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Teoria das Relaes Humanas Essa escola foi basicamente um movimento de oposio desumanizao do trabalho decorrentes dos rgidos

s mtodos cientficos da Teoria Clssica. 1irees da a%ordagem indivduo dei!a de ser visto como uma pea da m"uina e passa a $uman2s#i!a: ser considerado como um todo# como ser humano. < 1 Trata a organizao $ escola comeou a enfatizar a import%ncia da satisfao humana para a produtividade Transfer&ncia da &nfase na tarefa e na estrutura para a &nfase nas pessoas 'iso da organizao informal. 1 - Origens da Teoria das Relaes Humanas: (asicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tend&ncia desumanizao do trabalho) mtodos rigorosos, mecnicos e precisos. Pesquisa de Hoxie (1911) considerada como um dos principais alertas autocracia do Sistema Taylor:
como grupos de pessoas6 >1 Enfatiza as pessoas6 @1 Jnspirada em sistemas de psicologia6 ?1 7elegao de autoridade6 K1 $utonomia do empregado6 L1 Confiana e abertura6 M1 Nnfase nas rela8es entre as pessoas6

* realizada pelo +enado $mericano# dirigida pelo ,rof. -o!ie da .niversidade de Chicago. E1 7in%mica grupal e * ob/etivo) estudar as fre"0entes greves e tumultos de operrios norte1americanos. * resultado) mostrou os inconvenientes do 2+istema Ta3lor4. $inda) 1 5ecessidade de humanizao e democratizao da administrao6 1 7esenvolvimento das ci&ncias humanas# principalmente a psicologia e a sociologia6 1 Conclus8es da E!peri&ncia de -a9thorne :na ;estern Eletric Co.1 <=>? a <=@>A.

,rincipal autor dessa teoria) EBT 5 C$D :<EEF1<=?EA) 1 5ascido na $ustrlia# formado em antropologia e medicina# professor da .niv. de -arvard6 1 Concentrou as suas pes"uisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si# com ateno ao impacto da satisfao no1econGmica na produtividade 1 Considerava "ue os avanos tecnolHgicos e industriais do sec. IJI no foram acompanhados por altera8es correspondentes nos mtodos de trabalho. 2 - Experi n!ia de Ha"#$orne O%&e#i'o: de#e!#ar de que modo (a#ores am%ien#ais in(luen!ia'am a produ#i'idade dos #ra%al$adores) * Experi n!ia de Ha"#$orne se di'idiu em qua#ro (ases (reali+adas de 192, a 19-2): 1. - Os es#udos da ilumina/o: ob/etivo conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento6 2. - Es#udos na sala de mon#agem de rel0s: ob/etivo verificar# sob condi8es monitoradas# "uais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade6 -. - O programa de en#re'is#as: ob/etivo entrevistar os empregados para saber as suas opini8es com respeito do trabalho# s condi8es de trabalho e superviso.
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,. - 3ala de mon#agem de #erminais: ob/etivo estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pe"uenos grupos# analisando a organizao informal.

* experi n!ia de Ha"#$orne Comeou em <=>M na fbrica da ;estern Eletric em -a9thorne na cidade de Chicago O E.$# sob coordenao de Elton Ca3o. ob/etivo foi analisar a correlao entre iluminao e efici&ncia dos operrios# medida por meio da produo e estendeu1se fadiga# aos acidentes do trabalho e rotatividade de pessoal :turnoverA e ao efeito das condi8es do trabalho sobre a produtividade do pessoal. s pes"uisadores descobriram nesta pes"uisa "ue a natureza psicolHgica sobrep8e o fisiolHgico o "ue fez a e!peri&ncia se prolongar at <=@>. 1. 4ase: 1 7ois grupos de operrios faziam o mesmo trabalho em condi8es id&nticas com as condi8es) 1 .m grupo de observao "ue trabalhava sob intensidade de luz constante e outro# o grupo de controle tinha intensidade de luz varivel. Com isso pretendia1se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. 1 s observadores no encontraram uma razo direta entre ambas as variveis# mas verificaram# desapontados# a e!ist&ncia de uma varivel difcil de ser isolada# denominada fator psicolgico: os operrios reagiam e!peri&ncia de acordo com suas suposi8es pessoais# ou se/a# eles se julgavam na obriga !o de produ"ir mais #uando a intensidade de ilumina !o aumentava e, ao contr$rio, #uando diminu%a . Comprovou1se a preponder%ncia do fator psicolHgico sobre o fisiolHgico. 1 Peconhecendo o fator psicolHgico apenas "uanto a sua influ&ncia negativa# os pes"uisadores tentaram elimin1lo da e!peri&ncia# por consider1lo inoportuno. 2. 4ase: Qoram divididos dois grupos) 1 primeiro era o grupo de observa !o ou e&perimental: 1 E"uipes de cinco moas montavam rels e uma se!ta pessoa fornecia as peas para abastecer o trabalho. Esse grupo possua um supervisor e um observador "ue mantinha a cooperao entre as moas. Elas eram informadas a respeito dos resultados e as modifica8es eram antes submetidas a sua aprovao e ficavam na chamada sala de provas. Jnsistia1se para "ue trabalhassem dentro do normal e "ue ficassem vontade no trabalho. 1 segundo grupo foi o de controle na mesma configurao sH "ue tinha um plano de contador de peas "ue marcava a produo ' a produ !o foi o %ndice de compara !o entre os dois grupos. Esse grupo de controle tinha um supervisor "ue monitorava a produo e o trabalho era em condi8es constantes. Cudanas implementadas e testadas no grupo de observao) Qoi estabelecida a capacidade produtiva em condi8es normais de trabalho :>?FF unidades semanais por foraA "ue passou a ser comparada com os demais perodos.

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Este perodo durou cinco semanas. grupo e!perimental foi isolado na sala de provas# mantendo1se as condi8es e os horrios normais de trabalho e medindo1se o ritmo de produo. +erviu para verificar o efeito de mudana de local de trabalho. 5n#rodu/o das mudanas do #ra%al$o: intervalo de K minutos de descanso no perodo de manh e outro tarde. 'erificou1se aumento na produo. Bogo mais se aumentou o descanso para <F minutos e verificou1se um novo aumento da produo. Jntroduziu1se tr&s intervalos de cinco minutos de manh e tarde# mas a produo no aumentou e constatou1se atravs da moas "uebra do ritmo de trabalho. 5este perodo voltou1se a dois intervalos de dez minutos# em cada perodo# servindo1 se um lanche leve. $ produo aumentou novamente. Jntroduziu1se depois as condi8es anteriores e o grupo e!perimental passou a trabalhar at s <L)@Fh. e houve um acentuado aumento da produo. Ruando se testou o horrio do grupo at as <Lh o grupo e!perimental no reagiu e a produo ficou estacionada. 5este perodo o grupo voltou a sair s <M)FFh e a produo aumentou bastante. Estabeleceu1se a semana de cinco dias# com sbado livre e produo continuou a subir. 7epois voltou1se s mesmas condi8es do incio# tirando1se todos os benefcios dados# com o assentimento das moas. Esse perodo :ultimoA decisivo# durou <> semanas# inesperadamente a produo atingiu um ndice /amais alcanado anteriormente :@FFF unidades semanais por moaA.

6on!luses: 1 as moas gostavam de trabalhar na sala de provas por"ue era divertido e a superviso branda :ao contrrio superviso da sala de controle rgido da sala de montagem comumA e permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. 1 havia um ambiente amistoso e sem press8es no "ual a conversa era permitida# o "ue aumentava a satisfao no trabalho. 1 no havia temor ao supervisor# pois esse funcionava como um orientador. 1 houve um desenvolvimento social do grupo e!perimental. $s moas faziam amizades entre si e tornaram1se uma e"uipe. 1 o grupo desenvolveu ob/etivos comuns# como o de aumentar o ritmo da produo# embora fosse solicitado para "ue trabalhassem normalmente. -. 4ase: ,reocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo e!perimental e as do grupo de controle# os pes"uisadores se afastaram do ob/etivo inicial de verificar as condi8es fsicas de trabalho e passaram a se fi!ar no estudo das rela8es humanas no trabalho. 'erificaram "ue# no grupo de controle# as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. $pesar de sua poltica pessoal aberta# a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso# aos e"uipamentos de trabalho e prHpria organizao. $ssim# em <=>E# iniciou1se o ,rograma de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e tratamento "ue recebiam# bem como ouvir sugest8es a respeito dos supervisores. programa foi bem recebido entre os operrios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em funo disso# foi criada a 7iviso de ,es"uisa Jndustrial para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. ,ara uma empresa com mais de ?F.FFF empregados# o plano se revelou ambicioso. Entre <=>E e <=@F foram entrevistados cerca de ().)(* empregados. Em <=@<# adotou1se a tcnica de entrevista no1diretiva# "ue permitia "ue os operrios falassem
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livremente# sem "ue o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio. 5esta fase evidenciou1se tambm a chamada organizao informal# onde os operrios se mant&m unidos atravs de laos de lealdade. Ruando o operrio pretende tambm ser leal empresa# essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito# tenso# in"uietao e descontentamento. ,ara estudar esse fenGmeno# os pes"uisadores desenvolveram uma "uarta fase da e!peri&ncia. ,. 4ase: 1 Qoi escolhido um grupo e!perimental para trabalhar em uma sala especial com condi8es id&nticas as do departamento. .m observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa e!peri&ncia visava analisar a organizao informal dos operrios. 1 sistema de pagamento era baseado na produo do grupo# havendo um salrio1hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio# para o caso de interrup8es na produo. s salrios sH podiam ser maiores se a produo total aumentasse. $ssim "ue se familiarizou com o grupo e!perimental# o observador pGde constatar "ue os operrios dentro da sala usavam artimanhas O logo "ue os operrios montavam o "ue /ulgavam ser a sua produo normal# reduziam seu ritmo de trabalho. s operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos de solidariedade grupal. grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes# considerando delator o membro "ue pre/udicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para SestabilizaremT sua produo por meio de puni8es simbHlicas. Esta "uarta fase permitiu o estudo das rela8es entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. $ e!peri&ncia de -a9thorne foi suspensa em <=@> por falta de recursos. +ua influencia sobre a teoria administrativa foi fundamental# abalando os princpios bsicos da Teoria CientficaUClssica ento dominante. $s conclus8es de -a9thorne somente tiveram um impacto decisivo e definitivo na teoria administrativa a partir da dcada de KF# com o aparecimento da Teoria Comportamental. 6on!luses da experi n!ia de Ha"#$orne: a) O n2'el de produ/o 0 resul#an#e da in#egra/o so!ial) bA 6ompor#amen#o so!ial dos empregados: comportamento do individuo apoiado totalmente no grupo. cA Re!ompensas e sanes so!iais: comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padr8es sociais. dA 7rupos in(ormais: os grupos sociais definem regras# san8es sociais# ob/etivos# escala de valores sociais# crenas e e!pectativas. eA Relaes $umanas: cada pessoa possui uma personalidade prHpria e diferenciada "ue influi no comportamento e nas atitudes das outras com "uem mantm contatos e # por outro lado# igualmente influenciada pelas outras. $s pessoas procuram a/ustar1se s demais pessoas e grupos) "uerem ser compreendidas# aceitas e participar# no intuito de atender a seus interesses e aspira8es pessoais. fA 5mpor#8n!ia do !on#e9do do !argo: a especializao no a mais eficiente diviso do trabalho. $ especializao proposta pela Teoria CientficaUclssica no cria a organizao mais eficiente. bservaram "ue os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia# contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos da produo# mas elevavam o moral do grupo. Trabalhos simples e repetitivos tornam1se monHtonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e efici&ncia.
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gA :n(ase nos aspe!#os emo!ionais: os elementos emocionais no plane/ados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Pela8es -umanas. Ou#ras 'ises gerais de Ha"#$orne: 1 nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios6 1 operrio no reage como indivduo isolado# mas como membro de um grupo social6 1 $ empresa passou a ser vista como um con/unto de grupos informais cu/a estrutura nem sempre coincide com a organizao formal6 1 s elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno6 1 $s pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento# de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais :Conceito de -omem +ocialA6 6on!luses apresen#adas por El#on ;a<o: +no livro: T,e ,uman problems of an industrial civili"ation, publicado em )-../: 2Em ess&ncia# Ca3o diz "ue o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho# segundo a viso da administrao cientfica# dos "ue dos fatores emocionais ou comportamentais. 7estes# os mais poderosos so a"ueles decorrentes da participao do trabalhador em grupos sociais. $ fbrica deveria ser vista como um sistema social# no apenas econGmico ou industrial# para a melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia.4 :C$IJCJ$5 # >FF># p.>@EA Homem so!ial as recompensas e sans8es sociais "ue realmente definem o rendimento do trabalhador. Com a e!peri&ncia de -a9thorne# a organizao industrial passou a considerar suas duas fun8es bsicas) a funo econGmica e a funo social. $ $dministrao passou a utilizar novas palavras e a dar import%ncia aos seus significados) motivao# liderana# comunica8es# organizao informal e din%mica de grupo.

PX$5JY$Z[ PX$5JY$Z[ J57.+TPJ$B J57.+TPJ$B

QunoeconGmica) econGmica) Quno produo debens bensee produo de servios servios

E"uilbri E"uilbri o interno o interno

Qunosocial) social) Quno distribuiode de distribuio satisfa8es satisfa8es entreos os entre participantes participantes
1e!orr n!ias da Teoria das Relaes Humanas:

E"uilbri E"uilbri oo e!terno e!terno

Qun8es bsicas da organizao segundo Poethlisberger V 7icWson. :Qonte ) C-J$'E5$T # <=E@# p. <F=A.

O HO;E; 3O65*= 1- Os #ra%al$adores s/o !ria#uras so!iais !omplexas> do#ados de sen#imen#os> dese&os e #emores? 2- *s pessoas s/o mo#i'adas por ne!essidades $umanas e al!anam suas sa#is(aes> por meio dos grupos so!iais !om que in#eragem? -- O !ompor#amen#o dos grupos so!iais 0 in(luen!iado pelo es#ilo de super'is/o e

$ organizao passa a ser considerada como um con/unto de seres humanos "ue carecem de motivao# incentivos e estmulos para produzirem. -ouve tambm o surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao# fatores intangveis e sub/etivos)

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Motivao: a tenso persistente "ue leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. $ compreenso da motivao do comportamento humano e!ige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. utras descobertas) 1 ser humano motivado# no por estmulos salariais e econGmicos# mas por recompensas sociais e simbHlicas6 1 comportamento humano derivado da totalidade de fatos coe!istentes :Be9inA6 1 Esses fatos coe!istentes t&m o carter de um campo din%mico# no "ual cada parte do campo depende de uma inter1relao com as demais partes :Be9inA6 1 Esse campo din%mico o espao de vida "ue contm a pessoa e o seu ambiente psicolHgico. @2'eis de es#Agio de mo#i'a/o: @e!essidades (isiolBgi!as: Rela!ionadas a so%re'i' n!ia do indi'2duo) Nvel mais baixo. @e!essidades psi!olBgi!as: Rela!ionadas aos dese&os do indi'2duo) Nvel mdio. 1 5ecessidade de segurana ntima6 1 5ecessidade de participao6 1 5ecessidade de autoconfiana6 1 5ecessidade de afeio. @e!essidades de au#o-reali+a/o: Rela!ionadas e de!orren#es a edu!a/o e da !ul#ura da pessoa) Nvel mais elevado. Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes "ue levam o indivduo a um determinado comportamento. $ motivao se refere ao comportamento "ue causado por necessidades dentro do indivduo e "ue dirigido em direo aos ob/etivos "ue podem satisfazer essas necessidades :QisiolHgicas6 ,sicolHgicas e de $uto1realizaoA. Liderana: conduzir as pessoas rumo ao ob/etivo# utilizando a comunicao e as "uest8es motivacionais. administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas# isto liderar. Es#ilos de liderana:

Es#ilos de liderana: Biderana autocrtica \] o lder define e imp8e. lder centraliza as decis8es e imp8e suas ordens ao grupo. Biderana democrtica \] o grupo "uem decide. lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas.
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Biderana liberal ou laissez1faire \] consenso grupal# sem ou com um mnimo de participao do lder. lder delega totalmente as decis8es ao grupo e dei!a1o completamente vontade e sem controle algum.

1es!o%er#as: $ Teoria das Pela8es -umanas constatou a influ&ncia da liderana sobre o comportamento das pessoas6 $ liderana necessria em todos os tipos de organizao humana# se/a nas empresas# se/a em cada um de seus departamentos6 $ liderana pode ser visualizada sob diferentes %ngulos) 1 Como um fenGmeno de influ&ncia pessoal6 1 7ecorrente do relacionamento entre as pessoas :poder# autoridade# respeito e admiraoA6 1 Como um processo de reduo da incerteza de um grupo6 1 7ecorrente da segurana do lder# plane/ador e orientador de situa8es6 1 Como uma relao funcional entre lder e subordinados6 1 7ecorrente da situao e estrutura organizacional6 1 Como um processo em funo do lder# dos seguidores e de variveis da situao6 1 7ecorrente de uma situao especfica. $bordagem situacional. 6omuni!a/o: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas# visando obteno da cooperao e motivao. s subordinados devem receber continuamente dos superiores um flu!o de comunica8es capaz de suprir1lhes as necessidades. ,or outro lado# os superiores devem receber dos subordinados um flu!o de comunica8es capaz de lhes oferecer uma idia ade"uada do "ue est acontecendo.

Organi+a/o (ormal e organi+a/o in(ormal: PX$5JY$Z[ Q PC$B a empresa com os seus cargos# tarefas# hierar"uia# rela8es funcionais e departamentos. PX$5JY$Z[ J5Q PC$B origina1se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres humanos# o "ue ocorre naturalmente# atravs de identificao de interesses entre os participantes. 0inmica de 1rupo: s processos grupais e os hbitos sociais no so estticos6 ao contrrio# so processos vivos e din%micos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resist&ncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos "uais a pessoa pertence# as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a din%mica de grupo. Qundada por ^urt Be9in# a 2scola da 0inmica de 1rupo desenvolveu uma proposio de "ue o comportamento# as atitudes# as crenas e os valores do indivduo baseiam1se firmemente nos grupos aos "uais pertence. $ Teoria de Campo de ^urt Be9in :<=@KA o comportamento de uma pessoa no depende somente de suas e!peri&ncias passadas ou do futuro# mas tambm do campo din%mico) o espa o de vida #ue contm a pessoa o seu ambiente psicolgico. - Teorias Transi#i'as $ terminologia 2Teorias Transitivas4 refere1se a um con/unto de autores "ue apresentaram contribui8es significativas do pensamento administrativo# representando uma transio
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entre a as escolas Cientfica e Clssica :Ta3lor e Qa3olA e a escola das Pela8es -umanas :Elton X. Ca3oA. 3456 745825 9:;;2TT +)<*<=)-../ *%ordagem psi!olBgi!a da adminis#ra/o: abordagem dos problemas administrativos# baseada nos seres humanos e nas suas a8es# rea8es e intera8es psicolHgicas6 ,ara Qollett o ob/etivo da ao administrativa conseguir a integrao das pessoas e a coordenao das suas atividades6 ,ara Qollett um conflito resulta da diverg&ncia de opini8es ou interesses entre pessoas ou institui8es# sendo uma ocorr&ncia na maioria das vezes inevitvel. =ei da 3i#ua/o >?2ST25 @5A@B1 C45B450 +)<<*=)-*)/ bra mais importante 2$s fun8es do e!ecutivo4 :<=@EA) aborda sobre a relao indivduo1 organizao $firma "ue as pessoas t&m motiva8es individuais e cooperam com os outros para atingir certos propHsitos6 $firma "ue o indivduo sH contribui para a organizao se seu ideal estiver de acordo com o dela6 7efiniu pela primeira vez a organizao como um sistema aberto# mostrando como diversos subsistemas conviviam no ambiente organizacional6 Jntroduziu o conceito de cooperao entre os membros de uma organizao como condio para "ue ela atin/a a sua finalidade \] necessidade de comunicao efetiva6 disposio para cooperar e propHsito comum.

Re(er n!ias: C-J$'E5$T # Jdalberto. 5n#rodu/o a #eoria geral da adminis#ra/o . M_ Ed. +o ,aulo) Campus# >FF?. C$IJCJ$5 # $ntonio Cesar $maru. Teoria geral da adminis#ra/o) da revoluo urbana revoluo digital. L ed. +o ,aulo) $tlas# >FFL.

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