LIDERANA

Qual o papel da liderana no estmulo cultura da inovao?

Patricia de S Freire, MSc Egc

Engenharia e Gesto do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao 2. Gesto da mudana 3. Cultura organizacional e inovao

4. Formao de lideranas
5. Gesto de equipes

Patricia de S Freire, MSc

Engenharia e Gesto do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao 2. Gesto da mudana 3. Cultura organizacional e inovao

4. Formao de lideranas
5. Gesto de equipes

PAPEIS

(1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos

Antroplogo, Experimentador, Polinizador

(2)Pessoas que Organizam > Organizao do Processo, das idias de Hoje, para poder avanar
Corredor de Obstculos, Colaborador, Diretor

(3)Pessoas que constroem > Acabativa

Arquiteto, Cengrafo, Cuidador, Contador de Histrias

>>>2ent
The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)

AS COMPETNCIAS ENVOLVEM:

Segundo Maximiano (2000),

CHA >> CONHECIMENTO,

HABILIDADE, ATITUDE

Segundo Santos (2010)

CHAE >> CONHECIMENTO,

HABILIDADE, ATITUDE, ENTENDIMENTO

(1a) Pessoas que Aprendem

COMPETNCIA o observador intelectual; Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e o funcionamento da prpria empresa; Estuda para entender o funcionamento e as necessidades; No somente ouvir, mas sim perceber o alm... Percebe as Expectativas; Antecipa as solues.

(1b) Pessoas que Aprendem

COMPETNCIA
o experimentador; Avana por meio do erro e acerto; Quebra paradigmas de processos e controles; No se prende ao que deve ser feito

(1c)Pessoas que Aprendem

COMPETNCIA Viso sistmica e multiparadigmtica das situaes Consegue relacionar fatos, informaes e conhecimentos Percebe e respeita a complexidade da busca de solues

No se prende a uma nica viso No se perde no labirinto da busca Reorganiza o existente e cria o novo Aprende e ensina

(2a)Pessoas que Organizam

COMPETNCIA Otimista Bom humor; Resiliente; Flexibilidade; Malabarista; Sabe encontrar sadas na escurido Sabe encontrar oportunidades na crise

(2b)Pessoas que Organizam

COMPETNCIA Elo de ligao da rede Envolvido na ao Une as partes para somar ao Todo Identifica competncias individuais Trabalho colaborativamente;

(2c)Pessoas que Organizam

COMPETNCIA Direo correta Provoca novas idias (brainstorm) Incentiva os testes Se colocam nos bastidores, orquestrando as competncias Toma deciso com rapidez Passa segurana

(3 a) Pessoas que constroem

COMPETNCIA

Encontra novos meios para fazer acontecer o que j se faz... Encontra meios de fazer acontecer as idias novas...
com mais segurana, criatividade, eficincia e eficcia

Bem relacionado com o meio externo e interno empresa o Arquiteto do caminho

(3b) Pessoas que constroem

COMPETNCIA
Cria ambientes Ba de socializao e compartilhamento; Promove Grupos de Trabalho; Mobiliza as informaes e as pessoas

(3c) Pessoas que Controem

COMPETNCIA Domina a Tcnica de Rapport (construo de empatia) Cria relacionamento real com os clientes Ser o Cliente na Empresa Ser exigente com os detalhes

(3d) Pessoas que Controem

COMPETNCIA

Cria Conceitos e Histrias

Dissemina as histrias, as vitrias

Alinha desejos, sonhos, valores

Fortalece a Identidade, mantendo-a mesmo nas fases de crise

SABER ESCOLHER A EQUIPE

SABER APRENDER, ORGANIZAR E FAZER ACONTECER

PAPEL DO LDER

Natureza Simblica Modelo do que a empresa (misso, viso,

valores...)

Natureza Institucional Coerncia entre o que fala (representa)

e o que faz () e o querem que faa

Natureza Gerencial Caracterstica de Empreendedor

- Aceita riscos - Ambio - Auto Gesto - Auto Confiana - Auto Motivao - Controles - Criatividade - Conhecimentos - Trabalho em Equipe - Toma Decises - Responsabilidade - Determinao - Eficincia - Flexibilidade - Iniciativa - Otimismo -Persistncia -...

trs quartos das empresas americanas gastam um valor estimado em 15 bilhes de dlares em treinamento, desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderana
James C. Hunter (2006)

NEM TODOS OS LDERES SO GERENTES, ASSIM COMO NEM TODO GERENTE LIDER

Stephen Robbins.

Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.

Liderana Formal x Liderana Real

Liderana no sancionada COMPETNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL INDEPENDENTE DA HIERARQUIA

ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de liderana no garantia de liderar com eficcia

lderes surgem dentro dos grupos ou da determinao formal, mas passam pela aceitao do grupo

LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).

GERENTES X LDERES

Focam nas aes, processos, metas; Atitudes Impessoais; Pouco envolvimento; Tomada de Deciso baseadas em dados, informaes e conhecimentos; Criao de Estratgias para planejar a ao; Rotina e Controles.

Focam idias, intuio, mudanas; Atitudes pessoais; Muito Envolvimento; Posio de alto risco na busca de altas recompensas; Inovao e Mudanas;

gerentes

lderes

CONTROLES + INOVAO
GERENCIAMENTO >>>
ORDEM, CONSISTNCIA, PLANOS FORMAIS, ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS RGIDAS; DEFINIO DE INDICADORES; ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

LIDERANA >>>
VISO DE FUTURO VISO COMPARTILHADA, INEXISTNCIA DE PLANOS RGIDOS; AO SABOR DOS VENTOS; ADAPTAO RPIDA S MUDANAS; FOCA OBSTCULOS E A SUA SUPERAO

Para gerenciar mudanas

= SOMA DAS COMPETNCIAS DO GERENTE E DO LIDER

Liderana
Capacidade de influenciar um grupo de pessoas em direo realizao de metas compartilhadas

conectar pessoas ao conceito do negcio

transformar os colaboradores em empreendedores

criar uma viso

compartilhada

obter resultados desejados, acordados e esperados por meio de colaboradores empreendedores

despertar nos colaboradores a vontade de seguir o caminho que voc acredita ser o correto

O que deve desenvolver-se a pilotagem das mquinas, no a maquinizao do piloto

(Afirmativa atribuda ) Edgar

Morin

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana
3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

EM PROCESSOS DE

A INFORMAO PODER
Bauer, R. 1999

MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Porque? Busca de eficincia e eficcia! Como? Mudanas Estratgicas Mudanas Estruturais Mudanas Tecnolgicas Mudanas Polticas Mudanas Culturais Mudanas Humanas

MOTTA, P. R. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

TEMAS E UNIDADES DE ANLISE

DIMENSO

FOCO DA MUDANA

FOCO DO LIDER

Estratgica Estrutural

Deciso - interfaces ambientais Papis e status Processos, funes e tarefas Indivduos e grupos de referncia Valores e hbitos compartilhados coletivamente Interesses individuais e coletivos

Interfaces da organizao com o meio ambiente Distribuio de autoridade e responsabilidade Sistemas de produo, recursos materiais e "intelectuais" para desempenho das tarefas Relaes Humanas. Motivao, atitudes, habilidades e comportamentos individuais, comunicao e relacionamento grupal Caractersticas de singularidade que definam a identidade ou programao coletiva da organizao Forma pela qual os interesses individuais e coletivos so articulados e agregados

Tecnolgica

Humana

Cultural

Poltica

HABILIDADES DE LIDER EM

PROCESSOS DE MUDANA
Delegar o foco no Core Business Focar as Dimenses da Mudana

Comunicao Lidar com o Diferente Lidar com o Erro Aprender Auto Questionamento

Habilidades de comunicao construir cooperao e compromisso coletivo

Saber trabalhar em equipe; Compartilhar conhecimento; Desenvolver bons relacionamentos interpessoais; Ser espontneo e claro na comunicao; Ser franco, sincero e objetivo nos dilogos; Entender o ponto de vista do outro, buscando os pontos de semelhana e divergncia, argumentando construtivamente; Saber ouvir com os olhos, com a presena, com a ateno

CRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS

(Bauer, R, 1999)

Habilidade de lidar com o Diferente

Saber levantar o maior numero de informaes possvel

Ter a certeza que no sabe tudo que precisa para resolver o problema; Ter a certeza que no tem facilmente acesso a todas as informaes necessrias resoluo do problema ;

Ser aberto diversidade, ao novo, ao diferente; Saber levar em considerao o maior numero de pontos de vistas diferentes;

Saber questionar suas prprias certezas;

Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar e solucionar conflitos)

Habilidade de lidar com ERRO

Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes organizacionais Ser flexvel aos erros como caminhos para busca de novos caminhos Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro por incompetncia No esconder seus erros, conseguindo assumir os prprios erros Saber se envolver na busca de soluo construtivamente

Habilidade de aprender

Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos d a capacidade de questionar as experincias Entender que em um mundo em mudana, o que deu certo ontem, no necessariamente dar certo hoje, e vice versa Aprender questionando as experincias Saber ler as mudanas do cenrio e suas influncias para a tomada de deciso

Habilidade de se Questionar

S aprende quem questiona suas atitudes

S aprende quem questiona seus saberes S aprende quem se cerca de capacidades diferentes das suas Orgulho x Competncias

Classificao do ERRO

Definio clara do que Erro por incompetncia e Erro para o aprendizado

Erro tolerado x Erro punido

Erro permite o aprendizado

Punio ao erro inibe as experincias necessrias ao processo criativo Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade, tolhe a inovao

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana
3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

Cultura

A palavra >> vem do verbo latino colere

= cultivar, criar, tomar conta, cuidar

= fertilizar, aperfeioar, educar, propagar

Como se constri a Cultura Organizacional?

PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAO

PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS PELOS CONHECIMENTOS TCITOS

Baseado em T. Kuhn

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAO
Cada organizao se estrutura conforme suas crenas, e suas crenas se constroem conforme a organizao se estrutura

ESTRUTURA DA ORGANIZAO

FORMADA POR PESSOAS COM OS MESMOS INTERESSES APRENDIZ

QUE ABSORVEM A MESMA LITERATURA TCNICA

SUBMETIDOS A INICIAO PROFISSIONAL E A EDUCAO SIMILARES

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO
jarges tcnicos expresses componentes formais
compromissos com as crenas Com as regras e mtodos

natureza comum

Generalizaes Simblicas, Paradigmas Metafscos, Valores Compartilhados e Exemplares

Sentimento de pertencer Coerncia interna e externa

etiqueta

exemplos, modelos
comportamentos

essncia do ser

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS
UNIVERSIDADE CORPORATIVA EDUCAO CONTINUADA

TREINAMENTOS
GRUPOS DE ESTUDO BENCHMARKING ...

Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitao

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos CONHECIMENTOS TCITO

Cultura

Inovao no tem como ser IMPOSTA

Depende de construo de Caractersticas

Culturais

Depende de um Ambiente Propcio

Inovao o Resultado de Complexa Dinmica Organizacional

Cultura para a Inovao

E Indispensvel.....

Sponsor da Inovao Lder que Assuma o Comando

Eliminar caractersticas bloqueadoras

Potencializar caractersticas motivadoras

CULTURA Caractersticas para a Inovao

Bloqueadoras da Inovao:
Punies pelos resultados negativos das experimentaes; Falta de informaes; Olhar centrado no ambiente interno, Excesso de Controles, Produtos do RH mal dimensionados Focos exclusivos em resultados financeiros Conflitos Polticos ...

Potencializadoras da Inovao:
Ambiente para o Compartilhamento de Informaes e Conhecimentos; Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno; Incentivo Gerao de novas Idias; Apoio criatividade e a experimentao; Autonomia para diagnosticar problemas e buscar solues; Clareza ao nvel de aceitao dos erros (custos com a experimentao); Programas de Manuteno de Colaboradores com Conhecimentos Importantes Disseminao do Conhecimento Promoo da Tenso Criativa...

Gesto da Cultura Inovao

Estruturas organizacionais adequadas Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento Ateno ao alinhamento das Estratgias com as Aes Gerenciais Prticas de disseminao de conhecimentos Sistemas de reconhecimento e remunerao relacionados a gerao de novas idias Polticas de capacitao de lderes para a proatividade, resilincia e criatividade Sistemas de controle financeiro envolvendo a gesto de risco de experimentao Avaliao de desempenho que inclua a gerao e realizao de novas idias Poltica de RH de avaliao POR competncia e no DE competncia. >>>

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana
3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

Teorias
1.

Teoria de Traos Liderana Inata Teorias Comportamentais Liderana se Aprende Ohio State
University Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relaes de Trabalho e metas
Designa membros de grupos para tarefas especiais
Espera que os colaboradores mantenham padro definido de desempenho Do nfase no alcance de metas

2.

Considerao: Confiana Mtua, Respeito pelas idias, interesse pelos seus sentimentos
Ajuda colaboradores com problemas pessoais amigvel e disponvel Trata todos como iguais

Considerao

Estilo afiliativo
DIFICULDADE DE ALCANAR METAS Baixo estruturao de papis Alta considerao pelos colaboradores PATERNALISTA

Estilo empreendedor
FOCO EM RESULTADOS Alta estruturao de papis Alta considerao pelos colaboradores COM APOIO DA EQUIPE

Estilo individualista
DIFICULDADE ALCANAR METAS Baixo estruturao de papis Baixo considerao pelos colaboradores SEM APOIO SEM EQUIPE
Prof. Patricia de S Freire. EGC/UFSC

Estilo burocrtico
AGRESSIVO, TEIMOSO Alta estruturao de papis Baixa considerao pelos colaboradores SEM APOIO SEM EQUIPE

Estrutura inicial

Teoria Comportamental de Ohio

Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em sua maioria originava resultados positivos MAS, excees apontam para indicar que fatores situacionais precisam ser integrados teoria As situaes Mudam.Quem percebe as mudanas?

Contedo
1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana
3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

CAMINHOS EXISTENTES

Gesto de Equipes
Saber escolher diferenas Saber ouvir diferenas Saber respeitar diferenas Saber promover diferenas >>>>>>>

A unanimidade e limitadora!

Tenso Criativa
Dilogo entre os Pares

Troca de Cadeiras

Gesto por Projetos

Co-Gesto

Grupos Colaborativos
Momentos de Socializao

...

Aps assitir essa palestra, que tal exercitar o olhar trabalhando essas 3 atividades?

INDIVIDUAL
1. Identifique em sua empresa pelo menos 2 caractersticas bloqueadoras e 2 potencializadoras da INOVAO

Em Grupo
2. Defina Mudanas Necessrias para eliminar as caractersticas bloqueadoras e fortalecer as caractersticas potencializadoras 3. Analise QUAL dever ser O PAPEL DO LIDER para que estas Mudanas aconteam com eficcia

LIDERANA
Qual o papel da liderana no estmulo cultura da inovao?

patriciasafreire@terra.com.br

Patricia de S Freire, MSc Egc

Engenharia e Gesto do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina