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(aula 01) NOES DE ADMINISTRAO.

Abordagem Cientfica: A importncia da padronizao das tarefas (Taylor); Estudo de tempos e movimentos preocupao de medir o tempo de cada tarefa; Importncia da especializao do trabalhador; nfase nas tarefas. Abordagem da Escola clssica (Fayol) Preocupa com a estrutura funciona; Surge a ideia de planejamento, organizao, comando e controle; Definio adequada da estrutura organizacional; Diviso do trabalho entre os departamentos; nfase na estrutura organizacional. Obs.: Ambas viam o homem como homo economicus ser humano v o trabalho como algo sacrificante, deve haver uma recompensa pelo sevio. Teoria das relaes humanas (Mayo) Resulta do grau de interao social; Existncia de um comportamento social, nascido entre os empregados. O prprio grupo cria recompensas e sanes sociais. Grupos sociais de carter informal dentro da empresa; Estudo das relaes humanas se torna importante para Administrao; O contedo do cargo um elemento motivador. HISTRICO DA TGA POCA TEORIA DA ADMINISTRAO 1909 Teoria da Burocracia NFASE estrutura DESCRIO Descreve as caractersticas do modelo burocrtico da organizao; Trata a Administrao como cincia na 1916 Teoria Clssica de Faroy estrutura formao e na organizaes; estruturao das

Trata as organizaes como sistema 1951 Teoria dos Sistemas ambiente aberto e em constante interao com o meio ambiente.

1.1 Abordagem clssica da Administrao

A Abordagem Clssica da Administrao desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: 1. De um lado, a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (18611919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser includo entre eles pela aplicao desses princpios em seus negcios. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. Nesse sentido, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. Esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepo pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. 2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A essa corrente chamaremos de Teoria Clssica. A preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organizao. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiologista uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para a estrutura organizacional, para os elementos da Administrao, os princpios gerais da Administrao e a departamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e orientada administrativamente. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.

Administrao Cientfica ABORDAGEM CLSSICA

Taylor nfase nas tarefas

Fayol Teoria Clssica nfase a estrutura

1.1.1

Administrao Cientfica

A Administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e inicio do sculo XX e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir o melhor custo/beneficio aos sistemas produtivos. Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos da produo. Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde prope a racionalizao do trabalho por meio de estudos dos tempos e movimentos. Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho do operrio) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defendeu que a remunerao deveria ser feita com base na produ alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. Com isso, determinava-se um padro mdio de produtividade e os operrios que produzissem alem da cota mdia eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como mais valia. Na Administrao Cientfica ocorre a diviso de responsabilidades: 1) Administrao ficava com o planejamento e a superviso; 2) Trabalhador executava a tarefa. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de

substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. 2. Estudo da fadiga humana: tem uma tripla finalidade: (1) Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. (2) Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. (3) Seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos). 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio: Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo mtodo. 4. Desenho de cargos e de tarefas: Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo. O estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o tempo padro o prmio de produo. 6. Conceito de homo economicus: toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.: verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao Cientfica foram: 1. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo. 2. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais 8. Padronizao de mtodos e de mquinas: no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. 9. Superviso funcional: A administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha de executar a menor variedade possvel de funes.

1.1.1.1 Princpios da Administrao de Taylor

(a) Planejamento: substituio dos mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalhador deve ser planejado e testado; (b) Preparo dos trabalhadores: selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento prepar-los para produzirem mais e melhor; (c) Controle: controlar o desenvolvimento do trabalho para certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta; (d) Execuo: distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja mais disciplinado possvel.

1.1.1.2 Estudo dos tempos e movimentos e Analise do Trabalho

Instrumento bsico que props: Determinar o tempo mdio para execuo de uma tarefa, permitindo, assim, a fixao dos tempos padres; Eliminar movimentos inteis; Distribuir uniformidade a cada tarefa; Melhorar o rendimento e a eficincia do operrio e Oferecer uma base uniforme de salrio, segundo a produtividade desses operrios.

1.1.1.3 Fragmentao das tarefas e especializao do operrio

Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade e, consequentemente, a limitao de cada operrio execuo de uma nica tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na linha de montagem como sua principal aplicao. A ideia bsica era que: a eficincia aumentava com a especializao. Taylor buscou organizar e descrever os cargos e tarefas para a racionalizao do trabalho operrio.

Tarefa: toda atividade executada por uma pessoa dentro da organizao; Cargo: o conjunto de tarefas executadas de maneira rotineira e especfica.

1.1.1.4 Organizao Funcional

Taylor foi um dos defensores da organizao funcional e acreditava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia, por meio da estrutura funcional.

Diretor

Gerncia

Gerncia

Execuo

Execuo

1.1.1.5 Fordismo

Idealizado pelo empresrio Henry Ford, o Fordismo um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica a partir de 1914, quando introduziu a 1 linha de montagem automatizada. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para poca. Ele inovou a organizao do trabalho, estabelecendo o salrio mnimo de $ 5,00/dia e a jornada de trabalho diria de 8 horas, enquanto, na poca, a jornada variava entre 10 e 12 horas. Princpios bsicos adotados por Ford: 1. Da Intensificao: diminuio do tempo de produo; 2. Da Economicidade: estoque mnimo e alta velocidade de vendas; 3. Da Produtividade.

1.1.1.6 Crticas Administrao Cientfica

A viso do operrio como uma simples pea no processo de produo; A submisso do operrio a uma superviso rigorosa e opressiva; A superespecializao que robotizava os operrios; A viso microscpica do homem, isolado como um apndice da mquina industrial; A ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; A abordagem incompleta, envolvendo apenas a organizao formal; A limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida da empresa; A abordagem prescritiva, normativa e tpica de sistema fechado.

1.1.2

Administrao Clssica

Os estudos de Fayol centraram-se nos elementos do gerenciamento, no nvel da administrao superior. Henry Fayol foi o responsvel pela fundao da Teoria Clssica. Fayol procurou definir os elementos bsicos de gerenciamento, correspondentes s funes a serem desempenhadas pelos gerentes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. A Teoria Clssica recebe a denominao de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas aes ou causas decorrem determinados efeitos ou consequncias dentro de uma correlao determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos correspondem diviso mecanicista do trabalho,em que a diviso do trabalho a mola do sistema. A abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.

1.1.1 Funes Bsicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter 6 funes bsicas: Administrativas; Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa;

Comerciais: com a compra e venda da empresa; Financeiras: ao gerenciamento de capitais; Segurana: responsveis por zelar pelos bens e pelas pessoas; Contbeis: aos registros, balanos, estatsticas e custo da empresa. prever; organizar; comandar; coordenar; controlar.

FUNES BSICAS

funes

tcnicas

comerciais

segurana

contbeis

financeira

Abaixo temos uma viso de como a maioria das organizaes do sculo XX se dividiam: VISO FAYOL Funo administrativa; Funo tcnica; Funo comercial; Funo de segurana. VISO ATUAL rea da Administrao Geral; rea de produo; rea de vendas/marketing; rea de Recursos Humanos

1.1.2 Funo do Administrador A Teoria Clssica caracterizada por definir as funes do administrador e como esse deve agir no trabalho. Fayol definiu que a funo administrativa distribuda, proporcionalmente, entre todos os nveis hierrquicos de uma organizao, pois todos so administradores, logo todos desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Para Fayol, a distino entre: ADMINITRAO um todo ORGANIZA uma das partes da Administrao, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

1.1.3 Princpios gerais da Administrao

(a) Diviso do trabalho: visando a especializao dos funcionrios; (b) Autoridade e responsabilidade: direito dos superiores de atriburem aes aos seus subordinados; (c) Unidade de comando: funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe; (d) Unidade de direo: possibilidade de agrupar atividades com os mesmos objetivos; (e) Disciplina: regras de condutas e de trabalho valido para todos; (f) Prevalncia dos interesses gerais; (g) Remunerao: deve garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao; (h) Centralizao: centralizar as atividades vitais e da autoridade; (i) Hierarquia: respeito de uma linha de autoridade fixa; (j) Ordem: um lugar para cada coisa; (k) Equidade: a justia deve prevalecer justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa; (l) Estabilidade dos funcionrios; (m) Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; (n) Esprito de corpo: o trabalho deve ser conjunto-equipe.

1.1.4 Tipo de Estrutura adotado

Adota a estrutura linear que caracterizava para os autores clssicos uma estrutura organizacional baseada na autoridade de linha. DIRETOR

GERNCIA

GERNCIA

EXECUO

EXECUO

1.1.5 Crticas Administrao Clssica

Abordagem simplificada da organizao formal;

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Falta de comprovao cientfica para as afirmaes; Fundamentos conceituais apenas em observaes; Comportamento mecnico da organizao; No tratamento sistemtico s interaes entre as pessoas e grupos informais; Fayol dividiu em 5 nveis as funes administrativas, o famoso POC3:

PLANEJAR

ORGANIZAR

COMANDAR

COORDENAR

CONTROLAR

1.2 Abordagem burocrtica

O primeiro terico das organizaes foi incontestavelmente Max Weber. Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia. Com o aparecimento, crescimento e proliferao das burocracias, a teoria administrativa - at ento introspectiva e voltada apenas para os fenmenos internos da organizao - ganhou uma nova dimenso por meio da abordagem estruturalista: alm do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e novas variveis. A Abordagem Estruturalista ser estudada por meio da Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista, que lhe deu continuidade.

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Teoria burocrtica ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Teoria Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

1.2.1 Modelo burocrtico na organizao

A Teoria burocrtica desenvolveu-se dentro da Administrao a partir da dcada de 1940, devido existncia das empresas de modelos organizacionais mais definidos em relao ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Max Weber, socilogo alemo, props um modelo intitulado de Teoria da Burocracia em Administrao, segundo a qual burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Tipos de sociedade:
TIPOS

TRADICIONAL

CARISMTICA Personalista, arbitrria; Revolucionria. Partidos polticos, grupos revolucionrios. CARISMTICA No racional; Nem herdado; Nem delegvel. Parte do carisma pessoais mstica e

LEGAL OU BUROCRTICA Racionalidade dos meios e dos objetivos; Estado moderno, exrcitos, grandes empresas. LEGAL OU RACIONAL Legal; Racional; Impessoal; Formal. Burocrtico Justia da lei, promulgao e regulamentao de normas legais.

Patriarcal; Caractersticas Patrimonialista e Conservadora.

Exemplos TIPOS DE AUTORIDADE

Cls, tri, famlia, sociedade medieval. TRADICIONAL No racional;

Caractersticas

Poder herdado ou Delegado, Baseado no Senhor. Tradies,

Legitimao

hbitos, Caractersticas do lder.

usos e costumes.

Aparato administrativo

Baseado no Senhor.

Inconstante e instvel, escolhido conforme lealdade Burocracia. e devoo ao lder.

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1.2.1.1 Desenvolvimento da burocracia

Weber identificou 3 fatores principais: 1) Racionalizao de transaes econmicas, que, por meio de uma economia monetria, a moeda passa a assumir o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; 2) Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; 3) Superioridade tcnica sofre qualquer outra forma de organizao em termos de eficincia.

1.2.1.2 Caractersticas da burocracia

Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e, para conseguir essa eficincia, ela especifica, detalha e antecipa como as coisas devero ser feitas. So as caractersticas principais: (a) Carter legal das normas e regulamentos: possibilita a padronizao das atividades e confere aos chefes meios capazes de corrigir e impor disciplina; (b) Carter formal das comunicaes: as decises e as aes administrativas so formuladas, registradas e comunicadas por escrito, com objetivo de proporcionar comprovao adequada; (c) Carter racional e diviso do trabalho: adequao dos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao; (d) Impessoalidade das relaes: a administrao burocrtica considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes. Assim, o poder da pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa; (e) Hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior; (f) Rotinas e procedimentos estandardizados: o ocupante de um cargo no pode fazer o que quiser, mas sim o que a burocracia impe que ele faa, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados; (g) Especializao da Administrao: o dirigente no necessariamente o dono do negocio, mas um profissional especializado na sua administrao; (h) Profissionalizao dos participantes: cada funcionrio um profissional; (i) Completa previsibilidade de funcionamento: previso das ocorrncias e rotinas da execuo, para que a eficincia do sistema seja mxima.

1.2.1.3 Vantagens da Burocracia

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Previsibilidade do funcionamento; Univocidade de interpretao; Padronizao de rotinas e procedimentos; Reduo de conflitos; Subordinao natural aos mais antigos; Confiabilidade nas regras do negocio; Hierarquia formalizada; Preciso na definio de cargos e operaes.

1.2.1.4 Desvantagens da burocracia (disfunes)

Internalizao das regras e apego ao regulamento que passa a ser objeto e no meio; Excesso de formalismo e de papelrio pelo acumulo de documentao; Resistncia a mudanas em face do acompanhamento pela rotina constante; Despersonalizao do relacionamento onde pessoas so somente os ocupantes de cargos; Categorizao e estereotipia como base do processo decisorial quem decide quem ocupa a posio hierrquica mais alta ou quem tem mais conhecimento?; Superconformidade s rotinas e aos procedimentos; Exibio dos sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e a conflitos com o pblico em face do no enquadramento das demandas ante aos regulamentos e s normas. Em suma, as causas das disfunes residem basicamente no fato de que no levou em conta a chamada organizao informal que existe. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma consequncia da impossibilidade pratica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes.

1.2.2 Teoria Estruturalista

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas

caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. O

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estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas - para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si e tambm interagem entre si as organizaes. As organizaes passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber: 1. Etapa da natureza. a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituam a base nica de subsistncia da Humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nessa etapa da histria da civilizao. 2. Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revoluo no desenvolvimento da Humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organizao da sociedade. 3. Etapa do capital. a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores bsicos da vida social. 4. Etapa da organizao. A natureza, o trabalho e o capital se submetem organizao. A organizao, sob uma forma rudimentar, j existia desde os primrdios da evoluo humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomnio da organizao revelou o seu carter independente em relao natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcanar seus objetivos.

1.2.2.1 O homem organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional": o homem que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: 1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem pa vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. 2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita

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por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao. 3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. 4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

1.2.2.2 Abordagem mltipla:

(a) Organizao formal e informal: A Teoria Estruturalista focaliza o problema das relaes entre a organizao formal e a informal. Nesse sentido, o estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal): "encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo no valorativo - nem a favor da administrao nem a favor do operrio - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organizao. (b) Recompensas materiais e sociais: Quanto s recompensas utilizadas pela organizao para motivar as pessoas, os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e das Relaes Humanas. Tanto a abordagem da Teoria Clssica como a da Teoria das Relaes Humanas so fragmentrias e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia etc.) importante na vida de qualquer organizao. (c) Os diferentes enfoques da organizao: Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes: modelo racional e modelo do sistema natural. 1. Modelo racional da organizao. Concebe a organizao como um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados como maximizar os lucros - e todos os aspectos e componentes da organizao so deliberadamente escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo, e as estruturas organizacionais so deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas as aes so apropriadas e iniciadas por

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planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Da a nfase no planejamento e no controle. Tudo na organizao est sujeito a controle e esse exercido de acordo com um plano diretor que relaciona as causas e os efeitos do modo mais econmico. As partes da organizao so submissas a uma rede monoltica de controle. Nessas condies, a organizao funciona como um sistema fechado de lgica que exclui a incerteza. O modelo racional de organizao inclui a abordagem da Administrao Cientfica na qual a nica incgnita na equao era o operador humano, razo pela qual a administrao se concentrava no controle sobre ele. Inclui tambm o modelo burocrtico de Weber no qual toda contingncia prevista e manipulada por especialistas orientados por regras, enquanto as influncias ambientais sob a forma de clientes so controladas pelo tratamento impessoal da clientela por meio de regras padronizadas. 2. Modelo natural de organizao. Concebe a organizao como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual, por sua vez, interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema: as partes e os modos como elas se vinculam mutuamente em interdependncia so determinados por meio de processos evolutivos. O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A autorregulao o mecanismo fundamental que espontnea ou naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. O modelo de sistema natural presume uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel, havendo um delicado equilbrio das complicadas interdependncias dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. Nesses termos, o conceito de sistema fechado torna-se inadequado e as tentativas planejadas de controlar ou regular o sistema natural levam a consequncias indesejadas e no planejadas porque perturbam o delicado equilbrio. O sistema natural aberto s influncias ambientais e no pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo controle. (d) Os nveis da organizao: As organizaes caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto , pela diferenciao de poder, como vimos no modelo burocrtico de Weber. Para Parsons, as organizaes se defrontam com uma multiplicidade de problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Assim, as organizaes se desdobram em trs nveis organizacionais, a saber: a. Nvel institucional. o nvel organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionrios. tambm denominado nvel estratgico, pois o responsvel pela definio dos principais objetivos e das estratgias organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organizao. o nvel que se relaciona com o ambiente externo da organizao.

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b. Nvel gerencial. o nvel intermedirio situado entre o nvel institucional e o nvel tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas as decises no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em programas para que o nvel tcnico os execute. O nvel gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captao dos recursos necessrios para aloc-los dentro das diversas partes da organizao e da distribuio e colocao dos produtos e servios da organizao. c. Nvel tcnico. o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das operaes e tarefas. voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nvel gerencial. (e) Diversidade de organizaes: Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (indstrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas etc.), organizaes militares. (f) Anlise interorganizacional: Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com fenmenos que ocorrem dentro da organizao. Tanto que essas teorias so criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo racional de organizao como base de seus estudos. Alm da anlise interna das organizaes, os estruturalistas inauguraram a preocupao com a anlise interorganizacional. A anlise do comportamento interorganizacional se tornou significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependncia das organizaes. At ento, os autores no haviam se preocupado com o ambiente organizacional como uma unidade de observao e anlise. Essa negligncia quanto s relaes interorganizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizaes formais esto envolvidas em um ambiente composto por outras organizaes e que controlado por um complexo de normas, valores e coletividades de uma sociedade maior. O relacionamento entre a organizao e seu ambiente revela o grau de dependncia da organizao quanto aos eventos externos. Recentemente o campo da teoria organizacional foi ampliado com pesquisas sobre relaes interorganizacionais. A anlise das relaes interorganizacionais parte do pressuposto de que a organizao funciona na base de transaes com outras organizaes que promovem a interao entre as organizaes. E provoca uma forte interdependncia entre elas. Cada organizao interage com o seu ambiente externo e com as demais organizaes nele contidas.

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Crtica da Teoria Estruturalista Embora o estruturalismo no constitua uma teoria prpria e distinta na TGA, ganhou nesta obra um lugar especial, para efeito didtico. que o estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considervel contribuio. Em uma rpida apreciao, pode-se relevar o seguinte: 1. Convergncia de vrias abordagens divergentes: Com o estruturalismo, nota-se uma convergncia de vrias abordagens, a saber: a Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria da Burocracia, em uma tentativa de integrao e de ampliao dos conceitos dessas teorias. a chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes. 2. Ampliao da abordagem: O estruturalismo muda o foco de ateno voltado para o indivduo (Teoria Clssica) e para o grupo (Teoria das Relaes Humanas) para a estrutura da organizao como um todo. Nesse contexto, a Teoria Estruturalista se interessa com a organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma. A nfase desloca-se totalmente para a organizao. Essa se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla. Com o neoestruturalismo - um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente. 3. Dupla tendncia terica: No estruturalismo coexistem duas tendncias tericas marcantes: a integrativa e a do conflito: a. Alguns autores enfatizam a estrutura e os aspectos integrativos da organizao. A preocupao juntar. O objeto de anlise a organizao como um todo. b. Outros autores enfatizam os aspectos de conflito e diviso na organizao. A preocupao mostrar a dinmica. O objeto de anlise so os conflitos. No estudo de certas organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (como nas empresas ou prises, por exemplo), enquanto, em outros casos, a abordagem integrativa parece mais til (como em organizaes de juventude ou nas cooperativas). Uma teoria geral deve explicar tanto o aspecto interativo como o de conflito de poder dos sistemas sociais. As duas abordagens - a integrativa e a de conflito - podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo conduz a uma ampla viso de que os conflitos e os antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno maior sua base, que a estrutura organizacional e societria. 4. Anlise organizacional mais ampla: A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no-industriais e de organizaes no-lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estruturalismo trata sobretudo das organizaes complexas e do estudo e da anlise das organizaes formais. O termo organizaes formais refere-se s organizaes sociais formalmente estabelecidas para alcanar propsitos explcitos. O termo inclui aspectos informais como os aspectos formalizados das organizaes.

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As organizaes complexas - aquelas cuja estrutura e processo apresentam elevado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como hospitais e universidades constituem o objeto de estudo dos estruturalistas. A expresso "organizaes complexas" utilizada para as organizaes sociais de propores maiores - parece lembrar mais os autores estruturalistas do que as organizaes em si. Alguns estruturalistas falam em organizaes formais - como Blau e Scott. O importante que a anlise organizacional pode ser feita no nvel da sociedade (ou macronvel), no nvel intergrupal ou ainda no nvel interpessoal (micronvel). As organizaes fazem parte de uma sociedade mais geral, interagindo com ela e intercambiando influncias recprocas. 5. Inadequao das tipologias organizacionais: As tipologias das organizaes oferecidas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao prtica e pelo fato de se basearem em uma nica varivel ou aspecto bsico. Sua aplicabilidade e validade so problemticas. Realmente, as tipologias de classificao so necessrias para o pensamento e a ao em cada faceta da vida social. H necessidade das tipologias porque no se dispe de um esquema melhor para estudar e comparar as organizaes. As divises de 'sentido comum' entre organizaes lucrativas e no-lucrativas ou governamentais e no-governamentais trazem mais confuso do que clareza. As tipologias apoiadas em um simples princpio bsico, como as de Etzioni e de Blau e Scott, no discriminam as organizaes e somente as dividem com base em um nico aspecto significativo. A inteno de construir empiricamente uma taxonomia peca pela debilidade dos dados e pelas limitaes sobre a importncia das variveis medidas. Em resumo, as tipologias apresentadas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso para poder compar-las entre si. 6. Teoria de crise A Teoria Estruturalista denominada "teoria de crise", pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes o ncleo de suas problemticas. 7. Teoria de transio e de mudana: A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o campo todo parece estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente.

1.3 Abordagem sistmica da administrao.

Princpios:

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a. Expansionismo. o princpio que sustenta que todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes, mas a sua nfase reside na focalizao do todo do qual aquele fenmeno faz parte. Essa transferncia da viso focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo denomina-se abordagem sistmica. b. Pensamento sinttico. o fenmeno visto como parte de um sistema maior e explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os rgos do organismo humano so explicados pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organizao. A abordagem sistmica est mais interessada em juntar as coisas do que em separ-las. c. Teleologia. o princpio segundo o qual a causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relao causa-efeito no uma relao determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica. A teleologia o estudo do comportamento com a finalidade de alcanar objetivos e passou a influenciar poderosamente as cincias. Enquanto na concepo mecanicista o comportamento explicado pela identificao de suas causas e nunca do seu efeito, na concepo teleolgica o comportamento explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que seu propsito ou objetivo produzir. A relao simples de causa-e-efeito produto de um raciocnio linear que tenta resolver problemas atravs de uma anlise varivel por varivel. Isso est superado. A lgica sistmica procura entender as inter-relaes entre as diversas variveis a partir de uma viso de um campo dinmico de foras que atuam entre si. Esse campo dinmico de foras produz um emergente sistmico: o todo diferente de cada uma de suas partes. O sistema apresenta caractersticas prprias que no existem em cada uma de suas partes integrantes. Os sistemas so visualizados como entidades globais e funcionais em busca de objetivos. Com esses trs princpios - expansionismo, pensamento sinttico e teleologia - a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao redimensionando totalmente suas concepes. Foi uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo. sistemicamente. A teoria administrativa passou a pensar

1.3. 1 Tecnologia e Administrao

Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na mquina.

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A comunicao torna os sistemas integrados e coerentes e o controle regula o seu comportamento. A Ciberntica compreende os processos e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos etc. Na verdade, a Ciberntica uma cincia interdisciplinar que oferece sistemas de organizao e de processamento de informaes e controles que auxiliam as demais cincias. Para Bertalanffy, "a Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.

Principais conceitos da Ciberntica a. Campo de estudo da ciberntica: os sistemas: O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. Sistema (do grego: sun = com e istemi = colocar junto) " um conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados". O sistema d a ideia de conectividade: "o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construo". O mecanicismo ainda est presente nessa conceituao.

Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou 'matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os aspectos fundamentais da definio de um sistema. Os elementos constituem as partes ou rgos que compem o sistema e esto dinamicamente relacionados entre si, mantendo uma constante interao. A rede que caracteriza as relaes entre os elementos (rede de comunicaes entre os elementos) define o estado do sistema, isto , se ele est operando todas essas relaes (estado dinmico ou estvel) ou no. As linhas que formam a rede de relaes constituem as comunicaes existentes no sistema. A posio das linhas reflete a quantidade de informaes do sistema, e os eventos que fluem para a rede que constitui o sistema so as decises. Essa rede fundamentalmente um processo decisrio: as decises so descritveis (e mesmo previsveis) em termos de informao no sistema e de estruturao das comunicaes. Assim, no sistema, h um conjunto de elementos (que so as partes ou rgos do sistema) dinamicamente relacionados em uma rede de comunicaes (em decorrncia da interao dos elementos), formando uma atividade (que a operao ou processamento do sistema) para atingir um objetivo ou propsito (finalidade do sistema), operando sobre dados/energia/ matria (que so insumos ou entradas de recursos para o sistema operar) para fornecer informao/ energia/matria (que so as sadas do sistema).

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Sistema : um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informao/energia/matria. Principais conceitos de sistemas Os principais conceitos relacionados com sistemas so: entrada, sada, retroao, caixa negra, homeostasia e informao.

1. Conceito de entrada (input): O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituda de informao, energia e materiais. 1.1. Informao. tudo o que permite reduzir a incerteza a respeito de algo. Quanto maior a informao, tanto menor a incerteza. A informao proporciona orientao e conhecimento a respeito de algo. Ela permite planejar e programar o comportamento ou funcionamento do sistema. 1.2. Energia. a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar. 3. Materiais. So os recursos a serem utilizados pelo sistema como meios para produzir as sadas (produtos ou servios). Os materiais so chamados operacionais quando so usados para transformar ou converter outros recursos (por exemplo, mquinas, equipamentos, instalaes, ferramentas, instrues e utenslios) e so chamados produtivos (ou matriasprimas) quando so transformados ou convertidos em sadas (isto , em produtos ou servios). Por meio da entrada, o sistema importa os insumos ou recursos do seu meio ambiente para poder trabalhar ou funcionar. 2. Conceito de sada (output): Sada (output) o resultado final da operao de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Por meio da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como bens ou servios e uma infinidade de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se desligam, poluio e detritos etc.). 3. Conceito de caixa negra (black box): o conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido "por fora", atravs de manipulaes externas ou de observao externa. Na Engenharia Eletrnica, o processo de caixa negra utilizado quando se manipula uma caixa hermeticamente fechada, com terminais de entrada (onde se aplicam tenses ou qualquer outra perturbao) e terminais de sada (onde se observa o resulta!.o causado pela perturbao). O mesmo se d em Medicina, quando o mdico observa externamente o paciente queixoso, ou na Psicologia, quando o experimentador observa o comportamento do

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rato no labirinto quando sujeito a perturbaes ou estmulos. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstncias: quando o sistema impenetrvel ou inacessvel, por alguma razo (por exemplo, o crebro humano ou o corpo humano etc.) ou quando o sistema complexo, de difcil explicao ou detalhamento (como um computador eletrnico ou a economia nacional). Na Ciberntica, a caixa negra uma caixa onde existem entradas (insumos) que conduzem perturbaes ao interior da caixa, e de onde emergem sadas (resultados), isto , outras perturbaes resultantes das primeiras. Nada se sabe sobre a maneira pela qual as perturbaes de entrada se articulam com as perturbaes de sada, no interior da caixa. Da o nome caixa negra, ou seja, interior desconhecido. O conceito de caixa negra interdisciplinar e apresenta conotaes na Psicologia, na Biologia, na Eletrnica, na Ciberntica etc. Na Psicologia Comportamental, relaciona-se com os "estmulos" e "respostas" do organismo, sem considerar os contedos dos processos mentais. Muitos problemas cientficos ou administrativos so tratados inicialmente pelo mtodo da caixa negra atuando apenas nas entradas e sadas, isto , na periferia do sistema e, posteriormente, quando ela transformada em caixa branca (quando descoberto o contedo interno), passa-se a trabalhar nos aspectos operacionais e de processamento, ou seja, nos aspectos internos do sistema. 4. Conceito de retroao (feedback): o contedo interno, passa-se a trabalhar nos aspectos operacionais e de processamento, ou seja, nos aspectos internos do sistema. A retroao um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de um sistema ou de uma mquina volta entrada. A retroao, do ingls (feedback), tambm chamada de servomecanismo, retroalimentao ou realimentao, um subsistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira. A retroao serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para ele funcionar. Quando ocorre alguma diferena (desvio ou discrepncia) entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido. A retroao uma ao pela qual o efeito (sada) reflui sobre a causa (entrada), seja incentivando-a ou inibindo-a. Assim, podemos identificar dois tipos de retroao: a positiva ( a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema) e a negativa ( a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema).

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Entradas

caixa preta
(aes, estmulos e causas)

sadas (reaes, respostas e efeitos)

Retroao

5. Conceito de homeostasia: A homeostasia um equilbrio dinmico obtido pela autorregulao, ou seja, pelo autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Todo mecanismo homeosttico um dispositivo de controle para manter certa varivel dentro de limites desejados (como o caso do piloto automtico em aviao). A homeostase obtida por intermdio de dispositivos de retroao (feedback), chamados de servomecanismos. Os dispositivos de retroao so sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma entrada de informao. O resultado dessa ao-reao transforma-se, a seguir, em nova informao, que modifica seu comportamento subsequente. A homeostase um equilbrio dinmico que ocorre quando o organismo ou sistema dispe de mecanismos de retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos externos. A base do equilbrio , portanto, a comunicao e a consequente retroao positiva ou negativa. Os seres humanos vivem em um processo contnuo de desintegrao e de reconstituio dentro do ambiente: a homeostase. Se esse equilbrio homeosttico no resistir ao fluxo de desintegrao e corrupo, o ser humano comea a desintegrar mais do que pode reconstruir e morre. A homeostase , portanto, o equilbrio dinmico entre as partes do sistema. 6. Conceito de informao: O conceito de informao, tanto do ponto de vista popular como do ponto de vista cientfico, envolve um processo de reduo de incerteza. Na linguagem diria, a ideia de informao est ligada de novidade e utilidade, pois informao o conhecimento (no qualquer conhecimento) disponvel para uso imediato e que permite orientar a ao, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decises cotidianas. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade.

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1.3.2 Teoria do Sistema

De acordo com Bertalanffy, essa teoria a reorientao do pensamento e da viso do mundo a partir da introduo dos sistemas como novo paradigma cientfico. Ou seja, os sistemas devem ser analisados como entidades e no como ajuntamento de partes.

1.3.1 Sistemas

Um sistema um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais resultados. Usando uma viso sistmica, a organizao mostrou como dois sistemas se influenciam mutuamente: 1) tcnico: do qual fazem parte os componentes no humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenao, diviso do trabalho e propsitos. 2) social: do qual fazem parte todas as manifestaes de comportamento dos indivduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento. A utilidade principal da viso sistmica considerar as interaes, independncias e cadeias de efeito, no somente do ponto de vista acadmico, mas da possibilidade prtica da sua aplicabilidade ao mundo real.

1.3.3 Consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas

(a) Objetivos: devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em termos de operaes identificveis e factveis de repetio metas aos quais o sistema tende; (b) Ambiente: constitui tudo o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controle dos fatores internos do sistema e a determinao de como deve funcionar; (c) Recursos: so todos os meios disponveis para a realizao das atividades necessrias no alcance das metas; (d) Componentes: so todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos do sistema; (e) Administrao: os administradores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos incluso das funes planejamento e controle. Associada com as funes de planejamento e controle do sistema est a noo de fluxo de informaes sobre o desempenho do sistema (feedback).

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1.3.4 Hierarquia dos sistemas

1) Sistema de estrutura esttica: os nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao); 2) Sistema dinmico simples: aqueles que j incorporam necessariamente movimentos predeterminados; 3) Sistemas cibernticos: os que se caracterizam por mecanismos automticos de controle de feedback; 4) Sistemas abertos: so os de estrutura automantidas, nvel em que comea a diferenciao entre vida e no-vida; 5) Sistemas genticos-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam diviso do trabalho entre as partes; 6) Sistemas animais: caracterizado pelo aumento, mobilidade, comportamento teolgico e autoconscincia; 7) Sistemas humanos: os indivduos considerados como sistema; 8) Sistemas sociais: tambm chamados de sistema da organizao humana, com a considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e dimenses dos sistemas de valores e a complexa gama de emoes humanas; 9) Sistemas transcendentais: so os sistemas absolutos, inevitveis e irrecorrveis que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemtico.

1.3.5 Caractersticas do Sistema Aberto

(a) Ciclo de eventos: implica entradas, transformao e sadas de energia. Para uma empresa de negcios, a energia toma forma de insumos, recursos humanos, recursos financeiros, recursos materiais, equipamento e produtos/servios; (b) Entropia negativa: caracterstica das organizaes que possuem mais entradas de energia do que sadas, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar lucro longo prazo; (c) Processamento da informao: processa quais informaes sero permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes e para decidir sobre as respostas para as informaes analisadas; (d) Crescimento e manuteno: h foras no sistema que favorecem a mudana e procuram oportunidade para inovao, renovao e crescimento; (e) Equifinalidade: destaca a flexibilidade na seleo dos caminhos (meios) que sero utilizados para alcanar os fins, alem de criar uma relao das metas com os mtodos.

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1.3.6 Teoria do Sistema nas Organizaes

A base do conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo organizao e totalidade. As organizaes de negcios so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o ambiente. Essa teoria tem a inteno de desenvolver um ambiente objetivo e compreensvel para a tomada de deciso.

1.4 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930.

(a) Administrao Pblica GESTO PBLICA

Forma de obteno de recursos para o funcionamento da organizao Destinatrio das aes empreendidas pela organizao Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes Subordinao ao ordenamento jurdico existente

GESTO PRIVADA Precisam vender seus produtos e/ou servios satisfazendo plenamente seus clientes receitas advindas dos pagamentos feitas pelos clientes; atender interesses tem

Pela arrecadao de tributos (impostos, taxas e contribuies), de carter compulsrio, no precisando em regra satisfazer seus clientes.

Para atende necessidades da Para

coletividade (o cidado usurio individuais (o cliente do servio pblico tem direitos possibilidade de escolha). difusos, coletivos, sociais).

Controle poltico, por meio de Controle pelo mercado atravs eleies governantes sociedade. Tudo o que no est proibido Somente podem fazer o que a juridicamente facultado a lei determina princpio da realizao predominncia de legalidade - predominncia do normas do direito privado direito pblico (direito (contratual, direto comercial e civil) constitucional e administrativo) Tempo de existncia Sobrevivncia depende da indeterminado: o Estado no ir a eficincia organizacional falncia; competitividade mercado. rpida, acirrada buscando do a peridicas feito dos da concorrncia pela organizaes. com outras

Garantia de sobrevivncia das organizaes Caractersticas do Processo de tomada de deciso

Mais lentas, influenciadas por Mais

variveis de ordem poltica de racionalidadepolticas acordo com o programa de empresariais voltadas para o

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Governo
Modo de criao, extino ou alterao da pessoa jurdica

objetivo do mercado; Atravs de instrumento contratual ou societrio.

Atravs de lei

(a)

Administrao Pblica Patrimonialista

204min aula 03

1.4.1

Reformas administrativas.

1.4.2

A nova gesto pblica.

1.5 Princpios e sistemas de administrao federal.

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2 PROCESSO ADMINISTRATIVO.

Organizaes: um agrupamento de pessoas reunidas com um determinado objetivo que represento a razo pela qual foi crida, para serem alcanados iro demandar a realizao de algumas atividades e estas por sua vez exigem a disponibilidade de uma serie de recursos.
Materiais; OBJETIVOS ATIVIDADES Humanos; RECURSOS Tecnolgicos; Financeiros

TOMADAS DE DECIES

TOMADAS DE DECIES

ADMINISTRAO
Administrao: um processo continuo no interior das organizaes de tomada de deciso que acontece no mbito das organizaes, relacionadas aos objetivos perseguidos, atividades desempenhadas e dos recursos que sero necessrio. a) Como tipo de ao ou processo: se desenvolve no interior das organizaes, administrar planejar, organizar, dirigir e controlar, ou seja, uma ao formados de 4 elementos. PLANEJAR Definio de objetivos perseguidos; (decises Definio de atividades que devero ser feitas; relativas que Dimensionar os recursos (dizer a quantidade). ir acontecer) Definir uma estrutura organizacional para alocar objetivos, atividades e recursos, atravs de um organograma representao grfica, que ORGANIZAR ir mostrar o sistema hierrquico, a diviso do trabalho e o sistema de comunicao; Define as responsabilidades a serem realizadas (quem) Processo de direo (execuo), ou seja, o administrador preocuparse- em garantir ou assegurar-se que as atividades definidas no planejamento sejam executadas; Dever exercer tcnicas de motivao, liderana (fenmeno interpessoal de influenciar o comportamento dos subordinados para realizar determinados objetivos que surge na interao entre as

DIREO

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pessoas, ou seja, aderncia aos liderados.). Est ligada a medio do desempenho e correo de rumos; Mostra se a organizao est direcionando-se ao que foi planejado; Propor o fead-beak (retroalimentao para correo); Propor a modificao dos objetivos dando informaes adicionais.

CONTROLE

PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

Elementos de um Organograma:

Linhas de comunicao
(mostrar como a comunicao ir fluir)

Relaes de hierarquia
(Diviso vertical do poder)

Diviso horizontal do trabalho

(leva a especializao - que reduz o conjunto de atividades realizadas por uma pessoa para que esta realize com maior desempenho de cada rea)

b) Se refere a um certo grupo de pessoas: refere-se aos gerente, dirigente etc., aos que exercem funes relacionadas a direo e controle. c) Uma espcie de arte que exige certas habilidades: segundo Robert Kart, a Administrao envolve em certo conjunto de habilidades que est dividido em grupos: Habilidades tcnicas: so todas aquelas relacionadas ao desempenho das tarefas.

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Habilidades humanas: so todas relacionadas ao relacionamento interpessoal, ou seja, capacidade de soluo de conflitos. Capacidade de ouvir, criar um bom clima organizacional, empatia (colocar-se no lugar do outro). Habilidades conceituais: relativas capacidade de enxergar as relaes das organizaes com seu ambiente externo ( uma habilidade mais elevada). O ambiente organizacional, tanto interno quanto externo, tem o poder de intervir em seu desempenho. medida que se desloca os nveis mais elementares (habilidades tcnicas) para os mais elevados, deixa-se de ter importncia de utilizar essas habilidades para direcion-las para as conceituais. d) Uma disciplina do conhecimento humano: uma cincia social que explica as empresa atravs das Teorias da Administrao que ir focalizar nos aspectos que achar mais importantes. So os aspectos: Tarefas; Estrutura; Pessoas; Ambiente; Tecnologia. No existindo necessariamente a mais correta, mas sim em que momento deve ser utilizado.

2.1 Funes da administrao:

2.1.1 Planejamento

Envolve em definir os objetivos, atividades e recursos. METAS OBJETIVOS

Quantifica e estabelece um prazo para o Ex.: vender um produto objetivo. Tambm so fixadas no controle. Ex.: quanto vendeu determinado produto.

Intervir na realidade para produzir mudanas; Tomar decises antecipadas; Ao fazer o planejamento a empresa observa as ameaas e as oportunidades. Obs.: FOFA SWOT

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DEFINIO: a matriz FOFA um cruzamento de cenrios pra se saber quais sero os objetivos estratgicos da instituio, com menor chance de falha. Cenrios so reflexes sistemtica, extradas por mtodos cientficos, que definem futuros possveis. Quando definimos os cenrios, os separamos da seguinte forma: 1) Internos situaes influenciveis pela instituio; Foras elementos da instituio considerados vantajosos; Fraquezas inconformidades, pontos da instituio que devem ser melhorados. 2) Externos situaes no influenciveis pela instituio: Oportunidades as barbadas; Ameaas elementos que dificultaro a obteno do lucro. Objetivos estratgicos so as aes que a instituio dever tomar para alcanar sua viso, de acordo com o ambiente em que ela est inserida. O nome da matriz FOFA por que o cruzamento feito em cima das FORAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS e AMEAAS com as quais a instituio ter que lidar. OPORTUNIDADES FORAS FRAQUEZAS POTENCIALIDADES DEBILIDADES AMEAAS PONTOS DE DEFESA VULNERABILIDADES

Atitudes que a empresas apresentam em relao s mudanas ambientais ATITUDE PROATIVA ATITUDE REATIVA As empresas desejam as mudanas, Tpicas das empresas que almejam a buscando oportunidades, enfatizam a estabilidade buscam defesa contra inovao Empreendedorismo. eventuais ameaas, querem conservar a situao atual. No existe a melhor, ir depender da Cultura Organizacional.

2.1.1.1 Tipos de planos o produto do planejamento, ser um documento formal escrito que conter tudo aquilo que foi definido. Havendo uma hierarquia entre eles.

a. Planos Estratgicos: abrangem toda a organizao. Define a relao da empresa com o ambiente organizacional externo. Desdobra-se em objetivos para cada rea funcional. Tem longo prazo. b. Planos Funcionais, tticos ou administrativos: abrangem cada rea da empresa. Divide-se em departamentos que ir surgir planos de conexo aos estratgicos. Mdio prazo.

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c. Planos Operacionais: objetivos ligados a uma determinada tarefa. So detalhamentos do plano funcional. Curto prazo.

2.1.1.2 Planejamento Estratgico

PLANEJAMENTO ESTRAGICO uma metodologia para implantao de estratgias definio

ADMINISTRAO ou GESTO ESTRATGICA e um determinado estilo de gesto baseado no uso de estratgias.

Estratgia: uma expresso de origem militar, que significava nesse campo como um meio utilizado para vencer um combate. Na rea da Administrao, significa a escolha de um caminho para chegar aos seus objetivos. Chegou quando percebeu um acirramento com o internacional. O governo viu como uma forma de melhorar seu desempenho. a maneira escolhida para atingir determinado objetivo, que esto relacionados ao ambiente organizacional, maneira da empresa se posicionar no mercado.

Fases na elaborao do planejamento estratgico

I.

Anlise da Situao Atual: etapa do diagnostico realizado pela empresa, que ira

estabelecer os objetivos, a misso e a viso. Misso: uma declarao de propsitos, qual a sua identidade (razo de ser); declara que a empresa vai buscar a excelncia em uma determinada rea. Negcio: indica o ramo de atividade da empresa; Viso: situao desejada para o futuro. Diz em que a empresa ir se transformar. a situao deseja que serve de inspirao para os clientes. II. Analise Externa do Ambiente: classificao dos eventos que esto acontecendo na empresa. No tem controle Ameaas: So todos aqueles fatores ambientais que podem comprometer o desempenho da empresa; Oportunidades: Fatores ambientais que podem trazer benefcios empresa; III. Analise Interna do Ambiente: olhar para dentro da empresa, fazer levantamento de seus pontos fortes e fracos. Tem controle. Pontos fortes: Pontos fracos: a) Estudos das reas funcionais: levantamentos de dados em cada departamento; b) Estudo do desempenho: representa sobre o desempenho histrico da empresa;

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IV.

c) Benchmarking: uma tcnica que tem como objetivo a comparao da empresa com outras organizaes. Permite que a empresa faa uma captura de alguma tcnica bem sucedida em outra organizao. Elaborao do plano estratgico: definio de qual estratgia melhor ser aplicada. A

estratgia pode ser classificada como: Liderana de baixo custo: ira oferecer produto a um preo baixo sem uma diferenciao destes. Diferenciao: produzir produtos mais caros, mas com diferenciaes; Nixo (segmento) de mercado: produto voltado para um determinado segmento do mercado. Setor pblico no precisa competir com outras para sobreviver, mas vem adotando para melhorar seu desempenho. O governo vem passando por uma crise (processo de transio da abordagem burocrtica para gerencial).

2.1.2 Organizao

Autoridade

formal:

poder

de

emitir

ordens,

de

cobrar

determinados

comportamentos, um poder de comando que se basea na hierarquia organizacional, surgindo em decorrncia do regulamento formal. Divide-se em: Autoridade de linha: a aquela que um departamento possui sobre os seus subordinados. Estabelecida entre o chefe e o subordinado imediatamente superior (Principio de Unidade de comando subordinado recebe ordens perante a um nico chefe); linhas verticais. Autoridade de staff (assessoria): de aconselhamento e recomendar algumas contas, mas no de dar ordens. Linhas tracejadas. Autoridade funcional: sobre uma determinada funo ou assunto. ORGANIZAO FORMAL ORGANIZAO INFORMAL

Relaciona-se com a autoridade formal, invisvel formada por grupos humanos que aquela que representada pelo aparecem de maneira informal. Surge das organograma e deriva do regulamento da relaes interpessoais que possuem empresa, e planejada e controlada pela afinidades. No planejada e controlada Administrao da empresa. Ligada estrutura. As duas existem ao mesmo tempo. 2.1.2.1 Departamentalizao pela Administrao. Ligada s pessoas.

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um processo de criao de departamentos, ou seja, divises dentro da organizao segundo algum critrio. Dividir a empresa em partes menores.

a. Funcional: em vrias reas funcionais que agreguem em atividades semelhantes. Um dos mais comuns. b. Geogrfico ou territorial: criar de acordo com as reas regionais ou mundiais que a empresa atua. c. Por produto: aquelas que possuem produtos ou servios de forma distinta; d. Por cliente: casos em que haja tipo definido de clientes. e. Por projetos: chama-se tambm como estrutura matricial. Possui uma hierarquia vertical e horizontal, prestando contas tambm ao gerente de projetos; permite uma flexibilidade dentro da empresa. Tendo como desvantagem a quebra da unidade de comando e o funcionrio ir trabalhar mais. ATIVIDADES PROJETOS

So tarefas rotineiras que acontecem na So conjuntos de tarefas e empresa de carter permanente; procedimentos que acontecem de forma Tarefas alocadas no fluxograma. transitria; Exige a colaborao de varias pessoas distintas. Os funcionrios envolvidos no projeto no abandonam seu local de origem, apenas so deslocados temporariamente. As empresas podem combinar os critrios. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.1.3 Direo

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Consiste na realizao das atividades planejadas, cuja natureza depende do tipo de organizao, dos objetivos fixados, das estratgias, das competncias pessoais bem como da disponibilidade de recursos. Tambm chamado de Execuo envolve a: Superviso; Acompanhamento; Motivao; Exerccio da autoridade; Liderana.

2.1.4 Controle

Envolve medio, o monitoramento constante da empresa, aquela funo que permite a empresa corrigir em tempos hbeis desvios em relao a meta, bem como reforlas. E at de repensar seus objetivos. Ser realizado atravs das seguintes etapas: Definio dos Padres de controle: Definio do que ser controlado, avaliando o desempenho com base nos objetivos fixados no planejamento; Coleta de informaes: a medio propriamente dita, conhecer e acompanhar a execuo das atividades; Comparao dos padres e avaliao da necessidade de ao corretiva: Recomeo do ciclo do planejamento: informaes produzidas pelo processo permitindo tomar novas decises. Tipos possveis de indicadores utilizados pelo governo em seu oramento pblico: a) Eficcia: busca estabelecer uma relao a meta desejada e o que foi realizado.

b) Eficincia: em medir os resultados obtidos sobre os recursos consumidos.

c) Economicidade: custos totais em termos monetrios em relao aos recursos obtidos.

d) Efetividade: refere-se uma dificuldade maior na quantificao, pois diz respeito ao impacto real sobre os nveis de bem estar da populao. Revela um aspecto qualitativo. Existem os nveis de controle: Estratgico; Funcional e Operacional.

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2.2 Estrutura organizacional.

2.2.1 Organizao linear

Defendida por Fayol, constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na eclesistica dos tempos medievais. A denominao organizao linear deve-se ao fato de que existem linhas diretas, lineares e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados.

uma organizao simples e de formato piramidal; Sua base a hierarquia do poder e da autoridade.

Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicaes so rigidamente estabelecidas. E uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao. Na empresa industrial tpica (produo, vendas e finanas) ou na empresa de varejo (compras, vendas e finanas) so as funes responsveis pelo destino da empresa.

2.2.1.1 Caractersticas da Organizao Linear

(a) Autoridade linear ou nica: a principal caracterstica da organizao linear a autoridade nica e absoluta do superior sobre subordinados, decorrente do principio da Unidade de Comando, tpica das organizaes militares. A autoridade linear baseada no nvel hierrquico e se restringe aos subordinados. cada subordinado reporta-se nica e exclusivamente ao seu superior e recebe ordens exclusivamente dele. A autoridade linear uma autoridade de comando.

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(b) Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos na organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Todo rgo ou cargo (com exceo os situados no rodap e no topo do organograma) pois 2 terminais de comunicao:um orientado para cima e que liga exclusivamente ao rgo ou cargo superior (responsabilidade de representao) e outro orientado para baixo e que liga exclusivamente aos rgos ou cargos diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada administrador centraliza as comunicaes em linha ascendente dos subordinados. as comunicaes so, portanto, lineares e formais, isto , limitadas exclusivamente s relaes formais descritas no organograma. (c) Centralizao das decises: como a linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade so conduzidos por meio dos nveis hierrquicos de forma convergente. A organizao linear desloca e converge toda a autoridade para a cpula da organizao: existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. (d) Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao e da autoridade linear de cada superior em relao aos subordinados, a organizao linear apresenta um formato tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o numero de cargos ou rgos. Nos nveis hierrquicos mais altos predomina a generalizao e centralizao (viso global da organizao) e nos mais baixos, a especializao e delimitao de responsabilidades.

VANTAGEM Estrutura simples e de fcil compreenso: Estabilidade

DESVANTAGEM e Constancia das relaes

devido ao pequeno nmero de rgos ou formais: podem levar rigidez e inflexibilidade da cargos, a cpula apresenta apenas um rgo ou organizao a novas situaes ou condies cargo centralizador, e o subordinado s se externas. Como as relaes formais no mudam, a relaciona formalmente com seu supervisor. As tendncia para a manuteno do status quo e para opes de comunio e de relaes formais so o continusmo inevitvel. A organizao linear mnimas e, portanto, restritas, simples e no responde s mudanas rpidas e constantes da sociedade moderna. Ela tende ao

elementares;

Clara delimitao das responsabilidades: conservadorismo. dos rgos e uma notvel preciso de Autoridade linear baseada no comando nico

jurisdio. Nenhum rgo ou cargo intervm em e direto: pode torna-se autocrtica provocando rea alheia; rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a

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Facilidade de implantao: a organizao cooperao e a iniciativa das pessoas. linear oferece facilidade no seu funcionamento, Exagera a funo de chefia e de comando: controle e na disciplina. O pequeno mero de pois pressupe a existncia de chefes capazes de relaes formais, a estrutura simples e a clara fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se delimitao das responsabilidades permitem generalistas, portadores de todas as decises e eliminar qualquer dificuldade no seu ordens que venham do topo da organizao e transmissores de todas as informaes que

funcionamento;

estvel: pois permite o funcionamento da venham da base de organizao. No fundo, cada organizao, graas centralizao do controle chefe uma espcie de gargalo de entrada e sada e das decises de um lado, e a rgida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro; de comunicaes em sua rea de atuao por possuir o monoplio das comunicaes.

o tipo de organizao indicado para A unidade de comando torna o chefe um pequenas empresas: tanto pela fcil generalista: que no pode se especializar em chefia, a organizao linear impede a operacionalizao como pela economia que sua coisa nenhuma. Alem da excessiva nfase na estrutura simples proporciona. especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos possveis dentro da organizao. Atravs do chefe transitam todos os assuntos, informaes, relatrios etc. que devero ser processados em sua rea de atuao. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento. Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamento comunicao: cpula da das linhas formais nveis de de as

principalmente que

nos

organizao,

centralizam

decises e o controle, j que no utilizam assessoria auxiliar. As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a

intermedirios e a distores.

2.2.1.2 Esfera de aplicao

(a) Na pequena empresa ou nos estgios iniciais; (b) Quando as tarefas so padronizadas, rotineiras e com raras modificaes, permitindo concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura estvel e permanente;

40

(c) Quando a rapidez na execuo do trabalho mais importante; (d) Quando a organizao investe em consultoria externa: ou obtm servios externos em vez de criar rgos internos de assessoria.

2.2.2 Organizao Funcional

A organizao funcional a estrutura que aplica o princpio funcional ou da especializao das funes. Sua origem remonta Antiguidade, foi proposta por Taylor na virada do sculo XX como meio de especializar a superviso.

2.2.2.1 Caractersticas da Organizao Funcional

(a) Autoridade funcional ou dividida: que relativa e baseada na especializao. uma autoridade de conhecimento. Nada tem de linear, hierarquia ou de comendo. Cada subordinado reporta-se simultaneamente a muitos superiores, mas apenas nos assuntos da sua especialidade. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e realtiva, decorrente da sua especialidade. Isto representa a total negao do princpio da unidade de comando ou superviso nica. (b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao. A organizao funcional busca a rapidez nas comunicaes e aes. (c) Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para melhor implement-las. No a hierarquia, mas a especialidade que promovem as decises. A organizao funcional caracteriza-se pela descentralizao das decises. (d) nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade para a organizao e as responsabilidades so delimitadas de acordo com suas especialidades.

VANTAGEM

DESVANTAGEM

Proporciona o mximo de especializao Diluio e consequente perda de autoridade de

41

nos

diversos

rgos

ou

cargos

da comando: a substituio da autoridade linear pela

organizao: isso permite a cada rgo ou autoridade funcional relativa e divida traz como cargo concentrar-se total e unicamente sobre o consequncia uma enorme dificuldade dos rgos trabalho e sua funo, livremente de todas as dos cargos superiores em controlar o funcionamento demais tarefas acessrias ou subsidirias. Permite a melhor superviso dos rgos ou cargos superiores. A existncia de

tcnica obedincia e a imposio de disciplina, aspectos

possvel, com a especializao em todos os tpicos da organizao linear, no constituem o ponto nveis, pois cada rgo ou cargo reporta-se aos forte da organizao funcional. especialistas em seus respectivos campos de Subordinao mltipla: a organizao funcional especializao. Desenvolve com diretas e traz problemas quanto Como cada delimitao subordinado das se

sem responsabilidades.

intermediaes, mais rpidas e menos sujeitas reporta funcionalmente a muitos superiores cada a distores ou demora de transmisso. A qual especialista menos indicado para o problema. organizao funcional permite contatos diretos Nem sempre as pessoas sabem exatamente a quem entre os rgos ou cargos interessados, sem recorrer para resolver determinados assuntos ou necessidade de seguir os canais formais e problemas. Isso leva perda de tempo e a confuses indiretos de comunicao. imprevisveis. Separa as funes de planejamento e de Tendncia concorrncia entre os especialistas: controle das funes de execuo. H uma como os diversos rgos ou cargos so especializao do planejamento e do controle, especializados em determinadas atividades, sua bem como da execuo, permitindo plena tendncia impor organizao o seu ponto de vista concentrao em cada atividade. Cada rgo dos outros especialistas. No de se estranhar que realiza especificamente a sua atividade, sem ter exista forte tendncia entre os para a competio e de acompanhar os demais (diviso entre quem concorrncia pensa e quem faz). especialistas, trazendo

distores danosas organizao. Tendncias tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a concorrncia, aliadas perda da viso de conjunto da organizao, levam divergncia e multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando tenses e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles podem posies se sentir e adversrios, contrarias, defendendo tornando-se

antagnicas

presas de ressentimentos e de frustraes. Confuso quanto aos objetivos: como a

organizao funcional exige a subordinao mltipla,

42

nem sempre o subordinado sabe a quem reportar um problema ou qual objetivo deve ser privilegiado. Isto pode levar quebra da unidade e da disciplina.

2.2.3 Organizao Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organizao di tipo hierrquico-consultivo devido a essa feliz combinao. Na organizao linha-staff, as caractersticas do tipo linear e do tipo funcional so reunidas para proporcionar um tipo organizacional mais completo e complexo. ainda o tipo de organizao mais utilizado nas empresas. Suas origens remontam Antiguidade. Com a reorganizao, as funes de gabinete e de planejamento foram atribudas a um estado-maior (staff) centralizado, o qual passou a resolver todos os assuntos de planejamento e organizao militar. Ao diminuir a amplitude de responsabilidades da linha, aumentou a autoridade dos generais, elevando, assustadoramente, a sua eficincia. Nas empresas privadas, o esquema de assessoria iniciou-se mais tarde com a utilizao de assistentes contratados par cuidarem dos pormenores dos trabalhos administrativos, para fornecerem informaes necessrias tomada de decises ou para prestar aconselhamento e assistncia na formulao de planos. Com os trabalhos de Taylor e em busca da especializao funcional, surgiram as primeiras assessorias nas empresas industriais. Com a depresso econmica, entre 1929 e 1932, propagou-se a utilizao de agencias de assessoria como um meio de resolver problemas empresariais com baixo custo. A nfase colocada no planejamento e no controle, o crescimento acelerado das empresas, o avano tecnolgico, a crescente necessidade de especializao, o volume e complexidade das

43

leis e regulamentaes, condicionando e restringindo as atividades das empresas, incrementou a utilizao cada vez maior do tipo de organizao linha-staff. Na organizao linha-staff, h uma coexistncia entre rgos de linha (rgos de comando e execuo) e de assessoria (rgos de apoio, consulta e suporte) mantendo a relao entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. LINHA Relacionamento com os objetivos da organizao Esto direta e intimamente ligadas aos objetivos bsicos da organizao Est ligada indiretamente a eles. ou do rgo ao qual fazem parte; STAFF

Obs.: Se o objetivo principal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e todas as demais so staffs. Mas se o objetivo passa a ser tambm vender, ento a rea de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produo. As demais reas sero staff. Os rgos de produo e de vendas representam, no caso, as atividades bsicas e fundamentais da organizao: as atividades-fim. Os demais rgos sero complementares e subsidirios e representam as atividades-meio. Se houver mudana nos objetivos da organizao, a estrutura linha-staff tambm sofrer alteraes. Em geral, nas empresas industriais, os rgos de produo e vendas so os rgos de linha, pois traduzem os objetivos bsicos para os quais a organizao ser orientada. Quase sempre os rgos de linha esto voltados para fora da organizao, onde se situam os seus objetivos, enquanto os rgos de staff so infraorientados, ou seja, esto voltados para dentro da organizao, assessorando os demais rgos internos, sejam eles. Tem Tipo de autoridade autoridade para decidir e Tem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de

executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organizao (autoridade linear)

consultoria e de recomendao (autoridade funcional).

Na organizao linha-staff convivem rgos de linha e rgos de staff. Os rgos de linha so os rgos responsveis pelo alcance dos objetivos bsicos da empresa: so rgo que produzem resultados para a organizao. Os rgos staff so rgos de apoio e suporte que assessoram os rgos de linha. As principais funes do staff so: (a) Servio: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propagandas etc., realizadas e executadas pelo staff.

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(b)Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas, mtodos e processos, consultoria trabalhista, etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao. (c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processos, etc. (d)Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle esto delegadas aos rgos de staff. Assim, o planejamento e controle financeiro ou oramentrio, o planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, o controle de qualidade, etc., so atividades desenvolvidas pelo staff. As funes de staff podem existir em qualquer nvel de uma organizao. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta a proporo das funes de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendao e diminui a proporo das funes de prestao de servios especializados.

2.2.3.1 Caractersticas da Organizao Linha-Staff

(a)

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional: com predomnio da primeira. Na

organizao linha-staff coexistem caractersticas lineares e caractersticas funcionais simultaneamente. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: o princpio da autoridade nica ou unidade de comando tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servidores especializados de diversos rgos de staff. (b) Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao. Na organizao linha-staff, as linhas formais de comunicao entre superiores e subordinados representam as relaes de hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os rgos e o staff bem como representam a oferta de assessoria e servios especializados. A rede de comunicaes da linha-staff formada de linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestao de servios de staff. (c) Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte

(assessores). Na organizao linha-staff h uma separao entre rgos operacionais (linha), que so os rgos executivos das operaes bsicas da organizao e os rgos de apoio (staff), que so os rgos assessores e consultores que prestam servios internos.

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Os membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e pesquisa e concentram sua ateno sobre assuntos de planejamento e soluo de problemas do negcio ou da organizao. Com isso, os chefes de linha ficam livres para concentrar sua ateno na execuo do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do staff so de natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, so os chefes de linha que retm a autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos. (d) Hierarquia versus especializao: apesar do convvio entre lineares e funcionais, h

forte predominncia dos aspectos lineares. Essa organizao mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelao dos graus de autoridade linear, sem abrir mo da especializao. A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria. Rene em um s tipo de organizao a autoridade hierrquica e a autoridade do conhecimento.

VANTAGEM

DESVANTAGEM

Assegura assessoria especializada Possibilidade de conflitos entre rgos de linha e de e inovadora, mantendo o princpio de staff como o assessor de staff no tem autoridade linear autoridade nica. Os rgos de staff sobre os executores e como o gerente de linha no tem tempo proporcionam servios especializados, nem preparo profissional para se especializar, os conflitos fator importante em uma era de entre linha e staff caracterizam-se por: 1. O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica que promovido pela experincia e conhecimentos adquiridos no trabalho. Uma lida com o conhecimento; o outro, com a experincia imediata. 2. O assessor tem melhor formao escolar, mas menos experincia: o homem de linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao longo dos anos. A diferena de formao e de idade predispe a uma rejeio das ideias do staff pelo pessoal de linha; 3. O pessoal de linha pode acreditar que os

especializao e competio. Como os especialistas de staff no podem

intervir na autoridade dos rgos aos quais prestam servios e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear e conservando o princpio da autoridade nica. Em resumo, servios, os especialistas os prestam que

mas

servios

oferecem no precisam ser aceitos como esto recomendados. A linha os adotar sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessrias e especializadas, permitindo-lhe

assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade: a fim de aumentar seu prestigio e posio; 4. Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos: a situao

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concentrar-se

sobre

as

principais

propicia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inpcia do pessoal de linha na execuo, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticvel e terico. 5. A assessoria representa custos elevados para a empresa: na forma de despesas operacionais e salrios dos especialistas. Surge a preocupao do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuio do staff para as operaes da empresa. Isto leva os assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade a fim de justificar seu custo. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio: o tipo de organizao linha-staff pode levar a inevitveis desequilbrios e distores. Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas ideias em detrimento do ponto de vista dos rgos assessorados. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade to peculiar organizao do tipo funcional e que pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ao bem definido e delimitado. Todavia, se essa delimitao for rgida e exagerada, a organizao linha-staff poder apresentar baixo rendimento em situaes de emergncia, enfraquecendo e restringindo a ao do staff, levando-o, muitas vezes, passividade e acomodao.

atividades e responsabilidades. Atividade conjunta e coordenada dos rgos: os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades bsicas da organizao

(como produzir e vender), enquanto os de staff responsabilizam-se pela

execuo de servios especializados (como financiar, comprar, gerir

recursos humanos, planejar e controlar, etc.) cada rgo atua em sua especialidade;

2.2.4 Organizao Matricial (aula 02) 3. COMPORTAMRNTO ORGANIZACIONAL: motivao, liderana e comportamento

3.1 Antecedentes histricos

Abordagem clssica:

Administrao cientfica: seu principal autor Taylor, preocupado com o desempenho da indstria. Ressaltava a padronizao das tarefas, o administrador dever definir a rotina de

47

trabalho e o empregado apenas de executar, pois antes dessa escola cada trabalhador realizava o servio com recursos que achava importante. Preocupou-se em medir o tempo de cada tarefa definindo o deslocamento fsico (com o layout fsico da empresa) - estudo de tempos e movimentos. Dar importncia especializao do trabalhador, que este deveria receber um conjunto pequeno de atividade para especializa-se visando diminuir a quantidade de erros e realizar a tarefa de forma mais rpida. No se preocupou com o elemento humano, mas somente com as tarefas. Afirmando que o elemento bsico motivacional do ser humano o ganho material (salrio), elemento buscado da empresa. Escola Clssica: autor Fayol, preocupou-se com a estrutura organizacional. Teve um enfoque funcional. Afirmando que a empresa ter varias funes (financeiras, administrativas, ) e que dentro da funo administrativa ser realizado a coordenao, controles. H uma preocupao em definir a estrutura organizacional (nvel hierrquico, departamentalizao). nfase na estrutura Ambas tm em comum de apresentar uma viso do ser humano como homo economicus maneira de enxergar que o ser humano ver o trabalho como algo sacrificante, cansativo e este deve receber uma recompensa para motivar-se para o trabalho. Abordagem comportamental Teoria das Relaes Humanas: autor principal Mayo, surgiu a partir de algumas experincias que buscou identificar o efeito das condies fsicas do trabalho na realizao das tarefas sobre o rendimento de um determinado grupo. Comeou-se a estudar os relacionamentos interpessoais. Dentre as principais concluses obtidas foram: (a) Nvel de produo da equipe resulta do grau de integrao social: na empresa surgi grupos sociais (alta integrao social) desenvolvimento de esprito de equipe; (b) Existncia de um comportamento social nascido entre os empregados: surgi o comportamento social (normas de tratamento, de conduta), como se existisse uma microssociedade; (c) O prprio grupo cria recompensas e sanes sociais: o reconhecimento perante o grupo seria elemento motivador (autorrealizao profissional) e as sanes seriam as repreenso estabelecidas pelos colegas (o grupo cria sanes para penalizar quem no est de acordo com o desempenho da equipe); (d) Formao de grupos informais: grupos que definem suas prprias regras (competindose ou cooperando-se entre si); (e) Estudo das relaes humanas se torna importante para a Administrao: passa-se a estudar a interao social;

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(f) Contedo do cargo um elemento motivador: a maior especializao do trabalho no uma maneira mais eficiente de diviso do trabalho. nfase nas pessoas. 3.2. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao; empoderamento.

3.2.1 Motivao

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. Estabelece que o homem motivado, no por seus estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no-materiais. Motivao significa que o individuo dever ter motivos para agir. Pode ser: Endgenos: interna (de dentro para fora); Exgenos: externa (de fora para dentro). Com a Teoria das Relaoes Humanas, passou-se a estudar a influencia da motivao no comportamento das pessoas. O estudo da motivao humana procura explicar por que e como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. . A compreenso da motivao exige o conhecimento nas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam de necessidade ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o individuo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do individuo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os 3 nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao. (a) Necessidades Fisiolgicas: so as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas, situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Exemplos: fome, sono, sede, atividade fsica, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos. (b) Necessidades Psicolgicas: so necessidades exclusivas do ser humano. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua

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plenitude. O homem procura indefinitivamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente. (c) Necessidades de autorrealizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo

autodesenvolvimento, no sentido mais elevado.

3.2.1.1 Principais teorias de motivao

(a) Hierarquia das Necessidades ou Pirmide das Necessidades, de Maslow: esta conceituao corresponde s necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow. Este autor considera que as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influencia.

Necessidades de autorrealizao Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Primrias Necessidades bsicas Secundrias Grau de importncia

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos: Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado; Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento; Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades; Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando

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uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo; Quando frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerias de emergncia no comportamento humano. Obs.: Segundo Maslow, quanto maior o salrio mais o funcionrio ficar imotivado. Mas se aumentado no decorrer das atividades realizadas com determinao, assim motivar o funcionrio.

(b) Teoria dos 2 Fatores (ou da Motivao e Higiene): de Herzberg, com base na ideia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisar do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria, segundo a qual existem fatores extrnsecos (ou higinicos), que se estiverem ausentes causaro a insatisfao do trabalhador, por outro lado, se estiverem presentes, no causaro necessariamente a motivao, e intrnsecos (ou motivacionais).
Salrios; Benefcios; Condies fsicas e segurana de trabalho; Estilo de liderana; Relaes pessoais; Polticas de administrao de recursos humanos. Valorizao secundria; Reconhecimento; Perspectiva de crescimento; Respeito; Possibilidade de aprendizagem; Exerccio de responsabilidade; Trabalho em si.

Os fatores intrnsecos so os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivao nasce daqueles fatores que esto ligados ao contedo do cargo. Por isto ele prope o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado.
Presena de Fatores Motivacionais Ausncia de Fatores Motivacionais

Satisfao

Fatores MOTIVACIONAIS

Fatores HIGINICOS

No-satisfao

Insatisfao
Ausncia de fatores higinicos Presena de fatores higinicos

No-Insatisfao

Ausncia de fatores higinicos

Presena de fatores higinicos e Ausncia de fatores motivacionais

Presena de fatores motivacionais

-1

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Insatisfao

No-Insatisfao

Satisfao

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Segundo Harzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao e de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisso de empregados). As necessidades primrias de Maslow encontram-se no fator higiene de Herzberg. Ocorreu a ratificao das duas Teorias; A Teoria diz que ao se encontrar na insatisfao, mesmo que a situao seja resolvida, quanto higiene, no torna o individuo satisfeito, por considerar obrigao da empresa. Ao atingir o fato da Motivao, neste caso, torna-se satisfeitos.

(c) Teoria da Necessidade de Realizao, Poder, Afiliao de McClelland: Prope que h 3 grandes necessidades em situaes de local de trabalho: realizao, afiliao e poder.

(d)Teoria da Equidade de Aadams: uma pessoa compara seu ndice de input (resultado) com outros relevantes. Estudos realizados por Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, comparando-as com dos respectivos colegas de trabalhos. Equidade, nesse caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe os demais em troca dos esforos empregados. uma relao de comparao social. Porm, quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros, e positiva, quando recebe mais.

(e) Teoria da Expectativa de Vroom: prope que a motivao uma decorrncia de valia (valor) dos relacionamentos esforo-desempenho e desempenho-recompensa. O modelo contingencial proposto por Victor H. Vroom mostra que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo, a saber:

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1. Expectativas. So os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e uma infinidade de combinaes de objetivos. 2. Recompensas. a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. 3. Relaes entre expectativas e recompensas. a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre. O modelo parte da hiptese de que a motivao um processo que orienta opes de comportamento (resultados intermedirios) para alcanar um determinado resultado final. Os resultados intermedirios compem uma cadeia de relaes entre meios e fins. Quando a pessoa deseja alcanar um objetivo individual (resultado final) ela o busca por meio do alcance de vrios resultados intermedirios que funcionam como objetivos gradativos (path-goal) para o alcance do objetivo final. O modelo contingencial de Vroom se baseia em objetivos gradativos e na hiptese de que a motivao um processo governando escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as consequncias de cada alternativa de ao como um conjunto de possveis resultados decorrentes de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins. Quando o indivduo procura um resultado intermedirio (como produtividade elevada, por exemplo), ele est buscando meios para alcanar um resultado final (como dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

(f) Teoria X e Y, de McGregor (ou Teria de Estilos de Administrao): o enfoque comportamental na Administrao procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas. Os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os gerentes tm a respeito do comportamento humano. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades. McGregor preocupou-se em comparar 2 estilos opostos e antagnicos de administrar:

Teoria X

Teoria Y

As pessoas so naturalmente preguiosas e As pessoas so esforadas e gostam de ter o indolentes, portanto evitam o trabalho a todo que fazer, portanto o trabalho uma atividade custo; to natural quanto brincar ou descansar;

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Logo, os trabalhadores tendem a evitar a Os

trabalhadores e

procuram desafios,

aceitar as e

responsabilidade a fim de se sentirem mais responsabilidades seguros; pessoas podem Sendo assim, como os empregados no autodirigidas;

portanto

ser

automotivadas

tem iniciativa, precisam ser controlados e Assim, os empregados so pessoas criativas dirigidos. e competentes, que podem e devem ter Tem Tem viso das pessoas pessimistas, autonomia na realizao de suas tarefas. pejorativas; No possuem vontade de trabalhar; S trabalham pelo dinheiro; Trabalho = dor, desprazer e sofrimento. viso valorativa em relao s

pessoas; As pessoas so automotivadas; Trabalho = satisfao pessoal, servir

(g) Teoria do Campo: de Lewin, baseia-se em duas subposies fundamentais: 1. O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. Ele molar e no molecular; 2. Esses fatos coexistentes apresentam o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais. Lewin prope a seguinte equao: C = f (P,M), onde C = comportamento; F = funo ou resultado entre P (pessoas) e o M (meio ambiente) que a rodeia. Para o autor, toda necessidade cria um estado de tenso no individuo, uma predisposio ao, sem nenhuma direo especfica. Quando um objeto exequvel encontrado, ele adquire uma valncia positiva, e um vetor despertado para dirigir para o objeto. Quando a tenso excessiva, ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo.

3.2.1.2 Ciclo Motivacional

A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso ou descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.

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ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL Equilbrio

Equilbrio Estmulo ou incentivo

Estmulo ou incentivo

SATISFAO BARREIRA Necessidade Necessidade

Comportamento ou ao

Tenso

Comportamento ou ao

Tenso

Satisfao da Necessidade

Frustrao ou Compensao

3.2.2 Liderana (63min aula 02)

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influencia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos. Segundo Tannenbaum, liderar a influncia interpessoal (nunca imposta) exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Liderar depende de aspectos relacionados: Ao prprio lder; Ao contexto e misso.

3.2.2.1 Teorias de Liderana

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Teoria dos traos de personalidade TEORIAS DE LIDERANA Teoria dos estilos de liderana Teoria situacionais de liderana a. Teorias sobre estilos de liderana: so teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , atravs dos modos pelos quais o lder orienta a sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder. A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. 1. Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade. 2. Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder. 3. Liderana democrtica. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho

surpreendentemente superior. Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como

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consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias e atividades.

3.2.3 Gesto por competncias

3.2.4 Trabalho em equipe

3.2.5 Empoderamento.

4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de processos, Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento.

3.3 Cultura organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL Tem como objetivo de medir o nvel de satisfao ou tratamento,

CULTURA ORGANIZACIONAL o conjunto de hbitos e crenas

relacionamento, estabelecidas atravs de normas, valores,

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ambiente de trabalho e remuneraes;

atitudes e expectativas compartilhadas pelos Representa as normas informais e no

o nome dado ao ambiente interno existente membros da organizao; entre os membros das organizaes; Est ligado ao grau de motivao dos seus escritas que orientam o comportamento dos participantes. Pode ser manipulado por ser passageiro membros de uma organizao e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. permanente

Tambm chamado de Cultura Corporativa. Atende basicamente necessidade dos grupos sociais de resolver 2 grandes problemas: 1 definir regras de convivncia interna: so regras que surgem no grupo organizacional (conduta e convivncia); 2 definir regras de adaptao ao ambiente externa: como o grupo ir se comportar em relao ao ambiente. So premissas que o grupo aprendeu a aceitar e que funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de se relacionar. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver (revitalizar e inovar), deve-se mudar a cultura organizacional, esse esforo deve ser mutuo para haver garantia de uma estrutura consistente e de manter o ritmo de produtividade da organizao. Obs.: A mudana s ir acontecer se a empresa possuir uma cultura organizacional forte.

2.3.1 Tipos de cultura

(a) Cultura adaptativa: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade. So voltadas para a inovao e a mudana. Adotam e realizam constantes revises e atualizaes. (b) Cultura conservadora: caracterizam-se pela manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. (c) Cultura forte: seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influenciam comportamentos e expectativas; (d) Cultura fraca: so facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, por est no inicio, mais para a administrao comunicar os novos valores.

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2.3.2 Ferramentas que ajudam na mudana da cultura

(a) Clareza de objetivos, valores e princpios: onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo; (b) Imagem de produtos e servios: grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos; (c) Integrao e comunicao: onde a estrutura organizacional permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. (d) Abertura de novas ideias; (e) Desempenho profissional; (f) Aprendizado: a empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios.

2.3.3 Aplicao das ferramentas citadas

A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem ser executadas pela Diretoria.

2.3.4 Elementos da Cultura Organizacional

1 Artefato: 1 nvel, o mais superficial, visvel e perceptvel. So as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com organizao. Correspondem arquitetura, aos veculos, s roupas, aos produtos etc. Est relacionado quanto ao estilo da arquitetura. Os rgos da Administrao Pblica valorizam o tamanho e a imponncia; 2 Tecnologia: repertorio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. O grau de satisfao da tecnologia revele hbitos, atitudes e valores; 3 Smbolos: compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados. So eles como cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem; 4 Valores compartilhados: 2 nvel, so os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razoes pelas quais elas fazem o que fazem. Compreendem as crenas, preconceitos, ideologias e todo os tipos d atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao;

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5 Pressuposies bsicas: 3 nvel, o mais intimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam.

FUNES BSICAS Permitir a convivncia interna; Estabelecer regras de conduta Dificuldade de entender e processar nas mudana; Resistncia generalizada necessidade de mudanas; Dificuldade de aceitar outras culturas; Tendncia a subestimar outros grupos; Uso excessivo de jargo ou vocabulrio operacional; Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao.

relaes com o mundo exterior.

2.3.5 Indicadores de Cultura

(a) Grau de Distncia do Poder: avalia como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenas de status; Elevada distancia Pequena distancia (b) Linguagem: divide em 2 tipos bsicos: b.1 de alto complexo: baseia-se na confiana pessoal e na palavra falada. Do importncia s relaes sociais e convivncia humana; b.2 de baixo contexto: do mais valor palavra escrita e formalidade. Entendem que a convivncia humana perca de tempo. (c) Relaes humanas: grau de individualismo ou coletivismo (d) Atitudes em Relao ao Futuro: proativa x reativa, foras que desejam e impulsionam as mudanas objetivas; (e) Obedincia s regras formais: Universalismo vs Particularismo, definem as regras de flexibilidade da organizaes s regras; grande respeito menos respeito

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(f) Orientao para o ambiente: se so adaptativas ou no quanto ao ambiente externo stakeholders pessoas interessadas no desempenho da organizao e esto fora da organizao, exemplo: acionistas; (g) Propenso ao risco: trata da preocupao quanto tolerncia a ambiguidade (da preferncia ou no de correr riscos); (h) Mecanismo e organismo: se so organizaes que se parecem com maquinas ou com organismos vivos.

PROCESSO DECISRIO

As decises tomadas nas organizaes frequentemente afetam todo o seu contexto, influenciam uma determinada poltica ou at mesmo uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Por isso, ao longo do tempo, o processo decisrio vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos possveis problemas surgidos. Assim, as organizaes sempre procuraram meios que auxiliassem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deciso e esta busca aperfeioou-se a partir dos estudos sobre os tipos de deciso e a respectiva estruturao. Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador eleja para seus problemas em administrao, existem dois grandes tipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos aplicados para se alcanarem solues adequadas.

Temos ento dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas).

As

decises

programadas

caracterizam

os

problemas

que

so

bem

compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. Cria-se uma varivel matemtica, gera-se uma repetio estatstica, na qual uma soluo aceitvel ser sempre encontrada.

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As decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises. As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje. Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Muitas empresas criaram programas de treinamento para ajudar os gerentes na tomada de deciso, pois eles tomam muitas decises no programadas (MONTANA; CHARNOV, 1999). Consequentemente, muitos dos gestores preferem procurar cursos mais avanados em administrao; e a maioria desses cursos ensina a analisar problemas e a tomar decises. Uma das maneiras mais populares para desenvolver habilidades analticas para tomada de decises o estudo de caso.

Obs.: Um bom estudo de caso* no pretende ensinar uma nica soluo, apesar de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em um caso especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa natureza aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada. A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a outros problemas no cotidiano dos indivduos. Concluindo, importante ressaltar o que dizem Mickethwait e Wooldridge (1998): so os clientes, os colaboradores e os produtos e/ou servios das organizaes que devem ser o foco dos seus processos de deciso e no somente novas tcnicas, muitas vezes de eficcia e aplicabilidade duvidosa. GLOSSRIO *Estudo de caso O estudo de caso o relato de um problema de uma empresa

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e o modo como ele foi resolvido. 84 Curso de Graduao em Administrao a distncia Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso Riscos e incertezas das decises Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha. A incerteza, situao que, muitas vezes, se configura por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornandose a condio mais difcil para operacionalizar a deciso. Contrariamente, sabendo-se realmente qual o problema e tendo em mos um nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas. Mas para saber qual o problema e ter as informaes em mos, necessrio conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades da empresa, o que normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto, especialmente, pelas organizaes de grande porte. As empresas de menor porte, em muitos casos, desconhecem o que necessrio para manter-se e evoluir, possuindo um processo decisrio pouco efetivo. Falta-lhes at mesmo a conscincia de que precisam melhorar sua posio no seu segmento e que, para isso, necessitam planejar e decidir com conhecimento e foco, sabedores que so das suas capacidades. Mdulo 2 85 Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar sua empresa uma vantagem competitiva em relao s concorrentes.

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Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a informao precisa estar disponvel no momento certo e de forma segura, para que seja um real instrumento que facilite a compreenso das situaes ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de aes futuras. Condies de deciso e tipos de problemas Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002): deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0% ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza da tomada de deciso; deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e 100%; deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a parcela desses estados. A empresa pos86 Curso de Graduao em Administrao a distncia sui dados e informaes parciais, obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso; e deciso em condies de competio ou em condies de conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras empresas concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da escolha de cada um dos decisores

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nesse ambiente competitivo. Aprofundando o entendimento das condies de certeza Sob condies de certeza, as variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos de antemo. Um gerente pode tomar uma deciso, certo de que no haver nenhum resultado no previsto. Nesse sentido, conforme abordado anteriormente, as decises tomadas sob condies de certeza so decises programadas. Um exemplo a relao entre a linha de montagem de aparelhos de televiso e o nvel de estoque. No h incerteza - quanto mais alto o nvel de fabricao, mais baixo o nvel de produtos em processo. Uma deciso de aumentar a produo leva diretamente a uma reduo do nvel de estoque. Um gerente que toma a deciso de aumentar a produo conhece exatamente o impacto que isso ter sobre o estoque. J que todos os resultados so conhecidos antes da tomada de deciso, muitos gerentes preferem tomar decises sob condies de certeza. Mas isso possvel somente nas situaes mais simples e rotineiras da empresa. Em situaes mais complexas, onde no so conhecidos todos os possveis resultados, a administrao normalmente enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de deciso que precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999). Mdulo 2 87 Aprofundando o entendimento das condies de risco Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida. O risco descrito em termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado especfico uma frao entre 0 e 1. Se a probabilidade do resultado especfico for 1, ele completamente conhecido; se a probabilidade for 0, completamente desconhecido. J que sob condies de risco a probabilidade no nem completamente conhecida e tampouco desconhecida, ela descrita como uma frao entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador fazer gol for de 0,2 (dois dcimos), isso significa que ele far 20 gols

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em cada 100 chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol ento de 20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e poder ser convertida para o ndice de 20% dos chutes. Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da deciso. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, uma probabilidade de 0,50 de 30 mil em vendas no primeiro ano, e uma probabilidade de 0,30 de 25 mil no primeiro ano. J que existem dados de vendas passadas que falam sobre como foi o projeto do ano anterior desse carro, existe uma base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo. No entanto, repare em dois aspectos dessa descrio: (1) embora os resultados reais da deciso para introduzir um novo modelo de carro no sejam conhecidos, os limites gerais de possveis probabilidades e resultados so conhecidos; e (2) todas as probabilidades somam 1. Quando as probabilidades so conhecidas, mesmo que os resultados reais no o sejam, possvel usar vrias tcnicas para estimar o resultado mais favorvel para a deciso. 88 Curso de Graduao em Administrao a distncia Esse exemplo sups que tnhamos dados passados e que poderamos estimar as probabilidades de resultados especficos. Mas suponha que o carro novo seja algo nunca visto antes, um conceito totalmente novo para o qual no h nenhum dado sobre vendas prvias. Nesse caso, no seria nem possvel estimar as probabilidades. Em situaes nas quais no existe nenhuma estimativa confivel de probabilidades, ou os resultados em potencial para a deciso no esto claros ou no so conhecidos, temos as condies de incerteza. Aprofundando as condies de incerteza Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o resultado pode ser previsto, mas a probabilidade desse resultado realmente ocorrer no pode ser prevista, existe uma condio de incerteza. Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se prever

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um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores: variveis demais na situao; poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas; ou variveis demais e falta de conhecimento sobre elas. Designar probabilidade se torna impossvel sob essas condies. Essa situao foi desenvolvida anteriormente, na qual um carro totalmente novo deveria ser introduzido no mercado. Embora os resultados em potencial para a introduo de um produto novo como esse sejam conhecidos (fracasso ou sucesso), as proMdulo 2 89 babilidades de cada resultado em potencial no so conhecidas: no existem dados do passado nos quais se pode basear uma previso. por isso que a introduo de um produto totalmente novo um evento de grande incerteza e vastas somas de dinheiro so perdidas todos os anos em aes gerenciais nem sempre bem sucedidas. importante frisar que o fracasso isolado de lanamento de um novo produto no arruna automaticamente a carreira de um gestor (embora muitos fracassos desse tipo possam destruir uma carreira). J que existe uma grande incerteza nesse processo de tomada de deciso, compreende-se que alguns produtos novos fracassaro, no importa quo bem concebidos, desenhados e produzidos eles sejam. 90 Curso de Graduao em Administrao a distncia Deciso individual e coletiva na tomada de deciso Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos. importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso tradicional, onde as decises estavam centralizadas num nico decisor. A tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em

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etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a importncia de decises tomadas em grupo. Decises individuais Nas unidades anteriores identificamos trs possveis focos de ateno para a Teoria da Deciso a escolha, o processo e o tomador de deciso. O reconhecimento da posio, no processo, do tomador individual de deciso implica considerar sistemas organizacionais relativamente abertos. A pessoa est sujeita s numerosas foras ambientais e dispe dos seus prprios processos cognitivos para enfrent-las. Cada gestor tem uma percepo diferente de uma situao caracterizada pelo problema que precisa ser resolvido. Mdulo 2 91 Esta imagem criada (percepo diferente) pelo indivduo ou pelo seu sistema de valores resulta do total de suas experincias passadas e vivncias do presente, sendo to singular como suas prprias impresses digitais. extremamente difcil, entretanto, dar uma apalpada em questo de valores. Eles no podem ser vistos ou sentidos. O resultado deles certa propenso para decidir ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular. preciso formular hipteses sobre os sistemas de valores, analisando o passado, a partir de atos ou expresses manifestos dos indivduos, em resposta a numerosos estmulos. O indivduo o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decises. Quanto mais o tomador de decises se dispuser a procurar novas alternativas e novas informaes, tanto mais aberto ser o processo de tomar decises. O processo pode ser descrito como relativamente aberto ou relativamente fechado, e o tomador de decises pode ser descrito como de mente seletivamente aberta ou de mente seletivamente fechada. Pelo que tudo indica, existe um grau qualquer de fechamento da mente, mas esta situao no se mantm em relao a todos os assuntos. H pessoas que tm a mente fechada com relao aos assuntos religiosos, mas relativamente aberta quanto s questes polticas. Da

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mesma forma, uma pessoa pode ter a mente relativamente fechada no tocante a assuntos financeiros, mas exibir uma mente bastante aberta em relao aos direitos humanos. Alguns tomadores de decises sentem-se pouco vontade em sistemas relativamente abertos e procuram, por todas as formas, fech-los, fazendo uso de suposies simplificadoras que, no final das contas, conduzem a modelos quantificveis e a solues analticas. Parece que os tomadores de deciso de mente aberta se sentem melhor ante a ambigidade que provm das foras ambientais complexas; eles so bem sucedidos na anlise e na sntese requeridas para fazer frente situao. 92 Curso de Graduao em Administrao a distncia Sistemas de valores Os julgamentos de valores entram em jogo em numerosos estgios do Modelo de Sistema Aberto. Dadas diferentes formaes e perspectivas pessoais, um administrador pode sentir a existncia de determinado problema em certa situao, enquanto outro pode no senti-la. A identificao das alternativas relevantes e adequadas de deciso pode depender dos sistemas individuais de valores. Uma alternativa sugerida por determinada pessoa pode parecer bastante desagradvel para outra. As expectativas ou as tendncias individuais exercem influncia na avaliao das probabilidades com que contam os desfechos previsveis, na conformidade das vrias alternativas de soluo dos problemas da organizao. Os gestores podem concordar com o respeito probabilidade especificamente em jogo, mas a importncia de qualquer desfecho particular variar de acordo com as perspectivas de cada tomador de decises. O modelo geral indica que a escolha se efetua estimando a importncia dos respectivos desfechos. Segundo Montana e Charnov (1999), a elaborao de um sistema de valores aprendidos de outras pessoas ou grupos de pessoas distingue os seres humanos dos outros animais. O homem transmite esses conhecimentos atravs de geraes. Podemos observar, tambm, que a maneira de cada administrador relacionar-se com seu ambiente nica, e devemos ter em conta o impacto que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a tomada

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de deciso. Neste contexto, importante ressaltar tambm dois importantes temas no perfil dos administradores: o seu pluralismo tico e a estratgia das organizaes. No pluralismo tico ressaltem-se os aspectos da lealdade, legalidade, felicidade, harmonia, integridade e sobrevivncia, representando as foras complexas envolvidas em qualquer situao individual de resoluo de problemas nas organizaes. Mdulo 2 93 Estudos recentes indicam o aumento, cada vez maior, entre os valores pessoais e a estratgia das organizaes, compreendendo que esta estratgia afetada pelos valores dos proprietrios ou de enunciados citados ou escritos por manuais, regulamentos e estatutos, entre outros. Na maior parte das organizaes, espera-se dos gestores que tais sistemas estratgicos sejam assimilados e compreendidos pelos tomadores de deciso. Se parecer que os valores predominantes de um administrador coincidem com aqueles que conduzem s metas da organizao, a situao que da resultar ser relativamente cmoda. Embora podendo achar que bastante objetivo ao tomar decises relativas fixao das metas e determinao da estratgia da empresa, o gestor deve reconhecer que seu sistema de valores deriva da soma das suas experincias, constituindo um valor bastante sutil, mas sempre presente. Se quiser descobrir o motivo por que decide de determinada forma, o administrador ter muito a lucrar identificando, atravs da sua introspeco, o sistema de valores que o impele. A conjugao valores e estratgia deve traduzir-se numa procura contnua, por parte dos gestores, pois estes perfis podero alterarse com o transcorrer do tempo. Como voc viu, podemos classificar as decises individuais em dois grupos: unilaterais e consultivas. As decises unilaterais, tomadas pelos gerentes sem qualquer consulta, normalmente so decises programadas, que no requerem processos sistemticos de solues de problemas, mas apenas a aplicao de uma poltica ou procedimento. H, ainda, as decises unilaterais para resolver situaes de conflito ou

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emergncia. Quando h falta de informao ou algum grau de incerteza, recomendam-se as decises consultivas, como, por exemplo, a existncia de um conflito dentro de uma equipe de funcionrios. 94 Curso de Graduao em Administrao a distncia Grupos e tomada de decises coletivas Por dois motivos, no estudo do Processo Decisrio, voc precisa conhecer o modelo de Deciso de Sistema Aberto: primeiro, nas organizaes existem tomadas de deciso em que os prprios grupos so os agentes promotores da escolha; e segundo, nos cenrios organizacionais h tambm o impacto que os grupos fazem sentir sobre o comportamento dos indivduos em relao escolha. Levando em considerao esses motivos, duas perguntas bsicas devem ser colocadas neste contexto: de que maneira os grupos tomam decises? de que maneira eles exercem influncia sobre a tomada individual de decises? Para prognosticar o comportamento do grupo encarregado de tomar decises, importante descobrir qual o seu sistema de valores, para assim prever com maior facilidade a sua propenso adoo de determinados comportamentos. Observa-se a existncia de um espectro de coeso com relao s metas dos indivduos e s metas dos grupos. Se elas forem idnticas, o progresso em funo dos desgnios dos grupos bem provvel. No outro extremo do espectro, pode evidenciar-se a concordncia mnima entre as metas do indivduo e as do grupo. Tais grupos costumam mostrar-se relativamente instveis e ainda poucos organizados. Em alguns casos, os valores do grupo so bastante explcitos e se sustentam por longos perodos, enquanto a composio da organizao experimenta um giro contnuo e pequenas alteraes. Os membros que interiorizam as metas do grupo nele permanecem e se tornam parcela de uma unidade coesa. Aqueles que no conseguem ajustar-se aos valores do grupo vo perdendo seu ritmo de atividade, acabando Mdulo 2 95

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por cair fora do mesmo. Isso fcil de observar em numerosas organizaes religiosas, bem como em outras de igual esprito voluntrio. Pode ser til estabelecer uma comparao entre os indivduos e os grupos como tomadores de decises. Uma srie de pontos pode ser considerada a eficincia, a eficcia, a abertura ou o fechamento da mente, o risco e a racionalidade. Por exemplo, o grupo mais eficiente, como tomador de decises, do que o indivduo? Com freqncia se ouve dizer que o melhor modo de no se chegar deciso alguma designar uma comisso para estudar o assunto. Se relacionarmos a eficincia apenas com o aspecto de se tomar ou no uma deciso com rapidez, a comisso poder ser menos eficiente. Por outro lado, no h indicaes muito convincentes a esse respeito. Com freqncia os indivduos protelam as decises quando se vem diante de situaes mais complexas. A eficincia com que o grupo toma uma deciso est relacionada com os valores particulares que se apresentam como mais desejveis. Com mais respeito eficcia, parece claro que tomar decises atravs de um grupo consome mais homens/horas do que encarregar um indivduo de estudar e resolver o problema sozinho. Todavia, este pode levar mais tempo na anlise do problema, tendo em vista a necessidade de reunir informaes diversas. Olhada por esse ngulo, a concentrao da ateno grupal sobre o problema pode mostrar maior eficcia em termos de homens/horas. O grupo tem maior tendncia a abrir o sistema do que o indivduo. Em determinada questo, o indivduo pode oscilar por todo um espectro que vai da mente fechada mente aberta. Se o grupo entrar em cena, parece provvel que prevalea um sistema total de valores mais aberto. Habitualmente, considera-se que os grupos so conservadores, como tomadores de decises. Com freqncia, por exemplo, se acusam as comisses de recomendarem solues que no constituem mais do que o mais baixo denominador comum. Isso implica manter o status quo ou, na melhor das hipteses, avanar para um ponto no muito distante de alguma prtica corrente. 96 Curso de Graduao em Administrao a distncia Existe, tambm, indcios de que, em situaes semelhantes os

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grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da distribuio do risco. Fazer de um indivduo o responsvel nico por uma aventura perigosa pode lev-lo a puxar um p para trs. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade se difundir, fazendo com que ningum em particular sinta o cutelo pendendo sobre sua cabea. Racionalidade do grupo Como se colocam os grupos diante dos indivduos, em termos de racionalidade e de tomada de decises? Importa recordar dois ngulos da racionalidade: a escolha e o processo. Para a produo de um processo de deciso lgico, metdico, sistemtico e completo, a resposta pode ser o grupo organizado. Em parte, Weber (1971) imaginou seu modelo burocrtico normativo para neutralizar o lado caprichoso do tomador individual de decises. Ele achava que um conjunto explcito e bem definido de procedimentos organizacionais poderia chegar a eliminar, ou pelo menos diminuir os problemas decorrentes da aplicao de normas e mtodos puramente prticos, pelos tomadores individuais de decises. Preocupavamno as tendncias individuais que com freqncia se evidenciavam em decises que escapavam linha dos objetivos da organizao. fcil supor que os grupos adotam processos mais racionais que os indivduos, para tomar decises, quando contam com um procedimento formalizado e quando observam fielmente as providncias determinadas. Esse enfoque explcito e visvel tende a conferir maior sistematizao ao processo. Voltamos a frisar, novamente, que essas so tendncias; alguns indivduos podem utilizar enfoques extremamente racionais na tomada de decises, enquanto alguns grupos podem mostrar-se bastante caprichosos nesse tema. Mdulo 2 97 Em termos da prpria escolha, no existe modo claro de distinguir entre grupos e indivduos. Em ambos os casos, pretende-se que as decises sejam racionais, ou seja, escolhe-se uma alternativa que coloque o indivduo ou o grupo no caminho de determinada meta (expressa ou implcita). As decises coletivas podem ser tambm de dois tipos. O gerente toma decises junto com seu grupo de funcionrios ou o grupo

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toma sozinho, sem a participao do gerente. Os dois tipos so chamados de decises participativas, embora o grau de participao varie. Geralmente so decises que afetam toda a equipe. Ento, podemos dizer que o Processo Decisrio deve ser sempre estimulado nas organizaes, quer sejam atravs de decises individuais ou coletivas, pois as empresas necessitam dos seus gestores tica, coragem e competncia para que as mesmas sejam implementadas, a fim de enfrentarem com sucesso o ambiente globalizado e competitivo que as cercam. 3.1 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

Alguns autores, tais como Clark e Fujimoto (1991), Barclay (1992), Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994), Silva (1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram em seus estudos que as empresas, cada vez mais, buscam tcnicas para a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes: anlise de cenrios ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio, diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo. Anlise de cenrios ou prospeco de cenrio Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para vislumbrar seu futuro (1, 2 ou mais de 3 anos frente) e, atravs dessa imaginao, desdobrar este futuro em trs cenrios: utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas: Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Idias) a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. Vantagem: no pressupe a necessidade de especialistas. Desvantagem : inibio de alguns participantes. Tcnica Delphi Tcnica de previso qualitativa que usa o brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies sobre o futuro. Mdulo 2 155

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Anlise por multicritrio Tcnica de previso qualitativa na qual um jri de experts avalia vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo consenso. Diagrama de espinha de peixe a tcnica que permite visualizar melhor o universo em que o problema est inserido. Isto feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. A figura 7 traz um exemplo do diagrama de espinha de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito. Vantagens: permite a visualizao das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves. Desvantagens: para o correto uso dessa tcnica, so necessrias as presenas de pelo menos um especialista no problema e um especialista na utilizao da tcnica. Figura 7: Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe). Fonte: Ishikawa (1997). ANLISE DO DEFEITO EM TONER DE IMPRESSORAS (CASO: HP) CARTUCHO DE TONER DEFEITUOSO DEVOLVIDO MEIO MTODO MO-DE-OBRA MATERIAL MQUINA MANUTENO TREINAMENTO DESMOTIV. CLIMA INTERNO GERENTES DAS REVENDAS RISCO DE DESEMPREGO SELO QUEBRADO VAZANDO M QUALIDADE IDEM (RACIOCNIO) IDEM (RACIOCNIO)

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IDEM (RACIOCNIO) IDEM (RACIOCNIO) 156 Curso de Graduao em Administrao a distncia Tcnica nominal de grupo um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou quando os membros possuem uma especializao incompleta da natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fazer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, atravs das seguintes etapas: gerao de idias; registro de idias; esclarecimento de idias; e votao de idias.

3.2 Fatores que afetam a deciso Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como: Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgicoformais do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso; Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises; Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais; e

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Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas. Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e Mdulo 2 39 decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos

bsicos e sua misso. Para ele, o Processo Decisrio em universidades deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista ou colegiado e normativo de tomada de deciso. Existe freqentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so: ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmico

3.3 Tipos de decises.

Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais complexas. No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, singulares e nicos. Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Nos ambientes de negcios

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modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas: uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios.
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Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abordagem chamada de pensamento sistmico. O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por conseqncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros. Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim, necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.

Nveis de tomadas de deciso em uma organizao

Numa organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos (metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que programem a estratgia a ser adotada. isto que voc vai conhecer agora. Bons estudos! GLOSSRIO *Retroalimentao ou, na lngua inglesa, Feedback.

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Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretizao dos seus objetivos. As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos.

NVEIS DE TOMADAS DE DECISO EM UMA ORGANIZAO

Nvel Organizacional Alto Estratgica Ttica Operacional Intermedirio Nvel de Superviso Tipo de Deciso
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Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras. E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Estilos de tomada de deciso

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Assim como existem classificaes diferentes de deciso, existem pessoas com tipos e estilos diferentes no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa.
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Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como: indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, freqentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas; indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo surgindo. Freqentemente, estses teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e
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indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta

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lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas,
mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o presente, mas tambm para prospectar o futuro. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as caractersticas principais dos processos de tomada de deciso nas organizaes e do modelo de Carnegie (Racionalidade Limitada) esto a seguir estruturadas: Teoria da Racionalidade Limitada Saiba mais... Veja