ORAMENTO EMPRESARIAL, UM ESTUDO NAS 10 MAIORES INDSTRIAS DE SIDERURGIA E PELOTIZAO DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO.

RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo analisar o uso do oramento empresarial como ferramenta de planejamento e controle. O estudo baseia-se nos quadrantes de planejamento demonstrados por Fbio Frezatti em seu livro Oramento Empresarial: Planejamento e Controle. Os quadrantes enfatizam o tipo de predominncia de foco das organizaes em planejamento que podem ser: foco nas atividades de planejamento; foco nas atividades de controle; significativo foco, tanto no planejamento como no controle e reduzido foco tanto no planejamento quanto no controle. Para essa anlise fez-se necessria a reviso da literatura sobre o processo oramentrio, utilizando-se dos conceitos de planejamento, controle e oramento empresarial. Foram utilizados como metodologia do estudo os mtodos de pesquisa descritiva e bibliogrfica. A pesquisa direcionada ao grupo de indstrias do segmento de siderurgia e pelotizao, tomando como base listagem publicada pela Revista Findes no ano de 2006. Em suma, analisando os resultados, podemos classificar as empresas pesquisadas no Quadrante de nmero 3, onde h um Significativo foco nas aes de Planejamento e Controle. Para grande maioria das empresas pesquisadas o oramento ferramenta chave para o sucesso da empresa. Palavras Chaves: Planejamento, controle e oramento empresarial. 1 INTRODUO O oramento empresarial uma ferramenta de grande importncia para fortalecimento do planejamento e controle de uma empresa. Embora seja utilizado como um instrumento de controle, ele no impe limites, mas sim beneficia a eficcia operacional. Fazer um planejamento oramentrio uma necessidade diria das empresas hoje em dia, onde a concorrncia est cada vez mais acirrada e o mercado muito mais exigente. Independente do porte da empresa o oramento pode ser utilizado como um instrumento de grande importncia na tomada de decises, to importante quanto o seu planejamento o acompanhamento de seu processo, esse controle dever ser rigoroso, criterioso, mas flexvel. Padoveze (2007, p.189) define oramento como ... nada mais do que colocar na frente aquilo que est acontecendo hoje. E complementa Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio. O presente trabalho tem como objetivo principal apresentar um estudo sobre o uso do Oramento empresarial como ferramenta de Planejamento e Controle nas 10 maiores indstrias de pelotizao e siderurgia, segundo receita operacional bruta no Estado, conforme listagem da revista: 200 Maiores Empresas do Esprito Santo Edio, edio de 2006, publicada pela Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo (FINDES). Este trabalho se justifica pelo fato do Esprito Santo nos ltimos anos apresentar um relevante crescimento e desenvolvimento Industrial. Esse desenvolvimento se deve ao elevado grau de evoluo por que passaram as empresas anteriormente j estabelecidas.

Todo esse Crescimento e Desenvolvimento levam ao sub entendimento de que tais Empresas possuem um processo de Planejamento e Controle adequados, que possibilita que tais resultados sejam alcanados. Podemos destacar, de acordo com a Revista FINDES (2006), que o grupo de empresas pesquisadas apresentou um faturamento de R$ 17,4 bilhes, totalizando 10.225 empregos diretos no Esprito Santo. Esse estudo baseia-se na Predominncia de foco dentro dos Quadrantes de Planejamentos expostos por Frezzatti em seu livro Oramento empresarial: Planejamento e Controle (1999). Os quadrantes enfatizam o tipo de predominncia de foco das organizaes em planejamento e controle, dentro de cada quadrante verificado o perfil da organizao, propondo ressaltar algumas caractersticas que so mais encontradas, que so as seguintes: Foco nas atividades de planejamento; Foco nas atividades de controle; Significativo foco, tanto no planejamento como no controle e Reduzido foco tanto no planejamento quanto no controle. Desse modo, o problema de pesquisa deste estudo se baseia na seguinte pergunta: Com base nos quadrantes de planejamento de Frezzatti, qual o perfil das 10 maiores indstrias de siderurgia e pelotizao do estado do Esprito Santo? 2 REVISO DA LITERATURA Com a finalidade de fundamentar o presente trabalho, faz-se necessria a reviso da literatura sobre o processo oramentrio, fazendo uso dos conceitos de planejamento, controle e oramento empresarial. 2.1 PLANEJAMENTO O planejamento antecede o processo oramentrio, uma vez que durante o processo de planejamento que so traadas metas e diretrizes que sero expostas no oramento. Segundo FREZATTI (1999:17) Planejar significa decidir antecipadamente. Na opinio de VASCONCELOS apud REBOUAS (2004, p.56): O Planejamento pode ser conceituado como um processo (...), desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejar imprescindvel para as organizaes hoje em dia. A instabilidade do ambiente externo exige que as empresas fiquem atentas s mudanas, pra evitar algum problema que interfira no sucesso de seus negcios. Segundo ISHIZAKI apud TACHIZAWA / REZENDE, (2000:33), O planejamento como um mtodo de ordenao de atividades com vistas a alcanar os objetivos propostos e, portanto, atingir um futuro desejado. O Planejamento, segundo ISHIZAKI apud Robbins (2001:116) : a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Definindo as metas, as empresas buscam alcanar no futuro, as estratgias que foram traadas no presente, visando tambm verificar os pontos positivos e negativos do planejamento. Planejar trabalhar preventivamente. Qualquer empresa, sendo ela de pequeno, mdio ou grande porte, tem a necessidade de planejar seu oramento, pois ela precisa saber em qual situao ela est para saber para onde ela pode ir.

HONG (2006:159) em seu livro diz O planejamento empresarial abrange o processo em sua totalidade, envolvendo o plano estratgico, o ttico e o operacional. Ele ainda faz a distino entre os trs tipos de planos: o estratgico abrange tudo o que diz respeito a relaes entre a empresa e seu ambiente; o ttico consiste em estruturar os recursos da empresa para obter maximizao do desempenho; e o operacional est ligado ao alcance dos objetivos, metas e indicadores em nvel operacional. CARDOSO (2007, p. 247) diz em seu livro que O planejamento oramentrio a materializao das estratgias da empresa. E complementa que dois aspectos devem ser analisados: Planejamento a longo prazo: compreende previses sobre o comportamento do ambiente onde a empresa atua; a fixao dos objetivos amplos; e a elaborao dos documentos que formalizam o planejamento; Planejamento a curto prazo: decorre dos estudos do ambiente presente no qual a empresa atua; da identificao dos objetivos imediatos; e da elaborao do plano para o primeiro segmento ou perodo de longo prazo. 2.1.2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico por ser de longo prazo, responsabilidade da alta administrao. Nele sero traadas as metas e estratgias que as empresas adotaro que podero inclusive mudar o perfil ou alterar o futuro do empreendimento. Segundo Santini apud LUNKES (2003, p. 27): um planejamento de longo prazo, frequentemente de cinco ou mais anos. Este planejamento decide para onde a empresa vai, avalia o ambiente dentro do qual ela operar e desenvolve estratgias para alcanar o objetivo pretendido. O planejamento estratgico faz os gestores indicarem a direo, o curso que a empresa tomar nos prximos anos. Para ISHIZAKI apud HOJI (2003:361) O Planejamento estratgico um planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos nveis mais altos da Administrao, que procuram se antecipar a fatores exgenos e internos empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Implica tomada de decises complexas, pois envolve grande volume de recursos. As decises estratgicas tomadas so de difcil reversibilidade e geralmente apresentam nvel de risco expressivo. O planejamento estratgico depender muito dos objetivos futuros da empresa, uma vez que o planejamento oramentrio de longo prazo depender dos fatores externos ao ambiente empresarial, e isso leva a necessidade de uma anlise cuidadosa e constante dos fatores externos empresa, tais como mercado financeiro, cmbio, poltica, cenrio legal, tecnologia, fornecedores, cenrio social, entre outros fatores externos. De acordo com HONG (2006:160), o plano estratgico envolve trs aspectos: Definio da misso da empresa. A misso explicita a razo de ser da organizao e qual sua contribuio para a sociedade. Na misso, deve-se explicitar o mercado, o cliente, os produtos, os acionistas e as atividades a serem desenvolvidas pela empresa. Estabelecimento de objetivos de longo prazo, que possibilitam o monitoramento da misso no longo prazo. Devem ser negociados com os acionistas, conter indicadores

quantitativos (principalmente financeiros) de curto e mdio prazos. Para sua elaborao, deve-se levar em conta as premissas descritas, bem como a concorrncia e o mercado. Elaborao das estratgias, que explicitam como os objetivos podem ser atingidos. Uma das tcnicas usadas para elaborar estratgias a do SWOT (Strengths Weaknesses, Opoortunities and Threats), em que as ameaas e oportunidades (OT) mostram a organizao olhando para fora e identificando oportunidades potenciais e ameaas existentes ou por vir, e os pontos fortes e fracos (SW) mostram o lado interno, em que a organizao aprimora suas foras e persegue a eliminao das fraquezas. 2.1.3 - PLANEJAMENTO TTICO O planejamento ttico responsvel pelo detalhamento do planejamento estratgico, cabe a mdia administrao execut-lo. Segundo Santini apud LUNKES (2003, p.27) Planejamento ttico tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relao ao planejamento estratgico. Geralmente esse tipo de planejamento abrange o exerccio anual, ou seja, mdio prazo. Sua abrangncia de forma departamentalizada, objetivando atingir alguns setores das empresas. Em seu texto, Cabral Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. E complementa, O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia pr-determinada bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. Em seu livro, HONG (2006:161) menciona as seguintes fases que envolvem o plano ttico: Planejamento Organizacional: promove as alteraes necessrias na estrutura da organizao para atingir os objetivos. Programas de ao no mbito funcional: promovem as alteraes necessrias na estrutura de cada funo da empresa, alteraes essas alinhadas com o planejamento organizacional. Programas de ao no mbito dos negcios: promovem as alteraes no mercado, nos produtos e clientes. Planejamento e desenvolvimento dos recursos: deciso quanto a investimento, alocao de verbas e definio de responsabilidades. 2.1.4 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL O planejamento operacional de curto prazo, nele so definidas as tarefas e atividades a serem executadas. Segundo Santini apud LUNKES (2003, p.27) Planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os resultados da empresa aplicados em operaes de determinado perodo.

Em seu texto, Cabral Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nessa situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. No planejamento operacional, so avaliadas as necessidades do trabalho, como deve ser feito, quando, quem dever executa-lo, onde e como. Para HONG (2006:162) o plano operacional a pormenorizao dos objetivos e das estratgias do planejamento ttico em cada rea da organizao, visando especificar as metas traadas.
PLANEJAMEN TO ESTRATGICO EXTENS O Longo Prazo

CONTEDO Genrico, sinttico e abrangente

AMPLITUDE Macro orientado aborda a empresa na totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente

TTICO

Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico

Mdio prazo Curto prazo

OPERACIONAL

Orientado para apenas cada tarefa da operao

2.2 CONTROLE O Controle o processo ps - planejamento. O controle segundo FREZATTI (1999:40) (...) deve ser um instrumento que permita organizao entender o quo prximos esto seus resultados em relao ao que planejou para dado perodo. Segundo JIAMBALVO (2002:199) Os oramentos so teis no processo de controle porque fornecem uma base para a avaliao de desempenho(...). Segundo GOMES (2001:22): O Controle, seja muito ou pouco formalizado, fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada pelos membros da organizao e contribuam para a manuteno e melhoria da posio competitiva e a consecuo das estratgias, planos, programas e operaes, consentneos com as necessidades identificadas pelos clientes. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Portanto, controlar pode ser visto como o processo de acompanhamento para que os Planos Oramentrios traados sejam efetivados, e que a margem de acerto oramentria seja satisfatria para os administradores.

2.2.1 - CONTROLE ESTRATGICO Segundo LUNKES (2003, p. 36) A idia central do controle estratgico manter a empresa na direo estratgica previamente definida, ou seja, monitorar os progressos ou indicadores estratgicos. Segundo Coimbra apud Oliveira (2003, p. 68): O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. O ponto de partida para o controle estratgico a informao, baseados nessas informaes a alta administrao poder avaliar se existe a necessidade de mudar ou manter suas atividades organizacionais. Segundo LUNKES (2003, p.38) O Controle estratgico um sistema hbrido que monitora o desempenho do negcio em relao a marcos estratgicos, e complementado pelas metas oramentrias. 2.2.2 - CONTROLE TTICO Segundo LUNKES apud Mosimann e Fisch (1999, p.77): O controle ttico consiste na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa com seu ambiente, comparao com o respectivo plano ttico e decises de alterao de objetivos em funo de mudanas ambientais. O controle ttico tem como funo avaliar se os objetivos traados pela empresa a nvel intermedirio, ou seja, gerncia, esto sendo atingidos conforme planejado. 2.2.3 - CONTROLE OPERACIONAL Para LUNKES apud Welsch (1973, p.35) O controle oramentrio ou controle operacional pode se definido, em termos simples, como sendo a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, planos, polticas e padres estabelecidos, Para Anthony (1970, p.273), o oramento est intimamente associado com o controle, que o processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realizao dos objetivos da empresa. O controle operacional visa verificar e controlar o desempenho de atividades em nveis hierrquicos mais baixos, para garantir que os objetivos da empresa estejam alcanando todos os nveis da empresa. 2.3 ORAMENTO O Oramento Empresarial uma ferramenta poderosa para auxiliar o gestor em sua tomada de deciso. Essa ferramenta no utilizada apenas para controlar gastos, mas til como um instrumento para orientar os gestores quanto s metas e objetivos que pretendem atingir ao longo do perodo pretendido. S (et all 2005, p.59) define Oramento Empresarial como a Expresso formal e quantitativa dos planos estratgicos da empresa para um perodo especfico.

Segundo CATELLI (1972:27), Oramento pode ser sumarizado como um plano de ao detalhado, desenvolvido e distribudo como um guia para as operaes e como uma base parcial para subseqente avaliao de desempenho. LUNKES apud ZDANOVICZ (1989:20) define Oramento como um instrumento que descreve um plano geral de operaes ou de investimentos por um determinado perodo, orientado pelos objetivos e metas propostos pela alta administrao. Segundo HORNGREN, FOSTER E DATAR (1997:125) o Oramento a expresso quantitativa de um plano de ao futuro da administrao para um determinado perodo. LUNKES apud Brookson (2000:7) afirma que os oramentos so essenciais para o planejamento e o controle da empresa. Eles ajudam a coordenar as aes dos lideres de diferentes reas, estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor de cada rea para fazer despesas e fornecer metas claras de receita, conforme figura 2.
OBJETIVOS PLANEJAMENTO COORDENAO COMUNICAO MOTIVAO CONTROLE AVALIAO DESCRIO Auxiliar a programar atividades de um modo lgico e sistemtico que corresponde estratgia de longo prazo da empresa. Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organizao e garantir a consistncia dessas aes. Informara mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes. Fornecer estimulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa. Controlara as atividades da empresa por comparao com os planos originais, fazendo ajustes onde necessrio. Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

O oramento no utilizado apenas para prever os gastos futuros, tambm utilizado para avaliar os gastos passados. uma forma de integrar diversas reas da empresa, pois o oramento reflete as estratgias da empresa. De acordo com MACEDO, o oramento sozinho no suficiente para atingir seus objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliao permanente (...) torna-se ferramenta indispensvel para obteno das metas empresariais. Segundo Fernandes apud Atkinson e Kaplan (2000.p.502) o processo oramentrio fora a empresa a fazer o seguinte: 1. Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser especfica no estabelecimento de metas e na avaliao do desempenho relativo as elas. 2. Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes interagindo que devem estar coordenados. 3. Comunicar as metas da empresa a todos os seus scios e envolv-los no processo oramentrio. 4. Antecipar problemas e trat-los proativamente em lugar de reativamente,"

2.3.1 - CICLO ORAMENTRIO

Para Hornegren, Foster e Datar (1997:125) as empresas bem organizadas geralmente apresentam o seguinte Ciclo Oramentrio: 1. Planejamento do desenvolvimento da organizao como um todo, assim como das respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que esperado deles. 2. Estabelecimento de um parmetro de referncia, isto , um conjunto de expectativas especficas com relao s quais os resultados reais possam ser comparados; 3. Anlise das variaes dos planos, seguida, se necessrio, das respectivas aes corretivas; 4. Replanejamento, levando em considerao o feedback e a mudana das condies; Segundo LUNKES (2003, p.49) o oramento preocupa-se coma implementao do programa aprovado pelo planejamento estratgico. Para Vasconcelos (2004, p.58) a elaborao de um oramento pode ser condensada em cinco etapas, a saber: 2.4 - OS QUADRANTES PROPOSTOS POR FREZATTI: Segundo Frezatti (1999,p.377), uma abordagem adequada do planejamento de negcios aquela que considera o oramento como a forma de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar uma falcia e desperdcio de tempo e energia. Tomando se a afirmao anterior por base, conclui-se que no existe Planejamento sem Controle, assim como no existe Controle sem Planejamento que o anteceda. Esses pontos focais, Planejamento e Controle, so ferramentas fundamentais para a existncia dos Oramentos Empresariais, pois o objetivo a ser alcanado, traado pelos oramentos necessitaro de grande Planejamento e Controle sejam antes e depois de serem executados. Frezatti coloca como idia principal para a caracterizao de seus quadrantes a idia algumas caractersticas que podem ser encontradas nas organizaes e que podem definir a sua postura, suas aes e mesmo conseqncia de resultados. As Caractersticas aqui ele se refere so basicamente caractersticas de foco em atividades de Planejamento.
Foco muito enfatizado no planejamento Foco pouco enfatizado no controle oramentrio Foco pouco enfatizado no Planejamento

Quadrantes

Foco muito enfatizado no controle oramentrio

Figura 3: Matriz da nfase em atividades de Planejamento e Controle Fonte: FREZATTI (1999)

Dentro dos Quadrantes acima proposto, Frezatti traa caractersticas particulares para cada um. Quadrante 1 Predominncia de Foco nas atividades de Planejamento. Neste quadrante podem se observar atividades de Planejamento bem definidas e organizadas, ou seja, a empresa se preocupa em demasia com o planejamento que antecede suas aes. Porm este fato j no ocorre com as atividades de controle, uma vez que se d pouca nfase a esta atividade. As empresas deste quadrante compem o grupo das empresas que acreditam que decises uma vez tomadas, iro acontecer, sem que ningum promova aes para isso. Os relatrios deste quadrante so escassos, uma vez que no se acredita ou no se acha necessrio o controle. Quadrante 2 Predominncia de foco nas atividades de Controle. Neste quadrante sero enquadradas as atividades de controle, ignorando-se a antecedncia necessria do Planejamento. Para as empresas aqui enquadradas Frezatti (1999,p.38) afirma que para estas organizaes o seu poder de influncia no mercado to pequeno que nem vale a pena planejar. Para estas empresas seria o bastante se seus membros conseguissem atingir os anseios de seus executivos ou gestores. Pelo fato destes executivos no planejarem suas aes j deixa claro a postura pouco agressiva com relao ao mercado. Nesta empresas os relatrios gerenciais at existem, mas no passam de um emaranhado de nmeros, dos quais ningum tirar informaes que podero ajudar no processo decisrio. Quadrante 3 Significativo foco, tanto no Planejamento como no Controle. As empresas que compem este quadrante possuem uma situao de equilbrio entre as atividades de Planejamento e Controle. Essas atividades so bem claras e definidas em todas as reas da empresa e a alta administrao gasta tempo com o planejamento, mas tambm se ocupa com a atividade de controle, pois a denomina to importante quanto outra. Esta uma caracterstica das organizaes maduras. Quadrante 4 Reduzido foco tanto no Planejamento como no Controle. Este quadrante composto por empresas que no e ocupam com atividades de planejamento e nem de controle, por j possurem seu rumo traado.So geralmente empresas de pequeno porte,onde os proprietrios comandam e executam as atividades. Muito

provavelmente estas empresas no conseguiro se sustentar e muito menos se enquadrar no mercado, tornando-se assim uma entidade fadada extino.

3 METODOLOGIA Na elaborao do presente trabalho foi utilizado o mtodo de pesquisa descritiva e pesquisa bibliogrfica. Segundo Silva apud Gil (1999, p.42), A pesquisa tem um carter pragmtico, um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. E diz tambm: A pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de Levantamento. Na pesquisa descritiva, como recurso metodolgico foi utilizado o levantamento de dados, atravs de um questionrio constitudo por 06 questes de mltipla escolha, contendo quatro alternativas por questo. Utilizou-se a pesquisa de campo atravs de preenchimento de um questionrio enviado as empresas contatadas. Do total de 10 empresas que constam na listagem da revista publicada pela FINDES no ano de 2006, apenas 01 empresa no respondeu o questionrio, por motivo de encerramento de atividades. Na pesquisa bibliogrfica o recurso utilizado foi busca em livros, dissertaes, teses, artigos, revistas e pesquisas via internet. O universo da pesquisa foi constitudo pela listagem da revista publicada pela FINDES no ano de 2006, onde relacionam as 200 maiores empresas em 2006. A composio da amostra foi elaborada atravs da listagem das dez maiores indstrias de pelotizao e siderurgia situadas no Esprito Santo, levando-se em considerao a receita operacional bruta de cada empresa. Segundo a FINDES, o trabalho de apurao do ranking das 200 maiores empresas baseado no uso de mtodos quantitativos a partir de informaes contidas nos balanos contbeis das empresas. Para essa definio foram tabulados e analisados os balanos fornecidos que apresentaram Receita Operacional Bruta (ROB) superior a R$ 2 milhes, e, para a composio dos rankings setoriais, ROB superior a R$ 700 mil. Foram considerados alguns outros critrios para tabulao, classificao e anlise das empresas, de acordo com a FINDES que so: Empresas com sede fiscal no Esprito Santo que tiveram 100% do seu faturamento alocado no Estado; Empresas com sede fiscal em outros Estados, desde que a ROB gerada pelas unidades instaladas no Esprito Santo seja suficiente para sua classificao entre as 150 Maiores Empresas no Esprito Santo e 200 Maiores Empresas no Esprito Santo; e Empresas que apresentaram balanos consolidados com outros estados, para as quais se considera o percentual da ROB gerada no Esprito Santo.

Tambm, de acordo com a FINDES, durante a pesquisa buscou-se a identificao e participao das principais empresas de diversos segmentos, visando a elaborao dos rankings setoriais, com o objetivo de valorizar setores e empresas que contribuem para o desenvolvimento estadual. A participao de empresas nos rankings setoriais independe da classificao entre as 200 Maiores Empresas. 4 ANLISE DOS DADOS Os dados coletados atravs dos questionrios foram tabulados e segue abaixo o resultado. Os Relatrios Gerenciais confeccionados para dar base a Elaborao de oramento ocorrem: Quando perguntados sobre a confeco dos relatrios gerenciais formulados para dar base tomada de decises oramentrias, 89% das empresas pesquisadas disseram que sempre se utilizam dos relatrios gerenciais para a confeco de Oramento Empresarial. Porm 11% dos pesquisados afirmaram que s vezes utilizam os relatrios para a confeco de Oramento. Podemos classificar a maioria das empresas pesquisadas no quadrante 3, pois empresas que do importncia a seus relatrios gerenciais como apoio na tomada de deciso, so empresas que desenvolvem suas atividades de maneira consistente e mais segura. Os objetivos dos relatrios gerenciais formulados para dar base na elaborao de Oramento ocorrem com clareza? Quando questionados sobre a clareza dos objetivos dos relatrios gerenciais formulados pela empresa, 67% responderam que sempre so claros e 33% responderam que ocorrem com pouca clareza. A tomada de decises baseadas nos oramentos ocorrem? Quando perguntados sobre as decises tomadas com base em oramentos 67% das empresas pesquisadas afirmaram que se baseiam em relatrios oramentrios para a tomada de decises gerenciais, 11% se baseiam na prtica, 11% tem como base os anseios dos executivos e 11% deste mesmo grupo afirmam que no se baseiam em um foco claro para a formulao de decises gerenciais. Verifica-se nesse grfico, que a maioria das empresas tem como base oramentria para tomada de deciso os relatrios gerenciais, logo pode-se inferir que essas mesmas empresas, utilizam-se tanto do planejamento quanto do controle, assim se enquadrando no quadrante 3. A Organizao considera como Foco relevante? Em 100% da empresas pesquisadas consideram como foco relevante os processos de Planejamento e Controle. Isto destaca uma postura de equilbrio e busca de excelncia dos processos oramentrios, uma vez que o oramento dever ser bem planejado e controlado para que todas as metas previstas sejam realizadas. Para isso necessrio que Planejamento e Controle caminhem junto, pois um no existe sem o outro e no pode haver controle sem um planejamento que o anteceda.

Relatrios gerenciais gerados aps a execuo oramentria so: Segundo 89% das empresas pesquisadas os relatrios gerenciais gerados aps a execuo oramentria so de grande relevncia para o processo de tomada de decises, ou seja, os relatrios que do aos gestores uma viso de como foi o processo oramentrio do perodo naquela empresa so amplamente utilizados e valorizados por gestores. Este resultado enfatiza a predominncia do foco das empresas no planejamento e controle, demonstrando que existe um equilbrio entre essas duas atividades. Porm 11% das empresas afirmaram que os relatrios gerenciais originados aps a execuo oramentria so Escassos e Irrelevantes, ou seja, embora se utilizem do oramento como ferramenta de gesto, estas empresas no acompanham a execuo oramentria, logo o processo torna-se ineficiente. Nestas empresas a atividade de planejamento mais valorizada, o controle praticamente inexistente, j que os relatrios no tm relevncia. A empresa efetivamente se utiliza de oramento como ferramenta de comparao entre previsto e realizado? As empresas pesquisadas afirmam em sua maioria, que 78% delas sempre acompanham todo o processo oramentrio desde seu planejamento at seu processo de execuo e controle. J os outros 22% dizem que s vezes acompanham o processo oramentrio comparando as metas previstas com os valores efetivamente realizados. O grfico abaixo demonstra que as empresas pesquisadas em sua maioria possuem uma situao de equilbrio entre as atividades de Planejamento e Controle, essas atividades so bem claras e definidas logo que sempre fazem a comparao entre o previsto e realizado. CONCLUSO Ao trmino da pesquisa foi possvel inferir que todo o crescimento pelo qual o estado do Esprito Santo vem passando suportado por um grande e forte trabalho de planejamento e Controle Oramentrios. Para grande maioria das empresas pesquisadas o oramento ferramenta chave para o sucesso da empresa. Um oramento bem elaborado est diretamente ligado ao processo de planejamento estratgico das empresas onde estou hoje, e onde quero estar amanh. Concretiza-se tambm com o pensamento anterior, a idia de que o oramento somente poder ser executado com clareza e dar o resultado esperado se todos os membros da organizao estiverem envolvidos em um processo de controle de atividades, prazos, etc. O processo oramentrio concludo dever gerar informaes gerenciais que daro suporte tomada de decises, logo, fica ntida a importncia de que este processo seja bem feito. Outro ponto importante o fato de que aps a execuo oramentria, a grande maioria das empresas pesquisadas se utilizam da comparao entre previsto e realizado para somente assim tomarem decises para o perodo que se inicia. Portanto um processo oramentrio descontrolado gerar informaes sem credibilidade, fato que os gestores das grandes empresas no compartilham. Baseadas nos Quadrantes de Frezatti podemos classificar as Empresas pesquisadas no Quadrante de nmero 3, onde h um Significativo foco nas aes de Planejamento e Controle. Assim podemos dizer que estas empresas podem ser classificadas segundo

Frezatti (1999:39) como empresas maduras e com condies de desenvolver suas atividades de maneira consistente e segura.

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