Curso Bacharelado em Administrao

PRODUO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL

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SEMESTRE

OBJETIVOS:
Nesta atividade, temos como objeto oportunizar aos alunos a
realizao de uma pesquisa bibliogrfica sobre os assuntos tratados nas
disciplinas de Administrao Estratgica, Administrao de Sistemas de
Informao e Gesto de Negcios, para que posteriormente possa ser utilizado
como base na elaborao do trabalho de produo textual em grupo.

ORIENTAES:
O trabalho ser realizado Individualmente;
importante que voc leia os materiais disponveis das disciplinas que
ocorrem no semestre;
Alm da pesquisa nos materiais das disciplinas, lembre-se que a
biblioteca digital tem excelentes obras que tratam dos temas propostos.
(A pesquisa fundamental para o bom desenvolvimento do trabalho);
O trabalho dever conter capa, folha de rosto, soluo do caso de
acordo com o solicitado pelos professores e concluso;
O trabalho deve ser realizado de acordo com as normas da ABNT;
acesse a Biblioteca Digital, clique em Padronizao e escolha as
opes Trabalhos acadmicos Apresentao e Modelo para
elaborao de Trabalho Acadmico.
O trabalho deve ser postado no portfolio, na pasta especifica.
Lembre-se que seu tutor eletrnico esta disposio na sala do tutor,
para orientaes.
ATENO: atente-se para o prazo de envio da atividade.
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ATIVIDADE: Para esta atividade temos a sugesto do texto abaixo,
o qual apresenta-se relacionado ao eixo norteador deste semestre,
onde a abordagem primria refere-se estratgia empresarial,
tomada de decises, interveno em negcio e uso de um sistema
de inteligncia de mercado.

TEXTO: Para a estratgia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negcio
Introduo
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo
humano um sistema complexo, uma empresa tambm o . Se um dos rgos
no vai bem o organismo sofre, fica doente e, se no for bem tratado, at
mesmo morre. Por isso precisamos ter uma viso sistmica da empresa e do
negcio, alm de conhecer bem todos os seus rgos (suas partes) e a relao
entre eles. A importncia desta viso holstica pelos gestores, tanto quanto as
relaes da estratgia e do design de seu negcio que comentarei a seguir,
no s se aplica s empresas, mas tambm s instituies do governo e s
organizaes no governamentais.
Neste artigo no pretendo me aprofundar em conceitos, mas antes de explicar
porque que "para a estratgia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o
design do negcio", explicarei em poucas palavras os conceitos de Estratgia e
Modelo de Negcios.
A Estratgia
Estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje.
"Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas
de ao estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em
complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos."
Considerando o cenrio atual de competio globalizada, a expectativa de vida
e prosperidade das organizaes determinada pela sua capacidade de se
adaptar ao ambiente em evoluo contnua. A necessidade de sobreviver e
prosperar neste cenrio de constantes mudanas requer que as vantagens
competitivas tambm sejam revistas e melhoradas e isto tm exigido s
empresas a criao estruturada da Estratgia e a organizao disciplinada dos
esforos de sua implementao.
Os elementos fundamentais que compe os alicerces da estratgia de uma
organizao so: a Misso, os Valores e a Viso de futuro.
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Figura 1 Misso, Viso, Valores e a Estratgia
Alm desta ideologia bsica, a estratgia deve considerar o Modelo de
Negcios da empresa e o ambiente onde ele est inserido. Ele o elemento
central da estratgia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da
concorrncia, pois busca uma vantagem competitiva sustentvel. Desenhar
este modelo e analis-lo ajuda muito a enxergar a empresa e o negcio de
forma sistmica alm de equalizar linguagem e a comunicao entre todos os
interessados e facilitar a tomada de decises em possveis mudanas
inovadoras.
"Um modelo de negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de
valor por parte de uma organizao." Alexander Osterwalder
Modelo de Negcios busca responder questes como estas: Qual o nosso
negcio? Quem so os clientes que queremos focar? Quais os
produtos/servios vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente
e diferenciada?
Durante o planejamento estratgico, importante que o modelo de negcios
seja revisto, considerando todos os elementos envolvidos em seu design.
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Figura 2 Os elementos de um modelo de negcios -
www.businessmodelgeneration.com
No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o
modelo de negcios de vrias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de
Clientes ou pela Proposio de Valor e ir acrescentando os demais blocos.
Esta forma de escrita, centrada no cliente, tambm pode ser usada na leitura
da lgica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: "A Proposio de
valor oferecida aos Segmentos de Clientes, atravs de Canais de
comunicao, venda e distribuio e do Relacionamento com eles, gerando as
Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente gerado atravs
de Atividades chave, que empregam Recursos chave que esto a cargo da
empresa e de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negcio".
O ambiente onde a empresa e seu modelo de negcios esto inseridos
tambm fundamental para anlise do cenrio durante o planejamento
estratgico. A ferramenta SWOT, cuja sigla uma abreviao das palavras
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) facilita a anlise de ambiente
interno (pontos Fortes, pontos Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaas)
para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de
competio. Geralmente esta anlise considera a comparao da empresa
com a concorrncia e/ou com outras empresas do setor. Este processo
conhecido como Benchmarking que busca identificar as melhores prticas na
indstria para obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como
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outra empresa realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a
mesma ou uma funo semelhante. Mas no podemos esquecer que melhor
do que usar uma prtica existente super-la e para isso preciso inovar.
Alm da Anlise SWOT existem outras ferramentas muito teis para o
planejamento estratgico, uma muito usada a das 5 foras competitivas de
Porter, que faz uma anlise setorial considerando: a Rivalidade entre os
concorrentes; o Poder de Negociao dos clientes; o Poder de Negociao dos
fornecedores; a Ameaa de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaa de
produtos substitutos.
A essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem
inovadora e criativa, uma estratgia competitiva, composta dos grandes
objetivos e linhas de ao, que assegure o xito da organizao nos negcios
atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais
necessrias para o sucesso do negcio de amanh.
Para trabalhar a gesto estratgica, existe uma ferramenta de negcios
bastante conhecida chamada BSC - Balanced Scorecard. No BSC, a misso e
viso da empresa so traduzidas em objetivos e medidas que refletem os
interesses e as expectativas de seus principais interessados (clientes,
acionistas, colaboradores e outros) e que possam ser agrupadas em quatro
perspectivas diferentes: Financeira, Cliente, Processos Internos e
Aprendizagem e Conhecimento.
A partir dos objetivos de cada perspectiva so estabelecidas medidas de
desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas, de
forma que sejam de fcil entendimento pelos participantes da organizao. A
partir das iniciativas so preparados os Planos de Ao com diversas
manobras tticas que sero desdobradas em aes operacionais. Cada plano
de ao dever ter um responsvel, um cronograma e um oramento.
Os objetivos so distribudos entre as perspectivas de forma equilibrada
(balanced) com desdobramentos de causa e efeito e podem ser visualizados
posteriormente atravs de painis e quadros de controle (scorecards). Para
facilitar a gesto do BSC costuma-se utilizar ferramentas de tecnologia
voltadas a inteligncia de negcios, BI (Business Intelligence). Pequenas
empresas podem iniciar via planilhas eletrnicas ou ferramentas online.
O Alinhamento da Estratgia com o Design do Negcio
Imagine que voc tem um carro de corrida e disputa na Frmula Indy,
provavelmente seu carro tem um design prprio, ou seja, diferenciado dos
demais. Quando menciono design aqui, estou no s falando do visual, ou
seja, da lataria, mas sim do conjunto que envolve o todo do carro, lataria,
motor, chassi e demais componentes e acessrios. Para vencer a corrida voc
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vai ter uma estratgia, ou seja, uma forma de ao distinta dos demais
competidores. Agora imagine que voc foi chamado para correr na Frmula I.
bem provvel que voc mude sua estratgia, mas isto no basta, necessrio
que voc tambm mude o design do carro para que fique compatvel com o
novo contexto. E olha que nem mudamos para o Rally Paris Dakar. O mesmo
muitas vezes acontece no mundo de negcios, onde os gestores com o apoio
de consultorias muitas vezes trabalham a estratgia, mas esquecem de que,
com as mudanas de contexto muitas vezes necessrio mudar o design do
negcio.
Se voc conhece algo sobre desenho de processos, voc sabe que os
processos so invisveis at que cada atividade e/ou componente seja
documentada. Documentar os processos realmente fazer o design de cada
processo. E somente quando todo o processo visvel que voc pode
determinar se uma mudana se justifica e que impacto essa mudana ter.
Documentar o processo antes de fazer alteraes minimiza riscos de
resultados indesejados.
Ao documentar o processo, voc pode determinar se o mesmo precisa ser
mudado para atingir certas metas de desempenho ou se uma questo de
execuo. Baixo desempenho de processo resultado de um projeto/design
deficiente, ou uma m execuo do mesmo. At documentar o processo, voc
no tem como saber onde o problema de desempenho est. Ao document-los
ver que na maioria dos casos o problema est relacionado ao design atual do
processo e no sua execuo.
Os mesmo princpios se aplicam com relao ao negcio, basta voc reler o
ltimo pargrafo e substituir a palavra "processo" pela palavra "negcio". A
maioria dos executivos no entende que as empresas tm um design, ou
melhor, um modelo de negcio que pode ser desenhado.
Muitos gestores sabem que os produtos tm designs e alguns entendem que
processos tm design, mas poucos compreendem que o negcio tem um
design real. E, por no saberem que existem designs para os negcios das
empresas, no os consideram quando esto tendo problemas de desempenho.
Alm disso, por no enxergaram claramente o design, eles olham para os seus
empregados, acreditando que o problema de desempenho est na execuo.
por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o
investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus
investimentos. Eles no resolvem a causa raiz.
Outro ponto a considerar o contexto histrico, que fornece a base adequada
para qualquer rea de estudo. No se pode apenas julgar aes tomadas anos
atrs usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que
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estava acontecendo no passado os julgamentos no tem o contexto certo para
compreender as aes que foram tomadas. Sem entender o negcio inteiro
seus colaboradores no podem compreender totalmente as operaes. Estou
comentando sobre design de negcios e de processos para incentivar voc e
mostrar-lhe como as coisas esto ligadas, no separadas. A questo realmente
no de negcios e operaes nem de negcio e TI. Tudo isso o negcio,
porque na empresa tudo est ligado a tudo.
Quando os blocos do modelo exibido da figura 2 acima so preenchidos com
as informaes do seu negcio, usando-se o quadro (canvas BMGen), eles nos
ajudam a trabalhar os elementos e as relaes entre eles e buscar ajustar o
design do negcio ao novo contexto. Pois, muitas vezes, para poder inovar,
alm de visualizar o design do negcio preciso pensar em remodela-lo. Neste
processo, podem ser muito teis metodologias como as do Pensamento de
Design (design thinking).
Outro ponto importante que o Marketing e os Processos no fazem parte do
desenho do modelo de negcios, mas sim da fase de implementao do
mesmo. Cultura e estrutura hierarquia tambm s sero envolvidos na
implementao. Este design no contm elementos como a concorrncia, pois
tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negcio est
inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratgia. Neste ponto
quero observar que o uso do BSC - Balanced Scorecard, que busca equilibrar e
alinhar os objetivos estratgicos em perspectivas bastante til, principalmente
quando repensado a partir do Modelo de Negcios.
Com relao ao ambiente externo devem ser considerados no s as Foras
da Industria (5 foras de Porter) que inclui a concorrncia, mas tambm sobre
as Foras do Mercado, Principais Tendncias (tecnolgicas, regulatrias,
sociais e culturais e socioeconmicas) e Foras Macroeconmicas que incluem
a infraestrutura da economia.
Concluindo
Quando o contexto da empresa e o ambiente competitivo mudam, muitas vezes
no basta trabalhar apenas a estratgia. importante tambm visualizar o
design do negcio, com seus elementos e relaes e muitas vezes redesenh-
los. E com certeza considerar os processos e as pessoas na implementao e
na execuo.

GRANDO, Nei. Para a estratgia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o
design do negcio. Disponvel em:
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<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/para-a-estrategia-ser-
eficaz-ela-precisa-estar-alinhada-com-o-design-do-negocio/61753/> Acesso
em: 24/07/13
A atividade relacionada dever ser resolvida de acordo com as
informaes abaixo descritas em cada desafio relacionado s disciplinas
trabalhadas nesse semestre.
Cada professor apresentar a proposta de sua rea temtica,
sendo que o texto base serve apenas para nortear os questionamentos ou
desafios apresentados.

PRIMEIRO DESAFIO: ADMINISTRAO ESTRATGICA


Todas as empresas enfrentam dificuldades e precisam analisar
um mercado, suas variveis e potencialidades para a tomada de decises. No
cenrio prtico no existem muitas oportunidades para tentativa e erro, sendo
que a simulao empresarial na prtica bem diferente quando o dinheiro est
em jogo e a vida da empresa.
Nesse sentido, analisando o texto e o contexto de nosso
mercado, apresentamos os questionamentos abaixo, lembrando que a
resoluo deve embasar-se nos contedos disponveis nas referncias digitais
e nos demais contedos a disposio na Biblioteca Digital.

1 Sabendo dos desafios do mercado e da necessidade de moldar o negcio e
a estratgia em consonncia aos desafios que sero enfrentados, pesquisem ,
apontem e expliquem as variveis relacionadas ao comportamento do
consumidor, desenvolvimento de produtos e servios, e uso das informaes
para o planejamento.
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2 Pesquisem e expliquem o que seria uma Matriz SWOT, quais seriam seus
componentes e como esta matriz pode contribuir para a estratgia da
empresa?

Referncias
GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2007.
SAADE, Alessandro; GUIMARES, Thelma. Dominando estratgias de negcios. So
Paulo: Pearson, 2006.
SHANE, Scott A. Sobre solo frtil: como identificar grandes oportunidades para
empreendimentos em alta tecnologia. So Paulo: Bookman, 2005.
AAKER, David A. Admini strao estratgica de mercado. 7. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.
BARNEY, J ay B.; HESTERLY, William S. Admini strao estratgica e vantagem
competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
HREBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratgia funcionar: o caminho para uma execuo
bem-sucedida. Porto Alegre: Artmed, 2006.
KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE III, J ohn A. Estratgia: uma viso executiva. 2. ed. So
Paulo: Pearson, 2006.
RANGAN, V. Kasturi; BELL, Marie. Transformando sua estratgia de
ingresso no mercado: as trs disciplinas da gesto de canais. Porto Alegre: Bookman, 2008.

SEGUNDO DESAFIO: ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Administrao de Sistemas de Informao
Como visto do desafio de Administrao Estratgica, o papel
da informao essencial. Assim sendo, analisando o texto e as
necessidades de informao, apresentamos os questionamentos abaixo,
lembrando que a resoluo deve embasar-se nos contedos disponveis nas
referncias digitais e nos demais contedos a disposio na Biblioteca Digital.

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1 Pesquisem sobre SISTEMAS EMPRESARIAIS, buscando seus
conceitos, caractersticas, vantagens e desvantagens e suas aplicaes
nas organizaes. Para isso deve ser feito um levantamento bibliogrfico
nas bibliogrficas citadas abaixo (vide fotos das capas dos livros).







TERCEIRO DESAFIO: GESTO DE NEGCIOS

Pesquise quais so as ferramentas que a empresa pode utilizar na
coleta de informaes do ambiente interno e externo.
Discorra sobre a importncia da anlise das informaes para a tomada
de deciso e quais so os cuidados que devem ser tomados para que as
metas de desempenho estabelecidas no planejamento estratgico sejam
alcanadas

Referncias

AMORIN, Rose Mary. Consultoria empresarial: evoluo dentro da
administrao moderna. Administradores, 4 ago. 2006. Disponvel em:
Curso Bacharelado em Administrao
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-
negocios/consultoriaempresarial-evolucao-dentro-da-administracao-
moderna/12497/>.Acesso em: 10 abr. 2013.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books,
1991.

CAVALCANTI, Marly; MELLO, lvaro A. A. Diagnstico organizacional: uma
metodologia para pequenas e mdias empresas. So Paulo: Loyola, 1981.

COOPERS & LYBRAND. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos
e aonde queremos chegar. In: WOOD J UNIOR, Thomas; PICARELLI FILHO,
Vicente. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo:
Atlas, 1996

MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar
e analisar problemas: organizaes com foco no cliente. So Paulo: Arte &
Cincia. 2001.

Neves, J oo Carvalho das. Avaliao de empresas e negcios. Portugal:
McGraw Hill, 2002.