Apostila Gerenciamento de A&B 1a Parte - Universidade Anhembi Morumbi

GERENCIAMENTO DE
ALIMENTOS E BEBIDAS
1ª. PARTE
São Paulo
1º SEM/2016
Cursos Tecnólogos em Gastronomia,
Administração Aplicada à Gastronomia
INTRODUÇÃO1
A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos:

1. Prover os clientes de produtos e serviços de acordo com suas expectativas
2. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores
O mercado dos serviços de alimentação mudou significativamente nas últimas três

décadas. Até os anos 1970, a proposta dos restaurantes, mesmo aqueles instalados
em grandes capitais como São Paulo, eram muito parecidas entre si: os cardápios à
la carte tinham pouca variação, em alguns estabelecimentos se destacavam pratos da
culinária regional e em outros eram servidas receitas estrangeiras (preparações
mundialmente conhecidas).
Atualmente, a quantidade de ofertas nos cardápios é bastante significativa e

representa uma mostra da culinária mundial; o negócio que era familiar e
administrado de forma intuitiva pelos donos, aos poucos é encarado e administrado
como uma empresa.
Ao mesmo tempo, fruto da globalização e da abertura de mercado, a oferta de

ingredientes nas prateleiras dos supermercados e nas linhas de produção (cozinhas)
dos estabelecimentos gastronômicos cresceu substancialmente.
A indústria de alimentos tem incrementado a oferta de produtos que agilizam e

facilitam a culinária; no Brasil, já existem pequenos e médios produtores de insumos
que atendem a padrões de qualidade exigidos pela gastronomia atualmente
praticada. A hospitalidade, antes sinônimo de simples cordialidade, hoje colabora de
maneira fundamental na qualidade e gestão estratégia de negócios.
Até a década de 50, os estabelecimentos gastronômicos, em sua maioria, sobretudo

no Brasil, eram empresas de caráter quase que estritamente familiar e administração
amadora. Alguns movimentos no sentido da qualificação de pessoas veem
contribuindo para a melhora da gestão e operacionalização das empresas do setor.
A partir da década de 60 o SENAC passou a oferecer cursos breves de

profissionalização para o pessoal da área operacional. O ingresso de grandes redes
de fast food no mercado brasileiro, como as lanchonetes Bob’s e Mc Donald’s, nos
anos 70 e 80, promoveu uma reformulação de conceitos operacionais, a busca por
informações técnicas mais apuradas e a implantação de sistemas de qualidade.
1 Vide dissertação: OLIVEIRA, Mario S. Gestão de restaurantes: uma prática de hospitalidade.
2
A profissionalização da gestão se deu depois dos anos 80, quando estudiosos de

administração de empresas começam a enveredar pela gestão de restaurantes,
mesmo sem conhecimentos específicos.
A evolução do mercado tem exigido cada vez mais conhecimento e competência dos
empresários e gestores de negócios em alimentação, de forma a garantir que esses
profissionais sejam capazes de criar, desenvolver e controlar todas as atividades e
processos operacionais e alcancem resultados positivos, frente a números altos de
prejuízo e “falência” de empresas do setor.
O desenvolvimento da gastronomia, tanto no Brasil, como em nível mundial, permite

que se a considere como ciência, a partir da pesquisa, análise e classificação das
substâncias alimentares, do processo produtivo dos alimentos e do desenvolvimento
das dietas alimentares. Diversas pessoas, entre chefs de cozinha e outros estudiosos
se empenham em pesquisar os elementos (insumos) constitutivos de cozinhas
regionais e o conhecimento fundamentado de tudo o que se refere ao homem, na
medida em que se alimenta.
MERCADO GASTRONÔMICO
Entende-se por mercado, o conjunto de pessoas e empresas pertencentes a um

mesmo segmento econômico ou, uma mesma atividade comercial.
Exemplificando:
 O mercado de trabalho, representado por todas as pessoas que se encontram
na atividade trabalhista. Pode-se classificar essa atividade no conjunto da
economia, de forma setorial, regional, nacional etc.
 O mercado financeiro, representado pelo conjunto de empresas que atuam na
intermediação de ativos financeiros, ou dinheiro de forma geral (bancos,
corretoras de valores, bolsas mercantis e de valores etc.).
 O mercado do setor de A&B (alimentos & bebidas), ou foodservice, constitui
um mercado específico de alimentação em geral. Participam desse mercado a
indústria, o comércio e prestadores de serviços: restaurantes, bares, hotéis,
fornecedores de produtos, o comércio e a indústria e, outras empresas
prestadoras de serviço, como as empresas de cartões de crédito etc.
 Áreas, ligadas ao segmento de marketing, de empresas do setor de A&B, que
atendem de forma diferenciada a grandes compradores de produtos, também
são chamadas de foodservice.
3
Cada atividade por si pode se constituir em um mercado: mercado de fast-food, de

restaurantes diferenciados, de fornecedores de bebidas etc. Por outro lado, a palavra
mercado também define um local de comercialização de produtos em geral, como o
MERCADO CENTRAL PAULISTANO (COMPLEXO DE ABASTECIMENTO CANTAREIRA) hoje, um
importante centro de abastecimento e distribuição de produtos para a cidade, bem
como, centro de lazer e turismo.
Paralelamente à evolução da gastronomia, o mercado gastronômico experimentou,

ao longo do Século XX, um significativo crescimento, com ênfase nos últimos 30
anos, apoiado em três segmentos2:
 As “escolas gastronômicas”, representadas pelos “grandes chefes de cozinha”,
 A indústria alimentar e
 Os equipamentos em geral.
O serviço de alimentação é um segmento, do setor de hospitalidade, vital e de

extrema importância para a sociedade. O chamado foodservice é um mercado em
crescente expansão, que envolve clientes industriais e consumidores, e um número
crescente de estabelecimentos participantes.
A alimentação fora do lar vem conquistando espaço no mundo dos negócios e, no

dia-a-dia, dos consumidores que estão mais exigentes e conscientes quando o
assunto é refeição.
De acordo com dados da ABIA3, a indústria do setor de A&B participa com, cerca
de, 12% do PIB4, já o foodservice participa com, cerca de, 2,4% do PIB e 8% dos
empregos diretos no país. Pesquisas do IBGE projetam que, entre 2020 e 2025, a
alimentação fora do lar representará 40% do gasto das famílias.
O motivo desse significativo crescimento deve-se fundamentalmente ao processo de

“terceirização do preparo do alimento”, pois a participação da mulher no mercado de
trabalho, a correria do cotidiano, por conta do crescimento das cidades (São Paulo
em especial), o avanço das relações trabalhistas e a disseminação do vale-refeição
são fatores que incrementam essa terceirização.
No caso de clientes industriais, ocorre a terceirização das cozinhas, economizando
tempo e, muitas vezes, gastos para as indústrias que aderem a esse sistema.
2
Vide dissertação: OLIVEIRA, Mario S. Gestão de restaurantes: uma prática de hospitalidade.
3 ABIA – Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação.
4 PIB – Produto Interno Bruto: é um dos principais indicadores de uma economia. Ele revela o valor de
toda a riqueza gerada no país. O IBGE (Instituto Brasileiro de Estatística e Geografia) soma a riqueza
gerada por cada setor, chegando à contribuição de cada um para a geração de riqueza e, portanto,
para o crescimento econômico.
4
No caso dos consumidores, a terceirização está relacionada com a diminuição no

tempo de preparo de alimentos na cozinha, tendo os mesmos, como alternativa,
consumir alimentos “fora do lar” ou adquirir produtos prontos para a realização das
refeições.
CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DE A&B
CADEIA PRODUTIVA é um termo usado para indicar uma sequência de atividades

econômicas que podem englobar desde a produção “in natura” até a comercialização
do produto transformado no atendimento de necessidades do consumidor final.
Também denominada de cadeia de suprimentos, ou fluxo de materiais, a cadeia

produtiva faz uma interligação entre a produção de insumos e tudo o que agrega valor
aos produtos que serão ofertados ao consumo final.
No caso da cadea produtiva da gastronomia participam: produtos “in natura” (da

pecuária em geral, agricultura, vinicultura, pesca e outros), indústrias de alimentos,
sistema de transportes e distribuição (logística), fornecedores de materiais,
transformadores (restaurantes e similares). Na ponta final, o CLIENTE ou,
consumidor.
Segue figura que apresenta de forma simples a “cadeia produtiva de A&B – alimentos
e bebidas”.
RESTAURAÇÃO
PECUÁRIA
INDÚSTRIA COZINHEIROS PADEIROS

AGRICULTURA CONFEITEIROS
TECNOLOGIA Clientes
ou
consumidores
LOGÍSITICA TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO
VINICULTURA
COMÉRCIO PRESTAÇÃO DE
ATACADISTA SERVIÇO
PESCA VAREJISTA
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Através da análise da CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DE A&B, pode-se verificar o

“caminho percorrido por um alimento ou bebida”, ou seja, todos os processos de
comercialização, industrialização ou, ainda, problemas a serem vencidos para que um
produto chegue até o consumidor final. Chama-se a isto de logística (estudo e
operacionalização do processo de um suprimento – matéria prima).
SEGMENTAÇÃO DA INDÚSTRIA E SERVIÇOS DE A&B
SERVIÇOS DE LOJAS DE ESTABELECIMENTOS ESTABELECIMENTOS

ATIVIDADES
TRANSPORTE VAREJO DE HOSPEDAGEM DE A & B
NAVIOS MERCADOS COMIDA DE RUA HOTÉIS RESTAURANTES
SHOPPING
RECREÇÃO RESORTS BARES
CENTER
LOJAS DE CENTROS DE
AERONAVES BALNEÁRIOS LANCHONETES
RUA CONVENÇÃO
ENTRETENIMENTO POUSADAS PADARIAS
EVENTOS:
TRENS BEAD & BREAKFAST CONFEITARIAS
ESPORTIVOS
CULTURAIS e
MOTÉIS BANQUETES
SOCIAIS
ÔNIBUS FESTAS ÉTNICAS PARQUES EVENTOS
FESTAS DE
ACAMPAMENTOS CLUBES
ESTAÇÕES
JOGOS
SETOR DE SAÚDE SETOR INDUSTRIAL SETOR DE SERVIÇOS
MÁQUINAS DISPENSADORAS RESTAURANTES DE

HOSPITAIS
AUTOMÁTICAS COLETIVIDADE
SPAS EQUIPAMENTOS E UTENSÍLIOS LOCAIS DE ENSINO
CLÍNICAS CATERING BUFFET

TREINAMENTO DE MÃO DE
FORNECMENTO PARA GOVERNO
OBRA
CONSULTORIA
LOCAÇÃO DE
EQUIPAMENTOS
AMBULANTES
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Fonte: Adaptação de - NINEMEIER, Jack D. Controles para alimentos e bebidas. Série alimentos e
bebidas. Salvador. Instituto de Hospitalidade: 2000, p. 06.
DESENVOLVIMENTO DE VISÃO E COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
Todo negócio, independentemente do setor ou do tipo de atividade estará baseado na

constituição de uma EMPRESA (mesmo que informal) para que possa produzir e/ou
comercializar produtos – COMPRAR, TRANSFORMAR E VENDER.
Um restaurante, um bar, uma barraca de feira, ou qualquer tipo de negócio será uma
empresa que deve ter sua atividade organizada no sentido de cumprir OBJETIVOS,
quanto aos PROCESSOS OPERACIONAIS e RECURSOS empregues ao longo do
tempo.
Portanto, a forma adequada e PROFISSIONAL, que se deve adotar na constituição e
gestão de uma EMPRESA é a utilização da CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO no dia a
dia do negócio.
VISÃO E COMPETÊNCIA
Todo profissional, em princípio, para que possa atuar em qualquer tipo de atividade,
até as mais simples, deve desenvolver “expertise”, ou seja, entender sobre o que
fazer, ou como agir para o cumprimento de suas obrigações.
Desenvolver Visão e Competência significa desenvolver a capacidade de interagir
com sua atividade, da forma mais eficiente possível, e buscar melhoras continuas na
sua forma de atuação.
Todo gestor, profissional responsável por um setor da empresa, tem por obrigação,
definir melhores processos no sentido de contribuir com a melhora e crescimento da
empresa.
Desenvolver VISÃO – capacidade de “olhar e ver” além do âmbito da atividade em sí,
conhecer parâmetros de mercado, conhecer atividades concorrentes, com isto,
preparar o futuro, num curto, médio e longo prazo.
Desenvolver COMPETÊNCIAS – capacidade de fazer, executar, produzir,
comercializar, fruto de CONHECIMENTO adquirido, com cursos frequentados,
EXPERIÊNCIAS vividas e ATITUDES pessoais quando no trato com pessoas, ou
enquanto na própria atividade em sí. Portanto, se deve desenvolver competências
para o próprio desenvolvimento pessoal/profissional.
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A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS, enquanto ciência, através de suas quatro

FUNÇÕES BÁSICAS - PLANEJAR, ORGANIZAR, GERIR e CONTROLAR, nos
proporciona as “ferramentas” necessárias para atuar junto aos: PROCESSOS E
RECURSOS.
Ter ou montar um negócio significa transformar uma “idéia de negócio” em

“oportunidade de negócio” ou, “efetivar um negócio que vá ao encontro das
necessidades de mercado”.
Cada negócio é único, depende exclusivamente do conjunto de interesses

mercadológicos envolvidos e, diretamente de sua organização administrativa.
Para que se promova o desenvolvimento, todo país necessita de pessoas

empreendedoras que apliquem capital (dinheiro) na constituição de empresas,
gerando empregos e postos de trabalho. São essas ações que ajudam a movimentar
a economia da nação. Assim sendo, importa discutir antes de tudo: o que significa
administrar?
Segundo Maximiniano (2000, p.25), a administração é processo ou atividade que

consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.
Invariavelmente os processos onde se conta com a participação de pessoas
utilizando-se de recursos no sentindo de alcançar objetivos, metas, resultados etc.
Foca-se no alcance dos objetivos definidos, com a utilização de recursos e a
contribuição de pessoas de forma eficiente, ou melhor, eficaz.
Deve-se acompanhar o negócio a partir de decisões corretas, norteadas nas funções
básicas da administração: Planejamento, Organização, Gestão ou Direção e
Controle.
E o que são RECURSOS E PROCESSOS?
Os RECURSOS abrangem os bens materiais (físicos) e bens imateriais (intangíveis)

de uma empresa, com os quais uma empresa é constituída. Trata-se de bens que
dão apoio às atividades, ou sem os quais uma empresa não tem como funcionar.
Considera-se um grupo de 06 (seis) recursos básicos.
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RECURSOS
Capital / Dinheiro
Pessoas
Informação/Conhecimento
Espaço
Tempo
Instalações
(etc.)
DECISÕES
OBJETIVOS Planejamento
Metas e Resultados Organização
esperados dos processos Gestão e Direção
operacionais Controle
Fonte: MAXIMINIANO, Antonio César A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na
economia globalizada. Atlas. São Paulo: 2000, p. 25.
Os PROCESSOS, ou SISTEMAS, envolvem praticamente todas as atividades; são as

formas ou maneiras de operar ou de agir. São os métodos operacionais. Assim
sendo, ao se elaborar um plano de negócios para a perfeita execução da atividade
administrativa, deve-se conhecer cada PROCESSO relacionando-o a cada uma das
atividades ligadas à organização.
Tomar DECISÕES significa fazer escolhas. Do ponto de vista científico as

DECISÕES estão fundamentadas no conhecimento mercadológico e operacional,
suportados pelas funções básicas da administração.
Importante – a administração de um negócio está baseada na perfeita gestão de

PROCESSOS e RECURSOS, de forma que os recursos sejam otimizados no
processo operacional vigente, a fim de se atingir os objetivos traçados.
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Como se pode verificar pelo diagrama acima, não há necessariamente, um ponto de

partida: pode-se imaginar que exista uma DECISÃO que desencadeie o PROCESSO
de constituição da empresa ou, que RECURSOS pré-existentes, gerem as
DECISÕES de como serão realizados os PROCESSOS a fim de se alcançar os
OBJETIVOS.
Portanto, o conjunto das DECISÕES está relacionado às FUNÇÕES BÁSICAS DA
ADMINISTRAÇÃO - PLANEJAR, ORGANIZAR, GERIR e CONTROLAR - que
estudaremos de forma individualizada:
Planejamento
O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer.
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um
futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre
o trabalho. Peter F. Drucker
É o momento da estruturação do negócio. Definição de todos os detalhes relativos

ao negócio que se quer implantar, organizar ou desenvolver.
O Capital próprio envolvido em determinado investimento é fator importante para a

definição do tipo de empresa e que padrão, bem como, quantidade de recursos se
pode e se deve adquirir. Grandes empresas sempre vão requerer grandes capitais
para sua formação, e não necessariamente serão investidos por uma só pessoa.
Por outro lado, na constituição de uma pequena empresa pode ser que não se utilize
grandes capitais para sua constituição. Um determinado pequeno negócio pode
requerer pouco investimento para sua estrutura, pouco investimento em estoque
inicial etc., mas pode requerer um bom volume de dinheiro para o capital de giro até
que atinja sua maturidade comercial.
O grande desafio será saber ao certo por quanto tempo se necessita “bancar” um
determinado negócio até que se torne viável. Muitos negócios se tornam rentáveis a
partir do segundo, terceiro ou quarto ano. Já outros negócios mais afortunados se
tornam rentáveis já desde os primeiros dias ou meses (verdadeiras exceções).
Quando já em atividade, planejar significa prever ações e definir estratégias para

atingimento de objetivos de produção, venda, prestação de serviços e ganhos
financeiros.
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Organização
É o momento da estruturação do que foi planejado, ou seja, o momento da

contratação e implantação dos RECURSOS de acordo com os PROCESSOS
definidos. Todos os pontos listados devem se tornar operacionais. Estará voltado a
atingir os resultados, metas, desempenho e capacidade.
Quando em operação a organização consiste em tomar decisões sobre a divisão de

autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para
realizar as tarefas (processos).
A organização baseada em um bom planejamento deverá facilitar a implantação e

contribuir para a racionalização dos processos operacionais. A estrutura
organizacional deve ser revista periodicamente no sentido de identificar possíveis
ganhos de tempo, mudança de processos, troca de produtos, contratação e dispensa
de funcionários etc.
A organização define:
 Funções, cargos e tarefas específicas;
 Estrutura de decisão, políticas e procedimentos;
 A alocação de recursos e emprego do capital definido;
 É voltada aos resultados: METAS; DESEMPENHO; CAPACIDADE
Gestão / Direção
A gestão é a administração posta em prática. Trata-se do momento da EXECUÇÃO –

o EXECUTAR. Significa conduzir e dirigir pessoas e as atividades operacionais de
forma que cada grupo ou pessoa se integre aos processos vigentes no
estabelecimento do canal de comunicação entre os diversos níveis. Assim sendo
cabe ao gestor:
 Promover a gerência propriamente dita;
 Utilizar-se de seu conhecimento para a execução de cada processo;
 Motivar os participantes para realização de metas;
 Criar sistemas de comunicação entre os colaboradores.
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A direção está ligada ao poder da empresa. Significa ter o direito, a razão e o motivo
para comandar pessoas. Num momento onde a “qualidade” é o ponto focal de
qualquer empresa, a gerência não pode ser exercida de forma negativa.
Formas negativas que em principio podem parecer dar resultado poderão estar
influindo na relação das vendas no longo prazo.
Os objetivos e metas definidos serão atingidos através da competência

administrativa - um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e
atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz em uma função. Essa
competência administrativa se baseia em:
Gerência  Flexibilidade comportamental
 Liderança  Comunicação: verbal e escrita
 Conhecimento  Apresentação
 Objetividade  Resistência ao stress
 Pensamento analítico  Tolerância na incerteza
Uma gerência pode e dever ser exercida de forma completa: positiva, efetiva e
correta. De forma positiva a gerência deve:
 Ter a faculdade de discernir entre os caminhos que possam apresentar
melhores resultados;
 Ter a possibilidade de sempre agregar novos valores;
 Arriscar e propor ao grupo novos caminhos;
 Ter oportunidade de liderar, criar e estabelecer meios;
 Ter a força para continuar focado nos objetivos;
 Ter calma e paciência para discernir sobre erros e dúvidas;
 Ter força de ânimo, energia e vontade pois, liderança é, antes de tudo,
exemplo;
 Ter o direito e a razão para definir e decidir com justiça;
 Ter vigor e capacidade para agüentar e suportar os desafios do dia a dia.
Importante - um negócio de alimentação pressupõe muita coordenação entre os

diferentes processos.
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Cursos Tecnólogos em Gastronomia e,
Confeitaria e Panificação.
As modernas formas de administração enfatizam que a responsabilidade de direção

não é só delegada - é também compartilhada. É a alocação das pessoas certas nas
posições certas procedendo à delegação das funções e tarefas.
Controle / Avaliação
Controlar significa obter informações e verificar resultados para poder avaliar os

desempenhos. São os instrumentos com as informações necessárias à direção de
todo negócio. De forma simples, é verificar se o que foi planejado está sendo
realizado e, quais são as possíveis diferenças.
É a atividade ou setor que faz o levantamento dos números produzidos pela operação
no estabelecimento. Verifica-se o desempenho dos recursos utilizados. Deve-se:
 Desenvolver métodos de controle: sistemas, planilhas etc;
 Adequar esses métodos para entender o significado dos números;
 Estudar o melhor custo-benefício para os recursos empregues;
 Examinar as ações propostas;
 Comparar o realizado com o que foi planejado;
 Tomar decisões para melhoria ou manutenção do desempenho.
Os controles precisam:
 Ser precisos e objetivos;
 Auxiliar a administração e gerência;
 Documentar as etapas do processo;
 Criar histórico para análise futura;
 Dos serviços (processos);
 Do desempenho;
 Ser voltados aos RECURSOS utilizados
o PESSOAL o ENERGIA
o DINHEIRO o INSTALAÇÕES
o PRODUTOS o EQUIPAMENTOS
o TEMPO o Outros
MSO/2013 13
Curso Tecnólogo em Gastronomia
Gerenciamento de Alimentos e Bebidas
Os controles não podem ser determinantes de ações de forma isolada e precisam ser
analisados em conjunto com o processo.
É comum na alimentação se achar que é dispensável controlar e avaliar. Avaliação é o

julgamento de todo o processo. É um somatório de todas as ações e componentes do
processo e é a forma de se saber que os objetivos foram alcançados; se o projetado
está de acordo com o realizado.
Deve-se perguntar:
 Os processos estão adequados?

 Os recursos são suficientes?
 Os ganhos obtidos foram reais?
 Se houve prejuízo, quais processos contribuíram para este prejuízo?
 Houve influência externa? houve interferência da equipe?
 Dentro da realidade, quais são as possibilidades de mudança?
Avaliar resultados alcançados e comparar com objetivos traçados só se consegue

através da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma das oito categorias
de recursos listadas.
IMPORTANTE - por maior que seja a disponibilidade do RECURSO FINANCEIRO, os

recursos (em geral) sempre terão uma determinada limitação. Assim sendo, cabe aos
gestores decidir sobre a melhor maneira de atingir os OBJETIVOS através da
utilização dos recursos disponíveis, procurando desenvolver processos, cada dia,
mais eficientes (ou eficazes).
BREVE HISTÓRIA
O restaurante
Restaurant, restaurante ou “restaurador das forças”, foi no passado (meados do século

XVIII) locais na França que atendiam quem precisava de alimento saudável. Eram
MSO/2013 14
pequenos estabelecimentos onde se vendia um bouillon restaurant (caldo restaurador)

para pessoas fracas ou debilitadas ou que pelo menos se consideravam assim.
Antes da existência dos restaurantes, as possibilidades de comer fora do ambiente

doméstico eram limitadas. Além das tabernas, entre os estabelecimentos que
precederam os restaurantes, havia os hotéis e as pensões. Nestes, comia-se na "table
d’hôte", expressão que pode ser traduzida como “à mesa do anfitrião”, ou seja,
hóspedes e visitantes comiam juntos, dividindo as mesas. Desembolsava-se muito mais
para se comer nesses locais. O hóspede ou comensal deveria se adaptar às normas da
casa. Os horários das refeições eram rígidos e não tinham direito à escolha de cardápio.
Por seu lado, as tabernas eram locais freqüentados por pessoas de nível social simples.
Eram locais destinados, basicamente, ao serviço de bebidas. Não eram locais
aprazíveis para mulheres e famílias.
Credita-se a Mathurin Rose de Chantoiseau, o Boulanger, a responsabilidade pela

criação do primeiro restaurante (SPANG, 2003, p.20). Boulanger era um restaurateur
(restaurador) que em meados de 1765, em Paris abriu seu restaurant com a seguinte
frase na porta: “vinde a mim, vós que trabalhais, e restaurarei vosso estômago”.
Seu “caldo”, um ragoût5, teria o poder de restaurar as forças das pessoas debilitadas
com alguma criatividade, diferentemente dos demais restaurateurs. Na realidade
Boulanger quebra um monopólio dos “traiteurs” (os únicos autorizados a vender
produtos de carne) ao vender uma nova criação na forma de prato.
A difusão dos restaurantes nos conduz à época da Revolução Francesa, por volta de
1789. A análise mais difundida sobre essa relação é a de que a Revolução Francesa
teria sido o estopim do crescimento dos restaurantes em Paris. Basicamente, porque ao
produzir a fuga ou execução dos aristocratas que tinham chefs de cozinha a seu
serviço, colocou no desemprego esses profissionais que foram obrigados a encontrar
alternativas de trabalho.
Spang rebate esta afirmação, pois com a abolição das guildas6, qualquer um passou a
ter direito de montar seu estabelecimento e vender sua comida, sem restrições.
5 Ragoût = ragú = um preparado composto de vários ingredientes diferentes ensopados a base de algum
tipo de carne.
6 Guildas = associações de auxílio mútuo constituído na Idade Média entre corporações de operários.
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A linha do tempo dos negócios de gastronomia
Ao longo do Século XX, principalmente em sua 2ª metade, verificamos uma

transformação significativa no mercado de “alimentação fora do lar”, pois o
desenvolvimento econômico observado ao longo século, e em especial nos efeitos
gerados pela 2ª Grande Guerra, levou um crescimento significativo de pessoas a
buscarem essa alimentação fora do lar.
Anos Anos Anos Anos

A formação
dos chef’s
1900 1950 1980 1990 2000
no passado,
1ª 2ª
desde as
Grande Grande Elétricos Eletrônicos Mudanças
antigas
Guerra Guerra mercadológicas
cortes
Novos
Chefs
A gastronomia e os “chefs”
No mundo contemporâneo, o papel criativo do chef du cuisine (chefe de cozinha) é

muito valorizado por quem freqüenta restaurantes. E é esse papel criativo que
caracteriza os mais glamourosos restaurantes contemporâneos.
Cesar Ritz (1850 - 1918), hoteleiro que iniciou carreira aos 15 anos como garçon, criou
o Hotel Ritz de Paris (1898). Ritz, foi um dos precursores das relações-públicas em
hotéis, desenvolvendo a alta “qualidade” no atendimento ao cliente.
Embora envolvido com as idéias daquilo que um hotel de luxo deveria
oferecer e convencido da importância de uma cozinha de alta
categoria, Ritz não havia sido capaz, antes de conhecer seu parceiro,
o chef Auguste Escofier, de colocá-la na prática, o mesmo ocorrendo
com Escofier, que antes de Ritz não havia encontrado ninguém que
lhe desse crédito e liberdade para implantar suas idéias na cozinha
(DIAS, 2002, p.111-2).
Juntos, Ritz e Escofier, criaram a rede Ritz, uma das maiores marcas em Hospitalidade.
Em 1889, com a inauguração do Hotel Savoy de Londres desenvolvem a “moda” de
tomar refeições em restaurantes.
Escofier, criador do Le Guide Culinaire, a bíblia dos chefs de cozinha. É considerado um

patrono da gastronomia no mundo por sua contribuição à cozinha de alta categoria.
Trouxe criatividade para os pratos, preocupação com as propriedades digestivas,
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composição química e conservação dos alimentos, preparo de molhos em quantidade e

a racionalização das atividades na cozinha através da divisão das tarefas por setores.
A partir da associação de Ritz com Escofier, pode-se dizer que se alteram os hábitos
sociais, pois as pessoas passam a se reunir em restaurantes públicos, tendo a
participação de mulheres e suas famílias (DIAS, p.112).
Dória (2005) traça o fio condutor que liga Antonin Carême (1783-1833) a Auguste
Escoffier (1846-1935) e este aos mais modernos chefs europeus. Escoffier foi mestre de
Fernand Point (1897-1955). Este, por sua vez, teve, entre os seus discípulos, Paul
Bocuse, Alain Chapel, François Bise, Louis Outhier e Jean e Pierre Troisgros. Neles o
leque se abre, gerando todos os demais chefs contemporâneos.
A Indústria alimentar
Um dos grandes problemas enfrentados pelo homem no decorrer da história foi

aprender a conservar seus alimentos. A defumação, a secagem, a adição de sal, as
cavernas frias, a neve e o clima de inverno ajudaram a atingir esse objetivo. A
antropologia não tem registros precisos de quando ou como foram descobertos esses
meios. Mas até hoje esses métodos são utilizados em algumas regiões do planeta.
Por ocasião da Primeira Guerra Mundial, as indústrias de alimento atingiram seu

apogeu, graças aos objetivos estratégicos dos exércitos. Nessa época, o alimento
desidratado faz parte do panorama do consumo urbano: o abastecimento nacional
permite experimentá-lo numa vasta escala, apresenta Capatti (in Flandrin e Montanari,
1998, p.789).
Foi uma longa trajetória histórica e atualmente, a maior parte dos restaurantes utiliza
produtos semi ou, pré-elaborados pela indústria, chamados de food service.
Hoje, a indústria de alimentação investe significativamente na oferta de produtos, que

tanto atendem à culinária doméstica como à culinária profissional. São produtos
elaborados de forma a facilitar a vida das pessoas, pois o tempo é recurso escasso.
Produtos pré-elaborados, ou semi-prontos, destinados exclusivamente às cozinhas
profissionais, são matéria prima que contribuem com a racionalização dos processos
operacionais, diminuindo: o tempo de preparo de alguns pratos, a necessidade de
espaço para o pré-preparo e a brigada (equipe) de cozinha.
Segundo o balanço da Associação Brasileira da Indústria de Alimentação (ABIA), a

indústria de alimentos no Brasil vendeu em 2005 para restaurantes comerciais,
padarias, bares, fast food, lanchonetes, refeições industriais, hotéis/motéis, catering e
MSO/2013 17
outros cerca de R$ 38,1 bilhões em produtos, enquanto comercializou no varejo R$

100,8 bilhões. Esses números refletem investimentos cada vez maiores na tecnologia
de produtos e embalagens individualizadas que permitam o uso porcionado.
Equipamentos e tecnologia
Por ocasião da década de 1950 houve um avanço no desenvolvimento de

equipamentos elétricos voltados para a cozinha, tais como: liquidificador, batedeira etc.
Do fogão e forno a lenha (cultuados até hoje), até os novos fogões elétricos e fornos
combinados, o avanço tecnológico na cozinha só se fez perceber ao final do século
passado e início do Século XXI. Porém essa área, que levou tempo para se
desenvolver, embalada pela atual gastronomia, tem experimentado um grande avanço,
tanto nos novos equipamentos como na tecnologia que contribuem com a
racionalização dos processos operacionais nas cozinhas de uma forma geral.
TIPOLOGIA DE ESTABELECIMENTOS GASTRONÔMICOS
Entende-se por tipologia o estudo do conjunto das características essenciais que

definem uma categoria, classe ou grupo analisado.
Estudar tipologia significa se preparar para entender o conjunto de produtos e serviços

que compõem cada tipo de estabelecimento. Entender as expectativas do cliente
relativas à operação e aos serviços que deverão ser oferecidos.
A tipologia classifica os vários tipos de estabelecimentos que se destinam à produção e

venda de alimentos e que reunem semelhanças nos serviços prestados aos clientes,
formas de produção e modo de atendimento e venda.
Existem diversas classificações. As formas mais usuais classificam os estabelecimentos
por tipo de produto, na qual são relacionados os tipos de estabelecimentos mais
comuns do setor de A&B. Há formas de classificação que consideram o tipo de serviço,
tipo de produção culinária, localização física, regionalidades e nacionalidades e outras
mais.
Observa-se que o critério mais adotado pela grande maioria de guias de bares e
restaurantes de São Paulo é a divisão por tipo e preço de produto, ao indicarem
através de cifrões a média de preços do cardápio de cada setor realcionado.
MSO/2013 18
CLASSIFICAÇÃO DE MÜLLER & WOODS7
Müller & Woods (1994), professores e pesquisadores de universidades americanas,

classificam os vários tipos de estabelecimentos que se destinam à restauração,
produção e venda de alimentos e bebidas e que reúnem semelhanças nos serviços
prestados aos clientes, formas de produção e venda, por especialidade, por tipo de
produto e por faixa de preço (gasto por cliente).
Trata-se de um resumo da “indústria de restaurantes” que esclarece

os atributos de cada tipo de restaurante, do ponto de vista da gestão
e dos clientes (Muller & Woods, 1994).
A divisão do mercado adotada, relaciona dados gerenciais, tais como: conceito, preço
de venda, nível e estratégia do serviço, em 04 grupos iniciais. Basicamente, levam em
consideração o fator econômico e o tipo de produto, com base no CUSTO X
BENEFÍCIO (qualidade percebida, versus, valor pago):
 Quick Service – Econômicos
 Middle Scale ( Midscale ) – Familiar - Nível Médio
 Moderate Scale - Moderado - Gastronômico
 Up Scale – Luxo – Alto Nível
Em segundo nível, apresenta-se uma divisão para os grandes conglomerados

gastronômicos, com grande giro de clientes:
 Business Dining - Concessionárias - Coletividade
 Multiunit Restaurants - Rede - Franquia
A seguir um resumo da classificação de restaurantes definida por Muller & Woods,

adaptada ao mercado de restauração da cidade de São Paulo.
Importante - os valores relativos a “faixa de preço” se referem ao custo dos pratos

no cardápio de cada tipo de estabelecimento apontado, não estão certificados por
pesquisa, ou seja, não são científicos, portanto são só indicativos.
7
Christopher C. Muller & Robert H. Woods. An expanded restaurant typology. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol. 35, No. 3, 27-37 (1994)
MSO/2013 19
Quick service – Fast Food – Econômico.

Exemplos: Quilo, lanchonetes, padarias, comida rápida em geral
Faixa de Preço: VALORES REFERENTES A FAIXA DE PREÇO E TIQUETE
Tíquete Médio: *** MÉDIO SÃO SUSCETÍVEIS AO MOMENTO ECONÔMICO.
Expectativa do Preço baixo, serviço rápido e comida saudável (principalmente

Cliente: no almoço)
Cardápio: Fixo, geralmente reduzido e simplificado, muita informação
visual
Operação: Simplificada, mão de obra básica, mise en place simples.
Foco estratégico: Administração eficiente visando custos baixos, alta rotatividade
*** O Tíquete médio indicado está sujeito a variações segundo o tipo e, condições
mercadológicas do estabelecimento avaliado.
Middle Scale ou Midscalle – Familiar - Nível Médio

Exemplos: Restaurantes regionais (cantinas italianas), comidas de
especialidades (pizzarias, churrascarias etc.)
Faixa de Preço: VALORES REFERENTES A FAIXA DE PREÇO E TIQUETE
Tíquete Médio: MÉDIO SÃO SUSCETÍVEIS AO MOMENTO ECONÔMICO.
Expectativa do Fidelidade ao estabelecimento
Cliente:
Cardápio: Fixo, menu convencional, diversificado, pratos fartos com
baixo preço
Operação: Salão apertado, serviço a inglesa (direto ou indireto), mão de
obra básica, cozinhas grandes, alta rotatividade
Foco estratégico: Mise en place básica e genérica para vários pratos
mercadológicas do estabelecimento avaliado
MSO/2013 20
Moderate / Moderate UpsScale - Moderado – Gastronômico

Exemplos: Restaurantes modernos, contemporâneos e de
criatividade: DOM*, Gero, Parigi, Capim Santo
Faixa de Preço: OS VALORES REFERENTES A FAIXA DE PREÇO E TICKET
Expectativa do Prazer, certo status, cardápio exclusivo
Cliente:
Cardápio: Itens exclusivos, tendências gastronômicas da moda e
mudanças sazonais
Operação: Brigada bem treinada, mise-en-place sofisticado embora nem
sempre caro, uso de tecnologias de ponta para aumentar a
eficiência de serviço. Bom chef, porém não necessariamente
renomado.
Foco estratégico: Atenção à decoração e ao conceito, planejamento eficiente do
cardápio, serviço de qualidade, cardápios diminutos e sazonais
* o restaurante DOM tem características de Moderate e preço relativo a um UP.
Upscale - Luxo
Exemplos: Fasano
Faixa de Preço: OS VALORES REFERENTES A FAIXA DE PREÇO E TICKET
Expectativa do Status, cardápio gastronômico exclusivo, alta qualidade dos
Cliente: produtos e serviços, ambiente chique.
Cardápio: Produtos exclusivos e de alta qualidade, cardápios à la carte e
menu degustação. Carta de vinho e de sobremesa (podem
ser) independentes.
Operação: Brigada grande, eficiente e discreta, técnicas sofisticadas de
serviço, mise en place de qualidade, ambiente espaçoso,
sofás/poltronas, enxoval chique
Foco estratégico: Presença de um chef renomado e um bom sommelier.
Perfeição no atendimento/serviço, independente do custo.
MSO/2013 21
Business Dining - Concessionárias – Coletividade

Importância da Grandes empresas prestadoras do serviço, algumas
Marca: reconhecidas mundialmente
Expectativa do Fácil escolha dos produtos em sistema de autosserviço;
Cliente: variedade e qualidade
Cardápio: Cíclico ou rotativo – se repete em dias alternados; o custo
contratado define a composição dos produtos
Operação: Previsão nos couvert’s; utilização de produtos simples;
fornecedores cadastrados
Foco Estratégico: Localização de facial acesso dentro das empresas
contratadoras; visão de longo prazo; grande giro financeiro e
baixa margem
Multiunit Restaurants - Rede - Franquia

Importância da Difusão da marca através de diversos pontos – nacional
Marca ou regionalmente
Expectativa do Custo X Benefício (preço e valor); CONVENIÊNCIA
Cliente:
Cardápio: “Enxuto”; custo baixo; alta margem
Operação: Centralização: compras, pré-elaboração, sistema de
distribuição
Foco Estratégico: Desenvolvimento de “pontos de venda” – participação de
mercado; logística; seleção do “ponto”; desempenho do
sistema global; gestão da rede; poder de compra – controle de
custos etc.
MSO/2013 22
CLASSIFICAÇÃO DE RESTAURANTES POR TIPO DE PRODUTO
Não existe consenso acerca de quais são as categorias de restaurantes que existem.
Elas variam de acordo com o tempo e a cultura alimentar. Um francês resiste à idéia de
definir uma lanchonete como um restaurante.
A classificação por tipo de produto, diferentemente da classificação anterior, congrega

em uma mesma tipologia variadas propostas, faixas de preços e produtos, tornando
mais amplo cada grupo analisado.
A classificação adotada por Fonseca (2000) apresenta uma divisão que, a nosso ver,
bem expressa a realidade do mercado brasileiro:
 Tradicional  Fast Food

 Internacional  Auto-Estrada
 Gastronômico  Coletividade
 Bistrô  Catering
 Buffet
 Especialidades
Restaurante Tradicional
É o restaurante que visa atender a um público variado e por isso tem em seu
cardápio uma ampla variedade de produtos. Seu cardápio normalmente inclui
pratos mais tradicionais e de aceitação geral. Sua decoração é normalmente
simples, utilizando-se de louças e enxoval sem muito luxo ou sofisticação.
Restaurante Internacional
São restaurantes em sua maioria localizados em hotéis, aeroportos ou em
locais de hospedagem e que possuem preparações reconhecidas e
consagradas internacionalmente, desde as mais simples até as mais
sofisticadas, geralmente com cardápio escrito em mais de um idioma.
Visam atender a demanda de diversas procedências e diferentes culturas,

evitando muitas experiências gastronômicas. O objetivo maior é oferecer
segurança ao cliente, que encontrará pratos de seu conhecimento. Esse
MSO/2013 23
conceito é especialmente importante para viajantes que não querem

experimentar a gastronomia local ou ficam receosos com as conseqüências.
Apresentam ambiente decorado de forma clássica e sóbria, com enxoval e

baixelas de primeira linha, música ambiente e não raro um piano ou piano-bar.
A carta de vinhos costuma ser bem representativa, sugerindo vinhos de
diversas regiões, produtores e safras.
Restaurante Gastronômico
Caracteriza-se pelo cardápio de grande criatividade, geralmente assinado por
um chef de cozinha, não necessariamente conhecido, que pode receber os
clientes e até sugerir o menu. Com características do restaurante clássico.
Possui brigada de salão bem treinada e altamente qualificada quanto à
produção culinária. Em alguns casos apresenta a figura do sommelier,
profissional responsável pela elaboração da carta de vinhos e recomendação
aos clientes. Mantém estoque e controle de vendas desses produtos.
Podem ainda oferecer a opção de “menu-degustação” ou “menu-confiance”.

Trata-se de um cardápio constituído de uma série de pratos recomendado pelo
chef, servidos em pequenas porções, composta por entradas, prato principal e
sobremesa. Por vezes são feitas harmonizações de vinhos em acordo com
esses cardápios.
Possuem baixa rotatividade, pois o tempo de uma refeição é longo,

principalmente quando a opção é pelo “menu confiance”, podendo chegar a
duas horas e meia de permanência do cliente.
Bistrô
A palavra "Bistrô" ao contrário do que se pensa não tem origem francesa e sim
russa, quando Pedro o Grande expulsou Napoleão de Paris suas tropas
ocuparam a cidade, e soldados russos quando iam aos restaurantes gritavam
"bistrô, bistrô" que quer disser "rápido, rápido".
É definido no dicionário como um restaurante ou bar pequeno e simples, porém

muito aconchegante. Nesse tipo de estabelecimento, a convivência e as
relações pessoais tem tanta importância quanto a qualidade do serviço. Um
Bistrô não costuma ter cardápio, sendo o próprio chef que conversa com o
cliente, sabendo das suas preferências e preparando a refeição ao seu exato
gosto, o que a torna único e extremamente pessoal. Hoje bistrô é basicamente
sinônimo de pequenos, tradicionais e charmosos restaurantes de inspiração
francesa. No bistro encontramos relíquias e antiguidades, alem de ser
charmoso os chás nos fins de tardes.
24
Na Europa esse tipo de restaurante costuma estar fora dos centros urbanos,
aproveitando alguns elementos regionais de arquitetura e decoração para
compor seu ambiente, como por exemplo, um moinho, um mosteiro ou um
castelo. No Brasil estes restaurantes são mais encontrados nos centros
urbanos. São restaurantes de dimensões reduzidas, entre 60 e 80 lugares,
dificilmente ultrapassando 100 lugares.
Restaurantes de Especialidades
Podem apresentar diversas formas. Especializados em determinados produtos,
forma de preparo, método de cocção, país, região, ou outro fator. Os cardápios
são baseados na especialidade como qualidade de proposta. Alguns exemplos
que podem ser citados são:
 Grill - especializados em grelhados de carnes
 Brasseries - restaurante e casa de bebidas. No Brasil, as choperias
foram adaptadas das brasseries européias e oferecem opções mais ao
gosto brasileiro, além de pratos típicos
 Fusion foods - culinária de criação resultando na combinação de
ingredientes de regiões diferentes
Merecem destaque também os restaurantes típicos, que podem apresentar

as seguintes variações:
 Por países – árabe, indiano, japonês, chinês, argentino, italiano,
português etc.
 Por regiões – mineiro, nordestino, baiano, mediterrâneo, cantina
napolitana, etc.
 Por gênero de alimento – sushi, pizza, crepe, frutos do mar, carnes
argentinas, vegetarianos, kosher etc.
Além do cardápio de especialidades é comum haver ambientação típica com

decoração associada à cultura em questão, artesanato regional, garçons
vestidos à caráter, música ao vivo, shows folclóricos e sugestão de
comportamentos regionais como sentar-se em tatames. É possível ainda o
“show cooking”, em preparações como beefs tartar, sushis, corte de peças de
carnes à mesa, flambados, especialidades chinesas no wok, entre outros.
A mise en place é normalmente diferenciada, composta de acordo com o

cardápio: pode-se encontrar hashis (palitinhos) nos orientais, babadores nos
italianos, ou mesmo serem desprovidos de talheres nas culinárias árabes e
indianas onde se come apenas com as mãos.
25
Restaurante Fast-Food
Os fast-foods, outra especialidade, podem apresentar diversas
caracterizações, porém todas têm um aspecto principal, a rapidez do serviço.
Normalmente oferecem poucos itens no cardápio, os produtos são vendidos de
forma simples, os métodos de preparo são mais automatizados e utiliza grande
parte de insumos já preparados ou pré-elaborados. Utiliza-se muito material
descartável no serviço.
Essa modalidade de restaurante é encontrado frequentemente em áreas de
alimentação de shopping centers, parques de lazer e outros. Alguns tipos mais
conhecidos são:
 Coffee-shops - cardápios de fácil preparação, geralmente com serviço
24 horas em hotéis e aeroportos
 Lanchonetes - ambientação mais simples, destaque para sanduíches e
petiscos, em serviço informal
 Casual dinning - conceito híbrido de: coffee-shop, fusion food e grill.
Utiliza elementos de diversas culturas, serviço diferenciado, pratos
completos e sanduíches. Como exemplo tem-se o T.G.I. FridaY’s,
América etc.
 Self-service – auto-serviço no qual o cliente mesmo se serve; redução
de custos e preços para o cliente; refeições variadas e rápidas;
geralmente abre apenas para o almoço; as modalidades mais
conhecidas são os restaurantes por quilo e buffets com preço fixo.
 Delivery – cozinha especializada na entrega em domicílio de seus
produtos. Muitos estabelecimentos tradicionais chegam a destacar parte
de sua produção para este segmento. Atende aos interesses de quem
não deseja sair de casa para comer e não quer cozinhar.
Auto-estrada
Trata-se de um segmento, muitas vezes não valorizado, mas muito
interessante. Estes restaurantes estão localizados em pontos estratégicos junto
a rodovias. Formam verdadeiras ilhas de serviços ao se estabelecer junto a
postos de abastecimento e outros serviços de apoio, tais como: oficinas
mecânicas, borracharia, lojas de souveniers, bancas de jornais, farmácia etc.
Servem refeições e lanches rápidos. Alguns contam com área de repouso para
os clientes estacionarem seus carros em sombra.
Algumas redes vêm apostando nesse segmento, em virtude do crescimento

econômico verificado em diversas regiões do país, melhora do transporte e de
diversas rodovias, franqueando suas placas para locais com caracterizado
crescimento e concentração de viajantes.
26
Há grupos internacionais que enxergaram a importância deste tipo de negócio

e tem aumentado significativamente sua participação de mercado e ganhos
operacionais, apresentando novidades e qualificação das estruturas e serviços
prestados.
No Brasil, especialmente na região sul, estes estabelecimentos especializaram-

se no serviço de churrasco e funcionam com sistema de rodízio de carnes
(espeto corrido).
Atendimento de Coletividades (grande número de freqüentadores em uma só

operação)
Restaurantes de Coletividade
São restaurantes situados em complexos industriais e/ou comerciais, ou
prédios, com o intuito de oferecer alimentação ao quadro de funcionários de
uma empresa. Adequado a grandes demandas, uma vez que empresa com
quadro funcional menor opta em oferecer ao funcionário vale-refeição, com
custo mais acessível para essa menor escala.
Esses restaurantes são operados por equipe da própria empresa, ou

terceirizados, e a produção pode ser feita na empresa ou fora desta.
Requer cardápio balanceado e diversificado, pois atende praticamente as

mesmas pessoas diariamente, muitas vezes em mais de uma refeição. O
serviço é simplificado, geralmente self service, ou o popular “bandejão”.
Algumas empresas optam por manter uma sala privativa para executivos da
empresa, com cardápio mais elaborado e serviço a la carte.
Podem estar também em escolas e hospitais na modalidade de cantinas, ou

pequenas lanchonetes que servem lanches e bebidas. Lanchonete familiar
não pode ser considerada de coletividade!
Catering
Trata-se da produção em série de pratos, realizada por empresas
especializadas em refeições para meios de transporte como aviões, trens e
ônibus. Sua estrutura é muito bem montada e os padrões de higiene e
qualidade são aferidos com rigor.
Contam com nutricionistas e chefs de cozinha para o correto planejamento e

gerenciamento da produção. Desde a seleção de fornecedores, embalagem,
27
armazenamento, apresentação e processos de reaquecimento. Trabalham com

volume de alimentação muito expressivo.
Buffets
São especializados no fornecimento de serviços de alimentação em domicílio,
em local definido pelo cliente e em espaço reservado para um evento
específico. Um dos principais lugares para o aprendizado de cocção,
manutenção de produtos e serviço. Muito utilizado para festas, banquetes,
formaturas, coquetéis de empresas ou de particulares.
Há muitos buffets que possuem salão próprio, equipamentos e acessórios, que

são alugados para os mais diversos tipos de eventos. Estas empresas podem
fornecer serviços complementares necessários tais como animação, música ao
vivo, mecânica etc. Muitos hotéis também incrementam sua receita e otimizam
a estrutura ociosa oferecendo este tipo de serviço.
OUTROS TIPOS DE EMPREENDIMENTOS GASTRONÔMICOS
Rotisserie
Efetuam vendas de pratos prontos para serem consumidos pelos clientes em
sua residência, ou em outro local. São especializadas na produção de massas
frescas, molhos, salgadinhos, assados e uma variada gama de produtos. É
comum em supermercados haver uma seção com essa característica.
Ambientação diferenciada e tematizados

Transformar uma fazenda ou um castelo em restaurante é uma combinação
que pode seduzir muitos clientes, mas estranhamente não é uma opção muito
difundida no Brasil com exceção dos hotéis-fazenda.
Já no exterior, onde o turismo cultural e histórico é mais desenvolvido é comum

esse tipo de restaurante. O conceito de refeição ganha outra dimensão, a de
uma verdadeira experiência. Um jantar num castelo, por exemplo, pode se
transformar em um banquete medieval com uma infinidade de pratos e serviços
especiais com louça de época, além de contar com shows, encenações e
outras atrações.
Os restaurantes tematizados diferem por serem uma versão artificial de um

tema escolhido. É um conceito bem difundido nos Estados Unidos, muito
comum em parques temáticos e em redes como Hard Rock Café, Planet
28
Hollywood, entre outros. Os temas são as principais atrações do local,

deixando a gastronomia em segundo plano.
Bares
Com vistas no passado remoto, poderíamos considerar as tabernas como os
bares de época. Local freqüentado por viajantes e homens de uma forma geral.
Ao longo do tempo evoluíram para os pubs e bares de variadas formas. Em
geral, são locais de nítida freqüência masculina. No Brasil essa característica
também norteou o produto, tendo se firmado como um local da boemia e
participado de nossa cultura popular.
Vimos nas últimas décadas mudanças culturais no hábito dos jovens e, com
isto, uma expansão do segmento de bares. Trata-se de local ideal para a
conversa que é facilitada pelas bebidas e pelo despojamento dos
frequentadores. Esses estabelecimentos tomaram espaço no cotidiano das
cidades até constituir-se como uma das maiores preferências de lazer da
sociedade em geral.
Hoje, os investimentos realizados nesse tipo de estabelecimento vão, desde
alguns milhares de reais a milhões quando da associação de vários tipos de
interesses e interessados. São bares temáticos, de especialidades, dirigidos a
públicos ou tribos específicas que passaram a se constituir como centros de
difusão de bebidas e gastronomia.
Como segmentação mercadológica tem-se assistido à concentração e

especialização em alguns bairros da cidade. Uma clara mostra de que na lei da
concorrência é sempre mais fácil copiar do que inovar.
Casas noturnas
Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e turísticos. São
lugares de distração, onde se encontra todo tipo de atrações, espetáculos,
variedades, música, danças, bebidas e comidas. Estes espaços têm se tornado
cada vez mais multifuncionais.
Com o passar do tempo, a otimização dos espaços ociosos e da necessidade

de diversificação dos freqüentadores, as casas noturnas começaram a oferecer
mais de uma opção para o público. Foram criados ambientes para cada
finalidade, todos integrados e ainda agregando outros serviços, como a
alimentação, mas com opções de cardápio restrito.
Casa de Chá e Café Colonial

É um conceito inglês, pouco difundido no Brasil, onde predominam os cafés,
mas encontra bastante aceitação especialmente junto à Terceira Idade. Pode-
29
se degustar o serviço completo de chá com acompanhamentos como

salgadinhos, pequenos sanduíches, canapés, tortas, queijos, doces etc.
No sul do Brasil criou-se o conceito dos “cafés coloniais” que são restaurantes
onde o cliente se senta à mesa e é servido de uma grande variedade de
produtos para o café da manhã, chá da tarde ou mesmo para jantar. Os
produtos vão muito além da linha clássica das padarias e confeitarias. O
cardápio pode ser complementado por frios, queijos, geléias, bolos, sucos,
leite, café, vinho, tortas salgadas, entre outras iguarias regionais.
Cafeterias
Os cafés se caracterizaram pela abertura à freqüência das mulheres e por ser
um centro de discussões políticas e literárias. Nos idos de 1700, café, chá e
chocolate tornaram-se bebidas de consumo freqüente.
Na Inglaterra no Século XVII assiste-se à multiplicação das coffes-houses.

Porém, o declínio dos cafés se dá pela decisão do governo de intensificar o
comércio com a China e Índia, passando a importar o chá e forçando seu
comércio.
O estabelecimento de cafeteria vem ganhado, cada vez mais destaque. Desde

as lojas em que os clientes sentavam-se em cadeiras de palha até as
requintadas casas paulistanas recém inauguradas, muito foi modificado. É uma
antiga história, envolta por lendas e que hoje se destaca como promissor
mercado da hospitalidade.
Embora as lojas de cafés de marca própria em cafeteria só tenham virado

tendência recentemente, o primeiro deles surgiu em 1976. O Café do Ponto foi
o pioneiro entre as cafeterias com marca própria. Hoje é uma rede com mais de
80 lojas e quiosques.
A proliferação e expansão das “cafeterias de grife” são um sinal muito positivo

do enobrecimento do produto café no mercado interno. Tantos investimentos
na qualidade do café local são prova de que existe um mercado promissor e
bastante rentável para um produto de boa qualidade.
Segundo o Sindicafé, só em São Paulo, das 250 mil sacas de café produzidas
por ano, 6% já se destinam aos cafés especiais que, apesar de ter seu preço
mais elevado, vem crescendo a uma taxa de 25% ao ano no estado de São
Paulo, contra 2% do café comum.
30
Com tantas opções, o público vem se mostrando bastante receptivo. Prova de

que a descontração do ambiente e a democratização do cardápio onde se pode
degustar de um simples pão de queijo até um prato sofisticado agradam o
paulistano que vem procurando tais espaços para, inclusive, realizar eventos
como lançamentos de livros.
Confeitaria ou Doçaria
Especializadas em doces finos, tortas, chocolates, oferecem também
salgadinhos, queijos, sorvetes e produtos de panificação, além de bebidas,
como refrigerantes. Os produtos podem ser consumidos no local ou levados
para casa.
Trata-se de um mercado que vem ganhando espaço com a “clara contribuição”

das escolas de gastronomia, ao produzirem mão de obra mais especializada e
criativa.
Tem crescido ultimamente o número de confeitarias que trabalham com bolos e

doces aos pedaços servidos por quilo. Podem estar em pequenos quiosques
localizados em shopping centers ou grandes lojas de rede. Algumas doçarias
especializaram-se em produtos típicos, como os doces das confeitarias
francesas, portuguesas, mineiras e outras.
Padarias
No segmento do varejo de A&B, talvez as padarias, apesar de uma noção
contrária, sejam o tipo de estabelecimento dos mais complexos do mercado.
São empresas que, principalmente em grandes cidades, alcançaram um nível
de diversificação e complexidade que passou a exigir dos empreendedores
maior determinação e conhecimento operacional.
Em realidade, uma padaria congrega várias empresas em uma só. Trata-se de

uma indústria atrelada a um comércio e prestação de serviços com cerca de
três, ou mais, balcões, ao mesmo tempo, compostos por outras áreas de venda
e prestação de serviço.
Em sua área industrial apresentam cardápio de produtos extenso, de

característica artesanal e a utilização intensa de mão de obra. Na área de
comércio há que se identificar o ponto de equilíbrio entre:
PRODUÇÃO X QUALIDADE X VENDAS X PERDAS

Essa relação deve proporcionar o ganho no conjunto de todos os produtos
oferecidos.
31
Nos serviços podemos identificar os balcões com vários itens, e hoje, muitos
estabelecimentos com forte atividade de restauração.
No segmento industrial o setor de padarias tem significativa participação no

conjunto do mercado. Supre necessidades do homem moderno que cada vez
mais busca nos supermercados seu abastecimento desses produtos.
Há as indústrias de pães pré-cotos, ou semi-cozidos, voltadas a suprir o

mercado do pequeno varejo que não comporta produção própria. Esse tipo de
produto, por sua constituição, ainda não é uma unanimidade em termos de
aceitação mercadológica, mas atende a necessidade de muitos
estabelecimentos com participação crescente de mercado.
Sorveterias
Locais especializados na produção ou montagem de sorvetes em taças com as
mais variadas coberturas e acompanhamentos. Certa parcela do mercado
desenvolveu conceito de venda de sorvete por quilo. O cliente se serve dos
variados sabores de sorvete, cobertura, acompanhamentos que desejar e paga
pelo peso. Outro destaque são as sorveterias artesanais ou gelaterias italianas.
Casas de Sucos, Vitaminas e Batidas

A principal característica destes estabelecimentos é o uso da fruta como base
dos seus preparos. Normalmente, são casas simples e de serviço informal,
com grande variedade de combinações. A maioria fornece lanches ou petiscos
para acompanhar as bebidas.
Lojas de Conveniência
Originário dos Estados Unidos onde são conhecidas como drugstores. No
Brasil a maioria está localizada junto a postos de gasolina, num mix que reúne
drogaria, farmácia, snack-bar e minimercado. Visam atender o cliente a
qualquer hora do dia ou da noite. É comum se tornarem ponto de encontro de
jovens, principalmente em cidades do interior.
Comida de rua - material desenvolvido em consonância com material do site

abaixo
https://www.petitgastro.com.br/a-expansao-global-da-comida-de-rua-e-sua-importancia/
Sair nas ruas hoje em dia e não achar uma barraca ou um caminhão vendendo
algum tipo comida é tarefa difícil, em meio a um conceito que veio para ficar.
32
O “Street food” (comida de rua) tomou conta de inúmeras cidades do mundo,

e em alguns países como o Brasil, a população está cada vez mais se
interessando pelos food trucks, os famosos caminhões que circulam as ruas
das cidades, vendendo a sua própria comida. Apesar da enorme força que
ganhou a comida de rua nos últimos anos, esse é um conceito já usado antes
pelos americanos.
Há cerca de um século fornecer comida sobre rodas era pratica usada e criada
pelo americano Charles Goodnight. Na época, Charles percebeu a dificuldade
dos tocadores de rebanho em se alimentar, e adaptou um caminhão militar
para levar a comida até eles. Como toda nova ideia, o tempo sempre a
transforma, e em meados de 1860 já era possível encontrar food trucks em NY,
servindo principalmente os trabalhadores do período da noite.
No Brasil sempre vimos pessoas fornecendo comida na rua, através de

barracas (em feiras, por exemplo), por meio de triciclos, barraquinhas e os
famosos “Dog’s”, que se multiplicaram pelas ruas dos anos 80 e 90.
Nos últimos anos vimos um crescimento dessa cultura da comida de rua

aumentar consideravelmente, e ganhar força nos EUA, em alguns países da
Europa e, também no Brasil. A crise de 2009 foi o grande divisor de águas, pois
com o fechamento de vários restaurantes, muitos funcionários ficaram
desempregados, num cenário de difícil oportunidade de emprego.
Apostar no conceito de comida de rua, e colocar um food truck na rua, foi à

alternativa encontrada por essas pessoas, que eram em sua maioria
imigrantes, mas também com o envolvimento de muitos chefs e jovens
empreendedores.
Essa febre que começou nos EUA e teve NY como uma das cidades pioneiras,
se multiplicou e colocou um ponto de venda de comida em cada esquina do
mundo. No Brasil vimos um crescimento vertiginoso desse tipo de alimentação
fora do lar, em especial no último ano.
A ideia de um food truck é vender comida boa, simples, rápida e barata, para
uma população que cada vez come mais na rua, tem menos tempo, e procura
economizar o seu dinheiro ao máximo. Assim como a comida de rua é fonte
regular de renda para milhares de pessoas, é também um meio de alimentação
fora de casa para pessoas com baixa renda.
Food Trucks ???? – pesquise a respeito!!!!
33
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – TGA
A administração é uma das mais abrangentes áreas da atividade humana, pois

toda e qualquer sociedade se organiza e sobrevive graças ao esforço
cooperativo dos que a compõem.
A ADMINISTRAÇÃO é a organização do trabalho objetivando atingir interesses

comuns – os OBJETIVOS EMPRESARIAIS - baseado em um plano pré-
estabelecido que vai nortear o desenvolvimento dos trabalhos.
As Ciências Humanas, de cujo ramo a Administração participa, de forma geral,

derivam de uma raiz, qual seja a FILOSOFIA. Não existe a menor possibilidade
de se ministrar aulas “neutras” em Ciências Humanas. O fundamento científico
das Humanas reside precisamente em opiniões profundamente arraigadas, ou
seja, muito estudo sobre todas as demais ciências.
Entre as Ciências Humanas existe aquilo que se chama de

interdisciplinaridade: as ciências desse ramo se integram ou, se completam de
forma que, ao se estudar uma das ciências percebe-se relações com outras
tantas.
Ao se estudar a Administração (de recursos em geral), nos utilizamos de

conhecimentos de outras ciências, tais como:
 Comunicação - geração e manuseio de informações operacionais;
 Economia - tomada de decisão baseada nos impactos do e sobre o
mercado no, micro e macro-ambiente;
 Matemática - a habilitação para trabalhar com números que expressem
resultados de desempenho operacionais;
 Psicologia - estudo das relações pessoa a pessoa;
 Sociologia - as relações sociais e culturais;
 etc.
34
ALGUMAS IMPORTANTES TEORIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Ao longo do Século XX vimos pensadores, cientistas, pesquisadores que

formularam teorias sobre a Ciência da Administração. Podemos destacar:
ANOS TEORIAS
1903 / 1911 Administração Científica
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1990 Novas Abordagens
A seguir a apresentação de algumas teorias pertinentes ao nosso estudo:
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
Foi no final do século XIX que Frederick Taylor (1856-1915), entre outros,
primeiro como torneiro até se tornar engenheiro-chefe (através de curso de
engenharia), pesquisou as técnicas de racionalização do trabalho dos operários
de fábrica.
Nessa época a Revolução Industrial como conhecemos, já havia estabelecido a

produção através da utilização de máquinas, criando um novo conceito de
economia e produção, numa escala muito maior que a baseada na economia
artesanal.
Henry Ford está associado à Administração Científica tendo desenvolvido “a

linha de montagem móvel” de automóveis.
35
Taylor identificou a necessidade de tratar a administração de forma científica e

não empírica como forma de atingir a produção máxima e economia de
recursos. Sua teoria era conhecida como Administração Cientifica e seus
princípios eram fundamentados nos seguintes parâmetros:
 SELEÇÃO CIENTIFICA DO TRABALHADOR: o trabalhador deve estar

apto a exercer a função que desempenha; o treinamento é fundamental;
 TEMPO-PADRÃO: o funcionário deve atingir metas mínimas de
produção indicadas por seu superior;
 PLANO DE INCENTIVO SALARIAL: remuneração dos funcionários em
acordo com sua produção, ou, a quantidade de itens produzidos;
 TRABALHO EM CONJUNTO: os interesses dos funcionários com o da
administração da empresa podem ser conciliados;
 GERENTES PLANEJAM E OPERÁRIOS EXECUTAM: o planejamento
deve ser de responsabilidade dos funcionários com cargo de comando
(diretores e gerentes), enquanto a execução cabe aos operários e seus
supervisores;
 DIVISÃO DO TRABALHO: a habilidade do operário em executar sua
tarefa esta relacionada à simplicidade na execução; a especialização
aqui também faz a diferença;
 SUPERVISÃO: a função básica é controlar o trabalho dos funcionários,
 ÊNFASE NA EFICIÊNCIA: o objetivo aqui é a procura da melhor
maneira de se executar uma tarefa;
 ENFOQUE MECANICISTA DO SER HUMANO: a concepção percebida
era de que cada funcionário era uma mera peça de uma máquina no
contexto da empresa;
 FATOR ECONÔMICO: o incentivo monetário não é suficiente para
garantir a satisfação dos funcionários, são necessários incentivos
morais, reconhecimento e auto-realização;
 ABORDAGEM FECHADA: a empresa fica isolada do contexto e do
mercado que atua; não considerava que os fatores externos
influenciavam sua produtividade/lucratividade;
 SUPER ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO: com a divisão do trabalho
de forma bem fragmentada, a qualificação e crescimento dos
funcionários ficam prejudicados, até mesmo supérfluos.
EM RESUMO - a administração científica torna a exploração dos funcionários

um fato, a favor dos interesses patronais.
36
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
O engenheiro francês Henri Fayol, à mesma época, pesquisou a administração

sob uma óptica diferente da sentida por Taylor. Ele baseou seus estudos na
alta administração. Sua teoria conhecida como Administração Clássica
baseava-se nos seguintes princípios:
 DIVISÃO DO TRABALHO: a especialização favorece a eficiência na
produção, aumentando a produtividade e conseqüentemente a
lucratividade,
 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: autoridade é um estado de
direito, que consiste em dar ordens que serão acatadas; em
contrapartida, tem responsabilidades,
 UNIDADE DE COMANDO: as ordens devem vir de somente um
superior,
 UNIDADE DE DIREÇÃO: todos na empresa devem trabalhar sob um
mesmo direcionamento, apesar da força de cada um e as tarefas
serem diferentes,
 DISCIPLINA: há necessidade de estabelecer normas e condutas,
aplicáveis para todos; a desorganização e a falta de disciplina
contribuem para a desestabilização da empresa,
 PREVALÊNCIA DOS INTERESSES GERAIS: os interesses da
corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais,
 REMUNERAÇÃO: deve ser justa o suficiente para garantir a
satisfação de todos os envolvidos,
 CENTRALIZAÇÃO: a autoridade e as atividades cruciais de gestão
devem ser centralizadas,
 HIERARQUIA: se estabelece uma linha de autoridade e
responsabilidades,
 ORDEM: deve ser mantida em toda a organização, preservando
cada coisa em seu lugar,
 EQUIDADE: diz respeito ao senso de justiça que deve prevalecer no
ambiente de trabalho,
 ESTABILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: a alta rotatividade de
funcionários depõe contra e traz conseqüências maléficas para a
empresa,
 INICIATIVA: a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo até o
final,
 ESPÍRITO DE CORPO: o trabalho deve ser conjunto e facilitado pela
comunicação entre das equipes.
37
Fayol definiu que as FUNÇÕES ADMNISTRATIVAS se dividem em outras

cinco funções, tais como:
 TÉCNICAS - relacionadas à produção e serviços,
 COMERCIAIS – relativas à compra, venda e permuta,
 FINANCEIRAS – relativas à gestão de capitais,
 DE SEGURANÇA – relacionada à preservação de pessoas e bens,
 CONTÁBEIS – relativas à escrituração e controle de custos.
E enunciou as FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO, como:

 PREVER – visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
 ORGANIZAR – constituir o duplo organismo material e social da
empresa;
 COMANDAR – dirigir e orientar o pessoal;
 COORDENAR - ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos;
 CONTROLAR – verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e
as ordens.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Trata-se de teoria que surge no pós Segunda Guerra Mundial; reafirma e

atualiza as Teorias Científica e Clássica em virtude das novas condições
econômicas e conseqüente crescimento das organizações – note que muitas
das empresas consideradas e conhecidas como “gigantes globais”
experimentaram grande crescimento, apoiadas em todo o desenvolvimento
tecnológico da 2ª. Guerra.
Um de seus estudiosos mais famoso é Peter F. Drucker (1909-2005). Seus

estudos influenciaram todas as organizações na segunda metade do século
XX. Até então, grandes corporações tinham desenvolvido sistemas de
produção em massa, baseados na eficiência da fábrica e numa hierarquia bem
definida (seguindo os moldes de Taylor, implantados e desenvolvidos por
Ford).
Drucker pauta seu trabalho para, não simplesmente atingir a EFICIÊNCIA do

processo, mas para alcançar a EFICÁCIA, dando ênfase aos objetivos da
organização. Assim, segundo Chiavenato, a Administração por Objetivos –
APO - constitui o modelo administrativo identificado com o espírito democrático
da Teoria Neoclássica.
38
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das

Relações Humanas e uma crítica à Teoria Clássica por seu formalismo nos
conceitos de administração. Fundamenta-se no comportamento individual das
pessoas para explicar o comportamento organizacional. Um dos temas
fundamentais dessa teoria é a MOTIVAÇÃO HUMANA.
São estudadas, então, as necessidades individuais dos indivíduos a fim de que,

em satisfeitas suas necessidades, produzam de forma mais eficiente.
Essa teoria é apresentada na forma de uma pirâmide de necessidades, dividida

em duas partes: as necessidades básicas e as necessidades adquiridas
conforme o Homem evolui do ponto de vista material e social:
Necessidades:
Sociais
Materiais
Psicológicas
NECESSIDADES Interesses profissionais
BÁSICAS
Necessidades:
Alimentação
NECESSIDADES BÁSICAS Vestuário
Higiene
Moradia
Segundo Maximiniano (2000, p.308) a Teoria das Necessidades, contribui de

forma significativa para explicar a motivação das pessoas em relação às suas
condições de vida.
Abraham Maslow (1908-1970) é autor da mais conhecida teoria baseada nas

necessidades humanas. Desenvolveu uma hierarquia de necessidades mais
complexa que a simples divisão em dois grupos.
39
Definiu uma pirâmide com cinco grupos de necessidades que ficou conhecida
como PIRÂMIDE DE MASLOW, com as seguintes definições:
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
BÁSICAS OU
FISIOLÓGICAS
I. BÁSICAS OU FISIOLÓGICAS – inclui alimento, moradia (abrigo),

repouso, exercício, sexo, e outras necessidades orgânicas;
II. DE SEGURANÇA – inclui necessidades relativas à proteção das

pessoas contra ameaças (inclusive contra a perda de emprego);
III. SOCIAIS – inclui a amor, amizade, afeto, interação e aceitação por parte
de grupos sociais específicos;
IV. DE AUTO-ESTIMA – está relacionada, à auto-estima de se saber

inserido em grupo(s) social(is), representada por: status, auto-confiança,
apreço e reconhecimento;
V. DE AUTO REALIZAÇÃO – capacidade de utilizar seu potencial relativo

a conhecimento e habilidades, bem como, às realizações pessoais.
Segundo Maslow há:
1. Uma noção de hierarquia entre os padrões de necessidades que se

apresenta de forma seqüencial e predominante e,
2. Que os indivíduos estão em contínuo processo de desenvolvimento de
suas necessidades, porém sabe-se que existam pessoas que ao
atingirem objetivos menores dão-se por satisfeitas e estacionam em
seu processo de evolução.
40
Do ponto de vista da GESTÃO DE PESSOAS estabeleceu-se uma correlação

entre as NECESSIDADES DE MASLOW e o PLANO GERENCIAL que são
apresentadas no quadro abaixo:
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Plano Teórico Plano Gerencial
AUTO REALIZAÇÃO
Completar atribuições
Consecução do potencial, auto-
desafiadoras, desenvolver
desenvolvimento, crescimento;
trabalhos criativos, habilidades.
AUTO ESTIMA
Poder, títulos, símbolos de status,
Status, auto-confiança, apreço,
elogio, reconhecimento, prêmio,
reconhecimento;
promoção.
SOCIAIS
Grupos de trabalhos formais e
Associação, aceitação, amor,
informais, clubes, atividades
amizade, sentimento de grupo;
patrocinadas pela empresa.
SEGURANÇA
Condições seguras de trabalho,
planos de carreira, sindicatos,
Proteção e estabilidade;
indenizações por demissão, planos
de seguro.
BÁSICAS OU FISIOLÓGICAS
Alimento, moradia (abrigo),
Pagamento do salário, férias,
repouso, exercício, sexo, e outras
período de descanso.
necessidades orgânicas.
41
EXPANSÃO DO MARKETING MIX
Com o crescimento do setor de serviços a partir da década de 1970, o controle

dos 4Ps passou a não ser suficiente para os profissionais da área.
Segundo Grönroos (1995), serviço é uma atividade, ou uma série de

atividades, de natureza mais ou menos intangível, que é fornecida como
solução para os problemas dos clientes.
Para tanto, desenvolveu-se um modelo expandido do composto de marketing

tradicional e foram incluídos mais 3Ps: Pessoas, Processo e Evidência Física –
Physical evidence em inglês.
EVIDÊNCIA
PRODUTO PREÇO PRAÇA PROMOÇÃO PESSOAS PROCESSOS
FÍSICA
Características Flexibilidade, Canal de Composto de Colaboradores – Projeto de Roteiro de
físicas, nível faixa de vendas, comunicação, recrutamento, instalações, atividades,
de qualidade, preços, exposição, propaganda, treinamento, equipamento, padronização,
acessórios, descontos, intermediários, promoção de motivação, sinalização, customização,
embalagens, diferenciação, ponto, vendas, recompensas, traje dos envolvimento
garantias, margens, transporte, relações trabalho em funcionários, dos clientes.
marcas prazos estocagem públicas, equipe -, cartões de
assessoria de clientes – visita,
imprensa educação, declarações,
treinamento. garantias.
A qualidade dos serviços está nos detalhes, ou seja, a interação entre

fornecedor e comprador está presente em muitos pontos individualizados
durante o contato.
Um restaurante tenta influenciar a experiência do cliente

com a decoração do ambiente, com a aparência e postura
dos colaboradores, com a apresentação dos pratos, com
a música ambiente.
Uma cultura empresarial voltada ao marketing exige uma relação constante e

permanente com o cliente de forma aberta, honesta e ética, não apenas na
hora da venda, entrega do produto, mas principalmente na solução de
problemas. É preciso estar alinhado com as preferências do consumidor, com
as nuanças do comportamento tanto do comprador como do mercado.
Propiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das
expectativas do indivíduo. (SPILLER, 2006, p. 95).
42
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estratégia são regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de

desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são
aquelas que permitem à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da
melhor forma possível, considerando-se suas relações com o ambiente em que
se insere.
O conceito de ESTRATÉGIA nasce com a denominação da ARTE dos
comandantes de planejar a guerra nos exércitos da Antiga Grécia.
Em termos genéricos, ESTRATÉGIA é a seleção dos meios,
de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos.
(Maximiniano, 2000, p.392)
Torna-se uma área da administração, após o uso da ESTRATÉGIA como

planejamento sistêmico na forma de administrar o processo de guerrear e
ganhar terreno no campo de batalha - leia-se a utilização dos recursos no
processo operacional, na busca pelos OBJETIVOS.
O pensamento estratégico transformou-se no PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO, ou seja, o processo de elaborar as estratégias com intuito de
preparar a empresa para concorrer em seu mercado e enfrentar sua
concorrência.
Estudos sobre planejamento estratégico concluíram a necessidade de lidar
com AMEAÇAS e OPORTUNIDADES oferecidas pelo AMBIENTE de mercado
e preparar a ORGANIZAÇÃO para “lutar” e alcançar seus objetivos, de acordo
com sua expertise, seus PONTOS FORTES e FRACOS. A figura a seguir
exemplifica essa definição:
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
Ameaças Oportunidades Pontos Fortes Pontos Fracos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: MAXIMINIANO, Antonio César A. Teoria geral da administração: da escola
científica à competitividade na economia globalizada. Atlas. São Paulo: 2000. pg.399.
43
O AMBIENTE, ou MERCADO, em princípio, tem muitas AMEAÇAS em função

da saturação ou falta de condições mercadológicas, ditas ideais no
desenvolvimento e um negócio.
Toda ORGANIZAÇÃO, por sua complexidade, sempre terá seus PONTOS

FORTES e PONTOS FRACOS em função dos recursos disponíveis e das
condições administrativas estabelecidas.
O constante estudo de mercado e a interação das estratégias devem gerar um
PLANELJAMENTO ESTRATÉGICO, que auxilie a empresa no alcance de seus
objetivos.
Nessa linha de pensamento administrativo, dois famosos modelos de avaliação
estratégica foram criados:
Tabela de Análise SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats –

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças), que promove a
análise de dados relativos AMBIENTE da empresa e sua
ORGANIZAÇÃO, dispondo-os em forma de tabela.
Pontos Fortes Pontos Fracos

(Strengths) (Weakness)
 Competências administrativas  Problemas operacionais
 Liderança de mercado  Baixa lucratividade
 Inovação de produtos  Tecnologia obsoleta
Oportunidades Ameaças
(Opportunities) (Threats)
 Abertura para novas linhas de  Poucos fornecedores
produto
 Concorrência desleal
 Poucos concorrentes
 Pressões competitivas
 Novos clientes potenciais
44
ESTUDO DE MICRO E MACRO AMBIENTES
Estudar micro e macro ambiente significa estudar, pesquisar e entender o “raio

de ação” das relações da empresa (estabelecimento gastronômico) com o
mundo exterior, ou seja, como é composto o mercado da empresa e quem são
aqueles que interagem de forma direta ou indireta com a empresa.
45
Esse estudo se desenvolve a partir da definição das operações (horários que

se abrirá o estabelecimento ao público) que o estabelecimento irá empreender
ao longo dos dias e semana. Isto é:
Operações/dia
Ao longo das 24 horas de cada dia, podemos identificar 07 (até sete)

operações, ou seja, horários básicos que o estabelecimento permanece aberto:
 Café da manhã – das 6,00 h às 10,00h
 Lanche da manhã – das 10,00 h às 12,00h
 Almoço (a principal operação diária) – das 11,00 h às 15,00h
 Lanche da tarde – das 15,00 h às 18,00h
 “Happy hour” – das 18,00 h às 21,00h
 Jantar – das 19,00 h às 24,00h
 Ceia ou “balada” – das 24,00 h às 06,00h
Operações/semana
Ao longo da semana temos 07 dias, com características típicas, a cada dia de

consumo. Temos algumas operações específicas:
 O “almoço executivo” de 2ª feira a 6ª feira
 O almoço de final de semana – com características específicas aos

sábados e domingos
Portanto, cruzando as operações diárias com as operações semanais,

potencialmente, são 49 operações. Daí, a cada dia da semana e, em cada
operação do dia podemos considerar o raio de ação mais, ou menos elástico,
ou seja, de onde veem os clientes daquela operação específica.
Em função desse raio de ação, como se constituem as “forças de pressão” no
entorno do estabelecimento.
46
MICRO AMBIENTE
Trata-se do “raio de ação imaginário” caracterizado pelas FORÇAS DE

PRESSÃO, que exercem influencia direta sobre o estabelecimento:
Forças de pressão
Catherine Hayden e Michael Porter estudaram a estrutura de competição dos
mercados e apresentam um diagrama onde identificamos várias FORÇAS DE
PRESSÃO que atuam de forma sistemática no ambiente mercadológico de
toda empresa.
FORÇAS DE PRESSÃO
CONCORRÊNCIA
FORNECEDORES CLIENTES
EMPRESA
NEGÓCIOS E
PRODUTOS GOVERNO
SUBSTITUTIVOS
CONCORRÊNCIA – mercados estabelecidos já apresentam concorrência

definida que deve ser, antes de tudo conhecida, além da observação sobre a
constante entrada de novos concorrentes.
CLIENTES – os clientes atuam como força de pressão em função das

oportunidades e experiências que o mercado lhe oferece e da evolução cultural
e mercadológica de suas necessidades.
Para se entender quais são as características dos clientes considerados

“potenciais”, deve-se estabelecer um estudo das condições demográficas, em
função das “operações” definidas para o estabelecimento.
FORNECEDORES – enquanto não alinhados como parceiros, os fornecedores

se mostram como uma força de pressão em virtude da dependência das
empresas na busca de insumos e produtos com a qualidade e condições ideais
para o operacional de um estabelecimento.
47
NEGÓCIOS E PRODUTOS SUBSTITUTIVOS – pelo desenvolvimento natural

do mercado ou pelo incremento de novas tecnologias, novos produtos ou,
novos processos, estes poderão influir, em médio ou longo prazo, sobre a
cultura, hábitos e, com isso, tornar obsoletos produtos e empresas.
Segundo Domenico De Mais, novos hábitos representam mudança de

paradigma, quando três inovações acontecem:
1. Novas fontes energéticas

2. Novas divisões de trabalho
3. Novas divisões de poder
Se somente uma muda- temos uma inovação - Se todas mudam temos uma
mudança de época
GOVERNO – trata-se de um elemento de pressão, pois tanto a legislação

vigente, e que virá no futuro, como a complexa estrutura tributária estabelecida
no país e as exigências sanitárias, impõem às empresas a necessidade de
investimentos, constantes atualizações, até mesmo, decretando a inviabilidade
de alguns negócios.
MACRO AMBIENTE
No macro ambiente, num outro “raio de ação imaginário”, temos forças de

pressão sobre o micro ambiente, ou seja, condições econômicas, socioculturais
e outras, que de alguma forma incidem ou, alteram as condições do micro
ambiente.
- Ambiente econômico: O país oferece economia estável, a área da

gastronomia está em crescimento, portanto apresenta boas expectativas para o
futuro e há um aumento pela demanda neste tipo de mercado. Porem, entre
outro cenário de problemas com a economia, nacional ou local, podemos
verificar um nível de baixa ou queda de demanda.
- Ambiente natural: Este negócio é muito influenciado pelo ambiente

natural devido à necessidade da matéria-prima, que muitas vezes é in natura,
fresco e de qualidade. Atualmente os alimentos in natura estão sofrendo uma
alta nos preços, de forma que pode influenciar nas finanças do
estabelecimento, sendo necessário um reajuste nos preços do cardápio.
48
- Ambiente tecnológico: Os avanços tecnológicos favorecem os

estabelecimentos em todos os ângulos. A utilização de tecnologia na
agricultura favorece o aumento da produção além da tecnologia utilizada no
para potencializar transporte do produto, podendo baratear o preço do alimento
in natura.
- Ambiente Político/Legal: Restaurantes sofrem bastante pressão de

órgãos do governo, como a Vigilância Sanitária. As leis que regulam o setor
são inúmeras e muito detalhadas, tornado assim quase impossível manter o
local totalmente de acordo com as leis. Ainda existe influência de leis que não
regulam a produção alimentícia em si, mas interferem no estabelecimento
gastronômico, podemos citar como exemplo as proibições quanto ao fumo que
podem afastar ou até atrair clientes.
- Ambiente Cultural: como exemplo, temos, o bairro da Mooca possui

muita tradição, portanto é muito comum conhecer diversas gerações da mesma
família que nunca moraram em outro bairro, o chamado “bairrismo”, os
moradores locais classificam o bairro como único, singular e, portanto, não
pode ser trocado. Para um restaurante isto representa uma possível clientela
fixa. Os moradores possuem origens diretas com imigrantes, principalmente
italianos e a formação da população do bairro se iniciou com operários, mas
hoje em dia há uma tendência a valorização do bairro e consequentemente dos
comércios e trabalhadores locais.
CONCEITUAÇÃO DE ESTABELECIMENTOS GASTRONÔMICOS
Estudo Sobre Expectativa de Clientes
Collaço (2004) em seus estudos sobre “comida rápida em shopping center”

retrata expectativas dos clientes que devem ser atendidas pelo conjunto de
atividades de um estabelecimento e vão de encontro aos aspectos lúdicos da
percepção do cliente quando na busca por um restaurante, ao que
acrescentamos nossas observações, sendo que as expectativas podem se
dividir em:
49
Básicas ou Necessidades - qualquer cliente que, em função da falta de tempo

ou da falta de um padrão gustativo mais apurado, busca o estabelecimento
para simplesmente saciar sua fome, para tanto o serviço deve se caracterizar
como um serviço rápido, eficiente e atendimento descomplicado;
Lazer - clientes que tem tempo para o desfrute de uma refeição, estão a
passeio num final de semana, ou buscam uma operação de jantar, tem
expectativas de saciar-se com uma maior qualidade nos produtos (pratos),
serviços etc.
Status - clientes procuram no estabelecimento atendimento do “lazer” e algo a
mais representado pelo requinte e exclusividade; socialmente, é momento para
“ver e serem vistos” por outras pessoas; requerem um atendimento e um
serviço especial, individualizado, aliados à qualidade dos produtos, a fim de
terem suas expectativas totalmente atendidas.
Ao “gestor” (empreendedor, gerente, chef8 ou maitre9) cabe conhecer e aplicar

as bases da administração, de uma gestão consciente, do que representa seu
cliente e quais suas expectativas; motivar cada um de seus colaboradores para
que contribuam com o bom desempenho do negócio e objetive a proposta de
“atender pessoas e lucrar com o negócio”.
Os estabelecimentos de A&B atuam como empresas comerciais e prestadoras

de serviços no atendimento a seus clientes. Na relação de hospitalidade que se
estabelece em um restaurante deve-se valorizar o ato da restauração, de forma
a induzir e buscar a percepção do cliente sobre a qualidade do atendimento
disponível. São duas atividades distintas desenvolvidas em uma só empresa
(de produção e de serviço) no sentido de “encantar e conquistar o cliente”.
Todo empreendimento tem como objetivo maior alcançar o LUCRO como

resultado econômico-financeiro e assim poder remunerar o capital investido.
Porém, esse almejado lucro surge através do bom desempenho administrativo-
operacional. Há que se cuidar, portanto, do atendimento das “expectativas” de
cada cliente e satisfazê-lo em suas necessidades gastronômicas.
O cliente identifica a sua necessidade e a qualidade do serviço que está

recebendo através da interação com: o ambiente, os produtos servidos, outros
clientes, os funcionários e os serviços prestados. Esse conjunto deve ser
idealizado a partir do plano de desenvolvimento e estruturação do negócio, da
definição de todos os detalhes relativos ao que se quer implantar, organizar e
desenvolver.
8 Chef - cozinheiro-chefe, aquele que tem o dom e a habilidade para praticar a verdadeira
gastronomia.
9 Maitre - chefe de mesa (LAROUSSE,Petit dictionaire. Lisboa: Didáctica Editora,1997)
50
CONCEITO DE RESTAURANTE
Conceituar um estabelecimento do setor de A&B é desenvolver sua

identidade, ou seja, a forma como se apresentará ao mercado e como deve
ser visto pelo cliente.
Nesse caso, o “conceito” é a organização das informações acerca do

estabelecimento tendo em vista definir, de modo claro, o tipo de negócio que se
pretende explorar, a clientela que se pretende atingir, os produtos e o serviço
que se pretende oferecer. Dizer que se pretende montar um restaurante é
muito vago. De que especialidade? Que tipo de público será atendido? Qual
será a estratégia de atendimento?
De acordo com Walker (2003, p.66) o conceito e o público são o eixo em

torno do qual o restaurante se desenvolve.
Os fatores a serem analisados para a definição ideal do conceito a ser adotado

iniciam na idealização do cardápio. Não se trata do cardápio a ser entregue
ao cliente para escolha do produto, mas da composição de alimentos e bebidas
(mix de produtos) que será alvo da relação comercial e de serviços com a
clientela.
A definição desse cardápio proporcionará a compatibilização com o público que

se quer atingir, que frequenta determinada região; a disponibilidade de mão de
obra adequada e qualificada; a identificação da concorrência; a identificação
dos fornecedores que se farão necessários; a imagem, os produtos, o serviço e
todos os itens que compõem a atmosfera de um restaurante devem integrar um
conjunto harmonioso e atrativo.
Os símbolos, a identificação, a sinalização, o cardápio (no papel), a decoração,

os uniformes, enfim, todo o conjunto do estabelecimento deve estar em sintonia
para formar a imagem que será construída com o propósito da atração e
fidelização do público.
Segundo Walker (2003, p.66) o desafio é criar um conceito de restaurante que

se encaixe a um público-alvo definido; é criar um conceito mais adaptável a seu
mercado do que aquele apresentado pelos concorrentes e fazê-lo vingar. Essa
característica “é conhecida como D&B (different and better), diferente e
melhor”.
51
Portanto, conceitua-se um estabelecimento para que gere um “valor diferencial”

que destaque a atuação do estabelecimento em meio a um mercado de
altíssima concorrência. Será definido com a colaboração do estudo do
conceito do restaurante, favorecendo o entendimento de sua atuação junto
ao mercado, a partir do estudo de um conjunto de fatores. Fizemos uma
adaptação à figura definida por Walker, conforme abaixo:
Cardápio
(tipologia)
Cardápio Público-alvo
(papel)
Ponto/Local
Administração
CONCEITO
Ambiência Faixa de
(atmosfera) Preço
Qualidade Serviço
Chef Operação
Sustentabilidade
Tecnologia
Importante - para Walker & Lundberg “conceito e o público são o eixo em torno
do qual o restaurante se desenvolve”. A partir de estudos consideramos que o
público não significa propriamente um eixo juntamente com o conceito, mas um
item pertencente à tríade de iniciação da identificação do conceito, bem como,
acrescentou-se outras variáveis ao estudo original.
 Cardápio (tipologia) – não se trata ainda do “menu” (encartado),

que será oferecido ao cliente na hora da escolha do prato. É
representado neste estudo pelo conjunto de alimentos que
estabelecerão o “mix” de produtos, em harmonia com o conceito
definido, que servirá como determinante dos demais fatores, pois
o cardápio estará voltado ao atendimento de determinado público,
em local apropriado e um serviço que seja o mais adequado ao
atendimento do tipo de cardápio definido e, assim por diante, em
relação aos demais fatores. Ressalta-se o cardápio como o fator
primeiro na determinação do conceito pois, quando o(a)
empresário(a) “chef” ou cozinheiro(a) poderá partir de uma
inclinação gastronômica para a constituição de um restaurante,
ou seja, definir por primeiro o conjunto de alimentos que tenha
identificação e gosto pelo preparo.
52
 Público-alvo – é constituído pelo grupo de pessoas, que em

potencial, haverá de se identificar com o cardápio (representa o
porquê da existência do estabelecimento); o consumidor, o cliente
que se deseja atender, posicionado em determinada: faixa da
escala social, faixa etária, sexo etc., cujas expectativas deverão
ser satisfeitas pelos produtos oferecidos. A identificação do
público (onde estará?) seja talvez, o maior desafio de todo
estabelecimento.
 Localização ou ponto – estabelecido o cardápio, definido o

público a ser conquistado, o local de fixação do empreendimento
é importantíssimo para que, objetivamente se desenvolva a
empresa a partir de um ou mais pontos (locais) estudados e,
dentre esses, o que apresente maiores vantagens negociais e
melhor caracterize o atendimento dos fatores já estudados. A
definição do local deve se dar a partir de estudos de mercado que
podem minimizar o ônus da identificação do que se busca
enquanto “demanda” e ponto ideal.
Dois caminhos opostos podem ser indicadores de oportunidade: a
carência de estabelecimentos em determinada região ou, por outro
lado, a alta concentração de restaurantes em uma mesma área, o que
incentiva o fluxo de clientes potenciais. Regiões de grande
concentração comercial, de atividades de lazer e de intensa
circulação de pessoas, alinham-se entre as de maior potencial para a
atividade.
Observação: estes três primeiros itens ou a relação tripartite existente entre

eles fará com que se alternem entre si, visto que, muitas vezes ocorrerá o fato
de se possuir determinado imóvel e querer aproveitá-lo para o estabelecimento
de um restaurante. É perfeitamente factível, pois para se desenvolver um
conceito:
1. pode-se partir pelo estudo de um determinado ponto e definir sua
competência;
2. identificar que determinado público é carente de um determinado
produto e assim procurar atender suas necessidades;
3. identificar-se com um tipo de cozinha e identificar onde se encontra o
público consumidor desse tipo de produto.
 Faixa de preço - definida a partir da segmentação definida para o

estabelecimento e que deve estar em acordo com o custo-
benefício a ser percebido pelo cliente. Trata-se da faixa dos
preços de venda - que define os valores cobrados pelos produtos,
por exemplo pratos de: R$ 5,00 a R$ 20,00; de R$ 30,00 a R$
50,00, ou de R$ 50,a a R$ 80,00 e outras faixas de PREÇO DE
VENDA
53
o Temos a considerar que a faixa do couvert médio (tíquete médio)

– valor médio gasto pelos clientes – é reflexo da faixa de preço
dos produtos do cardápio.
 Serviço - representado pela forma, tipo, padrão e qualidade de
atendimento que se deve dispensar ao cliente no sentido de seu
“encantamento” e diretamente em acordo com o cardápio elaborado. O
padrão de serviço impacta os custos básicos de um estabelecimento e
determina de antemão resultados financeiros.
 Operação - pode-se dividir os horários de funcionamento por operações,

tais como: café da manhã, almoço, jantar, lanche, happy hour, brunch
etc.; cada uma dessas operações pensada de forma individual pode
atingir um tipo de público com expectativas e disponibilidade de tempo
diferentes. Portanto, os produtos e serviços ofertados devem ser
estudados a fim de compor uma harmonização entre as diversas
operações que se deseja empreender, no sentido de captar a maior
abrangência de público possível;
 Chef - a assinatura no cardápio ou o trabalho de um chef haverá de

transmitir ao conceito do estabelecimento uma marca especial
contribuindo de forma contundente com a tipificação do restaurante.
 Qualidade - nos dias de hoje, estabelecer a qualidade em serviços já

não significa mais um fator diferencial. Qualidade deve ser percebida
como uma oferta inerente ao fato da existência do produto e do serviço.
O que se pode ter como fator essencial de diferenciação é a
incorporação da “verdadeira hospitalidade” que deve ser percebida pelo
cliente e impactará de forma contundente o conceito do restaurante.
Pode-se dizer que a hospitalidade seja um “plus” em relação à qualidade
dos serviços prestados;
 Ambiência (atmosfera) - estabelecido pela arquitetura, estrutura,

ambientação, decoração e enxoval a ser desenvolvido na implantação
do restaurante e que representarão uma forma de auxílio na
comunicação e percepção dos produtos e serviço oferecidos;
 Administração – a organização dos processos administrativos e o

empenho dos gestores na busca da manutenção do padrão da
operação, baseada nas raízes do conceito definido, são os vasos
comunicantes para que os processos se tornem eficazes e que o grupo
de colaboradores, de fornecedores e demais pessoas envolvidas com a
operação possam figurar como parceiros e não simplesmente obreiros
do estabelecimento;
54
 Cardápio (papel) - é o cartão de visitas de um restaurante. Constitui-se

num dos primeiros instrumentos de aproximação com o cliente. Ele
começa a mobilizar, a despertar a motivação do cliente em favor do
estabelecimento pelo fato de associar visualmente a qualidade dos
pratos oferecidos, instalações e serviço.
Tem uma função básica que é facilitar e estimular a VENDA. Como

conseqüência estimular o desejo do cliente na escolha do maior número
de pratos sugeridos.
Portanto o cuidado com o cardápio é essencial no PLANEJAMENTO DO
RESTAURANTE. Cada item do cardápio deve merecer atenção, tais como:
tamanho, redação, legibilidade, composição de cores, divisões, escolha de
modelo, limpeza, identificação com o local, adequação e quantidade de menus.
 Sustentabilidade – em virtude da preocupação atual, em todos os

segmentos da sociedade, com a preservação da natureza e do meio
ambiente, estabelecimentos gastronômicos que demonstram essa
preocupação através de: torneiras econômicas em banheiros,
reciclagem de lixo, equipamentos que promovem a economia de
energia, utilização de papel reciclado etc., promovem em torno do
conceito uma preocupação, também com seu público (clientes).
PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS FUTUROS
Baseados nas estratégias de guerra da Antiguidade, nas estratégias adotadas

por Napoleão e também manobras bélicas utilizadas pelos Estados Unidos
para a Segunda Guerra, os planejadores dos finais dos anos 60, em especial
Herman Kahn, com seu livro “The Year 2000”, começaram a introduzir a
técnica do planejamento de cenários ao mundo corporativo.
Naquele tempo, a Shell percebeu que era necessário pensar no futuro e

planejar com mais precisão. Inicialmente, a empresa passou a controlar mais
rigorosamente suas posições de caixa, fazendo previsões. Passou a utilizar um
sistema de “Planejamento Unificado”, no qual todas as operações em nível
mundial deviam planejar seus fluxos de caixa e enviá-los à sede central, onde
eram elaboradas as projeções totais.
Entretanto, esse tipo de planejamento não era o ideal, visto que não era
possível prever o imprevisível, ou seja, o preço do petróleo nos próximos cinco
anos. Assim, acatando as idéias de outro mestre em planejamento, Pierre
Wack, Kahn introduziu o planejamento de cenários na empresa.
55
“Os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a

incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histórias sobre o futuro
possível e ajudam a reconhecer e adaptar-se às mudanças que ocorrem no
mundo em que vivemos, definindo os caminhos alternativos da evolução e
permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles.
O planejamento de cenários implica em escolher, hoje, dentre várias opções,

com total compreensão dos possíveis resultados. Poderia ser definido como
uma ferramenta para ordenar as diferentes percepções do futuro no qual essas
opções produziriam efeitos, embora esteja mais próximo de uma forma
disciplinada de pensar do que de uma metodologia, técnica ou fórmula”.
Adotar o Planejamento de Cenários significa “pensar no futuro e planejar com

mais precisão”. Diferentemente de projeções ou pesquisas de mercado o
planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências do presente,
constrói imagens do futuro.
Os cenários são desenvolvidos através de dois ou três futuros potenciais com
sua série de possibilidades para os quais se ensaiam respostas
Planejamento por cenários construídos a partir da geração de

hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem à empresas
estar preparadas para cada uma das hipóteses - Peter
Schwartz
FLUXOGRAMA
O fluxograma de uma empresa, de um setor ou de uma atividade (processos) é

a representação gráfica que implica na visão horizontal do negócio e envolve
cada uma das partes que compõem o processo operacional; inicia pela entrada
de insumos, passando pelos produtos finais e cliente, terminando nas
atividades administrativas de controle.
Identifica de forma sistemática, através da representação em quadros e linhas

(cheias e pontilhadas), as diversas ocorrências, de forma a se poder visualizar,
de forma simples, a estrutura organizacional geral e os passos dados em cada
um dos processos existentes na empresa.
A montagem de um fluxograma ajuda a estabelecer a maximização dos

processos, sua eficiência, pontos de ruptura ou que necessitam reformulação.
56
Portanto, da mesma forma que uma empresa é dinâmica também deve ser
dinâmico seu fluxograma, no sentido da busca pela melhora dos processos e
consequentes mudanças a serem implementadas.
O fluxo a seguir mostra a sequência do processo operacional, que será
abordado individualmente e se desenvolve na estrutura de todo e qualquer
restaurante, independente de tamanho.
OS SETORES – COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUÇÃO;

VENDAS; ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE / CONTROLADORIA.
RECEBIMENTO ESTOCAGEM
ADM / CONTROLE
COMPRAS
VENDAS PRODUÇÃO
OBS: a linha contínua aponta a sequência dos processos operacionais; a linha

pontilhada aponta o destino da documentação de controle para uma área de
administração ou controladoria.
Para o estabelecimento da qualidade na administração e controle dos processos

deve-se constituir a INFORMAÇÃO, OPERACIONALIZAÇÃO E
DOCUMENTAÇÃO do processo operacional de forma que seja efetivamente
utilizada e otimizada através do atendimento das seguintes características:
 CONSTANTE – a atualização deve acontecer a cada vez que ocorrer algum

evento – entrada/saída; compra/venda.
 PLANEJADA – deve ser devidamente planejada para que o processo seja
natural
 CRITERIOSA – os formulários devem conter as informações necessárias e
pertinentes
 SISTEMÁTICA – a informação deve ser documentada no momento certo
57
ORGANOGRAMA E ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL EM A&B
O organograma de uma empresa é um diagrama que mostra as relações de

funções, departamentos e indivíduos dentro de uma organização. Estabelece
através da representação em quadros e linhas os níveis hierárquicos e a
subordinação entre pessoas e funções.
A seguir apresenta-se o organograma geral de um hotel levando-se em

consideração todos os setores e sub-setores. Vale lembrar que, conforme o
padrão de hotel, a escala de cargos pode sofrer variações, principalmente no
nome das funções.
Organograma básico de um estabelecimento hoteleiro:
Diretoria
Gerente Geral
Receptivo Alimentos & Administra- Marketing & Recursos Manuten

Bebidas tivo Vendas Humanos ção
Recep- Cozinha Controle Vendas Departa- Pintura

ção mento Elétrica
Pessoal Hidráulic
Custos Reservas a
Restau-
rante & Recruta-
Lavan- mento & Jardins
deria Bar Compras
Seleção
Almoxa- Relações
Eventos rifado Públicas Tecno
Treina-
logia
mento
Contabi-
Copa de
lidade
andares Serviço
Social
58
Organograma básico de um estabelecimento de A&B:
Conselho
Administrativo
Conselho
Fiscal
Gerência
Geral
Caixa
CHEF MAITRÊ ADMNISTRATIVO
Hostess Administrativo
SOUS CHEF / Controller
RH
Saucier
Chef de
Sommelier Marketing
Rang
Garde
Manger Financeiro /
Garçom Bartender Contábil
Entremetier Compras
Commis Commis
Poissonier Estoquista
Steward
Rotisseur
Secretaria
Patissier
Cozinheiro(s)
Steward
59
MANUAL DE FUNÇÕES - Funções de Cozinha
CHEF DE COZINHA - Administrar, conduzir e coordenar todos os processos e

recursos da cozinha, desenvolver cardápios e manter a qualidade dos insumos
e produtos:
 Cria o cardápio.
 Coordena a equipe.
 Cria pratos novos.
 Mantém a qualidade da produção
 Verifica a lista de compras.
 Previsão do nº de couverts.
 Controle operacional.
 Controla custos.
 Controle gerencial.
 Treina o Encarregado.
 Participa de reuniões gerenciais
 Atende eventualmente aos clientes no salão
SOUS CHEF - Deve atender e, substituir o Chef de cozinha, na ausência

assume a coordenação da brigada de cozinha
 Sous-Chef ou Cozinheiro Chefe
 Divide as atividades
 Coordena o trabalho da equipe.
 Treina o pessoal.
 Elabora lista de compras.
 Controla a qualidade.
 Controla a higiene.
 Participa nos processos de cocção.
 Executa o cardápio elaborado pelo Chef
 Reúne-se com o Chef.
 Prepara os pratos definidos pelo Chef sob sua orientação e supervisão
 Responsável pelo sabor dos pratos, molhos, etc.
 Responsável por equipamentos e utensílios.
60
CHEF SAUCIER - Cuida do preparo dos molhos, dos fundos, caldos e outras
preparações especiais.
CHEF GARDE MANGER - Cuida da cozinha fria: do preparo de pratos frios,

antepastos, bufês frios e decoração de mesas do buffet (arte em frutas e
verduras).
CHEF ENTREMETIER - Cuida das verduras, farináceos, ovos e guarnições.
CHEF POISSONIER - cuida de fumetti (caldos de peixes) e da cocção de todo

tipo de pescado.
CHEF ROTISSEUR - Cuida do cozimento dos diversos tipos de carnes por

meio de vários apetrechos que utiliza : as grelhas, as salamandras, espetos,
braseiro e fritadeira.
CHEF PATISSIER - Chefia o processo e recursos do setor de confeitaria e

padaria; cuida de todas as massas e preparações doces.
COZINHEIRO(S) - Auxiliam cada Chef de setor; são encarregados pelos

preparos na linha de produção (pode existir um padrão de hierarquia, do tipo:
1º, 2º cozinheiros).
STEWARD – Auxiliam a cozinha de modo geral: cada Chef ou cozinheiro, e de

modo especial são responsáveis pela manutenção e limpeza dos utensílios e
da cozinha.
MANUAL DE FUNÇÕES - Funções de Salão de Vendas
MAÎTRE EXECUTIVO - Administra os processos e recursos do(s) salão(ões)

de restaurante; corresponde a um gerente de salão. Responsável pela reserva
de mesas e pelo controle rigoroso do enxoval e equipamentos
 Lidera e orienta a brigada de salão.

 Controla a qualidade dos produtos e serviços.
 Controla e acompanhar o serviço à mesa.
61
 Prepara escala de:

o “Praças”
o Folgas
o Comandas
 Deve reunir-se com o Chef para preparar o serviço condizente com o
cardápio elaborado.
 Treina o pessoal do salão e do bar.
MAÎTRE – Em estabelecimentos que não possuírem a função Maitre Executivo,

o Maitre assume todas as funções. É subordinado ao maître executivo e/ou
gerente de A&B. Responsável pelo processo do serviço à mesa (tira pedidos e
vende produtos do(s) cardápio(s)) e por líderar a brigada no atendimento de
uma ou mais praças
 Deve agir:
o Com simpatia e educação.
o Ser muito discreto.
o Receber e conduzir os clientes à mesa ou ao bar.
o Acomodar os clientes.
o Oferecer os primeiros serviços, como coquetéis ou aperitivos.
o Oferecer os cardápios.
o Sugerir todos os pratos, da entrada à sobremesa.
o Oferecer bebidas.
o Marcar os pedidos.
HOSTESS – responsável pela recepção dos clientes e seu encaminhamento

até o maitre, ou mesa. Pode responsabilizar-se pela reserva. Em alguns
estabelecimentos assiste ao maitre ou, ao gerente geral.
SOMMELIER - Participa de todo o processo relacionado ao serviço de vinho;

elabora a carta de vinhos do restaurante (enogastronomia); orienta a compra e
a organização do estoque; deve ser capaz de orientar e sugerir o vinho correto
para cada tipo de prato escolhido pelo cliente.
CHEF DE RANG (FILA) – Subordinado ao maitre executivo/maitre, chefia

garçons e commis de determinada praça.
62
BARTHENDER – Responsável: pelas bebidas (estoques) do restaurante (com

exceção dos vinhos quando há o sommelier); pelo preparo de coquetéis e sua
mise-en-place; em alguns locais atende clientes diretamente no balcão.
GARÇOM/GARÇONETE – Cuida da prestação do serviço ao cliente do

restaurante e da mise-en-place do salão. Deve ser eficiente, atencioso e
hospitaleiro.
COMMIS - É subordinado ao maître e/ou supervisor de fila e/ou garcom. Auxilia

garçons e barman no serviço de A&B e na mise-en-place do salão; responsável
direto pela limpeza do salão e pela higienização dos utensílios de uso : pratos,
copos, talheres, bandejas, etc.
AUXILIAR DE BAR (steward) - Auxilia o barman no serviço, na mise-en-place

(cortes de frutas) e manutenção do bar.
Funções de Salão de Vendas
GERENTE ADMINISTRATIVO – Responsável pela gestão dos setores,

processos e profissionais administrativos: contabilidade/finanças, marketing, rh,
compras, estoque e controladoria de todos os processos do estabelecimento.
FINANCEIRO – Responsável pelo controle de caixa; contas a pagar e a

receber; tributos em geral. Pode liderar ou responsabilizar-se pela
controladoria.
CONTROLLER/ADMINISTRATIVO – Responsável por manter o controle de

todas as atividades do estabelecimento através da gestão de software
especializado ou, emissão e supervisão e planilhas. Em especial, deve
acompanhar a auditoria do estoque.
CAIXA – Responsável pelo controle de comandas no salão e pela emissão e

cobrança de contas de clientes. Pode assistir diretamente ao gerente geral, ao
maitre ou, gerente administrativo.
GERENTE DE MARKETING – responsável junto à mídia pela divulgação do

estabelecimento; pela negociação, montagem e divulgação de eventos; pela
confecção de cardápios e panfletos em geral
63
COMPRAS – Responsável pelas compras de insumos (perecíveis ou não) e

produtos em geral. Deve observar o produto correto, de qualidade, no preço
correto, no tempo certo e do fornecedor mais adequado; manter ficha de
cadastro de fornecedores e um mínimo 3 fornecedores por setor
ESTOQUISTA – Responsável pela guarda, manutenção, entrada e saída (por

PVPS e/ou PEPS) dos estoques de produtos em geral; observar estoques
mínimos e máximos de cada produto; executar a auditoria semanal dos
estoques em conjunto com o controller
SECRETARIA – Responsável por secretariar o setor administrativo, por

atender ligações telefônicas e visitantes
ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS
O PROCESSO POR SETOR – FLUXOGRAMA
ESPECIFICAÇÃO
DE COMPRA
COMPRAS RECEBIMENTO ESTOQUE
PEDIDO DE ADMINISTRAÇÃO
COMPRA
PRODUÇÃO CONTROLE
FORNECEDOR NOTA
FISCAL CONTAS
VENDAS A PAGAR
CONTAS A
CUPOM ou RECEBER
NOTA FISCAL
64
FLUXOGRAMA – outra abordagem
65
FLUXOGRAMA – outra abordagem
Recepção
Pré-higienização/controle de
matéria prima
Compras
Estoque/despensa seca Refrigeração/congelamento

(câmara fria)
Higiene de
utensílios e Pré-preparo
preparação Administração/Controle
Cocção dos
alimentos/elaboração/
finalização
Lixo Distribuição/Vendas
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SETOR DE COMPRAS
Por definição - não é o setor “foco” de um restaurante, mas é vital. Tem a

responsabilidade pela qualidade dos produtos (matéria-prima/insumos e outros
materiais) que serão utilizados na operação do estabelecimento. É voz corrente
que “o segredo de todo comércio está nas compras”.
Em cada estabelecimento o IMPUT DE COMPRA será gerado por alguém, ou

por algum setor, a partir de uma dada necessidade de material, estoque etc.,
que deve ESPECIFICAR os produtos a serem adquiridos.
As compras de um estabelecimento de A&B são divididas em dois tipos:

 DIRETAS – trata-se das compras de produtos que não passam pelo
almoxarifado (estoque) – produtos perecíveis – que vão diretamente
para a área de produção.
 PARA ESTOQUE – compras de produtos que serão estocados –
produtos semiperecíveis e não perecíveis.
Em virtude dos OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS, deve obter:

 O produto correto  No tempo certo
 Produto de qualidade  Do fornecedor mais
adequado
 No preço correto
Fornecedores - uma boa gestão sobre o fornecimento de mercadorias é uma

das únicas formas de garantir a qualidade, preço e prazo de entrega dos
alimentos daí, o ponto primordial é conhecer o(s) fornecedor(es), empresa ou
pessoa física, obedecendo os seguintes pré-requisitos:
 Ter no mínimo 3 fornecedores para fazer cotação de preços

 Cadastrar o estabelecimento junto a cada fornecedor
 Conhecer a qualidade dos produtos que o fornecedor tem a oferecer
 Preencher a “FICHA DE CADASTRO DE FORNECEDORES” com os
dados de seus fornecedores
 Negociar e apontar na Ficha de Cadastro:
67
o Padrão e qualidade dos produtos fornecidos;

o Como a mercadoria é vendida: caixas, fardo, unidade etc;
o Quantidade mínima e máxima de cada produto;
o Definir prazo e horário de entrega;
o Anexar a lista de preço de produtos à Ficha Cadastral;
o Definir forma e prazo de pagamento;
 Verificar se o fornecedor tem SIF10 - Serviço de Inspeção Federal.
DOCUMENTOS / FORMULÁRIOS
1. Ficha de especificação de compra – descreve as características,

especificações e apresentação do produto;
2. Ficha de cotação de produto – registra as compras realizadas e suas
justificativas;
3. Pedido de compra – documenta a solicitação e necessidade de produtos a
serem adquiridos;
4. Ordem de compra – registra os detalhes da negociação de compra
efetivada;
5. Formulário de compra direta ou diária – listagem com os produtos que
devem ser adquiridos com maior frequência e são requisitados diretamente
pelo encarregado do setor;
6. Formulário de teste para novos produtos – são registrados detalhes de
novos produtos oferecidos ao restaurante;
7. “Ficha de Requisição de Mercadorias”.
10SIF - é um sistema de controle do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do

Brasil que avalia a qualidade na produção de alimentos de origem animal comestíveis ou não
comestíveis. Os fiscais verificam se o produto atende aos requisitos mínimos de qualidade para
consumo, tais como a acidez no leite e a possibilidade de animais terem sido vendidos sem
abate, ou seja, que já chegaram mortos ao abatedouro. Os produtos aprovados recebem um
selo de aprovação do S.I.F.
68
O PROCESSO DE COMPRA
 O chef de cozinha ou, outro elemento irá anotar na “ficha de
especificação de mercadorias” o que deve ser comprado de acordo com
as necessidades de produção;
 Encaminha a ficha para a área de estoque/compras;
 A área de estoque gera o pedido de compra e encaminha para o setor
de compras;
 Depois de negociada a compra é gerada a ordem de compra que segue
para o recebimento (ou cozinha, no caso de compras diretas) para
aguardar a entrega da mercadoria.
EXEMPLO DE ESQUEMA OPERACIONAL DE COMPRAS SEMANAIS.
COMPRA DE CARNES, SECOS E OUTROS

PEDIDOS 4ª 5ª 6ª
RECEBIMENTO 5ª 6ª 2ª
UTILIZAÇÃO 6ª 2ª 3ª / 4ª / 5ª
COMPRA DE HORTI-FRUTI
PEDIDOS 6ª 3ª 5ª
RECEBIMENTO 2ª 4ª 6ª
UTILIZAÇÃO 2ª e 3ª 4ª e 5ª 6ª
SETOR DE RECEBIMENTO – Triagem e Despacho
O setor de RECEBIMENTO tem a incumbência de zelar pelos produtos

adquiridos; receber, conferir a qualidade, a quantidade e o preço de toda
compra. Principalmente em grandes estabelecimentos deve-se adotar a ordem
de que: “QUEM RECEBE NÃO COMPRA”.
É de suma importância que o funcionário da área de recebimento esteja

preparado e treinado para o exercício da função. A área de recebimento deve
ter um espaço pré-concebido para exercício dessa função:
69
 Área de entrada de produtos dotada de porta direta para a rua, corredor

e área (exclusiva) para o recebimento e triagem de alimentos e bebidas;
o Em grandes estabelecimentos - plataforma de carga e
estacionamento para a movimentação de veículos.
 Transposição do material recebido para caixas próprias do restaurante;
 Espaço para a manipulação de caixas – limpas e sujas;
 Bancada;
 Cuba ou pia para a pré-higienização dos produtos;
 Balança para grandes volumes.
Deve conferir, preencher e encaminhar a documentação seguinte:
1. Ordem de compra – já especificada;

2. Nota Fiscal – instrumento legal onde deve estar detalhado os produtos
adquiridos: valor, quantidade, peso etc;
3. Boleto bancário – instrumento de cobrança e pagamento da compra;
4. Relatório de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor.
Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possíveis
alterações nos produtos. Será tão complexo quanto a complexidade da
estrutura – caso de grande restaurante ou hotel;
5. Nota de devolução de mercadoria – deve ser emitida nota de devolução
para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem
em desacordo com pedido realizado;
TRATAMENTO DO LIXO
Todo estabelecimento de A&B é um grande gerador de detritos sólidos e

líquidos:
 Embalagens - papéis, papelão, madeiras, vasilhames. As embalagens
devem ser separadas por tipo de produto e poderão ser revendidas a
catadores ou doadas a instituições de caridade (ONG’s);
 Substância orgânica - sobras de alimentos. Estas serão acondicionadas
em sacos plásticos e recolhidas por empresa especializada (até 120
lts/dia caminhão da prefeitura se encarrega da coleta; acima de 120
lts/dia deve ser contratada pelo estabelecimento empresa coletora de
lixo);
70
 Líquidos gordurosos - produzidos pela limpeza e lavagem em geral. Os

detritos líquidos necessitam ser captados por uma EXCELENTE caixa
de gordura (equipamento ou alvenaria instalada junto ao encanamento
onde os detritos da lavagem são recolhidos);
Deve-se prever espaço e local adequado para o acondicionamento do lixo em

geral:
 Depósitos ou compartimentos para lixo seco e reciclável;
 Câmaras frigoríficas para lixo úmido.
SETOR DE ESTOQUE ou ALMOXARIFADO
Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser
utilizado. Cuida de ativos da empresa. O estoque é parte do investimento no
negócio; é capital empatado que não gera juros.
O processo de armazenamento é extremamente importante e requer aplicação

para gerar bons resultados. Assim, as normas de estocagem a serem
seguidas:
 O volume de compras deve estar adequado à capacidade de
estocagem;
 Otimiza-se o capital investido através de um giro de estoque rápido;
 Estoques altos significam maior custo: no empate de capital e na
necessidade de controle;
 Estoques muito baixos podem significar: problemas nos processos de
produção e atendimento do cliente;
 Os produtos estocados não podem perecer – devem ser utilizados
dentro de seu prazo de validade;
 Deve-se dar prioridade àqueles que estão por vencer, ou seja, o
PRIMEIRO QUE VENCE É O PRIMEIRO QUE SAI (PVPS), ou,
 Em condições normais de giro de estoque o PRIMEIRO QUE ENTRA É
O PRIMEIRO QUE SAI (PEPS / FIFO);
 Deve-se padronizar os controles de acordo com a média e potencial de
venda de cada setor ou estabelecimento.
A geração de gastos não previstos no processo de estocagem pode gerar os
chamados “custos invisíveis” que não são repassáveis ao produto final,
gerando prejuízo.
71
O local requer determinadas especificações:

 Acesso limitado a funcionários do setor;
 Atenção a itens de alto valor unitário que poderão significar ;
 Uso de controles efetivos;
 “Layout” que facilite a circulação das mercadorias;
 Iluminação e monitoramento do ambiente;
 Rotatividade do estoque, utilizando-se do sistema peps (fifo);
 Para cada tipo de produto deve haver condições próprias;
 Acondicionamento especial para produtos perecíveis;
 A área de estocagem deve ser limpa constantemente;
 Equipamento a frio - câmaras frigoríficas; freezer; congeladores;
geladeiras; balcões frigoríficos.
PRODUTOS PERECÍVEIS / SEMIPERECÍVEIS / NÃO PERECÍVEIS
PRODUTOS PERECÍVEIS – são alimentos que possuem nível alto de água em

sua composição e um curto tempo de vida útil. Em geral não se presta à
estocagem. Devem ser consumidos ainda frescos. Sua compra será sempre
direta.
PRODUTOS SEMIPERECÍVEIS – são alimentos que possuem algum tipo de

tratamento ou possuem um nível médio de água. Devem ser armazenados em
ambiente ventilado, protegidos de insetos e roedores. São: cereais; enlatados;
defumados; salgados; embutidos.
PRODUTOS NÃO PERECÍVEIS – baixíssimo nível de água - vida útil maior, ou

mais longa. Devem seguir as mesmas instruções de armazenagem do
semiperecíveis: farinhas; açúcar; massas secas; café; outros.
DOCUMENTAÇÃO DE ESTOCAGEM
1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex – é o instrumento básico de anotação

de estoque. Deve ser preenchido a cada variação de estoque. O fato de
estar na prateleira facilita o manuseio e a confrontação com o estoque.
Com os novos sistemas de informática a ficha kardex se torna dispensável;
72
2. Ficha de estoque – documento que descreve toda a movimentação do

produto. Detecta histórico de consumo, movimentações (entrada e saída) e
evolução de preços;
3. Inventário periódico – este trabalho consiste na pesagem e contagem de
todos os itens em estoque; promove a apuração de consumo real pela
diferença entre Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras
durante um determinado período. Sua utilização pode levar a um
aprimoramento na apuração dos custos com matérias-primas:
 Controla o desempenho do restaurante durante períodos pré-
estabelecidos: semanal / quinzenal / mensal.
 A apuração deve ser feita, sempre por duas pessoas – uma de a&b e
outra da controladoria.
 Caso haja algum tipo de distorção deverá ser verificado o motivo da
distorção e apurado o relatório de consumo.
 Deve-se desenvolver inventários separados para alimentos e bebidas.
4. Requisição de Mercadorias – é um instrumento de retirada de produtos

junto ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto
faz a requisição na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou
da chefia.
5. Identificação de Mercadoria – segundo regulamentação, todo produto
deve indicar de maneira clara:
 Nome do produtor.
 Números de registro – Inscrição Estadual / CCM / CNPJ / da
fiscalização sanitária.
IMPORTANTE - No caso de produtos produzidos no próprio estabelecimento,

este tem a obrigação de identificá-lo (com etiqueta), onde deve constar um
prazo máximo de validade de 6 dias (independente das condições de
armazenagem).
UTENSÍLIOS – MATERIAL DE COZINHA E SALÃO
Os utensílios (material de uso diário) fazem parte do ativo dos

estabelecimentos e diferentemente dos equipamentos sofrem perda constante.
O manuseio e utilização em serviço, caso não haja controle específico, podem
gerar gastos não previstos em grande monta, o que viria onerar o
estabelecimento.
73
Principalmente os utensílios de menor tamanho devem ter controle e

processos de compra e estoque bem definidos, com a mesma dedicação
dispensada aos insumos básicos. Os responsáveis pela área de cozinha e
salão devem estar envolvidos com preservação dos utensílios
SETOR DE PRODUÇÃO
De maneira geral o principal ponto da área de produção é a cozinha. Temos

também, a panificação, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura do
estabelecimento. A produção realiza a transformação das matérias-primas em
produto final a ser consumido.
Os OBJETIVOS DO SETOR DE PRODUÇÃO são:

 Produzir produtos com QUALIDADE.
 Estabelecer processos de produção adequados aos objetivos da empresa.
 Buscar obter, constantemente, a eficácia operacional.
A seguir temos a documentação que auxilia a administração da produção:
SETOR DE VENDAS
Uma documentação de vendas deve ser eficiente o bastante para gerar

informações claras de como está se processando a venda. Deve estar
proporcionada ao tamanho e desempenho do restaurante.
A documentação deve registrar o desempenho das vendas, gerar instrumentos

de análise da qualidade e quantidade vendida diariamente; proporcionar
histórico para o planejamento operacional.
COMANDA – trata-se do instrumento onde se emite uma ordem de produção e
venda. Ao emiti-lo, a área de vendas requisita que a cozinha atenda
determinado pedido do cliente. Da mesma forma será encaminhado um pedido
ao setor de bar.
Deve ser preenchida em duas vias:

1. Para: cozinha, bar, copa ou cambuza.
2. Para o caixa.
74
As informações da comanda devem ser claras, com os seguintes dados

mínimos:
 Número da comanda
 Número da mesa
 Nome do garçom
 Horário
 Número de couvert
A comanda pode ser:
 100% manual – contemplando os dados acima.

 Pré-elaborada – já possui impresso os produtos do restaurante. O garçom
só precisa preencher as unidades.
 Automatizada – de uma comanda simples os dados são transferidos para o
computador, digitados em um “palm top” , capturados por código de barra,
etc. – nestes casos, todas as áreas envolvidas têm acesso às informações
e a conta é emitida de forma automática.
PLANO DE VENDAS - trata-se de um instrumento de planejamento de vendas

diárias, de cada produto, num determinado período. Sua peridiocidade pode
ser mensal, semanal ou diária. Auxilia no planejamento dos processos de
forma mais ordenada. Pode evitar desperdícios e otimizar as atividades de
todas as áreas:
 Será um facilitador: da “mise en place” e das escalas de folga e para

dimensionar a necessidade de matéria-prima;
 Contempla o desempenho em certas datas:
o Acontecimentos sociais importantes;
o Condições climáticas;
o Interferências externas – água, luz etc;
o Feriados prolongados.
75
BIBLIOGRAFIA
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