XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

A INSERO DOS PROCESSOS NO PROJETO DE ORGANIZACOES: UMA ARGUMENTAO CONCEITUAL E PRTICA

Santos, Rafael Paim C.
Federal University of Rio de Janeiro - Technology Center, Block F, Room F-117 University District, Ilha do Fundo, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. rafael@gpi.ufrj.br

Cardoso, Vincius C.
Federal University of Rio de Janeiro - Technology Center, Block F, Room F-117 University District, Ilha do Fundo, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. vinicius@gpi.ufrj.br

Caulliraux, Heitor Mansur

Federal University of Rio de Janeiro - Technology Center, Block F, Room F-117 University District, Ilha do Fundo, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. heitor@gpi.ufrj.br

Abstract Process and Organizations are intrinsic associated and, among these relationships, some conceptual and practical aspects are present. This articles aims to discuss some concepts and to present a case. The concepts pass thought strategic to activities and boundaries coordination. The case, in a foundation, is an example of the complexity associated to the consistent articulate of process and organization. Keywords: Process, organization and coordination. 1. Introduo A gesto tradicionalmente funcional das organizaes orientadas, comumente, de forma verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada, pode ser complementada ou at, no limite, mudada para uma gesto orientada no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas organizaes, atravs de seus processos. O projeto ou reprojeto destas organizaes deve considerar o aumento da complexidade e o acirramento da concorrncia no ambiente empresarial. Decorrente disto, diferentes elementos devem ser focalizados para suportar uma transformao organizacional. Estratgia, competncias, estrutura organizacional, indicadores de desempenho devem estar alinhados com os processos no s da organizao, mas com processos de outras organizaes que estejam envolvidas na cadeia produtiva em questo. Uma organizao orientada por processos ainda teria que considerar aparatos de gesto tambm mais complexos com tecnologia de informao para garantir coordenao entre as diferentes funes (GALBRAITH, 2000). A percepo mais precisa de, por exemplo, como um pedido de um cliente dispara, dentro da organizao, processos que resultaro na entrega de um produto ou servio ao mesmo, deve ser elemento central do desafio de atuar em um ambiente globalizado e dinmico. O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos. GALBRAITH (2000) afirma que diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas (ver Figura 1). O autor explica que se uma organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processo gerenciais que requerem integrao atravs de pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem encaixar uns aos outros.
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Estratgia

Pessoas

Estrutura

Recompensas

Processos

Figura 1 - O Modelo Estrela. Fonte: GALBAITH, 2000 Este artigo visa discutir especificamente o papel dos processos no projeto organizacional. Para tanto, apresenta os aspectos conceituais sobre o tema e o caso de uma fundao de gesto financeira de projetos acadmicos de extenso tecnolgica que est, desde 1998, realizando uma transio paulatina de uma organizao completamente funcional para uma organizao orientada por processos. Os aspectos conceituais so apresentados como base para as aes desenvolvidas no caso. 2. Organizaes e Processos: aspectos conceituais A gesto das organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida atravs das aplicaes (PAIM, 2000) e metodologias da Engenharia de Processos, norteadas pelos referenciais terico-conceituais (CAULLIRAUX, 2000). Esses referenciais colocam a questo dos processos como um dos eixos centrais da engenharia de produo na busca pelo aumento da efetividade (ou da melhor relao entre eficincia e eficcia) na gesto e operao das organizaes. Em especial, diante da dinamizao das relaes de negcios crescentemente baseadas em transaes eletrnicas, com a Internet como pano de fundo de negcios atuais e futuros. Dentre algumas concluses acerca da dimenso processo nas organizaes, destacamos algumas que sero adotadas como premissas nos argumentos do trabalho: Conhecimentos notoriamente ligados engenharia de produo, como teoria das organizaes (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000), estratgia (PORTER, 1985), gesto do conhecimento (NONAKA, 1995), sistemas de produo (SHINGO, 2000) e modelagem de processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e 1999) so fundamentais para a adequada aplicao da engenharia de processos; Processos e seus conceitos tm uma forte relao com o tipo estrutura organizacional adotada (NORDSIECK, 1932), caso uma organizao deseje uma estrutura que priorize processos em relao s funes deve considerar que: 1) o projeto organizacional deve partir de uma explicitao do fluxo de atividades (CAULLIRAUX, 2000; VERNADAT, 1996); 2) a definio das unidades organizacionais deve seguir uma orientao desdobrada do fluxo de atividades e no da semelhana de atividades (NORDSIECK, 1932); 3) devem ser considerados aparatos de gesto como indicadores de desempenho que estejam prioritariamente atrelados a uma lgica global, com influncias secundrias locais, que, por outro lado, no deve ser esquecida (ZARIFIAN, 1994); 4) a tecnologia da informao, em especial sistemas que integrem as informaes que fluem nos processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a coordenao lateral entre as atividades (GALBRAITH, 2000 e HAMMER, 1994);
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5) deve haver uma identificao / orientao para os clientes finais / produtos gerados pelos processos (CAULLIRAUX, 2000); 6) uma organizao por processos deve ser dinmica, o que impele uma capacitao dinmica de seus integrantes no sentido de renovarem suas competncias continuamente (KELLER 1998); 7) em funo da orientao para clientes/produtos, a relao, desdobrada, com a estratgia da organizao deve ser dinmica e rebatida nos processos (GALBRAITH 2000). Engenharia de processos, em especial quanto ao projeto organizacional, tem dificuldades a enfrentar: o conceito de processos ainda est pouco difundido nas organizaes, apesar destas estarem desde a dcada passada investindo significativamente na orientao por processos. Por outro lado, preciso ressaltar que a orientao por processos no a nica possvel (GALBRAITH 2000), nem tampouco a melhor para todos os casos. H ainda a orientao para clientes, para os produtos, para os segmentos de mercado, entre outras. Cada uma delas, assim como a orientao por processos, apresenta vantagens e desvantagens. Em relao esta, o que se pode afirmar com relativa segurana que a mesma um avano inequvoco em relao estruturao excessivamente funcional (CAULLIRAUX 2000), principalmente para as organizaes que esto inseridas em ambientes que pressionam por uma maior dinmica nos produtos e processos. Ainda pode-se dizer que a complexidade da gesto de uma organizao por processos maior que a complexidade de uma organizao funcional clssica. Enquanto na segunda os conflitos so locais, na primeira os conflitos de estabelecimento de prioridades, direitos de deciso, indicadores de desempenho, relaes hierrquicas, entre outros sero mais freqentes e complexos, na medida em que dizem respeito organizao como um todo, e no a suas partes. Em contraposio, como j afirmado, os resultados esperados da orientao/estruturao por processos devem ser melhores na maioria dos casos. A estruturao / orientao por processos pode tambm ser entendida como algo que est nas organizaes funcionais e est especialmente ligada coordenao lateral entre as funes / unidades organizacionais (GALBRAITH 2000), logo no necessariamente h uma alterao na estrutura organizacional para haver orientao por processos. A mudana na estrutura, de um agrupamento por semelhana para um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientao por processos. Segundo NORDSIECK (1932), toda organizao tem um componente funcional, ligado responsabilidade, e de processos, ligado seqncia de atividades. O desafio das organizaes decidir qual deles priorizar (GALBRAITH, 2000), visto que no primeiro h possibilidade de especializao local, o que no necessariamente ruim e em muitos casos necessrio e no segundo o desempenho global mais positivo por um lado mas mais difcil/complexo de gerenciar. A partir da apresentao dos aspectos conceituais acima, este artigo busca deixar mais explcito que boas aes prticas de engenharia de processos, como o caso a ser apresentado a seguir, tendem a ter sucesso ou mais chance de ter sucesso, caso tenham um referencial terico e conceitual slido, formado a partir de componentes validados na prtica, com uma base moldada a partir generalizaes / conceituaes que j foram explicitadas tanto pela academia quanto pelas organizaes. 3. Organizao e Processos: o caso da transio de organizao funcional para processual em uma fundao de gesto financeira de projetos acadmicos de extenso tecnolgica Antes de iniciar a descrio deste projeto, preciso compreender o contexto no qual a Fundao se insere. Enquanto a Academia se defronta com questes polticas, econmicas e, as mais graves, existenciais; a Fundao vem experimentando um crescimento constante
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a taxas significativas. A qualquer momento, pode-se chegar a concluso de que a sustentao de uma das maiores instituies acadmicas do pas no depende nica e exclusivamente das determinaes do Governo Federal, mas passa tambm pelo seu prprio desempenho apoiado fortemente pela Fundao. Inclui-se neste desempenho no somente o volume de recursos movimentados, mas a qualidade do emprego dos recursos financeiros e o atendimento profissional a seus clientes. Sendo assim, bvia a necessidade de a Fundao funcionar de modo profissional, sendo gerida como uma empresa que precisa entregar resultados cada vez melhores aos seus clientes, pois destes depende o seu sucesso. 3.1 O incio da transio Sabendo que tal mudana no se materializa no curto prazo, a Fundao iniciou em meados de 1998 um profundo movimento de modernizao operacional para, dentro do contexto citado, conseguir melhorias de desempenho operacional. Neste movimento, foram realizadas as seguintes atividades e, resumidamente, conseguidos os seguintes resultados: a) Mapeamento e Redesenho dos Processos: sendo a principal vertente quando do incio do projeto, os processos foram identificados, formalizados e discutidos de forma participativa, envolvendo quase a totalidade do pessoal da Fundao nesta atividade. Essas discusses no s contriburam para o aperfeioamento dos processos, mas tambm proporcionaram a difuso/uniformizao do "como" a Fundao funciona dentre os funcionrios. Conceitualmente, poderamos dizer que a grande maioria dos funcionrios passou a ter uma "viso por processos" da organizao e, aqueles que participaram de todas as etapas do redesenho, oficialmente a diretoria e a gerncia executiva, passaram a ter alm desta ltima, uma "viso sistmica" da organizao, aumentando, assim, sua capacidade de gesto; b) Estrutura Organizacional: inicialmente, tratou de identificar a estrutura informal vigente na Fundao para, a partir desta, propor uma nova estrutura que, a princpio, parecia a todos mais adequada s operaes da mesma. Em seguida, esta estrutura foi rebatida nos processos durante a fase de redesenho dos processos; c) Sistema de Informaes: Durante a fase de redesenho, dado que processos e informaes possuem uma forte relao na busca por melhores desempenhos, assumiuse que os novos processos passariam a ser apoiados por um sistema integrado (desenvolvido internamente) e, desta forma, muitas funcionalidades adicionais puderam ser identificadas como necessrias ao bom funcionamento operacional da Fundao, gerando assim um conjunto de melhorias a serem feitas na concepo original do sistema; d) Indicadores de Desempenho: Primeiramente, foi definido um conjunto de indicadores gerais para a Fundao baseado na estrutura conceitual do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997). Esta estrutura caminha para ser vista como um sistema de informaes gerenciais voltado para a tomada de decises. Neste sentido, foram elaborados procedimentos de coleta, estrutura de responsabilidades e interfaces com o sistema de informao. Os primeiros nmeros gerados por este conjunto de indicadores j serviram para subsidiar uma srie de outras discusses relevantes para a Fundao junto diretoria da instituio acadmica. Oportunamente, esses indicadores explicitavam a forte relao com o desempenho da instituio, subjugando a gesto da Fundao ao funcionamento da instituio. e) Programa Erro Zero: percebendo que um dos motivos de maior insatisfao dos usurios da Fundao era os erros sistematicamente cometidos por esta, iniciou-se a elaborao de um mecanismo de coleta, tratamento, anlise e soluo dos erros atravs da anlise dos processos atinentes e do tratamento de suas causas fundamentais.
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f) Programa (Inicial) de Treinamento: em virtude da implementao da nova estrutura organizacional foram identificadas algumas necessidades de capacitao emergenciais. Para solucionar esta questo foram organizados alguns treinamentos especficos; g) Programa (Inicial) de Remanejamento/Contratao de Pessoal: da mesma forma que os treinamentos, a nova estrutura exigiu, em alguns casos, que pessoas fossem remanejadas, substitudas e/ou contratadas para suprir a necessidade de competncias para algumas funes. Fosse para evitar colapsos nas operaes, fosse para provocar melhorias nas mesmas; Como principal resultado de reestruturao da Fundao neste projeto foi implantada uma estrutura organizacional que apresentava/lidava com dois eixos de gesto: o funcional e o de processos, conforme Figura , que tem como destaque a forma matricial de estruturao de parte da organizao.
Conselho de Administrao Conselho Fiscal Diretoria Assessoria de Planejamento e Informao Assessoria Jurdica

rea Administrativa Financeira

rea de Projetos

Coordenador de Projetos

rea de Empreendimentos

rea de Contabilidade

rea de Tesouraria

rea de Recursos Humanos

Gerente de Projetos

rea de Propostas

rea de Cobrana

rea de Acompanhamento de Projetos VInculados

rea de Controle de Pagamentos

rea de Importao e Cmbio

Setor de Protocolo

Gerente Executivo de Projetos Gerente Executivo de Projetos Institucionais Gerente Executivo de Projetos Especiais

Setor de Informao

Figura 2 - Estrutura Organizacional: incio da orientao por processos

3.2 Um novo projeto para implantao do Aprimoramento Organizacional Contnuo Um novo projeto foi iniciado em 2001 com o objetivo de consolidar a efetividade das operaes da Fundao, satisfazendo e, se possvel, superando as expectativas de seus clientes. Alm disso, entende-se que a Fundao est empreendendo um movimento de antecipao s necessidades impostas pela dinmica do ambiente competitivo, buscando avanar em relao s melhores prticas do mercado e tornar-se uma Fundao de Referncia dentro do seu setor, apresentando um modelo de gesto baseado no Aprimoramento Organizacional Contnuo. preciso destacar que a Fundao de hoje no a mesma de dois anos atrs, tanto pelo crescimento do volume financeiro realizado quanto pelos efeitos operacionais positivos das iniciativas j empreendidas e, portanto, o novo movimento estruturante buscou evoluir em direo a aes mais sofisticadas, que contribussem para cada vez mais reduzir o desgaste fsico e psicolgico das operaes de rotina e potencializar o emprego de inteligncia e criatividade dos seus profissionais na construo de uma organizao melhor. Neste sentido, o projeto em questo contava com atividades inovadoras e de efeito gradativo, ou seja, com resultados mais expressivos no mdio longo prazo, sem prejuzo aos resultados mais imediatos requeridos.
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3.2.1 Metodologia A metodologia pela qual o projeto foi conduzido envolve desde conceitos mais ortodoxos da Teoria das Organizaes (p.ex. vide CARSON 1967) at os mais recentes sobre Gerncia do Conhecimento (p.ex. vide: DAVENPORT 1995; NONAKA e TAKEUCHI 1995; QUINN et alli, 1997). Neste sentido a metodologia pretendia emprestar ao projeto da organizao a capacidade de lidar com as questes organizacionais mais bvias, como por exemplo, a definio de cargos, salrios, poder e responsabilidades, tanto quanto com questes mais sofisticadas, como por exemplo, a manuteno/criao de competncias essenciais, cultura e aprendizado organizacional, seleo de RH por perfis de conhecimento, entre outras. Conciliando ao e metodologia, o seguinte conjunto de atividades foi empreendido: 3.2.2 Anlise da Situao Atual 1) Processos Modelados: como referncia para a atividade de atualizao dos modelos de processos tivemos os Processos Modelados no projeto de reestruturao organizacional conduzido na Fundao; 2) Manual de Normas e Procedimentos de Projetos da Fundao: em funo do crescimento experimentado pela Fundao nos ltimos anos foi elaborado um conjunto de normas e procedimentos que tem por objetivo difundir a forma atravs da qual realizada a prestao de servios tcnicos especializados por esta organizao. Esses documentos foram referncia para conduo do Projeto; 3) Formulrio e Resultados de Pesquisas anteriores: estes documentos serviram de referncia para definir um novo formulrio e uma sistemtica para sua aplicao do Programa de Satisfao Interna. 3.2.3 A Execuo do Projeto 1) Reviso/Atualizao dos Processos Atuais: Os processo modelados foram revistos com os seguintes objetivos: identificar novos pontos crticos/gargalos na nova configurao dos processos da organizao; servir de referncia para o mapeamento dos conhecimentos; servir de referncia para a definio de uma nova estrutura organizacional mais voltada gesto dos processos de negcio e servir de referncia para o desenvolvimento/aprimoramento do sistema de informao da Fundao; 2) Definio da Estratgia da Fundao: no . O Planejamento visou o desenvolvimento de um conjunto de diretrizes estratgicas e o desdobramento dessas em aes articuladas no tempo (mdio e longo prazos), atravs de projetos de ao. Esta idia guarda semelhanas com o Planejamento Plurianual utilizado pelo Governo Federal e alguns Estados e Municpios. 3) Reviso e detalhamento do organograma: o projeto de reestruturao da Fundao definiu um organograma matricial agregado como base para a gesto das suas operaes. Nesta fase, foram redefinidas as estruturas de coordenao procurando imprimir um formato mais processual de gesto, alm de detalhar as Unidades Organizacionais da Fundao para definir o conjunto de cargos da organizao; 4) Mapeamento dos Conhecimentos Necessrios: o foco inicial foi nas atividades, ou seja, quais conhecimentos so necessrios para realizar determinada atividade. A partir destas informaes, utilizando os modelos atualizados, e o detalhamento do organograma foi possvel definir o perfil profissional dos cargos (ou a estrutura mnima de conhecimento requerida). Isto serviu de insumo para o Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional. O resultado esperado desta etapa foi uma estrutura de conhecimentos que nos permitiu inferir com preciso a demanda de conhecimento para cada atividade da organizao e, posteriormente, para cada cargo envolvido com as mesmas. Para tanto, foram realizadas entrevistas de levantamento de informaes junto aos profissionais da Fundao e, tambm, a pessoas de notrio saber sobre a operao
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5) 6)

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de Fundaes, que habilitem a identificao do gap existente entre os padres atuais de atuao e as melhores prticas do mercado; Definio do Plano de Cargos e Salrios (PCS): baseados nos cargos definidos no detalhamento do organograma, foram definidos atribuies para cada cargo e, a partir da comparao com pesquisas de mercado, definidos valores para as bancas salariais; Definio do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional: esta etapa definiu um plano de aprimoramento dos profissionais da organizao que seja consistente com sua estratgia de negcio ou, em outras palavras, que seja capaz de orientar o desenvolvimento dos recursos humanos de forma a prover a organizao do conjunto de competncias necessrio para o alcance dos nveis de desempenho desejados pela Alta Administrao; Conduo do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional pela Fundao: o Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional est sendo conduzido pela Fundao com a contratao de profissionais para ministrarem os cursos definidos no Plano e/ou para comporem o quadro de funcionrios. (continuamente, com reviso anual do Plano); Definio do Plano de Carreira: esta etapa definiu a estrutura de evoluo salarial (dentro do mesmo cargo) e as trajetrias e possibilidades de promoo/rotao profissional (mudana de cargo); Concepo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna: esta etapa teve como referncia o formulrio e os resultados das pesquisas anteriores. O instrumento de pesquisa (questionrio) foi revisto e consolidado, assim como, uma nova sistemtica para sua aplicao foi gerada e implementada;
Conselho A dministrativo Conselho Fiscal

Diretoria

1o. Nvel

Suporte e/ou Assessoria

Assessoria Jurdi ca

Secretaria

Coordenao Coordenao Coordenao Coordenao de P lanejamento Executiva de de Novos de C onvnios e Informao Projetos Empreendimentos e Projetos

Suporte de Informtica Assessoria de Informao

2o. Nvel

Gernci a de Projetos Especiais

Gerncia AdministrativoFinanceira

3o. Nvel

Setor de Vinculados Gernci a de Co nvnios Gernci a de Contratos

Setor de Cobranas

Setor de Propostas e Contratos

Setor de Protocolo

Setor de Recursos Humanos

Setor de Importao

Setor Financeiro

Setor de Tesouraria

Setor de Contabilidade

4o. Nvel

Figura 2 - Estruturao Organizacional: aumento da orientao por processos

10) Execuo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna pela Fundao: a Pesquisa foi realizada, comparada com as anteriores e foi gerado um plano de ao para eliminar as causas de insatisfao identificadas. Essas aes devero ser conduzidas pela prpria organizao e, adicionalmente, a metodologia dever ser internalizada e periodicamente aplicada.

Expectativas Futuras As etapas listadas a seguir devem ser conduzidas pela organizao, aps o fim do projeto, atravs da especificao e desenvolvimento, de preferncia com apoio especializado e
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aquisio de Sistemas de Informao. A finalidade dar suporte s atividades de Gesto de RH. Tais sistemas de Informao devem ser: orientados pelos resultados/conceitos definidos ao longo do projeto e, necessariamente, serem integrados com os Mdulos existentes na organizao. Dentre os principais resultados deste novo projeto a nova estrutura organizacional e o macroprocesso se destacam e, atravs de uma anlise comparativa/evolutiva, percebe-se que a organizao, em relao ao primeiro momento, est mais orientada por processos. 4. Concluso A gesto tradicionalmente funcional das organizaes orientadas, comumente, de forma verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada, pode ser mudada para uma gesto orientada no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas organizaes, atravs de seus processos, como ilustrado no caso apresentado. Desta forma permite demonstrar a orientao da organizao para seus clientes. Esta gesto das organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida atravs da articulao / entendimento / aplicao dos conceitos apresentados neste artigo. A eficincia e eficcia na gesto das organizaes so e sero cada vez mais uma demanda no ambiente empresarial dinamizado por relaes de negcios crescentemente baseadas tecnologia de gesto, ressaltando a relevncia da Engenharia de Processos de Negcios, associada a projetos organizacionais orientados para melhores desempenhos das organizaes. 5. Bibliografia
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