GESTÃO ESTRATÉGICA I

CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

SEGUNDO SEMESTRE 2021

Professora Annévia Palhares

GESTÃO ESTRATÉGICA I

A FUNÇÃO DO GESTOR E DIFERENTES PAPÉIS NA

GESTÃO;
PREOCUPAÇÕES DAS EMPRESAS;
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS DENTRO DA EMPRESA;
STAKEHOLDERS;
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I
 O gestor é o responsável pelo desempenho de um
grupo de pessoas.
 Influenciar o grupo é o que o gestor faz o tempo todo em
sua carreira.
 Influenciar os outros de modo a obter maior produtividade
individual e de grupos.

 O que os gestores realmente fazem para modelar e

mesmo mudar comportamentos, pensamentos e
sentimentos dos colaboradores?
 GESTÃO ESTRATÉGICA I
 Gestores dedicam muito tempo para resolver pequenos
problemas (rápida interação pessoal).

 Interações pessoais não planejadas, com ampla

variedade de pessoas (temas variados).

 Portanto, esqueça que o trabalho do gestor é

organizado, reflexivo, cuidadosamente planejado...
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Paradoxos enfrentados pelos gestores:

 Você é responsável pelo que as outras pessoas
fazem!
 Desempenho é o ponto chave. O trabalho deve ser
feito pelo seu grupo...e não por você!
 Delegar ou centralizar?

 Você trabalha por meio da ação de terceiros.

 Você pode trabalhar COM as pessoas ao invés de

simplesmente dar ordens para serem seguidas.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Ao invés de focar somente no trabalho você deve focar

nas pessoas que fazem o trabalho.

 Prestar atenção à capacidade cognitiva e aos aspectos

afetivos das pessoas.

 Promover o desenvolvimento versus remover aqueles

que não conseguem fazer o trabalho.

 Como encontrar o equilíbrio entre a necessidade de

aprendizagem e a necessidade de desempenho?
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Equipe não é sinônimo de Grupo!

 Equipe: transformar um grupo de pessoas a se

comprometer com um objetivo comum ao fazer o
trabalho coletivo.

 Todo grupo social opera dentro de organizações ou

contextos compostos por muitos grupos
interdependentes.

 Gerenciar o seu grupo tendo em vista as necessidades

e interesses de outros grupos.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Gestor precisa de resultados hoje...

 Mas se você não preparar o hoje para o futuro...
 Você não obterá os resultados amanhã.

 Trade-offs
 Recursos são limitados e não é possível fazer as duas coisas
ao mesmo tempo.
 Ato de escolher uma coisa em detrimento de outra ("perde-e-
ganha“).
 Conflito de escolha e uma consequente relação de
concessão...
 A escolha de uma coisa em relação à outra, implica não usufruir dos
benefícios daquilo que não é escolhido.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Gerenciar e liderar são igualmente essenciais e devem

trabalhar juntos.
 Gerenciar: fazer o trabalho para atingir o objetivo dentro dos
prazos e orçamento.
 Liderar: focar em inovação e mudanças.

 Utilizar os esforços necessários para influenciar as

pessoas a serem mais produtivas...
 Incluindo execução e inovação
 Continuidade e mudança
 Gerenciamento e liderança
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Influência gerencial e autoridade vem com a necessidade

de fazer escolhas que possam ferir outras pessoas para
um bem maior.

 O gestor não consegue evitar decisões que afetam

profundamente o trabalho e a vida de outras pessoas.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Funcionários de diferentes gerações...

 Organizações dispersas ao redor do globo...

 Seu primeiro trabalho como gestor pode ser...

 Organização multifuncional, multicultural e multigeracional.
 Pessoas com diferentes treinamentos e experiências,
distribuídas ao redor dos três continentes.
 GESTÃO ESTRATÉGICA I

 Como você pode fazer a gestão ao invés de somente

reagir e se adaptar ao caos?

 Você necessita de um claro senso do que é importante,

onde você e seu grupo querem estar no futuro.
 Entender as prioridades e como você alcançará seus
objetivos.
 Pensar sobre o que você deve fazer para influenciar as
pessoas a serem mais produtivas e alcançar os resultados
que você precisa.

 Desenvolver a abordagem dos 3 imperativos do gestor:

 Administrar você mesmo
 Administrar suas redes de trabalho
 Administrar sua equipe
Olhando para a Frente
GESTÃO ESTRATÉGICA I
DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES
1. Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a
posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou
regional. O refrão é pensar globalmente e agir localmente.

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-

lhes o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. características,

necessidades e aspirações de sua clientela.

4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos

de qualidade e atendimento.

5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante

– o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual.

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo

custos e aumentando receitas.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para

acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
CONSULTOR(A)

 Aconselhamento;

 Autoridade do saber; e

 Não possui o poder decisório.

EXECUTIVO(A)

 Executa as decisões superiores.

EMPREENDEDOR(A)

 Acredita em si;

 Ousa; e

 Arrisca tudo mesmo.

EMPRESÁRIO(A)
 Comanda a sua empresa;

 Está sempre em processo de alguma negociação;

 Arrisca, mas não muito e não tudo.

Níveis Organizacionais
Ambiente Externo

Nível Institucional
Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.

Nível Intermediário

É o componente tático. Mediação

Elaboração de planos e (limitação da
programas específicos. incerteza)

Nível Operacional

É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.

Certeza
Shareholders Acionistas
Proprietários

Empresa
Stakeholders Acionistas
Proprietários

Diretores Gerentes

Fornecedores Empresa Clientes e

Usuários

Parceiros Comunidade

Colaboradores
 EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
 Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que
é certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo
os melhores meios e produzir um produto.

 Eficiência é a capacidade de obter bons produtos com

produtividade e desempenho, utilizando a menor
quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-
obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma
quantidade de recursos.
GESTÃO ESTRATÉGICA I
 VÍDEOS SUGERIDOS ("VIRTUDES E DEFEITOS DO TAYLORISMO," DE MÁRIO SÉRGIO
CORTELLA; E "TEMPOS MODERNOS," DE CHARLES CHAPLIN).

• Tempos Modernos – Charles Virtudes e defeitos do taylorismo na

Chaplin: atualidade de Mário Sérgio Cortella:
https://www.youtube.com/watch?v=K http://www.youtube.com/watch?v=
Pgxcat-zYo N3FAPQOPW2A
 ADMINISTRAÇÃO COMO
FERRAMENTA DE TOMADA
DE DECISÃO
O que preciso saber para entender a importância da informação para
seu desenvolvimento?
 01 02 03
Evolução da O processo Eficácia e
administração como administrativo Eficiência
ciência
Linha histórica TGA – Escolas de pensamento da
administração
Escolas da Administração
 NOVAS ABORDAGENS EM
Principais abordagens da TGA

COMPORTAMENTAL
ESTRUTURALISTA

ADMINISTRAÇÃO
CONTINGENCIA
NEOCLÁSSICA*
HUMANÍSTICA

SISTÊMICA
CLÁSSICA

Ênfase Ênfase no
Intraorganizacional
(sistema fechado) ambiente
(sistema
Estrutura Pessoas Estrutura Pessoas Ambiente aberto)
Ambiente Competitividade

“CLÁSSICAS” CONTEMPORANEAS
ALGUNS EXEMPLOS DE ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇÃO
Administração científica
Ciência no lugar de empirismo
 Empirismo: tudo é oriundo apenas
de experiência (improviso).
 Rendimento máximo no lugar de
produção reduzida;
• Desenvolvimento de cada homem
para ganho de eficiência;
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO

O que é importante saber

da abordagem Contraponto da
humanista? teoria clássica e
humanista;
MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA COMUNICAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
(HUMANIZANDO A EMPRESA)
● A abordagem humanística teve seu inicio no final da segunda década
do Século XX. Foi um período difícil marcado por recessão econômica,
inflação e forte atuação de sindicatos. Ela surgiu nos EUA, como
consequência das conclusões da experiência de Hawthorne.
● Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da
Administração. Os trabalhadores e sindicatos passaram a interpretar a
teoria clássica como um meio sofisticado de exploração de
empregados a favor dos interesses patronais. Assim, a teoria das
relações humanas nasceu da necessidade para corrigir a tendência ‘a
desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e
precisos.
• A abordagem humanista da teoria organizacional
contrariou vários postulados da abordagem
clássica de Fayol e da Administração Científica
de Taylor.
• A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída
pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser
humano como ‘’homo social’’ substituiu a
concepção de ‘’homo economicus’’ (as pessoas
são motivadas e incentivadas por estímulos
financeiros).
Caso introdutório:
A Hamburgo Eletrônica
A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução.
Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo,
uma fábrica de componentes eletrônicos.
Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.
Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempos-
padrão, definindo novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de
produção.
Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas seu
sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com
todos os operários envolvidos.
Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer? O que os sindicatos
estavam tão preocupados?
Caso introdutório:
A Hamburgo Eletrônica
Na assembleia, o pessoal do sindicato explicou que as
mudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários.
Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em
detrimento dos interesses dos operários.
Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem
apenas de recompensas salariais. Salários são importantes,
mas não são decisivos para a satisfação pessoal e
profissional.
Como você poderia ajudar Carlos?
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
● Década de 30
● Ênfase: Nas pessoas
● Pressupostos:
● Incentivo econômico não é a única
forma motivadora
● O trabalhador não se comporta como
um ser isolado
● A especialização funcional não cria Abordagem
necessariamente a organização mais Comportamental
eficiente
● Nota-se a necessidade de maior atenção ao ser humano;
● Ao invés de tentar adaptar o ser humano à máquina, passa a
fazer o inverso; e
● Pesquisas confirmaram a grande influência do fator humano
nas organizações.
Abordagem
Comportamental

Foco
Mudança (Clássica):
Novo foco:
pessoas da
de foco desempenho e
produtividade.
organização.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
● É a corrente administrativa iniciada com a Experiência de Hawthorne e que enfatiza as pessoas,
os grupos e a organização informal em contraposição aos pressupostos formais da Teoria
Clássica, deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com
pessoas.
● As conclusões de Hawtorne incluíram novas variáveis no dicionário da Administração: integração
social e o comportamento social dos empregados, necessidade psicológicas e sociais e atenção
para novas formas de recompensas e sanções não materiais, a organização informal – o despertar
para as relações humanas dentro da organização, a ênfase dos aspectos emocionais e não
racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas
que os realizam.
● A contribuição para a teoria da Administração é a importância de conciliar e harmonizar as duas
funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens e serviços para
garantir equilíbrio externo) e função social (distribuir satisfações entre os participantes para
garantir equilíbrio interno).
● Tentar equilibrar: os objetivos das organizações e os objetivos individuais dos participantes.
 CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
● O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem
que passou a dominar o repertório administrativo: motivação, liderança,
organização informal, dinâmica de grupo etc.
● Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do
trabalho, departamentalização passam a ser contestados. Essa
revolução da administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra
Mundial. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas
pessoas.
● Com a teoria da relações humanas surge uma nova concepção sobre na
natureza do homem: o homem social.
● Desenvolvimento da Gestão de Pessoas dentro das empresas.
 Estímulo
Ciclo motivacional
Equilíbrio ou
incentivo O organismo humano está em estágio
de equilíbrio, até que haja um estímulo e
crie uma necessidade. Essa
necessidade provoca um estado de
tensão. A tensão conduz a um
comportamento ou ação para alcançar a
satisfação. Quando alcançamos a
• Satisfaç satisfação, o organismo retorna ao
Necessidade estado de equilíbrio inicial.
ão

Comportam
ento ou Tensão
ação
Outras descobertas:
- O ser humano é motivado, não por
estímulos salariais e econômicos, mas por
recompensas sociais e simbólicas
- O comportamento humano é derivado da
totalidade de fatos coexistentes (Lewin);
 Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas

CLÁSSICA •
HUMANAS
•Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de engenharia. • Inspirada em sistemas de psicologia.

• Autoridade centralizada. • Delegação de autoridade.

• Linhas claras de autoridade. • Autonomia dos empregados.

• Especialização e competência técnica. • Confiança e abertura.

• Acentuada divisão do trabalho. • Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas regras e regulamentos. • Confiança nas pessoas.

• Clara separação entre linha e staff. • Dinâmica grupal e interpessoal.

 Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista

Teoria da Ênfase na Estrutura. A

Burocracia organização, por
excelência, para Weber
é a burocracia.
Abordagem
Estruturalista

Teoria
A teoria estruturalista surgiu por Estruturalista
volta da década de 1950, como
um desdobramento das análises
dos autores voltados para a Ênfase na Estrutura,
Teoria da Burocracia que nas Pessoas e no
tentaram conciliar as teses Ambiente
propostas pela Clássica e
Humanas
 Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
Porque não leva em conta as organizações informais

1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da Administração
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalização

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

TEORIA ESTRUTURALISTA
● A estruturalista une a burocrática, clássica e humanas.
● O problema é mais complexo, o problema não apresenta um foco só.
● As escolas clássicas tem sempre um visão única. A visão cientifica tem como foco na
produtividade e a humana na relação entre pessoas. A administração não pode ser tão
simplista. A proposta da visão estruturalista é mais abrangente. Qual é a melhor visão? Visão
produtividade com as humanas.
● Ela já visa um sistema aberto, mas ainda não é considerado uma Abordagem Contemporânea.

Organização formal X informal

● Burocracia: ambiente formal. Max Weber era o precursor de organizações
formais com regras e normas.
● No caso da estruturalista, além de considerar o ambiente formal, incorpora
o informal, que é o relacionamento entre pessoas .
● O mais importante é a analise dos dois enfoques.
● É importante ter regras em uma organização, mas somente um ambiente
de regras, gera um ambiente inflexível. Por outro lado, um ambiente
somente informal, com enfoque nas pessoas, também não gera um
eficiência da empresa (desordem), por ausência mínima de regras.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
● As organizações vivem em um mundo humano, social, político,
econômico.
● Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente.
Ambiente é tudo que envolve externamente a organização.
● Os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa:
o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das
organizações para aquilo que ocorre fora delas. A ênfase no ambiente
começa aqui.
 Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
Como uma organização lida com o seu ambiente para atingir seus objetivos:
1. Competição: a competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa
por recursos (cliente ou compradores ou ainda membros potenciais, por exemplo).

2. Ajuste ou negociação: negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento

futuro que seja satisfatório para os envolvidos (acordos coletivos).

3. Cooptação ou coopção: processo de absorver novos elementos estranhos na

liderança ou no esquema de tomada de decisões de uma organização.

4. Coalizão: refere-se a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um

objetivo comum.
Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

TEORIA GERAL DE SISTEMAS
O conceito de sistema proporciona uma visão
compreensiva, abrangente, holística (as
totalidades representam mais que a soma de
suas partes) e gestáltica (o todo é maior que a
soma das partes) de um conjunto de coisas
complexas, dando-lhes uma configuração e
identidade total.

 “Pensar globalmente, agir A teoria de sistemas penetrou rapidamente na

localmente.”(Capra, 1996)
teoria administrativa por duas razões
(CHIAVENATO, 1993):
A necessidade de integração maior das teorias
que precederam.
A tecnologia da informação trouxe imensas
possibilidades de desenvolvimento e
operacionalização de ideias que convergiram
para uma teoria de sistemas aplicada à
administração.
 UMA NOVA ABORDAGEM
ORGANIZACIONAL

 O aspecto mais importante do conceito de

sistema é a ideia de um conjunto de
elementos interligados para formar um todo.
A revolução da abordagem sistêmica – quando a TGA passou
a pensar sistematicamente:
Abordagem Clássica:
1. Reducionismo: visão focada nos elementos.
2. Pensamento analítico: reducionismo para
explicar as coisas. O conceito de divisão do
trabalho e especialização do operário
3. Mecanicismo: relação simples de causa-
efeito entre os dois sistemas (sistema
fechado).
Abordagem Sistêmica:
1. Expansionismo: visão focada no todo.
2. Pensamento sintético: mais focado em
juntar as coisas do que separar,
3. Teleologia: a causa é uma condição
necessária, mas não suficiente para
que surja efeito (sistema aberto).
TGS FUNDAMENTA-SE EM TRÊS PREMISSAS
BÁSICAS:
 Os sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é
constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um
sistema maior, o supra-sistema. (vai da célula ao Universo)
 Os sistemas são abertos: cada sistema existe dentro de um meio
ambiente constituído por outros sistemas
 As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada
sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no
intercambio com outros sistemas dentro do meio ambiente;
TIPOS DE SISTEMAS: Sistemas Fechados
São aqueles que não sofrem influência
Sistemas Abertos: do meio ambiente no qual estão
Basicamente, os sistemas abertos sofrem inseridos, de tal forma que ele se
interações com o ambiente onde estão alimenta dele mesmo. A única troca
inseridos. Desta forma, a interação gera admitida nesses tipos de sistemas
realimentações que podem ser positivas ou são energia, jamais matéria.
negativas, criando assim uma auto regulação
regenerativa, que por sua vez cria novas
propriedades que podem ser benéficas ou
maléficas para o todo independente das partes.
 Abordagens Administrativas
ORGANIZAÇÃO
COMO UM SISTEMA
FECHADO
Administração Científica de Taylor Teoria da Burocracia de Weber
(TAREFAS) (ESTRUTURA)
Estudo das rotinas produtivas e  Normas e regulamentos garantem
seleção do trabalhador consistência
Incentivo salarial e condições  Racionalidade e formalidade da
ambientais de trabalho comunicação
Homem Econômico  Impessoalidade e profissionalismo

Teoria Clássica de Fayol (ESTRUTURA) Teoria das Relações Humanas de Mayo

Divisãodo trabalho gerencial
Funções administrativas e “técnicas”
Importância da Coordenaçãoadministrativa
Conceito de Linha e Staff
(PESSOAS)
 Estudo da Organização Informal
(Homem Social)
 Motivação, Liderança e Comunicação

 Dinâmica de Grupo e Mudança

Organizacional
 Abordagens Administrativas
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
ABERTO
Teoria Neoclássica (ESTRUTURA)
Integração de Conceitos Clássicos com
PESSOAS e AMBIENTE
Eficiência e Eficácia Organizacional
Administração por Objetivos
Teoria Estruturalista (ESTRUTURA)
Integração de conceitos da Burocracia
com PESSOAS e AMBIENTE
Análise Inter organizacional
Visão positiva dos conflitos
organizacionais
Teoria Comportamental (PESSOAS)
 Maslow e Herzberg: Análise da Motivação
 Estilos de Administração: autocrático e
democrático
 Homem Administrativo
Teoria Cibernética e de Sistemas
(AMBIENTE)
 Sistema: entrada, processo, saída e
retroação
 Organização como Sistema Aberto
 Subsistema técnico e subsistema
social
 Visão Sistêmica é a lente que a teoria
contingencial usará para interpretar as
demais teorias
Teoria NeoSchumpeteriana
(TECNOLOGIA)
 Destruição criadora das inovações
 Importância do Empreendedor
 Evolucionismo: sobrevivência dos
melhor adaptados
ESTILOS DE Liderança: conduzir as

LIDERANÇA: pessoas rumo ao

objetivo, utilizando a
comunicação e as
questões motivacionais.
O administrador precisa
conhecer a motivação
humana e saber conduzir
as pessoas, isto é liderar.
Diferentes ênfases nos estilos de
liderança
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho fica a
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder procura ser um membro normal do
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
Comunicação : troca de
informações
CLIMA ORGANIZACIONAL

■ Constitui a qualidade do ambiente que envolve a organização,

experimentada pelos indivíduos que a compõem, e que influencia o seu
comportamento, provocando a motivação nas seguintes dimensões:

 1-Estrutura Organizacional
 2-Responsabilidade
 3-Riscos
 4-Recompensas
 5-Calor e apoio
 6-Conflito

 ■ENTÃO... clima organizacional tem uma influência poderosa na
motivação das pessoas e consequente desempenho e satisfação no
trabalho.
 ADMINISTRAR?
● O processo de
administrar é inerente a
qualquer situação onde
haja pessoas que
utilizam recursos para
atingir algum tipo de
objetivo:
● Recursos?
● Objetivos?
 ÁREAS FUNCIONAIS
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de
recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser desse tipo, para
uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais:

• Administração financeira: é a função relativa a

planejamento, captação, orçamentação e gestão dos
recursos financeiros, envolvendo também os registros
contábeis das operações realizadas nas empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa a
suprimento de materiais, serviços e equipamentos,
normatização, armazenamento e movimentação de
materiais e equipamentos da empresa.
• Administração de recursos humanos: é a função
relativa a atendimento de recursos humanos da empresa,
planejamento e gestão desse recurso, de seu
desenvolvimento, benefícios, obrigações sociais etc.
• Administração de serviços: é a função relativa a
transporte de pessoas, administração dos escritórios,
documentação, patrimônio imobiliário da empresa,
serviços jurídicos, segurança etc.
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento
empresarial e ao desenvolvimento de sistema de
informações.
 ÁREA FUNCIONAL : MARKETING
• Função produto, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:
desenvolvimento dos produtos atuais; lançamento de
novos produtos; estudo de mercado; forma de
apresentação; embalagem.
• Função distribuição, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:
• expedição, venda direta, venda por atacado.

• Função promoção, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:

material promocional; promoção; publicidade; propaganda; amostra
grátis.
• Função preços, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:
estudos e análises;
estrutura de preços, descontos e prazos.
 VENDAS X MARKETING

Vendas Marketing
• Ênfase no produto.
• Ênfase nas necessidades do cliente.
• A empresa fabrica, em
A empresa determina, em primeiro lugar, o
primeiro lugar o produto,
que os clientes desejam e pensa, então,
e só então pensa em
na maneira de fabricar e vender, com
como vendê-lo de
lucro, um produto que satisfaça essas
maneira lucrativa.
expectativas.
• Mentalidade interna,
• Mentalidade externa, voltada para o
voltada para a empresa.
mercado
• A ênfase é colocada nas
• A ênfase é colocada nas necessidades do
necessidades da
mercado (do comprador).
empresa (do vendedor).
 O PENSAMENTO DOS EXECUTIVOS
DE MARKETING
Planejamento do
Lucro:
planejam o volume de vendas
em torno dos lucros. O objetivo
é produzir combinações de
produtos, clientes e marketing,
para atingir um volume
rentável e parcelas de
mercado em níveis de risco
aceitáveis
Tendências,
Ameaças e
Oportunidades a
longo prazo
estudam a maneira pela qual
a empresa pode traduzir
esses fatores em novos
produtos, mercados e
estratégias que assegurarão
crescimento a longo prazo
 ÁREA FUNCIONAL : PRODUÇÃO
• Função fabricação, em que podem ser consideradas as
seguintes atividades:
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
• Função qualidade, em que podem ser consideradas as
seguintes atividades:
• planejamento;
• desenvolvimento;
• controle.

• Função manutenção, em que podem ser consideradas as

seguintes atividades:
• preventiva;
• corretiva.
A FUNÇÃO PRODUÇÃO:
AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
 Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais
importante, a função produção é central a todas as
organizações. A gestão da produção é responsável pela
produção dos bens e serviços disponibilizados pelas
organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da
sua existência. Todas as demais funções são interligadas à
função produção. O Quadro a seguir apresenta um resumo das
atividades e objetivos de cada uma das funções
organizacionais em vários exemplos distintos de organizações.
EXEMPLOS DE FUNÇÃO DE
PRODUÇÃO
EXEMPLOS DE PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
 ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA

• Função planejamento de recursos financeiros, em que podem ser consideradas as seguintes

atividades;
• orçamentos; programação das necessidades de recursos financeiros;
projeções financeiras; análise do mercado de capitais.

• Função captação de recursos financeiros, em que podem ser consideradas as seguintes

atividades:
• títulos; empréstimos e financiamentos (negociações e contratação de recursos);
administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos
órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).
 ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

• Função gestão dos recursos disponíveis, em que podem ser consideradas as seguintes
atividades:
• pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borderôs, reajustes de preços);
recebimentos (controle de recebimentos, registros); operações bancárias (abertura/encerramento
de contas, transferências, conciliações); fluxo de caixa; acompanhamento do orçamento financeiro.

• Função contábil, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:

• contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e
amortização do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriações, rateios, relatórios de custos);
contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas
 ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
• Função planejamento de materiais e equipamentos, em que podem ser consideradas as
seguintes atividades:
• programação das necessidades de materiais e equipamentos; análise de estoques (classificação
ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.); normalização e padronização; orçamento de
compras.

• Função aquisições, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:

seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de

dados sobre fornecedores, avaliação etc.); compras de
materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas,
acompanhamento de entregas); contratação de serviços e
obras.
• Função gestão de materiais e equipamentos, em que podem ser consideradas as seguintes
atividades:
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

• inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade, especificação etc.);

movimentação de materiais (transporte); alienação de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localização física, controle das entradas, requisições, quantidades
em estoque, separação de materiais, armazenagem etc.); distribuição e armazenagem
de materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
 ÁREA FUNCIONAL :
RECURSOS HUMANOS
• Função planejamento, em que podem ser
identificadas as seguintes atividades:
• Função gestão de recursos humanos, • programação de necessidades de pessoal (quem,
quando, para onde, quantos); análise de mercado de
em que podem ser identificadas as
trabalho; pesquisa de recursos humanos; orçamento
seguintes atividades: de pessoal.
• movimentação de pessoal
(transferências, promoções,
transformação de vagas, admissões,
demissões); cargos e salários; controle
de pessoal (ponto, distribuição de
efetivo, controle de produtividade);
acompanhamento de orçamento de • Função suprimentos do quadro, em que podem ser
pessoal e relações com sindicatos. identificadas as seguintes atividades:
• cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento;
seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de
conhecimento profissional); registro e cadastramento;
contratação de mão-de-obra de terceiros
 ÁREA FUNCIONAL : RECURSOS HUMANOS

• Função desenvolvimento de recursos humanos, em que podem ser identificadas as

seguintes atividades:
• avaliação de desempenho; acompanhamento de pessoal; treinamento.

• Função pagamentos e recolhimentos, em que podem ser identificadas as seguintes

atividades:
• folha de pagamento; encargos sociais; rescisão de contratos de trabalho; auxílios.

• Função benefícios, em que podem ser identificadas as seguintes atividades:

• assistência médica; empréstimos e financiamentos; lazer; assistência social.

• Função obrigações sociais, em que podem ser identificadas as seguintes atividades:

• medicina do trabalho; segurança do trabalho; ações trabalhistas; relatórios fiscais.
 ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS
Função de transportes, em que podem
ser identificadas as seguintes
atividades:
• planejamento da frota de veículos e normalização do uso dos transportes na empresa; administração da frota de
veículos (controles, alienações, programação do uso, relatórios sobre acidentes etc.).

Função serviços de apoio, em que podem ser identificadas

as seguintes atividades:
• manutenção, conservação e reforma dos locais, instalações civis, elétricas e hidráulicas;
administração de móveis e equipamentos de escritório (normatização, padronização, controle
físico, orçamento, inventário); planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica;
serviços de zeladoria, limpeza e copa; manutenção de correspondência da empresa
(recebimento, expedição e classificação, serviços de malote); administração dos arquivos
(normatização, padronização e organização de arquivos); serviços de gráfica; relações públicas;
segurança; serviços jurídicos; informações técnicas e acervo bibliográfico.
 ÁREA FUNCIONAL : ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS

Função patrimônio imobiliário, em que

podem ser identificadas as seguintes
atividades:
• cadastro do patrimônio imobiliário; alienação e locação de
imóveis; administração do patrimônio imobiliário (reformas,
modificações, construção de edificações, documentação,
regularização).
 ÁREA FUNCIONAL : GESTÃO EMPRESARIAL

• Função de planejamento e controle empresarial,

em que podem ser identificadas as seguintes
atividades:
• planejamento estratégico;
• planejamentos táticos;
• planejamentos operacionais;
• acompanhamento das atividades da
empresa;
• auditoria.

Função de sistemas de informações, em que podem ser identificadas as seguintes

atividades:
• planejamento de sistemas de informações;
• desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informações;
• processamento de dados.