp. Comercial Desp. Administrativa Depreciao Desp. Financeira Lucro Operacional IR (20%) Lucro Lquido Custo do Capital Prprio EVA
Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como: MVA = EVA1 (1 + CPMC)1 + EVA2 (1 + CPMC)2 + EVA3 (1 + CPMC)3 + EVA4 (1 + CPMC)4 + EVA5 (1 + CPMC)5 MVA = 19.000 (1,04)1 + 23.000 (1,04)2 + 27.000 (1,04)3 + 31.000 (1,04)4 + 35.000 (1,04)5 MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767
34
MVA = 118.803 Portanto, pelo MVA, a empresa totalmente vivel, desde que as premissas adotadas aconteam.
3.3 Contribuio que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard
Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor e da equipe do Balanced Scorecard em selecionar os objetivos da perspectiva financeira. Como esses objetivos esto ligados s outras perspectivas (do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relaes de causa e efeito, um erro de avaliao na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto. Em segundo lugar, os objetivos no-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, por exemplo, a satisfao dos clientes, a diferenciao de produtos, a inovao e os investimentos na infra-estrutura de tecnologia da informao, devem ser avaliados pela sua contribuio ao aumento do valor econmico agregado. Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos no projeto do Balanced Scorecard precisam ter clareza de que h trs formas de gerar valor econmico: Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos de produtividade e sem alocar mais capital no negcio. Esta situao reflete a estratgia em curso na empresa; Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao do custo do capital. Esta situao (ou deveria ser) o resultado da priorizao das iniciativas do projeto do Balanced Scorecard; Reduzindo ou descontinuando operaes em que o capital investido apresente retornos muito abaixo dos objetivos. Essa situao revela perda de vantagem competitiva da empresa e a necessidade de reestruturao de seus negcios.
3.4 Concluso
Segundo Nascimento e Reginato (2007), os mtodos EVA e MVA, que esto voltados apurao e avaliao da criao de valor na organizao, podem ser um meio eficaz para a avaliao de desempenho organizacional. A utilizao de ambos os mtodos ser positiva e contributiva se o modelo de gesto adotado na organizao permitir e facilitar esse processo e se isso ficar claro em seu planejamento. Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como se fossem os donos do negcio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho adequado de suas funes.
35
O EVA capaz de revelar inmeras oportunidades de ganhos econmicos, como gesto de risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem no ser vislumbradas por outros mtodos de avaliao. Por sua vez, o MVA consegue medir o reconhecimento do mercado em relao aos esforos conquistados pela organizao. Em suma, segundo Crepaldi (2004), em contraste com as medidas de cunho fundamentalmente econmico, os indicadores EVA e MVA so particularmente atrativos no s por refletirem os aspectos econmicos do projeto, mas tambm por levar em conta os aspectos financeiros, tais como alavancagem financeira associada a dada estrutura de capital. Desse modo, esses mtodos de avaliao inserem-se como importantes instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criao de valor ao acionista. Exerccios Propostos 1. Suponha-se uma situao em que o lucro operacional lquido da empresa fosse de $ 300, o capital de $ 1.550,00 e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria: 2. Com relao ao Exerccio 1, imagine-se que, em decorrncia de ganhos de produtividade, ou de eficincia administrativa, o lucro aumentado de $ 300 para $ 400,00. Qual o clculo do EVA? 3. Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 500, o capital $ 3.000 e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 25%. O valor calculado do EVA seria: 4. Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhes em outra de risco similar, h quatro anos. Se o custo do capital prprio de 10% ao ano, isso implica em uma expectativa de renda de 15% ao ano, ou seja, ao final dos quatro anos, o investidor esperaria. Calcule o EVA e o MVA. 5. Suponha uma situao onde o lucro operacional liquido da empresa fosse de $ 500, o capital $ 1.100, e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) de 20%. O valor calculado do EVA seria: 6. Sabendo que o Investimento de uma empresa foi de $ 120.000,00, sua expectativa de renda de 20% ao ano e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) foi de 15% ao ano, calcule o EVA. 7. Supondo que o valor de mercado da empresa de $ 11.000.000 e o Capital investido nela foi de $ 1.000.000, calcule o MVA. 8. Supondo que uma empresa tenha tido uma Receita Bruta de $ 100.000,00, impostos sobre as vendas de 15%, um CPV de 45% do total da RB, despesas de 4% da RB, um IR de 20% s/ RB e um custo de capital de 10.000. Calcule o EVA. 9. De acordo com a DRE abaixo, calcule o EVA: ITENS VALORES Receita lquida 10.000 (-) Custos, despesas e impostos (20%) (=) Lucro operacional (-) Custo do capital de terceiros lquido 4.000 (=) Lucro lquido do perodo (j descontados IR/CSSL) (-) Custo do capital prprio 2.500
36
(=) EVA 10. Sabendo que: o CMPC igual a 6% ao ano, ento: Calcule o MVA dos perodos pedidos abaixo:
DRE 2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250 (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250 (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000) 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000 (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000
Receita Bruta CMV Lucro Bruto Desp. Comercial Desp. Administrativa Depreciao Desp. Financeira Lucro Operacional IR (20%) Lucro Lquido Custo do Capital Prprio EVA
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Referncias
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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus, 1989. REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Demonstraes contbeis: Estrutura e anlise. So Paulo: Saraiva, 2003. ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W; JORDAN, Bradford D. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 2002.
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SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAU / SESPI FACULDADE PIAUIENSE - FAP COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

ALUNO: _______________________________________________ TURMA:_______________ BLOCO: ______________

1 O Ambiente da rea de Controladoria

1.1 Modelo de Gesto e Controle Organizacional

Dimenso de Controle de Gesto Processo de Gesto

Gesto Financeira e Contbil

1.2 Controladoria Organizaes

Figura 2. Organograma Controladoria. Fonte: Crepaldi (2004).

1.3 A importncia do Controller no processo de gesto

2 Balanced Scorecard (BSC): uma metodologia de gesto em ascenso

2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard

Capital ou Ativo intangvel

2.2 As quatro perspectivas do BSc

Perspectivas Perspectiva Financeira

Objetivo Gerao de Valor aos Gestores

retorno do capital empregado

Figura 3. Integrao entre as perspectivas. Fonte: Crepaldi (2004).

2.3 Mapas Estratgicos

Aumentar o retorno sobre os investimentos

Desenvolver relacionamentos duradouros, com nfase qualidade do produto e respeito ao cliente.

Valor percebido pelo cliente

Penetrar estrategicamente em novos mercados

Oferecer solues inovadoras

Cumprir exigncias e superar expectativas

Sempre melhorar a qualidade de nossos produtos

Compreender melhor nossos clientes e mercado

Viabilizar a estratgia por meio de plataforma de tecnologia (TI)

Nossos valores essenciais so o fundamento de tudo que fazemos

2.4 Objetivos Indicadores Metas - Aes

Figura 7. Exemplo de Balanced Scorecard. Fonte: Crepaldi (2004).

Exerccios Propostos 1. Empresa Dcima Edio S.A.

Permanente Investimento Imobilizado TOTAL

5.000 5.000 20.000

10.000 10.000 35.000

Patrim. Lquido 20.000 Capital + Reservas 10.000 50.000 TOTAL

CUSTO* Mo-de-obra Matria-Prima Outros Custos

2005 1.000 2.000 2.000

2006 5.000 3.000 2.000

2007 9.000 4.000 2.000

Pede-se: a) Montar o quadro clnico:

2. Quem desenvolveu e criou o modelo de gesto Balanced Scorecard?

3 EVA e MVA: Mtodos de Avaliao da Performance das Empresas

3.1 O mtodo EVA (Economic Value Added)

3.2 O mtodo MVA (Market Value Added)

Circulante Caixa Estoque Permanente Imobilizado Total

100.000 100.000 150.000

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ALUNO: _______________________________________ TURMA:_ BLOCO: ________