FIB FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU GESTO INTEGRADA- PESSOAS E SISTEMA DE INFORMAO

Frank Campos Pellim Gisele Sumiko Nunes Mashiba Priscila Oliveira dos Santos

A ENTREGA DE VALOR COMO FERRAMENTA DE INOVAO EM SERVIOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

Bauru 2010

Frank Campos Pellim Gisele Sumiko Nunes Mashiba Priscila Oliveira dos Santos

A ENTREGA DE VALOR COMO FERRAMENTA DE INOVAO EM SERVIOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

Monografia apresentada Faculdade Integradas de Bauru, para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas e Sistema de Informao, sob a orientao do Prof. Esp. Edson Alcebades Spsito

Bauru 2010

Frank Campos Pellim Gisele Sumiko Nunes Mashiba Priscila Oliveira dos Santos

A ENTREGA DE VALOR COMO FERRAMENTA DE INOVAO EM SERVIOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

Monografia apresentada Faculdade Integradas de Bauru, para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoa e Sistema de Informao.

Bauru, 06 de abril de 2010

Banca Examinadora:

Presidente/Orientador: Edson Alcebades Spsito Instituio: FIB - Faculdades Integradas de Bauru

Titular: Prof. Dr. Kleber Rocha Oliveira Instituio: FIB - Faculdades Integradas de Bauru

Titular: Prof. Francisco Jair Vella Instituio: FIB - Faculdades Integradas de Bauru

Dedicamos esse trabalho ao Prof. Edson Alcebades Spsito que nos fez entender que possvel buscar nossos objetivos mesmo quando ningum mais acredita que eles possam acontecer.

AGRADECIMENTOS
Queremos expressar aqui o nosso agradecimento a Deus, pelo Dom da vida pela fora para no desistir, pela coragem de lutar por nossos sonhos, pela serenidade que nos momentos mais desgastantes foi fundamental e pela sabedoria que nos guiou em muitos momentos desse trabalho. Agradecemos ainda aos nossos pais pelo amor, educao e dedicao, por nos incentivarem sempre e acreditarem em ns. Aos nossos irmos pela unio e pelo ombro amigo e pelo respeito. Aos nossos amigos que nos momentos em que estvamos cansados foram nosso apoio e por todas as palavras que nos estimularam a prosseguir. A Rosangela, companheira na vida profissional, que torceu conosco durante esse perodo. Ao Vincius pela fora e pacincia. A Prof. Regina Clia Baptista Beluzzo pelo comprometimento e dedicao. Ao Prof. Edson Alcebades Spsito, pela orientao segura, pela disposio em nos ajudar, pelo voto de confiana e por todo o conhecimento que nos transmitiu durante esse tempo.

Clientes no compram produtos ou servios, compram resultados Alexandre Mathias

PELLIM, C.P; MASHIBA, G.S.N; SANTOS, P.O. Dos. A entrega de valor como ferramenta de inovao em servios de atendimento ao cliente. 2010. 121 f, Monografia (Especializao em Gesto de Pessoas e Sistema de Informao) Faculdades Integradas de Bauru, Bauru, 2010.

RESUMO

Contribuio ao melhor entendimento acerca das expectativas e percepes do cliente em relao ao atendimento prestado pelas empresas. Prope um estudo sobre o processo de explorao, criao e entrega de valor ao cliente, sugerindo que as empresas desenvolvam estratgias voltadas para o marketing de relacionamento, destacando a importncia sob a tica do cliente sobre o servio esperado e percebido pelo mesmo. O estudo tambm aborda temas como: necessidades humanas, servios, importncia da qualidade nos servios, valor entregue ao cliente, satisfao, medidas de satisfao, marketing de relacionamento e princpios da generosidade e honestidade. Para fundamentar essa monografia foi elaborada uma pesquisa de campo, de modo a entender o grau de importncia do atendimento, localizao, marca e preo no processo de aquisio de um produto ou servio, como tambm as expectativas e percepes do cliente sobre aspectos do atendimento como: servio rpido, confiabilidade, responsabilidade, comunicao, cortesia, acessibilidade e empatia. A pesquisa constatou que a satisfao dos clientes est relacionada ao atendimento, onde os mesmo esperam uma comunicao esclarecedora e cortesia por parte dos colaboradores das empresas. Outro aspecto relevante consiste na rapidez do atendimento e a confiabilidade depositada nas empresas em razo da qualidade do servio oferecido. Palavras-chave: Atendimento ao Cliente Servios Entrega de Valor

PELLIM, C.P; MASHIBA, G.S.N; SANTOS, P.O. Dos. The delivery of value as a tool of innovation in services customer. 2010. 121 f, Monograph (Specialization in Personnel Management and Information System) Faculdades Integradas de Bauru, Bauru, 2010.

ABSTRACT

Contribution to better understanding of expectations and perceptions of the client with the service provided by the companies. It propose a study on the process of exploring, creating and delivering customer value, suggesting that companies develop strategies for relationship marketing, highlighting the importance from the perspective of the customer about the expected service and perceived by. The study also addresses topics such as human needs, services, importance of service quality, value delivered to the customer satisfaction, measures of satisfaction, relationship marketing and principles of generosity and honesty. In support of this monograph was prepared a field survey in order to understand the degree of importance of service, location, brand and price in the purchase of a product or service, as well as the expectations and customer perceptions on aspects of care as: fast service, reliability, responsibility, communication, courtesy, accessibility and empathy. The survey found that customer satisfaction is related to care, where even expect an informed communication and courtesy by employees of companies. Another important aspect is the speed of service and reliability that is placed in companies because of the quality of service offered. Keywords: Service of customer Services Remittance

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A cadeia de valor ......................................................................................... 20 Figura 2 - A estutura do marketing holstico ................................................................ 24 Figura 3 - O processo de planejamento estratgico .................................................... 25 Figura 4 - Hierarquia das necessidades humanas....................................................... 41 Figura 5 - Maneira de ver o processo de entrega de valor tradicional ......................... 44 Figura 6 - Maneira de ver o processo de entrega de valor .......................................... 44 Figura 7 - Organograma tradiconal .............................................................................. 47 Figura 8 - Organograma de empresa moderna orientada para o cliente ..................... 48 Figura 9 - Organograma voltado para a satisfao do cliente ..................................... 50 Figura 10 - Determinantes do valor entregue ao cliente ................................................ 51 Figura 11 - Criao do valor na nova economia ............................................................ 53 Figura 12 - Qualidade percebida do servio .................................................................. 55 Figura 13 - Niveis de satisfao do cliente .................................................................... 60

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Diferentes enfoques do marketing ............................................................... 18 Quadro 2 - Expectativas do cliente................................................................................ 57 Quadro 3 - Dados dos clientes: o que necessrio e como obt-los............................ 61 Quadro 4 - Marketing tradicional versus marketing de relacionamento ......................... 65 Quadro 5 - Categorias e princpios da honestidade ...................................................... 72

SUMRIO CAPTULO 1- CARACTERIZAO DO TRABALHO .................................. .................... 1 1.1 1.2 1.2.1 1.3 INTRODUO ............................................................................................ 13 Justificativa .................................................................................................. 14 Objetivo Geral.............................................................................................. 15 Objetivo Especfico ...................................................................................... 15 Estrutura do trabalho ................................................................................... 15

CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO ....................................................................... 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 MARKETING UMA FERRAMENTA ESTRATGICA .................................. 18 Marketing: conceitos bsicos ...................................................................... 18 A Cadeia de valor ........................................................................................ 20 Marketing holstico e valor para o cliente .................................................... 22 O papel central do planejamento estratgico .............................................. 24 A natureza dos servios .............................................................................. 28 Qualidade no servio: uma ferramenta de competitividade ......................... 31 Busca da satisfao do cliente .................................................................... 36 As necessidades humanas .......................................................................... 40 Valor entregue ao cliente e satisfao ......................................................... 43 Expectativas, satisfao do cliente e percepo da qualidade .................... 54 Medidas de satisfao do cliente................................................................. 59 O Marketing de relacionamento................................................................... 64 CRM: Gesto do relacionamento com o cliente .......................................... 67 Generosidade .............................................................................................. 70 Honestidade Percebida ............................................................................... 71

CAPTULO 3 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................... 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 ESTUDO DE CASO .................................................................................... 75 Tipo de Pesquisa ......................................................................................... 75 Procedimentos metodolgicos .................................................................... 75 Caracterizao do universo da pesquisa..................................................... 76 Mtodo e tcnica empregados na pesquisa ................................................ 77 Coleta de dados e instrumento de pesquisa ............................................... 78 Anlise interpretativa ................................................................................... 79

CAPTULO 4 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 4 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................ 99

REFERNCIAS........................................................................................................... 101 APNDICE .................................................................................................................. 105 APNDICE 1 - Carta de Apresentao ..................................................... 105 APNDICE 2 - Identificao do sujeito da pesquisa ................................. 106 APNDICE 3 - Questionrio ...................................................................... 107 APNDICE 4 - Tabulao do questionrio ................................................ 111

CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO TRABALHO

13

1. INTRODUO

O presente estudo tem como propsito abordar a entrega de valor como uma ferramenta de inovao em servios de atendimento ao cliente. Segundo Albrecht (2001), prestar servio estar atento as necessidades e desejos do mesmo, coloc-lo em primeiro lugar, fazer com que todos os funcionrios da linha da frente sejam gentis com o cliente. Os colaboradores devem estar engajados em prestar se rvio de forma excelente a todos os clientes, para isso devem ter orgulho da empresa e de nela trabalhar. Partindo desse princpio, busca-se abranger e tratar a entrega de valor como ferramenta de inovao nesses servios que muitas vezes so oferecidos de forma precria, com um despreparo e com uma abordagem ineficiente ao cliente, o que pode ter um impacto negativo no resultado e na imagem da organizao. Tambm est presente nesse estudo a entrega de valor como satisfao e lealdade do cliente, sendo que a satisfao do mesmo pode ser atingida utilizando-se das ferramentas do marketing e do gerenciamento da qualidade. Nesse estudo constata-se uma definio bem sinttica para marketing, onde Cobra (2005) o descrever como sendo este o processo de trocas, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de valor para o outro, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos. Verifica-se que o marketing tem o desejo de compreender as necessidades e expectativas do cliente, buscando satisfaz-lo, como tambm se adaptar as mudanas que ocorrem no mercado. Porter (1999) acrescenta que a satisfao dos clientes no uma opo, uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. Portanto, a alta administrao necessita liderar o processo para a busca continua da satisfao do cliente. As necessidades dos clientes mudam constantemente, assim a organizao necessita antecipar-se a essas mudanas para ter vantagens competitivas. Kotler (2006) acredita-se que fazer marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes e que o dever de qualquer negcio fornecer valor ao cliente mediante lucro.

14

Atualmente, o marketing apresenta-se no cotidiano dos indivduos, desde as roupas, os acessrios, os utenslios domsticos, sites de navegao, anncios entre outros. E percebe-se a sua orientao ao cliente com o objetivo de atender necessidades e desejos. Portanto, esse estudo sugere uma contribuio para o

desempenho de um servio de atendimento que possa ser executado de forma respeitosa, o que direito de todo cliente, mas com agilidade e qualidade, buscando a agregao de valor, atravs da explorao criao e entrega de valor, garantindo a satisfao do cliente. Prope tambm, que atravs da utilizao de ferramentas de marketing as organizaes com o foco no cliente possam se desenvolver com mais eficincia e qualidade, tendo como conseqncia maior produtividade e lucratividade.

1.1 Justificativa

A inovao faz com que toda organizao seja periodicamente reprojetada tendo em vista a sua funo e as necessidades do mercado, isto , toda organizao deve estar atenta s mudanas e necessidades do mercado, de seus clientes atuais e em potencial. E com isso estar sempre fazendo um alinhamento estratgico e inovando seus servios para um melhor desempenho, resultado e lucratividade. Portanto, propem-se com a reviso bibliogrfica abranger as necessidades dos clientes que utilizam os servios de atendimento e por vezes, prejudicado pela forma como so abordados, pela ausncia de informaes procuradas, que geram uma ineficincia na prestao do servio e so causas de insatisfao e crticas dos clientes. O processo num todo, no possuindo um planejamento

estratgico, uma ao eficaz, um controle e uma entrega de valor e satisfao do cliente podem prejudicar a organizao, dando um aspecto negativo em sua prestao de servio e relacionamento com o cliente. Portanto, esse estudo tem como busca, abranger esses pontos destacados, mas tambm apresentar a entrega de valor como ferramenta

15

de inovao contribuindo para um melhor aproveitamento e desempenho da organizao diante do mercado competitivo. Os resultados apresentados na pesquisa de campo contribuiro para melhorias necessrias nas empresas, sob o aspecto de percepo do cliente em relao ao atendimento e satisfao do mesmo. Tem como busca ampliar a necessria viso de negcio e criar um diferencial de competitividade.

1.2 Objetivo Geral

Propor a viso diferenciada do processo de venda de produtos e servios, no contexto mais amplo, onde a entrega de valor seja o conceito central. Essa monografia prope estudos que contribuam para uma melhoria no atendimento, baseado nas expectativas e percepes do cliente. Objetiva-se, portanto, explorar os elementos que traduzam a entrega de valor que satisfaa as necessidades e desejos dos clientes.

1.2.1 Objetivos Especficos

Esse estudo prope os seguintes objetivos especficos:

desenvolver,

atravs

da

reviso

da

literatura

contempornea,

informaes sobre o tema apresentado, bem como propor melhorias no atendimento e na explorao, criao e entrega de valor; - estudar as expectativas e percepes do cliente atravs da reviso literria. - estruturar pesquisa de campo na busca de demonstrar a importncia de estudos sobre expectativas e percepes do cliente.

1.3 Estrutura do Trabalho

16

A monografia est estruturada em quatro captulos. O primeiro captulo corresponde parte introdutria onde se faz uma breve contextualizao, apresentando os objetivos propostos ao decorrer deste. O segundo captulo trata da fundamentao terica, apresentando o marketing como uma ferramenta estratgica, para tal foi abordado conceitos de marketing, cadeia de valor, servios, qualidade nos servios, busca da satisfao do cliente, as necessidades humanas, valor entregue ao cliente, expectativas, satisfao do cliente e percepo da qualidade na prestao de servio, medidas de satisfao do cliente, o marketing de relacionamento e seu gerenciamento e valores relevantes no atendimento do cliente interno e externo como generosidade e honestidade. O terceiro captulo corresponde a pesquisa que contm o tipo de pesquisa, os procedimento metodolgicos empregados, a caracterizao e o universo da mesma, a coleta de dados e anlise interpretativa. O captulo quatro apresenta as consideraes finais e sugestes para estudos futuros.

17

CAPTULO 2 REFERENCIAL TERICO

18

2. MARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATGICA

2.1 Marketing: conceitos bsicos

As definies de marketing tm tomado vrias formas com o passar do tempo, devido evoluo, os fatores ambientais e as diferentes necessidades dos clientes. Segundo Las Casas (2006, p.9) os enfoques tm variado de acordo com a mudana das variveis ambientais e das diferentes exigncias do mercado. O autor ainda acrescenta:
Inicialmente, o marketing estava mais relacionado com a transferncia de bens e servios. Posteriormente, o conceito de marketing relativo satisfao dos desejos e das necessidades dos consumidores passou a ser ampliado e aplicado tambm em outras reas como poltica, turismo [...] (LAS CASAS, 2006, p.9).

No quadro 1, Cobra (1997) apresenta os diferentes enfoques do marketing com o passar do tempo.

Autor
1.American Marketing Associaton 2.Ohio State University

Ano
1960

Definies de Marketing
O desempenho das atividades de negcios que dirigem o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou usurio. O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econmicos e servios antecipada ou abrangida e satisfeita atravs da concepo, promoo, tora e distribuio fsica de bens de servios. O conceito de marketing deve abranger tambm as instituies no lucrativas. Marketing deve reconhecer as dimenses societais, isto , levar em conta as mudanas verificadas nas relaes sociais. Marketing deve limitar-se s atividades que resultam em transaes de mercado. A criao, implementao e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade das idias sociais, envolvendo consideraes de planejamento de produto, preo, comunicao, distribuio e pesquisa de marketing.

1965

3.Philip Kotler e Sidney Levi 4. William Lazer

1969

1969

5. David Luck

1969

6.Philip Kotler e Gerald Zaltman

1969

(continua)

19

(continuao) 7.Robert Bartls 1974 Se marketing para ser olhado como abrangendo as atividades econmicas e no econmicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reaparea em breve com outro nome. 8.Robert Haas 1978 o processo de descobrir e interpretar as necessidades e os desejos dos consumidores para as especificaes de produto e servio, criar a demanda para esses produtos e servios e continuar a expandir essa demanda. 9.Philip Kotler 1997 o processo de planejamento e execuo desde a conc epo, preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam aos objetivos de pessoas e organizaes. Quadro 1 - Diferentes enfoques do marketing Fonte: Cobra, (1997.p.27)

Kotler (2006, p.4) expe que O marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente. O autor ainda descreve: marketing um processo social pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam por meio da criao, da oferta e da livre troca de produtos e servios de valor com os outros. E outra definio de marketing :
A rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientada para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos da organizao ou indivduo e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que estas relaes causam no bem estar da sociedade. (LAS CASAS, 2000, p.15)

Outro autor define:

[...] aquele que procura prestar servios empresa, para que essa possa penetrar a fundo no mercado e, em ltima anlise, fortalecer sua imagem e vender mais. Nesse sentido definimos marketing simplesmente como a inteno de entender e atender o mercado. (RICHERS, 2000, p.5)

Segundo esse mesmo autor para que possamos atender o consumidor, precisamos, primeiro, entend-lo, isto , identificar-nos com o que ele quer, para, depois, esforar-nos para atender seus desejos. O resto adereo.

20

Constata-se outra definio bem sinttica para o marketing, Cobra (2005, p.26) marketing o processo de trocas, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de valor para o outro, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos. Portanto, verifica-se, que o marketing tem o desejo de compreender as necessidades e expectativas do cliente, buscando satisfaze-lo, como tambm se adaptar as mudanas que ocorrem no mercado.

2.2 A Cadeia de Valor

Segundo Kotler (2006), a cadeia de valor trata-se de uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor ao cliente.

Figura 1 - A cadeia de valor Fonte: Kotler, 2000, p.66.

Kotler descreve que:

Dessa forma, toda empresa consiste em uma sntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um

21

produto. A cadeia de valor identifica nove atividades que criam valor e custo em um determinado negcio. Essas nove atividades consistem em cinco atividades principais e quatro atividades de apoio. (KOTLER, 2006, p. 36)

O mesmo autor ainda destaca as atividades da cadeia de valor:

As atividades principais incluem levar materiais para dentro da empresa, convert-los em produtos finais, expandir os produtos finais, comercializlos e prestar-lhes assistncia tcnica. As atividades de apoio, aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infraestrutura da empresa so realizadas em determinados departamentos, mas no apenas neles. Outros departamentos podem ter de realizar algumas atividades de aquisio e contratao de pessoal. (KOTLER, 2006, p. 36)

Kotler (2006) ainda relata que a tarefa da empresa examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor e buscar meios de melhor-los. A empresa deve ter os custos e o desempenho de seus concorrentes como padres de referncia com os quais pode comparar. Para o autor o sucesso da empresa depende no apenas do grau de excelncia com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas tambm do grau de excelncia com que as diversas atividades departamentais so coordenadas para conduzir os processos centrais de negcios, que so:
- Processo de compreenso do mercado, so as atividades relacionadas coleta de informaes sobre o mercado; -Processo de realizao de uma nova oferta, so as atividades relacionadas pesquisa, ao desenvolvimento e ao lanamento de produtos de alta qualidade; - Processo de aquisio de clientes, so as atividades relacionadas definio de mercados-alvo e prospeco de novos clientes; - Processo de gerncia de relacionamento com os clientes, so as atividades relacionadas melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e oferta de melhores produtos; - Processo de gerncia do processo de pedido, so as atividades relacionadas ao recebimento e aprovao de pedidos, expedio pontual de mercadorias e ao recebimento de pagamentos. (KOTLER, 2006, p. 37)

Kotler (2006) expe que muitas empresas slidas tambm esto recorrendo reengenharia de seus negcios, com a criao de equipes multidisciplinares responsveis pelo gerenciamento de cada processo. A idia gerenciar o fluxo, no o estoque. As empresas de sucesso sero aquelas que alcanarem uma excelente capacidade de gerir seus processos centrais de negcios por intermdio de equipes multidisciplinares. Para ter sucesso, a empresa deve

22

buscar vantagens competitivas fora de suas operaes, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Segundo Kotler (2006), uma empresa necessita de recursos como mode-obra, materiais, equipamentos, informaes e energia para realizar seus processos centrais de negcios. As empresas so proprietrias e controladoras da maioria dos recursos, mas essa situao est mudando. Hoje, muitas delas terceirizam recursos menos essenciais, quando estes podem ser adquiridos fora da organizao com melhor qualidade ou a custos mais baixos. Esse autor, ainda, menciona que a vantagem competitiva tambm acaba nas mos das empresas com capacidades distintas. Enquanto as competncias centrais tendem a ser concernentes as reas especficas de especialidades tcnicas e de produo, as capacidades distintas tendem a descrever a excelncia em processos de negcios mais amplos. A vantagem competitiva deriva da capacidade que uma empresa tem de incluir suas competncias centrais e suas capacidades distintivas em sistemas de atividades estreitamente interligados.

2.3 Marketing Holstico e Valor para o Cliente

Para Kotler (2006), o marketing holstico pode nos ajudar a entender o processo de captura de valor para o cliente. Esse processo integra as atividades de explorao de valor, criao de valor e entrega de valor com a finalidade de construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios e prsperos entre os principais interessados. Segundo o autor:
O marketing holstico visa trs questes: - Explorao de valor, como o valor flui dentro de mercados e entre eles as empresas necessitam de uma estratgia de valor bem definida, assim, preciso entender a relao e a interao entre trs aspectos: (1) o espao cognitivo do cliente; (2) o espao de competncia da empresa, e (3) o espao de recurso do colaborador. [...]. (KOTLER, 2006, p.39)

Para Kotler a segunda questo do marketing holstico :

23

- Criao de valor, para explorar uma oportunidade de valor, a empresa precisa de competncias relacionadas criao de valor. necessrio identificar novos benefcios para o cliente sob o ponto de vista deste, utilizar competncias centrais do domnio de sua empresa, selecionar e administrar parceiros de negcios de sua rede colaborativa. Para desenvolver novos benefcios para o cliente, os profissionais precisam entender as necessidades, os desejos e as preocupaes do cliente; (KOTLER, 2006, p.39).

Para os autores Cobra e Ribeiro (2007) os clientes sabem quais so suas necessidades, mas, muitas vezes no consegue atribuir o valor real s suas demandas. Os mesmos ainda afirmam (2007, p.118-119) que o modelo de valor constitudo a partir de informaes obtidas por meio de entrevistas com vrios consumidores de cada segmento importante. Kotler destaca a terceira questo, referente entrega de valor:
- Entrega de valor, significa investimentos substanciais em infra-estrutura e capacidades. A gesto do relacionamento com o cliente permite empresa descobrir quem so seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rpida a diferentes oportunidades a atrair e reter clientes. Para responder com eficincia, necessria a gesto dos recursos internos. (KOTLER, 2006, p.39)

Segundo Cobra e Ribeiro (2000),

Com o conhecimento do valor percebido possvel se trabalhar melhor a estratgia de comunicao, que permite realizar um direcionamento mais adequado do produto para a mente do consumidor e com isso inibir a atuao da concorrncia. (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.121)

O mesmo ainda acrescenta que:

O conhecimento do valor percebido permite ainda uma melhoria de desempenho do produto, o que possibilita obter uma personalizao do produto, ganhar novos clientes, alm de uma melhoria substancial no relacionamento com os clientes atuais. (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.121)

A figura 2 ilustra a estrutura do marketing holstico, demonstra como a interao entre os participantes relevantes (clientes, empresa e colaboradores) e as atividades baseadas em valor (explorao de valor, criao de valor e entrega de valor) ajuda a criar, manter e renovar o valor para o cliente.

24

Figura 2 - A estrutura do marketing holstico Fonte: Kotler, (2006, p.39)

2.4 O papel central do Planejamento Estratgico

Segundo Kotler (2006) o processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes, para que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas, para tal essencial um planejamento estratgico. O planejamento estratgico exige aes em trs reas, a primeira gerenciar os negcios da empresa como uma carteira de investimentos, a segunda envolve a avaliao dos pontos fortes de cada negcio, e a terceira estabelecer uma estratgia. A empresa deve desenvolver um plano de ao para cada um de seus negcios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. Para o autor o marketing desempenha um papel fundamental nesse processo. Ele responsvel pela elaborao de estratgias. Kotler explica que a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so denominadas de anlise SWOT (em ingls, strengths, weaknesses,

25

opportunities, threats), envolvendo os ambientes externos e internos. Na anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas) a unidade de negcio tem que monitorar importantes foras macro ambientais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, poltico sociais e socioculturais) e importante agente micro ambientais (clientes, fornecedores, concorrentes e distribuidores) que afetam sua capacidade na obteno de lucros. Deve-se estabelecer um sistema de inteligncia de marketing para monitorar mudanas e tendncias. O papel da administrao identificar as oportunidades e as ameaas associadas a cada tendncia ou acontecimento.

Figura 3 - O processo de planejamento estratgico Fonte: Kotler, (2006, p. 50)

Segundo o autor, um objetivo importante da avaliao o reconhecimento oportunidades novas. Uma oportunidade de marketing existe quando uma empresa pode enriquecer ao atender s necessidades dos consumidores. Existem trs fontes principais de oportunidades de mercado, sendo elas: Oferecer algo cuja oferta seja escassa; Oferecer um produto ou servio existente de uma maneira nova ou superior;

26

Oferecer um produto ou servio totalmente novo; Kotler (2006) afirma que as oportunidades podem assumir vrias formas que devem ser identificadas, sendo elas: Uma empresa pode se beneficiar de uma tendncia de convergncia entre setores e lanar produtos ou servios hbridos novos para o mercado; Uma empresa pode tornar um processo de compra mais conveniente ou eficiente; Uma empresa pode atender necessidade de mais informao e orientao; Uma empresa pode personalizar um produto ou servio, que antes era padronizado; Uma empresa pode lanar um recurso; Uma empresa pode conseguir entregar um produto ou servio mais rpido; Uma empresa pode conseguir oferecer um produto ou servio a um preo muito mais baixo. O autor acrescenta que pode-se utilizar a anlise de oportunidades de mercado (AOM) para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso da oportunidade: Os benefcios envolvidos na oportunidade podem ser articulados convincentemente para um ou mais mercados-alvo definidos; possvel identificar e alcanar o mercado-alvo por meio de mdia e canais de comercializao; A empresa possui ou tem acesso a capacidades e recursos fundamentais necessrios para proporcionar os benefcios ao cliente; A empresa consegue proporcionar esses benefcios melhor do que qualquer um de seus concorrentes atuais ou potenciais;

27

A taxa de retorno sobre o investimento ser igual ou superior ao percentual estipulado pela empresa;

Kotler (2006) afirma que alguns acontecimentos representam ameaas. Ameaa ambiental um desafio imposto por uma tendncia ou um evento desfavorvel, que pode acarretar perda nos lucros se uma ao defensiva de marketing no for implantada, ela deve ser classificada de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrncia. Depois de identificar as principais ameaas e oportunidades, a gerncia pode caracterizar a atratividade global do negcio. O autor explica a anlise do ambiente interno (foras e fraquezas), no basta perceber as oportunidades atraentes, necessrio tirar o melhor proveito delas. Cada unidade precisa levantar sempre suas foras e fraquezas internas. O negcio no precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar das suas foras, a grande pergunta se o negcio deve limitar-se s oportunidades para quais dispe dos recursos ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver foras maiores. Algumas vezes um negcio possui um desenvolvimento ruim, mesmo tendo as foras necessrias, porm no houve trabalho em equipe. Segundo Kotler (2006), depois de ter realizado uma anlise SWOT, a unidade pode estabelecer metas especficas para um perodo de planejamento, onde esta chamada de estabelecimento de metas. A maioria procura um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participao de mercado, conteno de riscos, inovao e reputao. A unidade estabelece esses objetivos e ento pratica a administrao por objetivos (APO), para que este funcione, os vrios objetivos da unidade devem atender quatro critrios, sendo eles: Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente; Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente, sempre que possvel; As metas devem ser realistas; Os objetivos devem ser consistentes;

28

O mesmo conclui outras escolhas so lucros de curto prazo versus crescimento de longo prazo, penetrao profunda em mercados versus

desenvolvimento de novos mercados, metas de lucros versus metas sem lucros e alto crescimento versus baixo risco. Sendo que, cada uma necessita de uma estratgia diferente.

2.5 A natureza dos servios

Segundo Albrecth (2004) o conceito de servio interno prestar servio aos que prestam servios, o pessoal de contato com o cliente que trabalha com os clientes que pagam pelo servio final. necessrio o esprito de equipe e cooperao em toda a organizao para garantir que o nvel de qualidade do servio se mantenha elevado. O autor ainda ressalta que em algumas empresas, o conceito de servio interno pode fazer com que os executivos reflitam sobre maneiras novas e diferentes de estruturar a organizao. Teboul (2008) o setor de servios hoje o segmento de maior participao na economia mundial, tanto nos pases de economia mais desenvolvida, como em pases em desenvolvimento. No Reino Unido, o setor de servios representa mais de 65% do Produto interno Bruto (PIB) e nos E.U.A. o setor de servios corresponde a mais de 75% do PIB. Na verdade, o setor cresceu significativamente, principalmente nas ltimas trs dcadas, e continua mantendo esta tendncia. Mckenna (2002, p.31) a partir da dcada de 80, as organizaes de servio vm representando uma parcela cada vez maior e mais importante no cenrio econmico mundial. Atualmente mais de 80% dos empregos nos estados Unidos so ligados ao setor de servios. Estas organizaes buscam continuamente atingir a excelncia em servios, considerando a qualidade no atendimento aos clientes como questo fundamental para a conquista e manuteno dos mercados. Segundo Teboul (2008), muitas pessoas trabalham no setor de servios e, no futuro, este nmero ser ainda maior, consolidando o setor como o que mais emprega pessoas no mundo.

29

Assim, no mundo inteiro, a excelncia em servios possibilita a vantagem competitiva, por meio da diferenciao dos concorrentes, da construo de relacionamentos consistentes com os clientes, da competio em valor sem competir em preo, da motivao dos funcionrios na busca do aprimoramento em seu trabalho, alm de possibilitar tambm um consistente dividendo financeiro. No caso do Brasil, onde tambm ocorre um grande crescimento do setor de servios, possvel verificar que a participao do setor de servios tambm passou a representar mais da metade do PIB nacional chegando a mais de 60% em 2002 (IBGE, 2004). Na medida em que a revoluo do servio foi se expandindo, no Brasil e em todo o mundo, gerou, e continua gerando, um impacto direto e crescente na forma com que as empresas operam. Albrecht (2004) trata dessa questo do novo pensamento gerencial para a era do servio, ressaltando a importncia do desenvolvimento de uma forte cultura de servio interno dentro das organizaes, que depende muito da existncia de idias claras e factveis a respeito da relao da empresa com seus clientes, bem como de seu clima organizacional e mecanismos operacionais. Afirma tambm que no existe realmente uma empresa que no esteja no negcio de prestao de servios. (ALBRECHT, 2004, p.18) Todos tm que pensar sobre servio, que definido como o somatrio de todos os valores entregue ao cliente, sejam tangveis ou intangveis. Portanto, a revelao do servio leva fronteira de uma nova era, na qual o foco do sucesso mais facilmente reconhecido como o contato total com o cliente. Segundo Kotler (1998, p.191) o servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, essencialmente intangvel, e que no resulta em propriedade e sua produo pode ou no estar vinculada a um prod uto fsico. Para Teboul um servio uma srie de atividades que normalmente acontece durante as interaes entre clientes e estruturas, recursos humanos, bens e sistemas do fornecedor, com a finalidade de atender a uma necessidade do cliente. (TEBOUL, 2008, p.51) Por sua vez, Lovelock define servio como:
Um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho

30

essencialmente intangvel e normalmente no resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo. (LOVELOCK, 2003, p.5)

E outro autor conceitua servio como:

Um bem tangvel, podendo ser entendido como uma ao ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu benefcio. Os atributos do servio so seus componentes tangveis e intangveis, avaliados ou assumidos pelo cliente. DIAS et al (2003, p.106).

Na tica de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.43) o servio: Consiste de um pacote de benefcios implcitos e explcitos, executado dentro de instalaes de suporte e utilizando-se de bens facilitadores. Para Mckenna (2002), no basta ter apenas o foco no cliente e sim considerar o foco do cliente tambm. O consumidor est mais consciente e, consequentemente, mais exigente nos ltimos vinte anos, devido tambm ao excesso de experincias comerciais e ao crescente acesso informao. Ainda para o autor, os consumidores modernos sabem que esto sendo cortejados e sabem do seu poder em um mercado saturado de ofertas no qual a empresa vem a eles, de diversas formas e repetidas vezes, buscando ateno, apoio e fidelidade. A dinmica do consumo mudou e hoje dentre as caractersticas mais relevantes das organizaes esto flexibilidade e agilidade para mudanas, inovao contnua e um modelo de gesto mais humanizado, colocando as pessoas, o clima interno e a qualidade do relacionamento interpessoal no centro das atenes. Porter (1999) sustenta que a competitividade de uma empresa no mercado est em sua capacidade de compatibilizar suas atividades. Para o autor, isto a essncia da estratgia. Quando uma empresa consegue combinar todas as suas atividades de uma forma sistmica, atinge uma vantagem competitiva capaz de promover rentabilidade e efetivo valor econmico. Para Albrecht (2004), antes de se atender efetivamente um cliente externo, atende-se uma srie de clientes internos, que necessitam de resultados que agreguem valor ao seu trabalho, evidenciando-se, desta feita, a relevncia dos processos de apoio e gesto, legtimos fornecedores internos. Assim sendo, estes processos precisam estar desenhados de forma a atender as necessidades de seus clientes internos e, assim, contribuir com a agregao de valor em cadeia, no intuito

31

maior, de conduzir a empresa prosperidade uma vez que vrios clientes internos precisam ser atendidos com eficcia antes que se alcance a satisfao do cliente externo. Ainda para Albrecht (2004), para o cliente, o servio existe a partir do momento no qual ele conhece a empresa diretamente atravs de suas experincias com ela, da a importncia da viso de que as coisas certas tm que acontecer em vrios nveis da organizao. Este autor ainda sustenta que no suficiente que o funcionrio da linha de frente deseje prestar um servio excelente, pois no pode fazer isso sozinho. Tem que haver uma cadeia de qualidade que se estenda alm dele at o pessoal de suporte dos departamentos de apoio que fazem que as coisas aconteam nas horas, lugares e tempos certos e no somente na ponta no atendimento ao cliente. Portanto, todas as pessoas da organizao, estruturas e recursos devem estar alinhados para criar a melhor impresso possvel na percepo da qualidade do servio por parte do cliente, principalmente porque o cliente que decide no ato qualidade do servio que recebeu. Segundo Albrecht (2004), o que devemos buscar no gerenciamento e operao de uma empresa com excelncia em servios nada mais do que a completa sinergia interna. A cultura, a viso e direo, a liderana, o alinhamento de recursos e funes e a motivao e comprometimento dos funcionrios so ingredientes essenciais para a superioridade do servio.

2.6 Qualidade no servio: uma ferramenta de competitividade

A qualidade dos produtos e servios um fator que causa impacto na satisfao do cliente. Kotler (2006, p145). A qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. Ainda, esse mesmo autor menciona que:
A empresa fornece qualidade sempre que seu produto ou servio atende as expectativas do cliente ou as excede. Uma empresa que satisfaz a maioria das necessidades dos clientes durante a maior parte do tempo denominada empresa de qualidade. (KOTLER, 2006, p.145)

32

Segundo Albrecht (1992, p.254) qualidade em servios a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. Las Casas (1999, p.16) simplifica essa viso afirmando que servio com qualidade aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfao. Para Kotler (2006), a qualidade atingida quando satisfaz as necessidades que o cliente declara, mas principalmente quando, se tem a percepo do que o cliente realmente espera, superando as expectativas do mesmo, no apenas com o produto ou servio ofertado, mas em todo o processo, antes, durante e ps venda. Existem muitas empresas comprometidas com a qualidade em todo o seu processo, pois descobriram que a mesma um meio indispensvel de gerar competitividade. Mas, tambm ainda existem muitas empresas que sofrem perdas, no apenas de clientes, mas conseqentemente financeiras, por no oferecerem um produto/servio de qualidade, acarretando perdas na produtividade e aumento de custos. Como tambm existem empresas que tem um produto de excelente qualidade, mas na hora de prestar um servio acaba deixando a desejar, tendo um desempenho insatisfatrio. Pode se exemplificar com a adeso de um aparelho celular. O cliente optou por aquele que tinha o design mais moderno, satisfazendo o seu desejo de ter um celular com recursos avanados e estilo, porm, logo aps a compra o celular apresenta um defeito em uma das funes, a empresa acaba sendo ineficiente na resoluo do problema, pois depende de seu fornecedor, demorando mais de um ms para corrigir a falha de assistncia tcnica, uma vez que o aparelho precisa ser enviado para a assistncia para sofrer uma manuteno, e durante esse perodo o cliente no bem atendido e nem ressarcido de alguma forma pela empresa. Percebe-se que se o celular tinha para ele um valor de status, o seu relato sobre sua experincia a outros ser negativo, ressaltando uma ineficincia no apenas na qualidade do produto, mas, tambm no servio prestado. Drummond (1998) verifica que a empresa investe tanto na fabricao do produto, na sua imagem e no colocando como primordial a qualidade do servio prestado. Destaca que embora o produto seja de qualidade, um erro na prestao do servio pode comprometer a qualidade de todo um processo e at mesmo prejudicar a imagem da empresa.

33

Todos os dias somos vtimas de falhas de qualidade tais como atraso de trens, vazamentos em vedaes de portas de automveis e lmpadas que se queimam prematuramente. A perda invariavelmente assumida pelo consumidor, pois os custos reais de uma falha de qualidade geralmente esto fora de toda proporo de valor da mercadoria com defeito. (DRUMMOND, 1998, p.14)

A autora ilustra com alguns exemplos, as perdas irreparveis que um processo sem qualidade pode ocasionar:
Por exemplo, um carro pode ser consertado sob garantia, mas onde est a compensao por ficar abandonado a quilmetros de distncia de um telefone numa noite escura e debaixo de uma chuva gelada? Do mesmo modo, que consolo 1 dlar de desconto de uma conta de restaurante, quando a ocasio foi um desastre social? Alm disso, a recompensa no , de modo algum, automtica, especialmente quando esto envolvidas grandes somas de dinheiro. Obter compensao por intermdio de justia uma experincia tortuosa; mesmo que se consiga um julgamento favorvel, ele raramente repara a perda total. (DRUMMOND, 1998, p.14)

E a mesma acrescenta:
Os clientes esto se tornando cada vez mais intolerantes em relao a servios de baixa qualidade, entregas com atraso, mercadorias no confiveis, mo-de-obra de m qualidade e similares. Os exemplos de excelncia estabelecidos por algumas organizaes fazem com que o restante parea claramente desleixado. (DRUMMOND, 1998, p.14)

Kotler (2006) verifica o quanto o cliente est se informando como tambm est mais crtico exigindo qualidade no s nos produtos, mas, principalmente na prestao de servio, no atendimento ao cliente, fazendo com que muitas empresas revejam seus conceitos, seu processo e principalmente seu planejamento para obteno de melhores resultados, satisfao e desenvolvimento no mercado. Por isso, nunca se falou tanto em qualidade total como nos dias atuais, o autor Kotler (2006) mostra que assim como o marketing obrigao de todas as empresas a qualidade total tambm deve se tornar, sendo ela a chave para criar valor e satisfazer o cliente.
Os profissionais de marketing que no aprenderem a linguagem da melhoria da qualidade, da fabricao e das operaes se tornaram to obsoletos quanto charretes. Os dias do marketing funcional j passaram. No podemos mais dar ao luxo de nos considerarmos pesquisadores de mercado, pessoal de propaganda, profissionais de marketing direto, estrategistas: temos de pensar em ns como profissionais que buscam a satisfao dos clientes - como defensores de clientes focados no processo com um todo. (KOTLER, 2006 p.146)

34

Portanto, algumas empresas tm adotado os princpios da gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM), com o objetivo de maximizar a satisfao do cliente, pois a TQM segundo Kotler (2006, p.146) uma abordagem que busca a melhoria contnua de todos os processos, produtos e servios da organizao.
O TQM envolve o projeto de organizaes que satisfaam constantemente os seus clientes que possui dois elementos a saber: 1. Projeto cuidadoso do produto ou do servio. 2. Garantia de que os sistemas da organizao podem produzir o produto ou servio projetado de maneira consistente. Esses dois objetivos interligados somente podem ser atingidos se toda a organizao for orientada para eles. Da o termo gerenciamento da qualidade total. Orientar a organizao no sentido da qualidade exige muito mais do que uma declarao da gerncia de que a partir de amanh tudo ser diferente. (DRUMMOND, 1998, p.15)

Drummond (1998) constata que no funciona assim, a mudana no acontece da noite para o dia, um processo, uma implantao que implica at mesmo na cultura organizacional, porque a TQM faz com que toda a empresa, ou seja, todas as reas, todo o processo, tarefas estejam voltadas para a qualidade, reduzindo desperdcio, gerando maior produtividade, aumentando as vendas e gerando maior satisfao ao cliente. Portanto pode-se dizer que a qualidade total um meio para um fim!
Orienta para a mudana, em vez da mudana dentro do sistema, o prprio sistema que deve ser mudado. O desenvolvimento de uma cultura de qualidade implica mudana de paradigmas fundamentais acerca da administrao de organizaes. O primeiro desses paradigmas que precisam ser mudados o interesse pelo lucro curto prazo. (DRUMMOND, 1998, p.19)

E a mesma ainda descreve:

Apesar das organizaes, at agora, terem sido orientadas para uma cultura do lucro imperativo o objetivo do TQM a satisfao do cliente. O argumento o de que, se as organizaes prestarem ateno qualidade, os lucros viro, enquanto que, se preocuparem unicamente com os lucros, ir falncia. (DRUMMOND, 1998, p.19)

Segundo Las Casas:

A qualidade total em servios engloba, alm dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionrios e administradores. A razo disso que os servios, sendo atos, desempenho e ao, pressupem que

35

cada pessoa prxima ao indivduo considerada um cliente. Em decorrncia uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos os que com ela interagem, e isto significa, considerar clientes, proprietrios como tambm as demais entidades de um mercado. (LAS CASAS, 1999, p.21)

Verificam-se alguns conceitos de Edward Deming, que trabalhou as idias sobre qualidade e controle estatstico, sendo ele um revolucionrio nesse assunto. O argumento de Deming interessante, porque ele defende que a competitividade depende da satisfao do cliente. O conceito de Deming relatado por Drummond:
A satisfao depende da combinao de resposta s opinies e as necessidades do cliente e melhoria contnua dos produtos ou servios. A qualidade uma exigncia fundamental do cliente. Ela determinada no por incentivar as pessoas a trabalharem mais arduamente ou amea-la com demisso ou humilhao, mas, pelo sistema. O sistema definido como entradas e de acordo com a maneira pela qual elas so processadas. (DRUMMOND, 1998. p.22)

Nesse sentido a abordagem de Deming para a qualidade exposta em quatorze pontos de gerenciamento: 1. Criar constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio 2. Adotar a nova filosofia. 3. Abandonar a dependncia na inspeo de massa. 4. Acabar com a prtica de fazer negcios apenas com base na etiqueta de preos. 5. Melhorar o sistema de produo constantemente e para sempre. 6. Instituir treinamento. 7. Adota e instituir liderana. 8. Eliminar o medo. 9. Derrubar barreiras entre departamentos 10. Eliminar lemas, palavras de ordem e meta para a fora do trabalho. 11. Eliminar os controles numricos para a fora de trabalho. 12. Remover as barreiras que rouba da pessoa o orgulho pelo trabalho bem feito. 13. Estimular a educao e o auto - aperfeioamento. 14. Atuar para realizar a transformao.

36

Segundo

Drummond

(1998)

os

quatorze

princpios

de

Deming

condicionam a forma de gerenciar nas empresas. De acordo com esses princpios, entre outros aspectos, a administrao deve ter perseverana nas metas de melhoria, usar a estatstica para no depender de inspees, alterando o papel quantitativo da superviso para uma funo mais qualitativa, no se basear apenas no preo na hora da compra e propiciar uma gesto menos departamentalizada, mais participativa, com pessoas valorizadas e bem treinadas.

2.7 Busca da satisfao do Cliente

Segundo, Madruga (2006), os 4Ps so: Produto, Praa, Preo e Promoo. O produto se refere variedade do produto, qualidade, caractersticas, nome da marca, design, embalagens, tamanhos, servios, garantias, devolues, etc. Preo composto pelo preo bsico, descontos, prazos de pagamento, condies de crdito, etc. A praa ou ponto de venda, diz respeito aos canais de distribuio (localizaes), distribuio fsica (estoque), transporte, armazenagem, etc. E a promoo, venda pessoal propaganda, promoo de vendas, publicidade, relaes pblicas, marketing direto (mala direta, telemarketing) etc. Cobra (2007) constata que os elementos do composto de marketing, os 4Ps foram criados para atender o cliente. Portanto, para o mesmo o produto deve atender as necessidades e desejos e diz que o produto certo dever ter:
- qualidade e padronizao em termos de caractersticas, desempenhos e acabamentos. - modelos e tamanhos que atendam s expectativas e necessidades. - configurao a apresentao do produto em termos de apresentao fsica, embalagem, marca e servio. (COBRA, 2007, p.28)

O mesmo autor destaca o ponto, afirmando que o produto ou servio deve estar posicionado junto com o seu cliente, atravs de canais de distribuio como: atacado, varejo ou distribuidor, transporte e armazm. Com referncia ao preo Cobra (2007, p.29) diz: o produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no preo certo. E ainda Cobra (2007) identifica promoo como a publicidade, as relaes pblicas, a promoo de vendas pessoal e merchandising. O mesmo afirma que a

37

promoo deve comunicar o produto ou servio ao mercado, estimulando e realizando a venda. Nos 4Ps o mercado visto do lado do vendedor (empresa), como uma viso orientada para o produto e menos para o cliente (consumidor). Para minimizar essa deficincia utilizado segundo o autor Madruga (2006) o conceito dos 4Cs, que tem como viso orientar o composto para o cliente. Para Madruga (2006) nos 4Cs, mais importante do que ter um produto ou servio para ofertar ter um cliente para satisfazer. Para reter um cliente preciso proporcionar diversas convenincias com o objetivo de tornar esse cliente fiel. Uma vez o cliente satisfeito , ao menos teoricamente, um cliente fiel. A comunicao o momento da seduo que visa empolgar o cliente a comprar o servio ou produto. E Cobra em relao aos 4Cs (consumidor, custo ao consumidor, comunicao e convenincia) destaca:
A nfase deve ser dada para atender as suas necessidades e desejos, comunicando os benefcios ao seu pblico alvo e proporcionando a ele toda a convenincia possvel em termos de facilidades de compra e de entrega alm de uma variada gama de servios. (COBRA, 2007, p.31)

Madruga (2006), ainda define os 4As, Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao. A anlise consiste basicamente em buscar e processar as informaes importantes e teis ao processo decisrio da empresa, permitindo a identificao de oportunidades, ameaas, mudanas e tendncias do mercado. Os profissionais de marketing precisam saber escolher as melhores formas de pesquisa de marketing, que oferecero os melhores resultados, considerando recursos e opes metodolgicas disponveis. Cobra (2007) segue a mesma linha de pensamento em relao aos 4As, para o mesmo, a anlise tem como foco as foras vigentes no mercado e como elas se interagem. E sua identificao pode ser feita atravs de pesquisa de mercado. Em relao adaptao o mesmo autor (2007, p.31) afirma o processo de adequao de linhas de produtos ou servios da empresa ao meio ambiente identificado atravs da anlise. Quanto ativao ele destaca como elementos chaves a distribuio, logstica, a venda pessoal e a comunicao. E o ltimo dos 4As definido como avaliao Cobra (2007, p.31) descreve que o controle dos

38

resultados do esforo de marketing, isoladamente e em conjunto. Essa funo tambm chamada de auditoria de marketing. Para Gerson (2000) o objetivo comum a todas as empresas de fornecer solues para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultar de faz-lo de modo de satisfazer o cliente. Dessa forma, para fazer com que isso acontea, necessrio contar com tcnicas e ferramentas que permitam identificar quais so os requisitos desejados pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como atender esses requisitos. Segundo Porter (1999) a satisfao dos clientes no uma opo, uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. A alta administrao necessita liderar o processo para a busca continua da satisfao do cliente. Assim, para satisfazer o cliente necessrio ter, primeiro, uma compreenso profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso a organizao dever traduzir essas necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente no exigir menos. Isso exigir a dedicao de recursos para coletar e analisar dados e informaes, sistematicamente, para entender os requisitos e as percepes do cliente. Para Las Casas (2006), as necessidades dos clientes mudam constantemente, assim a organizao necessita antecipar-se a essas mudanas para ter vantagens competitivas. Os investimentos nessas atividades produziro retornos substanciais, mas importante que a administrao entenda que os retornos mais importantes viro, quase sempre, no meio e no longo prazo. Ainda para o autor as reclamaes dos clientes fornecem informaes geralmente fidedignas, das percepes de clientes que no foram bem sucedidos com os produtos e servios que receberam, so informaes teis que permitem a organizao adotar aes corretivas para melhorar seus processos. O valor da anlise das reclamaes reside em que permite identificar problemas que potencialmente possam ter conseqncias graves para organizao e, assim adotar as medidas corretivas necessrias do caso. Um bom processo de anlise de reclamaes poder contribuir a determinar a estratgia de melhoria. O cliente satisfeito aquele que percebe que o atendimento de suas necessidades pela organizao pelo menos igual quele que se esperava.

39

Segundo Gronroos (2003) as empresas que utilizam essas informaes como nica medida da satisfao dos clientes arriscam chegar a concluses erradas. A empresa poder estar perdendo clientes sem saber o motivo. um fato conhecido pelos marqueteiros que a imensa maioria dos clientes insatisfeitos no se molestam em reclamar, simplesmente deixam de comprar o produto ou servio e optam pela concorrncia. Alem disso muito mais caro recuperar um cliente do que fideliz-lo. Todavia, as reclamaes por definio, fornecem exclusivamente dados sobre percepes negativas do cliente. Um bom sistema de medio da satisfao do cliente no pode depender exclusivamente de informaes negativas. necessrio ter uma viso equilibrada com os pontos fortes do produto ou servio sob a perspectiva do cliente. Portanto, o processo de reclamaes dos clientes necessita estar inserido em um sistema integrado de monitoramento da satisfao dos clientes para detectar problemas atuais e potenciais que poderiam afetar negativamente a satisfao do cliente. Dessa forma, para Gronroos (2003):
A confiana do cliente na organizao no deve nunca, nem mesmo uma vez, ser trada por um encontro de servio negativo ou at medocre, informaes erradas ou falta de informaes, ou um produto que apresente mau funcionamento. Isso prope um imenso desafio s empresas porque so muito poucas as que parecem merecer a completa confiana dos clientes. GRONROOS (2003, p. 166)

Segundo Ferrell (2006), clientes externos so aqueles que no pertencem nossa organizao e clientes internos so os que pertencem organizao. Para Albrecht (2004), a satisfao do cliente externo a extenso do atendimento realizado entre as reas no dia-a-dia dentro das empresas. Este um dos grandes desafios com que s organizaes contemporneas tm de lidar e que deve comear de dentro pra fora, ou seja, da qualidade dos relacionamentos e servios internos para o alcance da excelncia na prestao de servios aos consumidores. Segundo Mckenna (2002), a distncia entre a empresa e o consumidor est desaparecendo numa troca direta de informaes, pois na base do relacionamento entre empresa e consumidor est a informao que, para ser comunicada de modo eficiente, deve ser constantemente interpretada, aperfeioada, recriada e eficientemente gerenciada para satisfazer s necessidades e expectativas

40

dos clientes, pois num mercado altamente competitivo, em constante mudana, as preferncias do consumidor e suas percepes esto sempre em movimento. Do ponto de vista dos consumidores, a informao um componente vital de qualquer servio. Mckenna (2002, p. 159) expe que A informao um camaleo em suas vrias representaes porque ela pode mudar seu significado e importncia em resposta a ambientes de mercado em constante mudana. Segundo Zeithaml (2003), o comportamento de um cliente interno ou externo, determinado pela sua percepo do servio, pode influenciar ou at induzir o comportamento de outros clientes tanto positivamente como negativamente. Ainda para o autor os clientes e seu comportamento no podem ser padronizados e predeterminados. As situaes variam e, portanto, preciso uma cultura orientada para servio distinta que diga aos funcionrios como agir diante de situaes novas, imprevistas e at mesmo embaraosas. Ter e gerenciar uma slida cultura de servios um significativo fator crtico de sucesso para o negcio da empresa.

2.8 As Necessidades Humanas

Segundo Kotler (1998) a teoria de Maslow conhecida com uma das mais importantes teorias da motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazla. Poucas, ou, nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. Segundo Chiavenato (2005) Abraham Maslow foi um psiclogo de grande destaque por causa de seu estudo relacionado s necessidades humanas. Dessa forma, para Maslow o homem motivado segundo suas necessidades que se manifestam em graus de importncia onde as fisiolgicas so as necessidades iniciais e as de realizao pessoal so as necessidades finais. Cada necessidade humana influencia na motivao e na realizao do indivduo que o faz prosseguir para outras necessidades que marcam uma escala hierrquica.

41

Para Chiavenato (2005) a hierarquia de necessidades de Maslow revela que cada ser humano tem uma necessidade, que depois tende a se tornar um fator de motivao na vida da maioria das pessoas. As necessidades bsicas nascem com o indivduo, que incluem as necessidades de alimentos, roupas e abrigo. A teoria proposta por Abraham Maslow explica como estas necessidades motivam o ser humano. A teoria afirma que preciso satisfazer cada necessidade, por sua vez, comeando com o primeiro e mais importante, que precisa lidar com as necessidades mais aparentes para a sobrevivncia. Outras necessidades, como o amor e a segurana pertencentes so tratados apenas quando, a menor das necessidades de ordem fsica e bem-estar emocional so satisfeitos. Kotler (2006) cita a teoria de Abraham Maslow, onde este gostaria de explicar porque os indivduos so motivados por necessidades especificas em determinados momentos. Para o mesmo segundo a teoria de Maslow as necessidades humanas so dispostas em uma hierarquia, da mais urgente para a menos importante, seguindo esse grau de importncia as necessidades seguem a ordem de necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorealizao. O indivduo satisfaz a necessidade mais importante primeiro e as demais acontecem na seqncia. O autor ainda cita que a teoria de Maslow ajuda os profissionais de marketing a entender como os variados produtos se adquam aos planos, objetivos e na vida dos indivduos. Para Maslow (1954) as necessidades humanas esto arranjadas em um uma escala de importncia e de influenciao do comportamento humano. Dessa forma, destacam-se cinco categorias de necessidades humanas.

Figura 4 - A hierarquia das necessidades humanas Fonte: Hersey e Blanchard, (1986, p.76)

42

Segundo Chiavenato (2005) a primeira delas so as necessidades fisiolgicas, que constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao, de sono e repouso, abrigo ou desejo sexual. As necessidades fisiolgicas so tambm denominadas biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e incessante para garantir a sobrevivncia do indivduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. Sua principal caracterstica a premncia, quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o comportamento da pessoa ter a finalidade de encontrar alvio na presso que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. Ainda para o autor, a segunda delas so as necessidades de segurana, que constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato, a busca de proteo contra a ameaa ou provocao, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. As necessidades de segurana tm grande importncia, uma vez que na vida organizacional s pessoas tm uma relao de dependncia com a empresa e onde as aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto sua permanncia no emprego. J a terceira das necessidades para Chiavenato (2005) so as necessidades sociais, que so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. A quarta necessidade so as necessidades de estima, para Chiavenato (2005) so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e

43

se avalia, isto , com a auto-avaliao e a auto-estima. Envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, de prestgio e de considerao. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. Na quinta necessidade para Chiavenato (2005), so as necessidades de auto-realizao, so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida. As necessidades de auto-realizao esto relacionadas com a plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.

2.9 Valor entregue ao cliente e satisfao Dias (2003, p.504) diz que valor quanto valem para um determinado cliente os benefcios tcnicos, econmicos, de servios e sociais de um produto ou servio. Kotler (2006) destaca o marketing, presente no apenas nos produtos, mas tambm nos servios prestados, sendo o mesmo uma importante ferramenta que as empresas tm utilizado e explorado para: melhorar seus negcios, criar oportunidades de mercado, competitividade, valor e satisfao ao cliente e como fim gerando lucros para a empresa. Atualmente, o marketing apresenta-se no cotidiano dos indivduos, desde as roupas, os acessrios, os utenslios domsticos, sites de navegao, anncios entre outros. E percebe-se a sua orientao ao cliente com o objetivo de atender necessidades e desejos.
Acredita que fazer marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qualquer negcio fornecer valor ao cliente mediante lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundncia de opes, uma empresa s pode vencer ajustando o processo de entrega de valor e selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior. (KOTLER, 2006, p.34)

44

Os clientes tm como oferta muitos produtos e servios semelhantes, com diversidades de marcas e preos muitas vezes iguais. Entre tantas opes, uma acaba se destacando e sendo escolhida devido ao valor agregado ao cliente.
A forma como o comprador paga depende do que faz mais sentido para ele. Depende do que o produto faz para quem o compra. Depende do que se ajusta a realidade dele. Depende do que o comprador v como valor. E ainda podemos acrescentar o fato permanece que, at hoje, quem quer que esteja disposto a usar marketing como base para estratgia provavelmente chegar liderana de um setor ou um mercado rapidamente e quase sem risco. (DRUCKER, 1987,p.344)

Drucker (1987), o marketing tem sido uma ferramenta estratgica para a empresa agregar valor ao produto, perceber as motivaes que levam o cliente a adquirir determinado bem, satisfazendo as expectativas e fazendo com que o cliente tenha um feedback positivo e volte a adquirir o produto/servio. Portanto, o marketing deve estar presente em todo o ciclo de vida do produto. Constata-se que Kotler (2006) faz um comparativo entre duas maneiras de ver o processo de entrega de valor como mostra a figura 5
(a) Seqncia do processo fsico tradicional

Fabricar o Produto
Projetar o produto Suprir Fabricar
Determinar o preo

Vender o Produto
Vender Anunciar/ promover Distribuir
Prestar Assistncia

Figura 5 Maneiras de ver o processo de entrega de valor tradicional Fonte: Kotler, (2006 p.35)

(b) Seqncia de criao e entrega de valor

Selecionar o valor

Fornecer o valor

Comunicar o valor

Marketing estratgico

Marketing ttico

Figura 6 - Maneiras de ver o processo de entrega de valor Fonte: Kotler (2006, p.35)

45

Segundo Kotler verifica-se na seqncia (a) uma viso tradicional de marketing onde a empresa fabrica algum bem e vende. Kotler (2006, p.35) essa viso tradicional de processo de negcio no funciona em economias mais competitivas, em que as pessoas tm vrias opes. Enquanto na sequncia (b) da figura 6, a empresa no est focada apenas na fabricao e venda, mas sim empenhada em criar e entregar valor. Ressalta-se que no item selecionar valor esto inclusos: segmentao dos clientes, seleo/foco no mercado e posicionamento do valor, e no item fornecer valor esto: desenvolvimento do produto, desenvolvimento do servio, determinao do preo, busca de fontes, fabricao, distribuio e assistncia tcnica. Por fim, no item comunicar valor: fora de vendas, promoo de vendas e propaganda. Percebe-se que existe em primeiro lugar uma segmentao do mercado, uma definio do pblico alvo a ser atingido, e num segundo momento o desenvolvimento do produto, do servio, o preo estipulado que atenda as necessidades do cliente. E na seqncia, as aes de marketing, a comunicao impressa atravs de promoes, propagandas que comuniquem ao cliente o valor do produto/servio ofertado pela empresa. Kotler (2006) descreve que o processo de marketing, iniciado antes do produto existir, durante seu desenvolvimento e depois de concludo. E complementa percebendo que essa viso foi melhorada.
Os japoneses elaboraram um pouco mais essa viso, com os seguintes conceitos: - tempo zero de feedback do cliente: o feedback do cliente deve ser continuamente coletado aps a compra, para saber como melhorar o produto e seu marketing. - tempo zero de melhoria do produto: a empresa deve avaliar todas as idias de melhoria oferecidas por clientes e funcionrios e introduzir os aperfeioamentos de maior valor e mais viveis o mais rpido possvel. - tempo zero de compra: a empresa deve receber as peas e os suprimentos necessrios mediante acordo just in time com os fornecedores. Ela pode reduzir custos diminuindo estoques. - tempo zero de ajuste: a empresa deve ser capaz de fabricar qualquer um de seus produtos assim que encomendado, sem enfrentar altos custos ou tempo de ajuste. - defeito zero: os produtos devem ser de alta qualidade e isentos de defeitos. (KOTLER, 2006, p.36)

Ao tratar dessa viso dos japoneses citada por Kotler (2006) o autor Antunes (1999) analisa criticamente o modelo e afirma: os modelos fordista e taylorista deram lugar ao modelo japons, onde os pontos crticos so a

46

intensificao da explorao e a acelerao do ritmo de trabalho, cujo triunfo est na flexibilidade da produo, na multifuncionalidade do trabalhador e no trabalho em equipe. Para Antunes (1999) o modelo de empresa japonesa definido como uma firma onde so plenamente levados em conta os interesses dos empregados e, os interesses dos detentores de capital. O papel de uma terceira fora, a do administrador, realizar o equilbrio dos interesses no curso da elaborao e da tomada de decises no que diz respeito s atividades da firma. A empresa japonesa no um lugar de maximizao do lucro, mas um lugar de mediao dos interesses dos diferentes grupos que a compem. Para Campos (2004) no estilo do modelo japons para ser competitivo preciso ter maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. Segundo o mesmo necessrio, e vital para uma empresa que os clientes se sintam satisfeitos por um longo tempo aps a compra do seu produto ou utilizao do seu servio. Ainda para o autor o objetivo principal de uma empresa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas. Para Moura (1994) a filosofia JIT (Just in time) um enfoque muito prtico e til para aumentar a eficincia da produo. A finalidade JIT manter os inventrios muito baixos, incluindo matrias-primas, materiais em processo e produtos acabados. Isto conseguido pela criao de relacionamentos estreitos com os fornecedores, estabelecimento de padres muito altos de qualidade, reduo das quantidades de lote pela iluminao dos tempos de setup e reduo das filas no piso da fbrica pela alterao do layout. Ainda para Moura (1994) JIT mais do que uma tcnica de manufatura, uma filosofia de ampla base, em conceito ou corpo de princpios que, se empregados corretamente, aumentaro a produtividade de forma jamais imaginada. As chaves da manufatura JIT so: produo eficiente, eliminao da perda, melhoria contnua e total envolvimento dos empregados. Isto se traduz em forar o sistema de produo a fabricar produtos apenas quando os clientes os desejam, em tempo, sem defeitos e sem perda de quaisquer recursos de produo. Drummond (1998) define como um dos conceitos do JIT o vender primeiro e fazer depois. A autora afirma que:

47

Enquanto o mtodo convencional de fabricao consiste em fazer e depois vender, o objetivo do JIT o contrrio: vender e depois fazer. Na condio ideal, nada se produz at que o cliente seja identificado. Isso elimina a necessidade de armazns e outros custos de manuteno de estoques. (DRUMMOND, 1998, p. 121)

Kotler (2006) verifica a importncia do processo de marketing estar presente em todo o ciclo de vida do produto, para identificar e at mesmo prevenir falha em cada fase como proposto no modelo japons. Essa agilidade e eficincia no processo resultam num impacto positivo, demonstrando um servio de qualidade e uma confiabilidade na empresa, garantindo a fidelizao e confiana do cliente num mercado cada vez mais competitivo, onde o mesmo tem acesso a vrias ferramentas de comunicao que o auxiliam nas descries e informaes referentes aos produtos/servios que pretende adquirir. As empresas tambm devem estar atentas ao modo como esto organizadas, se esto voltadas somente para atender a alta gerncia, ou, tm como foco o cliente e suas necessidades, sendo seu objetivo atend-lo e satisfaz-lo, tendo como consequencia lucros, uma maior produtividade e crescimento no mercado. A figura 7 abaixo mostra o organograma tradicional versus organograma de empresa moderna orientada para o cliente.

Figura 7 - Organograma tradicional Fonte: Kotler, (2006, p.139)

48

Para Albrecht (1992, p.112) Colocar os empregados no sop da montanha d a entender fortemente que eles so os participantes menos importantes ou menos influentes de toda a relao. E ainda acrescenta:
Outra falha conceitual do diagrama tradicional de pirmide de autoridade a de que o cliente geralmente no aparece. Esta omisso pode ser perigosa, pois cria uma concepo de realidade introvertida e voltada para a prpria organizao. (ALBRECHT, 1992, p.112)

Figura 8 - Organograma de empresa moderna orientada para o cliente Fonte: KOTLER, 2006, p.139

Segundo Albrecht (1992, p.112) o paradigma de administrao de servios indica que o cliente o ponto de partida para a definio das atividades, e que devemos representar o cliente como um elemento chave das relaes . O autor ainda descreve:
Como os empregados de contato na linha de frente so os que podem construir ou destruir a percepo de qualidade pelo cliente nas horas da verdade, eles representam o elemento mais importante do processo de pensamento. Somente ento que chegamos aos administradores cuja tarefa apoiar e auxiliar o pessoal de linha de frente em sua misso de agradar clientes. (ALBRECHT, 1992, p.113)

Outra viso :
No topo esto os clientes; em seguida, em grau de importncia, vem o pessoal da linha de frente, que tem contato com o cliente, atende-os e os satisfaz; abaixo deles esto os gerentes de nvel mdio; cuja tarefa dar

49

apoio para que possam atender bem os clientes, na base est a alta administrao; cuja tarefa contratar e apoiar os gerentes de nvel mdio. (KOTLER, 2006, p.138)

Kotler (2006) expe que a empresa deve estar orientada a atender as necessidades e desejos do cliente, com a viso desse formato de organograma, entendendo que desde a alta administrao, a diretoria at o pessoal da linha de frente, devem ser relacionar com o cliente, buscando conhecer o que motiva a compra, suas necessidades, expectativas e grau de satisfao. Portanto Kotler (2006, p.138) destaca, acrescentamos a palavra clientes nas laterais da figura para indicar que todos os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhece-los e atende-los. Atualmente, o cliente possui muitos meios tecnolgicos, como a Internet, que lhe proporciona um rpido acesso as informaes, alternativas e vantagens, que podem influenciar sua escolha. Segundo Kotler (2006, p.139) com a ascenso de tecn ologias digitais como a Internet, os consumidores de hoje, cada vez mais informados, esperam que as empresas faam mais do que se conectar com eles, mais do satisfaz-los e at mais do encant-los. Portanto, observa-se um mercado mais exigente e com capacidade de escolha para quem oferecer mais benefcio e valor. E se destaca a empresa que perceber a necessidade e o desejo do cliente, lhe proporcionando um diferencial, uma gesto inovadora do negcio. Faz-se necessrio um comprometido de todas as reas da organizao, buscando atingir os objetivos estipulados em seu planejamento estratgico e tendo como foco a satisfao do cliente. Pode-se visualizar na Figura 9 um novo organograma, capaz de se tornar um diferencial de negcio, o qual sugere que o cliente seja visto como nico.

50

Figura 9 - Organograma voltado para a satisfao do cliente Fonte: Crdito dos autores, (2010)

Os clientes podem ser muitos, mas o valor para cada um nico e se os mesmos tm analisado dentro do mercado competitivo qual oferta lhe proporciona maior valor, a alta administrao bem como a gerncia, devem trabalhar para atender essas expectativas de valor, buscando trabalhar em conjunto com os colaboradores da linha de frente objetivando um relacionamento eficaz e de qualidade. Portanto, os colaboradores devem ser preparados para perceber as reais necessidades do cliente. A palavra prestao de servio na lateral da pirmide sugere que todas as reas devem estar comprometidas com a entrega de valor ao cliente, que alm de atingir preciso satisfazer o mesmo, sendo que esse resultado pode implicar no apenas no lucro, mas tambm, no sucesso da empresa. J, a qualidade no processo importante para que o cliente perceba a competncia e a responsabilidade da organizao, gerando no mesmo um sentimento de confiana. Constatando as expectativas de valor do cliente, Kotler (2006, p.140) faz um comparativo entre valor x custo, sendo que a juno desses o valor entregue para o cliente.

51

Figura 10 - Determinantes do valor entregue para o cliente Fonte: Kotler, (2006 p.140)

Segundo o autor:
O valor total para o cliente o valor monetrio de um conjunto de benefcios econmicos, funcionais e psicolgicos que os clientes esperam de determinado produto ou servio. Por fim, o custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio, incluindo os custos monetrios, de tempo, de energia fsica e psquicos. (KOTLER, 2006, p.140)

Constata-se na figura 10 que o valor total para o cliente est relacionado imagem que o produto representa, o seu significado para o cliente, o seu valor pessoal, seu grau de importncia na vida do cliente, acrescentando ainda o valor do servio e do produto para o mesmo e quais as expectativas que o cliente tem em relao a esses dois valores. Kotler (2006) diz que no custo total para o cliente esto inclusos: quanto realmente custa determinado produto/servio, o seu valor financeiro, bem como, o custo de tempo, isto , quanto tempo o cliente dispensa, quanta energia fsica o mesmo gasta, por que s vezes necessrio um deslocamento do cliente. E por fim, o valor psquico, o custo que tm para o cliente tomar uma deciso. Portanto, todo esse conjunto o autor define como valor total entregue ao cliente. O valor percebido pelo cliente baseia-se, portanto, na diferena entre o que

52

o cliente obtm e o que ele d pelas diferentes opes possveis. Em qualquer hiptese, ele desfruta benefcios e assume custos. (KOTLER, 2006, p.140) Outro autor, Churchill (2000, p.10) define marketing voltado para o valor como uma orientao para alcanar objetivos, desenvolvendo valor superior aos clientes. E ainda outro afirma que:
O marketing voltado para o valor uma proposta de comercializao a partir da filosofia do conceito de marketing com orientao ao consumidor, e se baseia no princpio de criar um valor superior aos clientes, de modo a otimizar a relao valor total e custo total ao consumidor. (LAS CASAS, 2006, p.21)

O mesmo autor ainda acrescenta que:

O conceito de valor importante, pois ajuda a fragmentar mais ainda os mercados, fazendo com que as empresas ofeream produtos muito mais dirigidos aos desejos e s necessidades de consumidores muito especficos. Com este procedimento alcanam mais satisfao dos clientes e, consequentemente, aumentam a chance de fidelizao. (LAS CASAS, 2006, p.21)

E para Ferrell e Hartline (2006) o valor pode ter um significado diferente para diferentes pessoas. Portanto, os mesmos descrevem que:
Alguns consumidores equiparam bom valor com produto de alta qualidade, enquanto outros vem o valor como nada mais do que preo baixo. A definio mais comum de valor relaciona benefcios para o consumidor a custos, ou seja, obter um bom valor receber bastante pelo que se paga. (FERRELL; HARTLINE, 2006, p.136)

Portanto Las Casa (2006) ressalta que a empresa deve estar empenhada em atender essas expectativas de valor e trabalhar os colaboradores que esto em contato direto com o cliente para identificar qual o valor lhe mais relevante. Um exemplo a aquisio de um aparelho celular, alguns clientes se importam apenas somente com o custo e que o bem satisfaa a sua necessidade de fazer ou receber ligaes. Porm, outros clientes buscam a imagem querem um celular moderno, com um design diferente do convencional, que lhe proporcione muito mais que o simples fazer e receber ligaes, mas que lhe d status, uma satisfao de auto estima elevada por ter um produto com valor de imagem. E vem-se aqueles clientes que buscam no aparelho de telefonia os benefcios e servios que o mesmo

53

possui, necessrios na vida do cliente. Outro exemplo, que pode ser citado so as roupas, alguns clientes esto interessados apenas nos custos financeiros, o preo de determinado vesturio. Outros, no se importam com o preo, nem mesmo a marca, mas tambm verifica aqueles que procuram um, um look da moda, buscando estar equivalente s tendncias daquela moda lanada e para isso dispe-se de qualquer quantia. A empresa precisa, estar preparada para criar esses valores, como tambm ter clientes internos aptos, que tenham a sensibilidade de observar e perceber esses valores em cada cliente, ofertando alm de produto, uma entrega de valor no atendimento, no servio prestado, colocando qualidade e confiabilidade nesse relacionamento empresa versus cliente. Assim, Kotler (2006, p.141) define esse exemplo afirmando que uma proposta de valor, consiste em todo o conjunto de benefcios que a empresa promete entregar; mais do que o posicionamento central da oferta. Las Casas (2006) descreve que as empresas precisam constatar que entregar valor no se trata apenas de identificar o que os clientes buscam e a partir disso direcionar o processo de fabricao e venda do produto, mas, que preciso uma interao a ponto do cliente participar da criao de valor. A figura 11 retrata a criao e a entrega de valor ao cliente.

Criao de valor

Entrega de valor

Interatividade com o cliente

Elaborao da oferta

Interatividade com o cliente

Figura 11 - Criao do valor na nova economia Fonte: Las Casas, (2006 p.22)

Constata-se com a figura 11 que preciso uma interatividade com o cliente, conhecendo seus desejos, o que o cliente realmente busca e a partir desse principio traar um planejamento e efetuar todo o processo que ser ofertado ao mesmo. Em seguida, novamente o autor ressalta a interatividade com o cliente,

54

percebe-se que num primeiro momento ocorreu a criao do valor em conjunto com o cliente, baseado na interatividade e retorna-se a essa interao no momento da entrega de valor ao mesmo. Segundo o autor Las Casas:
Para a criao de valor as empresas necessitam buscar interatividade com os clientes para obter um conhecimento adequado, a fim de elaborar as suas ofertas comerciais. Na entrega de valor h necessidade tambm de haver interatividade com os clientes para que sejam feitas as devidas adaptaes e aperfeioamentos. Desta forma, o processo completo apresenta-se interativo e aumentam as chances de atender os quesitos de valores dos clientes. (LAS CASAS, 2006, p.22)

E ainda acrescenta:
A nova economia e a postura de interatividade foram facilitadas com a Internet. Houve a possibilidade de formao de banco de dados, de contato com os clientes, alm de muitas outras facilidades. Tambm outras tecnologias ficaram disponveis aos criadores de valor. Fax e telefones celulares, por exemplo, auxiliam nesta interatividade. (LAS CASAS, 2006, p.22)

2.10 Expectativas, satisfao do cliente e percepo da qualidade

A satisfao do cliente depender das expectativas que o mesmo criou em relao ao produto/servio ofertado.
A satisfao do comprador aps a realizao da compra depende do desempenho da oferta em relao s suas expectativa. De modo geral, satisfao a sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho no alcanou as expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se alcan-las, ele ficar satisfeito. Se o desempenho for alm das expectativas o cliente ficar altamente satisfeito ou encantado. (KOTLER, 2006, p.142)

Kolter (2006) destaca que essas expectativas se apresentam a partir de experincias que os clientes obtiveram com compras anteriores, muitas vezes por influncias de amigos e promessas feitas pela rea de marketing da empresa com o objetivo de atrair clientes potenciais. O mesmo ainda expe que:

55

Se os profissionais de marketing estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente ficar desapontado. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito baixas, no atrair compradores suficiente (embora satisfaa aqueles que efetivamente compram). (KOTLER, 2006, p.142)

Seguindo essa mesma linha, outro Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.249) descrevem que a satisfao do cliente com a qualidade do servio pode ser definida pela comparao da percepo do servio prestado com a expectativa do servio desejado. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) constatam que as expectativas so consequencia de necessidades, experincias de compras anteriores e propaganda feita por clientes que aprovaram o servio. A Figura 12 mostra a qualidade percebida pelo cliente baseado em suas expectativas.

Propaganda boca a boca

Necessidades pessoais

Experincias passadas

Dimenses da qualidade em servios Confialidade Responsabilidade Segurana Empatia Tangibilidade

Servio esperado

Qualidade Percebida do servio: 1.Expectativas excedidas ES<PS (Qualidade excepcional) 2.Expectativas atendidas ES=OS (Qualidade satisfatria) 3.Expectativas no atendidas ES>OS (Qualidade inaceitvel)

Servio percebido

Figura 12 - Qualidade percebida do servio Fonte: Fitzsimmons, (2000 p.250)

Fitzsimmons e Fitzsimmons afirmam que:

Quando se excede expectativa, o servio percebido como de qualidade excepcional e tambm como uma agradvel surpresa. Quando, no entanto, no se atende s expectativas, a qualidade do servio passa a ser inaceitvel. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000 p.249)

56

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) constatam na Figura 12 cinco dimenses percebidas pelo cliente: confiabilidade, responsabilidade, segurana, empatia e tangibilidade. E descreve cada uma delas: - Confiabilidade: capacidade de realizar um servio de forma confivel e precisa. - Responsabilidade: a disposio para ajudar o cliente e fornecer o servio prontamente. - Segurana: habilidade em transmitir confiana e segurana, com cortesia e conhecimento. - Empatia: entender as necessidades dos clientes, ateno individualizada aos clientes. - Tangibilidade: instalaes, equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicao. Portanto, as expectativas e a percepo do cliente resultaro na satisfao ou insatisfao do mesmo. Para o autor Davidow (1991, p.102) a chave para um posicionamento bem sucedido no criar expectativas maiores do que o servio que sua companhia pode oferecer. E segundo Walker (1991, p.123) os clientes esto constantemente medindo o servio real ou o servio percebido de acordo com a imagem que voc est projetando e as promessas que est fazendo, e o mesmo ainda afirma que se voc no conseguir satisfazer as expectativas que criou deliberadamente no cliente ter sido o autor de seu prprio fracasso. O autor Richard (1992) tambm descreve a importncia em atender as expectativas dos clientes, o qual leva o mesmo ao encantamento e consequentemente a fidelidade. O mesmo autor afirma, quando suas necessidades e expectativas se tornam o padro em relao ao qual a organizao mede seus esforos e seu vigor, os clientes vero suas expectativas constantemente superadas. (RICHARD, 1992, p.38) Stone e Woodcock (2002) apresentam no Quadro 2 algumas das expectativas que os clientes podem ter. Constatam que alguns clientes podem apresentar essas expectativas em determinado momento, no sendo os itens apresentados uma regra para todos.

57

O que o cliente espera

Quando os clientes solicitam um servio, esperam que os detalhes do relacionamento entre eles e a sua empresa fiquem disponveis, para qualquer pessoa que estiver prestando o servio, a fim de serem usados se forem relevantes.

Voc proporciona?

Esperam a informao dada a sua empresa quanto s necessidades deles, no apenas recentemente, mas ao longo dos anos, seja usada para identificar quais os produtos ou servios so mais adequados para eles no momento em que os estiverem solicitando.

Esperam que as aes dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no momento em que estiverem em contato com os diversos membros da equipe dessa empresa.

Esperam que sua empresa considere as necessidades deles para um relacionamento, no apenas para transaes

especficas dentro do relacionamento. Esperam que os relacionamentos anteriores com sua empresa sejam levados em considerao se surgirem problemas do lado deles, por exemplo, atrasos de pagamento e problemas de manuteno. Esperam lealdade da sua empresa os clientes leais que, sendo assim, esperam ter melhores relacionamentos. Quadro 2- Expectativas do cliente Fonte: Stone e Woodcock (2002, p.15)

Dias et al (2003, p.503-504) ainda acrescenta que quando uma pessoa adquire um produto ou mesmo um servio, ela espera um benefcio de valor, ou seja, uma recompensa pelo valor monetrio despendido na compra. O mesmo ainda afirma quando esse valor excede a sua expectativa, ele mgico, mas, quando est aqum da expectativa, trgico. E outro autor descreve que:
Expectativas so resultados que vo alm do produto ou servio tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as informaes boca a

58

boca e as atividades de ps marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas. (BOOGMANN, 2000, p.119-120)

Para Cobra e Ribeiro (2000) toda aquisio de produtos ou servios tm como objetivo a realizao de sonhos. Eles apresentam o conceito que:
As pessoas no compram produtos ou servios, compram a satisfao de necessidades e principalmente, a realizao de desejos. Desejos esses muitas vezes ocultos no inconsciente dos consumidores. Portanto, a felicidade para um consumidor est na realizao de um sonho ou mesmo uma fantasia, com a posse de um bem ou de um servio, que represente para ele um objeto de desejo. (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.61)

Os mesmos ainda definem a satisfao:

O princpio bsico do conceito de satisfao que as pessoas no comercializam mercadorias e servios per si, elas compram a antecipao do prazer a ser obtido daquele item ou servio, o qual percebe como tendo valor para eles. (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.93)

Cobra e Ribeiro (2000, p.94) continuam afirmando que a satisfao e o prazer do consumidor so derivados da percepo de que os benefcios so superiores ao custo. Ferrell e Hartline (2009, p.140) constatam que a expresso satisfao do consumidor costuma ser definida como o grau em que um produto atente, ou excede, as expectativas do consumidor em relao ao produto. Las Casas(2006) descreve o cliente como um defensor da empresa quando satisfeito com a mesma,
Um cliente que fica insatisfeito tende a se tornar um terrorista. O cliente encantando torna-se um apstolo e, por que no, at um vendedor da empresa. O objetivo de todos deve ser o de tornar os clientes satisfeitos como apstolos da companhia. (LAS CASAS, 2006, p.49)

Constata-se ainda um outro conceito:

A deciso de um cliente permanecer fiel empresa ou romper a relao a soma de muitos pequenos contatos com ela. Assim, podemos dizer que so os pequenos detalhes, o diferencial que, so capazes de manter a satisfao do cliente e sua relao com a empresa. (KOTLER, 2006, p.143)

59

Kotler (2006) destaca que o cliente ficar insatisfeito um risco que se corre. O cliente ficar satisfeito com o produto no mnimo que pode ocorrer afinal todo o planejamento do processo foi focado nesse objetivo. Percebe-se que muitas vezes falta o algo mais que faz com que o cliente se encante, fique feliz com a escolha que fez quando optou por determinado produto ou servio e sinta a necessidade de propagar aos outros, seja amigos ou familiares, o quanto prestao de servio o agradou, ou o quanto foi diferenciado aquele atendimento em relao a experincias anteriores.

2.11 Medidas de satisfao do cliente

Kotler (2006) afirma que a satisfao do cliente deve ser medida constantemente, para que a empresa tenha um controle sobre o nvel de satisfao em relao aos seus produtos e servios prestados. Portanto o mesmo apresenta que:
A empresa deve medir a satisfao com regularidade porque a chave para reter clientes est em satisfaz-los. Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais a medida que a empresa lana novos produtos ou aperfeioa aqueles existentes, fala bem da empresa e de seus produtos ou servios e custa menos para ser atendido do que um cliente novo, uma vez que as transaes j se tornaram rotineiras. (KOTLER, 2006, p.144)

Segundo Whiteley (1992) toda medio uma oportunidade de enfocar e atender as necessidades dos clientes. Kotler (2006) constata que para conquistar um cliente e fazer com que o mesmo retorne, ou, indique s outras pessoas determinado bem ou servio, precisa se sentir realizado. E percebendo como importncia analisar o nvel de satisfao, como tambm, fatores da compra, periodicidade de procura por determinado produto/servio, quais os gostos e preferncias do cliente e o que lhe agrega mais valor. A figura 13 ilustra o conceito de Kotler (2006) sobre os nveis de satisfao do cliente.

60

Muito Satisfeito
Nvel 5

Nveis 2, 3 e 4

Cliente Satisfeito

Cliente insatisfeito
Nvel 1

Figura 13 - Nveis de Satisfao do cliente Fonte: Crdito dos autores (2010)

O autor apresenta:
A relao entre a satisfao e a fidelidade do cliente no proporcional. Suponha que a satisfao do cliente seja avaliada em uma escala de um a cinco. No nvel mais baixo de satisfao (nvel um), os clientes normalmente abandonam a empresa e esto propensos a falar mal dela. Nos nveis de dois a quatro, os clientes esto apenas satisfeitos e podem mudar facilmente de fornecedor quando surgir uma oferta melhor. No nvel cinco, o cliente tem grande probabilidade de repetir a compra e elogiar a empresa. (KOTLER, 2006, p.144)

Kotler (2006, p.144) ainda acrescenta que um alto nvel de satisfao e encantamento cria um vnculo emocional com a marca ou a empresa, no apenas uma preferncia racional. Taylor (2003) tambm descreve a ateno que as empresas devem ter com o nvel de satisfao do cliente.
Para empresas centradas no cliente a satisfao de seus clientes ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Hoje as empresas precisam estar especialmente preocupadas com o nvel de satisfao do cliente porque a Internet proporciona uma ferramenta para que os consumidores espalhem reclamaes, assim como elogios para o resto do mundo. (TAYLOR, 2003, p.146)

Para Cobra e Ribeiro (2000) h diversos meios de se avaliar a satisfao ou insatisfao do cliente, citando os seguintes:
1. O questionrio apresentado oralmente ao entrevistado.

61

2. O questionrio apresentado por escrito ao entrevistado. 3. A entrevista realizada pessoalmente, porm sem questionrio estruturado. 4. Atravs de pesquisa eletrnica, o cliente convidado a manifestar sua satisfao (excelente, muito bom, bom, pouco, muito pouco) 5. Pesquisa por computador via e-mail, o cliente responde a pesquisa realizada por correio eletrnico. (COBRA. RIBEIRO, 2000, p.97-98)

O quadro 3 apresenta as informaes que devem ser obtidas com os clientes, constatando que o importante deixar que o cliente informe o que realmente necessrio medir.

Tipo de informao
Quais caractersticas de produtos e servios podero ser importantes para seus clientes?

Mtodo de obteno
Grupos mtodos abertas. de de enfoque, fazer outros

perguntas

Qual a importncia relativa de cada caracterstica?

Pesquisas de clientes, outros mtodos.

Que nvel de desempenho em cada caracterstica satisfatrio para os clientes?

Pesquisas de clientes, outros mtodos.

Como voc est realmente proporcionando cada caracterstica de produtos e servios?

Pesquisas de clientes, pseudocompradores.

Os seus procedimentos internos esto sob controle, e esto funcionando de modo a criarem as caractersticas de produtos e servios mais importantes para os clientes sistematicamente e com progressos constantes?

Medies dos processos internos (ndices de defeitos, medidas estatsticas da variao, diagnsticos do funcionamento de cada unidade na organizao, e assim por diante)

Quadro 3- Dados dos clientes: o que necessrio e como obt-los Fonte: Whiteley, (1992, p.127)

Outro autor expe que:

62

Programas de medio deveriam estabelecer canais claros e quantitativos que comuniquem tudo que importante ao cliente para toda a organizao. Eles devem ser estruturados de modo constantemente ajudarem todas as partes da organizao a atenderem melhor o cliente. (WHITELEY, 1992, p.124)

Whiteley (1992) o primeiro passo para medir a satisfao do cliente saber quem so os clientes e aprender a ouvi-los. Analisando o quadro 3 o mesmo autor diz:
As respostas a essas perguntas iro lhe informar, de forma quantitativa, o que importa para os clientes. Dispondo dessa informao, voc poder criar um sistema para acompanhar o nvel de sua satisfao dia a dia e ms a ms. Alm disso, voc ser capaz de criar medidas internas que sistematicamente informe o seu pessoal sobre a contribuio de cada um para as caractersticas do produto e servio que os clientes desejam. (WHITELEY, 1992, p.128)

Gerson (2001) constata a importncia de conhecer os clientes na totalidade. A empresa precisa saber o que os clientes gostam; o que no gostam e que deve ser mudado, quais as necessidades e expectativas, o que motiva a compra, o que deve ser feito para manter a lealdade do mesmo. E o autor ainda acrescenta que a maneira de se obter essas informaes perguntando aos clientes. O mesmo ainda ressalta como medidas de satisfao:
Mantenha-se sempre em contato com seus clientes. Conduza uma pesquisa contnua para aprender sobre eles. Faa perguntas logo aps uma compra, envie pesquisas pelo correio, organize concursos que necessitem da participao dos clientes, mantenha grupos para captar percepes e opinies sobre seus negcios, ligue para eles, desenvolva um conselho de clientes para alert-lo de suas necessidades e faa tudo o que for possvel para estar perto de seus clientes. Mais importante que tudo, OUA-OS. (GERSON, 2001, p.10)

Whiteley (1992) ainda ressalta alguns mtodos comuns como: cartes de comentrios, que podem ser entregue junto com os produtos, sendo uma forma econmica de medir a satisfao do cliente. Com esse mtodo a empresa obtm um feedback positivo, ou at mesmo sendo advertida de problemas que exigem uma rpida soluo. Portanto, Whiteley (1992, p.138) crie um sistema de feedback gil, que resolva os problemas relatados nos cartes to rapidamente, que os clientes vero seus comentrios surtindo efeito. Assim eles se mantero fiis empresa.

63

Mirshawka (1993) chama o mtodo de formulrios de pesquisa, que podem ser fornecidos junto com os produtos, deixados sobre um balco ao alcance do cliente ou enviados pelo correio e ainda correio eletrnico. Tambm destaca a urna de sugestes, sendo um instrumento de comunicao, que permite obter diariamente informaes teis, sugestes e reclamaes do cliente. Whiteley (1992, p.138) destaca tambm a entrevista de clientes que podem ser realizadas pessoalmente ou por telefone, que so capazes de captar informaes importantes do cliente. O autor ressalta que os clientes esto mais propensos a responderem perguntas de um bom entrevistador, pelo telefone ou pessoalmente, do que a uma pesquisa enviada pelo correio. Porm a qualidade da entrevista precisa ser cuidadosamente controlada para que no ocorra distores e nem influncias. O autor (1992, p.139) tambm constata um outro mtodo que so os pseudo-compradores so profissionais que se fingem de clientes para informarem sobre o servio. Cobra e Rangel (1993) colocam como mtodo a pesquisa de mercado:
A pesquisa de mercado, usualmente realizada por institutos de pesquisa independentes, com custos elevados. utilizado para o desenvolvimento e lanamento de novos produtos/servios, podendo tambm ser utilizada para medir e avaliar os desempenhos dos produtos de uma organizao e de seus concorrentes. (COBRA; RANGEL, 1993, p. 109)

Outro mtodo utilizando principalmente por empresas de mdio e grande porte o chamado SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor). Segundo, Rangel (1995) consiste em uma linha telefnica ou e-mail, disponibilizada para o cliente tendo em vista duas dimenses. A primeira, em relao ao produto, sua aparncia, durabilidade, embalagem, facilidade de uso e comodidade, com objetivo de identificar a satisfao do cliente, sugestes e opinies referente ao produto/servio que adquiriu. A segunda dimenso inclui a qualidade percebida pelo cliente, a presteza do atendimento, a capacidade de comunicao dos funcionrios e os servios tecnolgicos colocados disposio do cliente, a cortesia, o respeito, a considerao dos funcionrios, a confiana que a empresa transmite nos prazos e na soluo de problemas. Barros, faz referncia a Mesa redonda com o cliente:

64

Esta tcnica consiste numa reunio planejada com um pequeno grupo de clientes selecionados aleatoriamente. recomendvel que os trabalhos sejam conduzidos por um consultor externo a fim de estimular os clientes a expressarem espontaneamente, de maneira imparcial e irrestrita, seus desejos, crticas e sugestes de melhorias. Tais informaes so encaminhadas aos setores da organizao para julgamento, adoo, ajuste ou at mesmo rejeio justificada. (BARROS, 1998, p.37)

Whiteley (1992) constata-se a importncia de conhecer seus clientes, ouvi-los para conseguir mensurar sua satisfao e com isso, traar um plano estratgico para a empresa a fim de corrigir falhas, melhorar o processo e consequentemente atingir o desenvolvimento e lucros esperados. Gerson (2001, p.10) conclui que Voc deve trabalhar constantemente para ter o melhor servio de todos os tempos. Seu nico objetivo para estar nos negcios dever ser satisfazer os seus clientes. Uma vez feito isso, o crescimento, a expanso e os lucros ocorrero de forma natural.

2.12 O Marketing de relacionamento

Kotler (2006) afirma que atualmente as empresas esto abandonando o marketing de massa e optando por um marketing focado em estabelecer um relacionamento consistente com o cliente. Para outro autor:
Marketing de relacionamento o uso de uma ampla gama de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado como o cliente para: 1. Identificar seus clientes de forma individualizada e nominal. 2. Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes um cliente que se prolonga por muitas transaes. 3. Administrar esse relacionamento para o benefcio dos seus clientes e da sua empresa. (STONE; WOODCOCK, 2002, p.3).

Segundo os mesmos, essa uma viso mais tcnica de se definir marketing de relacionamento, mas, o mesmo pode ser definido de uma forma mais simples, de como a tica da empresa como ser transmitida ao cliente. Portanto, os autores constatam que:

65

Marketing de relacionamento como ns: 1. Achamos voc; 2. Passamos a conhec-lo; 3. Mantemos contato com voc; 4. Tentamos assegura que voc obtenha de ns aquilo que quer no apenas em termos de produto, mas tambm em todos os aspectos do nosso relacionamento com voc. 5. Verificamos se voc est obtendo aquilo que lhe prometemos. Desde que, naturalmente, isso tambm seja vantajoso para ns. (STONE; WOODCOCK, 2002, p.3).

Para Gordon (1999, p.31-32) o marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Outros autores ainda definem:
Marketing de relacionamento significa criar, manter e relacionamentos com os clientes e outros pblicos. Cada vem transferindo o foco das transaes individuais para relacionamentos que contm valor e redes de oferta de ARMSTRONG, 1997, p.397). acentuar slidos vez, o marketing a construo de valor. (KOTLER;

Os mesmos ainda acrescentam que o marketing de relacionamento tem como objetivo oferecer valor de longo prazo ao cliente e que para isso necessrio uma interao entre os vrios nveis da empresa com a rea de marketing. Nickels e Wood (1999, p.5) o marketing de relacionamento o processo de estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benficos entre organizaes e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse.

Marketing transacional
1. nfase em conquistar novos clientes.

Marketing de relacionamento
1. nfase em manter os clientes atuais, bem como conquistar novos.

2. Orientao para o curto prazo. 3. Interesse em realizar uma nica venda.

2. Orientao para o longo prazo. 3. Interesse em vendas mltiplas e

relacionamentos duradouros. 4. Compromisso limitado com os clientes. 4. Alto nvel de compromisso com os clientes.

(Continua)

66

(Continuao) 5. Pesquisa sobre as necessidades dos clientes utilizada para completar uma transao. 5. Pesquisa contnua dos a respeito utilizada das para

necessidades

clientes

melhorar o relacionamento. 6. Sucesso significa realizar uma venda 6. Sucesso significa lealdade do cliente,

compras repetidas, recomendaes dos clientes e baixa rotatividade de clientes. 7. Qualidade uma preocupao da produo. 7. Qualidade uma preocupao de todos os empregados.

8. Compromisso limitado com o servio.

8. Alto grau de compromisso com o servio.

Quadro 4 - Marketing transacional versus marketing de relacionamento Fonte: Nickels e Wood, (1999, p.5)

No Quadro 4 os autores demonstram os objetivos do marketing de relacionamento fazendo um comparativo entre marketing transacional versus marketing de relacionamento. Nickels e Wood (1999) definem o marketing transacional, com um conjunto de transaes no interligadas entre vendedor e cliente. Outra definio constatada para marketing de relacionamento :
O processo pelo qual uma empresa constri alianas de longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos vendedor e comprador so direcionados a um conjunto comum de objetivos especficos. (DIAS et al, 2003, p.313)

O mesmo autor ainda acrescenta, relacionando quais so esses objetivos:

1. Entender as necessidades do comprador. 2 .Trat-lo como parceiro 3. Assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades do comprador, permitindo-lhes o exerccio de iniciativas alm das normas. 4. Fornecer aos compradores a melhor qualidade possvel. (DIAS et al, 2003, p.313)

Bogmann (2000) descreve que o marketing de relacionamento busca criar um novo valor para o cliente, de forma que esse seja compartilhado entre a empresa e o cliente. E ainda reconhece a importncia que o cliente individual tm, uma vez que o mesmo ajuda a empresa a compreender e fornecer os benefcios que ele

67

valoriza. O marketing de relacionamento ainda exige que a empresa se reorganize, buscando como estratgia de marketing o foco no cliente. Tambm reconhece o cliente ao longo prazo de seu consumo e no apenas na ocasio da compra. E por fim, procura criar uma cadeia de relacionamento dentro da empresa, com a participao de todos, inclusive fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas.

2.13 CRM: Gesto do relacionamento com o cliente

Kotler (2006), o CRM (Customer Relationship Management), ou, a gesto do relacionamento com o cliente, gerncia as informaes detalhadas sobre cada cliente e todas as ocasies na qual o mesmo teve contato com o produto/servio, desde a compra, at uma comunicao, ou mesmo uma observao casual. Esse gerenciamento tem por objetivo a fidelizao do cliente. Para Richers (2000, p. 376-377) o CRM uma estratgia de negcios projetada para elevar a lucratividade e a receita da empresa, por meio do aumento do nvel de satisfao daqueles que utilizam os bens e servios por ela comercializados. O autor ainda acrescenta que:
Para ser bem sucedido seus usurios precisam implantar processos e tecnologias que ofeream suporte interao com o cliente, por meio de qualquer canal vendas no campo, vendas internas, telemarketing, vendas em lojas, revendedores e parceiros comerciais, servios e assistncia ao cliente, servios de campo, mala-direta, e-mail, fax e Internet. O que todas essas atividades tem em comum um banco de dados mtuo bem segmentado por tido de clientes agrupados em um mximo de categorias diferenciadas. (RICHERS, 2000, p. 377)

Kotler (2006) ainda define quatro etapas para o CRM:

- Identifique seus clientes atuais e potenciais. No v atrs de todo mundo. Construa, mantenha e garimpe um banco de dados de clientes. - Diferencie os clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu valor para a empresa. Dedique-se mais aos clientes valiosos. - Interaja com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimento sobre as necessidades de cada um e construa relacionamentos mais slidos.

68

- Customize produtos, servios e mensagens para cada cliente. Use os pontos de contato e o site da empresa para facilitar a interao com os clientes. (KOTLER, 2006, p. 156)

Outros autores tambm tratam a importncia de se criar um banco de dados para gerenciar o relacionamento com o cliente. Segundo Bogmann:
Tecnologias de informao, como banco de dados informatizados, podem tornar efetivo o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter os bancos de dados sobre o perfil de seus clientes atuais com informaes sobre suas preferncias, estilo de vida e poder aquisitivo, por meio das quais podero obter outros nomes e informaes sobre novas perspectivas de negcios. (BOOGMANN, 2000 p.29-30).

Kotler (2006) coloca que:

Um banco de dados de clientes um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessvel, prtico, e organizados para fins de marketing, tais como gerao de indicaes, venda de um produto ou servio, ou, manuteno do relacionamento com os clientes. (KOTLER, 2006, p.160).

Cobra (2000, p.58) constata que o marketing de relacionamento essencialmente apoiado na utilizao de banco de dados, originando o termo Database marketing, ou marketing com banco de dados. Kotler (2006) define Database marketing como a construo, manuteno e utilizao dos bancos de dados, como tambm produtos, fornecedores e revendedores para manter contato e criar relacionamentos mais slidos com o cliente. Segundo Curry e Ludovic (1996) um banco de dados deve conter a identidade e informaes econmicas do cliente. Alm de informaes como: compras, pedido de informao e interesses. Os autores ressaltam a importncia de arquivar no apenas as compras que foram realizadas pelo cliente, mas tambm as informaes solicitadas referente a produtos/servios, como forma de conhecer os interesses e desejos de seu cliente. O banco de dados tambm deve conter a data da ltima compra, sua freqncia e os valores pagos pelo cliente. Para Kotler (2006), o banco de dados deve apresentar outros itens alm dos citados por Curry e Ludovic (1996), para ele:

69

O banco de dados contm produtos e servios comprados pelo cliente; volumes, preos e lucros anteriores; nome de membro da equipe; status dos contatos atuais; uma estimativa da participao do fornecedor no negcio do cliente; fornecedores concorrentes; uma avaliao dos pontos fortes e fracos da concorrncia nas vendas e no oferecimento de servios ao cliente; prticas, padres e polticas de compra relevante. (KOTLER, 2006, p.161).

Cobra (2000) identifica algumas fases de aplicao do database marketing:

Fase 1: Lista de clientes potenciais Fase 2: Banco de dados de compradores freqentes Fase 3: Comunicao coordenada com o cliente Fase 4: Marketing integrado. (COBRA, 2000, p.58-59)

Cobra (2000) define que na primeira fase feito uma comparao da lista de clientes como o cadastro de venda para planejarem uma ao de vendas, ou, uma campanha, destaca que nessa fase o marketing trabalha isolado do restante da empresa. Na segunda fase, o foco ainda o banco de dados, a preocupao em aument-lo e melhorar sua qualidade, bem como: definir o mercado alvo, aplicar mtodos avanados de pontuao de clientes, fazer o planejamento da oferta de produtos/servios, escolher os meios de comunicao que sero utilizados e elaborar mtodos de abordagem ao cliente. Portanto, na fase trs j foi definido os clientes alvos e sua ateno realizar campanhas de marketing com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. E por fim, na fase quatro o autor destaca a importncia da integrao de todas as reas da empresa, onde as informaes devem ser disseminadas a todos e repassadas ao cliente. H um compartilhamento das informaes entre os envolvidos, empresa e cliente. Cobra (2000, p.60) diz que uma empresa no pode funcionar adequadamente se no estiver integrada. Portanto, o autor ainda acrescenta:
O marketing de relacionamento, com o objetivo de fidelizao, requer interaes, conectividade e criatividade, de forma que o cliente efetivamente participa da estratgia da organizao, no planejamento de produtos e servios, em um processo dinmico e contnuo. Aes de marketing que no se sustentam na intimidade e no foco do cliente no correspondem a aes de marketing de relacionamento. (COBRA, 2000, p.68-69)

Cobra (2000) afirma que o relacionamento o fator de diferenciao no mercado, contribuindo para o sucesso da empresa, destacando que a oferta de valor

70

s possvel atravs do conhecimento adquirido nesse relacionamento da empresa com o cliente.

2.14 Generosidade

Segundo o autor Berry (2001) a generosidade possui papel inequvoco ao sustentar o sucesso econmico das prestadoras de servios, uma entrada vital. A generosidade compensadora para as empresas prestadoras de servios dependentes de mo de obra, porque conquista o sentimento das pessoas, o que faz uma enorme diferena nos negcios onde se cria valor para os seres humanos. A generosidade motiva as pessoas trabalharem de forma mais esforada. Conforme o autor, o valor humano d poder s empresas de servios, onde a generosidade refora e engrandece esses valores humanos. Quando o produto um desempenho, conquistar o sentimento dos colaboradores auxilia as empresas a conquistarem a ateno e sentimento dos clientes. A generosidade de uma empresa chega at os clientes no apenas pelo servio motivado, mas tambm pelas suas polticas e praticas, inclusive pelo investimento na comunidade. Ela inspira colaboradores e clientes, ganhando confiana e fidelidade. Segundo o autor Berry (2001), a generosidade deve conhecer limites, uma empresa no pode doar todas as causas importantes, para no tornar ineficiente ou fora de foco. Para ser eficaz ela deve ter um propsito, pensar estrategicamente e orientada para os resultados. O autor faz o seguinte argumento:
O engajamento estratgico requer foco. Fazer de tudo no teria sentido no mbito social, como tampouco no mercado As prioridades devem ser estabelecidas, os recursos, focalizados e as sinergias, capturadas. Uma empresa deve delinear essas reas de necessidades sociais mais importantes para as suas comunidades e as reas que melhor se ajustam aos interesses e competncias da corporao. (BERRY, 2001 P.237)

Conforme o autor, as empresas devem focalizar os recursos destinados generosidade em aes de grandes impactos, investir de acordo com o propsito e estratgia gerais do negcio. Assim, os atos generosos beneficiam a sociedade e a empresa.

71

Segundo o mesmo, trabalhar em uma empresa generosa constri orgulho na empresa. Dar algo voluntariamente a experincia de servio mais pura que uma pessoa pode sentir, aumenta a auto-estima, a autoconfiana e as habilidades de liderana, onde esses so essenciais ao desempenho de determinada funo no trabalho com servios. A generosidade em uma organizao ajuda a assegurar o futuro. O mesmo ainda descreve que a generosidade gera o lucro social que representado pelos benefcios lquidos da sociedade gerados atravs das aes da empresa. Berry (2001, p.247) os lucros sociais so os ganhos lquido de qualidade de vida alm da disponibilidade de mercadorias e servios para venda e de recursos financeiros para compr-los. Berry (2001) afirma tambm que para a criao dos lucros sociais necessrio ter o lucro econmico, para assim compartilhar generosidade com a sociedade.
A generosidade um sustentador do sucesso nas empresas de servios, os compromissos sociais e o compartilhamento de recursos que muitas pessoas de negcios consideram como questo secundria , na verdade questes vitais para o sucesso contnuo. (BERRY , 2001, p.250)

O valor humano define todas as grandes empresas prestadoras de servios, pois sustentam um elevado esforo voluntrio pelos colaboradores no atendimento aos clientes. A generosidade expressa e refora os valores humanos.

2.15 Honestidade percebida

Segundo Berry (2001) a honestidade perpetua em torno de manter uma promessa, seja por uma prestao de servios, uma oferta de trabalho ou a possibilidade de uma aliana estratgica. A honestidade contribui para a confiana, o que leva a fidelidade. Confiana a base do relacionamento, pois contrabalana risco e vulnerabilidade. A honestidade est atrelada ao comportamento da empresa e como os clientes a percebem, duas condies so normalmente necessrias para identificar percepes positivas e negativas, sendo elas: a pessoa se sente vulnervel e com o comportamento da empresa provoca uma percepo de

72

honestidade e desonestidade.

O papel inerente s promessas em servios e

parcerias induz a vulnerabilidade. A honestidade se torna uma questo a ser resolvida quando o comportamento de uma empresa excede ou viola as expectativas ou normas de honestidade da pessoa. (BERRY, 2001, p.137) Conforme o mesmo, os psiclogos sociais criaram uma linguagem de honestidade, onde a distributiva refere-se ao resultado de uma deciso e a de procedimentos trata-se do processo para determinar o resultado e o tratamento interpessoal durante esse processo. Segundo o autor as categorias de honestidade esto sempre relacionadas as percepes por parte dos clientes, colaboradores e parceiros. Os eventos no precisam ser drsticos para provocar a sensao de desonestidade do servio, embora trs condies podem intensificar as reaes: graves conseqncias (penalidade alta); recorrncia (quando j aconteceu antes) e capacidade de controle (o comportamento intencional). A honestidade gera um relacionamento duradouro e intenso, j a desonestidade gera a destruio do relacionamento.

Categorias e Princpios da Honestidade Categorias de Honestidade Honestidade Distributiva Resultados das decises ou alocaes - Equidade Recompensar aos participantes igualam-se s suas contribuies ao negcio. Os participantes merecem o mesmo resultado Recompensas aos participantes proporcionais s suas necessidades. Mesmo comportamento em todos os processos e com o passar do tempo Preveno de interesses particulares. Princpios

-Igualdade

-Necessidade

- Consistncia

-Supresso de favorecimento Honestidade nos Procedimentos Os procedimentos ou sistemas utilizados para determinar os resultados (continua)

- Capacidade de correo

Permisso de apelos e reverso de decises

73

(continuao) - Representatividade Valores refletem todos os subgrupos

De acordo com os valores ticos e morais. Quadro 5 Categorias e Princpios da Honestidade Fonte: Berry, (2001, p.139)

- tica

74

CAPTULO 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

75

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Tipo de pesquisa

Para se chegar aos objetivos propostos, utilizou-se pesquisa bibliogrfica, com anlises e comparaes. A amostragem utilizada a no probabilstica por convenincia. A pesquisa exploratrio-descritiva. Nesse sentido, segundo Marconi; Lakatos (2006) trata-se de estudos exploratrios que tm por objetivo descrever completamente determinado fenmeno, como por exemplo, o estudo de um caso para o qual so realizadas analise empricas e tericas. Nessa situao, podem ser encontradas tanto descries quantitativas e/ou qualitativas quanto acumulao de informaes detalhadas como as obtidas por intermdio da observao do participante. D-se precedncia ao carter representativo sistemtico e, em conseqncia, os procedimentos de amostragem so flexveis.

3.2 Procedimentos metodolgicos

Para o desenvolvimento desses procedimentos, optou-se pela pesquisa de campo, amparado na viso de Marconi; Lakatos (2006). Esses estudiosos ensinam que esse mtodo utilizado com o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta ou de uma simples hiptese que se queira comprovar, ou, ainda descobrir fenmenos ou as relaes entre eles. A pesquisa de campo tambm se ampara na observao de fatos ou fenmenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variveis que se presumem relevantes para analis-los.
A pesquisa no deve ser confundida com a simples coleta de dados (esta ultima corresponde a segunda fase de qualquer pesquisa); algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado (TRUJILLO, 1982 apud MARCONI; LAKATOS 2006, p. 83)

76

Na viso desses autores, as fases de pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a realizao de uma pesquisa bibliogrfica, sobre o tema em questo, visto que serve como primeiro passo para se saber em que estado se encontra atualmente o problema, que trabalhos foram realizados a respeito e quais as opinies relevantes sobre o assunto. Como segundo, permite que se estabelea um modelo terico inicial de referencia, da mesma forma que auxiliara na determinao das variveis e elaborao do plano geral da pesquisa. Desse modo, buscou-se, como procedimento preliminar, realizar uma pesquisa/reviso bibliogrfica seletiva, abordando fontes de impresso e eletrnicas sobre o tema entrega de valor como ferramenta de inovao no servio de atendimento ao cl iente, com o propsito de identificar conceitos e princpios que permitissem a construo de referencial terico de apoio pesquisa de campo. Esses mesmos autores acrescentam que, em segundo lugar, de acordo com a natureza da pesquisa, devem-se determinar as tcnicas que sero empregadas na coleta de dados e na determinao da amostra, que dever ser representativa e suficiente para apoiar as concluses. Por fim, Marconi; Lakatos (2006) orientam que antes que se realize a coleta de dados preciso estabelecer tanto as tcnicas de registro desses dados como as tcnicas que sero utilizadas em sua analise posterior.

3.3 Caracterizao do universo de pesquisa

Segundo Marconi; Lakatos (2006), quando se deseja colher informaes sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou universo, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente impossvel fazer um levantamento do todo. necessidade de investigar apenas uma parte da populao ou universo. Nesse sentido, esses autores definem o universo ou populao como sendo o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma caracterstica comum. Paralelamente, a amostra uma poro ou parcela, convenientemente selecionada do universo (populao), um subconjunto do universo. Da a

77

Assim, o universo ou populao de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado e a amostra, poro ou parcela do universo, que realmente ser submetida verificao, obtida ou determinada por uma tcnica especifica de amostragem. Amparados nesses referenciais, optou-se para o desenvolvimento da pesquisa de campo quantitativo pelo mtodo dedutivo estatstico e documentao indireta. O universo da pesquisa ser de 100 pessoas abordadas aleatoriamente e por acesso, com objetivo de analisar as expectativas e percepo do cliente em relao ao atendimento das empresas.

3.4 Mtodo e tcnica empregados na pesquisa

Escolheu-se a tcnica de questionrio para o presente estudo, o qual Marconi; Lakatos (2006) justifica sua utilizao, sendo o questionrio um instrumento de coleta de dados que constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escritos e sem a presena de entrevistador. Essa tcnica apresenta diversas vantagens, citadas por Marconi; Lakatos (2006): - Economia de tempo, viagens e obtm grande numero de dados; - Atinge maior numero de pessoas simultaneamente; - Abrange uma rea geogrfica mais ampla; - Economiza pessoal, tanto no adestramento quanto em trabalho de campo; - Obtm-se respostas mais rpidas e mais precisas; - H mais tempo para responder e em hora mais favorvel; - H maior liberdade nas repostas, em razo de anonimato; - H mais segurana, pelo fato de as respostas no serem identificadas; - H pesquisador; - H mais uniformidade na avaliao, em virtude da natureza impessoal do instrumento; - Obtm-se respostas que materialmente seriam inacessveis; menos risco de distoro, pela no influencia do

78

Acrescenta que se a analise de dados e aps a tabulao, pode evidenciar-se possveis falhas existentes como: inconsistncia ou complexidade das questes, ambigidade ou linguagem inacessvel; perguntas suprfluas ou que causem embaraa ao informante. Verificando-se as falhas, deve-se reformular o questionrio, conservando, modificando, ampliando ou eliminando itens; explicando melhor alguns ou modificando a redao de outros.

3.5 Coleta de Dados e instrumento de pesquisa

O presente estudo est baseado em uma reviso bibliogrfica sobre o tema em questo, visto que serve como primeiro passo para se saber em que estado se encontra atualmente o problema, que trabalhos foram realizados a respeito e quais as opinies relevantes sobre o assunto. Desse modo, buscou-se, como procedimento preliminar, realizar uma reviso da literatura seletiva, abordando fontes de impresso e eletrnicas sobre a entrega de valor como ferramenta de inovao no servio de atendimento ao cliente . Bem como, as expectativa e percepes do cliente em relao ao atendimento prestado pelas empresas, com o propsito de identificar conceitos e princpios que permitissem a construo de referencial terico de apoio pesquisa de campo. De acordo com esta finalidade, o instrumento de pesquisa teve como foco as expectativas e percepes do cliente referente a dimenses que o mesmo utiliza para qualificar o servio de atendimento como: confiana, cortesia, acessibilidade, servio rpido, comunicao, responsabilidade, empatia, segurana e tambm medir o grau de importncia dos itens: atendimento, localizao, marca e preo. E apenas para conhecimento foi analisada a percepo do cliente em relao aos aspectos fsicos das empresas. Os benefcios dessa pesquisa que a mesma mostra em grau de importncia qual o servio esperado e percebido pelo cliente, quando o mesmo decide por adquirir um produto/servio ofertado pelas empresas situadas na cidade de Bauru. Para este fim, foi elaborado um questionrio com questes fechadas. Os elementos da amostra foram selecionados dentre um universo de cem pessoas, entre homens e mulheres, foi limitado o nmero de cem pessoas, devido ao fato da pesquisa ser aleatria no sendo referida a nenhuma empresa e tambm devido indisponibilidade de tempo dos pesquisadores para aplicao do

79

questionrio. A coleta de dados foi realizada com abordagem aleatria atravs de preenchimento de questionrio, a sua aplicao se deu no perodo de 09/02/2010 a 12/02/2010, sendo aplicada pelos trs pesquisadores. Cabe aqui ressaltar a preocupao em criar um questionrio simples, de compreenso fcil, possibilitando um preenchimento rpido e sem interpretaes errneas, para que a pesquisa com os clientes fosse efetuada de forma gil.

3.6 ANLISE INTERPRETATIVA

Empregou-se, como instrumento de coleta de dados, um questionrio com perguntas fechadas, aplicado pelos pesquisadores, aos elementos da amostra, com a inteno de conhecer o grau de importncia de alguns fatores e tambm compreender as expectativas do cliente em relao ao atendimento. Constata-se que numa amostragem de cem pessoas, o atendimento avaliado como muito importante por 66% dos entrevistados, quando optam p ela aquisio de um produto ou servio.

Atendimento
80% 60% 40% 20% 0% 2.1 0% 2% 1%
No Importante Parc. importante Indiferente Importante M uito Importante

66% 31%

Grfico 1 - Percepo Geral do Atendimento. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Analisando-se mais detalhadamente o resultado e dividindo a amostra por gnero masculino e feminino, verifica-se que o resultado para o atendimento tambm de 66% para ambos. Constata-se que entre os fatores: atendimento, localizao, marca e preo, o atendimento percebido como um diferencial importante no processo de compra.

80

Atendimento - Homens
80% 60% 40% 20% 0% 2.1

66% 28% 0% 4% 2%
No Importante Parc.importante Indiferente Importante M uito Importante

Grfico 2 - Percepo Masculina do Atendimento. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Atendimento - Mulheres
80% 60% 40% 20% 0% 2.1

66% 34% 0%0% 0%

No Importante Parc. importante Indiferente Importante M uito Importante

Grfico 3 - Percepo Feminina do Atendimento. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Amparando-se pelo conceito de Kotler (2006) a pesquisa mostra que os clientes esto constantemente medindo o servio real ou o servio percebido baseado em experincias anteriores, influncias de parentes ou amigos e por necessidades pessoais, mas tambm o medem de acordo com a imagem que as empresas projetam e as promessas que esto fazendo para atrair os mesmos. Destaca-se atravs do grfico 4, que num contexto geral, os clientes prezam por: servio rpido, comunicao, cortesia e acessibilidade, sendo esses fatores fundamentais para atingir a satisfao do cliente.

81

Expectativas e Percepes
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

56%

57%

66% 50%

Servio Rpido Cortesia

Comunicao Acessibilidade

Grfico 4 - Expectativas e Percepes do atendimento. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Nota-se que segundo Kotler (2006) imprescindvel agregar diferenciais de valor em seus servios que atendam as necessidades, desejos e expectativas do cliente. Ainda no mbito geral, numa amostra de cem pessoas constatamos o grau de importncia do atendimento, localizao, marca e preo.

Grau de importncia "Muito Importante" 66%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 1 0% 0%

63%

20%

21%

Atendimento Marca

Localizao Preo

Grfico 5- Grau de Importncia do Atendimento, Marca, Localizao e Preo. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Embora a marca e localizao sejam elementos considerveis na compra, o grupo respondente se importa com o preo, mas o atendimento ainda se sobressai, e na bibliografia estudada Cobra (2000) apresenta que o relacionamento

82

o fator de diferenciao no mercado, uma vez que a oferta de valor s existe atravs do conhecimento adquirido nesse relacionamento da empresa com o cliente. A pesquisa, tambm leva a anlise dos aspectos tangveis, ou seja, o ambiente fsico das empresas, uma vez que o mesmo parte integrante do processo de compra, portanto da entrega de valor. O grfico 6 mostra, que tipo de aspecto o cliente tem como mais relevante de acordo com a seguinte ordem de importncia: higiene/limpeza, organizao, conforto e por ltimo a decorao, sendo que para 23% da amostra a decorao vista como indiferente. Os dados so apenas a ttulo de conhecimento, no possuindo influncias significativas no resultado da anlise.

Grau de importncia "Muito Importante"

1 00% 80% 60% 40% 20% 0%

78%

86%

38% 13%

Decorao Organizao

Conforto Higiene e Limpeza

Grfico 6 - Grau de Importncia dos Aspectos Tangveis. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

A anlise mais detalhada revela o nvel de muito importante para o aspecto preo e atendimento para o sexo masculino e feminino. Refora-se o conjunto de aspectos que compem a percepo de valor que, comprova tal hiptese.

83

Atendimento
80% 60%
Grau de importncia 40% "Muito Importante"

20% 0%
At 25 Homens Mulheres 67% 61% 26 a 35 64% 67% 36 a 50 60% 73%

Acima de 50 80% 75%

Faixa etria

Grfico 7 - Comparao do atendimento entre o sexo masculino e feminino por faixa etria. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Preo
100% 80%
Grau de importncia "Muito Importante"

60% 40% 20% 0%

At 25 26 a 35 56% 58% 36 a 50 80% 82% Acima de 50 80% 75%

Homens Mulheres

40% 70%

Faixa etria

Grfico 8 - Comparao do preo entre o sexo masculino e feminino por faixa etria. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Verifica-se que alm do atendimento o preo um aspecto relevante e at mesmo determinante da compra nas faixas etrias de 36 a 50 e acima de 50 anos, tendo como destaque as mulheres com faixa etria de 36 a 50 anos, sendo que 82% das mesmas consideram o preo como muito importante quando vo adquirir um produto/servio. Na anlise, observa-se que o cliente no compra apenas por que o produto tem um preo reduzido, mas segundo a bibliografia estudada Madruga (2006) destaca que necessrio compreender que o preo

84

composto pelo preo bsico, descontos, prazos de pagamento, condies de crdito e outros. E a pesquisa comprova a teoria de Drucker (1987) que a forma como o cliente vai pagar por um produto/servio est de acordo com o que faz mais sentido para o mesmo. Depende da realidade na qual o mesmo est inserido e do que ele percebe como conjunto de valor. Evidencia-se tambm que a marca, ao contrrio do atendimento e preo, vista como indiferente no processo de compra. A maior incidncia percebida nos homens acima de 35 anos e nas mulheres at 35 anos, sendo que dessas, na faixa etria de at 25 anos, constata-se que 48% consideram a marca como indiferente, no qual segundo Chiavenato (2005) pode estar implcito fatores como: renda, necessidades humanas e at influncias de outros.

Marca
50% 40%
Grau de 30% importncia "Indiferente" 20%

10% 0%
At 25 Homens Mulheres 20% 48% 26 a 35 12% 33% 36 a 50 40% 9% Acima de 50 40% 25%

Faixa etria

Grfico 9 - Comparao da marca entre o sexo masculino e feminino por faixa etria. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

No que se refere, ao servio esperado e percebido, verifica-se que para os homens as percepes so diferentes conforme a faixa etria.

85

Expectativas e Percepes Masculinas

60% 50% 40%

53%
30% 20% 10% 0%
Servio Rpido

53%

53%

Respo nsabilidade

Co rtesia

Faixa etria at 25 anos

Grfico 10 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento na faixa etria at 25 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Para os homens at 25 anos, espera-se um atendimento gil, com rapidez na prestao do servio, e segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) com colaboradores que realmente colaborem, que estejam dispostos a ajudar e com funcionrios educados que prezam pela considerao com o cliente e suas necessidades.

Expectativas e Percepes Masculinas

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

68% 56%

Servio Rpido

Cortesia

Faixa etria de 26 a 35 ano s

Grfico 11 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento na faixa etria de 26 a 35 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

86

Porm, para homens de 26 a 35 anos, a cortesia por parte da empresa o mais importante.

Expectativas e Percepes Masculinas

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Servio Rpido Responsabilidade

53%

53%

Faixa etria de 36 a 50 anos

Grfico 12 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento na faixa etria de 26 a 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Masculinas

100% 80% 60% 40% 20% 0%
Comunicao Cortesisa

100% 80%

A cima de 50 ano s

Grfico 13 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento na faixa etria acima de 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Na faixa etria acima de 50 anos o que todos os entrevistados consideram como mais importante no atendimento a comunicao, que segundo

87

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) a comunicao compreende a explicao do produto, servio, preos, descontos e a garantia de que um eventual problema ser resolvido. Essa expectativa e percepo muda, ao analisar-se o sexo feminino, onde em todas as faixas etrias, o que elas destacam como mais relevante o atendimento corts.

Cortesia Esperada/Percebida - Mulheres

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% At 25 26 a 35 36 a 50 Acima de 50

91% 75% 65%

100%

Faixa etria

Grfico 14 - Expectativas e percepes femininas do atendimento em todas as faixas etrias Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Analisando-se a diviso da mesma amostra entre o gnero masculino e feminina, verifica-se que o atendimento assume um grau de importncia elevado, como mostra o grfico, principalmente na faixa masculina de renda de R$3.001,00 a R$4.000,00, atingindo o nvel mximo de 100% dos entrevistados, no que diz respeito ao atendimento como muito importante levando em considerao os outros itens, marca, preo e localizao. Sendo que para as mulheres esse nvel de 100% atingido na faixa de renda acima de R$4.000,00. Portanto, amparando-se pelo conceito de Las Casas (2006) constata-se que as empresas precisam trabalhar e motivar os clientes internos para que esses estejam aptos, e tenham a sensibilidade de observar e perceber o valor para cada cliente, ofertando alm de produto, uma entrega de valor no atendimento. Evidenciase na pesquisa, que a entrega de valor no atendimento possui um grau de importncia significativo para o consumidor, onde Kotler (2006) mostra que o

88

atendimento tem que ser percebido como uma entrega de qualidade no servio prestado, que como conseqncia cria confiabilidade e at lealdade nesse relacionamento empresa versus cliente. Baseado na referncia de Kotler (2006) constata-se tambm que o cliente est cada vez mais exigente, devido a facilidades de acesso a informao atravs da Internet, bem como a rapidez com que essas informaes so divulgadas. O consumidor mais crtico exigindo um atendimento que satisfaa suas necessidades e desejos, faz com que muitas empresas revejam seus conceitos, seu processo e principalmente seu planejamento para obteno de melhores resultados, satisfao e desenvolvimento no mercado. Sendo que essa pesquisa tem como propsito destacar a importncia das empresas focarem seus clientes e contribuir para que as mesmas baseadas nessa anlise do servio esperado e percebido pelo cliente, possam traar estratgias que entreguem o valor que o cliente tem esperado e como conseqncia seja um diferencial para as empresas.
Atendimento
100% 80%
Grau de importncia "Muito Importante"

60% 40% 20% 0%

At R$ De R$ De R$ De R$ Acima de 1.000,00 1.001,00 2.001,00 3.001,00 R$ 56% 62% 77% 73% 54% 67% 100% 50% 80% 100%

Homens Mulheres

Grfico 15 - Comparao do atendimento entre o sexo masculino e feminino por renda. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Tambm em relao a renda foi analisado o item preo atravs de um comparativo entre homens e mulheres, ainda considerando o item avaliado com um grau de muito importante.

89

Preo
100% 80%
Grau de importncia "Muito Importante"

60% 40% 20% 0%

De R$ De R$ De R$ Acima de At R$ 1.001,00 2.001,00 3.001,00 R$ 1.000,00 a R$ a R$ a R$ 4.000,00 63% 73% 54% 60% 54% 100% 33% 75% 20% 50%

Homens Mulheres

Grfico 16 - Comparao do preo entre o sexo masculino e feminino por renda. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Evidencia-se que o preo considerado tambm um fator determinante quando se vai adquirir um produto ou servio, sendo sua maior incidncia sobre a populao feminina, atingindo o nvel de 100% na faixa de renda de R$2.001,00 a R$3.000,00. Nos homens, conforme mostra o grfico 16, quanto maior a renda, menor o percentual dos que consideram o preo como fator muito importante no processo de compra. Mckenna (2002) evidencia que atualmente os clientes tm uma diversidade de produtos/servios semelhantes e com preos distintos, portanto, sua opo ser orientada por aquele que lhe agregar mais valor. Na bibliografia estudada Kolter (2006) aponta que no custo total de um determinado bem ou servio, no est apenas incluso o valor financeiro, mas tambm o custo de tempo gasto para adquirir, a energia fsica e at mesmo psquica para tomar deciso. Tambm, deve ser analisada as necessidades dessas mulheres que deram tanta nfase ao item preo. De acordo com a teoria de Maslow as pessoas compram de acordo com as necessidades que lhe so prioritrias em determinado momento. Constata-se, ainda alguns dados interessantes nessa anlise por renda onde a amostragem de homens que possuem uma renda mensal de at R$1.000,00 a marca vista como pouco importante e indiferente para 19% deles.

90

Marca - Homens

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

19%

19%

Pouco Importante

Indiferente

Faixa de Renda at R$1 .000,00

Grfico 17 - Grau de importncia da marca para o gnero masculino. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Porm, para a populao feminina a marca vista como indiferente em todas as faixas de renda, chegando a 50% para as mulheres que possuem uma renda acima de R$4.000,00.

Marca - Mulheres
50%
50% 45% 40% 35% Grau de 30% importncia 25% "Indiferente" 20% 15% 10% 5% 0%

38% 33% 27% 25%

At R$ 1.000,00

De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00

De R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00

De R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00

Acima de R$ 4.000,00

Grfico 18 -Grau de importncia da marca para o gnero feminino. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Outra anlise que essa pesquisa permitiu, foi verificar que para os homens com renda de R$1001,00 at a renda acima de R$4.000,00 a localizao vista como indiferente. Para os mesmos, no importa onde esteja posicionado o

91

ponto de venda, os canais de distribuio, pois no influenciar diretamente na compra.

Localizao - Homens

Grau de Im portncia "Indiferente"

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

46%

23% 20%

De R$ 1 .001 ,00 a De R$ 2.001 ,00 a R$ 2.000,00 R$ 3.000,00

A cima de R$ 4.000,00

Grfico 19 - Grau de importncia da localizao para o gnero masculino. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Baseando-se no conceito de Kotler (2006) a pesquisa mostra que o valor para cada cliente nico, cada um tem sua forma de perceber e at manifestar o que lhe agrega mais valor no servio de atendimento. Portanto, cabe a gesto das empresas trabalhar para atender essas expectativas de valor, buscando a unidade e a participao dos colaboradores da linha de frente objetivando um relacionamento eficaz e de qualidade. Verifica-se as expectativas e percepes masculinas e femininas dividas por renda e como cada uma das amostram percebem os fatores que so importantes no atendimento de formas diferentes.

92

Expectativas e Percepes Masculinas

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Comunicao Acessibilidade

63%

63%

Renda At R$ 1 .000,00

Grfico 20 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento por renda de at R$1.000,00. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Femininas

77%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Confiabilidade Cortesia Empatia

54%

54%

Renda at R$ 1 .000,00

Grfico 21 - Expectativas e percepes femininas do atendimento por renda de at R$1.000,00. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

De acordo com seus objetivos as empresas devem traar um planejamento para atingir essas expectativas dos clientes e trabalhar

constantemente para ter o melhor servio conforme constata Gerson (2001) o nico objetivo de uma empresa estar nos negcios dever ser a busca da satisfao do seu cliente, com enfoque no atendimento.

93

Expectativas e Percepes Masculinas

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Co rtesia Respo nsabilidade

77% 62% 62%

Renda de R$ 1 .001 ,00 a R$ 2.000,00

Grfico 22 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento por renda de R$1.001,00 a R$2.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Femininas

68% 66% 64% 62% 60% 58% 56%
Servio Rpido Comunicao Cortesia

67%

60%

60%

Renda de R$ 1 .001 ,00 a R$2.000,00

Grfico 23 - Expectativas e percepes femininas do atendimento por renda de R$1.001,00 a R$2.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

A viso de homens e mulheres na faixa de renda de R$1.001,00 a R$ 2.000,00 diferente, onde 77% dos homens preferem a cortesia e 67% das mulheres o servio rpido.

94

Expectativas e Percepes Masculinas

70% 68% 66% 64% 62% 60% 58%
Cortesia Comunicao

69% 62%

Renda de R$ 2.001 ,00 a R$3.000,00

Grfico 24 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento por renda de R$2.001,00 a R$3.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Femininas

100% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Servio Rpido Cortesia

100%100% 100%

Servio Rpido Responsabilidade Comunicao

Renda de R$ 2.001,00 a R$3.000,00

Cortesia Acessibilidade

Grfico 25 - Expectativas e percepes femininas do atendimento por renda de R$2.001,00 a R$3.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Constata-se que nessa fase as mulheres esperam que sejam atendidas muito mais expectativas que os homens. Para eles a cortesia o primordial, enquanto elas so mais criteriosas sendo considerado muito importante, diversos fatores como: servio rpido, responsabilidade, cortesia e acessibilidade.

95

Expectativas e Percepes Masculinas

100%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Confiabilidade

67%

67%

67%

Responsabilidade

Confiabilidade Servio Rpido Responsabilidade Cortesia

Renda de R$ 3.001 ,00 a R$4.000,00

Grfico 26 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento por renda de R$3.001,00 a R$4.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Femininas

100% 80% 60% 40% 20% 0%
Cortesia Acessibilidade

100%

100%

Renda de R$ 3.001 ,00 a R$4.000,00

Grfico 27 - Expectativas e percepes femininas do atendimento por renda de R$3001,00 a R$4000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Analisando-se as rendas de R$3.001,00 a R$4.000,00, percebe-se que para 100% dos homens o que mais importa no atendimento a confiabilidade, onde Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) conceitua a confiabilidade descrevendo que a mesma percebida quando a empresa honra com seus compromissos, ou seja, a empresa cumpre o servio no tempo por ela determinado, sendo possvel confiar no atendimento prestado pela mesma. Uma boa reputao junto ao mercado

96

imprescindvel para as empresas e o relacionamento eficiente com o cliente com base na confiana para gerar valor e satisfao, so diferencias competitivos diante da concorrncia. E para 100% das mulheres o atendimento deve ser corts como tambm acessvel, prezando pela facilidade de contato com a empresa, tanto pessoalmente como por telefone.

Expectativas e Percepes Masculinas

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Servio Rpido Cortesia

80% 60%

Renda acima de R$4.001 ,00

Grfico 28 - Expectativas e percepes masculinas do atendimento por renda acima de R$4.001,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

Expectativas e Percepes Femininas

100%100% 100% 100%100%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Servio Rpido Acessibilidade

Servio Rpido Co municao Co rtesia A cessibilidade Empatia

Renda acima de R$4.001 ,00

Grfico 29 - Expectativas e percepes femininas do atendimento por renda acima de R$4.001,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

97

O mesmo acontece quando feita a anlise dos sexos masculino e feminino com renda superior a R$4.001,00, onde para eles, o que considerado como muito importante no servio esperado e percebido a rapidez em prestar o atendimento. Enquanto a mulheres esperam alm de um servio rpido, um atendimento onde a comunicao seja compreendida, o funcionrio corts, a acessibilidade em contatar a empresa e nessa faixa de renda as mulheres destacaram tambm a empatia, ou, seja o atendimento personalizado, uma ateno individual no processo de compra. Portanto, baseando-se em Kotler (2006), Las Casas (2006) entre os outros citados na caracterizao bibliogrfica, identificou-se o quanto o marketing de relacionamento e sua gesto, fundamental para conhecer as necessidades e desejo dos clientes, onde a entrega de valores como comunicao, cortesia, confiabilidade e servio rpido so os que mais foram ressaltados na pesquisa como os que geram satisfao. Assim, devem ser levado em considerao para que as empresas revejam de que forma esto oferecendo esses valores aos clientes, traando um planejamento estratgico em busca da satisfao do cliente, visto que a satisfao do cliente externo uma extenso do atendimento interno da empresa. O grande desafio das empresas gerenciar o seu ambiente interno, lidar com treinamento de seus funcionrios que esto em contato direto o cliente, de forma que ele proporcione qualidade e relacionamentos duradouros com os mesmos. Evidencia-se no estudo, os conceito de Madruga (2006) e Cobra (2000) que embora o 4Ps, produto, preo, praa e promoo sejam importantes, eles devem vir acompanhados do 4Cs, que a empresa com o foco no consumidor, o custo a comunicao e a convenincia e com base nesses conceitos, ofertar o que os clientes tm como expectativa e percepo no atendimento.

98

CAPTULO 4 CONSIDERAES FINAIS

99

4. CONSIDERAES FINAIS

No decorrer do presente estudo pde-se notar a importncia de entrega de valor, em produtos /servios, aos clientes. Procurou-se demonstrar a importncia do marketing como ferramenta de entrega de valor, principalmente, no contexto da atualidade. Tambm foi focada a satisfao do cliente, sendo pr-requisito criar relacionamento com todos os parceiros. Portanto, imprescindvel agregar diferenciais de valor em seus servios que atendam as necessidades, desejos e expectativas dos clientes, como os aspectos citados na pesquisa de campo. Constatamos que o servio esperado e percebido pelo cliente no atendimento como muito importante so: confiabilidade, servio rpido, responsabilidade, comunicao, cortesia, acessibilidade e empatia. Sendo que entre esses, a confiabilidade, servio rpido, comunicao e cortesia, foram comprovados como os que geram maior satisfao do atendimento tanto no gnero masculino como feminino. Vinculados a esses aspectos, deparou-se com a integrao das atividades de explorao de valor, criao de valor e entrega de valor com a finalidade de construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios e prsperos entre os principais interessados. Desta forma, os clientes sabem quais so suas necessidades, mas, muitas vezes no consegue atribuir o valor real s suas demandas. O bom relacionamento com o cliente deve fazer parte do foco de toda a empresa, que deve adotar estratgias eficazes para manuteno dos clientes j existentes, uma vez que manter implica em custo inferior relativamente a conquista de novos clientes. Partindo-se desse pressuposto a pesquisa props analisar as

expectativas e percepes do atendimento no sexo masculino e feminino, divididos ainda em faixa etria e renda. Desse modo verifica-se que a entrega de valor, significa investimentos substanciais em infra-estrutura e capacidades. Amparados na pesquisa verifica-se que a gesto do relacionamento com o cliente permite que s empresas descubram quem so seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rpida a diferentes oportunidades para atrair e reter clientes.

100

Da mesma forma, o processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes, para que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas. O marketing desempenha um papel fundamental nesse processo, sendo o mesmo responsvel pela elaborao de estratgias focadas na satisfao das necessidades e expectativas do cliente. Compreende-se ento que, valor quanto valem para um determinado cliente os benefcios tcnicos, econmicos, de servios e sociais de um produto ou servio. Constata-se com essa pesquisa que a entrega de valor um diferencial no apenas de satisfao para o cliente, mas tambm como fator de competitividade para as empresas que focarem a entrega de valor como primordial e traarem estratgias para conquistar um atendimento eficaz e de qualidade.

101

REFERNCIAS

ALBRECHT, Karl. Servios internos. 3.ed. So Paulo: Thomson, 2004. ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios. So Paulo: Pioneira, 1992. ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revoluciona a maneira de tratar seus clientes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. ANTUNES, Ricardo. Adeus ao trabalho? Ensaio sobre as metamorfoses e a centralidade do mundo do trabalho. 6.ed. So Paulo: Cortez; Campinas: Editora da Universidade de Campinas, 1999. ANTUNES, Ricardo. O toyotismo, as novas formas de acumulao de capital e as formas contemporneas do estranhamento (alienao). Disponvel em: <http://www.alast.org/PDF/Walter/Tec-Antunes.PDF>. Acesso em: 21 de janeiro de 2010. BARROS, C D C. A arte de ouvir essencial. So Paulo: Bonas- controle de qualidade, 1998. BERRY, Leonard L. Descobrindo a essncia do servio: os novos geradores de sucesso sustentvel nos negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. BOOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratgia de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total no estilo japons. Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. CATTANI, Antonio (Org.). Dicionrio crtico sobre trabalho e tecnologia. 4. ed. Re. Ampl. Petrpolis: Vozes; Porto Alegre: Ed. Da UFRGS, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2005. CHURCHILL JR, Gilbert A.; PETER, J.Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992. COBRA, Marcos. Administrao de Marketing no Brasil. 12.ed. So Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2005. COBRA, Marcos. Marketing Bsico: uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2007.

102

COBRA, Marcos. Marketing Bsico. So Paulo: Atlas, 1997.

COBRA, Marcos. Marketing: magia e seduo. So Paulo: Cobra, 2000.

COBRA, Marcos; RANGEL, A. Servios ao Cliente: uma estratgia competitiva. 2.ed. So Paulo: Editora Marcos Cobra , 1993. CRAIG, James C. ; GRANT, Robert M. Gerenciamento Estratgico: Recursos, Planejamento, Custo-eficcia, Metas. So Paulo: Littera Mundi, 1999. CURRY, Jay; LUDOVIC, Stora. O cliente capital da empresa. So Paulo: Nobel, 1996. DAVIDOW, William H. Servio Total ao Cliente: a arma decisiva. Rio de Janeiro: Campos, 1991. DIAS, Sergio Roberto et al. Gesto de Marketing, So Paulo: Saraiva, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios.12.ed. So Paulo: Pioneira, 1987 FERRELL, Michael O. C. D. Hartline. Estratgia de marketing. So Paulo: Thomson Learning, 2006. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgias e tecnologia de informaes. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. GERSON, Richard F. A excelncia no atendimento a clientes: matendo seus clientes por toda a vida. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento. So Paulo: Futura, 1999. GRONROOS, Christian. [traduo de Arlete Simille gerenciamento e servios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Marques] Marketing:

HARVEY, David. Condio Ps-Moderna. 12. ed. So Paulo: Loyola; 2003. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Pesquisa Anual de Servios PAS, 2004. Disponvel em http://www.ibge.gov.br acesso em: 06 de Fevereiro de 2010. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1998.

103

KOTLER, Philip; KELLER, Kelvin Lane. Administrao de Marketing. 12.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KOLTER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de Servios Profissionais. 2.ed. So Paulo: Manole, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2006. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios: conceitos, exerccios, casos prticos. So Paulo: Atlas, 1999. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para a Micro e Pequena Empresa. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001. LOVELOCK, Christopher. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2003. MADRUGA, R. P et al. Administrao de marketing no mundo contemporneo. 3.ed. So Paulo: FGV, 2006 MCKENNA, Regis. Acesso Total. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. MIRSHAWKA, V. Criando Valor para o cliente. So Paulo: Makron Books, 1993 MOURA, Reinaldo Aparecido; BANZATO, Jos Maurcio. JIT Jeito Inteligente de Trabalhar: a reengenharia dos processos fabris. So Paulo: IMAM, 1994.

NICKELS, William G; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

RANGEL, Alexandre. Momento da Qualidade. So Paulo: Atlas, 1995.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma viso brasileira. 12.ed. So Paulo: Elsevier, 2000.

104

SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, Jos Carlos de. Pesquisa de Marketing conceitos e metodologia. 3.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento. 4.ed. So Paulo: Littera Mundi, 2002. TEBOUL, James. Servios em Cena. Braslia: IEL/NC, 2008. ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary J. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. WALKER, Denis. O cliente em primeiro lugar: o atendimento e a satisfao do cliente como uma arma poderosa de fidelidade de vendas. So Paulo: Makron, 1991.

105

APNDICES APNDICE 1 Carta de Apresentao

Somos alunos do curso de Gesto de Pessoas e Sistema da Informao, Turma V, das Faculdades Integradas de Bauru e estamos convidando voc a participar de nossa pesquisa de Concluso de Curso, que ter como tema: A gesto da Inovao em prestao de servio de atendimento ao cliente. Como tem ocorrido esse enfoque nos servios prestados por empresas da cidade de Bauru. Caso aceite participar, voc ter que responder um questionrio que tem a finalidade de obter informaes sobre a necessidade da prtica de gesto da inovao em prestao de servio, a percepo de que servios e atendimentos os clientes esperam obter e a entrega de valor para o mesmo. E com os resultados obtidos buscar melhorias necessrias sob o aspecto de prestao de servio, de entrega de valor, satisfao e desejos do cliente, desenvolvendo nas empresas que atuam na cidade de Bauru, uma viso de percepo das necessidades e desejos, do atendimento que agrega valor e diferenciao no mercado. O questionrio foi baseado no mtodo da escala SERVQUAL que tem como foco a qualidade percebida do servio. Tendo como referncia FITZSIMMONS (2000, P.252-253) e ZEITTHAML e BITNER (2003, p.136-137) O preenchimento deste questionrio no obrigatrio e, caso concorde em participar, por favor, preencha as questes que lhe foram entregues. Se preferir, por favor, nos devolva em branco. Garantimos o sigilo dos seus dados pessoais e divulgao, apenas, dos resultados gerais obtidos em aulas, congressos, palestras ou peridicos cientficos, sem finalidade comercial ou publicitria. De qualquer forma, agradecemos a sua ateno e colaborao. Caso haja dvidas, favor entrar em contato com o pesquisador responsvel Edson Alcebades Spsito ou pesquisador(es) participante(s) Frank Campos Pellim, e-mail:

frank.pellim@hotmail.com, (14) 9652-7696, Gisele S. N. Mashiba, e-mail: gimashiba@bol.com.br, (14) 9741-8404 ou Priscila Oliveira dos Santos, e-mail: prisantos1702@yahoo.com.br (14) 9776-0886, ou ainda, no telefone (14) 2109-6213 Comit de tica das Faculdades Integradas de Bauru.

_______________________ Edson Alcebades Spsito Orientador

106

APNDICE 2 Identificao do sujeito da pesquisa

Eu, ______________________________ declaro que li as informaes contidas nesse documento, fui devidamente informado(a) pelo pesquisador(es) Frank Campos Pellim, Gisele S. N. Mashiba e Priscila Oliveira dos Santos sobre os procedimentos que sero utilizados, concordando em participar da mesma. Foime garantido que posso retirar o consentimento a qualquer momento, sem que isso leve a qualquer penalidade. Declaro ainda ter recebido uma cpia desse Termo de Consentimento.

_________________________ <assinatura do participante>

107

APNDICE 3 Questionrio

QUESTIONRIO BLOCO 1 PERFIL DO CLIENTE Gostaria que o Sr. (a) assinalasse uma alternativa para os seguintes itens: 1.1Sexo Feminino Masculino 1.6Renda Mensal At 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 50 anos Acima de 50 anos Solteiro Casado Divorciado Vivo Outros Ensino mdio completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao Mestrado / Doutorado Empresrio Profissional Liberal Funcionrio Pblico Funcionrio de empresa privada Autnomo Estudante Aposentado Desempregado Outros At R$ 1.000,00 De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 De R$ 2001,00 a R$ 3.000,00 De R$ 3001,00 a R$ 4.000,00 Acima de R$ 4001,00

1.2-

Faixa Etria

1.3-

Estado Civil

1.4-

Grau de Escolaridade

1.5-

Ocupao Profissional

108

BLOCO 2 EXPECTATIVAS E PERCEPES DO CLIENTE Considerando uma escala de 1 a 5 , onde: 1- significa no importante 2- significa parcialmente importante 3- significa indiferente 4- significa importante 5- significa muito importante Gostaria que o Sr. (a) destacasse o grau de importncia utilizado a escala para cada questo apresentada. Quando vai adquirir um produto/servio, qual o grau de importncia dos seguintes itens? 2.1- Atendimento 2.2- Localizao 2.3- Marca 2.4- Preo

No Parcialme importan nte te importante 1 1 1 1 2 2 2 2

Indiferent e 3 3 3 3

important e 4 4 4 4

Muito important e 5 5 5 5

2.5- Baseado em experincias anteriores, o atendimento tm sido corts, com funcionrios simpticos, que respeitam o cliente ou no? Como voc o classifica?

No Parcialme importan nte te importante 1 2

Indiferent e

important e 4

Muito important e 5

2.6- No seu ponto de vista, um servio prestado de forma

No Parcialme importan nte te importante

Indiferent e

important e

Muito important e

109

rpida faz diferena no atendimento? 1 2 3 4 5

Nas suas mais recentes experincias com o atendimento prestado pelas empresas, classifique o grau de importncia dos itens abaixo. 2.7- A confiabilidade, voc pode acreditar no que a empresa promete 2.8- A responsabilidade, o funcionrio sempre pronto a lhe ajudar 2.9- A comunicao, a habilidade em transmitir as informaes de forma clara. 2.10- A cortesia, que abrange a educao, o respeito a considerao. 2.11- A acessibilidade, a facilidade de contato com as empresas 2.12- A empatia, ou seja o atendimento personalizado que reconhece as suas

No Parcialme importan nte te importante

Indiferent e

important e

Muito important e

110

necessidades

Em relao as instalaes fsicas das empresas, baseado nas suas ltimas experincias, qual a sua percepo dos seguintes itens? 2.13- Decorao atrativa 2.14- Conforto 2.15- Organizao 2.16- Higiene e Limpeza

No Parcialme importan nte te importante

Indiferent e

important e

Muito important e

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

Obrigado pela sua participao nesse questionrio!

111

APNDICE 4 Tabulao do Questionrio

Tabela 1. Tabela geral do questionrio. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.

112

Tabela 2 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 Itens Avaliados Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade Empatia Decorao Atrativa Conforto Organizao Higiene e Limpeza NI 0 1 1 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 1 0 0 % 0% 1% 1% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 0% 0% PI 2 8 13 5 4 11 7 6 1 0 1 1 11 5 2 0 % 2% 8% 13% 5% 4% 11% 7% 6% 1% 0% 1% 1% 11% 5% 2% 0% IND 1 16 23 4 8 5 5 4 2 0 5 5 23 5 1 1 % 1% 16% 23% 4% 8% 5% 5% 4% 2% 0% 5% 5% 23% 5% 1% 1% I 31 55 42 28 39 28 39 40 40 34 44 46 52 51 19 13 % 31% 55% 42% 28% 39% 28% 39% 40% 40% 34% 44% 46% 52% 51% 19% 13% MI 66 20 21 63 49 56 47 49 57 66 50 47 13 38 78 86 % 66% 20% 21% 63% 49% 56% 47% 49% 57% 66% 50% 47% 13% 38% 78% 86% Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Tabela 3 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio para o gnero masculino. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 1 1 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 1 0 0 % 0% 2% 2% 0% 0% 0% 4% 2% 0% 0% 0% 2% 2% 2% 0% 0% PI 2 2 8 4 4 8 5 6 1 0 1 1 8 5 2 0 % 4% 4% 16% 8% 8% 16% 10% 12% 2% 0% 2% 2% 16% 10% 4% 0% IND 1 10 6 3 5 2 3 1 1 1 2 3 13 3 1 1 % I % MI % Total 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 2% 14 28% 33 66% 20% 27 54% 10 20% 12% 23 46% 12 24% 6% 10% 4% 6% 2% 2% 2% 4% 6% 15 30% 28 56% 17 14 20 19 21 16 23 34% 28% 40% 38% 42% 32% 46% 24 26 20 23 27 33 24 48% 52% 40% 46% 54% 66% 48%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

25 50% 20 40%

26% 21 42% 7 14% 6% 18 36% 23 46% 2% 8 16% 39 78% 2% 8 16% 41 82%

Tabela 4 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero masculino at 25 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 Atendimento Localizao Marca Preo NI 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% PI 0 0 3 1 % 0% 0% 20% 7% IND 0 4 3 2 % I % MI % Total 15 15 15 15 0% 5 27% 9 20% 5 13% 6 33% 10 67% 60% 2 13% 33% 4 27% 40% 6 40%

(continua)

113

(continuao)
2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 7% 13% 7% 7% 0% 0% 0% 7% 7% 7% 0% 0% 1 2 0 0 0 0 0 0 5 2 0 0 7% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6 3 8 6 8 7 8 7 40% 20% 53% 40% 53% 47% 53% 47% 7 8 5 8 7 8 7 7 47% 53% 33% 53% 47% 53% 47% 47% 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

33% 7 13% 6 0% 2 0% 2

47% 2 13% 40% 6 40% 13% 13 87% 13% 13 87%

Tabela 5 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero masculino de 26 a 35 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 % 0% 4% 4% 0% 0% 0% 4% 4% 0% 0% 0% 4% 4% 4% 0% 0% PI 2 2 3 2 3 4 4 4 1 0 1 0 4 4 2 0 % 8% 8% 12% 8% 12% 16% 16% 16% 4% 0% 4% 0% 16% 16% 8% 0% IND 1 3 1 1 4 0 3 1 1 1 2 2 6 0 1 1 % I % 24% 56% 56% 32% 36% 28% 24% 28% 40% 28% 40% 48% 36% 28% 20% 20% MI 16 5 6 14 9 14 11 12 13 17 12 10 5 13 17 19 % 64% 20% 24% 56% 36% 56% 44% 48% 52% 68% 48% 40% 20% 52% 68% 76% Total 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4% 6 12% 14 4% 14 4% 8 16% 9 0% 7 12% 6 4% 7 4% 10 4% 7 8% 10 8% 24% 0% 4% 4% 12 9 7 5 5

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

Tabela 6 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero masculino de 36 a 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido NI 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% IND 0 2 2 0 0 0 % I % 40% 60% 40% 20% 20% 60% MI 3 0 1 4 4 2 % 60% 0% 20% 80% 80% 40% Total 5 5 5 5 5 5 0% 2 40% 3 40% 2 0% 0% 0% 1 1 3

(continua)

114

(continuao)
2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 3 4 3 1 3 60% 80% 60% 20% 60% 60% 40% 80% 20% 20% 2 1 2 4 2 1 0 0 4 4 40% 20% 40% 80% 40% 20% 0% 0% 80% 80% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

20% 3 40% 2 20% 4 0% 1 0% 1

1 20% 0 0% 0 0% 0 0%

Tabela 7 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero masculino acima de 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI % IND 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% I 1 1 2 0 1 1 3 2 0 1 2 3 3 1 0 0 % 20% 20% 40% 0% 20% 20% 60% 40% 0% 20% 40% 60% 60% 20% 0% 0% MI 4 3 1 4 4 2 2 2 5 4 3 2 0 4 5 5 % 80% 60% 20% 80% 80% 40% 40% 40% 100% 80% 60% 40% 0% 80% 100% 100% Total 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0% 0 0% 2 40% 1 20% 0 0% 2 40% 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 40% 0 0% 0 0% 0 0%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

Tabela 8 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio para o gnero feminino. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 6 5 1 0 3 2 0 0 % 0% 12% 10% 2% 0% 6% 4% 0% 0% IND 0 6 17 1 3 3 2 3 1 % I % MI % Total 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0% 17 34% 33 66% 12% 28 56% 10 20% 34% 19 38% 9 18% 2% 6% 6% 4% 6% 2% 13 26% 35 70% 22 14 19 21 19 44% 28% 38% 42% 38% 25 30 27 26 30 50% 60% 54% 52% 60%

(continua)

115

(continuao)
2.10 Cortesia 2.11 Acessibilidade 2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 3 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 1 3 2 2% 6% 4% 11 22% 38 76% 21 42% 26 52% 21 42% 27 54% 50 50 50 50 50 50 50

10 20% 31 62% 6 12% 2 4% 33 66% 15 30% 0 0% 11 22% 39 78% 0 0% 5 10% 45 90%

Tabela 9 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero feminino at 25 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 3 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 % 0% 13% 13% 4% 0% 4% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% IND 0 4 11 1 2 3 2 2 1 1 2 1 6 1 0 0 % I % MI % Total 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 0% 9 39% 14 61% 17% 11 48% 5 22% 48% 7 30% 2 9% 4% 9% 13% 9% 9% 4% 4% 9% 4% 5 10 7 9 12 11 7 10 22% 16 70% 43% 30% 39% 52% 48% 30% 43% 11 12 11 9 11 15 11 48% 52% 48% 39% 48% 65% 48%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

10 43% 12 52%

26% 13 57% 2 9% 4% 19 83% 3 13% 0% 5 22% 18 78% 0% 2 9% 21 91%

Tabela 10 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero feminino de 26 a 35 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010. Itens Avaliados NI % PI % IND % I % MI % Total 2.1 Atendimento 0 0% 0 0% 0 0% 4 33% 8 67% 12 2.2 Localizao 0 0% 3 25% 2 17% 4 33% 3 25% 12 2.3 Marca 0 0% 1 8% 4 33% 4 33% 3 25% 12 2.4 Preo 0 0% 0 0% 0 0% 5 42% 7 58% 12 2.5 Funcionrios simpticos 0 0% 0 0% 1 8% 5 42% 6 50% 12 2.6 Servio rpido 0 0% 2 17% 0 0% 2 17% 8 67% 12 2.7 Confiabilidade 0 0% 0 0% 0 0% 5 42% 7 58% 12 2.8 Responsabilidade 0 0% 0 0% 1 8% 4 33% 7 58% 12 2.9 Comunicao 0 0% 0 0% 0 0% 4 33% 8 67% 12 2.10 Cortesia 0 0% 0 0% 0 0% 3 25% 9 75% 12 2.11 Acessibilidade 0 0% 0 0% 1 8% 4 33% 7 58% 12 2.12 Empatia 0 0% 0 0% 1 8% 6 50% 5 42% 12 (continua)

116

(continuao)
2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza 0 0% 1 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 8% 0% 0% 0% 3 1 0 0 25% 5 8% 4 0% 3 0% 1 42% 33% 25% 8% 3 7 9 11 25% 58% 75% 92% 12 12 12 12

Tabela 11- Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero feminino de 36 a 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010 . Itens Avaliados NI % PI % IND % I % MI % Total
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 9% 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0% 0% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 3 9 6 2 6 1 3 4 1 1 4 3 9 8 2 2 27% 82% 55% 18% 55% 9% 27% 36% 9% 9% 36% 27% 82% 73% 18% 18% 8 2 3 9 5 10 7 7 10 10 7 8 1 3 9 9 73% 18% 27% 82% 45% 91% 64% 64% 91% 91% 64% 73% 9% 27% 82% 82% 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

Tabela 12 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por faixa etria para o gnero feminino acima de 50 anos. Fonte: Crdito dos Autores, 2010 .
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% IND 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% I 1 4 2 1 1 4 2 1 3 0 3 2 4 2 1 0 % 25% 100% 50% 25% 25% 100% 50% 25% 75% 0% 75% 50% 100% 50% 25% 0% MI 3 0 1 3 3 0 2 3 1 4 1 2 0 2 3 4 % 75% 0% 25% 75% 75% 0% 50% 75% 25% 100% 25% 50% 0% 50% 75% 100% Total 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

117

Tabela 13 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero masculino at R$1.000,00. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 1 0 3 0 1 2 3 3 0 0 0 1 3 1 0 0 % 6% 0% 19% 0% 6% 13% 19% 19% 0% 0% 0% 6% 30% 6% 0% 0% IND 0 0 3 0 1 2 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 % I % MI 9 5 4 % 56% 31% 25% Total 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 10 16 16 16 0% 6 38% 0% 11 69% 19% 6 38% 0% 6% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 6% 0% 0% 6 6 5 8 6 6 7 6 8 1 8 3 2

38% 10 63% 38% 8 50% 31% 7 44% 50% 4 25% 38% 7 44% 38% 10 63% 44% 9 56% 38% 10 63% 50% 7 44% 10% 4 40% 50% 6 38% 19% 13 81% 13% 14 88%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

Tabela 14 Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero masculino de R$1.001,00 a R$2.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 0 2 2 2 3 0 2 0 0 0 0 3 1 0 0 % 0% 0% 15% 15% 15% 23% 0% 15% 0% 0% 0% 0% 23% 8% 0% 0% IND 0 6 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 5 1 0 0 % I % MI % Total 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 0% 3 46% 5 8% 7 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0% 8% 8% 4 3 3 4 3 7 3 6 8 23% 10 77% 38% 1 8% 54% 3 23% 31% 7 54% 23% 8 62% 23% 7 54% 31% 8 62% 23% 8 62% 54% 6 46% 23% 10 77% 46% 6 46% 62% 4 31% 31% 1 8% 31% 7 54% 15% 11 85% 8% 12 92%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

38% 4 8% 4 0% 2 0% 1

118

Tabela 15 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero masculino de R$2.001,00 a R$3.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 % PI % IND 1 3 1 1 1 0 1 1 1 0 1 2 2 2 1 0 % I % 31% 54% 38% 31% 46% 31% 46% 54% 31% 31% 62% 38% 54% 23% 15% 23% MI 7 3 4 7 6 6 4 4 8 9 4 6 2 8 10 10 % 54% 23% 31% 54% 46% 46% 31% 31% 62% 69% 31% 46% 15% 62% 77% 77% Total 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 0% 1 8% 0% 0 0% 0% 3 23% 0% 1 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0 0% 3 23% 2 15% 1 8% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 8% 0% 0% 0% 8% 4 23% 7 8% 5 8% 8% 0% 8% 8% 8% 0% 8% 4 6 4 6 7 4 4 8

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

0% 0 8% 1 0% 0 0% 0 0% 0

15% 5 15% 7 15% 3 8% 2 0% 3

Tabela 16 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero masculino de R$3.001,00 a R$4.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % PI % IND 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 % 0% 0% 0% 67% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% I 0 1 2 0 1 0 1 2 1 1 2 % 0% 33% 67% 33% 0% 33% 0% 33% 67% 33% 33% 67% 33% 33% 0% 0% MI 3 0 0 1 1 2 3 2 1 2 2 1 0 2 3 3 % 100% 0% 0% 33% 33% 67% 100% 67% 33% 67% 67% 33% 0% 67% 100% 100% Total 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0% 0 0% 0% 2 67% 33% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

33% 1

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

67% 1 0% 1 0% 0 0% 0

Tabela 17 -Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero masculino acima de R$4.001,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010. Itens Avaliados NI % PI % IND % I % MI % Total 2.1 Atendimento 0 0% 0 0% 0 0% 1 20% 4 80% 5 2.2 Localizao 0 0% 0 0% 1 20% 3 60% 1 20% 5 (continua)

119

(continuao)
2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 0% 0% 0 0% 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 2 1 0 1 20% 0% 20% 0% 20% 0% 0% 20% 0% 0% 40% 20% 0% 20% 3 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 60% 60% 40% 20% 40% 40% 40% 20% 40% 40% 40% 40% 20% 40% 1 1 1 4 1 2 2 3 2 2 0 0 2 2 20% 20% 20% 80% 20% 40% 40% 60% 40% 40% 0% 0% 40% 40% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 20%

0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 1 20% 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 1 20% 1 20% 0 0% 1 20% 0 0% 1 20% 1 20% 0 0% 2 40% 0 0% 0 0%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

Tabela 18 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero feminino at R$1.000,00. Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 5 3 1 0 2 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 % 0% 19% 12% 4% 0% 8% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0% IND 0 4 10 0 3 2 1 1 0 0 1 0 6 2 0 0 % I % MI % Total 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 0% 10 38% 16 62% 15% 11 42% 6 23% 38% 7 27% 6 23% 0% 12% 8% 4% 4% 0% 0% 4% 0% 6 12 10 10 12 13 6 13 23% 19 73% 46% 38% 38% 46% 50% 23% 50% 11 12 14 13 13 20 12 42% 46% 54% 50% 50% 77% 46%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

12 46% 14 54%

23% 15 58% 3 12% 8% 14 54% 10 38% 0% 5 19% 21 81% 0% 2 8% 24 92%

Tabela 19 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero feminino de R$1.001,00 a R$2.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 Atendimento Localizao Marca Preo NI 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% PI 0 0 2 0 % 0% 0% 13% 0% IND 0 2 4 1 % I % MI % Total 15 15 15 15 0% 4 27% 11 73% 13% 10 67% 3 20% 27% 8 53% 1 7% 7% 5 33% 9 60%

(continua)

120

(continuao)
2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 0% 0 1 1 2 1 1 2 1 2 0 0 0 0% 7% 7% 13% 7% 7% 13% 7% 6 3 6 6 5 5 7 6 40% 9 60% 20% 10 67% 40% 8 53% 40% 7 47% 33% 9 60% 33% 9 60% 47% 6 40% 40% 8 53% 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

13% 11 73% 1 7% 0% 13 87% 2 13% 0% 4 27% 11 73% 0% 2 13% 13 87%

Tabela 20 -Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero feminino de R$2.001,00 a R$3.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010 .
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % PI % 0% 0% 0% 0% IND 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % I % 33% 100% 67% 0% 67% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 33% 67% 67% 33% 33% MI 2 0 0 3 1 3 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 % 67% 0% 0% 100% 33% 100% 67% 100% 100% 100% 67% 67% 33% 33% 67% 67% Total 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1 0% 3 33% 2 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 2 0 0 0 0 0 1 1 2 2 1 1

0 0% 0 0% 1 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0%

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0

Tabela 21 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero feminino de R$3.001,00 a R$4.000,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido NI 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 1 0 0 0 0 % 0% 25% 0% 0% 0% 0% IND 0 0 1 0 0 0 % 0% 0% 25% 0% 0% 0% I 2 2 2 1 1 1 % 50% 50% 50% 25% 25% 25% MI 2 1 1 3 3 3 % 50% 25% 25% 75% 75% 75% Total 4 4 4 4 4 4

(continua)

121

(continuao)
2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% 2 2 1 0 0 50% 50% 25% 0% 0% 50% 25% 50% 25% 0% 2 2 3 4 4 1 1 2 3 4 50% 50% 75% 100% 100% 25% 25% 50% 75% 100% 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza

25% 2 50% 1 0% 2 0% 1 0% 0

Tabela 22 - Tabela geral dos itens avaliados no questionrio por renda para o gnero feminino acima de R$4.001,00 Fonte: Crdito dos Autores, 2010.
Itens Avaliados 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Atendimento Localizao Marca Preo Funcionrios simpticos Servio rpido Confiabilidade Responsabilidade Comunicao Cortesia Acessibilidade NI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% PI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% IND 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 % 0% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% I 0 2 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 2 2 0 0 % 0% 100% 0% 50% 50% 0% 50% 50% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 0% MI 2 0 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 0 0 2 2 % 100% 0% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 100% 100% Total 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2.12 Empatia 2.13 Decorao Atrativa 2.14 Conforto 2.15 Organizao 2.16 Higiene e Limpeza