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A arte de desenvolver pessoas O grande desafio das reas de Recursos Humanos levar aos profissionais o conhecimento necessrio para

a atingir resultados excepcionais A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do "processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em outra coisa. Podemos dar a isto o nome de "Gesto do Conhecimento", ou outro qualquer, mas o fato que o grande desafio hoje levar s pessoas o conhecimento necessrio para que resultados excepcionais sejam alcanados. No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A funo de RH, que foi, no Brasil, profundamente absorvida por este tema em toda a sua histria, passa agora por profundas modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos. Os ganhos de produtividade da economia brasileira tm sido grandes na dcada de 90 por imposio da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e baixo preo. Esta dcada foi especialmente importante na difuso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela Qualidade. Ao longo da dcada, houve uma grande evoluo e hoje vrias empresas brasileiras j esto praticando um gerenciamento de "Classe Mundial". Tem sido muito importante a evoluo da conscincia de que existe um Sistema de Gesto cuja funo melhorar os resultados da empresa. Tem sido um grande desafio para a funo RH promover o desenvolvimento deste Sistema dentro das empresas. Em muitas empresas brasileiras j se sabe que existe uma relao direta entre "Planejamento Estratgico" e "Operao". J no se procuram modismos e nem se foge deles: queremos apenas desenvolver, cada vez mais, os nossos Sistemas de Gesto. Se algo de novo aparece, vamos estudar e avaliar: se for melhor do que o que j praticamos, substitumos, mas mantemos o corpo principal do Sistema de Gesto e no deixamos de fazer outras coisas tambm importantes que j vnhamos fazendo. Ficamos mais maduros! Esta conscincia da abordagem sistmica trouxe funo RH um desafio adicional: ela prpria deve ter o seu sistema com um foco definido. Nesta hora essencial a contribuio da Psicologia Humanstica de Abraham H. Maslow e o seu "Processo Cognitivo". O conhecimento deste processo torna possvel equacionar as aes de RH no sentido de atender grande exigncia das empresas nos dias de hoje: melhorar seus resultados de forma dramtica e rpida. A eficincia de um setor de RH deve ser medida pela capacidade de atingimento de metas das pessoas. A partir da possvel criar todo um conjunto de indicadores para avaliar a eficcia das aes de RH. O "Processo Cognitivo" de Maslow nos ensina que o aprendizado deve acontecer sempre na direo de uma meta a ser atingida, de um resultado a ser alcanado. A aquisio de conhecimento acontece de forma natural quando parte de um interesse imediato. exatamente este interesse de alcanar a meta (da o papel fundamental do lder) que faz com que as pessoas busquem os recursos necessrios. Estes recursos devem ser disponibilizados mas no se deve dar meios s pessoas sem que elas os busquem para atender a alguma necessidade! Alm deste aprendizado focado em resultados, existe um outro ponto de fundamental importncia para a formulao de programas de treinamento: o aprendizado deve acontecer, em sua grande extenso, pela prtica: "aprender fazendo". Temos assistido a reunies, freqentadas por pessoas muito bem formadas, nas quais so cometidos erros primrios, alguns deles muito caros para as suas empresas.

Existe uma boa parte da educao que uma pessoa pode adquirir em sala de aula. No entanto, grande parte do conhecimento necessrio s obrigaes do dia-a-dia adquirido na prpria prtica da empresa com a ajuda de companheiros mais experientes ou de consultores especializados que saibam fazer e no somente ensinar. Se esta oportunidade no apresentada, a pessoa no s perde em desempenho, como deixa de sedimentar outros conhecimentos preciosos adquiridos em sala de aula. Por melhor que tenha sido a formao de uma pessoa, por mais titulada que seja, a prtica do dia-a-dia poder multiplicar ou reduzir esta capacitao. Nosso lema no preparo das pessoas para melhor desempenho dentro das empresas deveria ser: "Aprender fazendo e focado em resultados". Existe ainda uma contribuio que se espera dos profissionais de recursos humanos: quebrar o medo ou o excesso de zelo das pessoas dentro das empresas. Se queremos que as pessoas aprendam focadas em resultados, temos que, primeiro, conhecer as lacunas das empresas, ou seja, as grandes oportunidades de ganho (ou quanto se est deixando de ganhar). Como difcil explicitar as lacunas! Pergunte ao diretor comercial quanto a empresa ganharia se a qualidade do produto melhorasse: ele resiste em explicitar o nmero certo (geralmente gigantesco) para no ferir o diretor industrial ou o diretor superintendente. Pergunte ao gerente da fbrica quanto ele est deixando de produzir (quando comparado com desempenhos de fbricas similares) e ele mudar de assunto para no magoar o pessoal de manuteno ou o seu diretor industrial. Isto tudo atrasa a nossa luta em busca de produtividade e excelncia mundial. No so fceis os novos desafios de RH! Vicente Falconi Campos, PhD, consultor e conselheiro do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial. tambm membro do Conselho de Administrao da AmBev e Membro do Conselho de Administrao da Sadia. Publicou seis livros na rea de Gesto Empresarial que venderam mais de um milho de exemplares. Matria publicada na revista Economia do Estado de Minas, n 41, setembro/2001.

Crescimento do Ser Humano 13/06/2006

Quando comeamos a trabalhar com os japoneses, eles sempre mencionavam a expresso crescimento do ser humano e recordo-me que sempre pensava que sabia do que se tratava. V iluso. Ainda hoje descubro que, todos os dias, aprendo uma nova faceta do conceito e encontro defeitos de meu comportamento que impedem que possa promover plenamente, e da maneira como gostaria, o crescimento das pessoas minha volta e que so lacunas em meu prprio desenvolvimento. A coisa parece simples mas, se quisermos levar a srio, pode ser bem complexa. A mais importante lio que aprendi em todo este tempo a seguinte: s aprende quem desafiado. Isto bvio mas nem sempre percebemos. Pergunte a si mesmo: ultimamente, quantas vezes tentei fazer algo que nunca fiz?; quantas vezes enfrentei situaes que provocam desconforto interno?. S se aprende no desconforto! Ningum aprende nada repetindo eternamente o que j sabe fazer. O crescimento do ser humano, nosso e daqueles que nos cercam, deve ser uma busca eterna. Em nosso trabalho, temos responsabilidades conosco e com nossos companheiros. Temos que estar o tempo todo criando desconforto e trazendo desafios para que haja condies de crescimento. Esta condio de desconforto tem que ser tambm carinhosa e humana para que no haja rompimento de dilogo e perda da condio. Nem sempre fcil criar estas condies propcias ao crescimento. No ambiente empresarial as metas criam desconforto e devem sempre ser to difceis que promovam

uma certa inquietao e stress (se uma pessoa sabe que a meta pode ser atingida porque j sabe o que tem que ser feito e, portanto, nada h a aprender). Por outro lado, metas desde logo vistas como impossveis trazem o descrdito e a desistncia prvia o que ainda pior. Estabelecer metas com competncia fundamental. Quem estabelece metas deve estar pronto para mostrar a possibilidade de seu atingimento. Metas bem estabelecidas (desafiantes e crveis) so a condio inicial do processo de crescimento do ser humano. Outra lio: s h crescimento quando existe o que aprender. importante a disponibilizao do conhecimento para que possa ser adquirido por quem precisa. Este conhecimento disponibilizado de diversas formas, tais como livros, revistas, cursos, viagens, congressos, consultores, etc. Sem novo conhecimento no existe crescimento. Muitas vezes o que deve ser aprendido no existe e a forma mais digna e corajosa do processo de aprendizado aprender a partir do inexistente: resolvendo problemas! O processo de anlise uma forma muito importante de aprendizado e por isto que acreditamos que o processo gerencial (soluo de problemas) vital para a humanidade. Toda organizao deve manter viva a atividade de soluo de problemas por meio de todas as pessoas. Uma outra lio importante : s promove o crescimento quem quer crescer! Como no podemos estar sempre repetindo, eternamente, o que j sabemos fazer, temos que ensinar isto a outros e buscar novos desafios para aprender. da mais alta importncia a manuteno de um bom clima de confiana e cooperao no grupo de trabalho. Quando o ser humano se fecha no h nada neste mundo que o faa aprender. As lideranas devem ser alertadas para este aspecto e estar preparadas para tomar algumas iniciativas que visem a alcanar este ambiente positivo (estas iniciativas so estabelecidas sobre as necessidades bsicas do ser humano, como proposto por Abraham H. Maslow). A lio final que s cresce quem apto! Temos que nos conscientizar que somos diferentes uns dos outros. Por alguma obra divina esta diferena existe para nosso bem. Gostamos de coisas diferentes. Para cada atividade humana existem tipos de pessoas mais indicadas e que melhor se adaptam. Recrutar a pessoa certa para o lugar certo , talvez, o maior desafio da tarefa de crescimento do ser humano. Por outro lado, ainda que possa ser paradoxal, a seleo tambm vital. Afastar de certo tipo de trabalho pessoas que no se adaptam uma grande contribuio ao seu crescimento pois, passada a hora amarga, ela poder encontrar algo que desperte seu esprito e desabrochar para a vida. Peo a sua reflexo sobre o tema e a conscientizao de sua responsabilidade para com o prximo. Vicente Falconi Campos, PhD, consultor e conselheiro do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial. tambm membro do Conselho de Administrao da AmBev e Membro do Conselho de Administrao da Sadia. Publicou seis livros na rea de Gesto Empresarial que venderam mais de um milho de exemplares.