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CURSO EM PDF NOES DE ADMINISTRAO P/TST
Prof. Wagner Rabello Jr.
Aula 00 Balanced Scorecard (BSC) SUMRIO 1. ESTRATGIA 2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 4. BALANCED SCORECARD 5. QUESTES COMENTADAS 6. LISTA DAS QUESTES 7. GABARITOS PGINA 6 7 10 12 19 43 53
E-mail: rabello_jr@yahoo.com.br
"Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)
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APRESENTAO Salve, salve, concurseiros, Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da minha pessoa. Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina NOES DE ADMINISTRAO nesta turma preparatria para o TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO, com base no edital publicado em 2012. Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo aulas e cursos escritos (em PDF). J fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ h 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a funo de Chefe de Cartrio Eleitoral. Tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais estive como Coordenador de Fiscalizao de Propaganda Eleitoral.

A CARREIRA DOS SERVIDORES DOS TRTs e TST Nossa carreira a mesma que a dos demais ramos da justia no mbito da unio e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justia Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006. Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judicirio da Unio passam a ser regidas por esta Lei. Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judicirio so compostos pelas seguintes Carreiras, constitudas pelos respectivos cargos de provimento efetivo: I - Analista Judicirio; II - Tcnico Judicirio; III - Auxiliar Judicirio.
Remunerao Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remunerao, que j boa, dos servidores do judicirio. O PL se encontra em um estgio bem avanado e pode ser aprovado ainda este ano e comear a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento bsico + a gratificao de atividade judiciria (GAJ) CARGO Analista Judicirio Tcnico Judicirio Auxiliar Judicirio ATUAL R$ 6.551,52 R$ 3.993,08 R$ 1.988,19 PROPOSTA R$ 10.436,12 R$ 7.194,22 R$ 3.582,06
Alm dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentao, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, no ?!

METODOLOGIA DO CURSO Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura desse do TRT-PE no algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para se tornar servidor da Justia do Trabalho. Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia: 1. Anlise terica do contedo programtico - incluindo a legislao pertinente. 2. Questes comentadas de nvel mdio e superior 4. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 5. E-mail e frum - para tirar dvidas O que voc mais precisar para a conquista desta to sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, no tem jeito, essa a palavra de ordem, isso o que voc dever ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012 mal comea e esse concurso para o TRT-PE j lhe oferece a oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direo quilo que voc almeja. Ento combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca voc fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de ns cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso ser inevitvel. Ento vamos a ele, vamos ao sucesso!!!

A HISTRIA DO BAMBU CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."
Prezados alunos: Diante de tantos textos e citaes que temos de fazer, eventualmente podemos reescrever e no citar uma ou outra fonte. Caso seja detectado algum trecho de texto sem a devida citao, favor me informar para que eu retifique. Desde j agradeo!!! rabello_jr@yahoo.com.br www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 5

1. ESTRATGIA Origem e significado da palavra estratgia Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) to intenso dessa palavra? Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente questo do planejamento. Contemporaneamente a palavra estratgia ganhou contornos mais bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos interessa. Segundo Peter Wright et al (p. 24): Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Para Michael A. Hitt et al (p. 4). uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidos para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. (Grifo meu) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando a Administrao Estratgica. 2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA O Processo de Administrao Estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)
Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que, segundo Michael A. Hitt et al., so: Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento. Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia: Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente obter retornos acima da mdia. Os estgios do Processo de Administrao Estratgica De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de Administrao Estratgica. Segundo os autores: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 7

O primeiro passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Elementos do processo de Administrao Estratgica Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas, questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas: Qual o nosso objetivo? Onde queremos chegar, no futuro?
Viso do TST
"Ser referncia na pacificao das relaes trabalhistas" Ser reconhecido perante a sociedade como instituio referncia na pacificao das relaes trabalhistas. de
Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas:

Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? Misso do TST "Pacificar as relaes trabalhistas" Pacificar as relaes trabalhistas por meio da uniformizao jurisprudencial e da prestao jurisdicional acessvel, clere e efetiva.
VALORES - Descritos no Plano Estratgico, os valores so a forma como o TST pauta suas estratgias, aes e projetos. Eles devem estar presentes na conduo das atividades e refletir o jeito de ser do rgo. VALORES DO TST Comprometimento - Atuar com dedicao para alcance dos objetivos. Efetividade - Realizar aes com qualidade e eficincia de modo a cumprir sua funo institucional. tica - Agir com honestidade, integridade e imparcialidade em todas as aes. Inovao - Apresentar e implementar novas idias direcionadas resoluo de problemas e ao aperfeioamento contnuo dos servios. Responsabilidade social e ambiental - Promover aes voltadas sustentabilidade e preservao do meio ambiente. Transparncia - Praticar aes com visibilidade plena no cumprimento das atribuies. Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de administrao estratgica, vamos compreender o que o planejamento estratgico. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 9

3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos. Segundo Philip Kotler, planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel. As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani). A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais: Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional. Segundo Matos e Chiavenato, o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10

b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre aparecendo em provas: Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER)
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Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.
Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o conceito e as caractersticas do planejamento estratgico. 4. BALANCED SCORECARD: ferramenta para gesto estratgica O Balanced ScoreCard (BSC) uma ferramenta de apoio gesto estratgica, desenvolvida em 1992, por Robert S. Norton, professor da universidade de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborativ. Uma das primeiras motivaes para o desenvolvimento do BSC que as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analis-los em vez de dedicar-se tomada de deciso. Alm disso, as organizaes tinham uma cultura de se preocupar de forma muito intensa com os indicadores financeiros (lucro ou prejuzo), no dando o devido valor s outras perspectivas (aprendizagem e crescimento organizacionais, processos internos e clientes) que geram vantagem competitiva. Com isso, foi criado o BSC, que vai alm da viso meramente financeira e engloba quatro perspectivas de anlise em torno da viso estratgica: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento. (Kaplan e Norton)
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Fonte: Kaplan e Norton. A estratgia em ao. Entender a denominao do Balanced Scorecard relacionar a sua implementao com o equilbrio dos quatro grupos de indicadores: financeiro, clientes, processo internos e aprendizagem e crescimento. O balanceamento garantido pelo sucesso da estratgia nas quatro perspectivas. O BSC uma ferramenta de integrao dos sistemas de gesto corporativa. O BSC converge os esforos estratgicos e visa o xito da organizao. O ambiente organizacional passa a se preocupar com o sucesso do todo, no mais com aes isoladas dos departamentos e dos funcionrios. A criao do BSC objetivou focalizar no s o aspecto financeiro, mas todos os integrantes do processo de gesto. Em sua estrutura, o BSC desenvolve e alinha, nas quatro perspectivas, a viso empresarial e a sua estratgia.
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Perspectivas financeiras, clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento devem ser desdobrados em objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao. A metodologia do BSC baseada em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que podem (e devem) ser construdos sob quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Atravs destas anlises, objetiva-se responder questionamentos da empresa (Kaplan & Norton): os seguintes
1. Para ser bem-sucedida financeiramente, como a empresa deve ser vista por seus acionistas? 2. Para alcanar sua viso, como ser vista pelos clientes? 3. Para satisfazer acionistas e clientes, em que processo de negcios a empresa deve alcanar excelncia? 4. Para alcanar sua viso, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar? As quatro perspectivas do BSC As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um modelo e no como camisa de fora. So elas adequadas a uma variedade de empresas de diversos setores do mercado, mas no existe nenhum estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas para todas as organizaes de um modo geral. (GIUNTINI, 2003, p. 9). (Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico). A perspectiva financeira lucratividade da empresa. est relacionada liquidez e
Na perspectiva do cliente, o BSC se prope a identificar os segmentos de mercado afins com a unidade de negcios, e, posteriormente, identificar que indicadores de desempenho so relevantes apara a alavancagem do negcio. A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na identificao dos pontos mais crticos e nos objetivos dos clientes e acionistas. A ltima perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcanar um constante aprendizado e crescimento organizacional. Compe a base do BSC e impacta na perspectiva dos processos internos, na do cliente e www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 14

na financeira. Essa perspectiva provm basicamente de trs fontes: o funcionrio, os sistemas e o alinhamento estratgico organizacional. A fonte relacionada ao funcionrio pode ser visualizada em trs focos: satisfao, produtividade e reteno. (Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico)
(Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico) O BSC, tambm, fornece trs elementos essenciais ao aprendizado estratgico: 1. Articula a viso compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, est tentando alcanar; 2. Fornece o sistema de feedback estratgico e 3. Facilita a reviso da estratgia que essencial para o aprendizado estratgico. Segundo Kaplan & Norton, para se implementar a metodologia BSC preciso: Em primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja, responder a questo de: Aonde e como se quer chegar? www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

Em seguida, necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de informaes constante, para saber como est se saindo a organizao. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. No ano de 2000, foi introduzido o Mapa Estratgico do BSC, uma representao visual dos Objetivos Estratgicos de uma empresas e suas relaes de causa e efeito que facilitam a comunicao da estratgia. Robert Kaplan & David Norton, destacam cinco princpios observados nas organizaes focalizadas na estratgia: Princpio 1 traduzir a estratgia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas estratgicos, que representam uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com vetores que induziro a essas conseqncias. Desta forma, o mapa estratgico descreve o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, conseqentemente, em resultados financeiros. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 16

Princpio 2 alinhar a organizao estratgia: necessrio criar sinergias por meio da integrao das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das interaes devem ser reconhecidas explicitamente nas estratgias e nos scorecards das unidades individuais. Princpio 3 transformar a estratgia em tarefa de todos: para tornarem-se organizaes focalizadas na estratgia essencial comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia, pois, na verdade, os funcionrios que iro, efetivamente, implant-la. Princpio 4 converter a estratgia em processo contnuo: preciso utilizar um processo de loop duplo, integrando gesto dos oramentos e das operaes com a gesto estratgica. Na gesto de operaes, o oramento atua como sistema de planejamento e controle. Na gesto da estratgia, os relatrios do BSC possibilitam monitorar o progresso em relao estratgia e adoo de aes corretivas necessrias. Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coeso do processo de aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratgia. Princpio 5 mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudana e a liderana executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propag-lo por toda a organizao.
MAPAS ESTRATGICOS Mapas Estratgicos so oriundos das relaes de causa e efeito do BSC. O mapa estratgico resultado da evoluo do modelo original de Kaplan e Norton e consiste do detalhamento da estratgia ao longo das quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (capacitao). De acordo com Kaplan e Norton, o mapa estratgico baseia-se em alguns princpios: 1) a estratgia enseja foras contrrias; www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

2) a estratgia baseia-se na proposio de valor diferenciado para o cliente; 3) cria-se valor por meio de processos internos; 4) a estratgia compe-se de temas complementares; 5) o alinhamento estratgico permite valorizar os ativos intangveis; (Fbio Lotti Oliva da USP) Metas estratgicas do TST para 2012 O rgo Especial aprovou, nesta semana, a 2 reviso tcnica do Plano Estratgico 2010-2014. A reviso partiu da anlise dos resultados de 2011 e contou com a sugesto de melhorias das reas responsveis pelas metas, bem como com a deliberao da Comisso Permanente de Planejamento Estratgico - CPPE. Houve reajustes pontuais em compatibilidade com a realidade observada e com a capacidade de desempenho do Tribunal. Foi, ainda, criada a classificao de indicadores e metas institucionais, os quais esto diretamente relacionados misso institucional, expressando de forma clara o desempenho da atividade fim e a satisfao dos jurisdicionados. Foram classificadas como institucionais as metas 1, 2 e 3: Meta 1 Reduzir de 569,27 para 540,80 dias o tempo mdio de tramitao entre o andamento inicial e a baixa do processo judicial, at 2012. Meta 2 Reduzir de 21,60% para 17% os processos no baixados com mais de 2 anos de distribuio, at 2012. Meta 3 Aumentar de 56,4% para 61,4% o grau de satisfao dos clientes sobre os servios prestados pelo TST, at 2012.
LEITURA COMPLEMENTAR OBRIGATRIA: PLANO ESTRATGICO DO TST, disponvel em: http://www.tst.jus.br/documents/10157/56975/Planejamento+Estrat%C3 %A9gico+do+TST
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5. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar organizacionais. o efeito sinrgico das competncias
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. Comentrio: a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo. NVEIS DE PLANEJAMENTO
d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 19

e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. Comentrio: Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: Determinao dos objetivos Anlise ambiental externa Anlise organizacional interna Formulao de alternativas Elaborao e planejamento Implementao e execuo Avaliao dos resultados Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos ambientes internos e externos. Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 20

deles (Chiavenato) na opo E, pois, do contrrio, a questo seria passvel de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso de ambos os autores. GABARITO: E 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder seguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata. Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. Ante ao exposto, GABARITO: D 4. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 21

PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos. GABARITO: C 5. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento contempornea, considere: estratgico na sociedade
I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 22

IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: A questo trata do planejamento estratgico e do cenrio turbulento e competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa: As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economias de Escalas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade. A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda est inundada por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o resultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Agora, vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente incerto. II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio. A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinmico e instvel. III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm foca as potencialidades. IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e incerto. V. Certa. Preciso operacionais. GABARITO: C e detalhamento dizem respeito aos planos
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6. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria. III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders organizao. Organizacionais que so os empregados da
Os shareholders so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos. GABARITO: B ser
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7. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Comentrio: I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e, portanto, suas metas so para o longo prazo. II. Certa. Perfeita III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada) V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 27

8. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. Comentrio: I. Certo. Alm disso, como falado antes, o BSC atrelou outras perspectivas at ento menos tradicionais (clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), posto que at ento, as culturas organizacionais esto muito ligadas, quase sempre, ao vis financeiro. Nessa esteira, cabe ressaltar que, na prtica, as organizaes podem mudar, e at mudam, o BSC, atrelando outras perspectivas. Segundo Silvio Gelman e Stella Reis, na Administrao Pblica, por exemplo:
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O Balanced Scorecard na esfera pblica deve contemplar medidas nas dimenses de efetividade, eficcia e eficincia, pois uma organizao pblica, para prestar servios com excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade) com qualidade na prestao de servios (eficcia) e com o menor consumo de recursos possvel (eficincia). Uma instituio governamental que busca apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua produtividade pode comprometer a qualidade da prestao do produto/servio ofertado. Ademais, ofertar um produto e/ou servio com eficincia e eficcia no garantia de alcanar a efetividade (gerar benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos no cumprimento de sua funo). II. Certo. Tranquilo, e muito repetitivo em provas, este item. III. Errada. Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia BSC preciso: traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos; em seguida, necessrio coletar dados. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido; por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente. IV. Errada. O BSC se estrutura no nvel estratgico, posto que engloba toda organizao. V. Certo. Tambm vale ressaltar a incluso do mapa estratgico. GABARITO: A 9. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio - rea Judiciria/2010) Considere as Scorecard). seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade.
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III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. Comentrio: Vamos analisar os itens. I. Certo. O BSC uma ferramenta que mede o desempenho a partir de quatro perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. No existe uma traduo direta, no entanto, muitos autores o identificam como sendo: Indicadores Balanceados de Desempenho II. Errada. Totalmente absurda. III. Errada. Totalmente absurda GABARITO: A 10. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Esse tipo de questo relativamente freqente em provas de todas as bancas, notadamente pelo fato de boa parte dos candidatos confundirem os conceitos de misso e viso. Desse modo, nessa questo, por exemplo, a banca inverteu os conceitos de viso e misso, nos itens I e II, respectivamente. Sobre o tema em si, segundo Larissa Santiago, estudos tm mostrado que organizaes que conseguem definir sua viso, sua misso e seus valores so capazes de ter maior entendimento sobre o foco da empresa. A clareza quanto a isso conduz melhora do planejamento necessrio para a obteno de resultados de longo prazo, por meio de processos sustentveis. Empresas que conhecem seu propsito e sabem aonde querem chegar, so mais organizadas e comprometidas, assim como seus colaboradores tambm o so. A busca desses trs princpios traz para a empresa a chance de se renovar, permitindo novas possibilidades. Vejamos alguns conceitos: MISSO Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.62): as misses das organizaes so o conjunto das misses das pessoas [...]. Quando as pessoas encontram uma empresa que um veculo para sua misso pessoal, sua energia e entusiasmo se multiplicam. VISO Segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.73): As vises se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos permitem explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa disto, elas se tornam a estrutura para o que queremos criar, o que nos orienta quando fazemos escolhas e compromissos de ao. VALORES Segundo Deal e Kennedy, citados por Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.22): [...] se os empregados sabem o que sua empresa defende, se eles conhecem os padres que devem apoiar, ento muito mais provvel que tomem decises que reforcem estes padres. Tambm mais provvel que sintam que so uma parte importante da organizao. Eles ficam motivados, porque a vida na empresa tem significado para eles. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 31

Gabarito: C
11. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que: (A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard nas organizaes. (B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais, preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente em cogitao. (E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratgicos. Comentrio: Vamos analisar as opes: a) Errada. O BSC uma ferramenta que colabora para o balanceamento de diversas perspectivas, desse modo, incorreto afirmar que o www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 32

desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida. Vale citar que, para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. b) Errada. Segundo Lawrence e Lorsch, os quatro temas organizacionas mais importantes so: o subsistema estratgico, o subsistema operacional, o subsistema humano e o subsistema administrativo. A questo erra ao falar que tais temas perdem relevncia e que o carter sistmico no considerado. c) Errada. O BSC no tem carter ideolgico, ao contrrio, tem um carter totalmente tcnico. d) Errada. No faz nenhum sentido o seguinte trecho: unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana. e) Certa. Gabarito: E
12. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais. Comentrio: O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 33

afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders organizao. Organizacionais que so os empregados da
Percebam que todas as opes indicam stakeholders, no entanto, a direo da empresa que deve manter contato com diferentes stakeholders e, ainda, deve garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so. Gabarito: B
13. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) Considere as seguintes afirmaes em relao aos tipos de planos presentes no planejamento organizacional de uma empresa: I. O plano estratgico, de modo geral, possui uma forte orientao externa, abrange objetivos gerais e planos genricos. II. O plano gerencial est focado em departamentos de uma organizao, possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos genricos. III. O plano operacional define procedimentos e processos especficos, possui foco nas tarefas e constantemente adaptado. Assinale (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 34

(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Questo bastante comum em provas diz respeito s diferenas entre os planos estratgicos, tticos e operacionais. A nica opo incorreta a II, posto que sustenta o carter de longo prazo para o plano gerencial (ttico), quando na verdade o certo seria mdio prazo. Gabarito: D
14. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Com relao ao planejamento, analise as afirmativas a seguir. I. O planejamento estratgico trabalha com um horizonte de mdio prazo. II. O planejamento ttico mais genrico que o estratgico. III. O planejamento operacional detalhado e analtico. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: I. Errada. O certo longo prazo. II. Errada. O estratgico o mais amplo e genrico de todos. III. Certa. Gabarito: B
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15. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas. Comentrio: I. Certa. II. Certa III. Errada. Mais uma vez o erro da questo diz respeito ao lapso temporal do planejamento estratgico. O correto LONGO PRAZO. Gabarito: C
16. (FCC/TRT 23 Regio/Analista Judicirio Adm/2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial (A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (B) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 36

(C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. (D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. (E) estabelecer legislao. Comentrio: O Conselho Nacional de Justia (CNJ) estabeleceu alguns parmetros para a implantao do Planejamento Estratgico nos tribunais do Brasil. Dentre eles, estabeleceu a utilizao da ferramenta Balanced ScoreCard como sendo de utilizao obrigatria. Em relao questo, devemos relembrar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Sendo assim, a nica alternativa vivel a letra B, pois a mesma fala em processos interno. Gente, muito importante que vocs guardem de uma vez por todas as quatros perspectivas do BSC: AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC FINANCEIROS CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO procedimentos que no precisam seguir a
GABARITO: B 17. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, concorrncia. dos fornecedores, dos compradores, da 37

(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Comentrio: Pessoal, como eu falei antes, isso aparece muitoooooo em prova. No tem jeito, tem que decorar. As 4 perspectivas so: AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC FINANCEIROS CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Vamos conhecer um pouco melhor cada uma dessas indicadores: A perspectiva Financeira - A perspectiva Financeira trata das necessidades de satisfao dos acionistas (criao de valor sustentvel) e dos clientes e gerao de fluxo de caixa. A utilizao isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenes da gesto em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criao de valor em longo prazo. Exemplos para indicadores: reduo dos custos, melhor utilizao dos ativos, aumento das vendas, exceder expectativas de investidores, etc. A perspectiva do cliente - Relaciona-se com fatores como a satisfao, fidelidade, reteno e aquisio de clientes. Para obter resultados financeiros preciso oferecer valores aos clientes. Alguns dos indicadores para a perspectiva dos clientes so: reteno de clientes, quota de mercado, captao de novos clientes, etc. A perspectiva interna - Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros de uma organizao para que ela seja considerada excelente. Os Processos Internos condicionam o funcionamento da www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

empresa e esto orientados no sentido de satisfao do cliente. Para oferecer valor aos clientes necessrio que os processos internos sejam otimizados de modo a baixar os custos para tornar a empresa mais competitiva. Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva interna: desenvolvimento do produto, servio ps-venda, marketing, processo produtivo, etc. A perspectiva de aprendizagem e crescimento - Identifica as necessidades da organizao para que seja possvel o crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta metodologia refora a viso de investimento para o futuro, ou seja, em reas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos, como condio necessria ao sucesso financeiro a longo prazo. um conjunto de indicadores relacionado com os empregados, com a sua satisfao, formao profissional, permanncia na organizao. esta perspectiva que oferece as bases para que as demais perspectivas do Balanced Scorecard tenham xito. GABARITO: D 18. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio/2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: (A) Sociedade e Processos Internos. (B) Viso e Sociedade. (C) Viso, Processos Internos e Recursos. (D) Processos Internos e Recursos. (E) Sociedade, Processos Internos e Recursos Comentrio: Vamos utilizar a definio contida no Planejamento Estratgico do Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco para explicar o que um Mapa Estratgico:
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No intuito de facilitar o processo de comunicao, divulgao e apresentao dos objetivos estratgicos e o desdobramento desses objetivos em indicadores de desempenho (associados a metas) e aes estratgicas, a metodologia BSC utiliza uma representao grfica, conhecida como MAPA ESTRATGICO. Essa estrutura possibilita a disposio dos objetivos estratgicos de forma lgica, permitindo uma visualizao simplificada da relao causa e efeito entre os mesmos e os respectivos indicadores e metas. GABARITO: A 19. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. GABARITO: A
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20. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. c) III. d) I e II. e) II e III. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. Estratgia o conjunto de decises fixadas em um plano ou oriunda de um processo organizacional, que integra misso, viso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto, estratgia tanto podem ser guias de ao definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori, com produto de comportamento organizacionais especficos. Segue uma lista de definies de Estratgia, segundo as maiores autoridades no ramo, citados por Letcia Oliveira, in: A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL NA COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO TERICO. Peter Drucker (1994): uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde s seguintes perguntas: O que nossa empresa? Qual a sua misso? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relao com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formao pessoal e a responsabilidade social?; A. Chandler (1962): algo a vir, serve para determinar os objetivos em longo prazo, prepara a organizao para a ao, a adotar polticas; Igor Ansoff (1990): o fio condutor entre o passado e o presente;
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Michael Porter (1986): manobra para atingir uma vantagem competitiva, pelo bom posicionamento da empresa em um setor econmico na qual se insere, graas ao bom conhecimento da cadeia de valor; Henry Mintzberg (1987): conceitua estratgia empresarial de forma mais abrangente e ecltica, ressaltando que a definio no pode ser simplificada e necessita de mltiplas abordagens. Prope, assim, cinco definies de estratgia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern, positioning, perspective). J. B. Quinn (1991), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao; K. R. Andrews (1980): define estratgia como sendo um padro de decises que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos, identificam o segmento de negcio no qual a empresa est, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. II. Errada. A misso a razo de ser da organizao. III. Certa. Perfeita. GABARITO: B
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6. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento descentralizao de aes. nos nveis gerenciais, evitando a
2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional determinao dos objetivos. interna, anlise ambiental externa e
(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 43

d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 4. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 5. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias.
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V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. 6. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV.
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7. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. 8. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 46

IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. 9. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio - rea Judiciria/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. 10. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 47

II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 11. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que: (A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard nas organizaes. (B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais, preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente em cogitao. (E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 48

indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratgicos. 12. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais. 13. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) Considere as seguintes afirmaes em relao aos tipos de planos presentes no planejamento organizacional de uma empresa: I. O plano estratgico, de modo geral, possui uma forte orientao externa, abrange objetivos gerais e planos genricos. II. O plano gerencial est focado em departamentos de uma organizao, possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos genricos. III. O plano operacional define procedimentos e processos especficos, possui foco nas tarefas e constantemente adaptado. Assinale (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 14. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Com relao ao planejamento, analise as afirmativas a seguir. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 49

I. O planejamento estratgico trabalha com um horizonte de mdio prazo. II. O planejamento ttico mais genrico que o estratgico. III. O planejamento operacional detalhado e analtico. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 15. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas. 16. (FCC/TRT 23 Regio/Analista Judicirio Adm/2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 50

(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (B) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. (D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. (E) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao. 17. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do concorrentes entrantes potenciais. aprendizado e crescimento, dos
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 18. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio/2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: (A) Sociedade e Processos Internos. (B) Viso e Sociedade. (C) Viso, Processos Internos e Recursos. (D) Processos Internos e Recursos. (E) Sociedade, Processos Internos e Recursos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 51

19. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. 20. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. c) III. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 52

d) I e II. e) II e III.
7. GABARITOS
1. B 6. B 11. E 16. B
2. E 7. C 12. B 17. D
3. D 8. A 13. D 18. A
4. C 9. A 14. B 19. A
5. C 10. C 15. C 20. B
BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 3. HITT, Michael A. et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 4. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratgia em ao. 5. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia 6. NASSAR, Paulo. Histria e cultura organizacional. In: Revista Comunicao Empresarial N 36, 2000. 7. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 8. SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992. 9. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
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5. C 10. C 15. C 20. B

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