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Motivao Organizacional: Utopia?

Cludia Regina de Melo Marcio2 Jadher Botelho Curvelo3 Lcio Albertino da Rocha4 Neide Veiga da Silva5

Resumo: Este artigo objetiva desmistificar a motivao dentro do contexto organizacional e mostrar como detectar a desmotivao, por intermdio de algumas variveis inerentes aos indivduos em seus ambientes organizacionais, as quais podem acarretar futuros transtornos ao ambiente de trabalho. Abordar-se- as principais teorias motivacionais, buscando destacar a importncia de se adotar um processo motivacional que incentive a produtividade, qualidade dos produtos ou servios, por conseguinte, a qualidade de vida dos seus colaboradores, alm de ressaltar a pessoa motivada e a no-motivada, fortalecendo assim, a efetiva participao no mbito competitivo das organizaes. Palavras-chave: Organizacional. Motivao. Teoria Motivacionais. Desmotivao. Qualidade. Ambiente

Abstract: This paper wants to show the real motivation in a organization routine, and how to detect the non-motivation, according some diversity of the individuals in their organizations, what can cause some troubles, in the future, to the work surroundings. The main motivations theories will be approach, searching show the importance to get a motivational process, which help the productivity, quality of the produces or services, and so, the employers quality of life, further to detach the motivated person and the non-motivated one, invigorating the participate in the competitive circuit of the organizations. Key-words: Motivation. Motivational Theories. Not Motivation. Quality. Organizational Environment.

Introduo

Atualmente, muito se tem discutido sobre a motivao e a desmotivao organizacional e essas discusses acabam por gerar vrias perguntas tais como: O que motivao? A motivao um processo continuo? Aquela afirmao de que ningum motiva ningum verdadeira? Existe desmotivao, ou perde-se o foco motivacional?
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Artigo apresentado ao Instituto de Desenvolvimento Econmico, Rural e Tecnolgico Dados da Amaznia - Faculdade Gama Filho, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Especialista de MBA em Gesto de Pessoas, sob a orientao da Prof. ngela Vieira, MSc. (angelavieira@vivax.com.br). Manaus-Am, Outubro de 2007.
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Licenciada em Letras (crmarciao@gmail.com)


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Lngua

Portuguesa

Universidade

Federal

do

Amazonas

Engenheiro Eletricista Instituto de Tecnologia do Amazonas (jcurevlelo@vivax.com.br) Arquiteto e Urbanista Universidade Luterana de Manaus (lucio.rocha@pmm.am.gov.br) Tecnloga em Logstica Empresarial Universidade Luterana de Manaus silva.veiga@ig.com.br

Esse artigo pretende abordar de forma objetiva em trs captulos essas questes, mostrando que para uma organizao ser considerada uma comunidade de trabalho, voltada para o alcance de um objetivo ou meta, tem que primeiro compreender o poder que a motivao e a desmotivao exercem em seus colaboradores. Primeiramente, ser abordados de forma sucinta a importncia da motivao e suas teorias. O segundo captulo traz uma abordagem do impacto da motivao como um fator importante de integrao que despertar para os binmios: produtividade/qualidade; eficincia/eficcia. Essa integrao em conjunto proporcionar a compreenso do fator humano dentro das organizaes. Por ltimo apresenta a importncia de se valorizar as pessoas motivadas e buscar motivar aqueles que esto desmotivados para que se possa determinar as razes de conflitos que impactam nos nveis de desenvolvimento profissional dos indivduos para finalmente podermos responder ao ttulo do nosso artigo: Motivao Organizacional: Utopia?

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A Importncia da Motivao
No ambiente de trabalho moderno, com tecnologias cada vez mais novas,

competitividade acirrada, onde se procura lealdade do consumidor e ganhos com produtividade, se faz necessrio o respeito s necessidades dos trabalhadores, para que haja entusiasmo e comprometimento no ambiente organizacional. O desafio fazer com que as foras responsveis pelo grau de motivao do trabalhador partam de um ambiente sadio, dirigidos com um real comprometimento com aqueles que realizam o trabalho necessrio, capaz de levar a organizao a atingir alto desempenho.
motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar algum objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Algumas pessoas so altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivao pode afetar o comportamento para tal aquisio (SPECTOR, 2003, p.198).

O que levaria uma pessoa a trabalhar muito, ou a trabalhar com satisfao, ou a fazer seu trabalho bem feito? Algumas pessoas so motivadas a trabalhar pelo desejo de aprender coisas novas, outras, so movidas por desafios, outras querem ganhar muito dinheiro. Para Spector (2003, p.197) as teorias de motivao explicam

porque as pessoas se empenham no trabalho, alm de outros tipos de comportamento relacionados que no envolvem o desempenho. Todavia, o foco das teorias est na questo do desempenho no trabalho.

Teorias de Motivao
Em seu livro Psicologia nas Organizaes, o autor Spector (2003, p.199217) analisa as nove teorias da motivao em perspectiva diferente. Nas trs teorias da necessidade: a Hierarquia das Necessidades e a ERC e a dos Dois Fatores a motivao considerada como resultado das necessidades internas. A hierarquia das necessidades e a ERC se preocupam com os tipos de coisas que as pessoas so movidas a alcanar, por exemplo: o sustento, o reconhecimento. Ambas acreditam que o comportamento do ser humano est direcionado para a satisfao de suas necessidades, mas no so capazes de especificar quais comportamentos tm maior probabilidade de surgir. Um funcionrio com alto nvel de necessidade de realizao pode trabalhar excessivamente para alcanar o sucesso profissional, todavia, ele pode dirigir os esforos para alcanar realizao fora do trabalho. J a teoria dos dois fatores afirma que vrios aspectos relacionados ao trabalho do indivduo referem-se a uma de duas categorias da necessidade. A primeira categoria diz respeito ao trabalho em si e a outra refere-se a recompensas como meio de pagamento. Para o autor, a Teoria do Reforo afirma que o comportamento uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Ao contrrio das teorias das necessidades, ela descreve motivao como o resultado de influncias ambientais, em vez de motivos gerados interiormente. Essa teoria diz que comportamentos relacionados ao trabalho, uma vez recompensado, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. Para a Teoria da Expectativa, ele afirma que esta tenta explicar como as recompensas levam a comportamentos. Para ela, o indivduo ter bom desempenho se acreditar que seus esforos sejam derivados de um nvel de desempenho e que este desempenho resulta em recompensas e que esses indivduos queiram tais recompensas.

Na Teoria da Auto-Eficcia, Spector (2003) afirma que se uma pessoa acredita ser incapaz de realizar uma tarefa, essa pessoa no tentar faz-la. Mas se ela acredita em sua capacidade, ists ser um combustvel para a sua motivao e desempenho no trabalho. O autor considera que a Teoria da Eqidade afirme que as pessoas valorizam um tratamento justo e igual da parte da organizao. Numa situao de desigualdade, far com que o funcionrio seja motivado a fazer com que a situao seja de igualdade. O seu nvel de contribuio na empresa ser alterado ou decidir pela demisso. Essa teoria difere das demais porque se concentra nos valores pessoais em vez de necessidades, crenas ou reforos. Quanto a Teoria da Fixao de Metas, ele cr que o comportamento dos indivduos so direcionados por metas conscientes e que as intenes pessoais podem levar a um determinado comportamento e destaca vrios fatores relevantes na determinao do quanto a fixao de metas pode aprimorar o desempenho no trabalho. Quatro desses fatores so de extrema importncia: o comprometimento com a meta por parte do funcionrio, o feedback6 quanto ao progresso em relao meta, a dificuldade e a especificidade da meta. Spector (2003) conclui salientado que a Teoria das Aes, de origem alem, prope que as teorias de motivao para o trabalho se concentram primordialmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de aes, as quais so produtos da inteno consciente de adquirir algo, ainda que pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de produo, at galgar um cargo melhor, uma promoo na empresa. Para esta teoria, as aes sempre prevalecero no trabalho, onde realizamos as tarefas para obtermos nossos objetivos, sejam elas impostas pelos indivduos ou pela organizao. As teorias da motivao so ferramentas que levam a vrias estratgias para a mudana do comportamento dos funcionrios. O importante perceber a melhor forma de implantar tais fundamento, observando as vantagens e as desvantagens das diversas teorias, visando suprir a necessidade do funcionrio e o sucesso da organizao.
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Feedback a realimentao de informao, retroao.

Motivao: Impacto na Produtividade e Qualidade Busca pela Eficincia Aliada Motivao


A grande maioria das empresas tem buscado formas eficientes para aumentar o desempenho de seus colaboradores e motiv-los ao trabalho, melhorando assim, a qualidade do ambiente laboral e dos produtos e servios oferecidos pela empresa. Este captulo aborda a anlise de variveis que impactam no nvel de motivao dos profissionais, bem como solues prticas e econmicas que poderiam ajudar os gestores a atingir as metas de qualidade e produtividade, onde a temtica justamente avaliar se o ambiente laboral com todas suas variveis, pessoas, ferramentas, climatizao, salrios, sistema de avaliao, etc. afetam a motivao e, por conseguinte, a produtividade e a qualidade dos produtos daquela empresa. Um dos fatores que influencia diretamente na qualidade dos produtos o grau de motivao da equipe de produo (ndice motivacional), haja vista que a mo de obra agregada ao custo do produto, porm a grande maioria das corporaes no mede este ndice, logo no h como saber, a priori, o quanto isso afeta o resultado final; produto ou servio.

Incentivo Profissional
Muitas empresas, principalmente as multinacionais, tm buscado inmeras maneiras de incentivar seus colaboradores a produzir mais com mais qualidade e eficincia. Elas entenderam que somente um bom salrio no era suficiente para gerar grande motivao, seriam necessrios mais artifcios a fim de encorajar a todos. Entretanto, obviamente surgiram algumas perguntas: Como incentivar os profissionais de uma empresa a se dedicarem mais pela mesma? Que estratgias poderiam ser criadas com o intuito de tornar os colaboradores mais participativos e vestirem a camisa do negcio? A priori, melhorias nos planos de sade estendendo-o a outros membros da famlia, pagamento de horas extras ao invs de utilizao do sistema de banco de horas e planos odontolgicos, foram as primeiras mudanas adotadas por grandes empresas.

Mudana de Paradigmas
Uma verdadeira mudana de paradigmas, no que tange a forma de tratamento do funcionrio, agora colaborador, se estabelecia no mbito de muitas empresas. Entretanto, existem muitas que ainda mantm o padro obsoleto de estimular o colaborador, talvez por no dispor de recursos ou, simplesmente, por estar alheia s novas abordagens de aguilho profissional. Hoje, um dos principais estmulos que o profissional recebe, por parte de algumas poucas companhias, uma recompensa em forma de remunerao extra, o chamado bnus que em geral, uma resposta aos resultados alcanados pela companhia em um determinado perodo ou ano fiscal. uma forma de estmulo bem aceita pela maioria dos profissionais, porque faz com que o mesmo se sinta realmente responsvel pelos resultados alcanados pela empresa, pois se sente valorizado com a premiao. Conforme Chiavenato (2002), a recompensa funciona como um reforo positivo e como sinalizador do comportamento que a organizao espera de seus participantes. Entretanto, como seria possvel incentivar os colaboradores da empresa atravs de bonificaes sem haver uma forma a estabelecer parmetros para isso? Os valores deveriam ser iguais a todos? Essas mesmas empresas que criaram sistemas de bonificaes, tambm criaram ferramentas e sistemas de avaliao do seu corpo funciona, a fim de que tais aguilhes fossem distribudos de forma justa e condizentes com o nvel de emprenho e resultados apresentados por cada um.

Sistema de Avaliao
Um sistema de parametrizao poder ser feito levando-se em considerao o perfil de cada profissional, ou seja: conhecimentos de mais de um idioma, nvel de conhecimento tcnico, nvel de escolaridade, etc.. Outros itens tambm podem ser avaliados, sendo que isto dependeria de cada empresa. Tais sistemas so importantssimos no que tange a estmulo ao profissional, haja vista que serve de feedback para o mesmo se situar e refletir sobre o que deve melhorar em termos de atuao no trabalho, que atributos precisa desenvolver e, com isso, criar um planejamento. Por outro lado, importante tambm para empresa, que necessita ter

uma idia do nvel de capacitao dos seus colaboradores, podendo, tambm, fazer seus planejamentos de investimento em treinamentos, ferramentas ou, at mesmo, mudanas no corpo funcional. Este tipo de sistema de avaliao, citado acima e esmiuado em uma fatustica logo a seguir, uma forma moderna de anlise de desempenho, entretanto, muitas empresas ainda se utilizam de sistemas convencionais e ultrapassados, onde a sistemtica de avaliao centra-se na sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual, em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalizadas por um "revisor". De acordo com Chiavenato (2002), nos primrdios, o objetivo bsico da administrao cientfica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado. O enfoque era to somente a avaliao da produtividade, onde o ser humano era parte integrante das mquinas e equipamentos. O fator humano era desconsiderado por completo. Felizmente, esse enfoque mudou radicalmente.

Fatustica
No final dos anos oitenta, em muitas empresas japonesas, os colaboradores tinham pequenas parcelas de participao nos resultados da empresa. Quando as empresas no alcanavam os resultados esperados, devido a baixa produtividade, os trabalhadores faziam uma greve em que colocavam uma fita vermelha na cabea e trabalhavam em turnos, a fim de atender s vendas e alcanar os resultados esperados, ao final conseguiam receber o bnus pretendido. De fato, tais recompensas, fazem o profissional sentir-se dono da empresa onde trabalha, logo por que no produzir mais e melhor? Esta filosofia tem sido o propulsor de muitas companhias, tornando-as mais competitivas no mercado. Com profissionais motivados, fica mais fcil atingir os objetivos. Ainda assim, apenas o incentivo financeiro no suficiente, em muitos casos, para manter o profissional motivado e produzindo sempre mais e com qualidade. A avaliao do desempenho, por si s, no ajuda a descobrir aspectos mais profundos do profissional. Ferramentas de maior preciso fazem-se

necessrias para que se tenha um resultado mais acurado das reais caractersticas dos colaboradores e, por conseguinte, da prpria empresa. Quando a empresa se mostra mais preocupada com seus funcionrios, nos mbitos que transcendem os muros da mesma, ela tem naturalmente o apoio desses mesmos funcionrios. um compromisso mtuo, uma parceria muito mais slida da que existe entre fornecedores e clientes. O processo de avaliao, apesar de levar em considerao variveis subjetivas, relativas ao fator humano, precisa ser feito de forma objetiva e assertiva para que haja transparncia e tica, caso contrrio, tal sistema pode cair em descrdito por todos da corporao. A seguir expomos cinco dos principais objetivos para implantao de um sistema de avaliao mais eficiente e moderno na viso de Chiavenato (2002): estabilidade operacional; dinamismo da corporao; rpida adaptao mudanas; aumento do comprometimento e da satisfao dos colaboradores e aumento nos resultados financeiros.

ndices Motivacionais
Refutando o que se pensava h poucos anos, onde se acreditava que apenas um bom salrio seria suficiente para motivar um bom profissional, Rock (2006), Chiavenato (2002) e Hunter (2006) trouxeram uma nova abordagem sobre aspectos e indicadores motivacionais em empresas dos mais diversos tipos e segmentos. As recentes pesquisas, extradas dos trabalhos dos autores citados em epgrafe, apontam que aquilo que os profissionais mais esperam dos seus trabalhos e empresas vo alm do ganho monetrio, como havia salientado anteriormente, na verdade, o aspecto financeiro vem em quarto ou quinto lugar nas expectativas. Abaixo esto dispostas doze dessas expectativas: Altrusmo dar uma contribuio pessoal; Satisfao ntima ter satisfao no trabalho; Curiosidade ter liberdade para exercitar a curiosidade natural; Aprendizado ter permisso de aprender sem medo de se mostrar incompetente; Assumir riscos poder assumir riscos e cometer erros sem receio de retaliaes; Remunerao justa ter remunerao adequada e compatvel com a atividade; Reconhecimento ter o respeito de todos e sentir-se valioso para a empresa;

Ambiente ter um ambiente agradvel, amigvel, alegre e positivo; Autonomia poder controlar o prprio trabalho; Estratgia ter participao no desenvolvimento estratgico da organizao; Autoconfiana sentir-se autoconfiante; tica trabalhar com colegas que sejam respeitveis e ticos. A melhor maneira de o gestor conseguir aumentar a motivao do profissional de uma empresa buscando entend-lo dentro de sua tica, procurando ser emptico e, com isso, fazer uma avaliao minuciosa e despojada, pelo menos, das condies de trabalho em que se encontra tal profissional. O foco deve ser na pessoa, procurando perceber quais so suas reais necessidades e analisar o quanto isso impacta na qualidade e na produtividade da empresa. Uma proposta seria esclarecer ao profissional, da sua importncia para a empresa no contexto em que ele se encontra, fazendo-o sentir-se valorizado e respeitado. Uma nova percepo a respeito do trabalho e das necessidades individuais dos profissionais vai se solidificando em grandes corporaes. Uma verdadeira revoluo na rea de gesto de pessoas. As sistemticas de pura e simples avaliao de desempenho adotam um neoparadigma, cujo foco principal so as pessoas, onde so valorizados os traos fortes, as virtudes do profissional, ajudando tambm, a desdramatizar os traos fardos, a fim de que se amplie a auto-estima do mesmo, com uma conseqente ampliao de sua autoconfiana. Os resultados dessa nova abordagem so de mdio a longo prazo, pois romper com paradigmas pessoais e combater vcios profissionais sero bastante positivos para o futuro da companhia que adota sistemas como o mentoring e o coaching, afinal, o ncleo funcional da empresa, seja ela automatizada ou no, so as pessoas. O fator humano impera, logo, necessrio fugir dos paradigmas mecanicistas e cartesianos que hoje so utilizados para avaliar o desempenho profissional, bem como buscar novos mtodos e solues para motivar as equipes de profissionais de uma empresa.

Valorizando o Motivado, Motivando o Desmotivado

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os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um individuo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivao se liga ao (...) A intencionalidade do individuo sempre associada sua expectativa de realizao. (MOTTA, anoxx, apud SERAFIMFILHO, 1999).

Assim, para que isto ocorra efetivamente nas organizaes, faz-se necessrio que haja uma mudana comportamental na empresa. Partindo do pressuposto que as organizaes so formadas por recursos humanos e que tanto a motivao como a desmotivao so fenmenos subjetivos, necessria a criao de um ambiente motivacional estvel. Nesse ambiente de mudana, importante considerar que as empresas no mudam sozinhas. Hoje, valorizar cada colaborador pelo seu potencial, a fim de explorar a aptido e contribuio pessoal de cada um, visando deixar de ser um simples executor de tarefas para se tornar um trabalhador motivado e, dessa forma, participar ativamente para tornar o ambiente de trabalho mais produtivo e agradvel. Nesse sentido, um fator que precisa ser destacado que o colaborador precisa estar capacitado e se sentir parte dos processos da empresa. A empresa deve ter a sensibilidade para entender e aceitar que somos todos diferentes, o primeiro passo valorizar sempre os motivados e buscar motivar aquele que est desmotivado. Para que isso acontea, as pessoas precisam ser ouvidas na empresa e esta deve mostrar que o colaborador fundamental na organizao. Uma nova percepo, a respeito do trabalho e das necessidades individuais dos profissionais, vai se solidificando em grandes corporaes. Em seu livro Contratando e Mantendo as Melhores Pessoas, Cappelli (2003, p.146-167) analisa trs fatores que julga importante para contratar e manter pessoas nas empresas: cultura da empresa, esgotamento psicolgico de funcionrios e equilbrio trabalho-vida pessoal, isso significa motivar para premancer na empresa. Essa integrao empresa/colaborador proporcionar a compreenso do fator humano dentro das

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organizaes, em sntese, pode-se dizer que ser uma verdadeira revoluo na rea de gesto de pessoas.

Consideraes Finais
A elaborao deste artigo permitiu-nos perceber que tanto a motivao como a desmotivao podem ser consideradas como uma das ferramentas para as organizaes, uma vez que a partir da percepo do nvel de satisfao ou insatisfao dos colaboradores, observou-se que o desempenho organizacional afetado significativamente. Com base nisso, podemos dizer que a motivao organizacional no algo irrealizvel, nem intangvel, ao contrrio, deve-se ressaltar a responsabilidade e a sensibilidade dos dirigentes, para destacar no colaborador seu potencial, explorando as suas aptides e contribuies pessoais. Oferecendo oportunidades, que os faam se sentir parte do processo, rompendo com os limites da organizao eliminando paradigmas pessoais e vcios profissionais, trazendo qualidade de vida. O que possibilitar uma mudana comportamental e cultural com a criao de um ambiente motivacional estvel, garantindo assim, a longevidade da empresa. Podemos ento, concluir que a utopia pode e deve ser utilizada como uma aliada se consideramos que ela uma forma de ao que provoca o movimento das pessoas em busca do desenvolvimento de uma realidade, que visa a um renascer a cada dia em prol do ser humano.

REFERNCIAS

A CONCEPO de Utopia. Disponvel em: <http//www.dhnet.org.br/direitos/textos/dh_utopia/5concepao.html 12k> Acesso em 04 out. 2007. CAPPELLI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Trad. NIVALDO Montingelli. So Paulo: Record, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de talentos: coaching & mentoring. 5.d. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Trad. A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. ROCK, David. Liderana tranqila: no diga aos outros o que fazer; ensine-os a pensar! Trad. MRCIA Nascentes. Rio de Janeiro: Leadership, 2006. SERAFIM, Pedro Filho. Nome do artigo, Decidir, Cidade, n.xx, p.xx, Jan. 1999. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. UTOPIA . disponvel em <Wikipdia pt.wikipedia.org/wiki/utopia 15k> Acesso em 04 out. 2007.