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Avaliao de Desempenho - Uma abordagem atual I - INTRODUO Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantstica rapidez na evoluo dos

mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos e inovaes nos campos cientfico e tecnolgico.

Esto a, num extremo, a microeletrnica, a fotnica, as misses espaciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia gentica, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da tcnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem". Inseridas nesse entremeado de realidades tcnicas, econmicas e sociais em constante mudana encontram-se as pessoas, atravs de quem as coisas acontecem, e as organizaes, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realizao profissional das primeiras e fator essencial de sobrevivncia para as segundas, ressurge com grande fora o papel do trabalho de equipe, da liderana e gesto participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.

Nesse contexto, evidencia-se a importncia da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificao e a seleo daqueles que conduziro com sucesso os destinos futuros das organizaes. A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu, reside na existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao. Dentre os vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. Quando isso no acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurana, insatisfao e sentimento de injustia das pessoas, gerando profundas e inapagveis frustraes naqueles que so as vtimas do processo e alimentando as estatsticas de desperdcios com dados relativos ao maior de todos eles, que o desperdcio do recurso humano. O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemtica de avaliao, empregada atualmente na grande maioria das organizaes, propondo uma reviso de seus mecanismos de atuao, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora s necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivncia, da qualidade e da competitividade. II - OS SISTEMAS EXISTENTES A sistemtica de avaliao de mrito empregada atualmente, na maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contm uma lista de parmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradao em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados so processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo nveis de comparao entre as pessoas avaliadas, atravs de uma distribuio normal, onde, em funo de uma srie de fatores e "por definio", as pessoas so separadas em categorias: Os timos; Os normais, maioria subdividida em bons, normais e regulares; Os pssimos.

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:

Geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. Pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; Ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor; Incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas.

Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. Se pudssemos qestionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros. Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio? Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager, por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda. O GRAU DE DIFICULDADE DA PRPRIA TAREFA E/OU O ACMULO DE TAREFAS: As tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. ESFORO PESSOAL: A dedicao e o esforo por melhorar, a busca constante do aperfeioamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentao, o culto disciplina e aos valores maiores da organizao influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos. Se quisssemos quantificar esses fatores fazendo-os HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF. PESS. = 100 Quanto valeria o esforo pessoal, que o NICO fator dependente do indivduo ? No possvel determinar. Como ento qualificar as pessoas com base em aspectos que no dependem de seu controle, uma vez que todos os outros esto relacionados com o sistema ou so parte dele prprio. Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficincia e inadequao da sistemtica em anlise, os quais de certa forma so conseqncias das distores apenas discutidas: - Insatisfao nos avaliados: causada principalmente pela conscincia de que a sistemtica adotada est gerando injustia, na medida em que serve de instrumento de concesso de prmios e castigos baseada na "normalizao das distores" e no numa real avaliao de performance e potencial; - Falta de objetividade/excesso de burocracia: causada por uma valorizao superestimada de um processo, que no melhor somente porque supriu uma ausncia anterior de qualquer processo. No existe objetividade se o processo de avaliao no tiver uma base estatstica slida e se no forem consideradas as variaes prprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua prpria finalidade; - Ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor: causada pela noo errnea de que o cliente somente a "altadireo", a quem cabe escolher e selecionar os futuros lderes. Um sistema de avaliao adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoo do crescimento pessoal e

profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas tambm sero clientes. Cabe aqui associar a noo de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organizao, reforada por vrios "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun; um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming", que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizaes, que so imputados aos empregados, so de processo, ou sistmicos, no sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerncia." Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqestionvel das organizaes de poderem selecionar seus lderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece tambm a necessidade de que essa seleo ocorra dentro dos mais estritos critrios de justia. Como conciliar essas duas necessidades? A resposta a essa pergunta reside na concepo e implementao de uma sistemtica de avaliao de desempenho que permita separar e medir precisamente as variveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos. III - UMA NOVA PROPOSTA Com relao ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a trs objetivos principais: - prover e prever um mecanismo de realimentao ("feedback") que fornea aos avaliados uma clara e precisa idia do que se espera deles, informando-os de como esto se desempenhando nas suas funes, ou de como podem melhorar aqueles aspectos em que ainda no atingiram a performance esperada; - permitir o registro permanente, confivel e acumulativo dos dados de desempenho; - prover os altos escales da organizao de meios de avaliao que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funes de maior responsabilidade no futuro. Os parmetros fundamentais de todo o processo de avaliao so os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quo bem o funcionrio realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da misso da organizao. Os critrios de seleo, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas no apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada funo, vistas isoladamente, no so garantia de sucesso em outra misso no futuro. Em funo dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturao de trs subsistemas geradores das informaes necessrias ao processamento da avaliao. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao. Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc. fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita; - o registro dos resultados. O ponto de partida no poderia ser outro seno as vrias fichas de observao, preenchidas por ocasio do processo de "feedback", aliadas s observaes adicionais do avaliador. Para isso fundamental que a observao seja feita de modo sistemtico e assim, fornea o subsdio completo para que seja viabilizada a confeco dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitir ao longo do tempo, organizao de um arquivo consistente e muito ti para a identificao dos melhores potenciais, com vistas eventual promoo. Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, o que diz respeito descrio das funes que so desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrio deve levar em conta alguns pontos bsicos: - deve definir claramente as caractersticas e requisitos de cada funo; - deve especificar o nmero de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, nmero de pessoas sob superviso direta, complexidade do material utilizado, comisses adicionais assumidas, etc...; - deve ser sempre ligada aos impactos em relao misso. O ponto central desse processo o desempenho profissional do avaliado naquela funo ou tarefa que lhe foi atribuda, no perodo considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da misso da organizao. No cabem aqui referncias a performances passadas, prmios obtidos, atividades scio-culturais ou religiosas, etc. No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivduo, devem ser selecionados aqueles parmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organizao e, cuja presena ou ausncia tenha um grau de significncia acentuado em relao misso. Os mais comuns so: Liderana, Iniciativa, Dedicao, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistncia Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros. Alguns sistemas baseiam-se na atribuio de graus a cada um desses atributos, buscando quantific-los. Outros, apresentam apenas as opes de atingimento, ou no, dos padres mnimos da organizao. Esses ltimos so menos sujeitos s distores referenciadas anteriormente, uma vez que no permitem uma distribuio normal. SUBSISTEMA DE SELEO PARA PROMOO Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciao, baseados no somente nos desempenhos passados, mas tambm nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivduo em poder assum-las. No devem ser considerados "potencial demonstrado": currculos escolares, titulaes, funes de confiana, etc.. O que deve valer a capacidade avaliada de um indivduo em relao a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovao da existncia de um nmero variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro. O objetivo dos instrumentos a serem utilizados no outro seno aquele de esclarecer alta-direo, ou comit de promoes, quais as realizaes do profissional considerado, qual o desempenho apresentado at o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que caractersticas fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido. Quando se fala em diferenciao, e esse o caso, importante se considerar a necessidade da criao de uma srie de mecanismos eliminadores das distores que contribuem para o posicionamento na distribuio. Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distores, so o objeto da anlise a seguir. MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de

variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler, a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura". J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados. No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de realimentao ("feedback") e fase de avaliao. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a funo ou tarefa principal do funcionrio, registrando clara e precisamente seu desempenho no perodo. Alm disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profisso. Incluem-se a, como exemplos: dedicao profisso, capacidade de deciso, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicao, liderana, qualidade e produtividade, entre outros. Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerncia com as caractersticas da carreira escolhida, com os nveis de experincia e responsabilidades dos avaliados. Foge ao escopo do presente trabalho a especificao e elaborao de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas s diversas fases de "feedback", avaliao e recomendao para promoo, uma vez que elas so profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organizao. CONCLUSO Como se pode depreender, um Sistema de Avaliao de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, alm de um

mecanismo de seleo, um poderoso instrumento de motivao e aperfeioamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organizao. Faz-se mister, portanto, que as organizaes lhe dediquem o mximo de ateno, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mnimo, os efeitos danosos que resultam das distores originadas pela ausncia ou presena de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Funo e Dedicao Pessoal. Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivncia, impem um repensamento das estruturas de avaliao hoje existentes, ensejando o exerccio do pensamento criador orientado para a inovao dos mtodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade sinnimo de desperdcio, de ineficincia e incapacidade de sobreviver. Na reengenharia desse processo, h que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organizao, no se perdendo jamais de vista a abrangncia que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades bsicas: - o HOMEM, na busca da realizao profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento; - a prpria ORGANIZAO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores lderes. Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000": "Ser pela identificao das foras que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa prpria realidade." O que isso, seno inovao? --Hugo J. T. Moura Coronel Aviador da Reserva da Aeronutica e empresrio no segmento de consultoria e servios.

Avaliao de desempenho no modelo de gesto por competncias: uma experincia de utilizao Janayna Formosi de Lara e Marlene Bhler da Silva jana@pow.com.br Janayna Lara est graduando do 5 ano de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paran. Marlene Silva professora do curso de Psicologia da Universidade Tuiuti do Paran, Supervisora Estgio Organizacional. 2004 Artigo apresentado como trabalho de concluso de curso atendendo aos requisitos necessrios para a obteno do ttulo de Psiclogo, na Universidade Tuiuti do Paran. Idioma: portugus do Brasil Palavras-chave: Avaliao desempenho, avaliao competncias, avaliao de potencial. Resumo O presente artigo relata uma vivncia em avaliao de gestores de uma organizao, atravs do mapeamento de competncias, com o objetivo de inform-los sobre a sua prpria atuao profissional, visando o desempenho de alta performance e obteno de xito nas estratgias/metas relacionadas a suas reas de atuao. Avaliaes esto sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizaes. A Avaliao de Competncias um processo que busca auxiliar na estruturao de uma viso mais objetiva do potencial de cada funcionrio, por se tratar de uma avaliao sistemtica, que envolve no s o funcionrio, mas tambm os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os mtodos de trabalho e com as metas da organizao. A metodologia utilizada foi aplicao de instrumentos, que so: Questionrio de Auto Avaliao, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. O objetivo da avaliao foi contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando uma percepo mais fidedigna do perfil e do planejamento estratgico individual no contexto dirio das atividades. A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se positiva, aumentando o estmulo e motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e conseqentemente, nos resultados da organizao.

A prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza humana assim como tambm a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. As organizaes buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenas e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejveis s suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que muitas vezes designado como discrepncia de desempenho. Para sanar essa situao comum vermos as organizaes delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas so criadas e poucas so atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetria de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagao se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas. Partindo desta questo, vivenciada no estgio em psicologia organizacional, o presente artigo relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores atravs de uma nova proposta: o mapeamento de competncias. O objetivo do mapeamento , prioritariamente, levantar atravs de tcnicas e testes apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua prpria atuao profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso nas estratgias e metas previamente definidas. A Avaliao de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso caracterstica mais obvia a ser medida. Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe so muito valorizados, porm poucos funcionrios parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (2001), necessrio para uma organizao que ela mantenha um sistema de Avaliao de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao supervisionado. No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado perodo, a contar desde a ultima avaliao.

Avaliao do pessoal a apreciao sistemtica de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho; esta ligada, freqentemente, mas no necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento. CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Em muitas organizaes a Avaliao de Desempenho tratada como um procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos gestores vem na avaliao de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao, pois torna possvel identificar o grau de contribuio de cada empregado para organizao, identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, alm de fornecer subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm para elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios. CHIAVENATO (1981) atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoal e trabalho em equipe. A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muito tempo, percebe-se que em muitas organizaes h uma preocupao crescente em implantar algum sistema de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cada um dos colaboradores, tais como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub aproveitamento do potencial e outros. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho Para CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. A seguir estaremos apresentando alguns dos mtodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho. Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composio: 1- os blocos so formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais completa. Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas. Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de avaliao de desempenho.

Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n). Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objetivos: Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliao e discuti-la com o gestor. Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus colaboradores, tanto um como o outro, tm conscincia dos resultados que foram alcanados e se foram satisfeitos, ou no, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a avaliao dos colegas, pois os objetivos so negociados individualmente. A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar includa neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliao de Desempenho fundamental que as informaes sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados. Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho. Como se pode ver existem diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos as suas peculiaridades e necessidades. Observa-se que o leque de desvantagens grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho. Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas freqentes da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos. No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambigidade na avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele. A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho

apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados. De fato, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. comum a uniformidade de avaliaes individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progresso global dos colaboradores. Enquanto uns colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as mesmas competncias nunca so promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliao. A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo. claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at ento apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado. Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre influencia dos valores e crena de quem julga. Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est em conceitos mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do padro e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais. Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se na anlise ou avaliao ativa do desempenho. Tendncia Contempornea: A Avaliao por Competncias Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho. Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes. A Avaliao por Competncias A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado. GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos

resultados pessoais e empresariais. A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos. PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho. O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas. Avaliao por Competncias Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes. So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc. No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). No presente estudo iniciou-se a avaliao por meio de tcnicas e teste que levantaram o potencial de cada colaborador participante obedecendo metodologia proposta que apresentada a seguir. Metodologia Atravs da demanda da empresa foi realizada a avaliao de desempenho por competncias, nos setores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexo feminino e masculino, com idade entre 20 e 40 anos, escolaridade superior. Inicialmente foi realizada Avaliao de Potencial dos colaboradores participantes, com utilizao de tcnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos, sendo eles: Questionrio de Avaliao de Desempenho , Questionrio de auto-estima, Janela de Johari (, Teste Lifo , Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulrio de administrao de tempo - ADT. O objetivo da avaliao foi ir alm da observao do desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competncias de cada um. Na avaliao foram tambm considerados aspectos relacionados performance individual de cada colaborador, tas como: sugestes fornecidas e implementadas, no

somente para o departamento em que se atua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que so: a) o colaborador alinhado ao Planejamento Estratgico buscando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organizao motivada, inovadora, com novos aprendizados; e d) boa comunicao com todos da empresa. A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para a entrega do dossi contendo grficos e apontando os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, concluso e sugestes para o desenvolvimento. Discusso dos Resultados Com a aplicao dos instrumentos para avaliar as competncias, foram levantados pontos especficos de cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma de dossi individual, ressaltando suas competncias. Os resultados foram apresentados em forma de grfico geral dos pontos positivos e aspectos a serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segue abaixo.

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO),

Organizao(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominncia(DM) e Comunicao(CM) em 50%, Deciso(DE), Controle(CN), Persistncia(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) e Considerao(CS) em 31,25%, Realizao(RE), Abertura(AB), Auto-Exposio(AE), Auto-Confiana(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e Administrao do Tempo(AT) em 6,25%. Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicao(CM) e Considerao(CS) em 43,75%, Administrao do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontao(CF), Planejamento(PL), Organizao(OR) e Deciso(DE) em 25%, Persistncia(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominncia(DM), Delegao(DL), Tnus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU), Realizao(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%. Estes resultados mostraram empresa e aos gestores a localizao de caractersticas e atitudes, o nvel de adequao aos negcios, indicou a integrao dos respectivos cargos e tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas, proporcionando uma retroao aos gestores sobre o seu desempenho. Consideraes Finais As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos, aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competncias. As novas relaes de capital e trabalho e tambm a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial preciso coloca-lo em ao. CHIAVENATO (1981) define competncias como as caractersticas das pessoas que do a sustentao de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organizao e no objetivo estratgico do negcio. A Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gesto do desempenho, alcanando um maior nvel de profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participao ativa do funcionrio e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critrios objetivos para cada colaborador buscar a maximizao de seu desempenho profissional. A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se positiva, aumentando o estmulo e

motivao para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e conseqentemente, tambm nos resultados da organizao. O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar as metas da organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e colocada em ao. Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao. Referncias GIL, C. A, Gesto de Pessoas, So Paulo: Editora Atlas S. A, 2001. GIL, C. A, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Editora Atlas S. A, 1994. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981. _______, Gerenciando Pessoas o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1997. BORGES, Amrico, Introduo Administrao de Empresas, So Paulo: Editora Atica S. A, 1994. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo:Pearson Education, 2002. LEBOYER, C. L. Gestin de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestin 2000,1997. PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro Estratgias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. SOUZA, V.L. Gesto de desempenho: Julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002. ROCHA PINTO ( org). Dimenses Funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. VROOM, V. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SCOTT, A.G Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo, 1998.

AVALIAO DE DESEMPENHO - CONCEITUAO


Artigo Cientfico RESUMO O presente artigo pretende demonstrar que a definio avaliao de desempenho em sua conceituao controversa, visto que avaliao seria a comparao de um objetivo proposta contra um resultado obtido e desempenho p grau de habilidade que uma pessoa pode atingir em relao a esse objetivo. Vamos partir do princpio que os critrios de avaliao para essa conceituao ser baseada de forma objetiva e no subjetiva, para que possamos analis-la melhor.

INTRODUO O presente artigo visa demonstrar que os critrios de avaliao de desempenho, em sua conceituao, devam ser objetivos em vez de subjetivos; devem ser relacionados ao cargo ou baseados na anlise de cargo; devem ser baseados em comportamentos e no em caractersticas; devem estar dentro do controle do avaliado e se relacionarem a funes especficas, nas avaliaes globais. Assim como Murphy e Cleveland acreditam que as avaliaes de desempenho podem ajudar as organizaes de vrias maneiras, utilizaremos essa premissa em nosso trabalho.

OBJETIVO O presente artigo tem por objetivo sugerir que as empresas passem a utilizar os sistemas de avaliao de desempenho de maneira formal. Assim como elas podem melhorar a qualidade das decises individuais, variando desde as escolhas de carreiras at seu desenvolvimento futuro, que as empresas as utilizem tambm para ajudar e promover o comprometimento e a satisfao dos funcionrios buscando a melhor sintonia ente empresa versus empregado.

REVISO

DE

LITERATURA

Avaliao a comparao de um objetivo proposto com um resultado obtido. Desempenho o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe informaes em relao ao objetivo proposto. No existe um consenso quanto ao que constitui desempenho, menos ainda de como avali-lo. Campell, McCloy, Oppler e Sager afirmam que o conceito de desempenho mal compreendido; eles disseram que o desempenho deve ser distinguido da eficcia. Desempenho sinnimo de comportamentos, o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas aes que dizem respeito s metas da organizao e pode ser medido em termos da proficincia de cada indivduo, ou seja, diante de seu nvel de contribuio. A eficcia refere-se avaliao dos resultados do desempenho e est alm da influncia ou do controle do indivduo. As medidas de eficcia, embora de grande importncia para a organizao, so distorcidas por fatores sobre os quais o funcionrio tem pouca influncia. Murphy e Cleveland acreditam que as avaliaes de desempenho possam ajudar as organizaes de vrias maneiras, levando a maioria delas a contar com sistemas de avaliao de desempenho formais. Os resultados de um programa de avaliao de desempenho podem ser aplicados a muitas funes. Os principais usos das informaes da avaliao de desempenho so: no treinamento pessoal, na administrao de salrios, na colocao, nas promoes, nas demisses e nas pesquisas de pessoal. As fontes de informaes para a avaliao e desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por trs critrios de dados: objetivos de produo, sobre os funcionrios e de julgamento. importante salientar o treinamento do avaliador, para que se faam

avaliaes de desempenho melhores. O treinamento do avaliador um processo formal em que os avaliadores so ensinados a cometer menos erros de efeito halo, que so as avaliaes baseadas na percepo que o avaliador tem do funcionrio, de tolerncia e de tendncia central. As razes para que o empregador e o empregado realizem avaliaes so: Pela perspectiva do empregador: apesar da medio imperfeita, h diferenas individuais de desempenho; a documentao da avaliao de desempenho e de feedback pode ser necessria como defesa legal; a avaliao proporciona uma base racional para o estabelecimento de um sistema de bnus; as dimenses e os padres de avaliao podem operacionalizar metas estratgicas e esclarecer expectativas de desempenho; dar feedback individual parte de um processo de gesto; os critrios de avaliao podem incluir trabalho em equipe e as equipes podem ser o foco da avaliao. Pela perspectiva do empregado: o feedback do desempenho necessrio e desejado; a melhoria do desempenho requer avaliao; a imparcialidade requer que as diferenas nos nveis de desempenho possam incentivar um desempenho melhor. Os critrios de avaliao de desempenho devem ser objetivos em vez de subjetivos; relacionados ao cargo ou baseados na anlise de cargo; baseados em comportamentos, no em caractersticas; devem estar dentro do controle do avaliado e se relacionarem a funes especficas, nas avaliaes globais.

METODOLOGIA De maneira experimental, uma vez que a avaliao de desempenho envolve a percepo, ou seja, a avaliao que se faz de uma pessoa, est relacionada a como se percebe essa pessoa, para que haja um empenho nos sistemas desenvolvidos para capacitar e tornar, cada vez mais prximos da realidade, os itens que caracterizam esta possibilidade de avaliar atravs de uma percepo. A percepo delineada por informaes recebidas e praticamente uma concluso alm de nossa lgica, ou que muitas vezes pode notar alm da lgica, ou notar fatores que a lgica no notou, que seriam fundamentais numa deciso de avaliao de desempenho. Aprimorar o sistema de percepo para que ele possa ser ainda mais til dentro dos processos organizacionais, principalmente na avaliao de desempenho. Os psiclogos desenvolveram uma teoria da percepo que serve como base para a compreenso da avaliao de desempenho; esta teoria tambm chamada de cognio social ou teoria de atribuio. Segundo London, temos crenas bastante fixas, da maneira como as coisas deveriam ser, no que se refere a interaes interpessoais. Essas crenas atuam como filtros que nos ajudam a processar grandes quantidades de informaes sobre outras pessoas. Desta maneira, tendemos a eliminar ou a ignorar informaes que no se encaixem nas nossas crenas iniciais. As informaes so processadas automaticamente, diminuindo o esforo cognitivo e mantendo a coerncia de nossos julgamentos. Quando acontece alguma coisa fora do comum, podemos nos sentir forados e refletir com mais cuidado para interpretar a informao atpica e reformular nossas opinies sobre uma pessoa ou um grupo. Portanto, para evitar que os vieses e as distores resultantes possam ser evitados com vrias intervenes, no processamento automtico das informaes, o treinamento seria uma forma de ajudar nesta rdua tarefa.

RESULTADOS Como resultado, as organizaes poderiam contar com sistemas de avaliao de desempenho formais. Elas poderiam melhorar a qualidade das decises organizacionais, que vo desde aumentos de salrio e promoes at demisses. Ainda poderiam maximizar as contribuies dos funcionrios para as metas das organizaes e avaliaes de desempenho, passando a ter um papel importante no cumprimento das primordiais funes do RH. Nesta linha, as avaliaes de desempenho podem melhorar a qualidade das decises individuais, variando desde as escolhas de carreira at o desenvolvimento de foras futuras, afetando, ainda, as opinies que os funcionrios tm da organizao e seu vnculo com ela. Um sistema de avaliao de desempenho bem-sucedido pode ajudar a promover o comprometimento e a satisfao do funcionrio. Funcionrios que acreditem que as decises de uma organizao sejam irracionais ou injustas no se sentiro motivados a desenvolver um forte comprometimento com essa organizao e, neste sentido, poderia se estar criando mais racionalidade nas decises. As avaliaes de desempenho formais proporcionam uma base racional, legalmente defensvel para decises em recursos humanos, uma vez que as decises de recursos humanos precisam ser baseadas na razo e no no capricho de quem as toma.

CONCLUSO Geralmente pensamos em bom desempenho como um escore positivo, um ganho ou alguma melhoria do status quo. Inversamente, quando indivduos tm desempenho pior que no ano passado, tentador concluir que eles no desempenharam to bem. Mas sempre assim: o desempenho precisa ser julgado em termos do que est sob o controle dos indivduos que esto sendo julgados, no em termos daquelas influncias sobre o desempenho que esto fora do seu controle. Pode haver fatores amplos, difusos, s vezes de natureza econmica, que reprimam o desempenho de todos os que esto sendo julgados. Um exemplo est em vendas. Se houver uma recesso na economia, e produtos e servios no estiverem sendo comprados com a mesma freqncia do ano anterior, as vendas podero cair, por exemplo, em mdia de 15%. Essa cifra representaria o desempenho mdio. Talvez o melhor vendedor do ano tenha tido apenas uma queda de 3% nas vendas em comparao com o ano anterior. Assim, o bom desempenho nessa situao uma perda menor comparada com algum grupo mdio. Esse exemplo ilustra que sempre existe algum componente de avaliao ou contextual para avaliar o desempenho e que a dependncia exclusiva de inmeros objetivos pode induzir a um erro. Temos de buscar avaliaes de desempenho justas, atravs dos seguintes procedimentos: solicitar informaes ao funcionrio antes de avali-lo, dialogar durante a entrevista de avaliao, e dar a ele oportunidade de contestar. O avaliador tem de ser apto e aplicar coerentes padres de desempenho, fundamentar avaliaes e basear recomendaes para salrio e promoes.

BIBLIOGRAFIA

REFERNCIAS

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