RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA, PARADOXOS ORGANIZACIONAIS E GESTO DE PESSOAS

TECNOLOGIA, PARADOXOS ORGANIZACIONAIS E GESTO DE PESSOAS

RESUMO

Neste artigo, alm de efetuarmos uma primeira reviso terica sobre paradoxos organizacionais, proporemos uma anlise crtica desse tema a partir de dois estudos de caso. O objetivo de tais estudos verificar se a implantao de uma central de atendimento em uma empresa de telecomunicaes no Estado do Paran bem como a instalao de sistemas de segurana de informtica adaptados Internet em uma empresa estatal provocaram, de fato, as contradies entre teoria e prtica e os paradoxos descritos por vrios dos estudos pesquisados. Pretendemos mostrar ao leitor que o tema paradoxos organizacionais vem ganhando cada vez mais espao e importncia no estudo das organizaes, tendo em vista a crescente utilizao, por vrios autores, de modelos explicativos que descrevem a transio atual de uma sociedade industrial para uma sociedade ps-industrial, bem como as contradies, mudanas e incertezas tpicas deste perodo. Procuraremos, em nossa pesquisa, analisar os principais aspectos positivos e negativos de tais proposies.
Isabella Vasconcelos
FGV-EAESP

Fernando Cludio Prestes Motta

FGV-EAESP

Luis Hernan Contreras Pinochet

PUC-PR

ABSTRACT We exemplify in this article the contradictions and paradoxes produced by the implementation of a new technology. In fact, The New Institutionalism theory shows that organizations adopt new technologies to adapt to their environment in order to obtain legitimation and resources. When managers implement a new technology or strategy in order to adapt the organization to their business environment, they usually produce two consequences. The first, labeled the objective structural consequence, restructures organizational tasks and relationships to enhance efficiency and productivity. The second, the subjective human consequence, weakens or counteracts the intended efficiency and productivity of the structural arrangement. We will present and discuss some of the tensions and paradoxes produced by the subjective human consequence described above. PALAVRAS-CHAVE Paradoxos, organizaes, tecnologia, mudana, gesto de pessoas. KEY WORDS Paradoxes, technology, organizational change, human factor.

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Ah! Se a gente pudesse se organizar com o equilbrio das estrelas to exatas nas suas constelaes. Mas parece que a graa est na meia luz. Na ambigidade. Lgia Fagundes Telles, As horas nuas.

INTRODUO
No presente artigo, discutimos a crescente contradio entre o discurso e a prtica empresarial, tendo em vista a transio do modelo industrial para o modo de produo ps-industrial. A constante redefinio dos papis sociais e as rpidas mudanas enfrentadas pelas organizaes atuais so responsveis pela distncia entre a teoria e a prtica, fazendo surgir contradies e paradoxos percebidos pelos atores sociais. A reviso de literatura mostra que, a exemplo de Merton, Selznick, Blau e Scott, e de Lawrence e Lorsch, outros autores cl ssicos, que estudaram as disfunes da burocracia desde os anos 1950, j analisavam o fato de que a administrao possui alguns paradoxos bsicos prprios a toda ao social. Esse tema, por ser til na anlise das organizaes atuais, voltou a ser objeto de pesquisas acadmicas. Isso se seve principalmente ao atual contexto scio-econmico, que refora a contradio existente entre os modelos professados pela teoria e os modelos efetivamente praticados nas organizaes, como mostram os trabalhos de vrios autores (Kets de Vries, 1995; Eisenhardt, 2000; Frost e Robinson, 1999; Lewis, 2000). No presente artigo analisamos alguns desses paradoxos narrados pela literatura e, em seguida, apresentamos e analisamos dois estudos de caso, nos quais verificamos se a implantao de uma central de atendimento em uma empresa de telecomunica es no Estado do Paran bem como a instalao de sistemas de segurana de informtica adaptados Internet em uma empresa estatal provocaram, de fato, esses paradoxos.

O CONTEXTO S0CIO-ECONMICO DAS ORGANIZAES ATUAIS E A CRESCENTE CONTRADIO ENTRE DISCURSO E PRTICA EMPRESARIAL
Segundo autores como Alter (1990), Castells (1999), DeMasi (1999), Koike e Mattos (2000), Guimar es, Angelim, Spezia, Rocha e Magalhes (2000), Vasconcelos e Vasconcelos (2002) e Soares e Hanashiro (2002), as organiza es vivem atualmente uma poca de

dualidades porque, dada a transio do modelo industrial para o ps-industrial, os papis sociais e a poltica de gest o de pessoas nas organiza es est o sendo redefinidos. Um dos pressupostos dessas anlises de que organizaes controladoras (Senge, 1990) tenderiam a se transformar em organiza es em aprendizagem learning organizations para se adaptarem sociedade p s-industrial. Diversos autores v m utilizando esse pressuposto em suas anlises (Soares e Hanashiro, 2002; Teixeira, Hastenreiter e Souza, 2001; Soares e Pimenta, 2000; Storino, 2000; Munoz, Duarte e Gantois, 2000; Silva, Oliveira, Constantino e Zaltzman, 2002). As mudanas que vm ocorrendo em funo do cenrio atual, porm, refletem-se nos modelos oficiais professados, mas no so implementadas na prtica. Por exemplo, a corrente neo-institucionalista mostra que freqentemente as organizaes incorporam estruturas e ferramentas no apenas por serem mais eficientes, mas tambm porque elas foram institucionalizadas em seu setor como sendo as melhores e sua adoo passa a ser fonte de legitimidade e recursos no meio, como mostram diversos estudos efetuados de acordo com tais pressupostos (Meyer e Rowan, 1991; Fonseca e Machado-da-Silva, 2001; Caldas e Wood Jr., 1999; Vasconcelos e Vasconcelos, 2001; Carvalho e Lopes, 2001; Vieira e Misoczky, 2001; Le o Jr., 2001; Pacheco, 2001; Teixeira, Hastenreiter e Souza, 2001; Seleme e Andrade, 1999; Souza, 2000; Soares e Pimenta, 2000; Capelle e Brito, 2002; Barbosa, Ferraz e Lopes, 2002; Muller e Vieira, 1999; Loiola e Rocha, 2000; Fleury e Fleury, 2000; Faria e Meneguetti, 2001; Resende e Paula, 2000; Demajoravic e Sanches, 1999). Alm disso, Meyer e Rowan (1991) mostram que, na verdade, a obedincia estrita s normas uma fico. Na prtica, existe o fenmeno do decoupling a separao entre as normas e a prtica administrativa. Os indivduos encontram espaos de ajuste regra, seguindo-a somente em uma certa medida. Muitos procedimentos so ritualizados e cerimonializados possuem sua funo social na organizao, mas no so seguidos ao p da letra. Alves (2000) e Faria e Meneguetti (2002) revelam em seus trabalhos a crescente contradio entre os modelos pregados como ideais nos sistemas organizacionais, principalmente no que se refere qualificao profissional e relao de trabalho. Esses modelos so repetidos em comunicaes e treinamentos internos, freqentemente como uma nova religio, contrapondo-se s prticas de gesto de pessoas e provocando percepes contraditrias nos atores sociais. Muitos se sentem cobrados

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de acordo com os novos padres propostos participao, iniciativa, inovao quando, na realidade, no recebem treinamento ou condies para desenvolverem novas competncias e se mostrarem altura dessas novas exigncias de performance. Vrios estudos mostram, ainda, que essa distncia entre o que exigido e as reais condies de trabalho aumenta o medo e o estresse nas organiza es, prejudicando a produtividade (Lewis, 2000; Eisenhardt, 2000; Faria e Meneguetti, 2001; Capelle e Brito, 2002).

um efeito que contraria as expectativas dos gerentes e administradores (unintendend consequence), e a existncia dessas contradies, inerentes ao social, provoca tenses nas organizaes, conduzindo a fenmenos como a resistncia organizacional e a emergncia de conflitos. J em 1955, Selznick observou, em seu estudo clssico TVA and the grass roots, alguns paradoxos e disfunes burocrticas, narrando as seguintes contradies: a) A contradio entre teoria e prtica, discurso e ao: institucionalizam-se novos conceitos, modelos e expresses como democracia, poltica do povo na TVA Tennessee Valley Authority , mas a tentativa de implementar essas polticas mostrou as discrepncias entre o discurso e prtica. b) Outra contradio observada por Selznick foi o dilema provocado entre participao e escolha seletiva. O ideal de participao total dos empregados nem sempre era compatvel com as presses de tempo das decises. c) A terceira contradio refere-se s dimenses de perenidade e volatilidade das polticas administrativas. d) O quarto paradoxo narrado pelo autor refere-se ao conformismo e inovao. A tendncia dos burocratas da TVA, a se apegarem s normas e procedimentos formais, bloqueava a inovao e a renovao administrativa. Segundo Merton e Selznick, essas contradies explicam-se pelo fato de existirem nas organizaes indivduos com interesses mltiplos e divergentes, vrias racionalidades e lgicas de ator igualmente vlidas. Cada deciso, dentro de sua esfera, perfeitamente racional, dentro do pressuposto da racionalidade limitada. O conjunto de decises, porm, produz incoerncias e paradoxos no sistema organizacional. Outros autores utilizam os paradoxos como instrumento analtico para estudar as organizaes. Blau e Scott (1970), por exemplo, descrevem dois paradoxos prprios administrao: o da comunicao /coordenao e o do planejamento ativo versus a iniciativa e a criatividade. O paradoxo comunicao /coordenao, segundo os autores, explica-se pelo fato de que o livre fluxo de comunicao tem um papel importantssimo na soluo dos problemas administrativos, aliviando as ansiedades geradas pelos processos de tomada de decises. O debate entre pessoas com opinies diversas, porm, dificulta a coordenao, pois a comunicao irrestrita cria uma batalha de idias que torna difcil o acordo (Blau e Scott, 1970).

PARADOXOS ORGANIZACIONAIS
Lewis (2000) mostra como, a fim de atribuir sentido e compreender os sistemas contraditrios e ambguos nos quais esto inseridos, os indivduos tendem a polarizar suas percepes em torno de elementos opostos. Conseqentemente, comeam a agir em funo dessa percepo polarizada, construindo, assim, os paradoxos. Paradoxos so, portanto, realidades socialmente construdas a partir de percepes simplificadas dos atores sociais, que, ao tentarem atribuir sentido sua experincia, representam os sistemas complexos nos quais esto inseridos em torno de duas percepes contraditrias que passam a orientar sua ao. De acordo com esse modelo, os problemas organizacionais passam a ser descritos como variao de duas dimenses opostas, que confundem e incomodam os atores sociais, gerando dissonncia cognitiva (Festinger, 1957). Como definido por Eisenhardt (2000), um paradoxo a existncia simultnea em uma organizao de dois estados aparentemente inconsistentes, duas realidades opostas e aparentemente irreconciliveis, como autonomia e conformidade, novo e velho, aprendizagem e mecanizao do trabalho, liberdade e vigilncia. A partir deles, freqentemente os atores sociais desenvolvem reaes defensivas dado o nvel crescente de estresse no sistema organizacional (Lewis, 2000; Motta e Vasconcelos, 2002). O conceito de paradoxo no novo. Ele vem sendo utilizado desde os anos 1950 nos estudos organizacionais. Um dos primeiros autores a tratar do tema foi Merton (1950), ao afirmar que toda ao social produz um paradoxo bsico, tendo conseqncias contraditrias, dado o fato de que, para cada efeito desejado de uma ao, existe uma srie de efeitos secundrios, no desejados ou previstos, que se contrapem aos efeitos buscados pelos indivduos ao agir. Assim, segundo o autor, para cada efeito positivo (intended consequence), existe

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O segundo paradoxo analisado refere-se ao planejamento administrativo e iniciativa e criatividade. O avan o tecnol gico no mundo moderno exige das organiza es uma enorme criatividade. Entretanto, a necessidade de planejamento persiste e, com ela, a de controle. A maior parte dos mecanismos de controle, por m, inibe a iniciativa e a criatividade individual. Acredita-se que tais paradoxos sejam manifesta es do dilema maior entre ordem e liberdade. Mas, longe de lastimar tais oposi es, eles sustentam que s o elas as responsveis pelo desenvolvimento das organizaes, pois esse um processo essencialmente dial tico (Blau e Scott, 1970). Tamb m Lawrence e Lorsch (1969) tratam de alguns paradoxos organizacionais. Para os autores, um dos principais paradoxos a contraposio entre diferenciao e integra o das estruturas organizacionais. Segundo eles, toda organizao, ao mesmo tempo em que se preocupa em se diferenciar, dado seu carter complexo, deve se preocupar em manter um mnimo de integrao, criando estruturas organizacionais que controlem as tendncias centrfugas das diversas partes que a compem. Eles buscam compreender a influncia das caractersticas do meio ambiente sobre a tentativa de manter um equilbrio entre o nvel interno de diferenciao e de integrao, tendo em vista a gesto dos conflitos e as contradies que resultam dessa tenso. Baseados nas referncias descritas anteriormente, utilizaremos o conceito de paradoxo para analisar dois estudos de caso referentes a uma central de atendimento em uma grande organizao do setor de energia eltrica e utilizao de sistemas de vigilncia de informtica aplicados ao controle do uso de Internet. Os dois paradoxos a serem investigados s o Aprendizagem e Automao, das centrais de atendimento, e Liberdade e Vigilncia, referentes implantao de sistemas de segurana em informtica. Inicialmente, mostraremos como esses paradoxos so descritos na literatura e, em seguida, apresentaremos os estudos de caso.

a seguir mostram que, medida que a tecnologia das centrais de atendimento permite a informatizao de alguns setores da organizao, ela automatiza e mecaniza o trabalho humano necessrio para o desenvolvimento dessa atividade, o que constitui uma contradio em termos. Dessa forma, a organizao prega modelos ideais de comportamento dos empregados baseados no aprimoramento profissional e na aprendizagem. A maioria dos funcionrios da central de atendimento recebe essa mensagem e sente a presso para se adequar a esse tipo ideal. Porm, freqentemente, no lhes so dadas condies para tanto, o que gera nos trabalhadores a percepo de injustia e excluso. Os atores sociais desenvolvem expectativas de receber treinamento e ter a oportunidade de aprender com seu trabalho. Na prtica, porm, como mostram os estudos a seguir, isso no acontece, gerando frustraes nos indivduos e insatisfao, o que produz estresse e desajustes no ambiente de trabalho (Sakuda, 2001; Aubert e De Gaulejac, 1991; Zuboff, 1988; Kets de Vries, 1995; Pinochet, 2002; Hirshhorn, 1997; Fernandes e Angeloni, 2000; Carvalho, Esteves e Paret, 1999; Silva, Oliveira, Constantino e Zaltzman, 2002; Souto e S, 2002; Cauduro, Gramkow, Carvalho e Ruas, 2002; Hanashiro e Dias, 2002).

O PARADOXO LIBERDADE E VIGILNCIA DOS SISTEMAS DE SEGURANA EM INFORMTICA

A pesquisa preliminar em fontes secundrias e a reviso de literatura relatam diversos casos onde h um paradoxo entre a percepo de que a Internet estaria associada a uma maior liberdade, ao mesmo tempo em que se pode tornar uma armadilha , devido vigil ncia exercida na utilizao da mesma por intermdio dos sistemas de segurana em informtica (Kets de Vries, 1995; Zuboff, 1988; Hirshhorn, 1997). Sistemas de segurana em informtica dizem respeito aos aspectos de software, dados e procedimentos. Um servidor proxy, por exemplo, responsvel pelo controle e monitoramento de trfegos de informaes na rede. Esses servidores do ao usurio a impresso de que a conexo completamente transparente aps ser estabelecida (Pinochet, 2002). No entanto, mecanismos de logs so ativados e, dessa forma, o monitoramento iniciado sem o usurio perceber. Esses servidores so a forma mais comum de restringir o trfego de servios na Internet. O acesso a outras redes, a transferncia de arquivos e a navegao em sites da web podem ser bloqueados por tais sistemas.

O PARADOXO APRENDIZAGEM E AUTOMAO DAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO - OU CALL CENTERS

A reviso terica relativa implantao de centrais de atendimento revela a existncia de um paradoxo na percepo dos atores sociais que trabalham nas mesmas, que organizariam suas impresses em torno das dimenses Aprendizagem e Automao. Os estudos citados

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O sistema de segurana configurado na estao do usurio e, a partir desse servidor, possvel restringir os acessos de determinado usurio da rede. raro que o usurio tenha conhecimento tcnico para conseguir driblar as restries. Assim, pode-se deixar o usurio usar apenas um editor de texto e o correio eletrnico, impossibilitando qualquer uso de outro aplicativo. Podese monitorar e detectar os acessos de um usurio Internet, detectando usos indevidos e acessos a sites proibidos (Pinochet, 2002). Ao mesmo tempo em que est relacionado a valores tidos como positivos aprendizado, acesso a informaes, flexibilidade nas relaes sociais e no trabalho , o advento da Internet na organizao provocou a implantao dos sistemas de vigilncia e controle acima descritos, que, alm de terem o objetivo de garantir a segurana de dados importantes e a confidencialidade, visam a impedir o desperdcio e o uso indevido do tempo de trabalho por parte dos atores sociais (Pinochet, 2002; Hirshhorn, 1997). H tambm questes ticas e morais associadas aos argumentos que defendem esse tipo de controle. Assim, a possibilidade de ser vigiado em suas atividades profissionais quando est se comunicando ou utilizando a Internet, independentemente do fato de se estar consultando um site proibido ou fazendo algo de errado, gera ansiedade e reaes defensivas em alguns grupos de atores sociais, o que acaba tendo efeitos disfuncionais para a organizao. Exemplos dessas reaes so os grupos de indivduos que ficam temerosos de escrever qualquer e-mail que possua informaes de ordem pessoal ou opinies que podem ser lidas, controladas e mal-interpretadas (Zuboff, 1988). A Internet passa a ser ressentida como possvel fonte de punio e vigilncia, em um sistema similar ao pan-ptico descrito por Jeremy Bentham (1955) e por Foucault (1979), ou seja, uma priso onde todos eram vigiados constantemente, 24 horas por dia, e todas suas aes gravadas e registradas. Muitas vezes essa reao dos usurios pode ser vista como exagerada e irracional por alguns, mas, do ponto de vista deles, teria sentido, dado o tipo de ger ncia predominante na organizao(Pinochet, 2002; Eisenhardt, 2000; Brown e Starkey, 2000; Alter, 1990; Hirshhorn, 1997). A literatura relata casos de empresas realizando processos de despedidas em massa downsizing , nas quais se instaurou um verdadeiro ambiente de pnico relativo ao uso do e-mail para transmisso de mensagens pessoais. Os sistemas de informtica destinados ao controle da Internet s o freq entemente percebidos, desse

modo, como similares a um telefone grampeado, uma armadilha para descobrir informaes pessoais e controlar o comportamento dos indivduos. Nesse caso, os atores sociais evitam utilizar a rede, pois percebem a tecnologia como o pan-ptico (Pinochet, 2002). Zuboff (1988, p. 322) descreve esse tipo de sistema de controle em seu trabalho The panoptic power of information technology: It is an information system that translates, records and displays human behavior. Such systems can become information panopticons that, freed from the constraints of space and time, do not depend upon the physical arrangement of buildings or laborious record keeping of industrial administration. Information systems can automatically and continuously record almost everything their designers want to capture, regardless of the specific intentions brought to the design process or the motives that guide data interpretation and utilization. The counterpart of the central tower is a video screen.

Metodologia de pesquisa
Nesta se o, apresentaremos a metodologia que embasa este estudo. Trata-se de um estudo preliminar realizado por meio do mtodo etnogrfico, descrito a seguir e adequado a esse tipo de estudos qualitativos, em que foram entrevistadas dez pessoas em cada organizao, alm de observaes realizadas pelos pesquisadores e anlise de fontes secundrias. Essas entrevistas, semi-estruturadas, no foram gravadas. Considera-se nessa metodologia que o observador externo deve procurar identificar as formas de expresso caractersticas da viso de mundo de cada grupo organizacional. Para tanto, o pesquisador observar: a prtica de ritos coletivos; a perpetuao de mitos ou histrias sobre a organizao, principalmente sobre aqueles que detm o poder; a existncia de tabus; as normas de comportamento e como cada grupo reage s mesmas; os valores e a tica que orientam a ao dos diversos grupos muitas vezes valores opostos aos divulgados oficialmente; as comunicaes oficiais e os smbolos associados s mesmas. Smircich (1983a, 1983b) trata desse tipo de pesquisa salientando que o conhecimento gerado por tal metodologia pode ser classificado como conhecimento subjetivo. Nesse tipo de mtodo, o que caracteriza a cincia positivista, ou seja, as relaes do tipo sujeito /objeto, so substitudas por relaes do tipo sujeito /sujeito,

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nas quais o pesquisador focaliza sua ateno nos significados partilhados intersubjetivamente. Esse mtodo tem como pressuposto que o conhecimento no independente do pesquisador. Este ltimo apreende as significaes das aes do grupo por meio de sua interao com os membros da organizao, e assim ele tem uma viso global dos significados e das imagens partilhadas pelos membros do grupo organizacional. importante ressaltar que um estudo de caso traz informaes vlidas, permitindo aprofundar certos aspectos de uma teoria ou refut-la. Mas, por no obedecer a tcnicas estatsticas, no se pode fazer afirmaes genricas. O estudo etnogrfico insere-se nos pressupostos do paradigma interpretativo, definido por Burell e Morgan (1994) dentro da tradio sociolgica weberiana. Esse m todo compat vel com correntes te ricas como o interacionismo simblico e os estudos culturais que seguem uma tradio fenomenolgica de pesquisa. Apresentaremos os dois estudos de caso a seguir.

O PARADOXO AUTOMAO E APRENDIZAGEM NA CENTRAL DE ATENDIMENTO DE UMA GRANDE EMPRESA DO SETOR DE ENERGIA DO ESTADO DO PARAN
A organizao estudada atende diretamente cerca de 2,5 milhes de unidades consumidoras, com aproximadamente 2 milhes de consumidores residenciais. Dispe de mais de dez usinas de gerao de energia, mais de 300 subestaes e responsvel por mais de 5% da energia consumida no Brasil. Como ser privatizada, a empresa est adotando rapidamente estruturas e formas de organizao tpicas de empresas privadas que atuam no setor. Em um breve perodo de tempo, a empresa implementou vrios sistemas de informao e aumentou consideravelmente suas centrais de atendimento, realizando grandes investimentos nessa rea. A organizao recebe, em mdia, 700 mil ligaes telefnicas por ms em suas centrais de atendimento, chegando a picos de 60 mil ligaes em um dia, sendo que 80% das ligaes so destinadas ao tratamento de assuntos comerciais: pedidos de ligao ou religao de energia eltrica, dbito em conta, alterao e informaes sobre pagamento de faturas de consumo. Dessas 700 mil ligaes, 20% permitem o acesso a informaes mais relevantes para o funcionamento dos sistemas da empresa. A partir de reclamaes dos usurios possvel tomar cincia de alguns problemas nos mtodos de funcio-

namento e aprimor-los. Essas informaes so passadas adiante para outros departamentos, permitindo, em alguns casos, o redesenho de processos, bem como a inovao e a aprendizagem de circuito duplo reconfigurao do processo ou trabalho a partir de questionamento anterior. A central de atendimento tem, assim, uma funo estratgica: facilitar o relacionamento com os clientes, al m de gerar informa es teis para a informatizao de outros setores da organizao. As centrais operam sete dias por semana, 24 horas por dia. Os equipamentos utilizados variam: utilizamse o PABX, a URA Unidade de Resposta Audvel , um computador embutido no PABX que permite transmitir automaticamente para o cliente, enquanto ele espera, mensagens de boas-vindas, informaes de previso de religamento de energia eltrica, tempo mdio de espera em fila (EWT Estimated Waiting Time), alm da emisso da segunda via da fatura de consumo. Outras tecnologias usadas so o Applink servidor Apllication Link , equipamento responsvel pela integrao entre telefonia e computador. Utiliza-se tambm o DISCCM servidor que gerencia as chamadas e os atendentes , bem como o Tarifador equipamento que armazena dados de cada ligao recebida nas centrais e permite saber quem est ligando, tornando possvel a checagem da fatura de consumo pelo atendente e o monitoramento da origem da chamada, do horrio e da ligao. O atendimento telefnico mais formalizado que o feito pessoalmente. Existem aproximadamente 200 scripts com frases e seqncias de atendimentos previamente estabelecidos. Cada item estudado e definido com o objetivo de prestar um atendimento padronizado, de pouca durao e de qualidade. Desde (nome da empresa), (fulano), boa tarde, at a (nome da empresa) agradece sua ligao, tudo pensado, acompanhado e alterado, se for para ganhar tempo ou qualidade no atendimento. Um exemplo o seguinte: (nome da empresa), (fulano), boa tarde fruto da melhoria de (nome da empresa), (fulano de tal), boa tarde. Segundo o gerente da rea, essa simplificao representa um ganho de cinco segundos por ligao multiplicado por 700 mil... a economia grande no final do ms. A empresa est investindo para melhorar os ndices TMA tempo de atendimento mdio de 2,5 para 2,3 minutos; e TME tempo mdio de espera de 57 para 20 segundos. A qualquer momento, em qualquer ligao, uma pessoa do apoio entra em qualquer linha e fica monitorando o atendimento. Nem o atendente, nem o cliente percebem essa avaliao sendo realizada. O objetivo verifi-

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car se o atendimento est sendo executado segundo os procedimentos definidos no MAI Manual de Atendimento Informatizado , alm da dico, entonao e polidez do atendente. O TMA determinado e monitorado em tempo real pelo lder da rea e pelos monitores, por intermdio de um sistema apresentado graficamente que aponta a durao de cada ligao em andamento, em cada PA posto de atendimento de todas as centrais. Na central de atendimento principal da empresa, existe um painel que apresenta contnua e seqencialmente as seguintes informaes: Agentes em Pausa, Agentes Logados, Tempo de Espera, Data, Hora, Fila.

Os grupos de atendentes
Todos atendentes cumprem um turno de seis horas, com intervalo de 15 minutos. Suas escalas de horrio so determinadas pelo lder e pela equipe de apoio e varia entre os trs grupos apresentados. A classificao dos atendentes aqui representada corresponde aos resultados das entrevistas e forma pela qual os atores sociais representam sua organizao e seus grupos. Os prprios entrevistados definem trs grupos: O primeiro o grupo dos atendentes da casa antigos funcionrios da empresa, que trabalhavam anteriormente na organizao em tarefas rotineiras e mecnicas e cuja ida para a central de atendimento percebida como um alvio e uma promoo, pois o trabalho flexvel, menos horas de trabalho. O segundo grupo o dos deficientes fsicos, indivduos portadores de deficincias contratados por meio de convnio com uma associao de deficientes fsicos. Utilizamos a nomenclatura deficientes pois assim esse grupo se denominou, com orgulho, mostrando que, apesar de suas dificuldades, esto trabalhando e lutando. Logo, a utilizao do nome deficientes, neste caso, conforme solicitado pelo grupo, possui um sentido positivo de persistncia e coragem em situaes difceis. Esses indivduos demonstram uma atitude de gratido e reconhecimento em relao empresa por empreglos, pois eles estariam normalmente excludos do mercado de trabalho e aqui encontram uma insero para eles importante, uma segunda chance. Finalmente, h o grupo dos terceirizados, contratados por intermdio de uma prestadora de servios. A contratao da prestadora foi feita recentemente, pois a empresa precisaria de um concurso p blico para a contratao de novos funcionrios e a Associao dos Deficientes Fsicos no est conseguindo responder s necessidades da empresa, que carece de mais mo-deobra do que aquela pode dispor. Os terceirizados so

jovens estudantes universitrios que s esto nessa tarefa temporariamente, sacrificando-se, pois no tm outra escolha. Revelam o fato de considerarem esse emprego um mal necessrio, de carter temporrio, pois se sentem realizando tarefas que os emburrece, mecaniza e aliena. A maioria dos indivduos desse grupo pretende terminar a faculdade e conseguir empregos melhores, uma vez que compram os ideais de qualificao, aprendizagem e desenvolvimento. Sentem que tal objetivo est em contradio com o trabalho que executam atualmente, mas esse um mal necessrio para poderem concluir sua formao escolar fora do ambiente de trabalho. Freqentar outros ambientes fora do trabalho torna-se fundamental como forma de evaso, para que possam agentar um ambiente que percebem como opressivo. Ao contrrio dos terceirizados, os outros dois grupos no representam sua experincia como um paradoxo que os oprime. A maioria dos deficientes considera que est tendo uma chance a mais e est feliz por dispor de uma insero profissional, realizando um trabalho que considera dinmico. Muitos sonham em progredir na empresa e no possuem maiores ambies no que se refere a aprendizado ou desenvolvimento alm de suas tarefas especficas. No ressentem o fato de realizarem tarefas mec nicas. Ao contr rio, ficam felizes de conseguir realiz-las, uma vez que suas expectativas so mais baixas. Ressentem apenas o fato de suas sugestes no serem mais ouvidas pela direo do setor. Os atendentes da casa, que h anos esto habituados a realizar tarefas mecnicas e repetitivas em outras unidades da empresa, agora se sentem felizes por realizarem o mesmo tipo de tarefa, porm com um horrio mais flexvel e em um turno de seis horas. A pesquisa mostra que os entrevistados que realmente incorporam o ideal de aprendizado e desenvolvimento percebem as contradies entre o discurso oficial da empresa e as condies de trabalho que lhes so oferecidas. Sabem que seu trabalho produz informao til para outros setores, mas custa de seu sacrifcio. Esse sacrifcio, no entanto, temporrio: os atores sociais terceirizados j entram na empresa planejando o dia em que sairo desse tipo de atividade, aps conquistarem uma qualificao ou um diploma superior. Eles necessitam de formas de evaso em sua vida particular a fim de agentar esse trabalho. No entanto, os atores sociais que no compram o ideal de aprendizado, desenvolvimento e qualificao, ignoram esses modelos e toleram melhor o sistema. Suas expectativas normalmente so baixas: ou vieram de empregos com uma

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rotina de trabalho mais estressante, como no caso dos operadores da casa, ou n o t m projetos de desenvolvimento de carreira, como no caso dos deficientes, cujo fato de ter um trabalho j motivo de satisfa o. Alguns deles esperam ser promovidos na empresa, mas a partir das possibilidades que lhes forem naturalmente oferecidas. O fato que, a fim de evitar alta rotatividade, como no caso dos terceirizados, os gerentes da rea preferem contratar indivduos dos dois outros grupos, que permanecem mais no setor. Estes esto conformados com o tipo de trabalho e com as perspectivas que ele oferece. Eles no tm nada a perder na organizao, o que vier lucro. A fragmentao das tarefas e a concentrao do aprendizado em procedimentos especficos, a aprendizagem em circuito simples, a automao e mecanizao do trabalho humano, ou seja, prticas que esto associadas ao modelo da organizao controladora, condenada pelo discurso empresarial atual, no os incomodam. O trabalho, como ele est hoje organizado, faz com que a gerao de informaes teis para os outros setores e a informatizao da empresa sejam feitas s custas do no-aprendizado e do conformismo de alguns grupos. Percebe-se assim que, dependendo de suas expectativas e de seus fatores identitrios, os atores sociais percebem e representam sua experincia de forma diferenciada. O paradoxo no existe para todos. Ele uma forma de enao e representao da realidade, associado ao sentido que os indivduos atribuem sua experincia, a seus objetivos pessoais e sua identidade social. Como coloca Peter Berger (1989), ao tratar do tema racionalidade limitada, interpretando os trabalhos de Simon, existem mltiplas racionalidades em uma organizao, vrias lgicas de ator. As expectativas e as decises de um indivduo dependero de sua socializao primria e dos elementos formadores de sua personalidade. Esses elementos pr-estruturaro suas decises. Porm, a deciso depender tambm das informaes que o indivduo recebe, dependendo de sua posio na organizao. Ocupando diferentes posies na organizao e executando trabalhos diferentes, os indivduos possuem diferentes concepes da organizao, de si prprios e de suas possibilidades de sucesso. Esses elementos e percepes, herdados de sua socializao primria e influenciados por sua insero na organizao, sero responsveis pela racionalidade do indivduo em questo (Berger, 1989; Goffman, 1959). Dessa forma, os atendentes da casa, que antes ocupavam uma posio inferior na organizao, elaborando

trabalhos rotineiros e mecnicos durante turnos de oito horas, consideram que seu trabalho na central de atendimento uma evoluo em relao sua posio anterior, uma promoo, pois agora trabalham com uma tecnologia mais avanada e em um horrio mais flexvel. No caso do grupo dos deficientes, que no possuem expectativas de mobilidade social na organizao, a realizao desse trabalho, dada sua situao, motivo de orgulho e satisfao. Finalmente, para os terceirizados, jovens universitrios com expectativas de se tornarem gerentes ou possurem um cargo de chefia no futuro, esse trabalho ressentido como alienante e emburrecedor, segundo suas palavras, pois esse grupo o nico que se identifica com o discurso informacional proferido pela direo da organizao e com o perfil de executivo propagado por esse modelo. Almejando desenvolver tal perfil, participar de treinamentos, possuir uma vida mais dinmica e assumir cargos gerenciais, esse grupo ressente sua realidade cotidiana, realizando trabalhos sem status e /ou com pouca autonomia de deciso como uma fonte de frustraes e sofrimento, pois, segundo eles, esse tipo de ambiente representa o oposto de suas expectativas ou ideais. Trataremos, a seguir, do segundo paradoxo pesquisado: a contradi o entre liberdade e vigil ncia e a implementa o de sistemas de vigil ncia em inform tica em uma empresa estatal.

O PARADOXO LIBERDADE E VIGILNCIA E A IMPLANTAO DOS SISTEMAS DE VIGILNCIA EM INFORMTICA EM UMA EMPRESA ESTATAL
Efetuamos este estudo em uma empresa pblica especializada em assessoramento, instalao e manuteno de sistemas de informao nos rgos pblicos e secretarias de um Estado localizado no sul do pas. Essa empresa tem aproximadamente 500 funcionrios, divididos em funes tcnicas e de suporte administrativo. Nossas entrevistas mostram que, independentemente do tipo de cargo que exercem e de seu conhecimento tcnico em informtica, os atores sociais, mesmo sabendo da existncia do sistema de segurana em informtica e do controle do seu acesso rede, no demonstram medo ou insegurana e consultam livremente a Internet. Algumas entrevistas revelam que h indivduos que consultam sites proibidos com cincia de outros colegas e no so punidos ou advertidos. O estilo de gerncia predominante na organizao

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informal e loosely coupled, pois os funcionrios dispem de muita autonomia e liberdade. Os entrevistados confiam na tolerncia da gerncia em relao s suas infraes e no tm medo de punies. Assim, como se trata de uma empresa prestadora de servios de informtica para o Estado, ela obrigada a dispor desses sistemas e a implement-los em sua organizao interna. Como uma empresa prestadora de servios de informtica no disporia, ela mesma, dos sistemas mais modernos? Na pr tica, por m, ocorre o fen meno da dissociao entre as regras e a prtica organizacional, o decoupling (o sistema existe apenas para constar, por ser fonte de legitimidade e recursos no setor no qual a empresa est inserida). Essa organizao, especializada na prestao de servios de informtica, tem de mostrar que dispe desses sistemas e os implementa em seu prprio sistema interno, a fim de conquistar clientes e ser considerada atualizada, evitando o efeito casa de ferreiro, espeto de pau, como revelam as entrevistas. Porm, a gerncia fecha os olhos no que se refere utilizao do sistema de vigilncia overlooking (Meyer e Rowan, 1991).O controle exercido pelos sistemas de seguran a apenas um procedimento formal n o implementado na prtica. Ningum punido ou advertido pelo mau uso da rede e parece ser de conhecimento geral que, na realidade, no h controle rgido.Os atores sociais utilizam a rede livremente para ter acesso a informaes e realizar seu trabalho. Apesar da reviso da literatura narrar muito freqentemente o uso de sistemas de segurana em informtica especializados na Internet como uma tecnologia que promove a automatizao e o controle, gerando percepo de contradies entre as dimenses Vigilncia e Liberdade pois a empresa mantm oficialmente um discurso informacional, mas, na prtica, produz o efeito pan-ptico , o exemplo dessa organizao mostra que os atores sociais, neste caso, no desenvolveram esse tipo de percepo. Agiram a fim de evitar tal paradoxo. Possuindo uma cultura que valoriza e implementa de fato a autonomia dos recursos humanos e um estilo de gerncia informal e participativo, eles no utilizam o sistema de segurana, que existe para constar. Assim, mesmo implementando o sistema, fonte de legitimidade em seu meio, os funcionrios no se apropriaram do mesmo para executar um estilo de gerncia que contraria os pressupostos de base de sua cultura organizacional. A gerncia parece no levar a srio o sistema. Verificamos, assim, que o sistema de segurana, que aparentemente estaria associado a uma funo de controle burocrtico, no utilizado dentro dessa perspec-

tiva. Ao contrrio: o fato de existir um sistema de vigilncia na organizao e de ele ser deliberadamente ignorado pela gerncia refora ainda mais a cultura liberal da organizao. Isso confirma o fato de que a tecnologia no traz em si, em seu bojo, um sentido claro e expl cito. Cabe aos atores sociais apropriarem-se da mesma de um modo ou outro, atribuindo-lhe sentido Em alguns casos, esse processo de apropria o cognitiva poder gerar o paradoxo relatado na literatura organizacional. Em outros casos, no (Zuboff, 1988). Nessa organizao, os indivduos percebem a instalao do sistema de vigilncia em ambiente de Internet como uma fonte possvel de punies, restries e uma ameaa sua cultura de laissez faire. Trata-se de uma organizao profissional, composta de tcnicos acostumados a possuir autonomia de deciso e liberdade em seu trabalho. Nesse caso, os gerentes e supervisores, os tcnicos tambm, no se preocupam em vigiar seus colegas ou pares, sendo que alguns abusam explicitamente, infringindo as regras ao utilizar a Internet, a fim de reforar e marcar explicitamente essa cultura de liberdade e delimitar seu territrio.

CONCLUSO
Podemos perguntar: por que alguns atores sociais percebem as contradies entre os modelos professados e os efetivamente praticados e demonstram desconforto com essa situao e outros no? O conceito de identidade social ir nos ajudar nessa anlise. O conceito de identidade social, baseado em estudos sociotcnicos clssicos, est ligado aos padres culturais e viso de mundo que o sujeito desenvolve no trabalho. O sujeito dispe de um passado cultural, de hbitos adquiridos em processos de identificao caractersticos de sua socializao primria e secundria, mas o universo social do trabalho, onde ele arrisca aqui e agora, pode representar para ele uma realidade totalmente diferente de sua realidade passada. O perigo do presente obriga-o a confrontar as caractersticas de percepo, anlise e julgamento que ele desenvolveu no decorrer de sua histria passada com as aptides necessrias sua sobrevivncia na situao presente, desenvolvendo novas estratgias de ao adaptadas nova realidade (Albert, Ashforth e Dutton, 2000 (a); Brown e Starkey, 2000). A tecnologia, assim, no traz em si um significado ou sentido prprio. So os atores sociais que, dependendo de suas experincias e expectativas, por meio das iden-

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tificaes vivenciadas em seus processos identitrios, compram ou no o discurso oficial, incorporando-o ou no em seu universo simblico. Quando se identificam fortemente com o discurso oficial e os ideais professados e propagados na organizao, desenvolvendo expectativas como aprendizado, treinamento etc. a prtica organizacional, porm, muito diversa do discurso , os atores sociais percebem as contradies geradas por essa dicotomia e representam sua realidade como um paradoxo que passa a ser para eles fonte de insatisfa o e frustra o na organiza o. Quando no se identificam com o discurso oficial, os atores sociais nem percebem essas contradies, uma vez que, para eles, no so relevantes, pois eles no incorporaram em suas expectativas pessoais os ideais propagados pela organizao. Nesse caso, no representam sua situao como um paradoxo, ignorando o discurso oficial, desenvolvendo rotinas defensivas (Argyris,1992). Para eles, a dicotomia discurso e prtica no fonte de frustraes e insatisfao, tendo em vista que possuem expectativas distintas em relao sua carreira, e a no implementao das polticas oficiais no ressentida como um problema por esses grupos. Esses trabalhos mostram como importante reconstituir a lgica de ao e os padres culturais de cada grupo organizacional para compreender como cada um percebe a implantao de uma nova ferramenta ou tecnologia, e se ela fonte de resistncia organizacional ou no. Os resultados da implantao de sistemas de informao dependero, assim, do sistema social da organizao e da forma como os atores sociais se apropriaro da tecnologia, seja no sentido de um maior aprendizado ou da mera automatizao de funes; da liberdade ou da vigilncia. A dualidade e a ambigidade so elementos naturalmente presentes no processo cognitivo e de atribuio de sentido. No h necessariamente um melhor perfil ou uma maneira de ser certa ou errada no que se refere s relaes de trabalho. Vrias escolhas so possveis e vlidas. No entanto, independentemente de quais forem suas escolhas, o importante para os atores sociais perceber ao menos algumas das opes em jogo, a fim de poderem exercer um mnimo grau de liberdade na definio de suas existncias. Peter Berger (1989, p. 34) diz a esse propsito: Por um momento vemo-nos realmente como fantoches. De repente, porm, percebemos uma diferena entre o teatro de bonecos e nosso prprio drama. Ao contrrio dos bonecos, temos a possibilidade de interromper nossos

movimentos, olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos moveu. Esse ato constitui o primeiro passo para a liberdade.
Artigo recebido em 24/10/2001. Aprovado em 09/12/2002.

Nota
Esta pesquisa foi realizada com apoio do Ncleo de Pesquisas e Publicaes da FGV-EAESP.

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Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos Professora do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos. Doutorado em Administrao de Empresas pela HEC-Ecole ds Hautes Etudes Commerciales/Paris. Interesses de pesquisa em Gesto de Pessoas e Teoria Organizacional. E-mail: ivasconcelos@fgvsp.br Endereo: FGV-EAESP. Av. 9 de julho, 2029. CEP 01313-902. So Paulo, SP. Fernando Cludio Prestes Motta Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos. Doutor em Administrao pela FGV-EAESP e livre docente pela USP. Interesses de pesquisa em Estudos Organizacionais. E-mail: fmotta@fgvsp.br Endereo: FGV-EAESP. Av. 9 de julho, 2029. CEP 01313-902.So Paulo, SP. Luis Herman Contreras Pinochet Mestre em Administrao de Empresas pela PUC-PR. E-mail: luishernan@terra.com.br Endereo: Rua Bruno Figueira, 73, ap. 42. CEP 80240-220. Curitiba, PR.

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VOL. 43 N 2