Parte integrante da Revista Cliente S.A.

- Setembro/2005 - Edição nº 42 - Ano 4

Não pode ser vendido separadamente.

Cases
Veja como Comgás,
AES Eletropaulo
e Susep associam
ouvidoria e
relacionamento
com clientes

Artigos
Cláudio Puglisi,
Anop
do Sebrae:
“É preciso sinergia” Elci Pimenta Freire
Os jardineiros
da esperança, conta a estratégia
em 3 anos de CEF
da entidade criada
Mais...
Evolução histórica para gerar cultura e
da atividade
fomentar criação de
Qual é o objetivo da
ouvidoria, mesmo? ouvidorias públicas
Especial Ouvidoria
Entrevista

Tudo, em defesa dos

direitos do cidadão
Um novo canal para contribuir com a formação de cultura e
disseminação das ouvidorias públicas, um poderoso instrumento de
cidadania

O
s ouvidores públicos apos-
tam em uma entidade para
fomentar a cultura especia-
lizada e disseminar a cria-
ção de organismos em áreas públicas,
nas três esferas. E assim nasceu a
Anop, a Associação Nacional de Ouvi-
dores Públicos, fundada dia 9 de ju-
nho, em Brasília, durante o 4º Fórum
Global de Combate à Corrupção. De
quebra, o primeiro presidente empos-
sado, Elci Pimenta Freire (ouvidor ge-
ral do município de São Paulo), deve
investir no aprimoramento da atuação
das já existentes. Nesta Entrevista
Exclusiva, Elci (foto) resume a abran-
gência da entidade às três esferas de
Governo, da administração direta e
indireta, dos poderes executivo, legis-
lativo e judiciário. Ele reforça, entre
vários outros temas, a necessidade
da construção de um código de ética,
que considera fundamental para que
as ouvidorias possam atuar cada vez
mais como defensorias públicas.

A história da criação das Ouvidorias

Evolução 202 a.C - durante a 1809 - A Suécia, após ser derrotada na guerra 1971 - 15 países já 2003 - Dos 191 países
mundial Dinastia Han lança-se a contra a Rússia em 1807, perdeu metade de seu tinham ombudsman ou reconhecidos pela ONU,
idéia de Ombudsman na território, hoje a atual Finlândia. Uma nova Cons- equivalentes. 120 países tinham om-
China. tituição foi promulgada em 1809, que limitou o budsman, de acordo com
poder real e deu ao Parlamento novas prerrogati- a International Ombuds-
vas. Nesse contexto, surge a figura do Ombudsman, man Institute.
eleito pelo Parlamento, com a missão de atuar
como interlocutor entre o Governo e a população,
fortalecendo os direitos dos cidadãos diante do
Poder Estatal. O Ombudsman, portanto, representa
o cidadão perante o Estado.

clientesa.com.br setembro 2005 cliente sa 31

Especial Ouvidoria
Como o senhor avalia a evolução das
ouvidorias públicas?
Apesar de ser um serviço novo, já
podemos encontrar muitas ouvidorias
na iniciativa privada, trazidas por
meio de vários programas de qualida-
de e de relacionamento com o cliente.
Na área pública não é diferente. Essa
descoberta também é muito recente.
De certa forma, estamos, todos, des-
cobrindo esse instrumento.
No histórico das ouvidorias públi-
cas, nós temos a de Curitiba, criada
em 1986, e a de Santos. Essas foram
as primeiras cidades do Brasil a con-
tar com o serviço. Mas, foi apenas
a partir dos anos 90, no governo de
Mário Covas, que começou a haver um
estímulo maior para a implementação
de ouvidorias em todos os órgãos do
estado. E só mais recentemente no
governo federal. Hoje, podemos ob-
servar que algumas se desenvolveram
mais, outras menos. O fato é que es-
tamos descobrindo a nossa identidade.
A idéia da ANOP (Associação Nacional
de Ouvidores Públicos) é que possa-
mos aprofundar o marco conceitual
de ouvidorias públicas. A ABO (Asso-
ciação Brasileira de Ouvidores/Om-
budsman), cumpriu papel importante
para estimular a criação de ouvidorias,
reunir experiências distintas de públi-
co e privado. Mas, achamos que esse
espaço público, por ter um recorte
muito específico, precisa de um apro-
fundamento das discussões, de estí-
mulos, para esse marco regulatório,
que chamamos de marco conceitual.
Uma das diferenças básicas de uma
ouvidoria na esfera pública e de uma
ouvidoria que atua na iniciativa pri-
vada é que o nosso viés tem que ser
Colônia
Evolução no Brasil
No Brasil-colônia a figura do ouvidor tinha por
função aplicar a Lei da Metrópole, era total-
mente diferente do modelo clássico, pois não
representava o cidadão; atendia ao titular do
Poder, reportando ao rei em Portugal tudo o que
acontecia na colônia.
Fonte: Ouvidoria-Geral da União
32 cliente sa
sempre pensando na questão do direi-
to e do cidadão. Na iniciativa privada,
a ouvidoria pode trabalhar muito com
a facilitação do relacionamento, que
além de trazer um atendimento me-
lhor para o cliente, contribui para uma
crítica à instituição, no sentido de
aperfeiçoamento da organização. Já
no setor público, além de facilitarmos
o relacionamento, nós podemos in-
corporar a figura do defensor público.
Somos defensores do cidadão, que
conta com direitos consagrados na
legislação, e que, por ineficiência do
funcionamento da máquina do Estado
ou por uma necessidade de aperfei-
>>Somos defensores do
cidadão, que conta com
direitos consagrados na le-
gislação, e que, por inefici-
ência do funcionamento da
máquina do Estado ou por
uma necessidade de aper-
feiçoamento, às vezes não é
cumprido”
çoamento, às vezes não é cumprido.
Podemos fazer essa defesa e a própria
cobrança pelo aperfeiçoamento da
instituição, até mesmo fiscalizando.
Essa é uma característica que o ou-
vidor público pode incorporar, o que
não está muito presente no ouvidor
da iniciativa privada.
Conceitualmente, o modelo está
praticamente fechado. Você acha
que está faltando divulgação e
estímulo?
Na verdade, o conceito ainda está
Império
1538 - Foi nomeado 1548 - Com a criação 1823 - Surge como
o primeiro Ouvidor, do governo geral do
Antônio de Oliveira, Brasil, surge a figura do
acumulando o cargo de Ouvidor-Geral com as
capitão-mor da capita- funções de Corregedor-
nia de São Vicente. Geral da Justiça em todo
território colonizado.
sendo formulado. A compreensão
dentro das ouvidorias públicas é que
ele seja mais incorporado e faça com
que elas possam avançar mais que as
da iniciativa privada. Pois, para que a
ouvidoria atue desse jeito, enquanto
defensora pública, tem que ter res-
guardada a questão de independência,
já que nesse papel você pode fiscali-
zar até os chefes das instituições.
Você não corre risco de esbarrar
na esfera política em determinado
momento?
Essa é uma característica inte-
ressante da ouvidoria pública. Quan-
do assume o papel de defensora, a
ouvidoria tem que ter instrumentos
que garantam essa ação independen-
temente da política. Nós defendemos
que o ouvidor tenha mandato e au-
tonomia. E, tenha até um processo
mais democrático de escolha. Aqui na
ouvidoria de São Paulo, por exemplo,
como somos uma ouvidoria nova (des-
de 2001), ela acaba sendo uma das
mais avançadas na área pública. Nós
temos resguardado a situação que a
atuação do órgão não fica subordina-
da à política. Aqui, o ouvidor é es-
colhido a partir de uma lista tríplice,
que é constituída pela comissão muni-
cipal de direitos humanos, que tem a
participação da sociedade civil, como,
por exemplo, a OAB, sindicato dos
jornalistas, e alguns representantes
do poder executivo e membros eleitos
(organizações sociais). Feita a lista,
o prefeito escolhe um nome. A partir
daí, o ouvidor ganha o mandato de
dois anos, com direito de uma renova-
ção, prevista na constituição.
Eu estou na metade do meu 2º
República
1964 - Com a ditadura
o juízo do povo. As todas as instituições
queixas deveriam ser democráticas foram
encaminhadas ex-officio relegadas ao silêncio
à Corte por este juiz. forçado.
clientesa.com.br setembro 2005
 Qual o objetivo da Ouvidoria?
A ouvidoria propõe-se a conhecer
o grau de satisfação do usuário de
serviço público, buscar soluções para
as questões levantadas, oferecer in-
formações gerenciais e sugestões ao
dirigente do órgão, visando o aprimo-
ramento da prestação do serviço.
A qualidade de serviços presta-
dos pela administração se aperfei-
çoa com a atuação da ouvidoria,
uma vez que auxilia na identificação
de pontos a serem aprimorados,
contribuindo, desta forma, para a
melhoria de procedimentos e pro-
cessos administrativos, pois, me-
diante suas ações, presta assistên-
cia ao administrador e ao legislador
na diminuição de processos burocrá-
ticos e de normas opressivas.
Ao exercer o seu papel defensor
do cidadão na organização, o ouvi-
dor tem revelado ser um importante
instrumento de interação entre o
órgão e o ambiente, aliado na defesa
dos direitos do usuário, na busca de
soluções de conflitos extrajudiciais e
colaborador eficaz com os programas
de qualidade implantados nas organi-
zações.
A sobrevivência das organizações
está intimamente relacionada à sua
capacidade de adaptação e flexibili-
dade às contingências do ambiente
econômico, social, cultural, ecológico
e tecnológico.
Entidades públicas vêm dotan-
do o ouvidor de uma sensibilidade
na captação de problemas, enca-
minhamento de sugestões e livre
acesso entre os diversos setores da
organização na busca de soluções,
contribuindo para o aperfeiçoamen-
to do atendimento e valorização dos
cidadãos.
O ouvidor também pode atuar
em defesa da administração, pro-
curando subsidiar o atendimento
de reivindicações de funcionários,
exercendo um controle preventivo
e corretivo de arbitrariedades ou de
negligências, de problemas interpes-
soais ou, ainda, de abuso de poder
das chefias.

Fonte: Ouvidoria-Geral da União

mandato, e não houve transição polí-
tica na ouvidoria apesar da mudança
de gestor na prefeitura. Nós temos
orçamento próprio, como um outro
órgão do município. Nós não estamos
subordinados ao chefe do executivo,
porque nós fiscalizamos todas as
ações de todos os agentes públicos,
inclusive o prefeito.
Você acha que este é o modelo bra-
sileiro de ouvidoria pública?
Para cumprir, também, o papel de
fiscalização, achamos que este é o
modelo. O mandato e a autonomia fa-
zem com que a ouvidoria pública evo-
lua. Caso contrário, as ações ficariam
muito restritas apenas ao aspecto da
mediação e relação de contribuição ao
planejamento do gestor. Hoje, já está
havendo um consenso, o que propi-
ciou a formação de fóruns específicos
e melhorias.
Como será tratada a questão das
ouvidorias que possuem caracterís-
ticas mistas (privadas e públicas)?
Conceitualmente isso enriquece,
porque além da ouvidoria do órgão,
como a Caixa Econômica, o Banco do
Brasil, ou até mesmo concessioná-
rias, poder fazer as ações que hoje
são totalmente incorporadas na área
privada – mediação, facilitação do
relacionamento, etc –, por pertencer
a um órgão público, pode incorporar
o papel de fiscalizadora. Isso é muito
saudável. E, no caso de uma institui-
ção financeira pública, além das ações
normais de uma instituição privada,
você participa de programas sociais,
etc.
Qual será o principal trabalho para
ajudar na disseminação das ouvido-
rias?
Por ser um serviço novo, assim
como a democracia, e pela diversidade

Nova República

1983 - A partir desse 1986 - A prefeitura de 1986 - Decreto nº 93.714/86 1992 - A Lei nº 1996 e 1998 1999 - O esta-
ano surgem os primeiros Curitiba/PR cria a pri- cria a Comissão de Defesa dos 8.490/92 cria a - Os Decretos do de São Paulo
sinais de abertura demo- meira ouvidoria pública Direitos do Cidadão vinculado à Ouvidoria-Geral nºs 1.796/96 e promulga a lei de
crática: o debate para no País. Presidência da República para de- da República 2.802/98 delegam proteção ao usu-
criação de canais entre fesa de direitos do cidadão contra na estrutura ao Gabinete do ário do serviço
a estrutura de poder abusos, erros e omissões na Admi- regimental básica Ministro da Justiça público e deter-
e população começa a nistração Pública Federal; o pre- do Ministério da as competências mina a criação
tomar pulso. sidente da comissão acumulava a Justiça. para desenvolver de ouvidorias em
função de ouvidor e era designado as atividades de todos os órgãos
pelo Presidente da República. Ouvidoria-Geral da estaduais.
República.

clientesa.com.br setembro 2005 cliente sa 33

Especial Ouvidoria

da área pública, as ouvidorias estão
surgindo das mais variadas formas,
seja pela ação de uma comunidade
local, de uma câmara municipal, etc.
Nós queremos contribuir para que to-
dos tenham esse órgão, aproveitando
o êxito da iniciativa privada. Então,
há um estímulo, que eu acho natural,
para que nos órgãos públicos criem
ouvidorias.
Segundo a Ouvidoria Geral da
União, há três anos existia menos
que 100 ouvidorias. Este número mais
do que dobrou. Em uma instituição
grande, você tem até sistemas de ou-
vidorias, pois um único órgão ouvidor
acaba sendo insuficiente diante às
necessidades. Algumas não tinham
orientação, e houve essa evolução no
sentido da atuação. Algumas acharam
necessário ter uma administração ex-
clusivamente interna, ou seja, ouvido-
rias de relacionamento interno, o que
contribuía para a auto-administração,
com o corpo técnico, de servidores,
empregados como no caso da Petro-
brás. Elas prosperaram e incorporaram
outras atividades. O Banco do Brasil,
por exemplo, tem dois ouvidores, uma
ouvidoria ramificada. No Rio de Ja-
neiro, o órgão não está preso à figura
do ouvidor geral, ou de uma ouvidoria
geral, mas de um sistema de ouvidorias
que se relacionam e atuam nos dife-
rentes órgãos da administração. Aqui
está centralizado no ouvidor geral, mas
como houve um avanço no marco regu-
latório dessa ouvidoria, achamos que a
ampliação vai se dar com esta concep-
ção, de que as ouvidorias que se criam
nos segmentos da administração são
tentáculos dessa forte estrutura. En-
tão, que isso possa acontecer de forma
organizada, com calma. A identidade
da ouvidoria não aparece com muita
clareza na hora do surgimento, por isso
se deve ir devagar.
Eu recebo visitas semanais de
futuros ouvidores. Com base nesse
conhecimento que vem sido desenvol-
vido há quatro anos, quando se fala
em criar uma ouvidoria, ou incremen-
tar uma que tenha surgido de forma
tímida, as pessoas nos procuram. Isso
acontece geralmente em mudanças de
gestão políticas.
Na área privada, a ouvidoria sur-
giu depois do callcenter. Na área
pública ela tem um viés um pouco
diferente, pois há instituições que
não possuem callcenter. Como vocês
separam esse modelo conceitual-
mente?
As ouvidorias apontam a necessida-
de do callcenter, pois as demandas na
área pública são muito grandes. Num
órgão como a ouvidoria, que assume o
papel de defensora pública, precisa se
organizar, para ter uma triagem desse
trabalho. Caso contrário, a ouvidoria
fica como linha de frente, e mandatário
da relação direta com o poder público.
Um exemplo é a ouvidoria aqui de São
Paulo. Quando foi criada, ela não tinha
condição de fazer uma triagem clara
do que é assunto de ouvidoria. Desse
modo, ela apontou a necessidade do
callcenter, que foi instituído aproxima-
damente dois anos depois. O callcenter
se tornou a porta de entrada para vá-
rias demandas.
O relacionamento do cidadão com
o poder público sempre foi muito di-
fícil. Não se estava atento para essa
qualidade no atendimento, coisa que
os callcenters e as ouvidorias públicas
fizeram mudar. Criando uma central de
atendimento, como no caso aqui de
São Paulo, facilitou muito a orienta-
ção geral para milhões de habitantes.
Você quer pedir um serviço, está com
dificuldades de relacionamento com
determinado órgão, então nós estimu-
lamos o uso dessa central de atendi-
mento. Hoje, ela tem regulamentada
mais de 600 naturezas de serviços,
que atendem milhares de pessoas.
Isso foi uma clareza que surgiu com
a ouvidoria, e ela se coloca numa
posição de retaguarda onde o cidadão
pode recorrer, porque naquele relacio-
namento direto ele não obteve êxito.
Aqui nós fazemos essa triagem: não
cumprido o prazo de alguma solicita-
ção do cidadão, cai na ouvidoria. Essa
demanda é muito grande, nós rece-
bemos centenas de chamadas diárias.
Isso porque a população não conhece
bem o que é a ouvidoria, senão com
certeza a demanda seria ainda maior.
Nós temos um perfil de quem procura
a ouvidoria, e geralmente são pessoas
que tem acesso à informação, estão
numa região mais centralizada, embo-
ra temos procurado criar facilidades. A
nossa central de atendimento possui
ligação gratuita, para que a população
possa entrar em contato conosco de
qualquer parte da cidade sem custos.
Ao longo desses quatro anos, nós im-
plementamos vários mecanismos para
criar essa facilidade. Há uma obriga-
toriedade para que cada equipamento
público tenha um informativo sobre
a ouvidoria, mas nem sempre isso é
cumprido. São cartazes que estimulam
o cidadão a reclamar, se informar e
denunciar.

2000 - O 2001 - A Me- 2002 - O Decreto nº 2002 - O 2003 - A Lei nº 10.683/03 transfor- 2004 – A Lei nº
Decreto nº dida Provisória 4.177/02 transfere as Decreto nº ma a Corregedoria-Geral da União em 10.689/04 ajusta a denomi-
3.382/2000 nº 2.216/01 cria competências de ouvido- 4.490/02 cria a Controladoria-Geral da União, man- nação de Ouvidoria-Geral da
delega ao Secre- a Corregedoria- ria-geral do Ministério da Ouvidoria-Geral tendo entre as suas competências, as República para Ouvidoria-
tário Nacional de Geral da União Justiça para a Corregedo- da República na atividades de ouvidoria-geral, exceto as Geral da União, que, pelo
Direitos Humanos que integra a ria-Geral da União, com estrutura regi- atividades de ouvidoria dos índios, do Decreto nº 4.785/03, tem
do Ministério Presidência da exceção das relativas à mental básica da consumidor e das Polícias Federais (a entre outras, a competência
da Justiça as República. de ouvidoria-geral de Corregedoria-Ge- cargo do Ministério da Justiça) e dos de coordenar tecnicamente
funções de Ou- direitos humanos que ral da União. Direitos Humanos (a cargo da Secre- o segmento de ouvidorias
vidor-Geral da permaneceram no Minis- taria Especial de Direitos Humanos da do Poder Executivo Federal.
República. tério da Justiça. Presidência da República).

3 cliente sa clientesa.com.br setembro 2005

Case
A estruturação bem-vinda
A Comgás modelou a ouvidoria como braço estratégico, resolvendo questões do
cidadão e se transformando em peça fundamental para os acionistas
A
experiência da ouvidoria na
Comgás começou em 1999. Eli-
zabete Yuhara (foto), ouvidora
da empresa, reforça que a ouvidoria
foi concebida com objetivo de fortale-
cer o relacionamento da empresa com
seus clientes - hoje, seis milhões de
residências e oito milhões de veículos,
atingindo 25 milhões de cidadãos.
Mas para chegar a conquistar visão
única do cliente, ela lembra a estra-
tégia de centralizar as operações da
central de atendimento ao cliente e a
ouvidoria. “O ponto focal foi colocar
em uma única base de dados todas as
reclamações dos clientes”, justifica.
Como filosofia operacional, a divi-
são do atendimento ao cliente é feito
através da central de atendimento.
Mas cabe aos operadores realizarem os
primeiros esclarecimentos. A ouvidoria
clientesa.com.br setembro 2005
só passa a interferir como segunda
instância. “E a orientação é trans-
formar o cliente em um valor muito
grande para a companhia”, salienta
Elizabete.
Mas a operação não se restringe
aos contatos receptivos dos clientes.
Elizabete comenta que passaram a
realizar visitas nas obras para iden-
tificar, durante as operações (que
normalmente são feitas à noite), se
os funcionários chegavam a provocar
problemas (como barulho) para im-
portunar a vizinhança. Ela se mostrou
surpresa, pelo alto número de recla-
mações, como o comportamento dos
funcionários com excessivo barulho,
provocando descontentamento de
clientes. A saída proposta chegou ao
nível de comportamento dos funcioná-
rios e de prestadores de serviço.
A estratégia da ouvidoria passa
pelo relacionamento com as áreas
formadas pelas equipes de segurança
e meio-ambiente, normas técnicas,
manutenção de rede, marketing e
vendas e recursos humanos. Foi a
partir desta estratégia, reconhece
Elizabete, que a área começou a co-
locar no DNA da empresa o cliente.
“Atuamos de forma consultiva. E por
isso mesmo qualquer ação em dire-
ção ao cliente passa pela ouvidoria”,
afirma. Ela reconhece que, apesar de
ser intangível, a área acaba rendendo
dividendos para a companhia quando
contribui, por exemplo, com a redu-
ção de perdas.
Elizabete enumera alguns itens
que considera os pontos fortes da
atuação da ouvidoria, na Comgás. Para
ela, eles começam com a implantação
de relatórios semanais, quinzenais e
mensais que acabaram virando mode-
los para os acionistas. Depois, a aber-
tura de canal direto com a agência re-
guladora, a CSPE, que contribuiu para
agilizar e dar rapidez às respostas. O
terceiro é o fortalecimento da marca
através das colunas de defesa de con-
sumidor dos veículos de comunicação.
Outro fator importante para ela é o
fortalecimento do relacionamento
junto ao Procon, com a redução de
problemas endereçados ao órgão.
Para ela, existem ainda outros
dois fatores muito importantes como
a atuação na melhoria dos processos
vinculados à indústria. Por fim, apos-
ta como fator positivo, a redução do
tempo de atendimento das manifesta-
ções. Em 2000, as respostas chegavam
a demorar 20 dias, contra os atuais
seis dias. “Neste caso específico, essa
conquista é resultado da estratégia de
dar mais qualidade ao atendimento”,
pondera.
cliente sa 35
Especial Ouvidoria
Case

O modelo criado pela AES Eletropaulo

Criada antes da privatização, a ouvidoria da companhia passou por uma
profunda reestruturação em 2003, depois de provar sua posição estratégica

A
Eletropaulo, bem antes de ser
privatizada, conhece o trabalho
da Ouvidoria. Wanderley Cam-
pos (foto), hoje ouvidor geral, lem-
bra que a área foi criada em 1996,
ainda como estatal. No princípio, foi
criada com o conceito de atender
clientes externos, a partir de um
número 0800, e ao público interno.
Atualmente, a empresa, apesar de sua
área geográfica pequena (atende 24
municípios incluindo a cidade de São
Paulo), atende 5 milhões de clientes,
atingindo um universo estimado em
16 milhões de pessoas.

Mas foi com a privatização em

98, que a ouvidoria passou pelo seu
grande teste e acabou se consolidan-
do como instrumento fundamental de
relacionamento com clientes para a
organização. Campos recorda que foi
na época do racionamento que a aten-
ção acabou caindo sobre a área que
demonstrou sua importância estratégi-
ca. Mais que isso. Campos conta que a
chegada de um presidente com visão
de cliente acabou contribuindo para a
consolidação da estratégia e da pró-
pria ouvidoria.
Em 2003, Campos destaca que a
ouvidoria passou por uma profunda
reestruturação, assumindo papel de
focar-se no cliente. A base da revisão
passou pela instituição do tripé cen-
tral de teleatendimento, os grupos de
analistas e a fomentação de parcerias
internas. Em paralelo, a empresa pas-
sou a procurar sistemas que atendesse
as necessidades de automatizar os
processos. Mas, o mais importante
neste processo, de acordo com ele,
é a necessidade de autonomia. “Não
consigo enxergar uma ouvidoria que
não possa opinar, sugerir”, justifica.
Para ele, se alguma empresa intenta
montar uma “ouvidoria de fachada” é
melhor nem seguir o projeto, pois os
custos para sua implementação são
muito altos, embora não chegue a
comentar valores.
Campos reconhece que, em vez
de gerar recursos para a empresa,
a ouvidoria pode ser um excelente
canal para também contribuir com
a redução de custos. Ele comenta
que o relacionamento externo com
o Judiciário, por exemplo, permitiu
redução de custos avaliado em 80%
em processos. Outro exemplo é o de
um cliente que reclamou ter recebido
uma conta de centavos. “O cliente
estranhou porque o valor do envio
da correspondência era superior ao
valor da cobrança”, recorda. Campos
identificou um problema de sistema
que permitia a impressão das contas.
Em parceria com a área de tecnologia,
evitou o envio de mais de 1 mil con-
tas no mesmo valor, o que causaria
um prejuízo à companhia.
Outra ação da área foi a criação
do projeto Conheça Nossa Empresa. O
grande objetivo, como esclarece Cam-
pos, foi identificar clientes insatisfei-
tos e com problemas, para trazê-los à
companhia, conhecendo seus proces-
sos, tecnologia e infra-estrutura. “O
resultado foi excelente, pois normal-
mente o cliente desconhece a comple-
xidade da organização”, explica.

36 cliente sa clientesa.com.br setembro 2005

Case
O sucesso do modelo da Susep
Instituição criou um modelo que, além de facilitar a operação como instituição
fiscalizadora, permite às empresas identificarem problemas internos e
melhorarem a imagem da atividade diante do cliente
E
m 2004, a Susep (Superintendên-
cia de Seguros Privados) iniciou
um projeto inovador. Criar um
modelo de ouvidoria a ser seguido pelo
mercado – ela é o órgão fiscalizador do
mercado de seguros, com 200 empre-
sas e uma média de 70 mil corretores.
Como instituição, Solange Dias (foto),
assessora da diretoria colegiada, opera
de forma bastante enxuta, são 300
funcionários. A constatação que a le-
vou a criar um conceito que passasse
a ser seguido pelo mercado foi, em
primeira instância otimizar o relacio-
namento com o cliente, e reduzir os
processos em demanda. “Se o cliente
reclama é porque a empresa tem pro-
blemas de processos”, comenta.
Os tópicos que justificaram a cria-
ção do projeto passam por atender o
processo de globalização da economia
e a velocidade impressa às mudanças,
agregar serviços ao produto como
diferencial competitivo, geração
de valor para acionistas e clientes,
responsabilidade social no ambiente
de atuação, melhoria contínua de
processos internos, gestão de risco e
prevenção de fraudes e crimes corpo-
rativos e melhor relacionamento com
o Estado, órgãos do judiciário, execu-
tivo e legislativo, reduzindo demandas
e processos. “O objetivo foi lançar um
marco regulatório e reconhecer o tra-
balho dos ouvidores”, pondera Solan-
ge. Hoje, tem 80% do market share.
A primeira empresa a adotar o
projeto foi a Mapfre Seguros e Icatu,
seguidas pela SulAmérica. “A ouvi-
doria entra na empresa com clima de
respirar o consumidor, surgindo como
complemento à área de serviço de
atendimento ao consumidor, com pro-
cessos e modelo inclusive para contri-
buir com sua melhoria”, explica. Ela
lembra que o modelo atual, que passa
clientesa.com.br setembro 2005
por transformação, prima pela imposi-
ção de regras de conduta detalhadas e
fiscalização de seu cumprimento. Mas,
o novo modelo estabelece estímulo à
atuação do agente privado na imple-
mentação de suas próprias soluções,
em um sistema reflexivo, focado nas
estratégias de supervisão adotadas.
“Vamos estimular o sistema privado
em suas próprias resoluções, que
passa por enxugar as normas para as
empresas operarem com mais flexibili-
dade, sem perder de vista o consumi-
dor”, esclarece.
A base do trabalho sugerido para
a ouvidoria, de acordo com Solange,
está no papel da Susep. Como ins-
trutor, para esclarecer a população
e agentes privados e zelar pelo bom
funcionamento do mercado segura-
dor. Como fomentador, para estimular
iniciativas dos agentes do mercado
na direção das melhores práticas in-
ternacionais. Como regulador, para
proteger a população e criar ambiente
“negocial” justo e transparente. E
como repressor, para instaurar pro-
cessos administrativos sancionadores
com base nas reclamações formuladas
pelos consumidores das empresas fis-
calizadas. Ela explica que o ouvidor
veio para “sensibilizar os processos
em demanda. Ele é, por exemplo, de-
fensor por partir do princípio de que
se o cliente reclama é porque a em-
presa tem problemas no processo”, o
que, também, estimula a alta direção
das empresas a criarem a área.
O modelo de ouvidoria proposto
pela instituição passa pela autono-
mia, vinculação direta à presidência e
atuação personalizada, independente
e imparcial. Mais: deve ter garantia de
livre acesso aos setores da empresa
para apuração e solução de casos. De
acordo com a executiva, a ouvidoria
deve ter, neste caso especificamente,
alçada decisória de R$ 30 mil por
case. O modelo foi regulamentado
pela Resolução do CNSP número 110,
de 2004. “Este foi o fomento para a
criação de estruturas mínimas”, justi-
fica Solange. Ela aposta na Resolução
como fomento à implementação vo-
luntária das ouvidorias com elementos
estruturais mínimos, através da ou-
torga de benefícios criados e a serem
criados no futuro.
Os benefícios, segundo Solange,
passam por ganhos de médio a longo
prazos. Ela situa, entre eles, preven-
ção dos conflitos entre as empresas
supervisionadas antes da necessidade
da mediação por terceiros. Depois, a
redução das demandas ao Estado com
processos administrativos e melhoria
contínua dos produtos e procedimen-
tos das fiscalizadas e da Susep, sob
a ótica do consumidor. Por fim, ela
identifica ganho de confiabilidade da
população na atividade securitária e
no órgão fiscalizador. “Quando a ouvi-
doria passa a dar resultados, todos na
organização passam a ser ouvidores”,
conceitua Solange.
cliente sa 37
Especial Ouvidoria
Artigo
Jardineiros da esperança
Profissionais da CEF mostram como, em três anos de experiência,
o trabalho levou à consolidação do projeto de Ouvidoria
A
injustiça que se faz a um,
é uma ameaça que se faz a
todos. Essa célebre frase de
Montesquieu contém um pouco do
sentimento de cada uma das pessoas
que, direta ou indiretamente, se re-
lacionou com a Ouvidoria da CAIXA
nestes três anos de existência, com-
pletados neste mês de agosto. Desde
que o canal foi colocado à disposição
dos cidadãos, a Ouvidoria recebeu
mais de 480 mil ocorrências. Todas
respondidas pelos milhares de empre-
gados que assumiram com paciência,
sensibilidade e respeito a nem sem-
pre fácil tarefa de se desculpar, es-
clarecer, reparar um dano, corrigir um
problema ou mesmo reafirmar uma
informação já dada.
Em cada atendimento, o relaciona-
mento é testado, forjado, mexe com
afetos, se fortalece ou se quebra. Nes-
se contexto, o empregado da CAIXA
ocupa a posição daquele que aplica
a lei, que pratica a justiça. Afinal,
parafraseando Nietzsche, é ingenuida-
de acreditar que a justiça há de sair
coxeando atrás da gente. Por isso,
a vigilância permanente da ética, a
defesa da transparência e da gestão
participativa são bandeiras sempre
hasteadas e já coladas à imagem da
Ouvidoria.
Apesar de bastante jovem, a Ou-
vidoria tem motivos de sobra para
comemorar e muito a agradecer. Em
apenas um ano de itinerância, visitou
15 escritórios de negócios, conversou
com quase 500 empregados da Rede,
conheceu as condições de trabalho de
mais de uma centena de agências e
acolheu sugestões e reclamações de
um número expressivo de cidadãos.
Tudo o que foi visto e ouvido foi re-
latado aos dirigentes, diminuindo o
fosso hierárquico e geográfico que os
38 cliente sa
separa dos mais de 60 mil empregados
da CAIXA.
A Ouvidoria já fez palestras para
quase 1500 técnicos bancários e algu-
mas centenas de universitários e exe-
cutivos, em instituições de várias par-
tes do país. Promoveu encontros entre
diversas superintendências para en-
contrar solução para problemas ‘inter-
disciplinares’. Alertou para problemas
recorrentes e pontuais, que afetam a
todos ou apenas a alguns. Construiu
a Política de Relacionamento com os
Procon e ajudou a CAIXA a ser a única
grande instituição financeira do País
a permanecer por 20 meses consecuti-
vos fora do ranking negativo do Banco
Central, com grande possibilidade de
permanecer nesta condição por muito
mais tempo.
No plano institucional, o rela-
cionamento da Ouvidoria da CAIXA
com suas congêneres já se tornou
uma referência de profissionalismo e
competência, confirmado por convites
para mediar eventos internacionais,
compartilhar experiências em diversos
encontros setoriais, receber freqüen-
tes visitas de benchmark e na produ-
ção de material teórico e informativo
sobre o funcionamento e atuação
das Ouvidorias Públicas. Além disso,
diversos órgãos de defesa do consu-
midor já reconhecem a mudança de
atitude da CAIXA diante das demandas
dos cidadãos.
A confiança dos empregados é ou-
tra importante conquista. Nesses três
anos, a Ouvidoria Interna acolheu 83
mil ocorrências. Dessas, 33 mil foram
sugestões. Contribuições importantes
para a CAIXA aprimorar processos e
produtos, aperfeiçoar serviços, me-
lhorar normativos, corrigir problemas,
racionalizar o uso dos recursos mate-
riais e se tornar uma Empresa melhor
para se trabalhar, mais competitiva
e lucrativa. No mesmo período, o
número de denúncias e reclamações
anônimas caiu pela metade. Hoje,
a média de ocorrências anônimas é
inferior a 7%. Esses números são re-
sultado do desejo de intervir, de fazer
acontecer, de contribuir para mudar a
Instituição, enfim, exemplo de gestão
participativa.
Nesses anos, é difícil mensurar
quantos conflitos foram evitados com
cidadãos, usuários ou empregados.
Não se sabe quanta injustiça deixou
de ser praticada ou quantos erros
reparados. Mas, seguramente, foram
alguns milhares de pessoas beneficia-
das por se reconciliaram com a CAIXA.
E é inegável que uma sociedade tor-
na-se mais digna e civilizada quando
consegue enfrentar seus conflitos com
equidade, transparência, maturidade e
rapidez, assumindo falhas e evitando
prejudicar o cidadão, a coletividade
ou o Planeta.
A ingrata tarefa de apontar erros
e pedir solução não impediu que a
Ouvidoria fizesse muitos amigos e
parceiros. E são essas as pessoas que
entendemos que merecem os parabéns
em sinal de nosso reconhecimento e
gratidão em mais este aniversário. As-
sim, a Ouvidoria toma emprestado os
versos de Carlos Drummond de Andra-
de e deseja que cada colega continue
“... Livre e ligado a seu próximo/na
larga avenida humana/ em que beleza
e justiça/ fazem de espera, esperan-
ça”. Somos todos jardineiros de um
novo tempo.
Isabel de Fátima Ferreira Gomes, Advogada,
Ouvidora e Leonardo Araujo, Jornalista,
Gerente de Relacionamento Institucional
clientesa.com.br setembro 2005
Artigo
Deu problema,
quem me ouve?
Cláudio Augusto Montoro Puglisi
A importância estratégica da ouvidoria, não apenas
para suportar campanhas mas como instrumento
para sustentar a visibilidade do cliente em relação
ao negócio
R
ecentemente, o Sebrae-SP co-
locou no ar uma campanha
publicitária sobre os serviços
prestados pela instituição em prol de
micros e pequenas empresas e futuros
empreendedores. Internamente, nos
organizamos para atender a possível
demanda. Afinal, a semana prometia
intensa movimentação na Ouvidoria,
uma vez que nenhuma campanha
consegue satisfazer a todos. Real-
mente as previsões estavam certas e
o telefone não parava de tocar, tanto
para registrar elogios como críticas à
campanha.
No meio destas ligações, uma nos
chamou a atenção, pois fugia total-
mente das tradicionais ocorrências.
Acompanhe o relato: uma jovem,
que freqüentava um curso de gestão
empresarial, estava indignada pois,
ao aceitar o convite de um colega de
curso para ir a um barzinho, percebeu
que a saída custou muito mais que o
chope consumido. Exatos R$ 300,00,
em dinheiro e em débito em seu car-
tão de crédito. Para ela, o Sebrae era
culpado pelo roubo, pois conheceu o
rapaz em sala de aula.
Este exemplo é isolado, mas não
acontece apenas por aqui. O fato é
mundial e, ainda hoje, há uma grande
confusão no entendimento do papel
de uma Ouvidoria, cuja função fre-
qüentemente é confundida com a de
uma delegacia de polícia.
Isto não é de se estranhar, uma vez
que o Código do Consumidor ainda não
completou 15 anos em sociedade e o
processo de redemocratização acaba
de completar 20 anos. É pouco tempo
para se incorporar uma cultura voltada
à sociedade de consumo. Estamos na
fase da adolescência e, como tal, não
se sabe ainda a quem dirigir as recla-
clientesa.com.br setembro 2005
mações, ficando, às vezes, a dúvida se
quem me ouve é, quem de fato, deve-
ria estar me ouvindo.
Portanto, é muito importante para
a maturidade deste serviço, que se
esclareça os limites de sua atuação e
as diferenças entre Ouvidoria e Dele-
gacia de Polícia.
>> a Ouvidoria percorre um ca-
minho desde a mediação até a
recomendação de solução, que
deve diferenciar-se substancial-
mente dos procedimentos de
uma delegacia de polícia
É bem verdade que, por já estar in-
corporada a mais tempo aos costumes
da sociedade, é mais fácil entender
o papel da segunda, que se preocu-
pa com a garantia da ordem pública,
dando proteção aos cidadãos, do que
a Ouvidoria que atua como mediadora
entre a entidade e o cliente/cidadão, a
fim de promover a satisfação nas rela-
ções comerciais e a garantia da quali-
dade do serviço público. Ou seja, não é
uma instância investigativa, não busca
culpado, porém ao recomendar ações
que possibilitem a garantia de Direitos
e Obrigações do Cidadão, promove a
justiça sem usar da coerção.
Não se pode esperar das Ouvidorias
a resolução de todos os problemas
das entidades, pois o Ouvidor não é
o “Salvador da Pátria”. Espera-se, no
entanto, que com a implantação de
uma Ouvidoria, se instaure na entida-
de uma filosofia de atendimento que
realmente inverta a pirâmide hierár-
quica, focando em primeiro lugar os
clientes e/ou usuários e em segundo
lugar aqueles que são responsáveis
pelo atendimento.
Desta forma, independente da
reclamação ser procedente ou não, o
importante é dar resposta e atenção
ao usuário da Ouvidoria.
Para garantir o sucesso de uma
Ouvidoria é fundamental que todos os
membros da entidade, pública ou pri-
vada, ampliem os horizontes e atuem
respeitando o limite alheio, tendo
como aconselhadores os Códigos Civil
e de Defesa do Consumidor.
É fundamental que o perfil de
quem ocupa o cargo de ouvidor per-
siga os princípios de bom mediador,
conciliador e ter respeito ao cidadão,
ter postura proativa e ter livre acesso
às diversas áreas da organização. A
imagem do ouvidor deve ser inatacá-
vel, tem de ser fruto de conquista do
reconhecimento na instituição que
trabalha.
Concluindo: para se finalizar uma
ocorrência com base nos princípios
da defesa do consumidor, a Ouvidoria
percorre um caminho desde a media-
ção até a recomendação de solução,
que deve diferenciar-se substancial-
mente dos procedimentos de uma de-
legacia de polícia.
Ah! No caso da moça que perdeu
o dinheiro e o cartão de crédito, o
simples fato de a Ouvidoria ter dado
a atenção à cliente e recomendado a
elaboração de um Boletim de Ocorrên-
cia em uma Delegacia, para garantia
de seus direitos de cidadão, foi o su-
ficiente para a cliente entender que o
ocorrido foi algo alheio ao controle do
Sebrae-SP.
Cláudio Augusto Montoro Puglisi, Ombu-
dsman do Sebrae-SP e Diretor da ABO-SP
– Associação Brasileira de Ouvidores/Ombu-
dsman de São Paulo.
cliente sa 39