000362035

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

UTILIZAO DE CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
NA MELHORIA DE UM PROCESSO DE FABRICAO DE CALADOS

Hlio Diedrich

Porto Alegre, 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

UTILIZAO DE CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
NA MELHORIA DE UM PROCESSO DE FABRICAO DE CALADOS
Hlio Diedrich
Orientador: Flvio Sanson Fogliatto, Ph. D

Banca examinadora:
Prof. Dr. Cludio Walter
Prof. Dr. Lia Buarque de Macedo Guimares
Prof. Dr. Antonio Domingos Padula

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia
como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase Produo

Porto Alegre, 2002

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de
mestre em ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Flvio Sanson Fogliatto, Ph. D
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Prof. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Cludio Walter
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Lia Buarque de Macedo Guimares
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Antonio Domingos Padula
PPGA/UFRGS

Dedico este trabalho a minha
mulher Sirlei e meus filhos Jonas e
Douglas pelo apoio, carinho e
compreenso, extremamente necessrios
para que este trabalho se realizasse.

AGRADECIMENTOS
Desejo expressar minha profunda gratido a todas as pessoas que me auxiliaram no
desenvolvimento deste trabalho.
Pensei em citar nomes, mas talvez, sem inteno, cometesse o erro imperdovel do
esquecimento.
Portanto, a todos: minha famlia, meus amigos, direo e equipe da empresa onde foi
realizado o estudo de caso, meu orientador e todos os demais professores, o meu sincero
agradecimento.

SUMRIO
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................. viii
LISTA DE QUADROS.................................................................................................................. ix
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... x
RESUMO ...................................................................................................................................... xii
ABSTRACT ................................................................................................................................. xiii

CAPTULO 1 ................................................................................................................................ 14
1 INTRODUO........................................................................................................................ 14
1.1 CONSIDERAES INICIAIS............................................................................................... 14
1.2 O TEMA E SUA IMPORTNCIA......................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................................................... 16
1.4 MTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 17
1.5 DELIMITAES DO ESTUDO............................................................................................ 18
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO...................................................................................... 19

CAPTULO 2 ................................................................................................................................ 21
2 CONSIDERAES SOBRE A INDSTRIA DE CALADOS NO BRASIL .................. 21
2.1 O CENRIO DA INDSTRIA CALADISTA BRASILEIRA........................................... 21
2.2 A IMPORTNCIA DA INDSTRIA CALADISTA PARA A ECONOMIA DO RIO
GRANDE DO SUL....................................................................................................................... 22
2.3 O PROCESSO PRODUTIVO................................................................................................. 22
2.3.1 O setor de modelagem........................................................................................................ 24
2.3.2 O setor de corte................................................................................................................... 24
2.3.3 O setor de pesponto (costura) ............................................................................................ 24
2.3.4 O setor de pr-fabricado.................................................................................................... 25
2.3.5 O setor de montagem e acabamento ................................................................................. 26
2.4 FORMAS DE ORGANIZAO DO ARRANJO FSICO.................................................... 26

v

CAPTULO 3 ................................................................................................................................ 28
3 REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................................ 28
3.2 INTRODUO AO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO............................................... 29
3.2.1 Just-in-time JIT................................................................................................................ 30
3.2.2 Autonomao - JIDOKA ................................................................................................... 31
3.2.3 Elementos que constituem o Sistema Toyota de Produo............................................. 35
3.3 PRINCPIOS BSICOS DE CONSTRUO DO STP ........................................................ 37
3.3.1 Mecanismo da Funo Produo MFP.......................................................................... 37
3.3.2 O princpio do no-custo.................................................................................................... 43
3.3.3 Perdas nos sistemas produtivos......................................................................................... 44
3.4 AS SETE CLASSES DE PERDAS......................................................................................... 45
3.4.1 Consideraes iniciais ........................................................................................................ 45
3.4.2 Perdas por superproduo................................................................................................. 47
3.4.3 Perdas por transporte ........................................................................................................ 47
3.4.4 Perdas no processamento em si ......................................................................................... 48
3.4.5 Perdas por fabricao de produtos defeituosos ............................................................... 48
3.4.6 Perdas por movimentao ................................................................................................. 50
3.4.7 Perdas por espera ............................................................................................................... 51
3.4.8 Perdas por estoque ............................................................................................................. 51
3.5 ANLISE DO PROCESSO E DAS OPERAES OBJETIVANDO IDENTIFICAR,
ELIMINAR E/OU REDUZIR PERDAS....................................................................................... 52
3.5.2 Anlise do processo............................................................................................................. 52
3.5.3 Anlise das operaes......................................................................................................... 61
3.5.4 Consideraes finais sobre a Anlise do Processo e Anlise das Operaes................. 74
3.6 POKA-YOKE........................................................................................................................... 75
3.6.2 Conceito de Poka-Yoke....................................................................................................... 76
3.6.3 Classificao dos dispositivos Poka-Yoke ......................................................................... 79
3.6.4 Escolha do mtodo Poka-Yoke........................................................................................... 80

vi
3.6.5 Consideraes finais ........................................................................................................... 81

CAPTULO 4 ................................................................................................................................ 83
4 ESTUDO DE CASO (APLICAO DE CONCEITOS DO STP EM UM PROCESSO DE
FABRICAO DE CALADOS)............................................................................................. 83
4.2 DESCRIO DA EMPRESA................................................................................................ 86
4.2.1 Dados gerais de identificao............................................................................................. 86
4.2.2 Organograma hierrquico................................................................................................. 86
4.2.3 Tipo de arranjo fsico predominante ................................................................................ 87
4.2.4 O produto (calado)............................................................................................................ 87
4.2.5 Macro fluxo da empresa analisada ................................................................................... 87
4.2.6 Linha de fabricao de calados analisada ...................................................................... 88
4.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA............................................................................... 91
4.4 ANLISE DO PROCESSO (FOCO NO PRODUTO) ........................................................... 94
4.4.2 Anlise do Valor ................................................................................................................. 94
4.4.3 Fase de Orientao ............................................................................................................. 95
4.4.4 Fase de Informao ............................................................................................................ 95
4.4.5 Fase Criativa ....................................................................................................................... 98
4.4.6 Fase de Anlise.................................................................................................................. 100
4.4.7 Fase de Planejamento....................................................................................................... 102
4.4.8 Fase da Execuo do Programa ...................................................................................... 104
4.4.9 Fase de Resumo e Concluses.......................................................................................... 104
4.5 ANLISE DO PROCESSO (FOCO NO PROCESSO EM SI) ............................................ 107
4.5.1 Consideraes iniciais ...................................................................................................... 107
4.5.2 Anlise do Processo .......................................................................................................... 107
4.6 ANLISE DA OPERAO................................................................................................. 109
4.6.1 Descrio da operao antes das melhorias Mtodo A.............................................. 110
4.6.2 Descrio do mtodo aps as melhorias Mtodo B..................................................... 111
4.6.3 Melhorias implementadas na operao analisada......................................................... 112
4.7 PERDAS IDENTIFICADAS E SUGESTES DE MELHORIA......................................... 114

vii
4.7.1 Perdas por superproduo............................................................................................... 115
4.7.2 Perdas por transporte ...................................................................................................... 116
4.7.3 Perdas no processamento em si ....................................................................................... 116
4.7.4 Perdas por fabricao de produtos defeituosos ............................................................. 117
4.7.5 Perdas por movimentao ............................................................................................... 117
4.7.6 Perdas por espera ............................................................................................................. 117
4.7.7 Perdas por estoque ........................................................................................................... 118
4.8 EXEMPLOS DE DISPOSITIVOS POKA-YOKE IMPLEMENTADOS............................. 119
4.8.1 Dispositivo Poka-Yoke 01 ................................................................................................. 119
4.8.2 Dispositivo Poka-Yoke nmero 02................................................................................... 123
4.8.3 Dispositivo Poka-Yoke 03 ................................................................................................. 126

CAPTULO 5 .............................................................................................................................. 129
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS................................ 129
5.1 CONSIDERAES INICIAIS............................................................................................. 129
5.2 CONCLUSES..................................................................................................................... 129
5.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS................................................................. 132

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................ 133
ANEXO A ORGANOGRAMA DA EMPRESA.................................................................. 139
ANEXO B IMAGENS DOS MODELOS DE CALADO UTILIZADOS NA ANLISE
DO VALOR E NA ANLISE DO PROCESSO..................................................................... 140
ANEXO C ANLISE DO VALOR....................................................................................... 141
ANEXO D IMAGENS DOS COMPONENTES DO MODELO UTILIZADO NA
ANLISE DO VALOR............................................................................................................. 150
ANEXO E ANLISE DO PROCESSO................................................................................ 153
ANEXO F SUGESTES DE MELHORIA - ANLISE DO PROCESSO....................... 168

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Separao entre homem e mquina ........................................................................ 34
TABELA 2 Anlise do Valor - Funo...................................................................................... 53
TABELA 3 Anlise do Valor - Funo dos componentes de um lpis...................................... 54
TABELA 4 Utilizao das massas musculares .......................................................................... 66
TABELA 5 Conveno para ponderao das melhorias.......................................................... 108
TABELA 6 Etapas e perdas do processo de fabricao........................................................... 108
TABELA 7 Comparativo de tempos entre Mtodo A e B ....................................................... 114

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Anlise das funes................................................................................................ 97
QUADRO 2 Gerao de idias................................................................................................... 99
QUADRO 3 - Anlise das idias geradas.................................................................................... 101
QUADRO 4 - Seleo e avaliao de idias ............................................................................... 103
QUADRO 5 - Soluo recomendada e resultado........................................................................ 105
QUADRO 6 - Resumo................................................................................................................. 106

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Distribuio dos setores na fabricao de calados................................................. 23
FIGURA 2 Estrutura do Sistema Toyota de Produo............................................................... 36
FIGURA 3 Estrutura da produo processos e operaes....................................................... 37
FIGURA 4 Simbologia dos fenmenos do processo.................................................................. 39
FIGURA 5 Estrutura das operaes ........................................................................................... 40
FIGURA 6 Exemplo de Fluxograma de Processo...................................................................... 42
FIGURA 7 Compreendendo a funo manufatura..................................................................... 45
FIGURA 8 Seqncia de processos para a fabricao de gabinete metlico............................. 49
FIGURA 9 Modelo de folha para Fluxograma de Processo........................................................ 59
FIGURA 10 Fluxograma do Estudo do Trabalho ...................................................................... 63
FIGURA 11 Campo de viso ideal para o posto de trabalho ..................................................... 65
FIGURA 12 Movimentao em um posto de trabalho............................................................... 67
FIGURA 13 Grfico Homem-Mquina...................................................................................... 68
FIGURA 14 Exemplo de folha para realizao de cronometragem (lado A) ............................ 71
FIGURA 15 Exemplo de folha para realizao de cronometragem (lado B)............................. 72
FIGURA 16 Grfico do Rendimento Mdio Dirio................................................................... 73
FIGURA 17 Classificao dos dispositivos prova de falhas (Poka-Yoke) .............................. 79
FIGURA 18 Representao grfica do estudo de caso............................................................... 85
FIGURA 19 Macro fluxo da empresa analisada ........................................................................ 88
FIGURA 20 - Macro fluxo de uma linha de fabricao de calados ............................................ 89
FIGURA 21 - Linhas de fabricao de calados da empresa analisada ........................................ 90
FIGURA 22 Operao antes da anlise Mtodo A................................................................ 111
FIGURA 23 Operao aps melhoria Mtodo B.................................................................. 112
FIGURA 24 Sensor magntico implantado na mquina de corte automtico.......................... 120
FIGURA 25 Exemplo de pea falhada enviada para a linha de fabricao analisada.............. 120
FIGURA 26 Diferena entre alturas de navalhas de corte utilizadas....................................... 121
FIGURA 27 Local de posicionamento do gabarito com a navalha.......................................... 122

xi
FIGURA 28 Esquema do dispositivo Poka-Yoke da mquina de corte automtico................. 123
FIGURA 29 Solado e salincia (Poka-Yoke) para evitar a colagem no caso do esquecimento da
operao de aplicao do halogenante......................................................................................... 124
FIGURA 30 Localizao das etapas do processamento na linha de fabricao....................... 125
FIGURA 31 Mquina de carimbar palmilha interna................................................................ 127
FIGURA 32 Palmilha interna................................................................................................... 127

RESUMO
O objeto de estudo desta dissertao a aplicao de conceitos do Sistema Toyota de
Produo (STP) na melhoria de um processo de fabricao de calados. Utilizando como base o
princpio do no-custo e do Mecanismo da Funo Produo (MFP), e as Sete Classes de Perdas
do Sistema Toyota de Produo, alm de algumas de suas tcnicas, pretende-se realizar uma
anlise envolvendo i) um modelo de calados, ii) uma linha de produo, e iii) uma das operaes
que fazem parte dessa linha de produo de calados. Nos trs casos o objetivo identificar as
perdas e, posteriormente, sugerir melhorias para elimin-las e/ou reduzi-las. Tal anlise se d em
trs momentos: primeiramente, utiliza-se a Anlise do Valor objetivando reduzir o custo dos
componentes do produto (calado) em fabricao. Em um segundo momento, um Fluxograma de
Processo utilizado para mapear o processo e, atravs da anlise da transformao da matria-
prima em produto acabado, so identificadas perdas e sugeridas alternativas para elimin-las ou
reduzi-las. Finalmente, atravs das tcnicas de Estudo do Trabalho (Estudo de Mtodo e Medida
do Trabalho cronometragem), analisa-se uma das operaes que fazem parte desse processo
produtivo. Por sua importante ligao com a melhoria da qualidade, especificamente no que se
refere a eliminar ou reduzir a classe de perda denominada como Perdas por Fabricao de
Produtos Defeituosos, dispositivos Poka-Yoke tambm so abordados e aplicados nesta
dissertao.

ABSTRACT
In this thesis Toyota Production System (TPS) concepts are applied to improve the
production process in a shoe manufacturing line. Using the Non-Cost logics, the Production
Function Mechanism (PFM), and Loss analysis as proposed in the Toyota Production System, are
analyzed i) a particular shoe style chosen among the several manufactured by the company, ii) a
production line, and iii) an operation in this shoe production line. The objective is to identify
losses and suggest improvements to eliminate or reduce them. The analysis is accomplished in
three steps. First a Value Analysis is used to reduce component and production costs. In a second
moment, a Process Diagram is used to map the process; analyzing the transformation of raw
material into finished products, the losses are identified and alternatives to reduce or eliminate
them suggested. Finally, using Work Method and Measure Studies (Chronometrics), one of the
operations in the production process is analyzed. Due to its important link with quality
improvement, specifically in eliminating or reducing the class of loss denominated Losses
associated with the manufacturing of defective products, Poka-Yoke devices are also analyzed
and applied in this dissertation.

CAPTULO 1
1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
Nos ltimos anos, inmeras mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas vm
ocorrendo, tornando necessrias significativas modificaes nos setores produtivos. Objetivando
adaptar-se a essas mudanas e continuar com atuao eficaz no atual processo de globalizao
dos mercados, esses setores percebem cada vez mais a necessidade de aumentar seu grau de
competitividade.
Os pases desenvolvidos e, provavelmente, o mundo inteiro enfrentaro longos anos de
profundas mudanas. Tais mudanas no sero primordialmente econmicas ou tecnolgicas.
Sero mudanas em demografia, poltica, sociedade, filosofia e, acima de tudo, na viso de
mundo. intil tentar ignorar essas mudanas, pois elas estabelecem cenrios futuros que devem
ser considerados e administrados (Drucker, 1999).
Para que as empresas possam sobreviver dentro deste novo contexto de mudanas
constantes, necessrio desenvolver produtos melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega
mais rpida e de manuteno mais fcil que os da concorrncia. Para produzir esses produtos so
necessrios processos melhores, mais fceis, com menos perdas, mais baratos, mais rpidos e
mais seguros do que os dos concorrentes. Esse processo de inovao contnua tem como
referncia o cliente e a concorrncia e se constitui na garantia da prpria sobrevivncia da
empresa. Existe pouca probabilidade de sobreviver ou prosperar se no existir a constante
preocupao com a reduo dos custos (Campos, 1992).
1.2 O TEMA E SUA IMPORTNCIA
O tema principal desta dissertao a melhoria de um processo produtivo atravs da
utilizao de conceitos do Sistema Toyota de Produo. Para a aplicao desses conceitos foi

15
escolhida a indstria caladista, por se tratar de uma indstria caracterizada pelo baixo
aproveitamento de seus recursos, gerando um alto percentual de perdas e conseqentemente um
alto custo.
O momento atual em que se encontra a indstria caladista no muito favorvel. Alm do
problema relativo baixa utilizao dos recursos disponveis, fatores como, por exemplo, a
variao do cmbio, a intensificao da concorrncia internacional, a reduo do poder aquisitivo
global e o aumento da variedade de modelos de calado em fabricao, esto fazendo com que
haja uma reduo do tamanho mdio dos pedidos. Em conseqncia disso, os custos gerados
pelas perdas na produo, que antes no eram percebidos e acabavam sendo diludos em grandes
pedidos de um mesmo produto, passaram a ser significativos. Tais perdas, no atual contexto em
que a indstria caladista se encontra, precisam ser identificadas e rapidamente eliminadas ou
reduzidas, objetivando adaptar a indstria s atuais necessidades do mercado (Geib, 1989; Wilk,
1993; Revista Tecnicouro, 1998; Vecchio, 2000; Piccinini & Antunes, 2000).
O quadro desfavorvel, decorrente da baixa utilizao de recursos na indstria caladista, j
vem ocorrendo h mais tempo. Isso ficou evidenciado em 1994, quando o setor coureiro-
caladista enfrentou uma grave crise, com o fechamento de vrias empresas. Na verdade, o
desperdcio de mo-de-obra, matria-prima, tempo, equipamento, energia e at de talentos
sempre esteve presente neste setor. Os motivos da baixa utilizao dos recursos apontam para a
presena de uma cultura familiar em que as decises so centralizadas e o despreparo dos
executivos (Geib, 1989; Wilk, 1993; Revista Tecnicouro, 1998; Vecchio, 2000).
A necessidade de melhorar a eficincia nos processos operacionais tem incentivado (ou
forado) algumas empresas, principalmente as de grande porte, a procurarem solues. Esse
esforo, na grande maioria das vezes, no tem sido traduzido em um estudo aprofundado; trata-se
de um esforo predominantemente desordenado. Na maioria dos casos, so abandonados formas
de organizao e antigos sistemas, sem a realizao de uma avaliao global das vantagens e
desvantagens dos antigos e dos novos modelos de produo (Piccinini, 1992).
As tendncias apontam para uma intensificao da concorrncia na faixa de preos e
qualidade do calado brasileiro, com pases europeus estimulando suas indstrias a reduzirem
custos, por um lado, e, por outro, a China melhorando a qualidade de seus calados sem aumento

16
significativo de custos. Isso, por si s, j deveria evidenciar a necessidade urgente da realizao
de trabalhos direcionados reduo de perdas (Fensterseifer, 1995; Teixeira, 2000).
Existem diversas ferramentas e metodologias que objetivam reduzir custos atravs de
melhoria da qualidade e melhor utilizao dos recursos produtivos. O presente estudo, conforme
j foi citado, prope a utilizao de alguns dos conceitos do STP. Trata-se, em sua maioria, de
conceitos de sucesso j comprovado e que podem trazer benefcios significativos para as
empresas preocupadas em sobreviver diante deste panorama em que se encontra a indstria
caladista brasileira (Monden, 1983: Sellito, 2000; Teixeira, 1991; Womack et al., 1998).
Os conceitos do STP relacionados com o princpio do no-custo, o Mecanismo da Funo
Produo, a Anlise do Valor, Anlise do Processo, Anlise das Operaes, e as Sete Classes de
Perdas, foram escolhidos pela necessidade crescente de identificar os desperdcios presentes no
processo de fabricao de calados. Acredita-se que, ao apresentar uma reviso bibliogrfica
sobre o assunto e exemplos prticos do uso desses conceitos em um processo de produo de
calados, o presente trabalho estar contribuindo com informaes que podero servir como base
para que executivos da indstria caladista analisem a viabilidade da aplicao desses conceitos
em suas plantas industriais, tornando-as mais eficientes no que diz respeito melhor utilizao
dos recursos.
Conceitos e utilizao de Poka-Yokes (dispositivos autnomos de controle da qualidade)
sero assuntos abordados neste trabalho devido sua ligao direta com o Controle de Qualidade
Zero Defeito (CQZD). Dispositivos que possibilitem a inspeo 100% evitando a fabricao de
produtos defeituosos, tornam-se importantes no atual contexto, onde pases, grandes produtores
de calados, antes conhecidos pela baixa qualidade do produto que fabricavam, encontram-se em
condies de competir com a indstria caladista brasileira (Teixeira, 2000).
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
Esta dissertao tem como objetivo principal implementar conceitos do Sistema Toyota de
Produo objetivando melhorar um processo de fabricao de calados.
Os objetivos especficos do estudo so:

17
revisar a literatura sobre o Sistema Toyota de Produo (STP), especialmente as Sete Classes
de Perdas e os dispositivos Poka-Yoke;
utilizar a lgica do Mecanismo da Funo Produo (MFP) para realizar a Anlise do
Processo, tendo em vista, primeiramente, o produto atravs da Anlise do Valor e, em um
segundo momento, o processo em si atravs do Fluxograma do Processo;
analisar e melhorar, segundo a lgica do MFP, uma das operaes do processo de fabricao
de calados estudado atravs da utilizao de tcnicas relativas ao Estudo do Trabalho;
identificar, eliminar e/ou reduzir as perdas do processo e da operao analisada, segundo as
Sete Classes de Perdas do STP;
reportar a utilizao prtica de dispositivos Poka-Yoke, objetivando mostrar a viabilidade do
uso desses dispositivos na indstria caladista.
1.4 MTODO DE PESQUISA
O caso prtico apresentado nesta dissertao caracteriza-se por uma grande interao com o
processo de fabricao de calados da empresa onde realizado o estudo de caso. Atravs da
constatao das demandas da empresa em termos de melhoria, centradas na reduo de custos
produtivos, proposta a aplicao de conceitos do STP. Os passos seguidos no desenvolvimento
do trabalho caracterizam a presente pesquisa como uma aplicao do mtodo da pesquisa-ao.
A pesquisa-ao caracteriza-se por ser uma pesquisa de base emprica, desenvolvida com o
objetivo de resolver problemas coletivos, nos quais pesquisadores e participantes ou entrevistados
trabalham de modo cooperativo ou participativo (Thiollent, 1998). Nela, o pesquisador
desempenha um papel ativo na identificao e anlise dos problemas encontrados, no
acompanhamento e na avaliao das aes encadeadas para resoluo de problemas (Vergara,
2000).
O objetivo da pesquisa-ao integrar a observao e a ao. Para que isso seja alcanado,
necessria uma cumplicidade entre o pesquisador e a equipe de trabalho objetivando a busca de
solues para os problemas observados. Na pesquisa-ao, o pesquisador no se ater s a
verificar se existe um modo melhor de realizar o trabalho, mas tambm de operacionalizar essa
expectativa (Souto, 2000).

18
A conduo de uma pesquisa-ao demanda a realizao das seguintes etapas: 1) Etapa
Exploratria; 2) Etapa Principal; 3) Etapa de Ao; e 4) Etapa de Avaliao (Souto, 2000;
Thiollent, 1998). As etapas so brevemente introduzidas na seqncia.
1. Etapa Exploratria: caracteriza-se pela busca de informaes relativas ao assunto, alm do
contato inicial entre o pesquisador e alguns membros da organizao onde a pesquisa
realizada, objetivando a deteco de problemas e possibilidades de ao.
2. Etapa Principal: nessa fase so utilizadas ferramentas objetivando coletar informaes e
medir resultados encontrados com o mtodo atualmente em uso. Esses dados so discutidos
entre o grupo participante. Nessa fase tambm estudado mais detalhadamente o mtodo de
aplicao das tcnicas que sero utilizadas.
3. Etapa de Ao: esta fase caracterizada pela operacionalizao das idias desenvolvidas.
nessa fase que as aes objetivando melhoria passam da teoria para a prtica.
4. Etapa de Avaliao: tem por objetivo avaliar o conhecimento adquirido no decorrer das
etapas anteriores, com a finalidade de resgatar o mximo de conhecimento produzido no
decorrer do processo.
As contribuies para o aumento de conhecimento e desenvolvimento de teorias so
passveis de ocorrer em todas as etapas da pesquisa-ao (Souto, 2000).
Utilizando como base os critrios sugeridos por Vergara (2000), que estabelece diferentes
tipos de pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios, pode-se dizer que este trabalho se enquadra
tambm dentro dos seguintes tipos: Pesquisa Aplicada e Intervencionista (quanto aos fins) e
Estudo de Caso (quanto aos meios) utilizados.
A Pesquisa Aplicada fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas
concretos. Tem finalidade prtica. A Pesquisa Intervencionista tem como principal objetivo
interpor-se na realidade estudada para modific-la. O Estudo de Caso realizado em uma ou
poucas unidades, envolve um estudo profundo e exaustivo de maneira que se permita o seu amplo
e detalhado conhecimento.
1.5 DELIMITAES DO ESTUDO
As delimitaes presentes neste trabalho sero brevemente relatadas a seguir:

19
na reviso bibliogrfica, o STP no analisado de forma ampla e completa, apenas os
conceitos bsicos e os escolhidos para a aplicao prtica so abordados. Conceitos
relacionados Atividade de Pequenos Grupos (APGs), Troca Rpida de Ferramenta (TRF),
Operao Padro, 5Ss, Manuteno Produtiva Total (TPM), Sincronizao da Produo,
flexibilidade da mo-de-obra (Shojinka) e reduo de lead-time e set up no so revisados;
o estudo foi realizado na rea de produo de uma indstria de calados, no podendo ser
generalizado, imediatamente, para outras empresas caladistas pelo fato de existirem
caractersticas prprias a cada uma delas;
no estudo de caso no so analisadas todas as perdas de produo da empresa, mas apenas as
que ocorrem em uma de suas vrias linhas de fabricao;
somente uma das diversas operaes que fazem parte do processo produtivo analisada;
as perdas identificadas na anlise do processo e na anlise da operao no so mensuradas
monetariamente. A sistemtica utilizada se resume na identificao e implementao de
sugestes de melhorias;
no so abordados, neste trabalho, fatores importantes que tambm influenciam no processo
de aplicao do Sistema Toyota de Produo. Esses fatores so: o ambiente scio-cultural, o
ambiente empresrio-governamental, o ambiente concorrencial e o ambiente organizacional.
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO
Este trabalho de dissertao apresenta cinco captulos descritos a seguir:
O Captulo Introdutrio apresenta informaes relevantes para a compreenso do trabalho.
So apresentados as consideraes iniciais, o tema e sua importncia, os objetivos, o mtodo de
pesquisa empregado na realizao do trabalho, as delimitaes e a estrutura da dissertao.
O Captulo 2 apresenta um referencial terico com informaes gerais sobre a indstria
caladista brasileira. Nesse captulo apresentam-se a importncia desse tipo de indstria para a
economia e um breve resumo de sua estrutura, contendo informaes sobre cada etapa do seu
processo produtivo. As informaes sobre o processo produtivo tornam-se necessrias medida
que o estudo de caso apresentado neste trabalho trata justamente de anlises e melhorias
realizadas nesse processo.

20
No Captulo 3 apresentada uma reviso bibliogrfica sobre o Sistema Toyota de Produo
(STP). So discutidos as origens desse sistema, seus princpios (Mecanismo da Funo Produo
MFP, o no-custo e a anlise das perdas nos sistemas produtivos) e os dois pilares que o
sustentam (JIT e Autonomao). Nesse captulo, devido relevncia do que se refere anlise do
produto, do processo e da operao, realizada no estudo de caso, tambm so abordados assuntos
como: as Sete Classes de Perdas, Anlise do Valor, Anlise do Processo atravs do Fluxograma
do Processo, Anlise das Operaes atravs de tcnicas relativas ao Estudo do Trabalho, os Cinco
Porqus e os dispositivos Poka-Yoke.
No Captulo 4 so apresentadas informaes sobre o estudo de caso desenvolvido em um
processo de fabricao de calados. Nesse captulo so descritos os passos realizados na
aplicao de alguns conceitos do Sistema Toyota de Produo objetivando a melhoria do
processo produtivo. A prtica da Anlise do Processo com o foco no produto, Anlise do
Processo com o foco no processo em si, Anlise da Operao, identificao das Sete Classes de
Perdas e implementao de dispositivos Poka-Yoke, relatada nesse captulo.
O Captulo 5 traz concluses e consideraes finais, contendo tambm sugestes para
trabalhos futuros.

CAPTULO 2
2 CONSIDERAES SOBRE A INDSTRIA DE CALADOS NO BRASIL
2.1 O CENRIO DA INDSTRIA CALADISTA BRASILEIRA
O Brasil um pas de destaque no cenrio mundial de fabricao de calados. Todavia,
entre os pases produtores, incontestvel a supremacia da China, que vem fazendo forte
concorrncia ao Brasil na fabricao de calados de baixo custo e, conseqentemente, baixo
preo (Antunes et al., 2000).
As tendncias no mercado caladista apontam para uma intensificao da concorrncia na
faixa de preo e qualidade do calado brasileiro (Fensterseifer, 1995). A indstria de calados
brasileira j se equipara italiana em qualidade e rapidez de entrega, superando a concorrente em
pontualidade e flexibilidade para atender a grandes encomendas. O Brasil no competitivo na
questo do preo, razo principal de os compradores recorrerem China e ndia. A China, alm
do baixo preo, est sendo reconhecida pela qualidade e pontualidade na entrega dos pedidos
(Teixeira, 2000).
Quanto s perspectivas futuras, uma pesquisa envolvendo compradores de calados de
vrias partes do mundo realizada pelos pesquisadores Hubert Schimitz e Peter Knorringa, da
Universidade de Sussex (Inglaterra), mostra que, a no ser os compradores do Reino Unido, que
esperam aprimorar suas experincias de negociar com a ndia, a maioria dos compradores
entrevistados tem como tarefa urgente melhorar a qualidade e a entrega do produto, e, para
isso, devem comprar menos da ndia nos prximos cinco anos, razo que se justifica pelo fato de
os fabricantes deste pas ainda possurem problemas em relao a esses dois quesitos. No
surgiram, nessa pesquisa, claras esperanas em relao ao Brasil, que se equilibra em qualidade e
pontualidade com a China, embora perca no requisito preo (Teixeira, 2000).
Nos ltimos anos, pases que eram grandes produtores de calados diminuram sua
participao no mercado, e pases antes inexpressivos assumiram a liderana no setor, o que

22
caracteriza grandes mudanas em relao a esse mercado (Antunes et al., 2000). Percebe-se uma
preocupao da indstria brasileira em aumentar a participao em um mercado cujo calado
possui maior valor agregado. Porm, isso no isenta a indstria caladista de utilizar melhor seus
recursos objetivando reduzir custos (Abicalados, 2001).
2.2 A IMPORTNCIA DA INDSTRIA CALADISTA PARA A ECONOMIA DO RIO
GRANDE DO SUL
O Rio Grande do Sul ocupa uma importante posio no setor caladista brasileiro, sendo
responsvel por 40% da produo total nacional, por 85% dos calados de couro exportados pelo
Brasil e por 137.000 empregos diretos. A indstria caladista do Rio Grande do Sul gera em
torno de 28% dos empregos do setor industrial do estado e mais de 3% dos empregos disponveis
no mercado de trabalho, o que d a dimenso de sua importncia scio-econmica (Vecchio,
2000).
As exportaes de calados do Estado alcanaram as cifras de US$ 1.365.255.828 em 1997,
US$ 1.163.192.273 em 1998, US$ 1.112.452.381 no ano de 1999 e US$ 630.565.334 no perodo
de janeiro a junho de 2000. As exportaes tm diferentes destinos: Estados Unidos, Reino
Unido, Argentina, Canad, Alemanha e outros mercados que absorvem a produo gacha
(SEDAI/SECEX/DECEX, 2000).
2.3 O PROCESSO PRODUTIVO
No Brasil, como em qualquer outro pas produtor de calados, o nmero de setores que
compem uma planta de produo de calados estreitamente ligado ao tamanho da empresa.
Tradicionalmente, o processo de fabricao de calados apresenta uma disposio mais ou menos
comum, baseada na diviso em setores - Figura 1 (Piccinini, 1992; Fensterseifer, 1995).

23
M O D E L A G E M
C O S T U R A
D O C A B E D A L
M O N T A G E M
D O C A L A D O
A C A B A M E N T O
E M B A L A G E M
C O R T E
S o l a d o C a b e d a l

FIGURA 1 Distribuio dos setores na fabricao de calados
Fonte: Fensterseifer, 1995 p. 32
A distribuio dos setores na Figura 1 tem se mantido relativamente inalterada nas ltimas
dcadas. A fabricao de calados realizada de forma descontnua, onde o fluxo de produo
ocorre atravs de estgios distintos: modelagem, corte, pesponto (costura), montagem e
acabamento. Ao contrrio dos chamados processos contnuos de produo, onde o manuseio do
objeto produzido restrito, o de calados intensivo em mo-de-obra (Costa, 1993).
A utilizao intensiva de mo-de-obra na indstria caladista conduz a uma preocupao
em relao polivalncia e aos problemas causados por LER (Leso por Esforo Repetitivo).
Uma das alternativas utilizadas para reduzir os efeitos da LER alternar os operadores entre as
diferentes operaes do processo. Essas operaes devem ter movimentos de execuo distintos
umas das outras. Para o sistema ser eficaz, necessrio montar um cronograma, estabelecendo o
tempo que cada operador permanecer executando uma mesma operao. Quanto mais tempo o
operador executar a operao, mais habilidade ele desenvolve, porm, maior a probabilidade de
este operador ter problemas de LER. Portanto, necessrio saber qual o momento ideal para
realizar a troca (Diedrich & Costa,1998).

24
2.3.1 O setor de modelagem
Este setor elabora os moldes e as diferentes peas que devem ser produzidas pelos diversos
setores da produo (Piccinini, 1992). nesta fase que o calado definido quanto a suas
caractersticas fsicas. Inicialmente determina-se o design (ou seja, seu estilo), a combinao de
cores, os detalhes e o modelo de salto, entre outras caractersticas (Fensterseifer, 1995).
2.3.2 O setor de corte
Este setor responsvel pelo corte da matria-prima que compor o cabedal (parte que
envolve o p) e o solado do calado. As informaes sobre a qualidade e o sentido de elasticidade
das peas a serem cortadas so definidas no setor de modelagem (Fensterseifer, 1995). A partir
dos moldes elaborados pelo setor de modelagem, as diferentes peas que compem o cabedal e o
solado so cortadas com a ajuda de lminas ou navalhas. O corte feito, geralmente, de forma
manual, utilizando facas e moldes de cartolina ou atravs de uma prensa hidrulica, chamada de
balancim de corte, dirigida por um operador que deve, antes de cortar as peas, considerar o
sentido das fibras, os defeitos do material, a variao de espessura etc.
Atualmente, o corte da matria-prima pode ser feito a laser e a jato de gua. Balancins de
corte com CNC (Controle Numrico Computadorizado) tambm so utilizados. Alguns desses
sistemas so equipados com dispositivos para a retirada do material j cortado. Para melhorar a
etapa de corte do couro, foram desenvolvidos alguns sistemas para auxiliar no posicionamento do
corte, objetivando um melhor aproveitamento do material, conforme descrito em Piccinini
(1992).
2.3.3 O setor de pesponto (costura)
Neste setor, as partes do cabedal so unidas pela costura com a ajuda das mquinas. A
atividade da costura segmentada em subdivises de acordo com as especialidades (chanfrao,
picotagem, dobra e colagem). O conjunto de mquinas utilizado no homogneo. Instrumentos
manuais coexistem com instrumentos mecnicos, de marca, modelos e anos de fabricao
diferentes. O setor comporta uma diversidade de atividades, desde a preparao at a costura
(Piccinini, 1992).

25
As mquinas de costura com CNC (Controle Numrico Computadorizado) so destinadas
principalmente unio de peas, mas j foram desenvolvidas mquinas que tambm estabelecem
a largura do ponto, a espessura do material, o tempo de imobilizao do material e a grossura do
fio (Piccinini, 1992). O setor de costura normalmente o gargalo da produo, principalmente
quando existem operaes com um ciclo muito grande. Nesse caso, essas operaes so
realizadas por terceiros e fora do fluxo normal de produo (Costa, 1993).
J foram desenvolvidos dispositivos para alimentao do material, posicionamento da
agulha, controle numrico de pontos e controle de velocidade da costura. Os programas podem
ser registrados em disquetes para uso futuro. O carregamento e o descarregamento dos gabaritos
que fixam as peas so, na maioria das vezes, automticos (Piccinini, 1992).
2.3.4 O setor de pr-fabricado
Neste setor realiza-se a fabricao de solas, saltos e todas as peas complementares do
calado. Existem situaes em que esses servios so subcontratados. O corte feito em
mquinas de maior porte do que as utilizadas para o corte do couro. Essas mquinas so
denominadas balancins-ponte e possibilitam cortar de uma s vez vrias unidades de sola, salto
e palmilha (Piccinini, 1992).
Neste setor freqente a utilizao de mquinas bastante rudimentares, que exigem uma
certa habilidade por parte do operador. So utilizadas esteiras transportadoras, ao lado das quais
cada operador apanha o produto em elaborao e incorpora a ele o seu trabalho. Assim que
termina a sua operao, o operador recoloca o produto na esteira que o transporta ao posto
seguinte e assim por diante (Piccinini, 1992).
J foi testado, nessas linhas de fabricao de pr-fabricado, mais especificamente na parte
relativa fabricao de solados, o arranjo fsico do tipo celular em substituio ao arranjo
fsico do tipo por produto ou linha. No entanto, os resultados no foram suficientemente bons
para que a troca para esse tipo de arranjo pudesse ser aceita pela direo da empresa onde o
estudo foi realizado, pois, ficaram aqum dos valores j obtidos com a utilizao do arranjo fsico
do tipo por produto ou linha nesta empresa (Diedrich, 1996).

26
A produo do solado ocorre de forma paralela ao corte e costura do cabedal. Os
materiais utilizados como matria-prima para o solado podem ser resinas, borrachas, plsticos,
madeira e couro (Fensterseifer, 1995).
2.3.5 O setor de montagem e acabamento
A etapa de montagem constituda por um conjunto de operaes que fixam o cabedal ao
solado. O processo de montagem , normalmente, realizado por homens, pois so utilizadas
mquinas pesadas. Existem mquinas de montagem equipadas com microprocessadores para
acelerar a regulagem das pinas que puxam o cabedal sobre a frma (molde de polietileno que
objetiva dar formato ao calado) e os dispositivos que depositam a cola ou as taxas para unir o
cabedal palmilha. Tambm existem equipamentos para a montagem do bico e das laterais do
calado de uma s vez (Piccinini, 1992).
Na etapa de acabamento, realizam-se operaes como a escovao, a limpeza e a
eliminao dos excessos, alm da embalagem do calado. possvel empregar, neste setor,
trabalhadores menos qualificados, pois, contrariamente ao setor de corte, as atividades podem ser
fragmentadas em uma diviso extremamente simplificada do trabalho (Costa, 1993).
2.4 FORMAS DE ORGANIZAO DO ARRANJO FSICO
Tradicionalmente, utilizam-se dois tipos de arranjo fsico na indstria caladista: o arranjo
fsico por produto (ou linha de fabricao) e o arranjo celular. O primeiro se caracteriza pelo fato
de os postos de trabalho serem instalados ao longo de uma esteira transportadora, cada um deles
acrescentando uma operao ao produto que est em elaborao, o qual atravessa a esteira at o
final da linha. O segundo tipo de arranjo, do tipo celular, caracteriza-se pelo fato de os
trabalhadores partilharem e distriburem entre si diversas operaes, qualificadas ou no. No
arranjo celular, as mquinas so dispostas em grupos e no em linha, como no primeiro caso
(Krajewski e Ritzmann, 1999; Moreira, 1979).
Existe, ainda que raramente, um terceiro tipo de arranjo fsico tambm utilizado na
indstria de calados conhecido como arranjo fsico por processo ou funcional. Esse tipo de
arranjo caracteriza-se pelo fato de as mquinas serem agrupadas de modo a realizar operaes
similares em produtos diferentes, em um mesmo local, ou seja, o material move-se atravs de

27
sees especializadas. Com esse tipo de arranjo fsico, vrios e diferentes modelos podem ser
fabricados em setores especializados, como os de corte, chanfrao, pesponto e montagem, sem
que haja necessidade de modificar a posio dos equipamentos e das pessoas toda vez que um
novo modelo necessite ser fabricado (Diedrich, 1996; Machline et al., 1979).

CAPTULO 3
3 REVISO BIBLIOGRFICA
O Sistema Toyota de Produo (STP) pode ser considerado um marco no processo de
evoluo tecnolgica, responsvel, em parte, por um grande salto da indstria japonesa e, talvez,
com potencial suficiente para lanar a economia mundial em uma nova fase de expanso
(Coleman et al., 1994; Ghinato, 1996; Sabatini, 2000; Strozniak, 2001).
De acordo com Sellito (2000), to logo executivos de outras reas tomam conhecimento do
STP e seus princpios, surge a vontade de se fazer uma transposio para essa nova lgica. Existe,
na verdade, um interesse muito grande em relao ao STP e seus resultados. Para conhec-lo,
essencial o entendimento dos conceitos bsicos do sistema e de suas implicaes. Sem que isso
acontea, no sero obtidos resultados realmente eficazes na administrao da produo baseada
no STP (Shingo, 1996).
necessrio compreender que o Sistema Toyota de Produo no apenas um apanhado de
conceitos e tcnicas: existe uma lgica por trs de tudo, que busca coerncia e sinergia entre os
elementos do sistema produtivo e que, se no for bem compreendida, no trar os resultados
esperados (Sabatini, 2000; Ghinato, 1996). Mesmo existindo vrios exemplos de sucesso da
aplicao do STP em indstrias ocidentais, esse sistema foi criado em um ambiente
completamente diferente do que pode ser encontrado na indstria brasileira. A instabilidade
econmica e poltica, os baixos salrios, o estilo de atuao dos sindicatos, o baixo nvel de
instruo, a falta de tradio e incentivos pesquisa e a falta de preparo gerencial so, de acordo
com Ghinato (1996), algumas peas do cenrio brasileiro capazes de minar as mais bem
intencionadas iniciativas de implantao do STP.
Nesse contexto, faz-se necessrio um aprofundamento acerca de alguns conceitos do STP.
Portanto, neste captulo so revisados os conceitos relacionados aos dois pilares que sustentam o

29
STP (Just-in-time e Autonomao) e os princpios bsicos desse sistema (Mecanismo da Funo
Produo, o no-custo e a eliminao das perdas nos sistemas produtivos). Tambm so revisados
os conceitos que tratam da Anlise do Processo, Anlise das Operaes, Sete Classes de Perdas e
utilizao de dispositivos Poka-Yoke.
3.2 INTRODUO AO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
Em 1973, a crise do petrleo, seguida de uma grande recesso, afetou governos, empresas e
sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia cado para um nvel zero de
crescimento, e muitas empresas estavam enfrentando graves problemas. A Toyota Motor
Company Ltd., no entanto, mesmo com menores lucros em relao aos anteriormente obtidos,
ainda despontava com ganhos maiores do que as demais empresas (Ohno, 1997).
Em funo disso, a Toyota despontou no mercado mundial como sendo uma das principais
montadoras de automveis. Esse sucesso proveniente do desenvolvimento e da implementao
de um sistema de produo que levou no somente a Toyota, mas diversas outras empresas
japonesas, a um perodo de grande crescimento econmico. Os princpios, conceitos e tcnicas de
manufatura que estavam por trs desse sistema tornaram-se conhecidos como Sistema Toyota de
Produo STP (Antunes, 1998).
O Sistema Toyota de Produo um sistema de gerenciamento da produo que tem como
objetivo principal aumentar o lucro atravs da constante reduo de custos. Para que esse objetivo
seja alcanado, necessrio identificar e eliminar as atividades que no agregam valor ao
produto. Essas atividades so identificadas como perdas do processo produtivo (Ghinato,
1996).
De acordo com Ohno (1997), a concepo do Sistema Toyota de Produo teve incio a
partir do momento em que o Japo perdeu a guerra em 15 de agosto de 1945. Essa data marcou
um novo comeo para a Toyota. Naquela ocasio, o ento presidente da Toyota estabeleceu o
desafio de alcanar os ndices de desempenho da indstria norte-americana em um prazo de trs
anos. A diferena, ento, entre a produtividade japonesa e a americana era de um para nove. Tal
diferena no era proveniente do esforo fsico dos trabalhadores, o que indicava a possvel
existncia de desperdcios a serem eliminados na indstria japonesa: essa foi a idia que marcou
o incio do STP.

30
Portanto, a base do Sistema Toyota de Produo a eliminao completa do desperdcio.
Alm dessa base, dois pilares sustentam o STP, sendo essenciais para seu funcionamento: i) o
Just-in-time (JIT) e ii) a Autonomao (JIDOKA), ou automao com um toque humano
(Ghinato, 1996). Esses dois assuntos sero discutidos a seguir.
3.2.1 Just-in-time JIT
A expresso just-in-time significa no momento certo, oportuno. Na operacionalizao
do sistema Just-in-time, as partes corretas e necessrias para a manufatura de um determinado
produto devem alcanar a linha de fabricao no exato momento em que so necessrias e
somente na quantidade necessria. Uma empresa que trabalha integralmente dentro dessa lgica
pode chegar a um estoque zero. Do ponto de vista da gesto da produo, isso pode ser
considerado o estado ideal. No sistema convencional de produo, em funo dos altos estoques
de produtos prontos e em processamento, bem como de uma viso de produzir as partes sem a
preocupao com o todo, a aplicao da lgica do JIT pode ser dificultada (Ohno, 1997).
Na lgica do JIT, deve-se olhar do fim do processo para o incio e considerar somente o que
as atividades finais do processo necessitam em termos de componentes. Dessa maneira, as
atividades iniciais do processo somente produziro aquilo que as atividades finais demandarem.
Para que haja um perfeito funcionamento da lgica do just-in-time, necessria uma
comunicao eficaz entre o final e o incio de cada processo. A tcnica utilizada para que
esse fluxo de comunicao acontea entre os processos o kanban (Ohno, 1997).
O kanban foi desenvolvido baseado no funcionamento dos supermercados norte-
americanos. Em um supermercado, o cliente pode obter o que necessrio, no momento em que
necessrio e na quantidade necessria. Em 1953, essa lgica foi aplicada em uma fbrica da
Toyota, objetivando dar suporte ao sistema just-in-time. A forma mais freqentemente utilizada
a de etiquetas com informaes do tipo: i) o que o produto, ii) o que deve ser feito, em quanto
tempo e em que quantidade e iii) de onde e para onde o item deve ser transportado. O kanban
carrega estas informaes por toda a empresa e seus fornecedores (Lewis, 2001; Shingo, 1996;
Ohno, 1997; Landry et al., 1997).
De acordo com Ohno (1997), as funes do kanban so as seguintes:
fornecer informaes sobre o que apanhar e transportar;

31
fornecer informaes sobre a produo;
impedir a produo alm da quantidade necessria e o transporte desnecessrio;
servir como ordem de fabricao afixada s mercadorias;
impedir produtos defeituosos atravs da identificao do processo que o produz;
revelar problemas existentes e manter o controle do estoque.
A regras para a utilizao do kanban so as seguintes (Ohno, 1997):
o processo subseqente deve apanhar o nmero de itens indicados pelo carto kanban no
processo anterior;
o processo inicial deve produzir itens na quantidade e na seqncia indicada pelo kanban;
nenhum item deve ser produzido ou transportado sem o kanban;
produtos defeituosos no devem ser enviados para o processo seguinte;
deve-se reduzir o nmero de kanbans para facilitar a visualizao dos problemas.
O JIT pode ser visto como um dos meios para se alcanar o objetivo final do STP, ou seja,
o aumento do lucro atravs da eliminao das perdas (Ghinato, 1996).
3.2.2 Autonomao - JIDOKA
A revoluo industrial na Inglaterra marcou, em 1778, o incio de muitas inovaes no
sistema de produo. A raiz dessa revoluo est contida no conceito de diviso do trabalho e
especializao do trabalhador. As tarefas tornam-se mais simples e mecnicas atravs da diviso
do trabalho. Essa tendncia, combinada com a introduo de vrias formas de energia, acabou
levando mecanizao das operaes. Mesmo nos dias atuais, quando se observam reas de
produo que trabalham sem a utilizao dos conceitos do STP, poder ser observado que, apesar
de funcionarem automaticamente, as mquinas no trabalham sem a constante observao do
operador. Esse fato acontece porque, mesmo tendo sido mecanizadas as funes de fora e de
ao da mo humana, negligenciou-se a inteligncia necessria para detectar situaes de
anormalidade (Shingo, 1996).
No Japo, a autonomao conhecida pela palavra Jidoca que significa automao. As
expresses Ninben no tsuida jidoka ou Ninben no aru jidoka expressam o significado do
conceito: na autonomao, a mquina dotada de inteligncia humana. A autonomao tambm

32
conhecida como pr-automao, uma vez que somente a correo do problema deixada para
o operador (Ghinato, 1996).
Outra expresso utilizada para definir autonomao automao com um toque humano.
Atualmente muitas mquinas passam a funcionar sozinhas a partir do momento em que so
ligadas. Essas mquinas possuem capacidade tal de desempenho que a queda de um pequeno
fragmento em seu interior pode danific-las, fazendo com que vrias peas sejam fabricadas com
defeito at se perceber o problema. No existe, nessas mquinas, qualquer sistema de conferncia
automtica que possa sanar tais problemas. Em funo disso, no STP dada nfase
autonomao, ou seja, a mquinas onde possa ser evitada a ocorrncia de tais problemas
autonomamente. Essa idia surgiu com a inveno da mquina de tecer auto-ativada por
Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company Ltd.(Ohno, 1997).
A autonomao separa os trabalhadores das mquinas atravs do uso de sofisticados
mecanismos criados para detectar anormalidades de produo. Muitas das mquinas usadas pela
Toyota tm essa capacidade. Essa separao tem sido historicamente implementada sempre que
possvel. Desde o fim dos anos 40, os trabalhadores da Toyota no so vinculados a uma nica
mquina, sendo responsveis por cinco ou mais. Esses operadores alimentam uma mquina,
enquanto as outras trabalham automaticamente (Shingo, 1996).
Segundo Ghinato (1996), a autonomao um estgio anterior automao plena
(automatizao), pois a deteco de anormalidade funo da mquina, enquanto que a correo
dessa anormalidade atribuda ao operador. A automao plena se caracteriza pela: i) execuo e
transformao das entradas (inputs) em sadas (outputs); ii) operao da mquina na velocidade
desejada e estabelecida; iii) alimentao do processo com matria-prima e remoo do resultado
(produto) aps o processamento; iv) deteco e parada automtica no caso da deteco de
anormalidades; v) correo dessas anormalidades e, finalmente, volta execuo da operao
normal.
Existem seis estgios desde a operao realizada manualmente at a automao. Esses
estgios so citados a seguir (Shingo, 1996; Ghinato, 1996):
Estgio 1 Trabalho manual. Neste estgio, as formas e acabamentos dos produtos so dados
de maneira manual pelo operador;

33
Estgio 2 A alimentao manual e o trabalho realizado pela mquina. Nesta situao, os
operadores alimentam a mquina com o material a ser processado e o retiram quando a
operao estiver terminada. A mquina executa apenas o processamento;
Estgio 3 A alimentao e o processamento so automticos. Nesta etapa, os trabalhadores
possuem a funo de alimentar e remover o material a ser processado. A mquina se
encarrega de alimentar a ferramenta que ser utilizada e de realizar o processamento. Nestes
trs primeiros estgios, o operador necessita detectar e corrigir anormalidades;
Estgio 4 Semi-automao. Este estgio se caracteriza pela alimentao e remoo
automtica. A mquina executa todas as operaes, desde a fixao da pea at o
processamento automaticamente. Nesta etapa, a deteco e correo de anormalidades
tambm so funes do operador;
Estgio 5 Pr-automao. Todas as funes so realizadas automaticamente pela mquina,
apenas as funes de correo so feitas pelo operador;
Estgio 6 Automao. Neste estgio todas as fases que antecedem e precedem o
processamento so realizadas de forma automtica. A deteco e correo de anormalidades
tambm so realizadas de forma automtica. Este o estgio que se caracteriza pela completa
automao.
A Toyota passou pelos seis estgios ao converter gradualmente as operaes manuais em
operaes realizadas por mquina. Shingo (1996) relata que no foi uma tarefa fcil pois, mesmo
no estgio trs, que se caracteriza pela realizao automtica do abastecimento e processamento,
foi difcil afastar o operador e deixar a mquina trabalhando sozinha. A idia, a partir desse
estgio, era fazer com que o trabalhador acompanhasse mais de uma mquina.
Na Tabela 1 pode ser visualizada a diferena que existe entre o STP e os demais sistemas.
Nos sistemas convencionais, a autonomao (pr-automao ou automao com toque humano),
aparece no quinto estgio, numa posio coerente com a lgica da evoluo da relao
homem/mquina. No STP, o conceito de autonomao j aplicado a partir do terceiro estgio
(Ghinato, 1996).

34
TABELA 1 Separao entre homem e mquina
Atividades Manuais Atividades Mentais
Operaes Principais Folgas
Operaes Essenciais Operaes Auxiliares Outros Sistemas Sistema Toyota Produo
Tipo

Estgio
Proces-
samento
Alimentao Fixao/
Remoo
Acionamento
Mquina
Deteco
Anomalia
Soluo Deteco
Anomalia
Soluo
1 Operao manual Homem Homem Homem

Homem Homem Homem Homem Homem
2 Alimentao
manual e
processamento
automtico
Mquina Homem Homem Homem Homem Homem Homem Homem
3 Alimentao e
processamento
automtico
Mquina Mquina Homem Homem Homem Homem
Mquina pra
automticamente
(operador
multifuncional)
Homem
4 Semi-automao Mquina Mquina Mquina Mquina Homem Homem
Mquina (operador
multifuncional)
Homem
5 Pr-automao Mquina Mquina Mquina Mquina Mquina Homem
Mquina
(automao com
toque humano)
Homem
6 Automao total Mquina Mquina Mquina Mquina Mquina Mquina Mquina Mquina

Fonte: Ghinato, 1996 p. 87

35
3.2.3 Elementos que constituem o Sistema Toyota de Produo
Entre as dcadas 40 e 70, a Toyota Motor Company Ltd. desenvolveu e instituiu uma srie
de procedimentos e sistemas para implementar o just-in-time e a autonomao. Atravs da Figura
2, possvel visualizar os elementos que constituem o STP, juntamente com os seus dois pilares
de sustentao, o just-in-time e a autonomao. Esses elementos podem ser estruturados da
seguinte forma (Antunes, 1998; Ghinato, 1994):
a) princpios bsicos de construo do STP: mecanismo da funo produo (MFP), princpio do
no-custo e perdas nos sistemas produtivos.
b) subsistema de qualidade de gesto: controle de qualidade total (TQC - Total Quality Control)
e atividade de pequenos grupos (APGs).
c) subsistema de pr-requisitos bsicos de engenharia de produo: troca rpida de ferramenta
(TRF), operao padro e layout.
d) subsistema de defeito zero dos produtos: autonomao e controle de qualidade zero defeitos
(CQZD) com inspeo na fonte e utilizao de Poka-Yokes.
e) subsistema de quebra zero de mquinas: 5Ss e manuteno produtiva total (TPM - Total
Productive Maintenance).
f) subsistema de sincronizao e de melhorias contnuas: kanban.
g) subsistemas de indicadores: produtividade econmica (relao entre o faturamento e os custos
globais).

36

Controle da Qualidade Total (TQC)
Atividades de melhorias promovidas por pequenos grupos (APG's)
"Poka-Yoke"
Inspeo na fonte
Ao imediata
Zero defeitos
5 S's
Administrao
funcional
Autonomao
("Jidoka")
Manuteno
Produtiva
Total (MPT)
Operaes
padronizadas
Reduo do tempo
de preparao
Operrios com
mltiplas funes
(multifuncionalidade)
Lay-out do
posto de
trabalho
Flexibilidade da
mo-de-obra
("Shojinka")
Aumento da moral
dos trabalhadores
Respeito
condio
humana
Qualidade
assegurada
"Nagara"
Produo unitria
em linhas
balanceadas
Pequeno
lote de
produo
Quebra
zero
Reduo do tempo de
atravessamento ("lead time")
Produo sincronizada
Sistema Kanban
Produo no tempo
exato ("Just in time")
Controle da quantidade de produo
adaptado s variaes de demanda
Eliminao de inventrios
Reduo de custo pela eliminao de perdas
Aumento de lucro sob crescimento lento ou em mercados
em expanso com produtos variados e diferenciandos
Aumento da receita
Estratgia de
"Marketing"
Reduo da
mo-de-obra

FIGURA 2 Estrutura do Sistema Toyota de Produo

37
3.3 PRINCPIOS BSICOS DE CONSTRUO DO STP
O STP composto, alm dos seus dois pilares de sustentao, just-in-time e autonomao,
de uma base, cuja compreenso e utilizao muito importante para seu eficaz funcionamento
(Falco, 2001). Os 3 princpios bsicos de construo do STP: i) mecanismo da funo produo
(MFP); ii) princpio do no-custo e iii) anlise das perdas nos sistemas produtivos so revisados a
seguir.
3.3.1 Mecanismo da Funo Produo MFP
Para alcanar as vantagens proporcionadas pelo Sistema Toyota de Produo, necessrio
que se entenda a funo da produo como um todo. Toda produo que executada, tanto na
fbrica como no escritrio, deve ser entendida como uma rede funcional de processos e
operaes. Dessa forma, para maximizar a eficincia da produo, deve-se analisar e melhorar o
processo antes de melhorar as operaes. Atravs desse procedimento, no haver possibilidade
de investimentos objetivando a melhoria de uma operao que, por exemplo, faz parte de um
processo que no necessrio e poderia ser eliminado da produo (Shingo, 1996). A Figura 3
representa a maneira correta de visualizar e entender a produo.

FIGURA 3 Estrutura da produo processos e operaes
Fonte: Shingo, 1996 p. 38

38
Para uma compreenso correta da lgica do Mecanismo da Funo Produo (MFP),
necessrio conceituar os termos processo e operao. Processo o fluxo dos materiais no tempo e
no espao e a transformao da matria-prima em componente semi-acabado e, finalmente, em
produto acabado. Uma operao se caracteriza como sendo o trabalho realizado para efetivar a
transformao da matria-prima em produto acabado (Shingo, 1996).
De outra forma, o processo pode ser definido como o fluxo de materiais de um trabalhador
para outro; j as operaes so as aes realizadas por esses trabalhadores sobre esses materiais
(Ghinato, 1996).
Dentro da tica de processo sendo visto como fluxo de transformao de matria-prima em
produtos semi-acabados e acabados, cinco elementos distintos so identificados. A definio
desses elementos ou fenmenos pode ser genericamente descrita conforme segue (Shingo, 2000):
processamento caracteriza-se pela mudana na forma e nas propriedades do produto. Por
exemplo, montagem e desmontagem de um equipamento;
inspeo a comparao do que produzido com o previsto (padro);
transporte a mudana de posio de um item, ou seja, o movimento de materiais e
produtos de um ponto para outro;
espera o perodo de tempo em que no ocorre nenhum dos trs primeiros fenmenos.
Shingo (1996) cita quatro tipos de esperas:
espera do processo, que acontece quando um lote inteiro permanece esperando enquanto o
lote precedente processado, inspecionado ou transportado;
espera do lote, que acontece durante as operaes de um lote, ou seja, enquanto uma pea
processada e outras se encontram esperando. Esse mesmo processo em que as peas esperam
para serem processadas ou pelo restante do lote tambm acontece nos fenmenos de inspeo
e transporte;
estocagem de matria-prima;
estocagem de produtos.
Atravs da anlise dos processos e operaes, possvel verificar a existncia de cada um
dos fenmenos que compem o processo, sendo que somente o processamento em si que agrega
valor ao produto (Ghinato, 1996).

39
Shingo (1996) prope a utilizao de smbolos (Figura 4) como forma de representar os
fenmenos do processo. A utilizao dessa simbologia facilita a anlise grfica do processo.
Estoque de material
Transporte
Espera dos lotes
Processamento
Espera do processo
Inspeo
Estoque do produto

FIGURA 4 Simbologia dos fenmenos do processo
O Mecanismo da Funo Produo (MFP) permite que a produo seja analisada como
uma combinao dos fluxos de materiais (objeto de produo) e dos fluxos de pessoas,
equipamentos e dispositivos (sujeitos de produo) observados ao longo do tempo e do espao.
Na Figura 3, os pontos correspondentes s intersees entre os eixos Y (processos) e os eixos X
(operaes) representam o encontro desses dois fluxos (Shingo, 1996).
Nos pontos da rede onde no existe interseo entre processos e operaes, provavelmente
est ocorrendo algum fenmeno como o lote estar esperando para ser processado (segundo o
ponto de vista do processo) por uma determinada mquina, enquanto os operadores trabalham na
preparao dessa mquina para o processamento (segundo o ponto de vista da operao)
(Ghinato, 1996). Dessa forma, a produo otimizada ao se eliminarem os espaos existentes
entre os pontos de interseo, ou seja, a melhoria da produo pode ser vista como o
enxugamento da estrutura (rede), atravs da eliminao de atividades que no agregam valor ao
produto, como o caso do transporte, da inspeo e da armazenagem (Ghinato, 1996).
Dentro do MFP, cada operao possui uma estrutura interna composta de duas fases. A
primeira pode ser analisada como sendo a fase de preparao e ajustes, realizada uma vez no

40
incio e no final da operao e a segunda, como sendo a operao principal, que a prpria
execuo do processamento. A operao principal se distribui nas seguintes categorias: operaes
essenciais, operaes auxiliares e folgas marginais. A primeira categoria diz respeito ao
processamento do material, a segunda se resume na alimentao e remoo das peas das
mquinas e, finalmente, as folgas marginais so aes que ocorrem de forma irregular (por
exemplo, descansar, tomar gua, limpar mquina, ocorrer quebra de mquina etc.). As folgas
marginais, por sua vez, se dividem em folgas: por fadiga, higinicas e na operao (existentes
apenas para uma operao especfica) e entre as operaes (existentes para todas) (Ghinato,
1996).
Para cada fase do processo, existem operaes correspondentes, que podem ser operaes
de processamento, operaes de inspeo, operaes de transporte e operaes de estocagem
(Shingo, 2000). A Figura 5 apresenta, de forma mais abrangente, a classificao das operaes.
Itens
essenciais
Itens
auxiliares
Operaes
essenciais
Operaes
auxiliares
Folgas
por fadiga
Folgas
higinicas
Folgas na
operao
Folgas entre
operaes
Itens
essenciais
Itens
auxiliares
Por fadiga
Outras
Especficas
da operao
Comum a
todas as
operaes
Operaes de
preparao e
ajuste
Itens que
caracteristicamente
ocorrem uma vez
para a produo de
um lote
Operaes
principais
Itens repetidos
para cada pea
individual
Folgas
ligadas ao
pessoal
Outras
folgas
Itens repetidos
regularmente
Operaes
regulares
Itens
produzidos
sem
regularidade
Folgas
marginais
eliminar
Itens teis
Operaes
teis
Itens
inteis
Operaes

FIGURA 5 Estrutura das operaes

41
A anlise do MFP fundamental para eliminar e/ou reduzir perdas em um sistema
produtivo. Portanto, necessrio insistir na distino entre processos e operaes. atravs das
funes processo que os objetivos da produo so alcanados; as funes operao
desempenham um papel auxiliar (Ghinato, 1996).
Conforme j foi comentado, na lgica do STP necessrio dirigir os esforos de melhoria
primeiramente no processo e, somente depois que todas as oportunidades de otimizao forem
esgotadas, voltar a ateno s operaes. O problema inerente a essa lgica que as funes
processo no aparecem com a mesma clareza com que aparecem as funes operao.
necessrio um esforo adicional no sentido de torn-las visveis na estrutura do MFP (Shingo,
1996; Ghinato, 1996).
Ghinato (1996) apresenta dois exemplos hipotticos que contribuem para um melhor
entendimento da diferena que existe entre os dois pontos de vista de anlise (processo e
operao). No primeiro exemplo (Figura 6), o ponto de vista voltado ao processo (o primeiro a
ser analisado conforme a lgica do STP); no segundo, o ponto de vista voltado operao. No
primeiro ponto de vista, observa-se a matria-prima sendo transformada e, no segundo, o
operador o foco da anlise.
Exemplo 1: anlise do ponto de vista do processo. O objeto de interesse, neste caso, a
matria-prima.

42

- A matria-prima est estocada no almoxarifado.
- Um lote de matria-prima retirado do almoxarifado e transportado at uma estao de
trabalho (mquina).
- O lote de matria-prima aguarda a concluso do processamento do lote anterior e/ou a
preparao da mquina para iniciar o processamento.
- A mquina processa o lote de matria-prima.
- Enquanto a mquina processa o lote, ocorre espera por parte das peas que no foram
ainda processadas e espera por parte das peas que j foram processadas mas aguardam
at que todo o lote tenha passado pela mquina.
- O lote (ou uma amostra) submetido inspeo aps o processamento.
- Aps a inspeo, o lote transportado para o almoxarifado.
- O lote estocado como produto acabado.

FIGURA 6 Exemplo de Fluxograma de Processo
Exemplo 2: anlise do ponto de vista da operao. Neste exemplo, o operador W
selecionado como sujeito de interesse.
O operador W desloca-se de sua rea de trabalho at o almoxarifado de matrias-primas e
retira um lote de matria-prima A, retornando com esse lote at a mquina M1 em sua rea de
trabalho.
Prepara a mquina M1 para o processamento do lote.
Apanha cada uma das peas armazenadas no container prximo mquina.
Executa o processamento.
Armazena as peas trabalhadas em outro container.
Interrompe a produo e dirige-se ao lavatrio.
Retorna e retoma a produo.
Transporta o container de peas j processadas at as proximidades da mquina M2.

43
importante que no haja dvidas na diferenciao e posterior identificao das funes
processo e operao dentro do MFP. Dessa maneira, a lgica desse mecanismo poder ser
seguida e a produo analisada e otimizada corretamente (Shingo, 1996).
3.3.2 O princpio do no-custo
O princpio do no-custo o conceito bsico do Sistema Toyota de Produo (Shingo,
1996). No perodo do ps-guerra, era necessria uma nova estratgia para sobreviver em um
mercado domstico de demanda onde a estratgia de produo em massa, atravs da fabricao
de grandes lotes, no era aplicvel. A alternativa escolhida pela Toyota foi o desenvolvimento de
um sistema produtivo baseado na fabricao de pequenos lotes, capaz de fazer frente aos ganhos
proporcionados pela produo em larga escala (Ghinato, 1996).
A produo japonesa em 1949, por exemplo, foi de 25.622 (vinte e cinco mil seiscentos e
vinte e dois) caminhes e 1.008 (mil e oito) carros de passeio. Diante disso, a lgica de produo
em massa no era mais adequada. Um sistema adequado produo de pequenos lotes era uma
alternativa vivel para a Toyota. Nos Estados Unidos, os grandes lotes proporcionados pela alta
demanda por carros de passeio fazia com que o sistema de produo utilizado proporcionasse
uma reduo significativa de custo, j que, quando grandes lotes so produzidos, o custo de mo-
de-obra por carro e a taxa de depreciao so reduzidos (Ohno, 1997).
A sobrevivncia dos fabricantes japoneses, no somente de automveis mas de bens de
consumo em geral, no poderia ser mais sustentada pelo princpio de custo praticado at aquele
momento (Ohno, 1997). Basicamente, a frmula para clculo de preo de venda utilizada at
ento era a seguinte:
P = C + L (1)
onde, P igual a preo, C igual a custo e L igual a lucro.
Sob a lgica da equao (1), o preo era imposto ao mercado como resultado de um
determinado custo somado a uma vantagem pretendida (lucro). Assim, era permitido s empresas
transferir aos consumidores, dentro de certos limites, os custos adicionais decorrentes de
eventual ineficincia de seus processos de produo (Ghinato, 1996).

44
Com a mudana das condies de mercado, o poder de escolha dos consumidores passa a
determinar o preo de venda. Sendo assim, a lucratividade capaz de sustentar a sobrevivncia de
uma empresa definida como a diferena entre o preo de venda e o custo de fabricao,
conforme expresso a seguir:
P C = L (2)
Conforme a equao (2), o custo fixado subtraindo-se o nvel do lucro necessrio para que
se mantenha estabilizado o preo de venda. Diante dessa tica, as empresas no podem
sobreviver sem que haja esforos constantes objetivando reduzir os custos. A nica forma de
aumentar ou manter o lucro, dado que o preo de venda determinado pelo mercado, atravs da
reduo dos custos. No Sistema Toyota de Produo, a reduo dos custos vinculada a essa lgica
conhecida como princpio do no-custo (Shingo, 1996).
Para alcanar um resultado eficaz, o princpio do no-custo deve ser praticado por todos e
em toda a organizao. O custo deve ser entendido como resultante da combinao de vrios
recursos aplicados na gerao de um produto ou servio. A minimizao do custo obtida pela
racionalizao na utilizao dos recursos necessrios. Se um determinado produto ou servio
fabricado com a utilizao de um dado volume de recursos (material, mo-de-obra, mquinas,
tempo etc.) que podem ser reduzidos gerando um menor custo, ento se pode dizer que esta
reduo obtida atravs da eliminao da parcela de recursos utilizada desnecessariamente. Em
outras palavras, essa parcela de recursos essencialmente considerada como perdas no sistema
produtivo (Ghinato, 1996).
3.3.3 Perdas nos sistemas produtivos
Esse assunto uma das bases para o estudo de caso desta dissertao e ser tratado mais
detalhadamente. Em um primeiro momento, o conceito de perda ser apresentado para que seja
completado o entendimento a respeito dos trs princpios bsicos do STP: i) o mecanismo da
funo produo (MFP), ii) o no-custo e iii) a eliminao das perdas nos sistemas produtivos.
Perdas so atividades desnecessrias que geram custo e no agregam valor ao produto.
Perdas devem ser eliminadas para que se consiga o menor custo possvel em um sistema

45
produtivo. O STP prega, em essncia, a constante perseguio dessas perdas e sua eliminao
(Mika, 2001; Ghinato, 1996; Shingo, 1996; Ohno, 1997; Burcher et al., 1996).
As palavras perda ou desperdcio so tambm conhecidas pela expresso japonesa
muda , que significa qualquer atividade humana que absorve recursos mas no cria valor.
Exemplos incluem: erros que exigem retificao, produo de um item que no est dentro das
especificaes, existncia de estoques, etapas do processamento no necessrias, movimentao
desnecessria, transportes e esperas (Mika, 2001; Womack et al., 1998).
3.4 AS SETE CLASSES DE PERDAS
3.4.1 Consideraes iniciais
De forma anloga ao estudo apresentado para o Mecanismo da Funo Produo, necessita-
se de um entendimento mais amplo da maneira como a funo manufatura vista no que se
refere a perdas. A Figura 7 apresenta uma viso geral dessa funo. Na figura, o trabalho
visto como sendo, segundo a classificao de Ohno (1997), as atividades que levam o processo a
alcanar seu fim, e se divide em dois tipos: trabalho com valor adicionado e trabalho sem valor
adicionado, ou seja, perdas.
FIGURA 7 Compreendendo a funo manufatura
Fonte: Ohno, 1997 p. 74

46
O trabalho com valor adicionado est ligado a algum tipo de processamento, como por
exemplo, mudar a forma ou as caractersticas de um produto. O ideal ter 100% de trabalho com
valor agregado. Em uma linha de fabricao, o movimento dos operrios deve ser um movimento
que agrega valor. Estar se movimentando no significa estar trabalhando. O trabalho acontece
quando o processo avana no sentido de completar a tarefa (Ohno, 1997).
Trabalho sem valor adicionado considerado perda e refere-se a todas as atividades
necessrias e que do suporte ao processamento. Esse tipo de perda pode ser eliminado atravs de
mudana nas condies de trabalho. Caminhar para pegar peas, operar botes de comando, abrir
embalagens de matria-prima e estocar materiais em processo so exemplos de trabalhos que no
agregam valor (Ghinato, 1996).
As perdas em um sistema produtivo podem ser classificadas como sendo de sete classes:
perdas por superproduo, perdas por transporte, perdas no processamento em si, perdas por
fabricao de produtos defeituosos, perdas por movimentao, perdas por espera e perdas por
estoque (Ohno, 1997; Shingo, 1996; Ghinato, 1996). Segundo Antunes (1998) e Ghinato (1996),
pode-se constatar a existncia de outros tipos de perdas nos sistemas de produo como, por
exemplo, i) perdas relativas ao meio ambiente, ii) perdas ergonmicas, iii) perdas energticas e
iv) perdas na comunicao devido ao excesso de nveis hierrquicos.
Mika (2001) acrescenta, alm das sete classes de perdas sugeridas por Shingo e das quatro
sugeridas por Antunes e Ghinato, mais trs classes que, de acordo com o autor, tambm esto
presentes nos processos produtivos atuais: i) baixa ou no-utilizao da capacidade intelectual
humana, ii) uso inadequado dos computadores e iii) uso de indicadores mal estabelecidos.
Apesar da existncia e importncia de todos os tipos de perdas citadas acima, neste
trabalho, somente sero consideradas as sete classes de perdas sugeridas por Shingo (1996).
As sete classes de perdas citadas a seguir so conceituadas e comentadas segundo as idias
de Ohno (1997), Shingo (1996), Ghinato (1996) e Antunes (1998).

47
3.4.2 Perdas por superproduo
Existem basicamente dois tipos de perdas por superproduo: a perda por produzir demais
(superproduo por quantidade) e a perda por produzir antecipadamente (superproduo por
antecipao).
A superproduo por quantidade a perda que acontece quando produzido alm daquilo
que foi previamente programado. A superproduo por antecipao a perda decorrente de uma
produo realizada antes do momento necessrio.
A superproduo e, como conseqncia, a criao de estoques, traz uma idia de segurana.
Durante a Segunda Guerra Mundial, e depois dela, o ato de comprar e estocar constituam um
comportamento natural. Esse comportamento pode ser atribudo a uma cultura agrcola,
desenvolvida anteriormente, e que se caracterizava pelo cultivo e posterior estocagem dos
alimentos objetivando preparar-se para perodos difceis impostos pela natureza. Atualmente,
muitos industriais ainda pensam dessa mesma forma, necessitando manter algum estoque, tanto
de matria-prima e produtos em processo quanto de produtos acabados, objetivando preparar-se
para eventuais momentos de incerteza. Tal tipo de estocagem no mais economicamente vivel.
O ideal produzir somente o necessrio, quando for necessrio e na quantidade necessria, de
maneira a no ter presente a perda por superproduo.
3.4.3 Perdas por transporte
A eliminao ou reduo do transporte deve ser visualizada como uma prioridade no
esforo de reduo de custos, pois o transporte, de uma maneira geral, representa 45% do tempo
de fabricao de um item.
Este tipo de perda caracteriza-se pela existncia de movimentaes desnecessrias de
materiais dentro do processo produtivo. Essas perdas so reduzidas e/ou eliminadas com
alteraes no layout. O procedimento de melhoria deve ser feito dentro da lgica do Sistema
Toyota de Produo, ou seja, primeiramente todo o esforo de melhoria dever estar focado no
processo e, somente depois de esgotadas todas as possibilidades de melhorias no processo, que
a ateno dever voltar-se para as melhorias nas operaes.

48
3.4.4 Perdas no processamento em si
Estas perdas se caracterizam como partes do processamento que podem ser eliminadas sem
que sejam afetadas as funes bsicas do produto ou servio.
3.4.5 Perdas por fabricao de produtos defeituosos
Estas perdas se caracterizam pela fabricao de produtos no conformes, que no
satisfazem os requisitos de uso. Dentre todas as sete classes de perdas, a perda por fabricao de
produtos defeituosos a mais comum e visvel, pois seus sinais se evidenciam no prprio objeto
de produo, ou seja, o produto ou servio. contra esse tipo de perda que, historicamente, a
indstria de manufatura tem lutado, objetivando aprimorar a qualidade de seus produtos. A
circulao de produtos defeituosos ao longo do fluxo de produo capaz de desencadear a
gerao de outras perdas como, por exemplo, a perda por espera, transporte, movimentao e
estoque.
Ghinato (1996) prope o exemplo baseado na Figura 8 como forma de demonstrar o quanto
negativa a existncia de perdas por fabricao de produtos defeituosos no fluxo de fabricao.

49

-Chapa de ao baixo carbono estanhado em estoque (lote de 200 kg p/fabricar 1000 peas)
-Transporte at a prensa 1
-Corte e furao em dois passos na prensa 1
-Transporte por esteira p/ prensa 2 (lote de transferncia = 1 pea)
-Furao complementar e dobramento na prensa 2
-Inspeo por amostragem
-Espera para formao do lote 1000 peas para carregamento
-Transporte em pallet da prensa 2 at a estao de decapagem
-Decapagem qumica
-Transporte para a expedio
-Estoque do produto acabado

FIGURA 8 Seqncia de processos para a fabricao de gabinete metlico
O lote de matria-prima apanhado pelo operador da prensa 1 no almoxarifado suficiente
para a produo de 1000 gabinetes metlicos, conforme especifica o roteiro de fabricao, a
programao de produo e a ordem de fabricao. Suponha que, no processamento de corte e
furao na prensa 1, o operador comece a notar um desfolhamento da camada de estanho aps as
primeiras 50 peas produzidas, o que no admissvel segundo as especificaes do produto. O
operador pra a produo e chama o supervisor da rea da estamparia e o auditor da qualidade,
que constatam realmente haver alguma espcie de problema com a matria-prima. O rolo de 200
Kg de ao retirado do alimentador da prensa e devolvido ao almoxarifado como material no-
conforme. Essa hipottica ocorrncia uma tpica perda por fabricao de produtos defeituosos,
desdobrando-se em outras perdas para o sistema.
As 50 peas fabricadas so sucateadas, pois no atendem s especificaes do cliente
(perda por fabricao de produtos defeituosos). Como as prensas 1 e 2 operam sem estoques
intermedirios (lote de transferncia de 1 pea), as 50 peas tambm foram submetidas a furao

50
e dobramento na prensa 2, gerando perdas por utilizao desnecessria de equipamento, mo-de-
obra, lubrificante de corte etc. Com a interrupo do processamento e substituio do rolo de
matria-prima, houve uma parada de 45 minutos no fluxo, gerando um atraso em toda a
programao da linha de fabricao (perda por espera).
O rolo de matria-prima e as 50 peas j parcialmente processadas foram rejeitadas e
mantidas em estoque at que o fornecedor fosse contatado e houvesse a substituio do lote
(perda por estoque). O transporte da matria-prima do almoxarifado at a prensa 1 e o retorno
para o estoque (do rolo e das 50 peas) uma perda por transporte.
Seguindo mais adiante no fluxo da Figura 8, poder-se-ia supor que a quebra de um puno
de furao da matriz da prensa 2 no foi notada pelo operador at o momento da inspeo por
amostragem realizada aps a concluso do processamento das 1000 peas. O inspetor selecionou
as 1000 peas e segregou as ltimas 100 peas fabricadas aps a quebra do puno (perda por
fabricao de produtos defeituosos). As 100 peas segregadas podem ser recuperadas
manualmente (perdas por trabalho adicional para a recuperao); para tanto, foram enviadas em
um container para a rea de retrabalhos (perda de transporte). O operador da estao de
decapagem no foi informado a respeito da perda das 100 peas e, portanto, no recolheu o lote
de 900 peas, pois estava aguardando a formao do lote de 1000 peas para transportar at a
rea de decapagem (perda por espera).
O exemplo apresentado na Figura 8 serve para mostrar o quanto perdas por fabricao de
produtos defeituosos so prejudiciais em um sistema produtivo. Entre todas as classes de perdas,
esta a que mais impacto causa ao cliente, tanto interno como externo, o que justifica a ateno
que vem recebendo por empresas de manufatura nos ltimos anos.
3.4.6 Perdas por movimentao
Estas perdas so relacionadas a todos os movimentos desnecessrios que so realizados
pelos operadores na execuo de uma operao. Um estudo de tempos e movimentos pode
eliminar e/ou reduzir os movimentos desnecessrios (Fullmann, 1975). A racionalizao dos
movimentos nas operaes tambm obtida atravs da mecanizao da operao, atravs da
substituio dos movimentos do operador pelos movimentos de uma mquina. Evidentemente, as

51
melhorias nas operaes via mecanizao devem ser utilizadas apenas aps todas as
possibilidades de redues de movimentos desnecessrios do operador terem sido eliminadas.
3.4.7 Perdas por espera
Esta perda caracterizada por um intervalo de tempo no qual nenhum processamento est
sendo realizado, tanto pelo operador como pela mquina. Existem dois tipos de perdas por espera
no ponto de vista da operao: i) perda por espera dos trabalhadores e (ii) perda por espera de
mquinas. No ponto de vista do processo, a espera pelo lote e a espera pelo processo tambm so
consideradas perdas.
3.4.8 Perdas por estoque
Este tipo de perda acontece em funo dos estoques de matria-prima, materiais em
processo e produtos acabados. As perdas por estoque de materiais em processamento acontecem
quando um lote est sendo processado e, aps ser processada a primeira pea, deve-se esperar at
que a ltima pea do lote seja tambm processada.
As perdas por material em processamento podem acontecer, tambm, antes de um
processamento. Por exemplo: um lote de 1000 peas processado em uma mquina qualquer.
Nesse caso, a segunda pea aguarda o processamento da primeira, a centsima pea aguarda o
processamento das 99 precedentes e, por ltimo, a milsima pea permanece em estoque
intermedirio at que as 999 peas precedentes tenham sido processadas. Supondo que o tempo
de processamento pela mquina em questo seja dez segundos, a milsima pea aguardou um
tempo total de aproximadamente trs horas sem que houvesse necessidade.
A reduo dos estoques um instrumento para a reduo do tempo de atravessamento (lead
time). Em um sistema de manufatura, apenas 20% a 40% do tempo total se destinam ao
processamento em si, enquanto que o tempo de estoques intermedirios gira em torno de 60% a
80% desse tempo total (Ghinato, 1996). Portanto, ao se eliminar e/ou reduzir as perdas por
estoque, estar-se- se obtendo resultados relacionados reduo do lead time.
O maior de todos os desperdcios o decorrente de estoques em excesso. O fato de haver
muitos produtos para estocar faz com que seja necessrio, por exemplo: construir um depsito,

52
contratar trabalhadores para carregar as mercadorias para esse depsito e, provavelmente, investir
na compra de mecanismos de transporte para cada um desses trabalhadores.
3.5 ANLISE DO PROCESSO E DAS OPERAES OBJETIVANDO IDENTIFICAR,
ELIMINAR E/OU REDUZIR PERDAS
necessrio que seja aplicada uma metodologia cientfica para identificar, eliminar e/ou
reduzir perdas dentro da rede formada pelos processos e operaes (MFP). Conforme j foi
comentado, preciso primeiramente analisar o processo e, posteriormente, as operaes. A
Anlise do Valor, o Fluxograma do Processo e a utilizao dos Cinco Porqus so as tcnicas
sugeridas pelo STP para a anlise do processo. Para analisar as operaes, o conceito mais
indicado, alm da utilizao dos Cinco Porqus, o Estudo do Trabalho (Ohno, 1997; Shingo,
1996; Ghinato, 1996; Barnes, 1977; Fullmann, 1975). Estas tcnicas so revisadas neste captulo.
3.5.2 Anlise do processo
Na anlise do processo, o foco deve estar voltado transformao da matria-prima em
produto acabado. Os processos podem ser analisados de duas maneiras. A primeira consiste em
analisar o produto em si atravs da Anlise do Valor. Esta tcnica questiona: como esse produto
pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de
fabricao? (Shingo, 1996; Csillag, 1995 e Ghinato et al., 1999). A segunda consiste em analisar
o processo de fabricao deste produto, utilizando as tcnicas relacionadas Engenharia de
Produo que questionam, por exemplo: como a fabricao desse produto pode ser melhorada?
(Shingo, 1996). Segundo Ohno (1997), a Engenharia de Produo a tecnologia utilizada para
reduzir custos de produo harmonizando qualidade, quantidade e tempo por toda a rea de
produo.
3.5.2.1 Anlise do produto atravs da tcnica da Anlise do Valor
Segundo Maramaldo (1983), a Anlise do Valor caracteriza-se como sendo o exame
minucioso do valor de um objeto, seja ele um produto, servio ou processo, no que diz respeito

53
s funes que ele exerce, com o objetivo de se obter reduo de custo, aumento de seu valor,
aumento da produtividade, resoluo de problemas etc., sempre preservando a qualidade.
Segundo Csillag (1995), o valor real de um produto, servio ou processo definido pelo
seu grau de aceitabilidade junto ao cliente. A funo conceituada como o exerccio de
atividade ou tarefa que um produto, servio ou processo executa. Essa funo deve ser descrita
por um verbo mais um substantivo. Ex.: produzir chama, prender cabelo etc. As funes so
classificadas em: funo de uso ou funo estima, funo principal ou funes secundrias e
funes necessrias ou desnecessrias.
Ghinato et al. (1999) facilitam o entendimento dessa tcnica atravs de um exemplo de
Anlise do Valor de produto. O exemplo refere-se a uma caneta (ver Tabela 2).
TABELA 2 Anlise do Valor - Funo
Produto: Caneta
Item de
Estudo
Funo: Verbo +
Substantivo
Classificao
P/S U/E N/D
Corpo Alojar carga Secundria Uso Desnecessria
Facilitar manuseio Principal Uso Necessria
Resistir a esforos Secundria Uso Necessria
Permitir visualizao Secundria Estima Necessria
Permitir troca de presso Secundria Uso Desnecessria
Evitar rolamento Secundria Uso Desnecessria
Facilitar encaixe Secundria Uso Desnecessria
Identificar fabricante Secundria Estima Desnecessria
Fonte: Ghinato et al. (1999)
Esta tcnica objetiva reduzir custos de forma mais abrangente do que as tcnicas
tradicionais. Por exemplo, em vez de reduzir custos alterando operaes, reduzindo pessoal,
minimizando uso de recursos ou permutando materiais, investe-se em uma relao direta do
produto com o consumidor (Calligaris, 2000).
O mtodo de Anlise do Valor do produto consiste basicamente em identificar as funes
de cada item que compem um produto (ver Tabela 3), avali-las e, finalmente, propor uma
forma alternativa de desempenh-las de maneira mais conveniente do que a conhecida.
necessrio saber qual o valor de cada funo. Dessa forma, a primeira pergunta a ser feita no

54
como e do que ele constitudo, mas quais so suas funes. A Anlise do Valor pode ser
aplicada durante a fase de desenvolvimento do produto e na fase em que o mesmo se encontra em
fabricao (Csillag, 1995).
Estudo das funes dos componentes de um lpis:
TABELA 3 Anlise do Valor - Funo dos componentes de um lpis
Componentes Funes (verbo + substantivo)
Grafite Fazer marcas
Madeira Proteger grafite
Capa metlica Proteger borracha e prender borracha
Borracha Remover marcas
Pintura Promover esttica
Forma da madeira Facilitar manuseio e evitar rolar
Impresso Transmitir mensagem
Fonte: Csillag (1995)
Uma das maiores dificuldades da aplicao da Anlise do Valor est justamente na noo
de valor. Para o consumidor, a noo de valor abrangente, podendo estar ligada a situaes
especficas ou a aspectos do produto, s vezes, sem estar ligada s funes essenciais (Calligaris,
2000).
A noo de custo , s vezes, relativa. De acordo com a utilidade que o produto tem para o
usurio, este estar, por exemplo, disposto a pagar um preo que considerado alto para outro
usurio, a quem o produto pouco interessa. Assim, o que conta o valor que o produto tem para o
usurio (Csillag, 1995).
Calligaris (2000), apresenta um exemplo tpico de diferenas de percepes do valor.
Nesse exemplo, alm da classificao das funes j citadas, principal e secundria, a autora
acrescenta tambm as eventuais.
Um usurio no convencional, conhecido neste exemplo pelo fictcio nome de O Poderoso
Chefo, usaria um prendedor de gravatas com as seguintes funes:
principal: chamar a ateno. O prendedor dispe de uma esmeralda e, por isso, custa cerca de
10 mil dlares;
secundria: prender a gravata ou demonstrar status;

55
eventuais: limpar as unhas, servir para esconder um microfone-gravador, ou at mesmo levar
inscrito, em cdigo, o nmero da conta bancria na Sua.
Nesse exemplo, percebe-se a diversidade de funes para o mesmo produto. Cabe notar
que, se no for para prender gravatas, o objeto perde sua razo de ser. Us-lo para prender papel
desperdcio medida que um clipe (que custa alguns centavos) desempenha essa funo. Por
extenso, poder-se-ia pensar em usar um clipe para prender gravatas o que condenaria os
prendedores de gravata a ter, como valor real, alguns poucos centavos. Evidentemente, no se
pode analisar o valor da funo do produto dessa forma. mais adequado verificar com o prprio
consumidor qual o valor que cada funo tem para ele.
Miles (1962) criou um plano de trabalho que, com pequenas modificaes de outros
autores, serve como base para a realizao da Anlise do Valor. Esse plano composto de uma
srie de etapas. No entanto, sua aplicao pode ser ajustada conforme a necessidade. As etapas
que compem o plano de trabalho de Miles (1962) so:
fase de orientao: nesta fase devem ser respondidas as seguintes questes: O que deve ser
desempenhado? Quais so os desejos e a necessidade reais do consumidor? Quais so as
caractersticas e propriedades desejadas quanto ao peso, dimenses, aparncia, vida desejada,
etc?;
fase de informao: na qual devero ser coletados todos os fatos e informaes disponveis
sobre: custos, quantidade, fornecedores, investimentos, mtodos de manufatura, informaes
sobre o mercado fornecedor, controle de qualidade, embalagem etc. Nesta fase que deve ser
determinada a quantia que poder ser gasta razoavelmente em cada um dos fatores em vista
das quantidades, dos custos e dos outros fatos pertinentes. As funes devem ser
estabelecidas, definidas e avaliadas. Ainda nesta fase, devem ser determinadas as funes
secundrias;
fase criativa: tendo adquirido a compreenso e a informao, esta fase tem como objetivo
gerar alternativas. As alternativas geradas devem ter como conseqncia a eliminao das
funes desnecessrias, ou maneiras mais simples de satisfazer a funo requerida. Nesta
fase, o julgamento deve ser temporariamente suspenso. Especialistas devem ser consultados.
Ao final, deve-se ter chegado a uma lista de alternativas;
fase de anlise: na qual o julgamento passa a ter um papel muito importante. Cada idia deve
passar por uma cuidadosa anlise para verificar sua viabilidade ou no. Nesta fase, as idias

56
so quantificadas e as prioridades estabelecidas. No fim desta fase, so decididas quais as
alternativas que devero ser estudadas;
fase de planejamento do programa: dividir o trabalho numa programao de reas funcionais
(por exemplo: mecnica, eltrica, proteo etc.) e executar, para cada uma delas, consultas a
especialistas e fornecedores. Estabelecer um programa de investigaes para prover
informaes tcnicas sobre processos de manufatura etc. Suprir todas as informaes aos
mesmos especialistas e fornecedores para estimular novas aplicaes. O objetivo desta fase
estudar as idias viveis para verificar quais so recomendadas;
fase de execuo do programa: na qual se coletam mais informaes pertinentes,
especificaes devem ser confirmadas e o impacto quanto qualidade, no ferramental, nos
operadores e nos clientes, deve ser avaliado. Quando qualquer sugesto caminha para
concluses de sucesso e as dificuldades so contornadas, conclui-se esta fase. nesta fase
que as sugestes recomendadas so implementadas;
fase de resumo e concluses: um resumo claro deve constar na primeira pgina do relatrio.
Em casos onde o custo de implementao muito grande, um grfico de ponto de equilbrio
faz-se importante.
Para cada fase do Plano de Trabalho podem ser utilizadas tcnicas objetivando alcanar
melhores resultados. No entanto, a literatura conhecida no clara em relao a qual usar,
quantas vezes, quando retornar e quais tcnicas no usar. Essas decises, quando tomadas, ficam
por conta de cada um (Csillag, 1995).
Csillag (1995) apresenta treze tcnicas que favorecem um real contato com o problema
abordado atravs da Anlise do Valor:
evitar generalidades concentrando-se no especfico;
conseguir todos os custos disponveis;
usar apenas informaes da melhor fonte;
desestruturar, criar e refinar;
usar criatividade;
identificar e contornar bloqueios;
recorrer a especialistas quando necessrio;
verificar o custo das tolerncias principais;

57
utilizar produtos funcionais disponveis nos fornecedores;
utilizar o conhecimento de fornecedores especializados e pagar por ele;
utilizar processos especializados;
utilizar normas aplicveis;
usar o critrio eu despenderia meu prprio dinheiro dessa maneira?.
Os autores Heller (1971) e Mudge (1981) apresentam algumas tcnicas adicionais,
conforme segue:
empregar boas relaes humanas;
inspirar equipe de trabalho;
aplicar um critrio profissional de julgamento;
assegurar os fatos;
definir funes;
avaliar as relaes funcionais;
refinar e combinar idias;
custear todas as idias;
desenvolver funes alternativas;
avaliar por comparao;
apresentar os fatos;
motivar para a ao positiva;
aplicar o plano de trabalho;
questionar os requisitos.
3.5.2.2 Anlise do processo atravs do Fluxograma de Processo
O Fluxograma do Processo, ou seja, o desenho do fluxo do processo, facilita que sejam
analisadas, de forma sistemtica, cada uma das etapas que fazem parte do processo
(processamento, inspeo, transporte e espera). Essa anlise feita de forma contnua, seguindo
as etapas de transformao da matria-prima desde a sua armazenagem inicial at a armazenagem
final, onde o produto j est acabado e pronto para ser enviado ao cliente (Fullmann, 1975;
Shingo, 1996; Ghinato, 1996).

58
Segundo Fullmann (1975), depois de realizado o fluxograma e detalhadas todas as
observaes, deve-se fazer uma crtica a cada etapa do processo em uso no momento da anlise.
Nesse diagnstico das etapas, toda vez que uma pergunta sobre a necessidade da existncia de
uma etapa no for satisfatoriamente respondida, colocando em dvida a racional existncia da
mesma, existir um sintoma de que a etapa deve ser reavaliada ou eliminada.
A Figura 9 apresenta um exemplo de folha para Fluxograma de Processo a ser preenchida,
baseada nas idias de Fullmann (1975), Shingo (1996) e Ghinato (1996).

59
FLUXOGRAMA DO PROCESSO
SEO: INCIO:
N ESTUDO:
TRMINO:
N FOLHAS:
FOLHA N:
MOTIVO DO ESTUDO:
DESCRIO DO
PROCESSO ATUAL
SMBOLOS
(Marcar figura
correspontende)
D
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QUANTIDADE DE ETAPAS
RESUMO
N. TEMPO
OBSERVAES GERAIS
Estoque Material
Transporte
Espera Lotes
Processamento
Espera Processo
DATA: ELABORADO POR: VISTO:
Inspeo
/ /
Estoque Produto

FIGURA 9 Modelo de folha para Fluxograma de Processo
Fonte: Fullmann (1975); Shingo (1996) e Ghinato (1996)

60
3.5.2.3 Cinco Porqus
O STP sugere a utilizao de um mtodo que se resume a perguntar cinco vezes por que
diante da presena de um problema. No se trata, evidentemente, de repetir cinco vezes a
pergunta, mas de perguntar cinco vezes hierarquicamente. Por exemplo: a primeira resposta gera
a segunda pergunta, a segunda resposta gera a terceira pergunta e assim por diante.
Essa mesma sistemtica pode e deve ser utilizada na anlise do processo, ou seja, cada
etapa (fenmenos) do processo (processamento, inspeo, transporte e espera) deve ser submetida
ao questionamento proposto no mtodo. As perguntas relacionadas a seguir fazem parte de alguns
dos exemplos de utilizao do mtodo dos Cinco Porqus na Toyota Motor Company e que
fizeram com que as causas das perdas fossem descobertas e, conseqentemente, eliminadas
(Ohno, 1997).
Por que uma pessoa da Toyota Motor Company pode operar apenas uma mquina, enquanto
que na tecelagem Toyota uma moa supervisiona de 40 a 50 teares automticos?
Por que no podemos fabricar este componente utilizando a lgica do JIT?
Por que estamos produzindo componentes em demasia?
Por que o desperdcio gerado?
De acordo com Ohno (1997), se esse procedimento for utilizado, pode-se chegar mais
facilmente raiz do problema, porm, mesmo parecendo simples, esse mtodo no fcil de ser
implementado, porque, normalmente, acabamos fazendo somente uma ou duas vezes a pergunta e
acabamos resolvendo somente temporariamente o problema. Para explicar melhor esta
metodologia de uso dos porqus, Ohno (1997) apresenta um problema hipottico relativo a uma
mquina que parou de funcionar. As perguntas sugeridas nesse caso vm apresentadas a seguir:
1. Por que a mquina parou? - Porque houve sobrecarga e o fusvel queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? - Porque o mancal no estava suficientemente
lubrificado.
3. Por que no estava suficientemente lubrificado? - Porque a bomba de lubrificao no
estava bombeando suficientemente.

61
4. Por que no estava bombeando suficientemente? - Porque o eixo da bomba estava gasto e
vibrando.
5. Por que o eixo estava vibrando? - Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha.
Se esse questionamento no tivesse sido feito, provavelmente ter-se-ia apenas substitudo o
fusvel ou o eixo da bomba e provavelmente o problema reapareceria dentro de pouco tempo.
Quando surge um problema, necessrio que haja a preocupao de buscar as causas. Dessa
maneira, pode-se direcionar corretamente os esforos objetivando a eliminao dessas causas.
Da mesma forma, o mtodo deve ser utilizado durante a anlise de um processo. Mesmo diante
de um fenmeno como o de processamento, deve ser questionado o porqu de sua necessidade,
pois, com isso, todas as etapas desnecessrias sero eliminadas. Essa a base cientfica do
mtodo de soluo de problemas e eliminao de perdas do Sistema Toyota de Produo (Ohno,
1997; Ghinato, 1996).
3.5.3 Anlise das operaes
Na anlise das operaes, tambm deve ser utilizado o mtodo dos Cinco Porqus. No
entanto, o Estudo do Trabalho objetivando a sua otimizao , conforme Firestone (2000),
Gowan (1999) e Parkinson (1999), uma tcnica de fundamental importncia para reduo de
perdas e tambm deve ser utilizada.
3.5.3.1 O Estudo do Trabalho
O Estudo do Trabalho caracteriza-se pela anlise e posterior melhoria das operaes e
engloba dois estudos cientficos: i) Estudo de Mtodos e ii) Medida do Trabalho -
cronometragem (Fullmann, 1975; Niebel, 1988).
Os dois estudos esto estreitamente ligados: o primeiro, objetiva a reduo do contedo das
operaes; o segundo, a descoberta e eliminao total ou parcial dos tempos improdutivos e a
fixao de normas de trabalho para a operao, determinadas pelo Estudo de Mtodos. O Estudo
de Mtodos deve sempre preceder ao estudo relativo Medida do Trabalho, ou seja, somente
depois de esgotadas todas as possibilidades de melhoria relacionadas ao mtodo que deve ser
realizada a medida (Fullmann, 1975).

62
O Estudo do Trabalho pode ser resumidamente apresentado conforme a Figura 10
(Fullmann, 1975). A seguir, ser realizado um breve relato sobre o Estudo de Mtodos e a
Medida do Trabalho.

63

DEFINIR
a tcnica utilizada.
Decompor o trabalho em seus elementos.
MEDIR
A quantidade de trabalho que implica o novo mtodo
atravs de:
Determinar tempos normais.
Adicionar as permisses para repouso.
TEMPOS PADRES
Juntar as demais majoraes justificveis e determinar com
preciso o mtodo escolhido.
TEMPOS PREVISTOS
ESTUDO DE
TEMPOS
Cronometrar e
avaliar cada
elemento.
Normalizar.
TEMPOS
SINTTICOS
dos elementos
estabelecidos.
ESTIMATIVAS
ANALTICAS
aplicar tempos
aos elementos
conhecidos e
estimar os
demais.
ESTUDO DO TRABALHO
PROCURAR
escolher o trabalho a ser estudado
OBSERVAR
o mtodo atual com todos os detalhes registrando
em forma de:
REFLETIR
sobre os fatos, com esprito crtico, considerando o
objetivo, o local, o momento, a pessoa e os meios.
TERMINAR
o estudo, escolhendo o melhor mtodo para a
situao vigente:
Anlise
de
produto
Diagrama
de
processo
Fluxo-
grama
do
processo
Anlise
de
execu-
o
Anlise
de
movi-
mentos
PROCURAR
escolher o trabalho
a ser medido
OBSERVAR
tempos produtivos
e improdutivos
REFLETIR
sobre a forma de eliminar
os tempos improdutivos
MEDIDA DO TRABALHO
a fim de fornecer um
padro de esforo humano.
ESTUDO DE MTODOS
a fim de melhorar os
mtodos de produo.
AGIR
Definir o novo mtodo.
Planejar implantao.
Controlar aplicao.
OBJETIVOS
- Melhoria na implantao da fbrica e do posto de
trabalho
- Melhoria nos equipamentos e mquinas
- Melhoria no meio ambiente
- Reduo da fadiga
O que permite uma melhor utilizao dos recursos,
instalaes, matrias-primas e mo-de-obra.
OBJETIVOS
- Melhoria do Planejamento e Controle da Produo
- Melhoria na repartio do pessoal
- Obteno de melhores ndices de rendimento
da mo-de-obra
- Obteno de base correta de controle de custo
da mo-de-obra
- Estabelecimento de sistemas equitativos de
remunerao ao rendimento (Prmios de Produo).
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

FIGURA 10 Fluxograma do Estudo do Trabalho
Fonte: Fullmann (1975)

64
3.5.3.2 Estudo de Mtodos
O Estudo de Mtodos, atravs de racionalizao, simplifica a operao e isola seu contedo
fundamental. Uma vez realizado, o Estudo de Mtodos permite a estabilizao do posto de
trabalho, ou seja, com a eliminao dos movimentos desnecessrios passa a existir uma
constncia de movimentos que mantida de um ciclo a outro na execuo de uma operao. Esse
ciclo comea no incio do primeiro elemento de trabalho (nome dado a cada parte distinta que
compe o trabalho) e termina assim que reencontrar o mesmo ponto, repetindo a atividade ou
operao (Fullmann, 1975; Barnes, 1977; Niebel, 1988).
Aps a estabilizao do posto de trabalho, necessrio treinar o operador e definir o que
deve ser feito e de que maneira isso deve acontecer (Gagnon, 2000).
Somente nessas condies pode-se aplicar efetivamente a Medida do Trabalho e, com
preciso, mensurar o contedo fundamental do trabalho e evidenciar os tempos produtivos dos
improdutivos (perdas) que porventura ainda existam (Fullmann, 1975).
Existem duas anlises que podem ser consideradas ao realizar-se um Estudo de Mtodos: i)
Anlise de Movimentos e ii) Anlise do Grfico Homem-Mquina. Cada uma delas ser
resumidamente descrita a seguir.
1) Anlise de movimentos
A Anlise de Movimentos parte integrante do Estudo do Trabalho e deve ser utilizada
objetivando eliminar todos os movimentos desnecessrios realizao da operao (Fullmann,
1975; Barnes, 1977). Existem trs princpios de economia de movimentos que devem ser
considerados durante a anlise de uma operao (Fullmann, 1975). Esses princpios sero
comentados a seguir.
a)Utilizao do corpo humano
O corpo humano deve ser utilizado de maneira correta. Sempre que possvel, deve haver
simultaneidade dos movimentos de mos e braos, ou seja:
as duas mos devem comear e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
as duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, salvo durante o repouso;

65
os movimentos dos braos devem ser simtricos (executados ao mesmo tempo, pelo mesmo
membro e simultneos).
Para que se utilize de forma ideal o corpo humano, tambm deve ser considerada a
influncia da viso. Quando os objetos esto dispersos em um posto de trabalho, necessrio
haver um deslocamento dos olhos e da cabea para a sua localizao, o que aumenta o tempo e a
fadiga devido aos deslocamentos e desacelerao da mo para acompanhar o olhar. Deve-se,
portanto, poder localizar tudo o que for importante no posto sem necessidade de deslocamentos
extremos no olhar, conforme demonstrado na Figura 11.

FIGURA 11 Campo de viso ideal para o posto de trabalho
Outro fator que deve ser considerado em relao correta utilizao do corpo humano o
dispndio mnimo de energia, ou seja, os movimentos necessrios ao trabalho devem acionar as
menores massas musculares possveis (Tabela 4) (Fullmann, 1975).

66
TABELA 4 Utilizao das massas musculares
ORDEM CRESCENTE RGO EIXO
1 Mo Junta do dedo
2 Mo e dedos Punho
3 Antebrao, mo e dedos Cotovelo
4 Brao, antebrao, mo e dedos Ombro
5 Clavcula, brao, antebrao, mo e dedos Tronco
Os movimentos contnuos de mos so preferveis aos movimentos em ziguezague ou em
linha quebrada com ngulos agudos. Deve haver sempre a preocupao em usar batentes para
limitar o movimento sem a concorrncia de msculos contrrios. A aquisio de um ritmo
essencial execuo fcil e automtica do trabalho.
O tempo de ao e de repouso de cada sistema muscular e nervoso do corpo humano
constitui o ritmo que permite a cada alternncia uma recuperao da energia despendida,
provocando uma reduo da fadiga.
b) Disposio do posto de trabalho
A disposio de todas as coisas que fazem parte do posto de trabalho deve ser previamente
estudada de maneira que tudo seja de fcil acesso, evitando, com isso, a classe de perda
denominada perdas por movimentao (Figura 12). De acordo com Fullmann (1975),
necessrio considerar o seguinte:
deve existir um lugar definido e fixo para todas as coisas;
materiais, ferramentas e verificadores (gabaritos) devem estar colocados o mais perto e mais
na frente possvel do operador;
materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor seqncia de
movimentos;
caixas e recipientes de alimentao por gravidade devem aprovisionar o executante prximo
do local de trabalho;
deve-se utilizar a gravidade para a evacuao empregando canaletas ou tobogs;
deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condies de iluminao para seu
trabalho;

67
a altura do plano de trabalho e da cadeira, na medida do possvel, devem permitir um trabalho
em p ou sentado;
uma cadeira que permita uma boa postura deve ser fornecida a cada trabalhador.

FIGURA 12 Movimentao em um posto de trabalho
c) Concepo de ferramentas e equipamentos
Ao analisar uma operao, deve-se levar em conta que as mos devem ser dispensadas de
todos os trabalhos que possam ser feitos mais vantajosamente por um suporte, uma fixao ou
dispositivo comandado pelo p. Alm disso, deve-se levar em conta que:
as ferramentas devem ser combinadas sempre que possvel;
as ferramentas e os aparelhos devem ser pr-posicionados sempre que possvel;
quando cada dedo executa um movimento separado, a carga deve ser repartida segundo as
capacidades de cada dedo;
os cabos devem permitir a maior superfcie de contato possvel;
as alavancas, barras e volantes devem permitir sua manobra com a menor modificao da
postura e com o mximo rendimento mecnico.

68
2) Anlise do Grfico Homem-Mquina
A sistemtica de elaborao e posterior anlise do Grfico Homem-Mquina tambm faz
parte do Estudo do Trabalho e deve ser utilizada para que sejam determinados quais so os
tempos de espera dos homens e das mquinas quando existe trabalho intermitente do operador e
da mquina de ciclo automtico. Fullmann (1975) apresenta um exemplo de uma anlise de
operao utilizando essa sistemtica (Figura 13).
Exemplo de anlise do grfico Homem-Mquina - Operao: compra de caf em
torrefao. Participantes: cliente, operador e moedor (mquina).
O fregus dirige-se ao balco e pede ao balconista 1 quilograma de caf, especificando
marca e tipo. O balconista apanha o caf em gro, abre o pacote, prepara o moedor, despeja e
aciona a mquina. O comprador e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do caf.
Terminada a moagem, o balconista coloca o caf em p no pacote, pesa e entrega ao fregus. Este
paga ao balconista, que registra a venda, coloca o dinheiro na caixa registradora e d o troco.
HOMEM
Pega caf, coloca na
mquina, regula e aciona
a mquina.
Fregus Balconista Moedor Tempo (s) Tempo (s) Tempo (s)
MQUINA
Espera
Desliga moedor, coloca
caf no saquinho, pesa e
fecha.
Entrega o caf, recebe,
registra e d o troco.
Pede 1Kg de caf Ouve a ordem Parada
Parada
Moe o caf
Parada
Parada
Espera
Espera
Espera
Recebe caf, paga e
recebe o troco.
5
15
21
12
17
5
15
21
12
17
5
15
21
12
17
0
10
20
30
40
50
60
70

Sem atividade
FIGURA 13 Grfico Homem-Mquina
Aps analisar a operao e elaborar o Grfico Homem-Mquina, necessrio verificar
como eliminar e/ou melhor utilizar o tempo parado. Este o objetivo principal desse tipo de
anlise. No exemplo acima, o tempo total disponvel, somando-se o tempo de cada um dos 3

69
elementos (cliente, operador e mquina), de 210 segundos e o tempo total parado dos 3
elementos, de 118 segundos, ou seja, 56,1% do tempo total.
3.5.3.3 Medida do Trabalho
A Medida do Trabalho caracteriza-se pela aplicao de certas tcnicas visando determinar o
tempo necessrio execuo de uma operao, por uma pessoa adaptada e treinada ao mtodo
especfico, em ritmo normal, calculado segundo normas de rendimento bem definidas. A tcnica
normalmente utilizada para a medida do trabalho a cronometragem. Essa tcnica permite fixar
de maneira precisa, partindo de um nmero limitado de observaes, o tempo necessrio
execuo de uma dada operao (Niebel, 1988; Barnes, 1977).
Segundo Fullmann (1975) e Niebel (1988), a Medida do Trabalho tem vrios objetivos,
sendo os mais importantes:
anlise do modo operativo, no incio da fabricao ou durante a implementao de melhorias;
fixao da tarefa horria;
repartio eqitativa das tarefas entre executantes;
previso de efetivos;
preparao dos tempos de execuo;
determinao do nmero de mquinas atribuveis a um executante;
plena utilizao da capacidade de produo;
planejamento, programao e controle da produo;
clculos de custos padro, estimativa de custo de produto novo;
determinao dos tempos padres para prmios de produo;
controle de custo da mo-de-obra, entre outros.
Conforme Niebel (1988), os materiais necessrios para realizar uma cronometragem so os
seguintes:
cronmetro;
prancheta de cronometragem;
folha de levantamento de tempos (Figuras 14 e 15);
lpis e calculadora;
metro duplo de fita;

70
Instrumentos teis:
dinammetro a mola para medir pesos transportados, esforos estticos ou dinmicos;
termmetro e higrmetro para determinar a temperatura e a umidade relativa do local de
trabalho;
fotmetro para determinar o aclaramento no plano de trabalho;
aparelho fotogrfico para registrar configuraes do posto e do executante;
conta-giros.

71

FIGURA 14 Exemplo de folha para realizao de cronometragem (lado A)
Fonte: Barnes (1977) e Niebel (1988)

72

FIGURA 15 Exemplo de folha para realizao de cronometragem (lado B)
Fonte: Barnes (1977) e Niebel (1988)

73
A cronometragem deve ser precedida de uma coleta de informaes relativas atividade a
cronometrar, a fim de conhecer, em detalhes, o objetivo da atividade, as modificaes
implantadas e os tempos de levantamentos anteriores.
De acordo com Fullmann (1975), antes de se iniciar uma cronometragem, necessrio
adquirir o mximo de conhecimento a respeito da operao que ser medida, consultando a
seguinte documentao:
desenhos da pea fabricada ou das peas montadas;
fichas de instruo e de especificao do posto;
folhas de levantamentos de tempos anteriores;
estudo do clculo prvio de custo;
folhas de cronometragem de fabricaes similares.
Ao se realizar um estudo objetivando a medida de tempo de uma operao atravs do uso
da cronometragem, deve-se levar em considerao que, durante a jornada de trabalho, o
rendimento mdio geral varia conforme a curva representada na Figura 16 (Fullmann, 1975;
Barnes 1977), portanto, deve-se evitar os perodos de incio de atividades pela manh e aps o
almoo, bem como os de fim de atividade, quando a fadiga mais sentida (Niebel, 1988).

FIGURA 16 Grfico do Rendimento Mdio Dirio
Fonte: Fullmann (1975) e Barnes (1977)
Existem estudos que objetivam especificamente analisar e eliminar as causas de baixa
produtividade e os problemas de qualidade relacionados com a fadiga do trabalhador. Esses

74
estudos so conhecidos por Estudos Ergonmicos de Tempo e so usados para determinar se o
operador est trabalhando em um ritmo que pode lhe causar problemas biomecnicos, trazendo
como conseqncia leses por esforo repetitivo e fadiga (Ousnamer, 2000).
Aps realizada a preparao para a cronometragem, duas etapas devem ser seguidas. A
primeira, na fbrica, permite observar e registrar tudo o que acontece no posto de trabalho quando
o cronoanalista aplica seus conhecimentos de: i) cronmetro e mtodos de leitura; ii) avaliao
do ritmo do operador; e iii) decomposio do trabalho em elementos, ou seja, diviso do trabalho
em partes (ex.: pegar, pintar, largar) e nmero de ciclos a cronometrar. A segunda, no escritrio,
quando uma anlise detalhada feita com os dados da folha de levantamento (Figuras 14 e 15),
permite fixar os tempos-padro.
Conforme Niebel (1988), ao realizar-se uma cronometragem necessrio dividir a operao
em elementos e ciclos. Elemento o nome que se d a cada parte distinta constituinte de um
trabalho. Por ciclo de trabalho entende-se a srie completa dos elementos necessrios ao
cumprimento de uma atividade ou de uma dada tarefa ou obteno de uma unidade de
produo. H casos em que os elementos no aparecem a cada ciclo. O ciclo comea no incio do
primeiro elemento de trabalho e termina assim que reencontrar o mesmo ponto, repetindo a
atividade ou operao. A, comea o ciclo seguinte e assim por diante (Barnes, 1977; Taylor
1960). De acordo com Fullmann (1975), os elementos podem ser:
repetitivos que se reencontram a cada ciclo;
constantes de especificao e durao idnticas, reencontrveis em uma ou vrias
operaes;
variveis cujos tempos variam em funo de caractersticas do produto, do material ou do
processo;
ocasionais reencontrveis a intervalos regulares ou no depois de vrios ciclos;
estranhos operao encontrados sem fazer, necessariamente, parte da operao estudada.
3.5.4 Consideraes finais sobre a Anlise do Processo e Anlise das Operaes
possvel obter melhorias substanciais sempre que forem desenvolvidas maneiras de
impedir que as perdas ocorram ao invs de corrigi-las aps seu aparecimento (Shingo, 1996). Em

75
relao Anlise do Processo e Anlise das Operaes, trs etapas podem ser apresentadas como
forma de resumir o que foi apresentado at o momento:
primeira etapa: nesta primeira etapa a Anlise do Processo realizada com o foco voltado
para o produto. A tcnica da Anlise do Valor utilizada objetivando redesenhar o produto
para reduzir custos sem que seja alterada a sua qualidade. Cada parte (componente) do
produto deve ser analisada segundo a lgica da Anlise do Valor, verificando-se a sua
funo e seu valor para o cliente.
segunda etapa: depois de concluda a Anlise do Processo, cujo foco deve estar voltado para o
produto, realizada uma Anlise do Processo de fabricao desse produto. A tcnica utilizada
o Fluxograma do Processo. Ao ser realizado o mapeamento do processo (sempre com o
foco voltado para a transformao da matria-prima - MFP) torna-se mais fcil identificar,
eliminar e/ou reduzir as perdas existentes. Essas perdas devem ser identificadas
considerando-se as Sete Classes de Perdas do STP.
terceira etapa: finalmente, aps aplicar a Anlise do Valor ao produto, realizado o
mapeamento do processo atravs do Fluxograma do Processo e utilizada a lgica das Sete
Classes de Perdas do STP para identificar, eliminar e/ou reduzir as perdas, toda a ateno
deve ser voltada operao. Nessa etapa, a Engenharia de Produo, atravs das tcnicas
relacionadas ao Estudo do Trabalho (Estudo de Mtodos e Medida do Trabalho -
cronometragem), utilizada com o objetivo de otimizar a maneira como so realizadas as
operaes que fazem parte do processo produtivo.
Em todas as trs etapas possvel a utilizao dos Cinco Porqus. Esse mtodo facilitar a
identificao do que est sendo realizado desnecessariamente e o que deve ser eliminado.
3.6 POKA-YOKE
Objetivando operacionalizar o Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), foram
criados na Toyota Motor Company, em 1961, os dispositivos de deteco de anormalidade
denominados Poka-Yoke. O objetivo dos Poka-Yokes viabilizar a inspeo 100% na fonte com
feedback rpido e, conseqentemente, eliminar a perda decorrente da fabricao de produtos
defeituosos. Tais dispositivos so particularmente importantes quando o objetivo o controle de

76
qualidade com zero defeitos. Eles so, em sua maioria, utilizados para garantir um processamento
livre de falhas, mas podem tambm ser aplicados s operaes de transporte, inspeo e
estocagem (Ghinato, 1996). Os dispositivos Poka-Yoke tambm esto presentes na autonomao.
A idia da utilizao de dispositivos Poka-Yoke surgiu a partir da inveno do tear auto-
ativado, por Sakichi Toyoda. O tear era uma mquina que, atravs de um dispositivo Poka-Yoke,
parava quando alguma anormalidade acontecia. Isso possibilitava a um nico operrio cuidar de
vrias mquinas ao mesmo tempo. A deteco de anormalidades no processo, a interrupo
desse processo e a correo da anormalidade dependem, em grande parte, da utilizao desses
dispositivos (Ghinato, 1996).
3.6.2 Conceito de Poka-Yoke
Um dispositivo Poka-Yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a
uma operao em regime de inspeo 100%, objetiva impedir a execuo irregular de uma
atividade. A expresso Poka-Yoke pode tambm ser traduzida como mecanismo prova de
falhas (foolproof mechanism), sendo um recurso utilizado para apontar ao operador a maneira
adequada de realizar uma determinada operao. Em resumo, uma forma de bloquear as
principais interferncias (normalmente decorrentes de erros humanos) na execuo de uma
operao. Esses dispositivos caracterizam-se pelo fato de: i) serem utilizados em regime de
inspeo 100%; ii) dispensar a constante ateno do operador quilo que est sendo processado;
iii) reduzir ou eliminar defeitos atravs de feedback e ao corretiva imediata; e iv) serem
simples e de baixo investimento para a aplicao (OConnor, 1999; Ghinato, 1996; Fisher, 1999;
Ohno, 1997; Shingo, 1996).
Alguns exemplos de tipos de Poka-Yoke citados por Shingo (1996) vm descritos a seguir:
dispositivos que impedem uma pea de encaixar em um gabarito se algum erro operacional
tiver sido feito;
dispositivos que impedem uma mquina de iniciar o processamento se houver algo errado
com a pea que est sendo trabalhada;
dispositivos que impedem uma mquina de iniciar o processamento se algum erro operacional
tiver sido feito;

77
dispositivos que corrigem erros operacionais ou de movimento e permitem que o
processamento prossiga;
dispositivos que obstruem defeitos atravs da verificao de erros no processo precedente,
impedindo-os de seguirem ao prximo, em caso positivo;
dispositivos que impedem o incio de um processo se alguma pea do processo anterior tiver
sido esquecida.
De acordo com Ohno (1997) os dispositivos Poka-Yoke podem tambm, apenas sinalizar
atravs de apitos, buzinas e sinais luminosos, a ocorrncia de uma anormalidade, apontando a
necessidade de correo sem que seja necessrio parar a linha de fabricao.
Para que haja um melhor entendimento do assunto, alm de conceituar especificamente os
dispositivos Poka-Yoke, so necessrias outras importantes definies. Essas definies so
apresentadas a seguir.
CQZD Mtodo que tem como objetivo garantir que um sistema seja capaz de produzir
consistentemente produtos livres de defeitos atravs da Inspeo na Fonte, Inspeo 100%,
Feedback Imediato e utilizao de Poka-Yokes (Ghinato, 1996).
Inspeo o processo de medio, exame, teste ou qualquer outra comparao do produto
com os requisitos aplicveis. Pode ser executada com o objetivo de descobrir, eliminar e/ou
reduzir defeitos (Ghinato, 1996; ASQC, 1983).
Inspeo na Fonte Inspeo de carter preventivo, pois a funo controle aplicada na
origem do problema e no sobre resultados uma inspeo para eliminar defeitos (Shingo,
1996; Ghinato, 1996).
Inspeo 100% - Nesse tipo de inspeo, diferentemente da inspeo por amostragem, tudo
inspecionado (Shingo, 1996; Ghinato, 1996).
Inspeo por Julgamento o tipo de inspeo aplicada aos produtos de forma a classific-
los como no defeituosos ou defeituosos uma inspeo para descobrir defeitos (Shingo,
1996; Ghinato, 1996).
Inspeo Informativa Objetiva transmitir todas as informaes a respeito de um defeito para
que aes corretivas sejam imediatamente adotadas uma inspeo para reduzir defeitos
(Shingo, 1996; Ghinato, 1996).

78
Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) Sistema estatstico aplicado ao controle do
processo. Objetiva a previsibilidade do processo e a decorrente oportunidade de ao antes da
ocorrncia seqencial de falhas ou no conformidades. A inspeo realizada atravs de
amostras e no 100%. Segundo Shingo (1996) e Ghinato (1996), no indicado quando se
objetiva o zero defeito.
Sistema de Inspeo Sucessiva (SIS) Sistema mais eficaz que o Controle Estatstico de
Qualidade. Essa modalidade de inspeo estendida a todas as estaes de processamento, de
forma que cada trabalhador inspecione o item recebido do processo anterior antes de executar
o processamento que lhe cabe. Esse tipo de inspeo foi desenvolvido objetivando a inspeo
100% (Shingo, 1996; Ghinato, 1996).
Sistema de Auto-Inspeo (SAI) Caracteriza-se pelo fato de que o prprio operador
responsvel pelo processamento realiza a inspeo. A eficcia do sistema est no fato de
haver um feedback instantneo. Esse tipo de inspeo deve ser sempre prefervel ao da
inspeo do tipo sucessiva, porm, ele torna-se difcil de utilizar quando a inspeo depende
da sensibilidade do operador (Shingo, 1996; Ghinato, 1996).
Feedback Imediato Caracteriza-se pela reduo do tempo decorrido entre a deteco de uma
anormalidade e a aplicao da ao corretiva (Ghinato, 1996).
Anormalidade Acontecimento fora do padro desejado. Pode ser proveniente de um erro ou
defeito (Fisher, 1999; Shingo, 1996; Ghinato, 1996).
Erro normalmente inevitvel, devido ao fato de as pessoas no conseguirem ficar
concentradas durante todo o tempo em suas atividades nem lembrar de todas as instrues
que recebem. Caracteriza-se pela execuo imperfeita de alguma atividade, capaz de gerar
dano ao objeto, aos fatores de produo ou ao planejamento do fluxo de atividades - o erro
um defeito em potencial (Fisher, 1999; Ghinato, 1996).
Defeito Distanciamento de uma caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado desejado,
que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou servio a no satisfazer
requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previsveis. Defeitos acontecem
porque erros so cometidos (Fisher, 1999; Ghinato, 1996; ASQC, 1983).

79
3.6.3 Classificao dos dispositivos Poka-Yoke
Shingo (1996) classifica os dispositivos Poka-Yoke de acordo com o propsito e
tcnicas utilizadas, desdobrando-se conforme apresentado na Figura 17.
Classificao
dos dispositivos
Poka-Yoke
De acordo com
o propsito
De acordo com
as tcnicas
utilizadas
Funo de
Regulagem
Funo de
Deteco
Mtodo do Controle
Mtodo da Advertncia
Mtodo do Contato
Mtodo do Conjunto
Mtodo das Etapas

FIGURA 17 Classificao dos dispositivos prova de falhas (Poka-Yoke)
Fonte: Adaptado de Ghinato, 1996 p. 117
A Funo de Regulagem define o mtodo a ser utilizado de acordo com o objetivo
pretendido. Dependendo da gravidade, freqncia e/ou conseqncias do problema, existem duas
situaes que podem ser utilizadas:
Mtodo do Controle - aps detectar uma anormalidade, este mtodo interrompe a execuo da
operao, de forma que a ao corretiva seja imediatamente implementada, evitando-se, com
isso, a gerao de defeitos em srie. O CQZD depende da ampla utilizao desse tipo de
mtodo (Ghinato, 1996; Shingo, 1996);
Mtodo da Advertncia este mtodo, aps detectar a anormalidade, ao invs de parar o
processamento, apenas sinaliza a ocorrncia do desvio atravs de sinais sonoros (buzinas,
sirenes, tons musicais etc.) e/ou sinais luminosos (lmpadas coloridas, lampejos intermitentes
etc.) de forma que a ateno dos responsveis seja atrada e as aes corretivas possam ser
implementadas em tempo. O Mtodo de Advertncia aconselhado quando a implantao do
mtodo do controle economicamente invivel e a freqncia do defeito baixa e este puder
ser corrigido (Ghinato, 1996; Shingo, 1996).
A Funo de Deteco pode ser dividida em trs categorias, conforme o tipo de mecanismo
de deteco utilizado:

80
Mtodo do Contato - este mtodo caracteriza-se pela deteco de anormalidade na forma ou
dimenso, e na presena de tipos especficos de defeitos, atravs de dispositivos que se
mantm em contato com o produto durante o processo de inspeo. Diferenas na tonalidade
de pinturas, por exemplo, tambm podem ser detectadas por este mtodo, usando-se sensores
capazes de captar luzes refletidas na superfcie do produto (Ghinato, 1996);
Mtodo do Conjunto - este mtodo utilizado em operaes que possuem uma seqncia de
movimentos pr-estabelecidos. O objetivo deste mtodo garantir que nenhum desses
movimentos ou passos seja negligenciado. Este objetivo alcanado atravs da contagem
automtica e controle do nmero de movimentos realizados (Ghinato, 1996);
Mtodo das Etapas utilizado quando existe um padro pr-estabelecido de movimentos.
Este mtodo evita que o operador realize, por engano, uma etapa que no faz parte do
procedimento pr-estabelecido (Shingo, 1996; Ghinato, 1996).
3.6.4 Escolha do mtodo Poka-Yoke
De acordo com Ghinato (1996), um dispositivo Poka-Yoke em si no um sistema de
inspeo, mas um mtodo para detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma
determinada funo de inspeo.
Se a Inspeo Sucessiva, que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no for a maneira
mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, outro sistema deve ser usado.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos
identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de um determinado
processo (Controle Estatstico de Qualidade, Mtodo de Inspeo Sucessiva e Mtodo de Auto-
Inspeo).
O passo seguinte identificar um mtodo Poka-Yoke, que poder ser de Controle ou
Advertncia, que seja capaz de satisfazer a funo de inspeo desejada. Somente depois de
definido o mtodo apropriado deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke que
dever ser utilizado, seja ele de Contato, de Conjunto ou de Etapas.

81
3.6.5 Consideraes finais
A utilizao dos dispositivos Poka-Yoke depende especificamente do tipo de processo e da
natureza da anormalidade (erro ou defeito) que se queira detectar. Os baixos custos normalmente
envolvidos indicam que a grande maioria dos dispositivos empregados so simples, requerendo
muito mais engenhosidade e criatividade do que recursos sofisticados e complexos.
O desenvolvimento da indstria de dispositivos (sensores) e mecanismos de medio e
controle tem ampliado as possibilidades de utilizao desses recursos nos dispositivos Poka-
Yoke. Existem diversos tipos de dispositivos de deteco e medio que podem ser utilizados na
construo de Poka-Yokes. Dentre esses, destacam-se clulas limitadoras, micro-clulas, clulas
de contato, clulas fotoeltricas, sensores de posicionamento, sensores de vibrao, detectores de
metais, contadores, termopares, temporizadores etc (Ghinato, 1996).
De acordo com Shingo (1996) e Ghinato (1996), a implementao dos dispositivos Poka-
Yoke facilitada quando algumas regras bsicas e simples so consideradas:
tomar um processo piloto e fazer uma lista dos erros mais comuns cometidos pelos
trabalhadores;
priorizar os erros em ordem de freqncia;
priorizar os erros em ordem de importncia;
projetar dispositivos Poka-Yoke para impedir os erros mais importantes das duas listas;
utilizar Poka-Yokes de advertncia nos casos em que a freqncia do defeito baixa e este
puder ser corrigido;
utilizar Poka-Yokes de controle quando o defeito impossvel de ser corrigido;
fazer sempre uma anlise de custo-benefcio antes de implantar um dispositivo Poka-Yoke;
analisar a freqncia de ocorrncia dos erros e o custo antes de decidir se devem ser
eliminados atravs de dispositivos Poka-Yoke ou por inspeo convencional;
sempre que economicamente possvel, preferir a aplicao dos dispositivos Poka-Yoke em
substituio a outros mtodos de inspeo.
Ghinato (1999) relaciona algumas situaes onde a utilizao de dispositivos Poka-Yoke
apropriada:
operaes manuais nas quais o operador deve necessariamente manter-se atento;

82
situaes onde um mau posicionamento das peas em processamento possa acontecer;
situaes onde ajustes so necessrios;
sempre que o Controle Estatstico de Processo (CEP) for difcil de aplicar ou aparentemente
ineficiente;
em linhas de fabricao onde diversos modelos estiverem em produo simultaneamente.
Ghinato (1999) cita tambm algumas situaes onde a utilizao desses dispositivos
ineficiente:
em caso onde o controle da qualidade demande a realizao de ensaios destrutivos;
em linhas onde a velocidade da produo muito alta;
em situaes onde mudanas ocorrem mais rapidamente do que os dispositivos podem
responder;
em situaes onde as Cartas de Controle utilizadas no CEP so utilizadas eficazmente, em
conjunto com a auto-inspeo.

CAPTULO 4
4 ESTUDO DE CASO (APLICAO DE CONCEITOS DO STP EM UM PROCESSO DE
FABRICAO DE CALADOS)
Conforme citado anteriormente, o objetivo principal deste trabalho de dissertao
implementar conceitos do STP para melhorar um processo de fabricao de calados.
Os objetivos especficos do trabalho so: i) revisar a literatura sobre o Sistema Toyota de
Produo (STP), especialmente as Sete Classes de Perdas e os dispositivos Poka-Yoke; ii) utilizar
a lgica do Mecanismo da Funo Produo (MFP) para realizar a Anlise do Processo, tendo em
vista, primeiramente, o produto atravs da Anlise do Valor e, em um segundo momento, o
processo em si atravs do Fluxograma do Processo; iii) analisar e melhorar, segundo a lgica do
MFP, uma das operaes do processo de fabricao de calados estudado atravs da utilizao de
tcnicas relativas ao Estudo do Trabalho; iv) identificar, reduzir e/ou eliminar as perdas do
processo e da operao analisada, segundo as Sete Classes de Perdas do STP e, finalmente, v)
reportar a utilizao prtica de dispositivos Poka-Yoke, objetivando verificar a possibilidade de
uso no processo de fabricao de calados.
O primeiro dos objetivos especficos, relativo reviso da literatura sobre o STP, foi
alcanado atravs dos desenvolvimentos apresentados no captulo anterior (Captulo 3) desta
dissertao. Neste captulo, sero relatadas as aes para alcanar os demais objetivos acima
listados.
Este captulo dividido nos seguintes itens:
Ambiente onde realizado o estudo de caso - neste item, apresentada a empresa onde o
estudo de caso realizado. So comentadas questes do tipo: dados gerais de identificao,
organograma hierrquico, tipo de arranjo fsico predominante, o produto (calado), o macro
fluxo da empresa e descrio da linha de fabricao analisada;

84
Desenvolvimento da pesquisa comentam-se as aes realizadas em cada uma das etapas que
caracterizam a pesquisa-ao e que foram realizadas para alcanar os objetivos desejados
nesta dissertao;
Anlise do Processo (foco no produto) de acordo com Shingo (1996) o primeiro passo a ser
realizado em uma anlise de processo, segundo a lgica do MFP, a anlise do produto.
Neste item, apresentado o trabalho realizado em um modelo de calados, atravs da
utilizao da tcnica da Anlise do Valor;
Anlise do Processo (foco no processo em si) aps ter aplicado a tcnica da Anlise do
Valor ao produto, o prximo passo, sugerido por Shingo (1996), a anlise do processo de
fabricao deste produto. Neste item, apresentado um exemplo prtico de anlise de um
processo de fabricao de calados;
Anlise da Operao finalmente, aps aplicar a tcnica da Anlise do Valor ao produto e da
Anlise de Processo na fabricao do calado, a idia, seguindo a lgica do MFP, a anlise
das operaes. Neste item descrita a utilizao da tcnica do Estudo do Trabalho, realizada
em uma das operaes do processo produtivo. A idia no melhorar todas as operaes do
processo analisado. Mesmo havendo possibilidade de melhorias em outras operaes,
pretende-se analisar somente uma das operaes do processo, como forma de demonstrar a
viabilidade de uso da tcnica;
Perdas identificadas e sugestes de melhoria neste item, dada uma importncia especial s
perdas identificadas na Anlise do Processo e da Operao. As classes de perdas encontradas
so descritas e melhorias so sugeridas;
Exemplos de dispositivos Poka-Yoke implementados objetivando mostrar a viabilidade da
utilizao desses dispositivos em um processo de fabricao de calados, este item apresenta
alguns exemplos prticos implementados.
Na Figura 18 possvel visualizar graficamente o que foi realizado no estudo de caso,
especificamente o que se refere aos ltimos cinco itens citados acima, ou seja, a anlise do
processo com o foco no produto, a anlise do processo com o foco no processo em si, a anlise de
uma operao do processo, a identificao das perdas em cada um destes casos e, em um segundo
momento, a implantao de dispositivos Poka-Yokes.

85
Lgica do MFP
Princpio do no-custo
Anlise do Valor
Lgica do MFP
Sete Classes de Perdas
(movimentao)
Estudo do Trabalho
Lgica do MFP
Princpio do no-custo
5 Porqus
Fluxograma
CQZD
(fabricao de produto
defeituoso
5 Porqus
ANLISE PROCESSO
(Produto)
ANLISE PROCESSO
(Processo)
ANLISE
OPERAO
DISPOSITIVOS
POKA-YOKE
1 2
3 4
OBJETIVO
Implementar conceitos do
STP para melhorar
o processo produtivo

FIGURA 18 Representao grfica do estudo de caso
Fonte: Elaborado pelo autor
Para facilitar a execuo dos trabalhos na empresa analisada, uma mesma sistemtica foi
desenvolvida e utilizada em cada um dos trabalhos prticos elaborados. A sistemtica utilizada
resume-se em:
escolher uma equipe para a realizao do trabalho prtico. Essa equipe, dentro do possvel,
deve ter participantes do Setor de Tempos e Mtodos, rea de Desenvolvimento, Setor de
Materiais e pessoas do prprio setor onde realizado o trabalho;
reunir a equipe para apresentar o que ser realizado, tcnicas a serem utilizadas e verificar o
que o grupo j conhece a respeito do assunto;
despertar o interesse da equipe em relao elaborao do trabalho;
treinar a equipe para o uso das tcnicas a serem utilizadas;
montar um cronograma de atividades;
realizar os trabalhos;
realizar uma reunio objetivando agradecer a colaborao de todos os envolvidos e apresentar
os resultados.

86
O procedimento acima foi adotado na elaborao da Anlise do Valor, Anlise do Processo,
Anlise da Operao e implementao dos dispositivos Poka-Yoke.
4.2 DESCRIO DA EMPRESA
Para uma melhor compreenso do que apresentado no estudo de caso, este item objetiva
dar informaes a respeito da empresa onde este estudo realizado. Alm dos dados gerais de
identificao, ser apresentado i) o organograma hierrquico, ii) o tipo de arranjo fsico
predominante, iii) algumas informaes sobre o produto (calado) e, finalmente, iv) o macro
fluxo da empresa e uma descrio rpida da linha de fabricao de calados analisada.
4.2.1 Dados gerais de identificao
A razo social da empresa onde realizado o estudo de caso Calados Reifer Ltda. O
principal ramo de atividade a fabricao de calados femininos para exportao. A quantidade
de pares fabricados durante o ano varia entre 3,5 a 4 milhes de pares. Essa diferena acontece
em funo da variao no tempo total de fabricao de cada modelo, ou seja, como a quantidade
de mo-de-obra se mantm quase que inalterada, quanto menor for o tempo de fabricao, maior
a capacidade de produo. Alm da Matriz, a empresa constituda de cinco unidades de
fabricao, totalizando uma rea construda de 40.622,76 m.
A empresa possui 2.400 funcionrios (maro/2002) e sua participao no mercado
brasileiro de calados entre o perodo de 1995 a 2000 foi de 2,63%. Toda a produo exportada
para os Estados Unidos da Amrica. A produo exportada por via martima ou area,
dependendo da necessidade do cliente. A empresa conta com diversos fornecedores, de diferentes
partes do mundo.
4.2.2 Organograma hierrquico
O organograma hierrquico (Anexo A) da empresa Calados Reifer Ltda. possui seis nveis
assim designados: Operrio (nvel 1); Supervisor de setor (nvel 2); Supervisor de rea (nvel 3);
Supervisor geral de fbrica (nvel 4); Gerente de Departamento (nvel 5) e Diretor (nvel 6).

87
4.2.3 Tipo de arranjo fsico predominante
O arranjo fsico predominante da empresa do tipo por produto (Machline, 1979;
Diedrich, 1996). O arranjo fsico de cada uma das dezoito linhas de fabricao similar e
alterado conforme a necessidade de cada modelo a ser fabricado. Como o tamanho mdio dos
pedidos de aproximadamente 15.000 pares, em vrias ocasies, no mnimo, uma vez por ms o
arranjo fsico alterado. Cada esteira transportadora produz de 600 a 1.200 pares de calados por
dia, dependendo, conforme j mencionado, do tempo de fabricao do modelo. Para produzir essa
quantidade de pares, so utilizados, em mdia, 120 funcionrios (operrios e supervisores).
4.2.4 O produto (calado)
O calado dividido em trs partes bsicas: solado, palmilha de montagem e cabedal.
Para se obter essas partes e posteriormente mont-las, so necessrias mais de 150 diferentes
operaes. Essas operaes vo sendo realizadas ao longo de uma linha de fabricao com um
lead time de quatro horas, entre o incio do processo (abastecimento da esteira transportadora) e a
embalagem do produto acabado na expedio. As partes do calado denominadas de palmilha de
montagem e solado so fabricadas em outros locais dentro da empresa. O corte das peas de
materiais sintticos como reforos, dublagens e outras so tambm processadas em outro local.
4.2.5 Macro fluxo da empresa analisada
A Figura 19 apresenta o macro fluxo geral da empresa, com os setores que abastecem a
linha de fabricao de calados analisada.

88
PCP
Incio
Desenvol-
vimento
Materiais
Benef. do
couro
Fabricao
palmilha.
Fabricao
solado
Corte
forros
Fabricao
calado
Fim
RH
Contabi-
lidade
Qualidade
Escritrio
Engenharia
e Manut.
MTM e
Equipe
Tcnica
Laboratrio
CPD
Lead Time
30 a 50dias

FIGURA 19 Macro fluxo da empresa analisada
Fonte: Empresa analisada
4.2.6 Linha de fabricao de calados analisada
Como o assunto tratado no estudo de caso diz respeito ao processo produtivo de uma linha
de fabricao de calados, os principais aspectos a ela relacionados so analisados nesta seo.
So eles: o macro fluxo, a esteira transportadora, as mquinas e equipamentos, a mo-de-obra, o
lead time e o sistema de inspeo.
a) Macro fluxo da linha de fabricao de calados
O macro fluxo deste setor pode ser visualizado na Figura 20, sendo composto por cinco
sub-setores: corte de couro, chanfrao, costura, montagem e acabamento. No setor de corte de
couro, so cortadas as peas necessrias para a confeco da parte superior do calado,
denominada cabedal. O setor de chanfrao tem como objetivo chanfrar as bordas das peas
cortadas, de forma a diminuir as marcas causadas pela sobreposio das mesmas. No setor de
costura, so realizadas todas as demais operaes necessrias para a confeco do cabedal. A
parte da juno do cabedal, da palmilha de montagem e do solado ficam por conta do setor de

89
montagem e, finalmente, o setor de acabamento tem por finalidade realizar operaes objetivando
embelezar o produto e embal-lo.
Incio
Estoque
matria-prima
Corte
Estoque
necessrio
Diviso +
chanfrao
Preparao +
costura
Montagem
Acabamento
Estoque
produto pronto
Fim
Inspeo
CEP (1)
Inspeo
CEP (2)
Inspeo
CEP (3)
Inspeo
CEP (4)
Inspeo
CEP (5) e 100%

FIGURA 20 - Macro fluxo de uma linha de fabricao de calados
b) Esteira transportadora
A linha de fabricao de calados analisada no estudo de caso similar a todas as demais
linhas de fabricao da empresa (Figura 21). Caracteriza-se por fazer uso de uma esteira
transportadora de 80 metros de comprimento, com 0,75 metros de altura e 0,65 de largura. A
esteira transportadora possui regulador de velocidade que ajustado conforme a necessidade,
levando-se em considerao a baixa destreza dos operrios no perodo inicial da fabricao do
modelo e a possibilidade de recuperar alguma perda de produo quando isso necessrio. A
velocidade da esteira varia entre 25 e 50 segundos por metro.

90

FIGURA 21 - Linhas de fabricao de calados da empresa analisada
c) Mquinas e equipamentos
Aproximadamente 25 diferentes tipos de mquinas e equipamentos so utilizados na linha
de fabricao. O nmero varia em funo do tipo de calado a ser fabricado. Mais de 100
mquinas so utilizadas no total. Uma grande quantidade dessas mquinas montada e regulada
especificamente para o modelo que est em fabricao e uma parte significativa pode ser
ergonomicamente ajustada aos operrios. A empresa utiliza um sistema de manuteno
preventiva; no entanto, cada linha de fabricao possui uma equipe de manuteno treinada para
realizar tambm a manuteno corretiva.
d) A mo-de-obra
Em uma linha de fabricao trabalham aproximadamente 100 funcionrios, sendo que 5 so
supervisores. A mo-de-obra incentivada a melhorar sua performance atravs de um sistema de
sugestes que premia monetariamente cada sugesto aprovada e implementada. Tambm
utilizado um sistema de prmio salarial em funo da performance geral da linha. O sistema de
prmio salarial leva em considerao i) a quantidade/dia de produo ii) a qualidade do produto,
iii) as faltas ao trabalho e iv) as entregas.

91
e) Lead time
O lead time do processo de aproximadamente 4 horas. O estoque intermedirio varia entre
300 e 600 pares, dependendo da quantidade de larguras existentes na numerao. Existe um
estoque de 250 pares de peas cortadas entre o setor de corte de couro e abastecimento da esteira
transportadora. Esse estoque causa uma espera de duas horas, aproximadamente, e necessrio
para que se tenha um mnimo de frmas de montagem no processo. A no existncia deste
estoque aumentaria em 100% a quantidade de fmas necessrias para a montagem do calado.
f) Sistema de inspeo
Alm da inspeo 100% no final da linha de fabricao, existem 5 postos com Controle
Estatstico de Processo (CEP). Aproximadamente 10% do calado desclassificado na reviso
final, por no estar conforme a amostra do produto que aprovada pelo cliente exportador.
Normalmente poucos ajustes so necessrios para tornar esse produto conforme, porm, existem
situaes em que no basta uma simples correo no produto. Nesses casos, ele precisa ser
refabricado. O volume de retrabalho por problemas graves de aproximadamente 2,5% do total
produzido.
4.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este item tem como finalidade apresentar de forma sucinta os passos sugeridos no incio
desta dissertao objetivando o desenvolvimento da pesquisa.
O caso prtico apresentado nesta dissertao caracteriza-se por uma grande interao do
autor com a equipe de funcionrios, supervisores e tcnicos da empresa analisada. A proposta de
aplicao de conceitos do STP e os passos seguidos no desenvolvimento desta dissertao a
caracterizam como sendo do tipo pesquisa-ao.
Conforme j mencionado no Captulo 3, o objetivo da pesquisa-ao integrar a
observao e a ao. Para que isso seja alcanado, necessria uma cumplicidade entre o
pesquisador e a equipe de trabalho, objetivando a busca de solues para os problemas
observados.

92
A conduo de uma pesquisa-ao demanda a realizao das seguintes etapas: i) Etapa
Exploratria; ii) Etapa Principal; iii) Etapa de Ao e iv) Etapa de Avaliao. A parte prtica das
etapas aplicadas na realizao do estudo de caso brevemente apresentada na seqncia. Para
facilitar o entendimento deste item, antes de descrever a realizao prtica da etapa, sero
relembrados os conceitos apresentados no Captulo 3.
Etapa Exploratria
Esta etapa caracteriza-se pela busca de informaes relativas ao assunto e pelo contato
inicial entre o pesquisador e os membros da organizao onde a pesquisa realizada, objetivando
a deteco de problemas e possibilidades de ao.
A parte prtica desta etapa caracterizou-se pela realizao de vrias reunies. A primeira
delas ocorreu com a presena da Direo da empresa, e foram apresentados os objetivos
pretendidos neste trabalho de dissertao. A idia da utilizao dos conceitos e tcnicas do STP j
havia sido sugerida anteriormente pela Direo da empresa. Tambm foram realizadas diversas
reunies com as equipes criadas para acompanhar cada uma das atividades prticas do estudo de
caso (Anlise do Valor, Anlise do Processo - identificao das Sete Classes de Perdas, Anlise
da Operao e implementao de dispositivos Poka-Yoke). Nessas reunies informava-se a todos
os participantes o assunto em questo e eram discutidos os problemas e as possibilidades de
soluo. Vrios tcnicos que no participavam das equipes foram consultados. Fornecedores
externos tambm foram consultados objetivando obter o mximo de informaes pertinentes.
Etapa Principal
Nesta fase so utilizadas tcnicas objetivando coletar informaes e medir resultados
alcanados com o mtodo atualmente em uso. Esses dados so discutidos entre o grupo
participante. Nessa fase tambm estudado, mais detalhadamente, o mtodo de aplicao das
tcnicas que sero utilizadas. Esta etapa caracterizou-se pelo estudo das seguintes tcnicas:
Anlise do Valor, Fluxograma de Processo, Cinco Porqus e Estudo do Trabalho Estudo dos
Movimentos e Medida do Trabalho (cronometragem).

93
Etapa de Ao
Esta fase caracterizada pela operacionalizao das idias desenvolvidas. nessa fase que
as aes objetivando melhoria passam da teoria para a prtica.
Esta etapa caracterizou-se pelo estudo de caso realizado. Nesse estudo, inmeras aes
foram realizadas a nvel de cho de fbrica. Cada uma das equipes criadas foi coordenada pelo
autor desta dissertao. Alguns membros participavam de mais de uma equipe; em funo disso,
convencionou-se que cada atividade deveria ser encerrada para que a prxima fosse efetuada. Os
trabalhos foram realizados na seqncia sugerida pelo STP, ou seja: Anlise do Produto, Anlise
do Processo e, finalmente, Anlise da Operao. Os dispositivos Poka-Yoke foram identificados e
implementados no final de todas essas atividades.
Cada equipe realizou vrias reunies para verificar o andamento dos trabalhos e discutir
possveis dvidas. Em algumas situaes, cada membro de equipe ficou responsvel por uma
atividade especfica; dessa forma, o trabalho flua mais rapidamente. Da mesma forma como na
etapa exploratria (Etapa 1), tcnicos e fornecedores externos, que no participavam das equipes,
foram consultados.
Etapa de Avaliao
Tem por objetivo avaliar o conhecimento adquirido no decorrer das etapas acima descritas,
com a finalidade de resgatar o mximo de conhecimento produzido no decorrer do processo.
A fase de avaliao caracterizou-se, em um primeiro momento, pela discusso, em vrias
reunies, ao longo da realizao do estudo de caso (4 meses), das idias e concluses que foram
surgindo ao longo do tempo e, em um segundo momento, pelas discusses que ainda esto sendo
realizadas mesmo aps o trmino da realizao deste trabalho.

94
4.4 ANLISE DO PROCESSO (FOCO NO PRODUTO)
Conforme mencionado no Captulo 3, os processos devem ser analisados de duas maneiras:
a primeira consiste em analisar o produto em si atravs da Anlise do Valor, e a segunda, em
analisar o processo de fabricao desse produto. Portanto, neste item ser apresentada a Anlise
do Processo com o foco voltado ao produto. No item seguinte (4.5), a anlise tem como foco o
processo de fabricao em si.
4.4.2 Anlise do Valor
At poucos anos atrs, o preo dos calados era estabelecido pela prpria empresa. Devido
ao aumento significativo da oferta de fabricantes de calados, tanto no mercado interno como no
internacional, atualmente os preos so estabelecidos pelo mercado. Essa situao retrata o que
foi descrito no Captulo 3, mais especificamente no item relacionado ao princpio do no-custo,
onde, diferente da equao antiga (Preo=Custo+Lucro), a nova equao (Preo-Custo=Lucro)
deixa como opo apenas um esforo direcionado reduo do custo do produto.
Conforme Csillag (1995), normalmente assume-se um valor-meta de reduo de custo a ser
atingido. Neste caso prtico, convencionou-se no estabelecer tal valor por dois motivos: i) ele
seria um valor arbitrrio, pelo fato de no existir base relacionada indstria caladista, e ii) a
idia discutida em reunio com os membros da equipe que realizou a Anlise do Valor foi a de
no estabelecer limite mximo nos ganhos, pois concluiu-se que isso seria o ideal para a empresa.
Em relao ao modelo de calado analisado (Anexo B), convencionou-se que todos os 47
componentes (Anexo D) poderiam ser questionados. Algumas alteraes poderiam ser
confirmadas como viveis ou no pelos prprios tcnicos da empresa e outras deveriam ser
analisadas por tcnicos da Companhia de Exportao que representa o cliente final.
A Anlise do Valor foi aplicada em um modelo de calados seguindo os passos sugeridos
em cada uma das etapas do Plano de Trabalho descrito no Captulo 3. As etapas que compem
esse Plano de Trabalho so: Fase de Orientao, Fase de Informao, Fase Criativa, Fase de
Anlise, Fase de Planejamento, Fase de Execuo do programa, e Fase de Resumo e Concluses.

95
A seguir, ser descrito como cada uma dessas fases foi elaborada para que a prtica da Anlise do
Valor (Anexo C) fosse executada.
Para a coleta e o processamento dos dados necessrios para a realizao da Anlise do
Valor, foi elaborada uma planilha com base no exemplo apresentado por Csillag (1995; p. 195 a
201). Considerou-se tambm importante relembrar, no incio de cada item a seguir, o conceito
das fases de uma Anlise do Valor.
4.4.3 Fase de Orientao
Nesta fase devem ser respondidas questes do tipo: o que deve ser desempenhado, quais
so os desejos e as necessidades reais do consumidor, quais so as caractersticas e propriedades
desejadas quanto ao peso, dimenses, aparncia, vida desejada etc.
Esta fase caracterizou-se pela utilizao de diversas informaes contidas na Ficha Tcnica
(documento onde so registradas as informaes fornecidas pelo cliente na ocasio em que
negociado o preo) do modelo de calado analisado. Essa ficha tcnica contm todas as
caractersticas e propriedades que cada um dos itens que compem o produto deve ter. Alm
disso, existe um p base (utilizado como padro de qualidade) do calado aprovado pelo
cliente. As caractersticas relativas aparncia e consistncia do produto fabricado devem ser
semelhantes a esse p.
interessante observar que o p base fabricado na prpria empresa analisada e segue
algumas indicaes fornecidas pelo cliente (o cliente, neste caso, a Companhia de Exportao
que realiza a intermediao entre o lojista e a fbrica de calados analisada). Isso significa que,
fabricado e aprovado o p base, torna-se mais difcil qualquer alterao envolvendo o produto
e/ou seus componentes.
4.4.4 Fase de Informao
Nesta fase devero ser coletados todos os fatos e informaes disponveis sobre: custos,
quantidade, fornecedores, investimentos, mtodos de manufatura, informaes sobre o mercado
fornecedor, controle de qualidade, embalagem etc. As funes principais devem ser

96
estabelecidas, definidas e avaliadas. Nesta fase devem ser tambm determinadas as funes
secundrias.
A elaborao desta fase caracterizou-se por reunies realizadas com vrias pessoas
pertencentes aos departamentos da empresa (Materiais, Desenvolvimento, Custos, Tcnico,
Engenharia, Manuteno e outros).
No Quadro 1 possvel ter uma viso parcial da planilha utilizada para a coleta de dados
referentes a Fase de Orientao e Fase de Informao. A planilha completa pode ser visualizada
no Anexo C.

97
QUADRO 1 - Anlise das funes
ANLISE DO VALOR

FUNES ANLISE
LEGENDA:
V = Visvel
U = Uso
P = Principal

NV = No visvel
E = Estima
S = Secundrio
IDENTIFICAO DO PROJETO
Produto: Calado Funes: Proteger p (P) / Embelezar p (S) / Apresentar status (S) Tipo: Tamanco
Modelo: Jill Slide Referncia: 19005 Construo: 242 Total de pares do pedido: 28.308
O QUE O QUE FAZ CUSTO
Status Funo Neces.
N. Componentes Fornecedor Verbo Substantivo
V/NV U/E P/S S/N
U.M.
Valor
R$
Consumo
par
Custo
Par
R$
% sobre total
01
Palmilha METRO Eva
Pal. M.2010 OR.4005
3mm
Amap Eliminar Marcas NV U P Sim CH 3,03 0,0048 0,0145 0,1277
02
Etiqueta tecido Tommy
H.85x14AZ/BCO
A.ADE
Tecel Mostrar Marca V E P Sim ML 77,87 0,0020 0,1557 1,3712
03
Ilhs Ferro PP
51x8,5mm sem banho
Primo Ponto Prender Alma NV U P Sim DA 0,16 0,2000 0,0320 0,2818
04
Enfeite Reb. Ferro p/
Palmilha N.70
Met. Dallmac Prender Alma NV U P Sim KG 7,17 0,0004 0,0029 0,0255
05
Falso Tec Bidim Feltro
Gr 220 p/ enchimento
Grin Eliminar Marcas NV U P Sim M 1,75 0,0126 0,0221 0,1946
06
Pregos mquina
1,8x26mm c/Ac
GIM do Brasil Prender Salto NV U P Sim KG 5,41 0,0043 0,0233 0,2052
07
Pregos Parafusos Centro
Salto 2,8x26mm
GIM do Brasil Prender Salto NV U P Sim KG 9,28 0,0027 0,0251 0,2210

Continua...
COORDENADOR
Nome:
Hlio Diedrich
Assinatura: Data:
26/03/2002

98
4.4.5 Fase Criativa
Esta fase tem como objetivo gerar alternativas. As alternativas geradas devem ter como
conseqncia a eliminao das funes desnecessrias, ou maneiras mais simples de satisfazer a
funo requerida. Nessa fase, o julgamento deve ser temporariamente suspenso. Especialistas
devem ser consultados. Ao final, deve-se ter chegado a uma lista de alternativas. Como nas fases
anteriores, a equipe encarregada de realizar a Anlise do Valor procurou seguir o exemplo
apresentado por Csillag (1995). Uma srie de possibilidades de melhoria foi levantada durante a
elaborao da anlise. Essas melhorias podem ser visualizadas no Quadro 2.

99
QUADRO 2 Gerao de idias
ANLISE DO VALOR

CRIATIVIDADE
Produto: Calado Funes: Proteger p (P) / embelezar p (S) / apresentar status (S) Tipo: Tamanco
N. DESCRIO DAS IDIAS
01 Eliminar fitas reforo (entrada do p e regio dos dedos)
02 Eliminar dublagem da gspea
03 Trocar alma de ao por alma de arame
04 Trocar papel bucha por armao plstica
05 Eliminar encapeador
06 Trocar material da chapinha de metal utilizada para aumentar resistncia da colagem do salto
07 Eliminar Slica Gel (realizar testes de laboratrio para verificar eficincia da slica)
08 Imprimir informaes na caixa corrugada objetivando a eliminao do uso de etiquetas informativas
09 Eliminar rebite da alma de ao
10 Eliminar palmilha Metro EVA
11 Eliminar tecido enchimento que objetiva reduzir as marcas do solado
12 Eliminar parafuso de fixao do salto
13 Trocar reforo rosa pelo pardo 3mm
14 Utilizar recouro na capa de salto (substituir capa de salto de couro)
15 Salto plstico com material reciclado
16 Trocar para adesivo mais barato (outra marca)
17 Eliminar reticulador utilizado no adesivo para aumentar resistncia ao calor e leos
18 Trocar linhas de costura (outra marca mais barata)
19 Trocar caixa par por similar nacional
20 Utilizar etiqueta com colagem direta (termo colante)
21 Usar papel bucha mais barato (pardo por dentro)
22 Reduzir o comprimento do prego utilizado para fixar o salto
23 Eliminar papelo para ajustar apoio salto tamanho 2

100
4.4.6 Fase de Anlise
Nesta fase o julgamento passa a ter um papel muito importante. Cada idia deve passar por
uma cuidadosa anlise para verificar sua viabilidade. As idias so quantificadas e as prioridades
estabelecidas. No fim desta fase, so decididas quais alternativas devem ser estudadas.
Durante a realizao desta fase, observou-se que existia uma resistncia por parte das
pessoas da rea de desenvolvimento em relao s idias sugeridas. Alguns paradigmas estavam
sendo questionados e algumas pessoas no aceitavam o fato de que estavam erradas e que as
alternativas escolhidas em relao aos componentes e itens utilizados na poca em que o p
base foi desenvolvido no eram as que proporcionavam o menor custo.
Decidiu-se ento, realizar um treinamento sobre a tcnica da Anlise do Valor com toda a
equipe de tcnicos e supervisores da rea de Desenvolvimento (Modelagem). O treinamento
passou a influenciar positivamente essas pessoas e a resistncia s alteraes diminuram.
O resultado prtico relativo Fase de Anlise pode ser observado no Quadro 3.

101
QUADRO 3 - Anlise das idias geradas
ANLISE DO VALOR

SELEO E AVALIAO DE IDIAS
N. DESCRIO DAS IDIAS DESCRIO DAS CRTICAS
01 Eliminar fitas reforo Vivel (verificar sentido de corte do material)
02 Eliminar dublagem Vivel
03 Trocar alma de ao por alma de arame Vivel (conferir necessidade do cliente)
04 Trocar papel bucha por armao plstica Invivel (o custo maior que o papel)
05 Eliminar encapeador Vivel (porm, necessrio utilizar capa de salto de recouro)
06 Trocar material da chapinha Vivel (verificar possibilidade de eliminar realizar testes)
07 Eliminar Slica Gel Vivel (realizar testes de laboratrio)
08 Imprimir informaes na caixa corrugada Invivel (as informaes so muitas e mudam a cada lote)
09 Eliminar rebite da alma de ao Vivel (o ilhs provavelmente pode ser eliminado)
10 Eliminar palmilha Metro EVA Invivel (altera o visual do modelo)
11 Eliminar tecido enchimento Vivel (realizar testes)
12 Eliminar parafuso Vivel (realizar testes)
13 Trocar reforo rosa pelo pardo 3mm Vivel (a diferena no preo do material de 13%)
14 Utilizar recouro na capa de salto Vivel (realizar testes p/ verificar visual / ver com cliente nac.)
15 Salto plstico com material reciclado Vivel (realizar testes de extrao do salto)
16 Trocar para adesivo mais barato (outra marca) Vivel (verificar poltica da empresa)
17 Eliminar reticulador Vivel (realizar testes de resistncia de colagem)
18 Trocar linhas (outra marca mais barata) Invivel (cias. indicam os fornecedores em funo dos lotes)
19 Trocar caixa par por similar nacional Vivel (porm deve ser negociado com o cliente no exterior)
20 Utilizar etiqueta com colagem direta (termo colante) Vivel (realizar testes / ver com cliente nacional)
21 Usar papel bucha mais barato (pardo por dentro) Vivel
22 Reduzir o comprimento do prego Vivel (realizar testes)
23 Eliminar papelo para ajustar apoio salto tamanho 2 Vivel (ajustar matriz de injeo)

102
4.4.7 Fase de Planejamento
A Fase do Planejamento caracteriza-se pela diviso do trabalho em uma programao de
reas funcionais. O objetivo nesta fase estudar as idias viveis para verificar quais so
recomendadas.
Os pares de calados modificados a partir das idias surgidas com a Anlise do Valor foram
postos em uso para verificar o sucesso das alteraes sugeridas. Estes pares foram analisados por
vrios tcnicos da empresa; concluiu-se que as alteraes sugeridas eram seguras e possveis de
serem implementadas.
O resultado prtico relativo Fase de Planejamento pode ser observado no Quadro 4.

103
QUADRO 4 - Seleo e avaliao de idias
ANLISE DO VALOR

SELEO E AVALIAO DE IDIAS
IDIAS SELECIONADAS AVALIAO
01 Eliminar fitas reforo Recomendado
02 Eliminar dublagem Recomendado
03 Trocar alma de ao por alma de arame Recomendado
04 IDIA INVIVEL
05 Eliminar encapeador No recomendado (deve ser alterado nos lotes)
06 Trocar material da chapinha No recomendado
07 Eliminar Slica Gel No recomendado
08 IDIA INVIVEL
09 Eliminar rebite da alma de ao Recomendado
10 IDIA INVIVEL
11 Eliminar tecido enchimento Recomendado
12 Eliminar parafuso No recomendado
13 Trocar reforo rosa pelo pardo 3mm Recomendado
14 Utilizar recouro na capa de salto No recomendado (deve ser alterado nos lotes)
15 Salto plstico com material reciclado Recomendado
16 Trocar para adesivo mais barato (outra marca) No recomendado
17 Eliminar reticulador Recomendado
18 IDIA INVIVEL
19 Trocar caixa par por similar nacional Recomendado
20 Utilizar etiqueta com colagem direta (termo colante) Recomendado
21 Usar papel bucha mais barato (pardo por dentro) Recomendado
22 Reduzir o comprimento do prego No recomendado
23 Eliminar papelo para ajustar apoio salto tamanho 2 Recomendado

104
4.4.8 Fase da Execuo do Programa
Na Fase de Execuo do programa, coletam-se mais informaes pertinentes s melhorias e
as especificaes devem ser confirmadas. O impacto quanto qualidade no ferramental, nos
operadores e nos clientes deve ser avaliado nesta fase. Nesta fase as sugestes recomendadas so
implementadas.
Esta fase caracterizou-se pela apresentao das alteraes a todas as pessoas envolvidas,
seguida de sua implementao.
4.4.9 Fase de Resumo e Concluses
Esta fase caracteriza-se por um resumo da Anlise do Valor realizada. Tambm nesta fase
so apresentados os valores monetrios relativos aos resultados obtidos.
Nos Quadros 5 e 6, podem ser visualizados os resultados que caracterizam a Fase de
Resumo e Concluses. Os comentrios finais relativos a utilizao da tcnica da Anlise do Valor
so apresentadas no captulo 5.

105
QUADRO 5 - Soluo recomendada e resultado
ANLISE DO VALOR

SOLUO RECOMENDADA
DETALHAMENTO
CUSTO (R$)
N Itens
Original Recomendado Diferena
01 Eliminao das fitas de reforo (Fitas Rayon 4,0mm Tipo62import.). 0,0343 0,0000 0,0343
02 Eliminao da dublagem (Tec. Alg. Thermo Ades.F340/2 Natural). 0,1094 0,0000 0,1094
03 Troca da alma de ao por alma de arame. 0,2400 0,1000 0,1400
09 Eliminao do ilhs de ferro da alma de ao. 0,0320 0,0000 0,0320
11 Eliminao do tecido enchimento (Falso Tec. Bidim Feltro Gr 220). 0,0221 0,0000 0,0221
13 Troca do reforo rosa pelo pardo 3mm. 0,0769 0,0679 0,0090
15 Utilizao de salto plstico com material reciclado. 0,7900 0,6320 0,1580
17 Eliminao do reticulador. 0,0104 0,0000 0,0104
19 Troca caixa par por similar nacional 1,0380 0,7266 0,3114
20 Utilizao de etiqueta termo colante e outro fornecedor. 0,1557 0,0796 0,0761
21 Utilizao de papel bucha mais barato (pardo por dentro). 0,2213 0,2029 0,0184
23 Eliminao do papelo para ajuste do apoio do salto tamanho 2. 0,0009 0,0000 0,0009
TOTAIS 2,7310 1,8090 0,9220
OBSERVAES
Custo original de R$11,36 por par. Com a diferena alcanada em funo das solues recomendadas (R$ 0,92 por par), obtm-se um
custo recomendado de R$10,44 por par. A reduo obtida foi de 8,10% nos componentes de um par.
COORDENADOR
Nome:
Hlio Diedrich
Assinatura: Data:
10/05/2002

106
QUADRO 6 - Resumo
ANLISE DO VALOR

RESUMO
CAUSA DA ANLISE: Alto custo (preo apresentado pelo cliente exige uma reduo no custo do produto)
EQUIPE:
- Hlio Diedrich (coordenador)
- Paulo Roberto Eidelwein
- Silmar Leidemer
- Andr F. Plcido Alves
- Vnia Kuntz
- Paulo R. Diel
- Romano Scheibler

PERODO:

04/02/2002 at 10/05/2002
RESULTADO
DE PARA
1- Fitas de reforo (Fitas Rayon 4,0mm Tipo 62 import.)
2- Tecido para dublagem (Tec.Alg.Thermo Ades.F340/2 Natural)
3- Alma de ao
4- Ilhs de ferro da alma de ao
5- Tecido enchimento (Falso Tec. Bidim Feltro Gr220)
6- Reforo rosa
7- Salto plstico de material virgem
8- Reticulador
9- Caixa par importada
10- Etiqueta de tecido costurada
11- Papel para bucha (Papel Seda Branco), 5 folhas por par
12- Papelo para ajuste do apoio do salto no tamanho 2
1- Eliminada
2- Eliminado
3- Alma de arame
4- Eliminado
5- Eliminado
6- Reforo pardo
7- Salto plstico de material reciclado
8- Eliminado
9- Caixa par nacional
10- Etiqueta de tecido termo colante e troca de fornecedor
11- Papel p/ bucha (3 folhas brancas e 2 folhas pardo)
12- Eliminado
CUSTO TOTAL DO PEDIDO: R$ 321.578,88 CUSTO TOTAL DO PEDIDO: R$ 295.535,52
REDUO DE CUSTO (TOTAL DO PEDIDO): R$ 26.043,36 (8,10%) VANTAGENS: Reduo de custo

107
4.5 ANLISE DO PROCESSO (FOCO NO PROCESSO EM SI)
Aps analisado o processo com o foco voltado ao produto (Anlise do Valor), Shingo
(1996) sugere que a anlise passe a ter como foco principal o processo de fabricao do produto.
Neste item ser resumidamente relatada a Anlise do Processo de fabricao de um modelo de
calados.
4.5.2 Anlise do Processo
Para a realizao da Anlise de Processo (Anexo E), foi utilizada uma das dezoito linhas de
fabricao da empresa analisada. O modelo de calado analisado no o mesmo que foi
submetido Anlise do Valor, pois este ltimo j havia sido fabricado quando os trabalhos
envolvendo a Anlise do Processo iniciaram. O modelo de calado analisado pode ser visualizado
no Anexo B. Todos os passos j comentados no incio deste captulo (4.1) foram executados.
Com a utilizao do Fluxograma de Processo, cada uma das etapas do processo foi
analisada e sua necessidade de existncia foi questionada. Conforme sugerido no Captulo 3, toda
vez que uma pergunta sobre a necessidade de existncia de uma etapa no era satisfatoriamente
respondida, era colocada em dvida a racional existncia da mesma. A maior dificuldade
encontrada na Anlise do Processo foi utilizar a lgica do MFP. Em vrios momentos da anlise,
cometeu-se o erro de desviar a ateno da matria-prima e dos materiais para a operao. Em
funo disso, vrias sugestes de melhoria da operao surgiram, antes mesmo de verificar se o
processamento que estava acontecendo com a matria-prima e os materiais era necessrio. Aps
uma reunio para a reviso de conceitos e alguns exemplos prticos, o grupo que estava
realizando a Anlise do Processo passou a no mais cometer o mesmo erro. As perdas
identificadas segundo as Sete Classes de Perdas do STP sero descritas mais adiante, podendo
tambm ser visualizadas no Anexo E.
Durante a Anlise do Processo, vrias sugestes de melhorias foram relacionadas (Anexo
F). Para facilitar a implementao dessas melhorias, decidiu-se prioriz-las em importncia, de
acordo com o impacto de sua implementao sobre o processo produtivo. A sistemtica utilizada

108
baseou-se no estabelecimento de pesos subjetivos a cada uma das melhorias. Os pesos foram
atribudos conforme: a possibilidade de implementar a melhoria em outros modelos de calados e
quantidade de classes de perdas eliminadas com a implementao da melhoria. Trs pesos foram
utilizados na ponderao das melhorias (Tabela 5).
TABELA 5 Conveno para ponderao das melhorias
Descrio Peso 10 Peso 5 Peso 3
Incidncia da melhoria
sobre os modelos
fabricados
Maioria dos modelos
normalmente
fabricados (mais 50%)
Minoria dos modelos
(menos 50%)
Somente o modelo
analisado
Reduo e/ou elimi-
nao de classes de
perdas
Mais de Trs Classes
de Perdas
Duas a Trs Classes
de Perdas
Uma Classe de Perda
As perdas no foram quantificadas em valores monetrios, porm, para facilitar o
estabelecimento de uma prioridade na ao objetivando elimin-las e/ou reduzi-las, foram
coletadas informaes a respeito de: distncias, tempos, necessidade ou no de realizao da
etapa do processo, quantidade de classes de perdas envolvidas e, principalmente, se a etapa era
especfica do modelo analisado ou era comum em outros modelos de calados normalmente
fabricados.
Cento e setenta e oito etapas do processo em questo foram analisadas e cento e noventa e
uma perdas foram identificadas. As etapas do processo e as classes de perdas identificadas esto
distribudas conforme Tabela 6.
TABELA 6 Etapas e perdas do processo de fabricao
ETAPAS CLASSES DE PERDAS
Descrio Qt. Descrio Qt.
Processamento 85 Superproduo 2
Transporte 74 Transporte 78
Inspeo 4 Processamento em si 22
Estoque de Materiais 0 Fabricao de Produtos Defeituosos 60
Espera do Lote 5 Estoque 15
Espera do Processo 9 Espera 14
Estoque do Produto 1 Movimentao 0
TOTAL 178 TOTAL 191

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Da mesma forma como na Anlise do Valor, as concluses a respeito da Anlise do
Processo sero apresentadas no captulo 5.
4.6 ANLISE DA OPERAO
Com uma Anlise de Processo corretamente realizada, grande parte dos processamentos
desnecessrios so eliminados. Portanto, as operaes que permanecerem aps a anlise so
necessrias e, seguindo a lgica do MFP, devem ser analisadas objetivando eliminar e/ou reduzir
as perdas nelas existentes.
Atravs da utilizao das tcnicas relativas ao Estudo do Trabalho, diversas melhorias
poderiam ser implementadas nas operaes que faziam parte do processo de fabricao de
calados analisado. Porm, conforme proposto, apenas uma das operaes foi analisada. A
sistemtica utilizada e os resultados alcanados so apresentados a seguir.
Como muitas operaes eram passveis de melhoria, escolheu-se aleatoriamente uma
operao para a anlise. A operao era simples e resumia-se na colocao de uma fita de reforo
de quatro milmetros em uma das extremidades de uma pea de couro (cada par necessita de duas
dessas peas). A funo da fita era evitar que a pea de couro espichasse, aumentando seu
tamanho original. Caso o aumento de tamanho acontecesse, o produto final teria uma
inconformidade e no seria aceito no controle de qualidade.
Segundo Fullmann (1975), o Estudo de Mtodo deve sempre preceder Medida do
Trabalho. O objetivo esgotar todas as possibilidades de melhoria relacionadas ao mtodo, para
somente depois medi-lo e estabelecer o novo padro de tempo. Neste estudo, para fins didticos,
decidiu-se primeiramente medir o mtodo em uso (convencionou-se chamar este mtodo de
Mtodo A e o novo mtodo de Mtodo B), para depois aplicar a anlise objetivando a
melhoria de mtodos. Isso possibilitaria um comparativo de tempo entre os dois mtodos aps
implementao das melhorias.
A primeira atividade realizada pela equipe composta por dois cronoanalistas da empresa
analisada, o gerente da linha de fabricao e o autor deste trabalho, foi a diviso e descrio
detalhada dos elementos (nome dado s partes que compem uma operao) da operao a ser
melhorada. Ao mesmo tempo em que a descrio era realizada, os princpios de melhoria de

110
movimentos (utilizao correta do corpo humano, disposio do posto de trabalho e concepo de
ferramentas e equipamentos), verificados no Captulo 3, eram considerados. Na seqncia, a
operao foi cronometrada, procurando-se identificar perdas decorrentes de movimentos
desnecessrios e ociosidade.
Procurou-se realizar as medidas de tempo evitando horrios de incio e fim da jornada de
trabalho, e prximos ao horrio do almoo. Dessa forma, o trabalho estaria de acordo com o
estabelecido no Captulo 3, ou seja, contemplaria o Grfico de Rendimento Mdio Dirio (Figura
16).
Na Figura 22, pode ser visualizado o mtodo em uso antes da implementao das
melhorias. A descrio desse mtodo realizada a seguir.
4.6.1 Descrio da operao antes das melhorias Mtodo A
O operador est posicionado em um dos lados da esteira transportadora (lado direito de
frente para o carregamento da esteira). Aps terminar de processar um par de peas, o operador
gira 90 graus para pegar o prximo par e novamente gira 90 graus para realizar a operao de
colagem de fita. O mtodo segue conforme os elementos descritos a seguir:
retirar da caixa de transporte sobre a esteira, o par de peas de couro (1) a ser processado;
levar as peas e posicion-las sobre a mesa;
apanhar a primeira pea e posicion-la no local prximo tesoura (2) e ao dispositivo com o
rolo da fita 4 mm (3);
pegar a ponta da fita e puxar para desenrolar do dispositivo (o elemento de puxar para
desenrolar repetido mais vezes durante a realizao da operao);
iniciar a colagem da fita em uma das extremidades da pea de couro, ir colando e
pressionando a fita at a outra extremidade da pea de couro (4);
largar a fita e apanhar a tesoura para cort-la no local estabelecido (final da pea);
cortar a fita no tamanho correto;
largar a tesoura e a pea sobre a mesa;
apanhar a prxima pea de couro e realizar o mesmo procedimento da primeira pea;
apanhar as duas peas de couro, girar 90 graus e largar as duas peas na caixa de transporte
correspondente;

111
repetir o ciclo.
Aps o surgimento de algumas dvidas relativas a possveis melhorias que poderiam ser
implementadas no Mtodo A, passou-se a envolver tambm o operador nas discusses. Essa
deciso contribuiu bastante para o desenvolvimento do novo mtodo a ser utilizado (mtodo B).

FIGURA 22 Operao antes da anlise Mtodo A
4.6.2 Descrio do mtodo aps as melhorias Mtodo B
Aps a anlise e melhoria da operao objetivando eliminar e/ou reduzir perdas atravs da
utilizao de tcnicas relativas ao Estudo do Trabalho, a operao passou a ser realizada da
seguinte maneira (Figura 23):
retirar da caixa de transporte sobre a esteira, o par de peas de couro (1) a ser processado;
levar as peas e posicion-las sobre a banqueta com regulagem de altura;
pegar a primeira pea e posicion-la sobre o dispositivo de corte (7);
pegar a ponta da fita no dispositivo de corte e puxar para desenrolar do dispositivo (o
elemento de puxar para desenrolar repetido mais vezes durante a realizao da operao);
iniciar a colagem da fita em uma das extremidades da pea de couro, ir colando e
pressionando a fita at a outra extremidade da pea de couro, pressionar a fita sobre a navalha
de corte (7) do dispositivo para cort-la no tamanho adequado;
cortar a fita no tamanho correto;

112
apanhar a prxima pea de couro e realizar o mesmo procedimento da primeira pea
(finalizada a colagem da fita, colar a ponta da mesma sobre o dispositivo de madeira);
apanhar recipiente plstico com adesivo (6) e aplicar um friso de adesivo na extremidade
contrria da fita (nas 2 peas), e largar o recipiente este elemento novo; pde ser
acrescentado, em parte, pela ociosidade j existente no mtodo antigo e, em parte, pela
ociosidade que passou a existir em funo das melhorias aplicadas;
depois de realizada a aplicao do adesivo, pegar as duas peas de couro e larg-las na caixa
de transporte correspondente;
a partir da, todo o ciclo repetido.

FIGURA 23 Operao aps melhoria Mtodo B
4.6.3 Melhorias implementadas na operao analisada
Para um melhor entendimento das melhorias implementadas na operao analisada, ser
realizada, a seguir, uma descrio de acordo com o princpio do Estudo de Movimentos utilizado.
Utilizao correta do corpo humano: no Mtodo A, o operador est posicionado de lado
em relao esteira transportadora. No Mtodo B, essa posio alterada. O operador passa a
trabalhar no outro lado da esteira, de frente para a mesma e no mais necessita fazer o giro de 90
graus para apanhar e largar as peas na caixa de transporte. O deslocamento da viso tambm foi
reduzido em funo da alterao dessa posio, ocasionando uma provvel diminuio na fadiga

113
do operador. Em relao aos demais movimentos do operador no Mtodo A, constatou-se que
satisfazem os princpios da correta utilizao do corpo humano, portanto, no houve melhorias
em relao a esses movimentos.
Disposio do posto de trabalho: com a nova posio do operador, o tempo dos elementos
de pegar e largar diminuram em 20%, possibilitando o acrscimo de um novo elemento (aplicar
adesivo). Assim, a ociosidade do operador eliminada (perda por movimentao). A posio do
operador tambm foi melhorada. No Mtodo A, a mesa no dispunha de uma regulagem de
altura; no Mtodo B, a mesa foi substituda por uma banqueta com regulagem de altura. O custo
da banqueta inferior ao de uma mesa. Em funo disso e do fato da idia poder ser implantada
em outras operaes do processo, no houve dificuldades quanto a sua aceitao.
Concepo de ferramentas e equipamentos: a utilizao da tesoura foi eliminada. Em seu
lugar, foi desenvolvido um dispositivo que possibilita o corte da fita sem que haja necessidade de
larg-la toda vez que este elemento completado. A lmina foi posicionada de maneira a no
haver possibilidade de acidentes.
A necessidade de produo diria da linha de fabricao na qual era realizada essa operao
era de 1.050 pares/dia. Considerando o tempo do Mtodo A, que era de 0,376 minutos por par, a
capacidade de produo do funcionrio era de 1.404 pares, havendo, portanto, ociosidade. Com o
novo mtodo, diminuiu-se o tempo da operao para 0,272 minutos por par, aumentando ainda
mais a ociosidade do funcionrio. Aglutinou-se, ento, outra operao feita por outra pessoa, cujo
tempo de 0,218 minutos por par. O tempo resultante da operao, aps aglutinao das
operaes, de 0,49 minutos por par. Assim, a capacidade de produo da funcionria passou a
ser de 1.077 pares dirios, atendendo, com uma pequena folga, a necessidade de produo da
linha (Tabela 7).

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TABELA 7 Comparativo de tempos entre Mtodo A e B
Elemento Mtodo A
(segundos)
Mtodo B
(segundos)
Diferena
(percentual)
Pegar peas 0,050 0,040 20,00%
Colar fita 0,192 0,192 0,00%
Cortar fita com tesoura 0,084 Eliminado 100,00%
Largar peas 0,050 0,040 20,00%
SUB TOTAL 0,376 0,272 27,66%
Aplicar adesivo No existia 0,218 -
TOTAL 0,376 0,490 -
Necessidade produo/dia - 1.050 1.404 pares 1.070 pares -
Fonte: Setor de MTM da empresa analisada
Essa melhoria de mtodo resultou na sobra do funcionrio que aplicava adesivo. Esse
funcionrio foi transferido para uma outra linha de fabricao onde havia carncia de mo-de-
obra.
4.7 PERDAS IDENTIFICADAS E SUGESTES DE MELHORIA
As perdas encontradas na Anlise do Processo e Anlise da Operao so apresentadas
neste item. Mesmo existindo outras classes de perdas citadas por autores como Antunes (1998),
Ghinato (1996) e Mika (2001), neste trabalho foram consideradas apenas as Sete Classes de
Perdas originalmente propostas por Shingo (1996).
As sugestes de melhoria esto relacionadas no Anexo F. importante salientar que: i)
como as perdas no foram medidas monetariamente, no existe uma idia de quanto ser
reduzido em termos de custos com a implementao das sugestes de melhoria e ii) nem todas as
sugestes de melhoria foram implementadas imediatamente pelo fato de, em alguns casos, haver
necessidade de um estudo mais detalhado.
A Anlise do Processo identificou as perdas que estavam acontecendo no momento em que
esta anlise foi realizada. Essas perdas relacionam-se especificamente ao modelo em fabricao.
Algumas dessas perdas deixaro de existir quando o pedido for totalmente fabricado, outras,
comuns a todos os modelos, continuaro presentes.

115
4.7.1 Perdas por superproduo
Caracteriza-se pela produo antecipada ou em quantidade maior do que a necessria.
Durante o desenvolvimento do Fluxograma de Processo, objetivando facilitar a Anlise do
Processo, constataram-se vrias situaes em que esse tipo de perda estava presente. Uma das
mais presentes era a quantidade de materiais processados nos setores que abasteciam a linha de
fabricao analisada. Esses setores, assim como a prpria linha de fabricao analisada, seguem
uma programao estabelecida pelo setor responsvel pela programao e controle da produo
(PCP). Como a facilidade em produzir o que havia sido estabelecido pelo PCP era maior nos
setores de abastecimento (Setor de Corte de Forros, Fabricao de Palmilha e Solado) em funo
do menor grau de complexidade na fabricao desses insumos, normalmente era produzida uma
quantidade alm da necessria pela linha de fabricao.
Convm ressaltar que, alm da perda por superproduo (antecipada), h risco de
ocorrerem alteraes nos insumos durante os primeiros dias de fabricao de um modelo de
calado, ou seja, os insumos podem ser alterados em relao ao seu formato e caractersticas
originais, para adequar-se s necessidades da produo. Caso isso acontece, uma perda do tipo
fabricao de produtos defeituosos est tambm caracterizada. Outra perda visvel neste
exemplo a perda por estoques de produtos em processamento.
Outro exemplo de perda por superproduo acontecia quando o setor de corte cortava as
peas de couro em quantidade superior que havia sido estabelecida. Isso ocorria porque esse
setor continuava a produzir quando o restante da linha parava, criando um estoque cada vez
maior de peas cortadas. Nesse caso, a perda por estoques tambm estava presente.
No setor onde as peas de couro eram chanfradas havia o hbito de processar peas
antecipadamente. Nesse caso, quando um tipo de chanfro era alterado, vrias peas j haviam
sido chanfradas impedindo, muitas vezes, a possibilidade de ajustes, caracterizando a presena de
perdas por estoque de material em processamento e perda por fabricao de produtos
defeituosos.

116
4.7.2 Perdas por transporte
Este tipo de perda caracteriza-se pela existncia de movimentaes desnecessrias de
materiais dentro do processo produtivo.
A linha de fabricao analisada utiliza uma esteira transportadora com oitenta metros de
comprimento. A partir do momento em que os insumos eram abastecidos nessa esteira para que o
processo iniciasse, cada operador, aps executar a sua operao, devolvia a caixa de transporte
esteira transportadora (cada caixa contm os componentes necessrios para produzir um par de
calados). O transporte que acontecia entre uma operao e outra era desnecessrio,
caracterizando uma perda por transporte.
Tambm foram constatados transportes desnecessrios envolvendo operaes que eram
realizadas na linha de fabricao, porm no submetidas ao transporte da esteira. Tais transportes
aconteciam devido a deficincias no arranjo fsico.
4.7.3 Perdas no processamento em si
Estas perdas se caracterizam como partes do processamento que podem ser eliminadas sem
que sejam afetadas as funes bsicas do produto ou servio.
Esta classe de perda foi identificada na linha de fabricao analisada, onde processamentos
estavam sendo realizados sem que houvesse necessidade. Podem ser citados como exemplos:
chanfros de peas, costuras, aplicao de fitas de reforo, aplicao de produtos objetivando ora
amaciar, ora endurecer o material (couro) em processo, etc.
Outro problema constatado era a falta de utilizao de condicionantes. Por exemplo:
existiam situaes em que era necessria a aplicao de um produto para amaciar as peas de
couro, porque um determinado lote dessa matria-prima estava muito duro, porm no havia
controle para que fosse determinado quando essa operao deveria deixar de ser realizada, ou
seja, o produto para amaciar continuava sendo aplicado mesmo aps o recebimento e uso de um
lote de couro mais macio.

117
4.7.4 Perdas por fabricao de produtos defeituosos
Caracteriza-se pela fabricao de produtos no conformes, que no satisfazem os requisitos
de uso.
Esta classe de perda estava presente em praticamente todos os processamentos executados
antes e ao longo da esteira transportadora. Em reunio realizada com supervisores e operrios da
linha de fabricao para tratar desse assunto, algumas causas foram levantadas: o fato de ser um
processo manual, a falta de habilidade e distrao dos operadores, a falta de treinamento
adequado, o ritmo constante da esteira transportadora desconsiderando a variao do rendimento
mdio dirio (Figura 16), os efeitos provocados pela curva de aprendizagem no incio do
processo de fabricao de um novo modelo (Jacinto, 2001) e a heterogeneidade dos diversos
materiais utilizados para a confeco do calado.
O percentual de couro gasto em refabricao em funo da perda por fabricao de
produtos defeituosos na linha analisada de 1,5 a 2,5%. Dez porcento dos pares de calados em
processamento so retrabalhados por possurem algum tipo de inconformidade que precisa ser
corrigida.
4.7.5 Perdas por movimentao
Estas perdas so relacionadas a todos os movimentos desnecessrios realizados pelos
operadores na execuo de uma operao.
Em funo do grande nmero de funcionrios trabalhando na linha de fabricao analisada,
foi fcil visualizar situaes em que essa classe de perda estava presente. No entanto, conforme
proposto como objetivo nesta dissertao, apenas uma das operaes do processo foi submetida
tcnica do Estudo do Trabalho, objetivando eliminar e/ou reduzir a perda por movimentao.
4.7.6 Perdas por espera
Este tipo de perda acontece quando nenhum processamento est sendo realizado no
produto. Existem duas situaes possveis, com dois tipos de perdas cada: i) perdas por espera
encontradas quando o foco est sendo dirigido ao processo espera do lote e espera do processo,

118
e ii) perdas por espera encontradas quando o foco dirigido operao - espera dos trabalhadores
e espera de mquinas.
Na Anlise do Processo, vrias situaes foram identificadas em que um lote estava
esperando para ser processado ou parte das peas de um lote estavam aguardando que as demais
fossem processadas. Essas situaes aconteciam no processamento que era realizado antes do
abastecimento da esteira transportadora.
No caso das operaes, como o fluxo do processo era contnuo (uma operao sendo
realizada logo aps a outra) e havia um pequeno estoque (3 a 6 pares) entre um e outro operador,
perdas por espera no foram facilmente identificadas. Apenas em alguns casos em que o operador
subseqente era mais rpido que o anterior e no havia, naquele momento, estoque entre os
mesmos, foi visualizada essa classe de perda. O ciclo de tempo das operaes era curto; dessa
forma, enquanto a mquina realizava o processamento, o operador estava realizando a prxima
etapa da operao. Em funo disso, houve dificuldade para encontrar a perda caracterizada como
perda por espera da mquina.
4.7.7 Perdas por estoque
Este tipo de perda acontece em funo dos estoques de matria-prima, materiais em
processo e produtos acabados, tendo sido visualizado em vrios momentos na Anlise do
Processo. Conforme j mencionado, existe um pequeno estoque (3 a 6 pares) entre uma operao
e outra.
Os setores que abastecem a linha de fabricao do calado (Setor de Corte de Couro, Setor
de Corte de Forros, Setor de Palmilha, Setor de Solado, e Setor de Chanfrao) produzem algum
estoque, principalmente no incio da fabricao de um novo modelo, devido diferena que
existe na curva de aprendizagem nesses setores; ou seja, eles produzem mais insumos do que a
capacidade de utilizao da linha de fabricao. Aps alguns dias de produo do novo modelo, o
estoque reduzido, mas no eliminado.
Constatou-se a preocupao em no gerar estoques, evidenciada pela utilizao de um
sistema Kanban no setor de fabricao de solados que abastecia a linha de fabricao analisada.
Nesse caso, em especial, a produo era puxada (produo acontece em funo da necessidade

119
do setor subseqente) ao invs de empurrada (produo do setor subseqente no
considerada).
4.8 EXEMPLOS DE DISPOSITIVOS POKA-YOKE IMPLEMENTADOS
A descrio dos dispositivos Poka-Yoke implementados no estudo de caso apresentada na
seqncia. Para identificar possibilidades de melhoria atravs da utilizao desses dispositivos,
ouviu-se a opinio dos supervisores da linha de fabricao analisada para que fosse realizada uma
lista dos erros mais comuns cometidos pelos trabalhadores. Esses erros foram priorizados e
colocados em ordem de freqncia e importncia segundo a opinio desses supervisores. Antes
de descrever os dispositivos Poka-Yoke implementados, importante salientar a diferena entre
os conceitos de dispositivos Poka-Yoke e dispositivos criados objetivando uma melhoria de
mtodos. Todo dispositivo Poka-Yoke um dispositivo de melhoria de mtodos; no entanto, nem
todo o dispositivo de melhoria de mtodos um Poka-Yoke. Somente caracteriza-se como
dispositivo Poka-Yoke aquele que objetiva impedir (por controle) ou alertar (por advertncia) a
execuo de um erro. um recurso utilizado para apontar mquina ou ao operador a maneira
adequada de realizar uma operao (Shingo, 1996; Ghinato, 1996; Ohno, 1997; Ficher, 1999).
4.8.1 Dispositivo Poka-Yoke 01
Este dispositivo foi implementado em um dos setores que abastecia a linha de fabricao de
calados analisada. Trata-se de um sensor magntico (Figura 24) acoplado a uma mquina de
corte automtico. A mquina era operada por um funcionrio que, eventualmente, realizava
incorretamente um procedimento cujo objetivo era ajustar o curso de corte da mquina, evitando
que a lona que se localiza abaixo do cabeote fosse cortada juntamente com o material sob o qual
estava posicionada. O custo de reposio da lona era superior a cinco mil dlares. O dispositivo
em questo caracteriza-se por ter como propsito a funo de regulagem e por ser do tipo
mtodo do controle. Em relao s tcnicas utilizadas, esse dispositivo caracteriza-se por ter
como funo de deteco o mtodo das etapas.

120

FIGURA 24 Sensor magntico implantado na mquina de corte automtico
4.8.1.1 Descrio do problema
Durante o procedimento de anlise do processo, constatou-se que algumas peas de forro
(utilizadas para forrao do calado) enviadas para a linha de fabricao diferiam do tamanho e
formato padro (Figura 25). Faltavam pedaos nas peas, e isso gerava transtornos e perdas na
linha de fabricao como, por exemplo, demoras, fabricao de produtos defeituosos, estoques de
pares aguardando a reposio destas peas estragadas e retrabalhos.

FIGURA 25 Exemplo de pea falhada enviada para a linha de fabricao analisada
A causa do problema foi identificada atravs da utilizao da tcnica dos Cinco Porqus,
conforme segue:
1. Por que as peas esto falhadas? Porque o material est desalinhado durante o corte;
Sensor

121
2. Por que o material est desalinhado? Porque existem remendos na lona que causam uma
irregularidade da superfcie;
3. Por que a lona tem os remendos? Porque em algumas ocasies a mquina corta, alm do
material sinttico, tambm a lona abaixo;
4. Por que a mquina corta a lona? Porque a regulagem de altura no feita corretamente
quando navalhas de diferentes alturas so utilizadas (Figura 26);
5. Por que a regulagem de altura no feita corretamente? Porque ela realizada pelo
operador que, distrado, s vezes esquece de colocar a navalha no local apropriado para que
a mquina realize o ajuste do novo curso (Figura 27).

FIGURA 26 Diferena entre alturas de navalhas de corte utilizadas
O procedimento que o operador deveria realizar era simples: toda vez que o corte com uma
nova navalha era iniciado, o monitor do computador apresentava uma janela com a seguinte
pergunta Voc deseja realizar a regulagem de altura da navalha sim ou no?. Para realizar
esse procedimento, caso a altura da navalha fosse diferente, bastava que o operador colocasse o
gabarito onde a navalha era fixada, no local correto (Figura 27) e acionasse a tecla s
(significando a resposta - sim).
Fio de corte

122

FIGURA 27 Local de posicionamento do gabarito com a navalha
O problema acontecia quando, pelo fato de estar distrado, o operador esquecia de colocar a
navalha abaixo do cabeote da mquina e, mesmo assim, solicitava que a regulagem fosse
executada. Como no havia navalha sob o cabeote da mquina, o computador estabelecia a
altura do cabeote at a lona (Figura 28) como sendo o novo curso que a mquina deveria realizar
para que a operao de corte ocorresse. Nesse caso, quando o operador acionava a mquina para
que a operao de corte fosse executada, desta vez com um menor curso pelo fato de ter sido
posicionada uma navalha sob o cabeote, a lona sobre a qual o material a ser cortado estava
posicionado tambm era cortada, gerando, aps o conserto desta parte cortada, o problema das
peas defeituosas.
4.8.1.2 Soluo para o problema
O curso normal da mquina com uma navalha posicionada sob o cabeote de 40
centmetros. Quando o operador esquece de posicionar a navalha para que o processo automtico
de regulagem de altura seja realizado, o curso passa a ser inferior a esse valor. isso que faz com
que a lona seja cortada e, posteriormente remendada, ocasionando a fabricao de peas
defeituosas e outros tipos de perdas.
Para que o problema fosse resolvido, foi instalado um dispositivo Poka-Yoke. Com isso,
toda vez que o operador esquece de colocar a navalha para que a regulagem de altura seja
realizada, a mquina interrompe seu funcionamento aps ser acionada a tecla s (sim). A parada
da mquina decorre da descida do cabeote alm do limite, caso a navalha mais baixa (Figura 26)

123
esteja no local apropriado. A partir da implementao do dispositivo, o processo de regulagem s
pode ser realizado aps o operador colocar a navalha sob o cabeote.
FIGURA 28 Esquema do dispositivo Poka-Yoke da mquina de corte automtico
4.8.2 Dispositivo Poka-Yoke nmero 02
A idia da utilizao deste dispositivo surgiu em funo de um problema de colagem do
solado que aconteceu em uma das linhas de fabricao. O calado que estava em fabricao
possua um solado de TR (borracha termoplstica). Esse tipo de solado diferencia-se dos demais
por necessitar da aplicao de um produto incolor, denominado halogenante, para que a colagem
seja eficaz. O dispositivo Poka-Yoke proposto resume-se a uma pequena salincia (Figura 29)
injetada na superfcie onde o halogenante aplicado. A salincia tem a finalidade de evitar que o
solado seja colado no cabedal, caso a operao de aplicao do halogenante no tenha sido
realizada.
O halogenante objetiva criar uma reao qumica na superfcie do solado, proporcionando
compatibilidade entre ele e o adesivo de poliuretano (PU) utilizado na colagem (solado e
cabedal). Caso a operao de aplicao do halogenante no tenha sido realizada, a colagem
prejudicada e o solado pode desprender-se durante o uso. O dispositivo Poka-Yoke implementado
neste caso, caracteriza-se por ter como propsito a funo de regulagem e ser do tipo mtodo

124
do controle. Em relao s tcnicas utilizadas, o dispositivo caracteriza-se por ter como funo
de deteco o mtodo das etapas.

FIGURA 29 Solado e salincia (Poka-Yoke) para evitar a colagem no caso do esquecimento da
operao de aplicao do halogenante
A colagem do calado uma das operaes mais importantes do processo de fabricao, j
que a descolagem do solado um dos principais motivos de devolues na indstria do calado.
A causa desse problema o processo ou parte do processo de colagem mal feito (Abicalados,
2001).
O processo de colagem (Figura 30) do calado em que o problema ocorreu, realizado
seguindo as etapas descritas abaixo:
limpar a regio onde ser aplicado o halogenante e posteriormente o adesivo Figura 30 (01).
O objetivo eliminar o excesso de tinta (resultante da pintura lateral do solado), o
desmoldante (utilizado para facilitar a extrao do solado da matriz de injeo) e a poeira que
existem sobre a superfcie. A limpeza realizada com pano e solvente;
aps um tempo de secagem de 5 minutos, aplicar o produto halogenante com pincel Figura
30 (02);
aps um tempo de secagem de 15 minutos, aplicar adesivo no solado Figura 30 (03);
realizar a evaporao do solvente do adesivo e a sua reativao Figura 30 (04) (realizada em
estufa especial);
preparar e prensar o solado no calado Figura 30 (05) (a preparao realizada
manualmente e a prensagem por mquina).
Salincia

125
Em funo da necessidade de secagem natural (sem a utilizao de estufas), o processo de
colagem no est concentrado em apenas um ponto da linha de fabricao. Na Figura 30,
possvel localizar onde cada etapa realizada.

FIGURA 30 Localizao das etapas do processamento na linha de fabricao
O problema que ocorria na linha de fabricao onde o dispositivo Poka-Yoke foi
implementado, e que tambm se repetia nas demais linhas quando fabricavam modelos de
calados com esse tipo de solado era caracterizado pela colagem de alguns solados sem que fosse
realizada a operao de aplicao do halogenante. Dois erros foram apontados como causadores
do problema: i) o operador, por distrao ou esquecimento, no aplicava o produto e ii) o solado
era abastecido em um outro local da esteira transportadora, sem passar pelo operador.
Como o produto era incolor e no havia possibilidade de colori-lo, a inconformidade
decorrente da no realizao da operao no era visualizada e o produto acabava sendo enviado
para as lojas. Entretanto, em parte dos casos, o problema era percebido pelo operador responsvel
pela colagem que sentia uma pequena diferena na adeso no momento do contato entre as duas
partes.
Uma das sugestes para a soluo do problema foi marcar a superfcie de colagem do
solado com um risco de caneta. Esse risco seria feito pelo mesmo operador que aplicava o
halogenante. No entanto, constatou-se, depois de algum tempo, que o operador que realizava a
operao de colagem no poderia ficar 100% do tempo verificando, antes de colar o solado, se o

126
risco havia ou no sido feito. Assim, acabou optando-se pela utilizao do dispositivo Poka-Yoke
na Figura 29.
O percentual de calados apresentando o problema acima era muito pequeno, porm o fato
de retornar um par de calados das lojas danoso para a imagem e credibilidade da empresa e
alm disso, pode desencadear um processo de indenizao.
A soluo encontrada para o problema foi injetar o solado com uma salincia (alto relevo)
na superfcie onde o halogenante era aplicado. Isso foi possvel em funo de uma pequena
alterao na matriz de injeo do solado.
O fato de a quantidade de pares desse modelo de calados ter sido quase que totalmente
fabricada, fez com que o dispositivo fosse testado em apenas um tamanho de solado. Concluiu-se
que a idia deveria ser testada futuramente e em um novo modelo com esse tipo de solado. A
partir do momento em que o solado modificado passou a ser utilizado no processo de fabricao,
algumas alteraes foram necessrias. O operador responsvel pela aplicao do halogenante
tambm iniciou a operao de arrancar a salincia antes de aplicar o produto. Dessa forma,
quando algum solado modificado chegasse operao de aplicao de adesivo ou de colagem
com a salincia ainda sem ter sido arrancada, estaria caracterizada a no aplicao do halogenante
e, portanto, esse solado no poderia seguir adiante no processo. A instruo fornecida aos
operadores que aplicavam adesivo e colavam o solado, era a de retirar o par de calados da
esteira e encaminhar para a superviso. Mesmo que todos ignorassem o fato de no ter sido
aplicado o halogenante, no seria possvel a unio das duas superfcies (solado e cabedal) em
funo da existncia da salincia no local da colagem.
4.8.3 Dispositivo Poka-Yoke 03
Este dispositivo foi utilizado em uma mquina de carimbar (Figura 31) a palmilha interna
do calado (Figura 32). Resume-se a uma pequena alterao na programao eletrnica da
mquina, possibilitando que o operador seja alertado caso a quantidade de peas carimbada no
final da operao no esteja de acordo com a quantidade digitada pelo operador no incio da
operao.

127

FIGURA 31 Mquina de carimbar palmilha interna
O alerta ao operador feito atravs de um sinal sonoro, logo aps o final da operao.
Dessa forma, o operador sabe que a quantidade de peas que foi abastecida na mquina (2), no
est de acordo com a informada na ficha que acompanha o lote. A quantidade de peas faltando
pode ser visualizada em um display, localizado no painel da mquina (1). O display j existia no
equipamento. A melhoria no equipamento resumiu-se alterao na sua parte eletrnica e
instalao de um alarme, acionado quando uma diferena entre a quantidade digitada e a
quantidade carimbada constatada.
Este dispositivo Poka-Yoke caracteriza-se por ter como propsito a funo de regulagem
e ser do tipo mtodo de advertncia. Em relao s tcnicas utilizadas, o dispositivo
caracteriza-se por ter como funo de deteco o mtodo de contato.

FIGURA 32 Palmilha interna
2- Abastecimento
das palmilhas
1- Display

128
As esteiras transportadoras so abastecidas conforme um padro que estabelece a seqncia
ideal de numerao (tamanho do calado) a ser fabricada em cada uma delas. O objetivo desse
padro possibilitar o mximo de aproveitamento das frmas utilizadas na montagem do
calado. Essas frmas so, normalmente, especficas para o modelo em fabricao e possuem um
alto custo de aquisio.
Devido a vrios motivos, os tales de palmilha interna eram freqentemente abastecidos
pelo Setor de Corte de Forros em quantidade aqum da necessria. O fato de estarem incompletos
impedia que o carregamento da esteira fosse realizado de forma correta (a seqncia de
carregamento era interrompida devido falta de peas do material). Nesse caso, alm da baixa
produo de calados decorrente deste problema, tambm um maior nmero de frmas era
adquirido sem que houvesse necessidade.
Conforme j comentado inicialmente, foi realizada uma pequena alterao na mquina de
carimbar palmilha (Figura 31). A partir da, o operador abastece a mquina e digita a quantidade
de peas a serem carimbadas. Essa quantidade consta na ficha que acompanha o lote. A mquina
ento acionada e o processo de carimbar tem incio. Caso a quantidade de peas carimbadas (de
100 a 200 de cada vez) for menor do que a digitada, o alarme acionado, sendo possvel
visualizar a quantidade de peas faltantes. Tais peas so imediatamente providenciadas e o lote
segue completo para a linha de fabricao. Com as informaes provenientes da instalao do
dispositivo Poka-Yoke, foi possvel realizar uma campanha em todo o Setor de Corte de Forros
reduzindo, com isso, a incidncia de erros relacionados quantidade de peas nos lotes.

CAPTULO 5
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Esta dissertao de mestrado possibilitou a formulao de concluses a respeito da
aplicao de alguns dos conceitos do STP em um ambiente distinto daquele onde este sistema de
gerenciamento foi criado. A partir da reviso desses conceitos, assim como de sua aplicao
prtica em um processo de fabricao de calados, tambm foi possvel verificar a possibilidade
da elaborao de outros trabalhos, objetivando complementar este estudo. As concluses e as
possibilidades de elaborao de trabalhos futuros so apresentados neste captulo.
5.2 CONCLUSES
Neste trabalho foram analisados os principais conceitos associados ao STP. Foram
revisados seus dois pilares (Autonomao e Just-in-Time), o princpio do no-custo, o
Mecanismo da Funo Produo (MFP), os dispositivos Poka-Yoke e as Sete Classes de Perdas.
Comprovou-se na prtica que esses conceitos so amplos e genricos, podendo ser aplicados em
ambientes distintos daqueles para os quais foram desenvolvidos.
Alm de revisar a bibliografia sobre o princpio do no-custo, o Mecanismo da Funo
Produo (MFP) e as Sete Classes de Perdas do STP, este trabalho aplicou a seqncia sugerida
por Shingo (1996), objetivando um melhor resultado no tratamento das perdas do processo
produtivo. Foi analisado o produto, o processo de fabricao desse produto e, finalmente, uma
das operaes que faziam parte desse processo.
O produto foi analisado atravs da tcnica da Anlise do Valor. No processo a anlise foi
realizada utilizando-se o Fluxograma de Processo como forma de questionar cada etapa e
identificar as classes de perdas existentes. Na anlise da operao, utilizaram-se as tcnicas
relativas ao Estudo do Trabalho.

130
Especificamente em relao Anlise do Valor, pode-se concluir que a tcnica eficiente e
prtica, pois foi de fcil aplicao e proporcionou resultados relevantes em termos de reduo de
custo. O maior entrave para a sua aplicao na indstria analisada, e provavelmente na indstria
de calados em geral, est na resistncia de algumas pessoas, principalmente da rea de
desenvolvimento, em aceitar o fato de que antigos paradigmas devem ser questionados.
Ainda a respeito da Anlise do Valor, concluiu-se que muitos componentes que fazem parte
do calado e que so utilizados como padro devem ser reavaliados, pois foram determinados em
uma poca em que o preo era estabelecido pela fbrica, e no existia preocupao em relao ao
custo. Por exemplo, existem materiais determinados de maneira a proporcionar uma segurana
alm da necessria e que facilmente poderiam ser substitudos por outros, de menor custo e que
satisfazem as normas existentes. Na ocasio em que foram determinados, no havia a
preocupao em estabelecer a relao custo-benefcio e/ou verificar a funo e o valor dos
componentes utilizados no calado.
Em relao Anlise do Processo, necessrio salientar que, havendo um claro
entendimento de cada uma das Sete Classes de Perdas, no existe muita dificuldade em
identifica-las em um processo de fabricao de calados. A maior dificuldade, isso sim, est no
tratamento de suas causas.
A respeito da Anlise do Processo, tambm se concluiu que deve ser desenvolvida uma
metodologia para agilizar a identificao das perdas no processo de fabricao de calados. O
sistema utilizado nesta dissertao resumiu-se elaborao de um Fluxograma de Processo para
mapear o que ocorre ao longo do processo produtivo. Esse sistema mostrou-se demorado e sem
garantias de localizao integral das perdas. Tambm necessrio alertar para que haja uma
correta compreenso da lgica do MFP, pois, durante a elaborao da Anlise do Processo,
ocorreram algumas situaes em que os questionamentos e as sugestes de melhoria de alguns
participantes do grupo eram direcionados operao ao invs do processo.
Em relao s Classes de Perdas, esta dissertao estabeleceu como objetivo identificar
somente as sete classes sugeridas por Shingo (1996). No entanto, como essas classes foram
criadas h mais de 20 anos, necessrio, no caso de um trabalho futuro objetivando a
identificao de perdas, que sejam consideradas todas as demais classes sugeridas na atualidade,
dentre as quais destacam-se as classes propostas por Antunes (1998) e Ghinato (1996), relativas

131
ao meio ambiente, comunicao, energia e ergonomia, e as classes citadas por Mika (2001),
relativas ao uso inadequado dos computadores, ao uso de indicadores mal estabelecidos e baixa
utilizao ou no-utilizao da capacidade humana.
Durante a realizao do estudo de caso descrito nesta dissertao, todas as Sete Classes de
Perdas foram identificadas no processo analisado. importante salientar que existem vrias
possibilidades de melhoria objetivando eliminar e/ou reduzir perdas, ou seja, constatou-se que
existe muito trabalho a ser realizado em relao perdas no processo produtivo da indstria
analisada.
Atravs da utilizao dos trs dispositivos Poka-Yoke descritos no estudo de caso, foi
possvel comprovar o quanto dispositivos simples podem contribuir para reduo de perdas
dentro da linha de fabricao de calados. O procedimento utilizado para identificar a
oportunidade de uso destes dispositivos foi o de relacionar operaes que geravam a perda do
tipo fabricao de produtos defeituosos. importante registrar que, em alguns casos, a perda
por fabricao de produtos defeituosos identificada, ocorria pelo fato de o operrio no ter sido
instrudo corretamente. Nestas situaes, foi mais fcil e conveniente dar as instrues adequadas
ao operador do que desenvolver um dispositivo Poka-Yoke.
Como a maioria das operaes do processo de fabricao de calados manual, e a matria
prima (couro) possui variaes de elasticidade, espessura, tonalidade, maciez, etc., existe uma
propenso realizao incorreta das operaes e, conseqentemente, a gerao de produtos
defeituosos. Apesar disso, conclui-se que deve haver cautela na escolha das situaes de uso
destes dispositivos. Desenvolver e aplicar um dispositivo Poka-Yoke para evitar, por exemplo,
que um chanfro seja mal realizado ou uma costura seja feita de forma errada, pode no satisfazer
a relao custo benefcio desejada. Na linha de fabricao analisada, foram detectadas algumas
situaes em que o custo em funo da perda por fabricao de produtos defeituosos, no foi
significativo a ponto de ser desenvolvido um dispositivo Poka-Yoke. Nesses casos, a solicitao
de maior ateno ao operador foi suficiente para resolver o problema.
Finalmente, conclui-se que, atravs da utilizao dos conceitos do STP revisados e
aplicados neste trabalho de dissertao, resultados relevantes podem ser alcanados na indstria
de calados analisada. A deciso de implementar esses conceitos nas demais linhas de fabricao

132
de calados desta empresa, ou na indstria de calados em geral, provavelmente no ter como
restrio a dificuldade em compreend-los, mas o empenho dispendido na sua aplicao.
5.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Estudos objetivando melhorar os processos produtivos de uma indstria de calados podem
ir alm dos limites desta dissertao. A seguir, so relacionadas algumas sugestes de trabalhos
futuros.
Desenvolver um estudo objetivando montar uma metodologia de uso para aplicao dos
conceitos do STP. Este estudo deveria determinar como aplicar, por exemplo, a Anlise do
Valor, a Anlise do Processo e a Anlise das Operaes. O STP apresenta conceitos, sendo
necessrio desenvolver uma metodologia para sua aplicao, conforme a necessidade da
indstria de calados.
A Anlise do Valor aplicada neste estudo foi realizada em um modelo de calados em
fabricao. Essa tcnica deve ser utilizada na fase de desenvolvimento do calado, de forma a
eliminar e/ou substituir componentes desnecessrios antes de o produto entrar em fabricao.
Um estudo para estabelecer padres de desenvolvimento do calado, ou seja, quais
componentes devem ser utilizados com base na lgica da Anlise do Valor, tambm
sugerido para desenvolvimento futuro.
No caso da Anlise do Processo e da Anlise das Operaes, sugere-se um estudo para medir
e estabelecer os valores monetrios referentes s perdas encontradas. De posse desses valores,
pode-se estabelecer com mais facilidade a importncia de anlises objetivando localizar,
eliminar e/ou reduzir perdas na indstria de calados.
Os conceitos relativos Anlise do Valor, Anlise do Processo, Anlise das operaes e
aos dispositivos Poka-Yoke foram aplicados em apenas um dos setores que fazem parte do
processo produtivo. Sugere-se ampliar o estudo para outros setores que compem o processo
de fabricao de calados assim como a todas as demais linhas de produo de calados da
empresa analisada.

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5.ed. Addison-Wesley, Reading, MA, 1999.

139
ANEXO A ORGANOGRAMA DA EMPRESA

140
ANEXO B IMAGENS DOS MODELOS DE CALADO UTILIZADOS NA ANLISE
DO VALOR E NA ANLISE DO PROCESSO

141
ANEXO C ANLISE DO VALOR

150
ANEXO D IMAGENS DOS COMPONENTES DO MODELO UTILIZADO NA
ANLISE DO VALOR

153
ANEXO E ANLISE DO PROCESSO

168
ANEXO F SUGESTES DE MELHORIA - ANLISE DO PROCESSO

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