Apostila Gerenciamento de A&B 2a Parte - Universidade Anhembi Morumbi

GERENCIAMENTO DE
ALIMENTOS E BEBIDAS
2ª. PARTE
São Paulo
2º SEM/2016
1
Curso Tecnólogo em Gastronomia
Gerenciamento em A&B – alimentos & bebidas
Estudantes e gestores que detém os fundamentos do planejamento e

controle de A&B (alimentos e bebidas) provavelmente terão suas
oportunidades de carreiras aumentadas. (Ninemeier, 2000)
Estamos atravessando uma era de mudanças, incertezas e

perplexidades. A Era da Informação trouxe novos desafios para as
organizações e, sobretudo, para sua administração. Nunca como
agora a teoria administrativa se tornou tão necessária para o sucesso
do administrador e das organizações. (Chiavenato, 2004)
ABERTURA DE NEGÓCIO
Muitas são as pessoas, dos mais diversos segmentos sociais e empresariais que
pensam um dia montar um negócio: restaurante, bar ou outro tipo de estabelecimento
do setor de A&B.
Um verdadeiro fascínio existe em torno desse propósito. Em geral, pensam no

negócio, mas com a visão de cliente; envolvidos pelo “charme” existente em torno da
restauração1, pela elaboração dos alimentos, pratos, dos coquetéis e bebidas e da
movimentação envolvida. Principalmente nos dias de hoje onde vemos a restauração
embalada por todo um “glamour” e muita visibilidade na mídia.
Em princípio pode parecer que “é muito simples tocar um estabelecimento de A&B,

basta saber cozinhar bem” e abrir as portas! Na realidade, trata-se de uma empresa
com estrutura complexa, que requer boa administração, conforme verificaremos neste
curso.
O setor de Hospitalidade, e em especial o de Alimentos & Bebidas, além de complexo

é bastante dinâmico. A administração depende de cada estrutura e ambiente
organizacional. Portanto, a utilização dos conceitos administrativos é imprescindível
para que os objetivos da empresa e dos investidores sejam atingidos de forma
eficiente.
Toda empresa, independentemente de seu porte ou tamanho, possui áreas de

atuação por tipo de especialidade que visam otimizar seu desempenho.
Normalmente, toda empresa comercial e/ou prestadora de serviço deve ter pessoas
voltadas à produção, outras à venda e outras tantas voltadas ao planejamento e
controle da gestão operacional e/ou gestão financeira.
1 Restauração - ato ou efeito de restaurar-se, alimentação. (Dicionário Michaelis)
MSO/2013. 2
Assim, a divisão clássica das empresas, por áreas, é a seguinte:

 PRODUÇÃO;
 MARKETING E VENDAS;
 ADMINISTRAÇÃO.
A administração com uma subdivisão por setores, tais como:

 FINANÇAS;
 ADMINISTRATIVO;
 OUTROS.
PRODUÇÃO
Um produto PRÓPRIO é o resultado de um processo de transformação de

matérias-primas (= insumos) envolvendo pessoas, equipamentos e instalações. O
produto passa, pois, por um processo de transformação e beneficiamento da
matéria-prima por meio de pessoas e equipamentos. Trata-se, então, da geração
de um produto a partir da transformação de um ou mais produtos.
Já, o produto que não sofre alteração ou transformação é chamado de produto de

TERCEIROS, por pura compra e venda (comercialização).
Obs: os estabelecimentos de A&B, de forma geral, atuam como empresas

PRESTADORAS DE SERVIÇOS ao atender seu cliente em suas NECESSIDADES.
Ao oferecer a HOSPITALIDADE ao cliente, valoriza-se sobremaneira o ato da

restauração. São duas atividades distintas e interdependentes dentro de uma só
empresa (produção e serviço).
MARKETING E VENDAS
Marketing é um investimento (não devendo ser visto como uma simples

despesa para a empresa). É o trabalho envolvido com a divulgação de um
produto ou empresa e a conseqüente venda de seus produtos e/ou serviços. É
todo o esforço para tornar conhecido um estabelecimento que esteja entrando no
mercado, que tenha passado por algum tipo de mudança, ou que queira
alavancar ou manter um nível alto de venda.
Desenvolver uma campanha de marketing para vender um produto ou prestar um

serviço significa criar uma relação de entendimento com seu público alvo (o
cliente em potencial), e buscar despertar sua motivação para se aproximar do
estabelecimento e adquirir os produtos ofertados.
MSO/2013. 3
Nos dias de hoje, vender um produto ou um serviço significa não mais

simplesmente abrir a porta do estabelecimento, colocar uma placa e esperar que
os clientes corram para lá. Em tempos globais, de extrema concorrência, é
importantíssimo desenvolver a percepção do cliente para o negócio através dos
serviços prestados. Atender cada cliente como se fosse único, de forma que
este perceba o real sentido de “Hospitalidade” local. Com isto, objetiva-se a
formação da “clientela”, ou a conquista de “uma fatia de mercado”, razão da
existência de qualquer estabelecimento.
Na combinação produtos/serviços o cliente perceberá o atendimento de que está

necessitando e a qualidade do que está recebendo através da análise individual:
do ambiente, dos produtos servidos, dos outros clientes, dos funcionários e dos
serviços prestados.
Portanto, a melhor campanha de marketing de que se pode dispor é a

qualificação do atendimento e o desenvolvimento do chamado “boca a boca”.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Como veremos a seguir, administrar financeiramente um estabelecimento

significa conduzir o processo operacional de forma, o mais racional possível, para
que gere lucro e rentabilize o capital investido. Para tanto, deve-se obter uma
receita de vendas e/ou serviços que seja superior aos gastos gerados ao final do
processo operacional.
A administração financeira está ligada a TODOS OS PROCESSOS

OPERACIONAIS. Compreende o ato de comprar, estocar, produzir e vender
onde sempre haverá recursos financeiros envolvidos.
A origem da palavra finanças e suas derivadas – financeiro, financiar,

financiamento e outras – é formada pelo prefixo latino finis, que significa nada
mais que o fim (tempo, finalidade); está ligada a prazo, ao cumprimento de
obrigações assumidas para pagamento em determinado tempo.
Portanto, o assunto financeiro envolve a administração do dinheiro de uma

empresa ou de uma pessoa. Administrar financeiramente significa fazer com que
o recurso(s) financeiro(s) (dinheiro) disponível seja(m) suficiente(s) para pagar os
compromissos que a empresa já assumiu no passado, está assumindo
atualmente e assumirá no futuro (o futuro envolve o planejamento financeiro).
É o dinheiro que deve se destinar a pagar o salário dos empregados, a fatura de

compra de matéria prima, as despesas administrativas (telefone, água, luz,
instalações) e tantos outros gastos e investimentos.
Todas essas ações devem ser medidas e transformadas em valores monetários,

isto é, em dinheiro. Esta é a função econômica e financeira da empresa,
denominada de finanças de empresas.
MSO – 2013. 4
Quanto custou a matéria prima (CMV, ou gastos com materiais)?
Qual o prazo para o seu pagamento (fluxo de caixa)?
Tudo isso deve ser transformado em valores - positivos para o caso das receitas
e recebimentos (entrada imediata ou a prazo de dinheiro no caixa) e negativos no
caso dos gastos ou pagamentos (saída à vista ou pagamento a prazo).
Em suma, a ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO FINANCEIRA é o acompanhamento

e a interpretação sistemática das informações que determinam o desempenho
econômico e financeiro de uma empresa.
Já vimos que a administração é o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso de RECURSOS em PROCESSOS OPERACIONAIS a fim de
alcançar objetivos organizacionais.
Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO é: usar o que se tem,

para fazer o que se quer.
Utiliza-se dos RECURSOS disponíveis, através de PROCESSOS operacionais a

fim de atingir objetivos organizacionais.
A gestão do estabelecimento de A&B visa objetivos focados no micro e macro

ambientes considerados:
 Nas condições econômicas nacionais e regionais;
 Na capacidade sócio econômica de seu público alvo;
 Nos interesses/expectativas dos clientes (marketing);
 Nas obrigações profissionais;
 Nos interesses societários;
 Nos níveis de lucro e,
 Nos gastos relativos da atividade (do processo operacional).
MSO – 2013. 5
Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Cada empresa

tem várias categorias básicas de RECURSOS a serem geridos, tais como:
- Pessoal - Dinheiro
- Estrutura - Instalações
- Produtos - Tempo
- Tecnologia - Energia
- Equipamentos - Marketing
PLANEJAMENTO E CONTROLES
Como já visto, o PLANEJAMENTO e os CONTROLES representam o meio para

manter um estabelecimento preparado para os desafios do “dia a dia” dos
negócios e, devidamente avaliado no sentido do alcance dos objetivos.
Enquanto o PLANEJAMENTO:
 Estabelece a missão e os objetivos;
 Examina as alternativas para atingi-los;
 Determina as necessidades de recursos para execução;
 Cria a estratégia para atingimento dos objetivos.
O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois:
 Foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais,

tecnologia, informações etc;
 Compara o realizado com o planejado;
 Verifica a eficiência de cada processo;
 Apresenta números para tomada de decisões e melhoria do

desempenho.O CONTROLE é uma das funções mais importantes e
complexas das atividades empresariais. Está intimamente ligada ao processo de
gerenciamento. Na realidade é uma extensão do processo gerencial.
MSO – 2013. 6
Cursos Tecnólogos em Gastronomia
Numa definição simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os

RESULTADOS REAIS das operações aproximam-se, o máximo possível, dos
RESULTADOS PLANEJADOS.
E como controlar sem interferir nas demais atividades operacionais e, como

ajustar meios ou formas de controle que estejam em acordo com o tamanho e
a estrutura da empresa e, em acordo com seus gestores?
Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca
elucidar, pois cada empresa é única, como também, únicos são seus gestores.
O que nos cabe é definir os meios formais que possam se adaptar aos meios
de controle e aos processos operacionais.
As Etapas Básicas do CONTROLE DOS PROCESSOS:
Definir Mensurar Comparar TOMAR AS

resultados o realizado AÇÕES
padrões
realizados ao padrão CORRETIVAS:
PLANEJAR
CONTROLAR definido tanto de
AVALIAR processos como
de recursos
Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter

resultados positivos, os objetivos definidos – planejados – devem ser os mais
qualificados para oferecer desafios e estimular a excelência, mas não tão
elevados que não possam ser atingidos e resultem em frustração.
Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE:
 Todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo

para que contribuam com a melhora continua. Portanto, treinamento
e reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão
imprescindíveis;
 No início, os gastos de A&B previstos não deverão exceder em

demasiado a média ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos
produtos e serviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos
mínimos definidos;
 Ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser

alcançado pode ser baixar mais 1% ou 2%, até se atingir um padrão
definitivo.
Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,

tempo e dinheiro empregues não sejam considerados como despesa inútil, faz-
se necessária a adoção de algumas ações:
UAM - MSO - 2013

Precisão – antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de custo

e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte do
estabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis;
Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os
mais curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as
informações do período), de forma a se mostrarem úteis na condução dos
negócios;
Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante, para que

todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução;
Flexibilidade – como a área de A&B sofre mutações diárias em função dos

recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e,
substituídos alguns itens ou, modificados os processos para que o dinamismo
seja mantido;
Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem

estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se
consiga, efetivamente, controles eficientes.
Para o entendimento da Gestão Financeira, apresentamos alguns

conceitos básicos:
CAPITAL
O CAPITAL é representado por um volume financeiro que será transformado

em investimento, ou seja, recursos que não são renováveis a curto prazo, ou
ainda, valores que estarão à disposição da empresa e só retornarão ao(s)
investidor(es) se a empresa for vendida ou, se obtiver lucro suficiente para
rentabilizar e pagar o capital investido.
Pode-se dizer que o CAPITAL de uma empresa é

um investimento de longo prazo!
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MSO – 2013.
O CAPITAL compreende os valores destinados à montagem ou formação de

qualquer empresa e, basicamente, no investimento em recursos. Compreende
os valores aplicados em:
 ESTRUTURA - compra e habilitação do imóvel, instalações,

decoração etc.;
 EQUIPAMENTOS - máquinas, fogões, fornos, mesas, móveis etc.;
 UTENSÍLIOS - panelas, utensílios de cozinha e de salão, em geral;
 ESTOQUE – de matérias primas, de produto acabado e de outros

materiais (como de limpeza);
 MARKETING – valores destinados ao trabalho de divulgação e ações

estratégicas;
 CAPITAL DE GIRO - parcela destinada à manutenção do

empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de receita
baixa. Montante de dinheiro que possibilite que a empresa continue
funcionando (pagando suas contas) mesmo que a entrada de
dinheiro (receita) seja baixa, ou seja, a receita esteja abaixo do Ponto
de Equilíbrio – trataremos oportunamente sobre este assunto -
RECEITA
Do ponto de vista financeiro, a RECEITA é a soma dos valores (dinheiro)

recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeição, bebida etc.) ou
da prestação de um serviço, ou seja, receita é a entrada de dinheiro no caixa
de uma empresa.
Receita Bruta – compreende o somatório dos valores de venda de todos os

produtos (pratos, bebidas etc.) e serviços, num determinado período, sem
nenhum desconto, auferida pelo estabelecimento. Então, de acordo com o
período analisado verifica-se a receita bruta: diária, semanal, mensal ou anual.
Receita Líquida: é o valor (financeiro) da RECEITA BRUTA depois de

deduzidos alguns valores (descontos) que incidem diretamente sobre a
RECEITA. Estes descontos são impostos (ex: ICMS), comissões (ex: taxa de
serviço) e descontos relativos à administração dos cartões de crédito.
Num estabelecimento gastronômico a composição da receita vai depender do

conceito do estabelecimento e segmentação do cardápio (faixa de preço), que
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MSO – 2013.
em geral é composta por: RECEITA DE ALIMENTOS e RECEITA DE

BEBIDAS.
A RECEITA de um restaurante ou estabelecimento de A&B pode ser

influenciada por vários fatores, como por exemplo: operações, quantidade de
assentos, rotatividade, preço, couvert médio, propaganda, tempo de
atendimento, entre outros (material a ser tratado no capítulo - Índices de
Desempenho).
Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma receita e, em contrapartida,

após deduzidos os gastos, gere LUCRO. Isto é, produza lucros proporcionais
e adequados ao volume de recursos de capital (investimento) aplicados para
o funcionamento.
O simples aumento de Receita não necessariamente significará aumento de

lucro, pois ao crescer a receita pode-se gerar um acréscimo de gastos, mais
que proporcional ao valor da receita.
LUCRO
O LUCRO é o resultado positivo obtido na subtração dos Gastos Gerais,

da Receita, ou seja,
RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO
Evidentemente, se o GASTO for maior que a RECEITA (G>R), o resultado será

PREJUÍZO.
Como uma empresa consegue obter lucros?
Quais estratégias se deve estabelecer para gerar lucros e manter a capacidade

de competição?
Há basicamente uma única maneira para qualquer empresa ganhar dinheiro: a

RECEITA deve ser MAIOR QUE os GASTOS TOTAIS do estabelecimento
(R > G).
Ao longo do tempo, há basicamente três maneiras para que a

empresa/estabelecimento aumente seus lucros:
 Através de um aumento efetivo de receita,
 Aumento de Preço de Venda
 Aumento de número de clientes
 Através de uma diminuição proporcional de gastos e,
 Combinando as duas estratégias anteriores.

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MSO – 2013.
A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou diminuição de

gastos - custos e despesas - representa uma tomada de decisão de como
compensar qualquer alteração ocorrida no resultado (lucro).
Caso haja uma pressão de concorrência e uma consequente necessidade de

diminuição de preços, além de rever custos e despesas, a alternativa será o
aumento da rotatividade de vendas (giro).
A conta RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO, na realidade produz aquilo que se

chama de Lucro Bruto, ou seja:
Lucro Bruto – é o resultado direto do processo operacional: produziu, vendeu

e recebeu dinheiro, subtraem-se todos os gastos (custos e despesas) e o
resultado primeiro é o Lucro Bruto.
Lucro Líquido - é o resultado (valor financeiro) representado pelo LUCRO

BRUTO depois de deduzidos os impostos que incidem diretamente sobre lucro
(ex: Imposto de Renda - IR, Contribuição Social sobre Lucro Líquido - CSLL).
IMPORTANTE - é muito comum o estabelecimento de certa confusão, entre

alunos e gestores iniciantes, quando se fala de Receita e Lucro.
Temos que:
LUCRO não é entrada de dinheiro e RECEITA não é lucro!
GASTOS
GASTOS (desembolsos) compreendem os CUSTOS e DESPESAS realizados

nas atividades operacionais de toda empresa, ou seja, os gastos representam
a saída de dinheiro do caixa de uma empresa.
Em suma são: pagamentos realizados; saída de dinheiro; perdas e

ineficiência operacional
Os gastos podem ser classificados como: FIXOS ou VARÁVEIS.
GASTOS FIXOS – são definidos como os gastos que ocorrem

diariamente ou, periodicamente sem variações significativas, ou seja,
eles se repetem diariamente, semanalmente ou mensalmente.
Também pode ser definidos como: os gastos que estarão acontecendo

independentemente do funcionamento, ou não, do estabelecimento. Ou ainda,
os gastos que estão contratados e serão pagos periodicamente.
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MSO – 2013.
Os gastos fixos compreendem:

 Salários e encargos em geral;
 Aluguel e IPTU;
 Contratos fixos e mensais de toda a natureza;
 Outros.
GASTOS VARIÁVEIS – são aqueles que variam em função da variação

do volume de atividade, ou seja, variam em função da quantidade
produzida no período. Quanto maior o volume de atividade no período,
maior será o gasto variável.
Também pode-se definir GASTOS VARIÁVEIS, como: todos os gastos que

tenham um caráter eventual na atividade operacional e/ou aqueles que variam
de acordo com a RECEITA, ou a venda. Em caso de não funcionamento esse
tipo de gasto não acontece....
Os gastos variáveis compreendem:

 CMV (custo de mercadoria vendida ou custo de matéria-prima);
 Material de escritório;
 Compra não programada de algum tipo de equipamento;
 Manutenção eventual;
 Outros.
CUSTOS E DESPESAS
De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de
gastos deve ser avaliada para se poder identificar o que deve ser classificado
como custo e o que deve ser classificado como despesa, pois:
CUSTOS – são todos os gastos havidos diretamente com a atividade

produtiva (de produção e prestação de serviços) e agregam algum valor ao
produto – matéria prima, ou insumos, custos de pessoal diretamente
relacionado com o produto etc.
DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não

agregam valor ao produto, isto é, nada acrescenta no processo de produção,
mas são necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento
do estabelecimento. As despesas estão ligadas ao gerenciamento
administrativo e aos processos de venda. O volume destas despesas varia de
acordo com a complexidade da estrutura e são classificadas como:
 Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da
empresa – gerências gerais, diretoria, recursos humanos etc;
 Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de
toda a estrutura comercial da empresa: despesas de marketing,
impostos de vendas etc;
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MSO – 2013.
 Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via

empréstimos bancários ou outros assemelhados;
 Despesas gerais - gastos relativos a alugueis, custo dos espaços
administrativos, comunicação, manutenção e outras que não se
enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos.
DESPESAS INVISÍVEIS – trata-se de todas as despesas relativas a erros

cometidos ao longo dos processos operacionais, cometidos por falta de
planejamento, treinamento ou displicência pessoal. Trata-se de despesas
que não estão previstas, com isso, devem impactar o lucro de forma mais
significativa.
GASTOS DIRETOS E GASTOS INDIRETOS
São considerados como GASTOS DIRETOS, os gastos que podem ser

diretamente apropriados a uma determinada área ou setor, ou ainda, a um tipo
de produto (bem) ou serviço.
E são considerados como GASTOS INDIRETOS, os gastos que não se pode

apropriar diretamente a um produto (bem) ou serviço no momento de sua
ocorrência. Então, o valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por
algum setor ou por tipo de bem, como despesa.
Dependendo da complexidade da estrutura contábil ou financeira do

estabelecimento poderão ser considerados como CUSTOS ou DESPESAS.
Quando considerados como CUSTOS, deverão ser rateados ou apropriados

aos custos de pratos ou bebidas produzidos.
Quando considerados como DESPESAS, deverão ser rateados ou apropriados

aos seus respectivos CENTROS DE CUSTO ou à UNIDADE DE SERVIÇOS.
Como exemplo:
Gastos com serviços públicos (eletricidade, gás, água e taxa e esgoto);

benefícios e gastos adicionais com pessoal; uniformes das brigadas;
material de limpeza; reposição de utensílios (panelas, instrumentos, pratos,
copos, toalhas etc.) parte do IPTU correspondente a cada área ocupada,
outros
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MSO – 2013.
ANÁLISE DE GASTOS POR SETOR
NA COZINHA - os CUSTOS de produção de alimentos
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – custo do consumo de

ingredientes, ou alimentos, necessários e diretamente utilizados no preparo do
prato, conforme previsto nas Fichas Técnicas.
CMV = CUSTO DE MATÉRIA PRIMA – valor financeiro ou, montante de

gastos relativos ao CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – consumo de matéria

prima será o resultado da avaliação do ESTOQUE no período analisado mais,
as compras realizadas, durante esse mesmo período. Ou seja, o montante de
estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos, o
estoque levantado no final do período de análise.
CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA – relativo à quantidade (peso,

liquido, unidades etc.) de alimentos baixados do estoque, num determinado
período (dia, semana, mês ou ano).
VALOR FINANCEIRO - relativo ao valor financeiro dos alimentos baixados do estoque
CUSTO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE FINAL
QUANTIDADE – relativo às quantidades de alimentos baixados do estoque
CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE

FINAL
Comparado com a Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um

índice percentual que será objeto de análise e avaliação: o índice de referência
de CMV percentual – CMV %.
CMV ($) % = CUSTO DE MATÉRIA PRIMA
RECEITA
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MSO – 2013.
CADA TIPO DE RESTAURANTE TEM UM PARÂMETRO DE REFERÊNCIA

DE CMV %.
Mas, de uma forma genérica os valores são os seguintes:
Alimentos Referência
até 25% BAIXO
30% a 35% MÉDIO
Acima de 35% ALTO
Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte:

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL
RECEITA
= R$ 12.000,00
R$ 45.000,00
CMV = 0,2667 = 26,67%
RESTAURANTE e BAR – aqui iremos analisar os custos de atendimento

(serviços) e venda de produtos (CMV) relativos ao serviço no salão do
restaurante, nos bares etc.
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – será representado

pela apuração do custo real das bebidas alcoólicas servidas e/ou produtos
utilizados no preparo de coquetéis conforme previsto nas suas Fichas
Técnicas. Temos que o CMV de bebidas será comparado com a receita de
bebidas
Bebidas Referência
até 20% BAIXO
20% a 25% MÉDIO
Acima de 25% ALTO
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MSO – 2013.
As bebidas não alcoólicas (água e refrigerantes) têm uma média de CMV mais
parecida com a média de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se
estabelece índice de ganho (margem) maior para bebidas alcoólicas que os
demais produtos servidos no estabelecimento.
Sendo assim, o custo da bebidas alcoólicas impactarão menos sobre a receita

auferida em sua venda.
CUSTOS DE MÃO DE OBRA – composição da mão de obra de gerente,

maitre, garçons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc)
Os custos de mão de obra com atendimento variam de acordo com o tipo,

conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos serão
maiores quão maior ou dispendiosa seja a brigada.
IMPORTANTE - Para se determinar o Custo de Matéria Prima e a Receita

auferida e, poder-se comparar o índice obtido de forma padronizada deve-se
estabelecer, antes de tudo, um período padrão de observação dividido em
dias, semanas quinzenas, meses e anos.
Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com um outro índice já
apurado
CUSTO e DESPESA COM MÃO DE OBRA
A mão de obra de cozinheiro e ajudantes (brigada de cozinha) é geradora do

CUSTO DIRETO DE MÃO DE OBRA, pois incide diretamente na composição
do “produto próprio” é significativa na composição geral de custos – veremos
mais em Prime Cost.
A mão de obra de maitre(s), garçom(ns) e commis (brigada de salão) é

geradora do CUSTO INDIRETO DE MÃO DE OBRA, pois incide indiretamente
na composição do “produto próprio” e diretamente na composição do “produto
de terceiros”.
A mão de obra de pessoal administrativo é geradora da DESPESA COM MÃO

DE OBRA, pois NÃO incide na composição do “produto – próprio ou de
terceiro”.
Para efeito de elaboração dos GASTOS COM MÃO DE OBRA, cada empresa
deve definir suas considerações. Juntamente com o custo da matéria-prima
compõe a fonte de gastos dos produtos vendidos.
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MSO – 2013.
Ao se determinar o gasto com mão de obra deve-se avaliar o potencial da

receita, visto que é um custo fixo e, portanto, deve-se definir um parâmetro (%)
da receita, ou seja, devemos adequar o custo de mão de obra à receita que se
obtém de forma que se mantenha dentro de padrões suportáveis pelo
faturamento.
Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mão de Obra deverá ser comparado
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de
participação do custo na receita.
Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente e

indiretamente envolvidos com a produção dos alimentos) do período analisado
dividido pela Receita Bruta do mesmo período:
CUSTO MÃO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS

RECEITA
Hipoteticamente poderemos ter então:

C. MÃO DE OBRA = R$ 15.000,00
R$ 45.000,00
C. MÃO DE OBRA = 0,333 = 33,33%
PRIME COST
Trata-se do somatório dos custos de matéria-prima e gastos de mão de obra,

representa o custo primário de produção, ou seja, a soma dos Gastos Diretos e
Indiretos de Mão de Obra:
PRIME COST = CMV + GMO
Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é

variável de acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de
forma genérica conforma tabela abaixo :
PRIME COST Referência
até 50% BAIXO
50% a 65% MÉDIO
Acima de 65% ALTO
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MSO – 2013.
O Prime Cost será comparado com a Receita Bruta de forma a se estabelecer

um índice percentual de participação do custo na receita.
A fórmula do Prime Cost será então expressa por:
PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + GASTO C/ MÃO DE OBRA
RECEITA
PRIME COST = CMV + GMO
Hipoteticamente temos:
PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00
R$ 45.000,00
PRIME COST % = R$ 27.000,00

R$ 45.000,00
PRIME COST % = 0,60 = 60,0%
PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0%
CENTRO DE CUSTO, CENTRO DE DESPESA OU UNIDADE DE SERVIÇOS
Um CENTRO DE CUSTOS (ou centro de despesas, ou unidade de serviços) é

todo setor, área, departamento ou, parte de uma empresa que realiza algum
tipo de atividade. O CENTRO DE CUSTO é normalmente caracterizado por
gerar:
a) Receitas próprias;
b) Gastos;
c) Resultado.
18
MSO – 2013.
Ao analisarmos a estrutura de um restaurante temos, de forma geral, três

áreas, duas que seriam considerados como CENTROS DE CUSTO:
 COZINHA (área de produção);

 SALÃO (área de vendas).
E uma terceira área, a ADMINISTRAÇÃO (que realiza ou presta serviços para

os outros setores da do estabelecimento), considerada como UNIDADE DE
SERVIÇOS:
a) Não possue receita direta;

b) Dá apoio às unidades de negócios.
De acordo com o entendimento de CENTROS DE CUSTO, verificamos a

necessidade de desenvolver o RATEIO dos gastos CONSIDERADOS
INDIRETOS pelas áreas e setores geradores de receitas.
RATEIO – dividir, proporcionalmente pelas áreas/setores produtivos os gastos

gerados pelas áreas/setores improdutivos (Não geradores de receita).
FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DO RESTAURANTE
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO GESTÃO CONTROLE

COORDENAÇÃO DIREÇÃO AVALIAÇÃO
REAVALIÇÃO DE
PLANEJAMENTO FOCO
CONTROLES – controlar significa obter informações e verificar resultados para

poder avaliar os desempenhos. São os instrumentos com as informações
necessárias à direção de todo negócio (Vide item 2. “A Função Controle”)
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MSO – 2013.
AVALIAÇÃO – é o julgamento de todo o processo. Avalia-se o que foi

controlado e consta de relatórios operacionais e financeiros.
 É um somatório de todas as ações e componentes do processo;

 É comum na alimentação se achar que é dispensável;
 É a forma de se saber que os objetivos foram alcançados;
 Meta cumprida deve preceder novas metas;
 As avaliações são vitais;
 As avaliações devem ser sistemáticas;
 Deve-se perguntar:
o Os processos estão adequados?
o Os recursos são suficientes?
o Houve influência externa? Houve interferência da equipe?
o Dentro da realidade, quais são as possibilidades?
VISÃO GERENCIAL DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS
SETORES – COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUÇÃO;

VENDAS; CONTABILIDADE / CONTROLADORIA
RECEBIMENTO ESTOCAGEM
ADM/CONTROLE
COMPRAS
VENDAS PRODUÇÃO
INFORMAÇÃO, OPERACIONALIZAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DO

PROCESSO
CARACTERÍSTICAS
Nas atividades de controle devem ser as seguintes:

 CONSTANTE – a atualização deve acontecer a cada vez que ocorrer
algum evento – entrada/saída; compra/venda;
 PLANEJADA – deve ser devidamente planejada para que o processo
seja natural;
 CRITERIOSA – os formulários devem conter as informações
necessárias e pertinentes.
 SISTEMÁTICA – a informação deve ser documentada no momento
certo
20
MSO – 2013.
O PROCESSO POR SETOR

ADMINISTRAÇÃO
CONTAS
PRODUÇÃO ESTOQUE COMPRA A PAGAR
COZINHA
FORNECEDOR
PAGAMENTO
AQUISIÇÃO DE PEDIDO DE
SALÃO MATERIAL COMPRA
RECEBIMENTO NOTA
FISCAL
SETOR – PRODUÇÃO
De maneira geral o principal ponto da área de produção é a cozinha.

Temos também, a panificação, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura
do estabelecimento. A produção realiza a transformação das matérias-primas
em produto final a ser consumido.
FICHA TÉCNICA
É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a

elaboração dos pratos e das matérias primas utilizadas. De duas formas:
 Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima
 Operacionalmente – identifica etapas da produção
Registra a quantidade de matéria-prima utilizada de forma que:

 Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima
 Operacionalmente – identifica etapas da produção
 Registra a quantidade de matéria-prima utilizada
 Padroniza a montagem do prato
 Identifica os custos de produção
 Registra os processos de produção
 Mantém um histórico das preparações do restaurante
 Permite a comparação das informações de consumo
 Facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias
 Controla os volumes de matéria-prima requisitados
 Compara as informações de consumo com informações de venda
21
MSO – 2013.
FICHA TÉCNICA DE RECEITA GASTRONOMIA - ANHEMBI MORUMBI

Nome Técnico do Prato:
Nome de Venda do Prato: Data :
Classificação: Código : Custo do Ingrediente ($)
Cod. dos Peso Liqdo Rend.% ou Peso Bruto

Ingredientes Unidd Unitário Bruto
Ingredientes 0,000 F.de Corr. 0,000
Unidade: Kg=quilo / Lt=litro / Mç=maço / Qb=quanto baste / Und=unidade / Dz=dúzia / etc

Custo Total:
Modo de preparo
1.
2.
3.
4.
Sequência da Montagem do Prato FOTO DO PRATO

1.
2.
3.
4.
Peso Final da Margem de Margem de

Peso da Nº de Custo da Porção CMV Índice de Preço de
Preparação Contribuição Contribuição
Porção (Kg) Porções ($) CMV (%) Venda ($)
(Kg) ($) (%)
Observações - e/ou - Equipamentos e utensílios necessários para o desenvolvimento da receita
22
MSO – 2013.
INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DAS CÉLULAS DA FICHA TÉCNICA
NOME TÉCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes principais;
NOME FANTASIA: deve figurar nesta célula o nome que irá constar do cardápio;
CLASSIFICAÇÃO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser

classificado: entrada, carnes, saladas, sobremesas etc;
CÓDIGO: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que o

identifica para efeito de controle de vendas;
Para que seja um número permanente, além da numeração, pode-se

complementar com dados relativos a mês e ano em que o prato permaneça no
cardápio. Por exemplo, Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 – do
mês de março e 05 – do ano de 2005)
DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaboração do prato, ou
seja, quando foi definida sua comercialização
CÓDIGO DOS INGREDIENTES: trata-se da coluna onde se deve especificar o

código de cada ingrediente relacionado na coluna ingredientes. No Plano de
Contas da empresa é a numeração, ou codificação, dos produtos de compra
(matéria-prima ou, insumos)
INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matéria-prima que será utilizada no

preparo do prato. Devem ser especificados um a um todos os ingredientes
OBSERVAÇÕES:
1. No caso do emprego de produtos já elaborados, tais como, molhos e
outros, deve-se abrir uma ficha técnica relativa a cada um desses produtos
sendo que o custo da porção de molho será computado na ficha técnica do
prato principal;
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo,

executivo, café da manhã etc.), para aferição do custo do buffet, deve-se
elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos. Cada
prato do buffet será lançado como porção da Ficha Técnica.
23
MSO – 2013.
UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de

medida o padrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal
para efeito de controle de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número
possível de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e
porção. Dentre as unidades temos:
Co = consumo de óleo Pç = porção

Dz = dúzia Qb = quanto baste
Kg = quilo Und = unidade (o excell não aceita
Lt = litro a grafia Um, pois transforma em
Mç = maço Um)
Pé = pé
Observações:
1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a quantidade de óleo gasta com

ingredientes que são fritos, em fritadeira no preparo, pode-se apropriar o
custo de duas formas:
 Divide-se o óleo consumido em um determinado período pelo

número de pratos que utilizam fritura nesse mesmo período;
 Faz-se uma apropriação do tipo quanto baste para facilitar a
valoração do custo da fritura utilizada em cada prato.
2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os

ingredientes com participação muito baixa em peso e custo; ingredientes
que não interferem significativamente na composição do custo do prato e,
se valorizados por peso ou litro, seu custo não alcançará R$ 0,01.
Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria
o mesmo que dizer “um punhado” de sal, ou “um fio” de óleo.
A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:
 Centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou até

R$ 0,05
 Apropriação do consumo de sal em um determinado período, nos
moldes da apropriação do “consumo de óleo”
OBS: só se utiliza o “QB” em pequena produções (número mínimo de

porções).
24
MSO – 2013.
3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a

relevância da utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e
não, os padrões grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita
na obtenção dos resultados de custo financeiro da ficha.
PESO LÍQUIDO: é a quantidade de produto (ingrediente) pré preparada,

disponível como mise en place. Trata-se da quantidade de cada ingrediente
pronta para ser finalizada (realizar a cocção), isentas de perdas do processo de
“limpeza”. As quantidades devem ser expressas em unidades-padrão:
 Quilo = 0,250 Kg  Porção = 01

 Litro = 0,200 Lt  Unidade = 02
RENDIMENTO: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada

matéria-prima; reflete o que efetivamente se utiliza de um ingrediente no
preparo e cocção. São excluídos dos 100% originais (peso bruto) as perdas do
processo de corte, limpeza, lavagem etc.
Pesa-se a matéria-prima “in natura” e depois de finalizado o preparo pesa-se

novamente para verificar o PESO LÍQUIDO obtido.
O quociente (divisão) entre Peso Líquido e Peso Bruto, resulta em um índice

percentual que é o RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original).
Na ficha Técnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado

no preparo de cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os
cálculos de rendimento em função de que alguns lotes de mercadorias podem
apresentar variações de rendimento ou, os processos operacionais podem
sofrer modificação.
Exemplo: digamos que uma carne de 300grs (0,300 Kg) fica com 225grs (0,225
Kg) depois de pronta, então teremos:
Rendimento = PESO LÍQUIDO  PESO BRUTO

R = 0,225 Kg  0,300 Kg = 0,75 a carne rendeu 75%
25
MSO – 2013.
FATOR DE CORREÇÃO: é o número inverso do Rendimento ou, o valor que

resulta do quociente entre Peso Bruto e Peso Líquido, ou seja, trata-se da
quantidade que se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma
quantidade final (líquida).
Fator de Correção = 1  Rendimento ou, FC = 1  R

e/ou FC = PB  PL
FC = 1  0,75 = 1,33  1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg

FC = 0,300 Kg  0,225 Kg = 1,330
PESO BRUTO: conforme visto acima, o peso bruto é o volume de matéria-

prima (ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou
produto. É a matéria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores.
PB = PL  Rendimento ou, PB = PL x FC
PB = 0,225 Kg  0,75 = 0,300 Kg  PB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg
Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia

entre a compra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado.
CUSTO DO INGREDIENTE ($): trata-se do cálculo do custo da Ficha Técnica,

a partir dos valores de compra de cada ingrediente.
($) CUSTO UNITÁRIO ou VALOR UNITÁRIO: é o valor de custo por

unidade de cada produto. Será obtido junto às Notas Fiscais de compra
dos insumos (matéria-prima).
($) CUSTO BRUTO ou CUSTO TOTAL DE INGREDIENTE: é o custo ($)

do Peso Bruto de cada ingrediente da cada Ficha Técnica.
Caso o Kg da carne custe R$ 10,00, teremos:
Custo Bruto = Valor Unitário x Peso Bruto
 CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00
CUSTO TOTAL DA F. TÉCNICA ($): é o somatório do custo de todos os

ingredientes ou, o custo de matéria-prima da Ficha Técnica.
VT =  CB da Ficha técnica
MSO – 2013. 26
MODO DE PREPARO: é a receita do prato ou, a descrição de como se deve

preparar ou conduzir o preparo do prato.
É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a Ficha

Técnica. Assim, no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e
objetividade em seu enunciado. Caso se faça necessário, amplia-se o número
de linhas, porém o texto não pode ser extenso.
SEQUENCIA DA MONTAGEM DO PRATO: nesse espaço deve-se registrar

“passo a passo” como o prato será montado.
FOTO DO PRATO: registra-se a foto do prato original (pronto) que deve ser
passada para esse espaço de forma que, a brigada conheça a forma de se
finalizar o prato e não perca o padrão originalmente definido.
PESO FINAL DA PREPARAÇÃO (Kg): após finalizado o preparo, o produto

final é pesado e registrado nesse campo a quantidade em quilograma.
PESO DA PORÇÃO (Kg): após definido tamanho ou, a quantidade individual a

ser servida para cada cliente, esta é registrada nesse espaço.
NÚMERO DE PORÇÕES (ou rendimento de porções): a quantidade de

ingredientes utilizados no preparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01
prato); podem-se desenvolver fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou
várias porções. É o resultado da divisão do Peso Final, pelo Peso de cada
Porção definida.
NP = PFP  PP
Muitas vezes o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato
(unitário) diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é
interessante apurar-se a Fichas Técnicas de 01 porção e de várias porções, na
forma como se dará a produção normal.
CUSTO DA PORÇÃO (CMV Unitário): é o valor ou custo de cada prato que a

receita rende, ou seja, o CUSTO TOTAL dos ingredientes da Ficha Técnica
dividido pelo número de porções - indicadas no “Nº de porções”. Será
considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que será vendida).
Custo da Porção = CUSTO TOTAL  Nº DE PORÇÕES
 VP = R$ 10,00  2 = R$ 5,00
Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de cada produto

(ingrediente) na produção do período. Este custo será lançado em uma ficha
de apuração de consumo de cada item.
MSO – 2013. 27
ÍNDICE DE CMV (%): trata-se da percentual obtido na comparação entre o

Custo da Porção e o Preço de Venda, ou seja, divisão do CUSTO DA
PORÇÃO PELO PREÇO DE VENDA.
Ë um dos principais índices de controle em estabelecimentos

gastronômicos.
CMV % = CUSTO DA PORÇÃO  PREÇO DE VENDA
 CMV % = R$ 5,00  R$ 25,00 = O,20 = 20,0%
PREÇO DE VENDA ($): a fim de se definir preço de venda do prato (produto)

deve-se estudar o preço tomando-se por base o Índice de CMV. O preço de
venda depende do MERCADO, ou seja, depende diretamente de sua
adequação ao PREÇO praticado pelo MERCADO (conjunto de
estabelecimentos com as mesmas características de tipologia e conceito).
CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA
Para calcular o preço de um prato ou, um produto da área de A&B, temos duas
metodologias: Empírico ou Informal e Científico ou Formal
EMPÍRICO OU INFORMAL
Este método é o mais consagrado de todo tipo de mercado e produto. Trata-se

do método que historicamente foi utilizado para a determinação de preço de
todo tipo de produto. Baseia-se em critérios que não levam em conta os custos
de cada processo, os critérios são totalmente subjetivos:
 Intuição – o proprietário ou gerente leva em conta o acha que vale

seu produto e o que o cliente pagaria por ele;
 Competidores – vê o que o mercado cobra por produto similar então
precifica o produto de acordo com a concorrência. NÃO LEVA EM
CONTA ESTRUTURA DE CUSTOS que de empresa para empresa
haverão de ser diferentes;
 Psicológico – estabelece o preço a partir de um pressuposto do que
o cliente pagaria. Como idéia para a formação do preço que se alia à
composição dos custos do produto seria ideal. Porém, sendo só
pressuposto é fraco;
 Tentativa e erro – estabelece um preço por um tempo e analisa o
resultado. Porém, não tem sentido financeiro e expõe a empresa a
seguidas mudanças de preço.
MSO – 2013. 28
CIENTÍFICO OU FORMAL
Nesta metodologia a formação do preço dos produtos está baseada nos custos
diretos e indiretos do produto final. As margens lucro adicionadas a esses
custos serão reais. O ponto a ser levado em consideração será o da aceitação
do preço pelo público consumidor.
Havendo conhecimento do custo do produto a margem será a melhor que o

mercado permitir. Destacam-se alguns métodos que seriam formas científicas
de determinação do preço de venda de um produto:
MÉTODO DA INDEXAÇÃO
Utiliza-se neste método, como base de cálculo, o CMV Absoluto, ou seja, leva-
se em consideração o custo direto da matéria-prima para na produção de um
determinado item. Neste método adiciona-se um fator indexador fixo ao custo
apurado na Ficha Técnica. Com isso dispensa-se de considerar os gastos
indiretos do produto bem como, os gastos fixos da empresa
Temos como exemplo:
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 8,00

Fator indexador = 33,00% (equivale dizer que a matéria prima
custa 1/3 do valor de venda)
Cálculo,
Preço de venda líquido = Custo  Fator Percentual =
= R$ 8,00  33,00% = R$ 8,00  0,33333
Preço de venda = R$ 24,00
Outro cálculo seria a multiplicação pelo inverso do custo,
Fator indexador = 33,00%

Fator de multiplicação = 1  Fator indexador
Fator de multiplicação = 1 = 3,00003
0,33333
MSO – 2013. 29
O que significa determinar um percentual como fator indexador, achar o seu

inverso e multiplicar pelo custo do prato na Ficha Técnica.
Então teremos:
Fator indexador = 33,00%

Fator de multiplicação = 3,000003
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 8,00
Preço de Venda Líquido = 3,000003 x R$ 8,00 = R$ 24,00
OBS: Pode-se criar uma Tabela de fatores de multiplicação a partir de diversos

Fatores de indexação.
O Preço de venda líquido é o preço de venda, que devemos considerar, isento

de impostos. Há diversos impostos que gravam nosso sistema comercial
porém, vamos nos deter ao cálculo do ICMS incidente sobre um prato:
Preço de Venda Líquido = R$ 24,00

Alíquota de ICMS de 18% = 0,18
Preço de Venda Bruto = Preço de Venda Líquido =
(1- alíquota de ICMS)
= R$ 24,00 = R$ 24,00 PVBruto = R$ 29,27

(1 – 0,18) 0,82
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($): financeiramente é a diferença entre o

preço de venda e o custo unitário, ou CMV ($) ou, custo de porção ($)
Margem de Contribuição = Preço de Venda – CMV

 MC ($) = $ 35,00 – $ 8,00 = R$ 27,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%): é o quociente resultante entre o seu valor

financeiro, dividido, pelo preço de venda.
% de Margem de Contribuição = MC  Preço de Venda

 % MC = $ 27,00  $ 35,00 = 0,771429
 0,7714 ou, 77,14% de margem de contribuição
MSO – 2013. 30
FICHA TÉCNICA DE BUFFET
Tipo de Buffet : Café da manhã Data: / /

Observação: Data especial em comemoração...
Nº de Produtos Quanti- Unidade Rendimento Custo Custo
itens dade Unit. Total
Unitá- Unida-
Total (R$) (R$)
rio de
1 Musli 20 porção 0,05 kg
2 Pão francês 50 unidade 0,01 kg
3 Croissant 30 unidade 0,03 kg
4 Melão 30 porção 0,05 kg
5 Mamão 30 porção 0,05 kg
6 Queijo minas 40 porção 0,03 kg
7 Presunto 30 porção 0,02 kg
8 Caesar salad 30 porção 0,15 kg
9 Salada verde 60 porção 0,12 kg
10 Ovos mexidos 50 porção 0,07 kg
11 Panqueca 40 porção 0,11 kg
12 Salsicha 60 porção 0,08 kg
13 Manteiga 70 unidade 0,01 kg
14 Geléia 50 unidade 0,01 kg
15 Suco de laranja 60 copo 0,25 Lt
16 Suco de abacaxi 40 copo 0,25 Lt
17 Café 60 xícara 0,15 Lt
18 Leite 40 xícara 0,15 Lt
19 Espumante nacional 70 taça 0,15 Lt
Total de sólidos: (kg)
Quantidade por pessoa: (kg)
Total de líquidos: (Lt)
Quantidade por pessoa: (Lt)
Custo Final: ($) total
Custo por pessoa: ($)
Valor da Porção: ($) por pessoa
MSO – 2013. 31
FICHA DE RENDIMENTO DOS ALIMENTOS
Outro documento de relevância para a preparação da Ficha Técnica é a Ficha

de Rendimento dos Alimentos. É utilizada no caso de alimentos adquiridos em
peça.
Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram

sub-produtos (aparas, gorduras etc), muito comum em carnes, aves e peixes.
No uso do salmão, por exemplo, que por ser um ingrediente caro, pode valer a
pena comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o porcionamento em filés (uso
principal) e utilizar as sobras em outros produtos (uso secundário), como
recheios de massas entre outros.
Essa ficha mostrará valores de cada de cada tipo de uso do ingrediente

analisado. No exemplo do salmão, o custo do filé não poderá ser o mesmo da
sobra que será utilizada como sub-produto. O custo total da peça total
comprada será o estampado na Nota Fiscal; a diferença ocorrerá na alocação
do custo dos produtos que utilizarem o restante do ingrediente, possibilitando a
apuração real do custo de cada item produzido.
É necessário ter o preço da peça bruta. Ao limpar e separar as partes (sub-

produtos) da peça bruta, calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se
da peça inteira os sub-produtos, chegando-se ao peso e valor da peça limpa
ou, da parte nobre do ingrediente.
PREENCHIMENTO DA TABELA
O preenchimento da tabela começa a partir da peça bruta, da qual sabe-se o

peso total (A), o preço unitário (B) e o preço total da peça (C).
Depois de serem pesadas, um valor "de mercado" é definido para cada uma
dessas partes (sub-produtos) (D, E, F e G) . Estes valores serão subtraídos do
preço bruto total (C) para que se possa calcular o novo custo do produto limpo
(preço final - J).
A partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as partes

consideradas como sub-produto. O novo peso (peso do produto limpo - H) se
divide pelo peso bruto para determinar a quantidade de aproveitamento real do
produto limpo da peça bruta. E dividindo o preço atual do peso da peça limpa
indica o preço por quilo limpo total (I) .
Se for necessário saber uma quantidade de compra para render uma

quantidade certa (ex: no caso de uma festa), podemos dividir a quantidade
certa pelo % de aproveitamento ou multiplicar com o fator de correção.
MSO – 2013. 32
PEÇA PESO PREÇO p Kg PREÇO FINAL

Peso da peça bruta Kg (A) (B) = (C)
* Peso de gordura (-) Kg (D) -
* Peso de carne para moer (-) Kg (E) -
* Peso de aparas (-) Kg (F) -
*Peso de ossos (-) Kg (G) -
Peso da carne limpa Kg (H) (I) = (J)
Exemplo:
Item: Filé Mignon
Quantidade adquirida: 15 Kg
Preço por Kg: R$ 12,60
Valor pago: R$ 189,00
PEÇA PESO (Kg) PREÇO p Kg PREÇO FINAL

Peso da peça bruta 15,0 35,00 = 525,00
* Peso de gordura 1,50 0,00 - 0,00
* Peso de carne para moer 2,50 11,00 - 27,50
* Peso de aparas 3,30 18,00 - 59,40
*Peso de ossos - - - -
Peso da carne limpa 7,70 56,89 = 438,10
Cálculo do Rendimento e Fator de Correção:
Peso Bruto % % Peso Líquido Fator de Peso Bruto

(Kg) Rendimento Perda (Kg) Correção (Kg)
Compra Compra
15,000 51,33 % 48,66 % 7,700 1,9481 15,00
FC = 1  0,5133 = 1,9481
Depois de encontrado um sistema, pode-se criar uma tabela de referências que

pode servir de base para os cálculos futuros, embora deva ser sempre
atualizada.
MSO – 2013. 33
TABELA DE FATOR DE CORREÃO
A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente

entre o Rendimento e o Fator de Correção, onde 100% de rendimento tem um
fator 1,000; 80% de rendimento tem um fator 1,25 e assim por diante.
Peso % % Peso Fator de Peso

Bruto Rendimento Líquido Correção Bruto
(Kg) (Kg) (Kg)
Compra Perda Compra
1,200 100,00% 0,00% 1,200 1,0000 1,200
1,200 90,00% -10,00% 1,080 1,1111 1,200
1,200 85,00% -15,00% 1,020 1,1764 1,200
1,200 80,00% -20,00% 0,960 1,2500 1,200
Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE

BRUTA para se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA.
O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA / QUANTIDADE BRUTA;
FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que aplicado à QUANTIDADE

LÍQUIDA, resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:
QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA.
Algumas pessoas, chef’s inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para

designar o rendimento. O jargão “fator de correção“ é utilizado para designar o
rendimento.
SETOR COMPRAS
Por definição - não é o setor foco de um restaurante mas é o que tem a

responsabilidade por tudo aquilo que será operacionalizado. A compra
realizada de forma eficaz contribui para com o desempenho operacional
financeiro do estabelecimento
MSO – 2013. 34
DOCUMENTOS / FORMULÁRIOS
1. Ficha de especificação de compra – descreve as características,

especificações e apresentação do produto;
2. Ficha de cadastro de fornecedor – detém os dados de cada fornecedor e a

lista de produtos relativos ao restaurante;
3. Ficha de cotação de produto – registra as compras realizadas e suas

justificativas;
4. Pedido de compra – documenta a solicitação e necessidade de produtos a

serem adquiridos;
5. Ordem de compra – registra os detalhes da negociação de compra

efetivada;
6. Formulário de compra direta ou diária – listagem com os produtos que

devem ser adquiridos com maior freqüência e são requisitados diretamente
pelo encarregado do setor;
7. Formulário de teste para novos produtos –são registrados detalhes de

novos produtos oferecidos ao restaurante.
SETOR RECEBIMENTO
Tem a incumbência de conferir a qualidade, a quantidade e o preço de

toda compra e de todos os produtos que entram no estabelecimento
Documentação a ser conferida e emitida:
1. Ordem de compra
2. Fatura
3. Nota Fiscal
4. Boleto bancário
5. Duplicata
6. Relatório de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor.
Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possíveis
alterações nos produtos. Será tão complexo quanto a complexidade da
estrutura – caso de grande restaurante ou hotel
7. Nota de devolução de mercadoria – deve ser emitida nota de devolução
para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem
em desacordo com pedido realizado
MSO – 2013. 35
SETOR ESTOQUE / ALMOXARIFADO
Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser
utilizado. “Cuida de ativos da empresa”. A geração de gastos não previstos no
processo de estocagem pode gerar os chamados “custos invisíveis” que não
são repassáveis ao produto final, gerando prejuízos. O volume de compras
deve estar adequado à capacidade de estocagem.
Os estoques têm a importante função de dar suporte às atividades produtivas.

Dessa forma, faz-se necessário que haja sempre materiais disponíveis, em
quantidade suficiente, para suprir toda e qualquer necessidade da produção..
As empresas que não possuem demanda constante e padronizada costumam
se prevenir com os chamados estoques de segurança.
Devem-se padronizar os controles de acordo com a média e potencial de

venda de cada setor ou estabelecimento
DOCUMENTAÇÃO DE ESTOCAGEM
1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex – é o instrumento básico de anotação

de estoque. Deve ser preenchido a cada variação de estoque. O fato de
estar na prateleira facilita o manuseio e a confrontação com o estoque
2. Ficha de estoque – documento que descreve toda a movimentação do

produto. Detecta histórico de consumo, movimentações (entrada e saída) e
evolução de preços
3. Inventário periódico – leva a apuração de consumo real pela diferença entre

Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras durante um
determinado período. Pode levar a um aprimoramento dos custos com
matérias-primas
 Controla o desempenho do restaurante durante os períodos pré-
estabelecidos: semanal; quinzenal; mensal
 A apuração deve ser feita, sempre por duas pessoas – uma de A&B e
outra da controladoria
 Este trabalho consiste na pesagem e contagem de todos os itens em
estoque
 Caso haja algum tipo de distorção deverá ser verificado o motivo da
distorção e apurado o relatório de consumo
 Devem-se ter relações separadas para Alimentos e Bebidas
4. Requisição de Mercadorias – é um instrumento de retirada de produtos

junto ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto
faz a requisição na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou da
chefia
MSO – 2013. 36
5. Identificação de Mercadoria – segundo regulamentação, todo produto deve

indicar de maneira clara:
 Nome do produtor
 Números de registro – Inscrição Estadual / CCM / CNPJ / da
fiscalização sanitária
No caso de produtos produzidos no próprio estabelecimento, este tem a

obrigação de identificá-lo, onde deve constar um prazo máximo de
validade de 6 dias (independente das condições de armazenagem)
VERIFICAÇÃO DE MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUE
A movimentação de estoque é documentada pelo preenchimento das Fichas

Kardex ou de Prateleira, ou Fichas de Estoque. A confirmação dessa
movimentação se dará através da confrontação com as requisições de
mercadorias e inventário. As informações a serem verificadas são:
 Movimentação de entrada e saída de mercadorias e seus respectivos

registros;
 A entrada de produto deve corresponder com o registrado nas notas
fiscais e na Ficha de Prateleira;
 O mesmo deve valer para os registro no recebimento;
 Deve haver um cuidado especial com os produtos perecíveis ou
semiperecíveis que fazem parte da compra direta.
VERIFICAÇÃO DE VOLUMES DE COMPRAS
Trata-se de uma ação análoga à verificação de movimentação de estoque. O

processo de compra é documentado pelo pedido de compra, pela cotação e
recebimentos. As informações a serem verificadas são:
 A cotação de compra, o pedido e as notas fiscais devem estar

associados;
 Os valores unitários e financeiros das notas fiscais devem estar em
acordo com o com a cotação e, por conseguinte, com o pedido;
 Os valores pagos pelos produtos devem estar em acordo com as notas.
ESTOQUE MÍNIMO OU ESTOQUE DE SEGURANÇA
É o volume de produtos necessários para que a produção tenha continuidade

sem haver paralisação, em caso de atraso, falta de entrega ou consumo
excessivo de algum produto. É considerado um estoque de segurança.
MSO – 2013. 37
Considerando-se que o consumo médio de determinado produto seja de

10Kg/dia e que sua reposição emergencial demore 1 dia, teremos:
Estoque Mínimo = Prazo de Reposição Emergência X Consumo Médio = 1

dia X 10 kg (CM/dia) = 10 kg
Exemplificando em Salmão: 4 dias para entrega X 12 kg de consumo

médio dia : teremos um estoque Mínimo de 48 kg
CONSUMO DE AQUISIÇÃO
Trata-se de um número que complementa a noção de “estoque mínimo”. São

as quantidades mínimas de produto, que se deve ter em estoque, enquanto se
aguarda a chegada de um produto pedido até seu efetivo recebimento pelo
almoxarifado
Acrescentemos aos dados acima, o prazo de recebimento de pedido de 4 dias,

então teremos:
Consumo de aquisição = Prazo de Entrega Normal X Consumo Médio = 4 dias

X 10 kg = 40 kg
PONTO DE PEDIDO
É o momento onde alguns produtos atingem um nível de estoque e se faz

necessário o reabastecimento para que não haja falta de produto. O ponto
de pedido é um somatório do tempo para reposição do estoque de
segurança e o consumo de aquisição. Assim sendo, temos;
Ponto de Pedido = Estoque Mínimo + Consumo de Aquisição =
=(1 x 10Kg) + (4 x 10Kg) = 10Kg + 40Kg = 50Kg
ESTOQUE MÁXIMO
É o máximo de estoque que se deve ter de cada produto.
Qualquer montante acima representará gasto em função do investimento

desnecessário. Está ligado à freqüência que se realiza novo pedido e o
consumo médio por período entre os pedidos.
Tantos mais pedidos, tanto menos estoque se fará necessário. Se a compra

é realizada quinzenalmente, teremos:
MSO – 2013. 38
Estoque Máximo = Consumo Médio por Período + Estoque mínimo = (10Kg

x 15 dias) + (1 x 10Kg) = 150Kg + 10Kg = = 160Kg
Este conceito pode estar fixo nas fichas de prateleiras (kardex) para facilitar a
gestão do dia-dia para minimizar ainda mais a falha humana conforme a foto
abaixo. E a organização das compras com a ficha de prateleiras servem para
estabelecimentos de qualquer tamanho.
GIRO DE ESTOQUE
Como já discutido, o “estoque é um investimento”, ou seja, parte do capital que
está parado. O estoque é necessário para a atividade operacional, mas deve
ser o menor possível, segundo a administração de estoque verificada acima.
A forma (ou cálculo) para uma verificação rápida sobre a eficiência da

administração do estoque, temos no “giro de estoque”, um índice que mede a
rotatividade de mercadorias estocadas;
 Quanto mais alto esse índice representa que as mercadorias permanecem

por pouco tempo no estoque, ou seja, a administração de estoque está mais
adequada. Em se tratando de mercadorias perecíveis é muito satisfatório,
pois:
o Evita-se perda por vencimento
o Emprega-se um valor menor parado no estoque.
o Porem, o giro também não deve ser excessivo.
 Quanto menor o índice, significa que o estoque não gira, ou, que as
mercadorias ficam paradas por muito tempo. No caso de estabelecimentos
gastronômicos com utilização de produtos perecíveis temos que, o estoque
necessita girar.
GIRO DE ESTOQUE = Consumo de Mercadorias

Estoque médio
Enquanto,
ESTOQUE MÉDIO = Estoque Inicial + Estoque Final

2
MSO – 2013. 39
SETOR – VENDAS
Uma documentação de vendas deve ser eficiente o bastante. Deve estar

proporcionada ao tamanho e desempenho do restaurante. Registra o
desempenho das vendas, gera instrumentos de análise da qualidade e
quantidade vendida diariamente. Proporciona histórico para o planejamento
operacional.
COMANDA
É o instrumento que emite uma ordem de produção e venda. Ao emiti-lo,

a brigada do salão requisita à cozinha que atenda determinado pedido do
cliente. Da mesma forma encaminhará um pedido ao setor de bar.
 Deve ser preenchida em duas vias – uma para: cozinha, bar, copa ou
cambuza e outra para o caixa
 As informações da comanda devem ser claras, com os seguintes

dados mínimos:
o Número da comanda
o Número da mesa
o Nome do garçom
o Horário
o Número de couvert
 A comanda pode ser:
o 100% manual – contemplando os dados acima

o pré-elaborada – já possue impresso os produtos do restaurante. O
garçom só precisa preencher as unidades
o automatizada – de uma comanda simples os dados são transferidos para
o computador, digitados em um “palm top” , capturados por código de
barra, etc. – nestes casos, todas as áreas envolvidas têm acesso às
informações e a conta é emitida de forma automática
MAPA DE VENDA
Registra o desempenho das vendas diariamente. Consolida as vendas por

períodos: semanais, mensais, quinzenais. É extremamente importante para a
verificação do desempenho da venda individual de cada produto. Pode ser
mais explicito se divididos os períodos em almoço e jantar ou, de acordo com a
hora da venda. Vai gerar o Plano de Vendas e decisões futuras.
MSO – 2013. 40
Mapa de vendas – Semana 1 – de XX/XX a XX/XX/XXXX
Índice SEMANA 1
Prato seg ter qua qui sex sáb dom
Bruschetta 100 90 100 120 130 145 130
Entrada
Salada 100 100 110 130 120 135 120
Penne 50 25 30 40 50 55 70
Escalope 40 35 35 35 35 45 55
Prato Principal
Risotto 15 20 15 30 30 40 50
Polpetone 45 40 40 35 35 30 40
Legumes Salteados 80 40 60 70 70 80 85
Arroz Branco 75 40 60 80 70 75 60
Creme de espinafre 40 30 30 40 40 60 60
Guarnição
Purê de mandioquinha 40 30 30 30 55 50 90
Pastéis 200 200 200 260 280 290 330
Batata Rosti 80 50 60 80 100 110 130
Salada de Frutas 110 100 90 100 100 110 130
Sobremesa
Cheesecake 40 20 30 40 50 60 80
Desta forma, temos uma visualização perfeita das vendas e dos produtos mais
vendidos, inclusive com uma separação por tipo (entrada, etc), permitindo uma
avaliação inicial e superficial dos resultados apurados naquele momento
retratado.
MAPA DE VENDAS DIÁRIO
Trata-se de um relatório que consolida o desempenho das vendas

diariamente. Este Mapa engloba o Relatório diário de vendas por setor da
organização – no restaurante, hotel etc. Finaliza as informações em um resumo
que as consolida.
Tabela de Reposição de buffet - da mesma forma que na ficha técnica, no caso

de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, café da manhã,
etc.) o mapa de vendas diário será composto de todos os produtos servidos,
organizados em seus respectivos grupos, de forma que se obtenha um
resultado único paro o dia.
Para um estrito controle de matéria-prima as perdas relativas ao material

estragado, pratos devolvidos e perdidos, garrafas quebradas etc., devem
constar das observações do relatório pois, trata-se de produtos não vendidos
que devem ser contabilizados para baixa do estoque. Atentar para serem
lançados como despesa variável (prejuízo) a fim de não distorcerem as
diversas avaliações e controles.
MSO – 2013. 41
Exemplo de relatório de vendas diário:
SETOR: RESTAURANTE
DATA: ____/ ____/ _______
DIA DA SEMANA: ___________
Observações: ____________________
RECEITAS DO DIA % do Mês % Previsto %

COUVERT
Almoço
Jantar
TOTAL
ALIMENTOS
Almoço
Jantar
TOTAL
CMV Alimentos
BEBIDAS
Almoço
Jantar
Total
CMV Bebidas
O mesmo se aplica aos demais setores, como BAR, EVENTOS,

DELIVERY etc.
PLANO DE VENDAS
Trata-se de um instrumento de planejamento de vendas diárias, de cada

produto, num determinado período. Sua peridiocidade pode ser mensal,
semanal ou diária. Auxilia no planejamento dos processos de forma mais
ordenada. Pode evitar desperdícios e otimizar as atividades de todas as áreas
Será um facilitador:
o da “mise en place”
o das escalas de folga
o para dimensionar a necessidade de matéria-prima
Contempla o desempenho em certas datas:

o Acontecimentos esportivos
o Condições climáticas
o Interferências externas – água, luz, etc
o Feriados prolongados
MSO – 2013. 42
CONSUMO INTERNO
O consumo de produtos por pessoal interno da empresa deve sofrer um

controle em separado, visto que:
1. Representam matéria-prima a ser controlada;

2. Há gastos incidentes que devem ser lançados;
3. Por vezes, o consumo interno pode ser tão significativo, a ponto de impactar
todos os demais controles;
Sendo assim, há de se gerar um controle específico para o consumo interno

que ao final dos controles possamos identificá-lo de forma clara sem que se
distorça os controles apurados sobre a venda normal da empresa. Assim
sendo, deveremos desenvolver os seguintes controles para o consumo interno:
1. comanda – tudo o que é produzido, vendido ou consumido deve ser dado

baixa via comanda;
2. mapa de vendas diário e periódico – mapas de vendas específicos serão
lançados com um determinado preço de venda que pode ser o custo;
O resultado das vendas normais, mais, o consumo interno, menos a perda é

que significará nosso consumo real que deve ser confrontado com as baixas de
estoque.
CONROLE DE CONSUMO E DE VENDAS
CONSUMO REAL – é o consumo de cada matéria-prima (bruta) efetivamente

consumida num determinado período analisado: diário, semanal, mensal. Será
comparado com o Consumo Teórico para que saibamos se a produção está em
acordo com o planejamento e as Fichas Técnicas.
CR = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final
CONSUMO TEÓRICO – é o cálculo de consumo de cada matéria-prima

(bruta), incluídos e um prato, que consta nas Fichas Técnicas, multiplicado pelo
número de pratos vendidos no período analisado: diário, semanal, mensal.
CT = Quantidade. Vendida X Quantidade Bruta

Comparando-se Consumo Teórico com Consumo Real – verificamos que uma
certa distorção sempre será encontrada porém, não pode ser significativa:
MSO – 2013. 43
CT > CR
 Pode haver uma distorção na análise;

 A ficha técnica tem distorção;
 A quantidade de produto está menor e conseqüentemente o custo do
prato está alto (o cliente está recebendo menos alimento do que
efetivamente está pagando);
 Registraram-se mais vendas do que efetivamente foi vendido
(cancelamentos não foram registrados).
CT < CR
 Comandas não contabilizadas;
 Fichas técnicas desatualizadas;
 Produtos perdidos ou estragados – não apontados;
 Desvio de mercadorias.
ÍNDICES DE DESEMPENHO
Todo índice reflete em números o desempenho de uma atividade. Pode

expressar numericamente, até a qualidade com que se está desempenhando
determinada atividade. Aqui, iremos analisar os índices relativos às operações
e processos da área de A&B.
COUVERT MÉDIO - trata-se do cálculo de receita média por cliente. Deve ser
apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Após, faz-se
uma junção dos dois índices.
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas)  Nº de Couvert
CM (alimento) = Receita de Alimentos  Nº de Couvert
= R$ 55.000,00 =
1.000
CM (alimento) = R$ 55,00
CM (bebidas) = Receita de Bebidas  Nº de Couvert
CM (bebidas) = Receita de Alimentos  Nº de Couvert
= R$ 20.000,00 =
1.000
CM (bebidas) = R$ 20,00
MSO – 2013. 44
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas)  Nº de Couvert
CM = R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00 = R$ 75.000,00 =

1.000 1.000
CM = R$ 75,00
ou
CM = R$ 55,00 + R$ 20,00 = R$ 75,00
ROTATIVIDADE DE ASSENTOS
Índice que calcula quantos clientes atendeu-se ou, quantos assentos foram
ocupados num determinado período analisado. Esse cálculo tem importância
fundamental para se saber o quanto se está maximizando as estruturas do
restaurante. De preferência que se apure esse índice diariamente (almoço e
jantar).
ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couvert  Nº de Assentos
ROTATIDADE = 2000 =
1200
= 1,66 (assentos ocupados durante um mês)
CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS - quantos assentos

estavam disponíveis no período analisado:
DISPONIBILIDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/mês
Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoço e jantar:
DISPONIBILDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados x 2 períodos
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 = 2400 assentos/mês
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE - calcular para cada setor
Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque.

Mercadorias com baixos índices podem demonstrar que não estão girando,
conseqüentemente, podem deteriorar-se, significando perdas.
MSO – 2013. 45
O tipo de restaurante, localização e processo de armazenagem haverá de

influenciar o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado
pois, o comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o
grupo.
Temos como exemplo:
o Alimentos;
o Bebidas alcoólicas;
o Bebidas não alcoólicas;
o Suprimentos de limpeza;
o Embalagens.
Para se apurar o valor da Rotatividade de Estoque, deve-se inicialmente,

calcular o valor médio dos estoques:
VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = (Inventário Inicial + Inventário Final)  2
VME = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00

2
VME = R$ 20.000,00
A Rotatividade de Estoque vai se dar através do seguinte cálculo:
GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima  Inventário Médio =

= (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final  Inventário Médio
GE = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) - R$ 25.000,00 =

R$ 20.000,00
= 1,25 (vez)
MSO – 2013. 46
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
É a consolidação das receitas e despesas durante um período. Trata-se do

relatório que orienta o resultado de balanço anual ou semestral e balancetes
mensais da empresa.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO – Data 31/12/12
R$ %
RECEITA
Alimentos
Bebidas
CMV
Alimentos
Bebidas
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
OUTRAS RECEITAS
Eventos
Aluguel de Salão
Outras
GASTOS C/ MÃO DE OBRA

Salários
Encargos
Benefícios
Alimentação de Funcionários
RESULTADO OPERACIONAL
DESPESAS
Utensílios
Lavanderia
Segurança
Combustíveis
Taxas e Licenças
Entretenimento
Material
Uniformes
Outras Despesas
RESULTADO LÍQUIDO
MSO – 2013. 47
PONTO DE EQUILÍBRIO
Um determinado empreendimento ou empresa mantém equilíbrio entre receitas

e gastos quando os gastos (fixos e variáveis) são cobertos pelas receitas
geradas.
Teremos o Ponto de Equilíbrio:
quando, RECEITA = GASTOS

ou,
RECEITA = Gastos Fixos + Gastos Variáveis
Fórmula do Ponto de Equilíbrio:
PE = Custos Fixos
1(100%) – (Custo Variável  Receita)
Vamos calcular o montante necessário a ser vendido para alcançar o Ponto de

Equilíbrio:
Custo de aluguel = R$ 2.500,00

Custo da folha de pagamento = R$ 17.500,00
Despesas com matéria-prima = R$ 70.000,00
Receita do período = R$ 100.000,00
PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima)  Receita]
PE = 2.500,00 + 17.500,00
1,00 – (70.000,00  100.000,00)
PE = = 20.000,00  (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00  0,30 = R$ 66.666,66
O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua
receita alcançar R$ 66.666,66.
quando, RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis

MSO – 2013. 48
Fórmula do Ponto de Equilíbrio:
PE = Gastos Fixos
1(100%) – (Gasto Variável  Receita)
PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima)  Receita]
Exemplo:
PE = 2.500,00 + 17.500,00
1,00 – (70.000,00  100.000,00)
PE = = 20.000,00  (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00  0,30 = R$ 66.666,66
O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua
receita alcançar R$ 66.666,66.
Outros cálculos:
Percentual de Custos Variáveis – CMV %
Trata-se da comparação entre os custos variáveis e a receita

%CMV = Custo Variável  Receita
% CMV = 70.000,00  100.000,00 = 0,70
ou seja, os custos variáveis representam 70% da receita
Percentual de Custo Fixo
Trata-se da comparação qual o impacto dos custos fixos sobre a receita

% Custo Fixo = Custo Fixo  Receita
% CF = 20.000,00  100.000,00 = 0,20
ou seja, os custo fixo representa 20% da receita
Volume de Venda necessário para atingir o Ponto de Equilíbrio
Para que seja atingido o ponto de equilíbrio vamos verificar qual o número de
refeições que se deve vender e assim, atingir o ponto de equilíbrio.
MSO – 2013. 49
Na fórmula de cálculo do PE vamos substituir a receita por Couvert Médio,

então:
Volume de Vendas = Custos Fixos

(em unidades) Couvert Médio – Total de custos Variáveis
VV= R$ 20.000,00
R$ 5,50 – (70% de R$ 5,50)
VV= R$ 20.000,00
R$ 5,50 – R$ 3,85
V V = 20.000,00  R$ 1,65 = 12.121 refeições
Então, serão necessárias 12.121 refeições a um couvert médio de R$ 5,50

para que se atinja o ponto de equilíbrio do restaurante, ou seja, números que
custearão os gastos sem lucro ou prejuízo.
Outra fórmula do mesmo cálculo:
PE = Volume de Vendas  Couvert Médio

PE = R$ 66.666,66  R$ 5,50 = 12.121 refeições
ENGENHARIA DE CARDÁPIO
É um conjunto de métodos gerenciais que buscam analisar criteriosamente as

informações obtidas nos relatórios de custos e produção. Possibilitam apurar a
situação operacional de um restaurante e adequá-lo às necessidades de
público-alvo e gerenciamento.
A partir de uma matriz de análise de vendas – um relatório de análise de

vendas, por grupo - pode-se avaliar a contribuição percentual de cada prato.
Como cada grupo possui comportamento de vendas e processo de compras
diferenciado, sua análise deve se dar de forma individualizada. Assim, teremos
análises em separado de entradas frias e quentes; de carnes, de peixes e de
aves; etc.
MSO – 2013. 50
a) Smith-Kasavanas – é um método que analisa o desempenho da

margem de contribuição segundo a contribuição financeira de cada
prato, em seu grupo de vendas, frente aos valores de porcentagens de
vendas.
b) Análise Gráfica – os índices calculados, para cada prato, dentro de

uma matriz de análise de vendas, serão distribuídos ao longo de 2
eixos; sua eficácia será analisada a partir de 4 “quadrantes”, formados
com base nesses índices. De acordo com a matriz teremos:
No Eixo X – linha média do eixo X – é o ponto representado pelo resultado da

média das margens de contribuição, calculado desta forma:
MMC =  das margens de contribuição  no de itens
No eixo Y – linha média de porcentagem de vendas – para calcularmos a linha

média de porcentagem de vendas, toma-se 100 (100%) como o total da
análise, divide-se pelo número de itens (pratos) da análise.
Em seguida, aplica-se uma margem de segurança da ordem de 70% do valor

encontrado.
Vejamos como calcular ambos com base na seguinte Matriz de Análise de

Vendas do Grupo de Vendas:
CARNES
Item Qtd % de Preço CMV Margem Soma da Quadrante Relações
Vendida Venda de Marg. de
de
Venda $ Contrib.
Contrib.
Escalope 120 7,79 36,72 10,11 26,61 3.193,20 3 - -

Chateaubriand 250 16,22 41,40 10,35 31,05 7.762,50 2 + +
Tournedos 348 22,58 42,60 7,02 35,58 12.381,84 2 + +
Baby-Beef 230 14,93 46,02 16,68 29,34 6.748,20 2 + +
Medalhão 248 16,09 39,60 10,35 29,25 7.254,00 2 + +
Picanha 345 22,39 30,78 13,68 17,10 5.899,50 1 - +
1.541 100% 43.239,24
MSO – 2013. 51
Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO X:
MMC =  das margens de contribuição  no de itens vendidos

MMC = R$ 43.239,24 1.541
MMC = R$ 28,06
Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO Y:
LMPV = (100  no de itens) x 0,70

LMPV = (100 6) x 0,70
LMPV = 16,667 x 0,70
LMPV = 11,667 %
Analisando a matriz, sabemos que:
No de itens 06
 das Margens de Contribuição R$ 43.239,24
Total de pratos vendidos no período 1.541
Média das Margens de Contribuição 28,06
Linha Média de Percentual de 11,67%
Vendas
Portanto, nos resta agora montar o gráfico com as devidas linhas médias e as
disposições dos pratos em cada quadrante de referência.
Além disso, é preciso avaliar as características dos quadrantes e o que

significam as colocações dos pratos em cada um dos quadrantes, a fim de
tomar as decisões mais acertadas, conforme o caso.
É uma informação gerencial de fundamental importância para diversas ações

futuras.
Quadrante Quadrante
1 2
-+ ++
11,67%
Quadrante Quadrante
3 4
-- +-
R$ 28,06
MSO – 2013. 52
Analisando cada prato nos “4 Quadrantes” temos:
Quadrante 1 – Picanha no alho – “Burro de carga”
 Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem

de vendas positiva (alta);
 Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de
“burros de carga” por venderem bastante com baixa margem de
contribuição;
 Os pratos deste quadrante contribuem com o giro do restaurante;
 Ação administrativa – tentar aumentar sua margem de lucro com
uma ação de:
 Diminuir de custos;
 Diminuir a porção;
 Reduzir custo de matérias-primas de uso intensivo;
 Aumentar o custo do prato.
Quadrante 2 – Chateaubriand, Tournedos, Baby-beef e Medalhão – “Estrela”
 Relação com margem de contribuição positiva (alta), com

porcentagem de vendas positiva (alta);
 Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de
“Estrelas” por venderem bastante com alta margem de contribuição;
 Os pratos deste quadrante são os mais populares e lucrativos do
restaurante;
 Ação administrativa – manter o controle sobre esses pratos através:
 Da manutenção da qualidade ;
 Da manutenção de índices;
 Da orientação ao pessoal de salão para incentivar sua venda.
MSO – 2013. 53
Quadrante 3 – Escalope – “Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico”
 Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem

de vendas negativa;
 Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de:
“Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico” - vendem bastante e com baixa
margem de contribuição;
 Ação administrativa – os pratos deste quadrante deverão ser
criteriosamente analisados:
 Verificar se seus índices estão próximos da linha média de
margem. Se sim - rever seu processo de custos;
 Procurar inibir sua venda;
 Estudar uma nova composição para o prato;
 Caso não seja viável a recomposição retirá-lo do cardápio.
Quadrante 4 – “Quebra cabeça” ou “Menino prodígio”
 Relação com margem de contribuição positiva;

 Relação com porcentagem de vendas negativa;
 Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de:
“Quebra cabeça” ou “Menino prodígio”;
 Os pratos deste quadrante vendem pouco e com boa margem de
contribuição;
 Ação administrativa – incentivar sua venda através:
 De incentivo à equipe de salão;
 De mudança na sua colocação no cardápio;
 Promovê-lo com incentivo visual.
MSO – 2013. 54
BIBLIOGRAFIA
DAVIES, Alimentos & bebidas. 3ª ed. Metha: São Paulo: 2007.
FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC:

São Paulo, 2000.
JEOLÁS, R.Sollberger e SANTOS, Elias Gomes. O negócio em alimentos e

bebidas: custos, receitas e resultados no food service através da engenharia de
cardápio. Ponto Crítico. São Paulo: 2000
KIMURA, Planejamento e administração de custos em restaurantes industriais.

Varela: São Paulo, 2003.
MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. Senac:

São Paulo, 2001.
NINEMEIER, Jack D. Controles para alimentos e bebidas. Instituto de

Hospitalidade: Salvador, 2000.
SOLLBERGER, Jeolás R. & SANTOS, Elias G. O negócio em alimentos e

bebidas. Ponto Crítico: São Paulo, 2000.
ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de Custos em Hotelaria. EDUCS:

Caxias do Sul: 2001.
__________. Instalação e administração de Restaurantes. Metha: São Paulo:

2007.
MSO – 2013. 55

Apostila Gerenciamento de A&B 2a Parte - Universidade Anhembi Morumbi

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