Gestão de um empreendimento de

alimentos e bebidas

Apresentação
O sonho de muitas pessoas é ter o seu próprio negócio. Contudo, ao iniciarem o empreendimento,
muitas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos de existência. Isso
ocorre por conta da má gestão da empresa, seja no que diz respeito a finanças, produção, pessoas,
entre outras questões. Com os conceitos abordados nesta Unidade de Aprendizagem, você terá
maior habilidade em lidar com pessoas e elaborar o planejamento para execução das atividades no
ramo gastronômico, alcançando o crescimento e o desenvolvimento dos negócios e elevando a
satisfação de clientes e colaboradores.

O profissional da área de alimentos e bebidas deve estar atento às demandas do mercado

e conhecer seu público-alvo, procurando sempre a qualidade na prestação de serviços.

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender técnicas e ferramentas de gestão, identificar os
controles financeiros para gerenciar um empreendimento gastronômico e conhecer as atribuições e
as responsabilidades do profissional líder no setor de alimentos e bebidas.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer técnicas e ferramentas para o planejamento e a gestão do dia a dia do

empreendimento gastronômico.
• Identificar os principais controles operacionais e financeiros necessários em um
empreendimento de alimentos e bebidas.
• Descrever as responsabilidades e as atribuições do profissional de gastronomia como líder no
empreendimento de alimentos e bebidas.
 Desafio
Iniciar um empreendimento no ramo de alimentos e bebidas é um sonho de grande parte da
população. Poder preparar refeições que encantem os clientes, ter o nome da empresa citado entre
as pessoas da cidade, ser reconhecido na região, tudo isso é muito bom, mas existe um caminho a
ser traçado para que isso ocorra.

Acompanhe o caso a seguir:

O Sr. Estevão Mercúrio tem um restaurante em um bairro tradicional da capital e que

reúne restaurantes conceituados na culinária brasileira. No entanto, ele não tem experiência no
ramo de alimentação.

a) Como deverá ser o processo de compras e estoque das matérias-primas do restaurante, evitando
o desperdício e o prejuízo financeiro?

b) De que forma o gestor poderá diminuir os custos do restaurante e eliminar a rotatividade de

pessoal?
 Infográfico
O plano de ação 5W2H é um conjunto de ações que tem como objetivo resolver um problema que
esteja acontecendo ou que possa surgir. Ao ser executado, o plano aumentará o diferencial do local
em relação aos seus concorrentes.

Ele é derivado da língua inglesa e indica as seguintes palavras:

what (o que): indica a ação que será executada;

why (por que): é a justificativa para a tomada da ação;

who (quem): aponta o responsável pela execução da tarefa ou por seu gerenciamento;

where (onde): é o local em que a ação acontecerá;

when (quando): é o momento em que a ação deve ocorrer;

how (como): explica como a ação deve ser executada;

how much (quanto custa): indica o valor da ação.

Neste Infográfico, você verá a utilização do plano de ação 5W2H aplicado em um empreendimento
de alimentos e bebidas.
Aponte a câmera para o
código e acesse o link do
conteúdo ou clique no
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 Conteúdo do livro
Realizar a administração de um empreendimento de alimentos e bebidas não é uma tarefa fácil:
exige conhecimento, preparação, disciplina e tempo. Infelizmente, muitos gestores não se preparam
da forma adequada. Alguns conseguem, por algum tempo, tocar seu negócio, mas acabam
encerrando suas operações, pois, em algum momento, o negócio começa a dar errado, e o gestor
não consegue identificar o problema a tempo.

Ao realizar o planejamento e a organização da gestão de empreendimentos de alimentos e bebidas,

é necessário ter, além do conhecimento técnico, habilidades interpessoais e espírito de liderança,
pois as operações nesse locais envolvem o tratamento com pessoas.

No capítulo Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas, da obra Gestão em

empreendimentos gastronômicos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você estudará os
conceitos relativos a gestão e planejamento, controles financeiros envolvidos no processo e
funções de liderança desempenhadas pelo gestor.

Boa leitura.
GESTÃO EM
EMPREENDIMENTOS
GASTRONÔMICOS

Iverson Barreto Manfrinato

Gestão de um
empreendimento de
alimentos e bebidas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer técnicas e ferramentas para o planejamento e a gestão

do dia a dia do empreendimento gastronômico.
 Identificar os principais controles operacionais e financeiros necessários
em um empreendimento de alimentos e bebidas.
 Descrever as responsabilidades e atribuições do profissional de
gastronomia como líder no empreendimento de alimentos e
bebidas.

Introdução
Neste capítulo, você vai ser capaz de identificar as técnicas e as ferramentas
de gestão de empreendimentos gastronômicos, o que possibilita que os
gestores tenham a capacidade de administrar a rotina (operações, finanças,
etc.) de um estabelecimento de alimentos e bebidas e aprendam como
deve ser o comportamento do líder da área.
Para que possa atuar de forma assertiva, o profissional precisa conhe-
cer os conceitos sobre administração, gestão e finanças e entender de
que forma tais conhecimentos devem ser aplicados para se diferenciar
no mercado de trabalho.
2 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

1 Técnicas e ferramentas do empreendimento

gastronômico
Empreender é uma tarefa que exige foco, disciplina, pesquisa e esforço. Infe-
lizmente, nos últimos tempos, muitas pessoas utilizam esse termo de forma
errada, basta você ligar a televisão ou acessar um site de notícias que sempre
haverá uma história de uma pessoa que deu a volta por cima.

A ideia de um espírito empreendedor está de fato associada a pessoas

realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar orga-
nizações de negócios. Embora existam empreendedores em todas as áreas
da atividade humana, em seu sentido restrito a palavra designa a pessoa
que cria uma empresa — uma organização de negócios [...] (MAXIMIA-
NO, 2011, p. 1).

Para que o empreendimento possa ser viável, além da parte financeira,

é necessário que seja efetuado o planejamento das operações para que cada
envolvido saiba como agir e o responsável tenha o controle sobre os elementos
da cadeia. Em geral, encontramos donos de restaurantes com passagem por
áreas como administração, contabilidade, educação, advocacia, entre outras,
que procuram empreender, por se tratar de um sonho de infância, encantados
por reportagens que indicam que o ramo alimentício está aquecido e que a
demanda por esse tipo de serviço é alta. Para que esse sonho não vire pesadelo,
é necessário que se invista tempo e dinheiro para aprender como funciona
o setor. O planejamento estratégico em uma empresa tem como objetivo
direcionar as atividades da organização a fim de proporcionar uma visão de
futuro, independente do seu tamanho e do ramo de atividade. Não existe um
modelo definido, dessa forma, faz-se necessário que cada empresa elabore o
seu de acordo com as suas necessidades.
De acordo com Oliveira (2007), para que a elaboração e a implantação
possam ser mais eficientes, é preciso seguir quatro fases:

 Diagnóstico estratégico: faz análise da situação da empresa ao verificar

a visão da empresa (como os gestores visualizam a organização em
um determinado período de tempo), análise externa (identificação das
oportunidades e ameaças), análise interna (identificação dos pontos
fortes e pontos fracos do negócio) e análise dos concorrentes (estudo
detalhado das vantagens competitivas da organização).
 Missão da empresa: identifica o real motivo da empresa existir e de-
termina seu posicionamento diante dos concorrentes.
 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas 3

 Instrumentos prescritivos e quantitativos: determinam como a empresa

alcançará seus resultados estratégicos e econômicos.
 Controle e avaliação: realiza o acompanhamento das ações, comparando
se os resultados alcançados estão de acordo com os objetivos iniciais
propostos, readequando-os quando necessário.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como

uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que
deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. O conhecimento
detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação do planeja-
mento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento teórico
necessário para otimizar sua aplicação (OLIVEIRA, 2007, p. 38).

Embora o setor de alimentação seja peculiar, podemos realizar o planeja-

mento estratégico e a gestão de empreendimentos gastronômicos, permitindo,
assim, o alcance da excelência no segmento, desde que ocorra a interação entre
os setores que compõem o empreendimento. Cabe, portanto, à gestão garantir
a manutenção do restaurante e priorizar a qualidade e a satisfação dos clientes.
Controlar e gerir bem os custos deve ser uma prática do administrador, assim
como investir no treinamento e no desenvolvimento dos colaboradores e ad-
quirir mercadorias de fornecedores locais que priorizam o cultivo de produtos
orgânicos. Essas condutas devem ser vistas como uma forma de investimento.
O papel do gestor é fundamental para colocar em prática os processos e as
ações no campo operacional. Cabe, portanto, a esse profissional realizar a
conferência do caixa, controlar as despesas e manter um estoque de alimentos
de segurança, entre outras atividades.
Conforme Ribeiro (2012), para que um gestor tenha sucesso em seu trabalho,
é necessário controlar os custos, por meio de planejamento e produtividade
do trabalho, bem como realizar avaliação e consulta e análise financeira.

 Planejamento da produtividade do trabalho: criar planos e objetivos

operacionais para melhorar a eficiência e a eficácia, manter os superiores
informados sobre os processos de trabalho e avaliar se as ações estão
sendo realizadas da forma como foram planejadas.
 Avaliação e consulta: corrigir os erros que podem ocorrer no ambiente
de trabalho e identificar e medir os pontos fortes e fracos que possam
afetar a rentabilidade do negócio, recomendando ações de correção.
 Análise financeira: criar relatórios financeiros para controle operacional
e de produtividade, controlar as receitas e despesas do empreendimento
e elaborar estratégias de vendas e de controle de gastos.
4 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

O gestor de um empreendimento de alimentos e bebidas deve realizar o controle dos

custos para evitar que ocorra uma crise financeira, selecionando a melhor alternativa
e sempre envolvendo os colaboradores do restaurante para que todos possam atingir
os objetivos traçados no planejamento estratégico.

2 Principais controles operacionais

e financeiros
A dinâmica de um empreendimento de alimentos e bebidas envolve vários
processos. Por ser uma atividade complexa, é necessário que todos os elementos
trabalhem em harmonia. Para tanto, o gestor deve ser capaz de administrar
os seguintes processos: compras, recebimento, armazenagem, produção,
atendimento e contabilidade. Cada uma dessas tarefas acontece de forma
repetitiva e envolve subtarefas que estão interligadas entre si. Os controles
operacionais nos empreendimentos de alimentos e bebidas são importantes
para a definição do negócio, pois auxiliam os gestores a desenvolver e planejar
as ações, a conhecer o espaço e a determinar o movimento. Essas atitudes
podem ser diferenciais para que o negócio seja bem sucedido durante anos.
Dessa forma, é necessário saber calcular os controles operacionais como
disponibilidade de assentos e rotatividade de assentos.

Disponibilidade de assentos
Em um empreendimento de alimentos e bebidas, o gestor deve considerar a
taxa de ocupação do salão e a rotatividade de assentos. Braga (2008) descreve
que a disponibilidade total de assentos é calculada por meio da relação de
ofertas mensais, levando em consideração a quantidade de turnos trabalhados
e o funcionamento de dias do mês (expresso na seguinte fórmula):

Disponibilidade total = número de assentos × número de dias de operação × número de turnos

 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas 5

Um restaurante possui 22 mesas e 110 lugares e não funciona às terças-feiras. Ao abrir

somente no período do almoço, o restaurante atendeu 3,5 mil clientes no último mês.
Considerando essas informações, qual é sua disponibilidade total?

Disponibilidade total = 110 × 24 × 1 = 2.640

Isso significa que foram disponibilizados, para a venda, 2.640 assentos, sendo assim,
será necessário calcular a rotatividade dos assentos. Não se deve confundir disponi-
bilidade de assentos com a capacidade do restaurante, pois a disponibilidade mede
a disponibilidade total de assentos que foram colocados para atendimento em um
período em questão.

Rotatividade de assentos
A rotatividade de assentos de um empreendimento de alimentos e bebidas informa
quantas vezes um assento foi ocupado. Braga (2008) descreve que esse é um
indicador muito importante para saber como o restaurante funciona. A fórmula
para calcular a rotatividade de assentos é expressa da seguinte maneira:

RA = número de clientes ÷ disponibilidade total

Considerando o exemplo anterior, vamos determinar a rotatividade de

assentos do restaurante citado:

RA = 3.500 ÷ 2.640
RA = 1,33 vez

Isso significa que, em cada assento disponibilizado, 1,33 cliente foi atendido.

A rotatividade de assentos é um indicador muito pertinente de como opera o

restaurante. Se o valor for muito alto, indica que o restaurante está operando
bem, atendendo rápido, sem demora para fechar a conta, mas poderá, tam-
bém, estar perdendo clientes, pois os intervalos para o almoço e o jantar são
6 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

limitados, e os clientes não admitem esperar em grandes filas. Se for muito

baixo, por exemplo menor que 1, indica que a estrutura física do restauran-
te está dimensionada acima da demanda, o que significa um investimento
desnecessariamente maior, que afeta os custos dos produtos via depreciação
(BRAGA, 2008, documento on-line).

Sendo assim, antes de iniciar o empreendimento, é necessário que o pla-

nejamento esteja de acordo com o local, a necessidade, o público-alvo e as
condições de atendimento para que não ocorra uma sucessão de erros que levem
ao encerramento da operação. Para que uma empresa possa obter sucesso, é
preciso analisar os indicadores. Conforme Maximiano (2011), o indicador mais
importante de sucesso é o desempenho financeiro, que depende da satisfação
do cliente e da eficiência de processos (Figura 1).

Figura 1. Indicadores do sucesso de uma empresa.

Fonte: Adaptada de Maximiano (2011).

O lucro de uma empresa é o resultante dos valores de receita, subtraindo-se

as despesas. Esse valor depende do tipo de produto ou serviço que está sendo
realizado, mas deve atender às expectativas do dono do negócio.

A boa gestão financeira de um restaurante ou bar começa no planejamento,

mas jamais será alcançada se não houver organização e um rígido controle
interno. Esse controle começa pelo correto preenchimento de inventários e
comandas de serviço (FREUND, 2005, p. 190).

Segundo Fonseca (2000), a análise dos índices tem como objetivo verifi-
car numericamente se a operação está funcionando corretamente, devendo,
esses índices, serem observados de forma mensal, ficando a cargo da gestão
a mudança de análise do período. Para que qualquer negócio possa existir,
é necessário calcular os custos envolvidos na operação. No caso do ramo de
 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas 7

alimentos e bebidas, os principais custos são de matéria-prima e mão de obra,

já que os demais representam uma pequena parte, quando comparados aos
dois custos citados.

Custo de mercadoria vendida

De acordo com Fonseca (2000), o custo de mercadoria vendida (CMV) é o
índice que mede o valor percentual do valor gasto com matéria-prima, que
foi efetivamente utilizada, dividido pelo total arrecadado pela operação. Esse
cálculo é representado da seguinte fórmula:

CMV = (consumo de matéria-prima ÷ receita total) × 100

Para que possamos calcular o consumo de matéria-prima, é necessário

realizar a seguinte operação:

Consumo de matéria-prima = estoque inicial + compras – estoque final

No dia 01/06/2018, o valor do estoque de alimentos de um restaurante foi avaliado

em R$ 15 mil e em 30/06/2018 o seu valor do estoque foi de R$ 23 mil. No decorrer
do mês, a compra de alimentos foi de R$ 42 mil e a sua receita total no mês foi de R$
72 mil. Qual foi o valor do CMV do mês de junho do restaurante?

Consumo de matéria-prima = 15.000 + 42.000 – 23.000

Consumo de matéria-prima = 34.000
CMV = (34.000/72.000) × 100
CMV = 47,22%

O Quadro 1, a seguir, apresenta os valores de referência para o CMV de

um restaurante de médio porte.
8 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

Quadro 1. Indicador de desempenho do CMV

CMV de alimentos e CMV de bebidas

Referência bebidas não alcoólicas alcoólicas

Baixo ≤ 24% ≤ 19%

Médio 25 a 34% 20 a 24%

Alto ≥ 35% ≥ 25%

Fonte: Adaptado de Fonseca (2000).

Ao realizar a análise do indicador de CMV, deve-se levar em consideração

que um percentual muito baixo não significa que ele seja positivo. É preciso
verificar a qualidade da matéria-prima, portanto, cabe ao gestor estar atento
e incluir todos os envolvidos no processo.

Custo de mão de obra

No segmento de bares e restaurantes, o custo com mão de obra é elevado. Por
essa razão, cabe ao gestor calcular esses valores e administrar as pessoas para
não ter mais funcionários do que o necessário nos turnos de trabalho. Esse
custo é calculado com a seguinte fórmula (FONSECA, 2000):

Custo de mão de obra = (custo da folha de pagamento ÷ receita total) × 100

A receita do restaurante no mês de junho/2018 foi de R$ 72.000,00, e o valor da folha

de pagamento no mesmo período foi de R$ 23.600,00. Qual será o custo de mão de
obra no mês do restaurante?

Custo de mão de obra = 23.600 ÷ 72.000

Custo de mão de obra = 32,78%
 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas 9

Devemos considerar o custo de mão de obra como custo fixo do restaurante,

o que pode variar é o volume da receita, sendo assim, haverá meses em que
o custo de mão de obra será maior ou menor, dependendo do movimento do
estabelecimento.

Prime cost
Esse índice é utilizado para calcular os custos primários do estabelecimento, os
quais são compreendidos pelo custo de matéria-prima e o custo de mão de obra.

Calcule o prime cost do mês de junho/2018, sabendo que o CMV foi de 47,22% e o
custo de mão de obra foi de 32,78%.

Prime cost = CMV + custo de mão de obra

Prime cost = 47,22 + 32,78
Prime cost = 80%

Ao realizar a análise do resultado, encontramos um índice alto de prime cost, nesse

caso, deverão ser investigados os fatores que elevaram os custos.

O Quadro 2 indica como podem ser mensurados esses resultados.

Quadro 2. Indicador de desempenho do prime cost

Referência Prime cost

Baixo 45 a 50%

Médio 50 a 60%

Alto Acima de 60%

Fonte: Adaptado de Fonseca (2000).

10 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

3 Responsabilidades e atribuições
do profissional de gastronomia
O setor de alimentos e bebidas é responsável por proporcionar experiências
de alegria às pessoas que consomem nesses locais (p. ex., comemorações de
aniversário, promoção profissional, conquistas variadas), por essa razão, o
profissional de gastronomia deve saber como agradar seu público em cada
uma dessas ocasiões diferentes.

É importante criar um diferencial para atrair hóspedes e clientes externos.

Assim, o gerente de A&B [alimentos e bebidas] deve estar sempre sintonizado
com as tendências e novidades que surgem em todo o mundo e também de olho
nos concorrentes, para avaliar o que estão fazendo. Seu principal objetivo é
garantir o lucro. Para isso, ele terá que diminuir seus custos operacionais e de
pessoal e buscar, através de técnicas de relações públicas e marketing, atrair
o maior número possível de clientes (FREUND, 2005, p. 16).

O papel do gerente em um empreendimento de alimentos e bebidas é

exercido, em muitos casos, pelo proprietário. Para que cada função seja desem-
penhada corretamente, é necessário selecionar pessoas por meio de critérios
técnicos, pois os profissionais envolvidos devem saber trabalhar sob as mais
variadas condições.

Os recursos humanos implicam não só a contratação de pessoas com perfis

adequados para as funções, mas também treinamento, qualificação e definição
de tarefas e objetivos comuns. A gerência deve saber quais são as medidas
corretivas necessárias, lembrando sempre que essas pessoas devem ser respei-
tadas e que, por vezes, um erro do funcionário é decorrência de um aspecto que
não havia sido planejado ou previsto (FONSECA, 2000, documento on-line).

Dessa forma, o profissional de gastronomia precisa ter algumas caracte-

rísticas singulares para o pleno desenvolvimento de suas atribuições no ramo
de alimentos e bebidas. Confira a seguir.

 Comprometimento: cumprir metas e prazo estabelecidos e ter respon-

sabilidade e foco.
 Autoconhecimento: conhecer seu papel na empresa, executando suas
atividades e buscando a excelência no desenvolvimento do seu papel.
 Trabalho em equipe: respeitar os colegas, auxiliando-os no que for
preciso para a correta realização da tarefa.
 Autocontrole: saber controlar suas emoções de forma adequada.
 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas 11

 Comunicação interpessoal: expor suas ideias, repassando com clareza

os comandos e sem ruídos de comunicação.
 Relacionamento interpessoal: manter um ambiente agradável entre
clientes e colaboradores.
 Conhecimento técnico: habilidades necessárias para desempenho de
suas funções.

Para que as atividades possam ser bem desempenhadas, o líder precisa saber
delegar tarefas, distribuindo-as de forma que os objetivos sejam executados sem
dificuldades, realizar reuniões periódicas, manter a equipe informada sobre alte-
rações no cardápio, elogiar os funcionários, entre outras ações (FONSECA, 2000).

Uma qualidade fundamental para o gerente de alimentos e bebidas é o espírito

de liderança. Ele deve ter noções de técnicas de chefia e princípios de gerencia-
mento de pessoal, que ajudam a indicar caminhos aos seus funcionários. Para
encorajar e influenciar seus subordinados a agirem de acordo com as normas
preestabelecidas em busca de resultados, o gerente deve identificar os fatores
de motivação e criar formas de mantê-los estimulados (FREUND, 2005, p. 22).

Conforme Maximiano (2011), o papel do líder nas empresas é influenciar o

comportamento dos funcionários, para que, dessa forma, eles consigam cumprir
os objetivos e as metas estabelecidos. A forma como você se comportará em deter-
minadas situações irá se refletir diretamente no comportamento dos funcionários.

BRAGA, R. M. M. Gestão da gastronomia: custos, formação de preços, gerenciamento

e planejamento do lucro. E-book. São Paulo: SENAC São Paulo, 2008.
FONSECA, M. Ti. Tecnologias gerenciais de restaurantes. São Paulo: SENAC São Paulo, 2000.
FREUND, F. T. Alimentos e bebidas: uma visão gerencial. Rio de Janeiro: SENAC, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e
da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 23. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, J. A. Gestão de um restaurante em épocas de crise. Cogitur, n. 5, p. 9–38, 2012.
Disponível em: http://recil.grupolusofona.pt/bitstream/handle/10437/5236/gestao_res-
taurante_epocas_crise.pdf?sequence=1. Acesso em: 29 jul. 2020.
12 Gestão de um empreendimento de alimentos e bebidas

Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
 Dica do professor
Cada vez mais a população passa a frequentar bares e restaurantes; esta deixa de ser uma opção de
lazer e vira uma questão de necessidade. Como as pessoas passam mais tempo fora de casa, houve
aumento no número de estabelecimentos que fornecem refeições, e, dessa forma, perguntas
surgem para os donos do negócio: como ser mais competitivo no ramo de alimentos e bebidas? O
que deve ser feito para que se possa diminuir os custos e aumentar a rentabilidade do negócio?
Diminuir os custos e aumentar a qualidade é fundamental para o sucesso do empreendimento.

Na Dica do Professor, você conhecerá algumas formas de evitar o desperdício e aumentar seus
lucros.

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 Exercícios

1) Uma das funções do gestor é selecionar os colaboradores que deverão trabalhar no

empreendimento. Esse profissional deve interagir diretamente com as pessoas, sendo
responsável para que não ocorram problemas relativos à comunicação. O restaurante Mais
que Sabor fechou um contrato para serviços de buffet para empresas.

Por conta da demanda, necessita de profissionais da cozinha, cheff, cozinheiros e auxiliares.

Assim, o processo de seleção de candidatos:

A) resulta em especificação do cargo ou das competências que se deseja avaliar.

B) resulta na escolha dos melhores funcionários para a organização.

C) resulta na comparação entre os requisitos de um cargo em relação ao pefil dos candidatos.

D) é de responsabilidade exclusiva dos proprietários.

E) resulta em análise e descrição dos cargos que se pretende preencher.

2) Para mensurar os resultados de um empreendimento de alimentos e bebidas, são utilizados

índices para verificar se a operação está funcionando devidamente. No que se refere ao
CMV, considere as afirmações:

I. É o cálculo do custo total da mão de obra envolvida na operação em determinado período

de tempo.

II. É o custo de mercadoria vendida; mede o valor percentual do valor gasto com matéria-
prima que foi efetivamente utilizada.

III. São taxas recolhidas aos cofres públicos, pagas pela pessoa jurídica.

Estão corretas as afirmativas:

A) I e II.

B) I e III.

C) I, II e III.

D) apenas I.
E) apenas II.

3) Saber realizar a gestão de um empreendimento envolve uma série de processos; entre eles,
podemos citar a gestão dos recursos humanos envolvidos nas atividades operacionais.
Considere as afirmativas a seguir a respeito da responsabilidade do gestor na relação com os
colaboradores:

I. Ouvir, treinar, compreender e liderar.

II. Saber falar em público e cuidar da folha de pagamento.

III. Saber falar em público e definir a ficha técnica do cardápio.

Estão corretas as afirmativas:

A) apenas I.

B) apenas II.

C) apenas III.

D) I e II.

E) I e III.

4) O planejamento estratégico empresarial direciona as atividades da organização,

proporcionando visão de futuro, independentemente do seu tamanho e ramo de atividade.
Dessa forma, é importante que cada empresa elabore o seu, de acordo com suas
necessidades. Para que o empreendimento de alimentos e bebidas seja bem-sucedido, é
necessário planejamento empresarial. Dessa forma, a missão e a visão dos negócios devem
ser definidas.

I. Um empreendimento que diminua o impacto ambiental nas atividades, gerando satisfação

para seus clientes e criando um bom ambiente de trabalho para seus funcionários.

II. Ser reconhecida pelos seus concorrentes como um empreendimento que apresenta o
melhor desempenho e comprometimento nas suas atividades.

III. Atingir a satisfação do cliente por meio da comercialização de produtos diferenciados,

com alta qualidade e valor agregado.
 IV. Oferecer aos seus clientes produtos de qualidade, com preço baixo, por conta dos
valores definidos pelos sócios.

Assinale a alternativa correta:

A) I e II.

B) I, II e III.

C) I, II e IV.

D) I e IV.

E) I e III.

5) O restaurante KomaBem está passando por algumas dificuldades relacionadas à gestão do

negócio. A consultoria encarregada realizou um plano de ação utilizando a metodologia do
5W2H para diminuir o desperdício no preparo dos alimentos.

A que se refere a fase que questiona How?

A) O motivo da realização do plano de ação e seus benefícios.

B) Descreve o custo para o desenvolvimento do plano de ação.

C) Descreve a metodologia da ação, definida no início do planejamento.

D) Descreve quem realizará a ação, definida no planejamento.

E) Descreve quando será realizada a ação, por meio do cronograma de execução das atividades.
 Na prática
Qual é o seu sonho? O que você está fazendo para concretizá-lo? Seus objetivos são claros? Você
sabe onde quer chegar? Empreender em família, em muitos casos, pode causar mal-estar nas
relações, criando rompimento dos laços familiares. No entanto, se o trabalho for organizado de
forma profissional, tendo apoio de profissionais externos, a probabilidade de problemas pode ser
diminuída consideravelmente. Grande parte das empresas brasileiras é composta de empresas
familiares; assim, surge a necessidade maior de investimento na gestão das operações do
estabelecimento.

Veja, na Prática, a história de André e seus familiares, que, ao se ajudarem, passaram a ter
restaurantes espalhados na capital.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:

O que devo fazer para montar um restaurante?

Neste vídeo, você terá a oportunidade de acompanhar as tendências para o ramo da alimentação,
abordadas pelo Sebrae/SP. O material busca auxiliar quem pretende empreender nessa área.

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Práticas inovadoras no setor de bares, restaurante e lanchonetes

Neste artigo, você vai compreender um pouco mais sobre como inovar em empreendimentos do
ramo de alimentos e bebidas, assim como sobre o que deve fazer alguém que tenha a intenção de
inovar em um futuro próximo.

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O papel do gerente no ramo de alimentos e bebidas

É importante saber o papel do gerente voltado para o ramo de restaurantes. Portanto, neste vídeo,
você vai conferir as funções do gerente de alimentos e bebidas.

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