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O papel do lder coach nas empresas

26/09/2011 O lder sabe que, quanto mais o potencial de uma pessoa se realiza, vamos pensar de um subordinado, mais a empresa ganha Num mundo corporativo em que a liderana cada vez mais importante, uma figura em especial vem tomando crescente notoriedade, o lder coach. Mas afinal, quem este profissional, to comentado na categoria dos recursos humanos? O lder coach aquele que ensina, o lder treinador. Ele consegue ensinar para todos os que o rodeiam, em especial sua equipe. Ele dedica boa parte de seu tempo s pessoas e aos relacionamentos, ensinando, inspirando e tirando o melhor de cada pessoa, por meio de uma tcnica. O lder sabe que, quanto mais o potencial de uma pessoa se realiza, vamos pensar de um subordinado (mas este conceito pode ser mais amplo), mais a empresa tem em termos de entrega e, consequentemente, resultados. No entanto, fazer com o potencial das pessoas se torne realidade um grande desafio. REALIZANDO O POTENCIAL DAS PESSOAS Cada pessoa tem sua frmula de sucesso. Isso significa que, em algum momento de seu repertrio de vida, ela se comportou com sucesso. Quando um lder percebe que seu subordinado no realizou seu potencial mximo, ele pode estimul-lo. Vamos ao passo a passo desta tcnica: 1. Criar uma conexo: importante que o lder crie uma conexo com a pessoa que est desenvolvendo. Para isso, importante que ele procure saber o que esta pessoa deseja. Qual sua misso de vida? Em termos de trabalho, o que gostaria de desenvolver? O que faz bem? O que sobre seu auto conceito deveria melhorar? Como as pessoas lhe vem? Que tipo de tarefa mais fcil e qual tipo mais difcil de realizar? Quais so seus modelos de liderana? Ao saber mais sobre aquela pessoa, mais fcil de manter uma conexo. O processo de aprendizado nem sempre fcil, portanto, o profissional precisa querer se desenvolver e ter relao de confiana estabelecida. No processo de coaching, quem recebe o coaching, ou seja, o coachee sempre quem est no palco, no gramado; o tcnico ou o coach, fica de fora instruindo, fazendo a pessoa refletir e mudar de comportamento. 2. Estabelecer meta: O que deve ser alterado? Que comportamento? O que ele faz que no est da forma que gostaria? Como fazem as pessoas que tem este comportamento da forma ideal? O que, de fato, motiva o coachee a mudar de comportamento? A meta deve ser um comportamento a ser alterado e preciso ficar muito claro como a pessoa estar no fim do processo. 3. Encontrar a frmula do sucesso: Todo adulto adquiriu, ao longo de sua trajetria, um repertrio de comportamentos. Se ele procurar bem, vai encontrar um momento em que se comportou da forma como gostaria. Quando isto acontecer, cabe ao treinador, ou ao coach, dissecar a frmula, remontando o passo a passo comportamental do sucesso. Ele

deve ajudar o coachee a mapear seus comportamento e revigor-lo. Ele tem de acreditar que pode se comportar de forma bem sucedida, mesmo em condies adversas. 4. Elaborar plano de ao: Com a frmula de sucesso elaborada, basta elucidar como e quando usar. O coachee deve se sentir minimamente confortvel para faz-lo. Para prepar-lo melhor para o seu desafio, necessrio fazer um, ou melhor, dois planos de contingncia para ultrapassar obstculos que ele mesmo saiba que ir encontrar, afinal, se fosse fcil ele j teria alterado o comportamento. 5. Lidar com os obstculos: Ao lder coach, cabe elencar com o coachee quais sero os obstculos que ele encontrar, da mesma forma que no plano de ao ele vai ajudar o coachee se lembrar de quando ele teve sucesso em uma situao similar.Assim, o lder coach vai elaborar plano de ao para o obstculo um. Faro o mesmo para o obstculo dois. Logicamente, um coach com formao tem outras tcnicas e recursos que utiliza para lidar com obstculos que aparecem no exerccio da frmula de sucesso, mas, de maneira geral, s este exerccio j energiza o coachee e faz com que ele se sinta capaz e que se esforce para fazer as coisas de forma diferente e mais bem sucedida. INSPIRANDO OS OUTROS O lder coach no s desafia e inspira seus subordinados como tambm pares, lderes, fornecedores e clientes. Ele atua perguntando, e no gerando respostas. Ele faz com que as pessoas pensem, sintam e tenham mais conscincia de seus comportamentos. Aps algum tempo de trajetria, chegar o momento em que seus subordinados tm subordinados. Neste momento, caber a voc ajudar seu subordinado a ser um lder coach, a ensinar, realizar o potencial de seus subordinados. Para este grupo, necessria a dedicao de ainda mais tempo, principalmente no incio, quando a pessoa foi recm promovida e ainda est lidando com as intempries da liderana. Se voc coach ou coachee, realize seu potencial. Siga confiante e boa sorte!

Liderana Coach: Construindo Equipes Poderosas


Por Alberto Pirr Ruggiero para o RH.com.br O lder que pratica coaching aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competncias individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. Entretanto, no basta decidir ser um Lder Coach para comear a agir como tal. necessrio que se faa um grande trabalho de autoconhecimento e estabelea junto equipe um clima de respeito e confiana. muito importa que o lder compreenda seu papel no contexto da organizao, pois a verdadeira liderana no pode ser concedida, nomeada ou atribuda. Deve ser conquistada.

O coaching um processo que se constri no encontro e na troca diria entre o Lder Coach e seu liderado. O foco do coaching no se limita apenas em atingir resultados, est voltado tambm para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeioamento e realizao. Podemos estabelecer como aes de coaching: - A criao de um clima que melhora o desempenho e os resultados. - Ajudar o liderado a dar o melhor de si. - Orientar o liderado a tomar as decises corretas. - Encorajar a melhoria do desempenho. - Fazer com que o liderado seja o responsvel pelos desafios e objetivos estabelecidos para si mesmo. O lder s conseguir propiciar um ambiente favorvel ao desenvolvimento de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicao, criando empatia e percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de interao. Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da competncia emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como coach, bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas vulnerabilidades caracteriza no lder uma admirvel habilidade para escolher o momento oportuno de perguntar e ouvir. No somente fazendo perguntas que se caracteriza um bom Lder Coach. A forma como direciona a pergunta fundamental para obter de seu liderado um novo olhar sobre o assunto. Deve identificar o nvel de realidade que est prendendo o liderado a uma crena e atravs de perguntas, faz-lo entender o problema sob uma nova tica, permitindo-o enxergar diferentes solues onde antes parecia no haver muitas alternativas. O Lder Coach precisa ter tranquilidade para no "atropelar" o amadurecimento do liderado. Precisa aguardar certo tempo, para que o liderado conquiste seus resultados e cresa emocionalmente. Dessa forma, as conquistas tero mais valor e ficaro marcadas na memria do liderado. fundamental que o Lder Coach entenda o "tempo certo" de cada liderado. Agir impacientemente e resolver o assunto por ele far com que a conquista no tenha valor, tendo como resultado a perda de horas e momentos preciosos. Tambm no deve aguardar demais sob o risco de perder um tempo demasiado e que talvez no possa ser recuperado l na frente. Esse tempo dever ser mediado atravs de um assertivo processo de feedback, permitindo ao liderado uma oportunidade constante de analisar seu comportamento, crenas e hbitos. O processo de dar e receber feedback um componente importante da aprendizagem no coaching sem o qual no h aprendizado. Feedback a oportunidade que se tem de transmitir as prprias percepes sobre o liderado, alimentando a relao pessoal e profissional no coaching para que ela seja mais satisfatria para ambos. Portanto, o processo requer que o lder confie no liderado, respeite sua capacidade crtica e reconhea sua total responsabilidade pelo resultado final.

O fator preponderante para a mudana de comportamento ou a aquisio de novas competncias pelo liderado ele se conhecer mais profundamente, e nesse processo o Lder Coach tem uma atuao fundamental. A questo : Ser que o lder est preparado para isso? Ele est preparado para escutar? Para questionar? Ou seja, ele se conhece profundamente? Se o lder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si prprio, o lder j trabalhou isso em si? O lder est preparado para ouvir? Consegue evitar distraes? Consegue ouvir e escutar a mensagem por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e no-verbais do liderado? Mostrase interessado e atento? receptivo? Ao responder, o faz baseado na mensagem ou na forma como o liderado comunica-se? Permite que o liderado finalize sua exposio? Busca respostas antes de entender completamente a situao? Consegue perceber se est, ele prprio, preso apenas a um nvel de entendimento sobre o problema? Ao responder s questes acima, o lder executa um verdadeiro trabalho de autoconscincia acerca do seu preparo para lidar com o processo de coaching. Se esse processo baseado na confiana, a postura do lder frente ao liderado de vital importncia para o sucesso da atividade, sem a qual as aes de mudana por parte do liderado sero efmeras, mal formuladas ou tomaro apenas o rumo de um falso incio. Para que o papel desempenhado pelo lder no processo de coaching alcance os resultados desejados ele deve, primeiramente, conhecer a si prprio, o que significa separar quem ele e quem ele deseja ser do que o mundo pensa que ele e quer que ele seja.