Princípios Da Administração

p rincpios da administrao
O smbolo de percentagem (%), comumente usado pelos prossionais dos segmentos de administrao e custos, empregado nesta obra para representar o grupo de disciplinas que tratam dessas reas.
p rincpios da administrao
Conselho editorial Ivo Jos Both, Dr. (presidente) Elena Godoy, Dr.a Jos Raimundo Facion, Dr. Srgio Roberto Lopes, Dr. Ulf Gregor Baranow, Dr.
Diretor-presidente Wilson Picler Editor-chefe Lindsay Azambuja Editores-assistentes Adriane Ianzen Jerusa Piccolo Anlise de informao Anderson Adami Reviso de texto Dorian Cristiane Gerke Capa Bruno Palma e Silva Projeto grco Raphael Bernadelli Diagramao Katiane Cabral Iconograa Danielle Scholtz
Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Informamos que de inteira respon sabilidade do autor a emisso de conceitos. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Ulbra. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
p957 Princpios da administrao / [Obra] organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Curitiba: Ibpex, 2008. 136 p. isbn 978-85-99583-75-3 1. Administrao de Empresas. I. Universidade Luterana do Brasil. Ii. Ttulo. cdd 658 20. ed.
apresentao
Este livro discute aspectos voltados aos princpios da administrao aplicados ao contexto organizacional. Esse tema mostra-se de grande relevncia, tendo em vista que todas as organizaes, sejam elas pblicas e/ou privadas, anseiam por se tornar cada vez mais eficientes e eficazes e, para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas administrativas modernas. Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e direta, essa obra tem como objetivo pos-
sibilitar a compreenso das mais diversas variveis que interferem no dia-a-dia das organizaes. Nos dois primeiros captulos, h uma introduo sobre as principais caractersticas da cincia da administrao, o papel dos gerentes e a estrutura das organizaes, apresentando um contexto sobre a administrao no mundo moderno. A importncia da informao para aproveitar as oportunidades que surgem no mercado, alm das quatro funes da administrao planejar, organizar, dirigir e controlar , com uma breve explicao sobre cada uma delas so os temas dos captulos 3 e 4. A seguir, so exploradas, nos captulos 5 e 6, a motivao, a liderana e a cultura das empresas e, no captulo 7, a administrao participativa, mostrando seu impacto na gesto das organizaes. A tica e a responsabilidade social, princpios que, por
vi Princpios da administrao
sua grande relevncia na atualidade, no podem deixar de ser discutidos hoje pela cincia da administrao, so abordadas com profundidade no captulo 8. Analisam-se ainda, nos dois captulos a seguir, a gesto financeira e a aplicao de recursos, alm de reas como Gesto de Pessoas, Logstica e Administrao de Servios. O ltimo captulo mostra a importncia do marketing, analisando as variveis que interferem no contexto mercadolgico, bem como apresenta uma introduo ao comrcio exterior, um dos grandes desafios das organizaes na atualidade. Todos os pontos que aqui se abordam so fundamentais na cincia da administrao e devem ser plenamente dominados pelos profissionais que desejam dar uma contribuio slida s empresas para as quais trabalham. Ainda que o cenrio mundial esteja hoje em constante transformao, acredita-se que os princpios apresentados continuaro sendo atuais por muito tempo, pelo fato de j terem provado sua importncia para o sucesso das organizaes.
s umrio
( 1 ) Principais conceitos de administrao, 11 ( 2 ) As organizaes, 19

2.1 A estrutura das organizaes, 22 2.2 Os organogramas, 24 2.3 Modelos de organizao, 25
2.4 Organizaes formais e informais, 26 2.5 O papel da gerncia nas organizaes, 28
( 3 ) A administrao e os sistemas de informao, 33

3.1 A informao, 36 3.2 Os sistemas de informaes, 37
( 4 ) Funes da administrao, 41
4.1 Planejar, 44 4.2 Organizar, 47 4.3 Dirigir, 49
4.4 Controlar, 50
( 5 ) Administrao de recursos humanos, 55

5.1 Teorias motivacionais, 58 5.2 Clima organizacional, 61 5.3 A liderana, 62
5.4 O processo de centralizao nas organizaes, 64 5.5 Os planos de benefcios, 64
( 6 ) Administrao participativa, 69
viii Princpios da administrao 6.1 Um exemplo de administrao participativa, 75 6.2 Estratgias de participao, 76
( 7 ) Cultura organizacional, 81
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Funes da cultura organizacional, 85 Disfunes da cultura, 86 Elementos que constituem uma organizao, 86 Processo de socializao, 87 Diferenas entre cultura oficial e cultura informal, 88
( 8 ) tica e responsabilidade social, 93

8.1 tica, 96 8.2 Responsabilidade social, 98
( 9 ) reas funcionais da administrao, 103

9.1 Gesto financeira, 106 9.2 Gesto de pessoas, 107
9.3
Logstica, 109
9.4 Administrao de servios, 109
( 10 ) Outras influncias da administrao, 113

10.1 Os antecedentes do marketing, 116 10.2 Marketing: definies e caractersticas, 118 10.3 Tipos de marketing, 119 10.4 Compostos de marketing, 120 10.5 Comrcio internacional, 121 10.6 Benefcios do comrcio internacional, 122 10.7 O processo de globalizao, 123 10.8 A importncia das exportaes, 125 Consideraes nais, 129 Referncias por captulo, 131 Referncias, 133 Gabarito, 135 ix Sumrio
(1)
p rincipais conceitos de administrao
Jos Olmiro Oliveira Peres graduado em Administrao, com habilitao em Comrcio Exterior, pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), especialista em Administrao de Marketing, tambm pela Unisinos, e mestre em Gesto de Negcios pela Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua trajetria prossional, foi assessor tcnico da Secretaria de Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul, professor universitrio na Ulbra, atuando nos cursos de graduao, ps-graduao e ensino a distncia, e professor convidado da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Desempenhou ainda a funo de consultor de empresas nas seguintes reas: Marketing, Planejamento Estratgico, Marketing Poltico, Treinamento, Gesto de Pessoas, Pesquisa de Mercado, Exportao e Importao. Foi presidente do Instituto Tecnolgico Latino-Americano de Pesquisa e Desenvolvimento (Itelap) ONG situada em Canoas, RS. autor de diversos artigos para revistas e jornais brasileiros, como o Jornal do Comrcio, de Porto Alegre, RS, e publicou artigos cientcos na Revista da Administrao da Ulbra e na Revista Opinio, entre outras.
Jos Olmiro Oliveira Peres
a bordamos neste captulo as principais

caractersticas da cincia da administrao, considerando o atual cenrio de mudanas, e sua interao aos processos organizacionais. Com essa abordagem, desejamos analisar a atuao dos gerentes nas funes da administrao, ou seja, planejamento, organizao, direo e controle. A cincia da administrao traz como contribuio para as organizaes a possibilidade de fazer um raio X nos seus negcios, de forma que consigam analisar e projetar o seu futuro, diminuindo os riscos. Amaru1 enfatiza
que, em administrao, deve-se ir alm da interpretao da palavra. preciso tambm compreender o papel que essa cincia desempenha nas organizaes e na sociedade. Essa afirmao nos leva irremediavelmente a identificar que as sociedades necessitam de gerentes extremamente capazes, a fim de atender s suas mais diversas necessidades. Vejamos, por exemplo, a atividade de um profissional liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulg-la no mercado como hoje e de criar estratgias administrativas para, entre outras coisas, driblar a concorrncia e buscar maior insero no mercado. Kanitz2 informa que tambm se percebe a importncia da administrao no processo de gesto moderna pelas pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Elas identificam que essa rea est em constante crescimento naquele mercado, representando hoje cerca de 20% do total de empregos no pas. Vale observar ainda que, em longo prazo, os cargos de administrao podem oferecer altos salrios, status, funes interessantes, crescimento pessoal e um intenso sentimento de realizao. Embora existam atualmente profissionais capacitados nas mais diversas reas administrativas, como gesto financeira, gesto mercadolgica e gesto de pessoas, isso no impede que muitos profissionais de outras reas
14 Princpios da administrao
tambm exeram funes administrativas. Um exemplo seriam os negcios do setor varejista, que normalmente no so gerenciados por administradores profissionais. No entanto, o sucesso desses negcios depende de habilidades administrativas. Sabemos que toda organizao existe para atingir determinados propsitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos apontar uma srie de caractersticas da administrao:
Representa um processo ou uma srie de atividades inter-relacionadas. Busca a obteno de resultados favorveis para o negcio e concentra-se nisso. Procura garantir a efetiva utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, a fim de permitir o cumprimento dos objetivos propostos. Envolve procedimentos de planejamento, organizao, direo e controle, que esto intimamente relacionados. As habilidades administrativas podem ser divididas em trs grupos: Habilidades tcnicas Consistem na utilizao de conhecimento especializado e na execuo precisa de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Podemos citar como exemplos as reas de Organizao, Sistemas e Mtodos, Administrao de Cargos e Salrios, entre outras. Habilidades humanas Segundo Katz, so exercidas na interao entre grupos no mbito organizacional e consistem na capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes. Habilidades conceituais Consistem na capacidade de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habilidades capaz de compreender como as vrias funes da organizao se complementam, como a empresa se relaciona com o meio em que est inserida e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa. medida que os colaboradores avanam na hierarquia da organizao, envolvem-se menos com atividades de produo ou com reas tcnicas e mais com a direo
15 Principais conceitos de administrao
da empresa, e suas habilidades conceituais se tornam as mais importantes, pois os ajudam a identificar as principais necessidades dentro dos negcios. Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os tipos de organizaes. Vejamos alguns exemplos: Empresas Qualquer tipo de negociao envolve preceitos de administrao. Instituies religiosas Precisam adotar um processo de gerenciamento de todas as suas aes. Associaes Todas elas necessitam empregar processos de gesto, alm de ter um grande conhecimento de organizao e mtodos. Clubes e equipes desportistas Precisam usar preceitos de administrao para, por exemplo, organizar competies e elaborar estratgias para venc-las, bem como para o fomento e a gesto de negcios, de parcerias, etc. Hospitais Requerem rotinas administrativas para a gesto de pessoas, a manuteno de equipamentos, a estocagem de medicamentos, a manuteno de receitas, pronturios etc. Naturalmente, a funo dos gestores varia de uma organizao para outra, de acordo com os objetivos de cada uma delas, requerendo o emprego de conhecimentos espe16 Princpios da administrao
cficos e de tecnologias diferenciadas. Entretanto, algumas funes so semelhantes, uma vez que as atividades bsicas da administrao planejamento, organizao, direo e controle so comuns a todas as organizaes.
l eitura complementar
Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer referncia a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido, administrao um conjunto de informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo administrao pode tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreenso de diversas utilizaes e definies do termo ajudar a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de temas relacionados administrao. O termo administrao significa o processo que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparao entre essa definio e as definies fornecidas por vrios pensadores contemporneos sobre administrao possui as trs principais caractersticas, tais como: um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas. Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso. Alcana estes objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Fonte: CERTO, 2003, p. 5.
17 Principais conceitos de administrao
(.) p onto final

Entendemos ser de extrema importncia estudar os princpios de administrao, pois, quando as organizaes os ignoram, podem enfrentar srias dificuldades. Sugerimos que os leitores reflitam sobre os contedos apresentados, a fim de comearem a identificar a importncia da administrao para as organizaes.
atividades
1.
Por que importante conhecer os princpios da admi nis trao? Como voc avalia as principais tarefas da administrao e a interao delas dentro do contexto organizacional?
2.
(2)
a s organizaes
a bordamos neste captulo as caractersticas de um sistema organizacional, analisando seus principais recursos, e o papel da gerncia nas organizaes. Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber, uma organizao pode ser a escola em que se estuda, a universidade da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram outra organizao maior, o governo estadual ou federal. A principal razo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por ao coordenada de grupos de pessoas.
As organizaes existem desde os primrdios da humanidade, tendo sido estudadas desde que surgiram as principais necessidades do homem de Neanderthal. Esses estudos se aprimoraram com o surgimento da Teoria da Burocracia, que tem como protagonista Max Weber, e da Escola Clssica da Administrao, cujo principal nome Henri Fayol. Tanto uma como a outra valorizaram substancialmente o reconhecimento da sociedade, principalmente no que tange s principais aes voltadas a essas organizaes.
(2.1) a estrutura das organizaes

Segundo Drucker1, existem vrios fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional. Entre eles, incluem-se: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionrios; as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos; a seqncia de passos necessrios para proporcionar aos funcionrios e clientes os produtos ou servios que desejam ou de que necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa e o tamanho da organizao.
Tendo em vista o delineamento da estrutura organizacional, Oliveira2 apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, a seguir resumidos. Componentes da estrutura organizacional Sistema de responsabilidade Baseia-se na atuao dos gestores, nas principais autoridades de linha e assessoria, sustentando-se nos estudos do processo de departamentalizao. Sistema de autoridade Representado pelo controle geral da organizao, por meio dos principais gestores, os quais necessariamente devem desenvolver estratgias para o sucesso do negcio. Sistema de comunicaes Tem como base a comunicao entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para as principais deliberaes internas no mbito organizacional. Pode-se ainda considerar o sistema de deciso, em que se fazem trs anlises fundamentais: a anlise das atividades, ou seja, como elas sero desenvolvidas e gerenciadas, o processo de tomada de deciso, que deve ser efetivo a fim de otimizar as aes dentro das organizaes, e as relaes inter e intrapessoais. Condicionantes da estrutura organizacional Objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. Ambiente da empresa. Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa. Recursos humanos, considerando habilidades, capacitao e nveis de motivao e comprometimento com os resultados da empresa.
23 As organizaes
Nveis de inuncia da estrutura organizacional Nvel estratgico Representado pelos principais gestores da organizao. Nvel ttico Representado pelos gerentes mdios da organizao. Serve de elo entre o nvel operacional e o estratgico. Nvel operacional Representa a base operacional do negcio. So profissionais que tm como principal funo executar e desenvolver os produtos e servios da organizao, colocando-os disposio do mercado.
(2.2) o s organogramas
De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacional principalmente com base na autoridade e nas responsabilidades das pessoas. O autor observa ainda que essa estrutura pode ser representada por meio de organogramas, que demonstram a diviso do trabalho, assim como
as caractersticas de autoridade, hierarquia e comunicao. Os organogramas nos possibilitam ter uma viso panormica da estrutura organizacional, consideradas todas as suas subdivises. Existem quatro tipos de organogramas: Organograma estrutural o modelo mais comum e representa a estrutura por meio da apresentao das unidades que a compem, como, por exemplo, Conselho Administrativo, Superintendncia, entre outras. Organograma funcional Apresenta as funes da
organizao e usado em organizaes pequenas, nas quais existem poucos chefes para uma srie de atividades e/ou funes. Organograma matricial Criado recentemente, adotado principalmente naquelas organizaes que trabalham com projetos. Por meio dele, a organizao pode ser vista sob o prisma estrutural e de desenvolvimento de projetos. Organograma circular ou radial um novo modelo usado pelas organizaes, com estrutura circular. No centro do crculo, concentram-se os nveis mais altos da hierarquia e, nas extremidades, os mais baixos. Com esse modelo, possvel visualizar uma maior aproximao das equipes diretivas com a gerncia e o restante da organizao.
(2.3) modelos de organizao

Mintzberg4 define novos modelos de organizaes, dividindo-os em sete configuraes: Organizao empresarial Fortemente baseada na figura de um executivo principal, como, por exemplo, uma concessionria de veculos. Organizao mquina Representada por grandes em presas industriais, companhias areas, entre outras, nas quais dirigentes e especialistas de diversas reas acabam interagindo diretamente. Organizao prossional Baseada na gesto do conhecimento, tais como escolas, hospitais, profissionais
25 As organizaes
liberais, entre outros, em que interagem profissionais especializados de reas afins. Organizao diversicada Representada pelas grandes corporaes empresariais, com muitas unidades de negcios. Organizao inovadora Representada por produtoras de filmes de arte, fbricas que produzem prottipos e empresas do segmento petroqumico, pela capacidade de investir em pesquisas que tragam resultados para o desenvolvimento de seus negcios. Organizao missionria Segue determinados dogmas e at mesmo ideologias. So exemplos as organizaes religiosas e, no mundo ocidental, o McDonalds. Organizao poltica marcada pela presena de conflitos entre polticas partidrias, governamentais ou das organizaes. So exemplos as organizaes pblicas e as empresas privadas que passam por um processo de fuso.
(2.4)
o rganizaes formais e informais

As organizaes podem ser classificadas em formais ou informais. Uma organizao formal , segundo Chiavenato5, uma forma de agrupamento social que estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico. [...] caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierrquica que ordenam as relaes entre seus membros. De acordo com
o autor, esse tipo de organizao envolve maior burocracia, pois explora diversas variveis (como a hierarquia, a diversificao das funes, o fluxo da comunicao, etc.). Alm disso, maior e envolve uma estrutura hierrquica formal. Segundo Oliveira6, a estrutura formal representada pelo organograma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergunta: a estrutura organizacional deve adaptar-se ao indivduo ou o indivduo deve se adaptar estrutura? A estrutura informal, de acordo com esse mesmo autor, a rede de relaes sociais e pessoais no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social entre as pessoas, ou seja, desenvolve-se espontanea mente quando as pes soas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, podemos citar as seguintes: Agiliza o processo decisrio. Minimiza as distores existentes na estrutura formal e complementa essa estrutura. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas da empresa. Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem: Desconhecimento dos chefes. Dificuldade de controle. Maior possibilidade de atrito entre as pessoas.
27 As organizaes
(2.5) o papel da gerncia nas organizaes

O sucesso do negcio depende de diversas anlises, como anlise de custos, de benefcios, do retorno do investimento, entre outras. Por essa razo, importante conhecer as teorias gerenciais, a influncia e a relevncia dos gerentes no contexto organizacional, as principais habilidades a ser desenvolvidas por eles tanto no mbito privado quanto no pblico, bem como os principais resultados que devem obter. Tudo isso fundamental para reconhecermos sua importncia dentro das organizaes e seu papel como agentes de mudanas. Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudiosos da administrao e um histrico da sua contribuio a aspectos relacionados gerncia: 1916 Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um estudo do processo administrativo. 1938 Chester Barnard fala sobre os processos envolvi28 Princpios da administrao
dos nas funes dos executivos. 1960 Herbert Simon discorre sobre o processo de tomada de deciso. 1973 Henry Mitzberg explica os principais papis da gerncia, alm de planejar, organizar, dirigir e controlar. 1982 Rosemary Stewart analisa o processo decisrio. 1988 Fred Luthans fala sobre o desempenho dos gerentes. necessrio ainda apresentar os 16 deveres dos gerentes, segundo Fayol:
Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica. Harmonizar atividades e coordenar esforos. Formular as decises de forma simples, ntida e precisa. Organizar a seleo eficiente do pessoal. Definir claramente as obrigaes. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados. Usar sanes contra faltas e erros. Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papeladas. Prioridades diferentes determinam diferentes resultados para os gerentes.
29 As organizaes
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidos, ou seja, a
estrutura organizacional uma ferramenta bsica para o alcance das situaes almejadas pelas empresas. Antes de qualquer anlise sobre estrutura organizacional, devemos conhecer um pouco mais sobre o conceito das organizaes. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos fundamentais tais como:
a.
A questo que envolve a organizao, seus sistemas e mtodos administrativos. As rotinas e procedimentos administrativos. Aspectos que podem buscar o planejamento organi zacional. A direo da empresa, buscando a orientao, coordenao, motivao, liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e resultados esperados.
b. c.
d.
e.
Proceder o controle efetivo da organizao, tomando como base todos os preceitos abordados, os quais devem condizer com aqueles esperados pela or ga nizao.
Fonte: ARAJO, 2001.
(.) p onto final

fundamental que os leitores compreendam a importncia das organizaes para a sociedade, bem como observem a complexidade do tema estrutura organizacional,
sobretudo as diferenas entre organizaes formais e informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os principais nveis de influncia presentes nas organizaes, assim como a importncia dos gestores de negcios como estrategistas, dos gerentes como representantes tticos do negcio e daquelas pessoas diretamente responsveis pelo processo operacional do negcio, como os funcionrios do setor de produo de uma fbrica.
atividades
1.
Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura formal nas organizaes? Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal nas organizaes? Como voc avaliaria os componentes da estrutura organizacional, tais como o sistema de responsabilidade, o sistema de autoridade e o sistema de comunicaes?
2.
3.
31 As organizaes
(3)
a administrao e os sistemas de informao
a bordamos neste captulo a importncia

da informao no contexto organizacional, especialmente no que diz respeito ao processo de tomada de decises. Outro tema tratado so os sistemas de informaes, com especial ateno para os gerenciais, que renem os dados necessrios para se tomar decises e, por isso, so fundamentais para o sucesso das organizaes. Segundo Lacombe1, administrao significa um conjunto de princpios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de
um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum. Note-se a enumerao das cinco funes do administrador praticamente na forma definida por Fayol. Observe-se ainda que se deve ter um grupo de indivduos buscando um resultado comum. Quando se analisam as empresas, fundamental examinar o uso de todos os recursos fsicos e materiais disponveis, assim como aproveitar as oportunidades que possam surgir na dinamicidade do mercado.
(3.1) a informao
Na transio do sculo XX para o sculo XXI, as informaes passaram a contribuir mais substancialmente para o crescimento dos negcios, sem contar sua contribuio inestimvel para a evoluo do ser humano. Segundo
Marcondes2, informao a designao de um fenmeno, desde que este possa apresentar um nmero finito de estados diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as informaes so precedidas de informes e que podem ser falsas ou verdadeiras. Hoje, as informaes so fundamentais para as organizaes, especialmente no processo de tomada de decises. Nesse processo, preciso saber avaliar o valor da informao para a organizao, especialmente os seguintes aspectos: A relevncia da informao, ou seja, fatores preponderantes a serem analisados para identificar a veracidade da informao e possveis contribuies que trar
para o negcio. A qualidade da informao, para dar uma seqncia segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuio no processo de tomada de deciso; A oportunidade oferecida pela informao, aproveitando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas de mercado, como oportunidades de crescimento com foco especfico na otimizao do negcio; A quantidade de informao, que nem sempre exprime a realidade do negcio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade, que pode contribuir para melhorias internas no negcio. As informaes devem, ento, ser analisadas de forma que se possa entender quando, como e de que forma podero contribuir para os negcios da empresa.
(3.2) o s sistemas de informaes

No contexto do assunto aqui tratado, um sistema um conjunto de aes que tm entrada, plano e sada, servindo para otimizar o desenvolvimento dos negcios. Segundo Oliveira3, um sistema de informaes envolve um processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo volta-se gerao de informaes necessrias no processo decisrio da empresa, diz-se que um sistema de informaes gerenciais (SIG). A importncia do SIG, de acordo com Oliveira, justifica-se principalmente por dois fatores: reduo dos custos de operao e melhoria do acesso s informaes, propiciando
37 A administrao e os sistemas de informao
relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. Oliveira4 traa seis passos para o funcionamento adequado de um SIG: Determinar as necessidades de informao. Determinar e coletar dados apropriados. Resumir os dados. Analisar os dados. Transmitir a informao. Utilizar a informao. Ao se tratar de mtodos e tcnicas administrativos aplicados dentro das organizaes, deve-se levar em considerao a sua real relevncia, principalmente na anlise de estudos de viabilidade e de alternativas. O objetivo dessa fase elaborar um relatrio indicador dos possveis meios de desenvolvimento de sistemas, definindo efetivamente os custos e benefcios de cada alternativa. De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabilidade deve conter os seguintes itens:
Definio das principais caractersticas do sistema. Anlise do organograma da empresa, da distribuio geogrfica, dos departamentos envolvidos. Definio dos tipos de dados e informaes, bem como da estimativa de volumes. Consideraes sobre o atendimento s principais necessidades dos usurios. Exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes. Preparo de estimativas aproximadas dos provveis custos de implantao e dos custos operacionais gerais para cada alternativa apresentada. Documentao do estudo de viabilidade em forma
de relatrio para o usurio e para a rea de Sistemas, Organizao e Mtodos. Adequao das exigncias do sistema aos objetivos do negcio.
Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os tipos de empresas (negcios, instituies religiosas, equipes de esporte, hospitais, varejo, entre outras). Naturalmente existe uma variao muito clara com relao atuao dos gestores no mbito organizacional. Cada um deles deve ter uma preocupao no sentido de identificar as principais especialidades a serem utilizadas com base nas caractersticas de cada negcio. Neste contexto passamos a entender a relevncia de conhecermos um pouco mais sobre a ampliao de novas ferramentas tecnolgicas a fim de impulsionarem as aes dentro destas organizaes, passando por uma boa tomada de deciso, a buscarmos os objetivos auferidos pelas organizaes. Deve-se fazer um estudo tambm sobre o valor do processo de informao para as organizaes combinado com a anlise dos papis dos gerentes com base nos seus respectivos negcios.
Fonte: LACOMBE, 2003.
39 A administrao e os sistemas de informao
(.) p onto final

Neste captulo, analisamos a influncia das novas tendncias tecnolgicas nas organizaes. Essas abordagens tm facilitado a vida dos gestores e contribudo favoravelmente na tomada de decises. Identificamos ainda a importncia da informao e como avali-la para que possa contribuir para o sucesso da organizao.
atividades
1.
Como voc compreende o processo de tomada de deciso dentro das organizaes? Qual a importncia da informao no contexto organi za cional?
2.
(4)
f unes da administrao
n este captulo, apresentamos as quatro funes

bsicas da administrao: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cumpre enfatizar que essas funes so importantes em circunstncias em que necessrio usar recursos para alcanar um dado objetivo, isto , em todas as situaes que requeiram procedimentos administrativos.
(4.1) planejar
Planejar refere-se a uma ao intimamente associada idia de estratgia, cuja origem remonta aos generais gregos, chamados de estrategos, devido ao fato de que, em poca de guerra, montavam estratgias para vencer os inimigos, ou seja, criavam algumas aes com o objetivo de vencer todos os seus obstculos e, dessa forma, chegar a resultados favorveis. No incio da dcada de 60, Michel Porter, em um contexto de incertezas, instabilidade e imprevisibilidade, pressio nou as empresas a reverem seus mtodos tradicionais de gesto. Nesse cenrio, dois novos elementos passaram a ser incorporados ao cotidiano das organizaes:
a inovao tecnolgica e as questes estratgicas. Ainda nos anos 60, foi desenvolvida a anlise SWOT, modelo criado pela Harvard para apoiar a formulao de estratgias o termo um acrnimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats ou, respectivamente, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se tem notcia que adotou o planejamento formal foi a General Eletric (GE), durante a criao, na dcada de 60, de suas unidades de negcios. Para melhor entendimento, isso significa que a empresa buscou, por meio da criao de outras unidades, criar um planejamento para identificar as suas foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, com o objetivo muito claro de identificar os principais passos a ser tomados para o atingimento das suas metas. Para planejar, deve-se ter uma noo muito clara sobre aquilo que se deseja conseguir, sendo tambm necessrio
envolver todas as reas da organizao. Isso significa buscar informaes valiosas para dar validade a todas as abordagens. Alm disso, a estratgia adotada no planejamento precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atingir todos os objetivos traados pela organizao. O planejamento estratgico tem caractersticas prprias para cada ao. Precisa-se saber, por exemplo, o incio, o meio e o fim de todas as anlises a ser realizadas, focando sempre um objetivo muito claro, no sentido de atingir os resultados esperados pela organizao. Drucker2 observa que qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar realidade. Aspectos como pesquisa, construo de novas instalaes ou projeto de um novo produto fazem parte da construo de um planejamento. De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizaes trabalham para fazer acontecer, uma situao que no resultaria da evoluo dos acontecimentos. Ele acredita que a melhor forma de prever o futuro invent-lo. Por exemplo: A deciso do presidente Kennedy de levar um homem Lua antes que a dcada de 60 terminasse. O lanamento da Volkswagen, no sculo XXI, do novo Beetle. A reunificao das Alemanhas no final dos anos 80. A libertao da ndia do domnio ingls. A seguir, apresentam-se os principais procedimentos usados no processo de planejamento: Dados/informaes de entrada Referem-se a fatos atuais, passados ou at mesmo futuros, em relao a aspectos internos e externos organizao, que permitem identificar oportunidades e ameaas. Esse proce45 Funes da administrao
dimento envolve modelos e tcnicas de planejamento, identificao de ameaas e oportunidades, projees, decises que afetam o futuro. Processo de planejamento Anlise e interpretao dos dados de entrada, favorecendo o processo de tomada de deciso. Nessa etapa, as habilidades gerenciais devem contribuir substancialmente para se obter os resultados esperados. Esse procedimento envolve criao e anlise de alternativas, decises. Elaborao de planos Essa etapa requer preocupao com os tipos de recursos fsicos e materiais a ser empregados, assim como definio dos mecanismos para controle de aes, com vistas ao sucesso do planejamento. Esse procedimento envolve recursos e meios de controle. Em muitos casos, os planos passam pela mente dos ges46 Princpios da administrao
tores, mas no chegam a ser levados adiante, diferentemente de quando so formalizados e documentados. Nessas circunstncias, devemos definir os membros que desenvolvero esses planos e as principais aes a ser tomadas. Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser classificados como: Planos permanentes Polticas, procedimentos, misso e objetivos. Planos singulares Cronogramas, calendrios, oramento e projetos.
(4.2) o rganizar
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos em determinada estrutura, a fim de facilitar a realizao de determinados objetivos. Pode-se dizer ainda que consiste em uma das bases tpicas da administrao, em que, ao buscar-se organizar perfeitamente todos os dados possveis, trata-se necessariamente de aspectos tangveis para a obteno dos resultados. Seguem alguns exemplos de circunstncias em que se faz necessrio o processo de organizar:
a.
Se as pessoas organizarem muito bem seu material de trabalho diariamente, mostraro o quanto so organizadas.
b.
Os seres humanos, ao se organizarem para determinadas aes de forma eficiente, certamente sero vistos como organizados, inseridos dentro do contexto de uma organizao.
47 Funes da administrao
c.
Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noo clara de uma organizao. Quando se traam as polticas para determinada empresa, mostra-se que ela se encontra organizada. Para se ter uma boa organizao, deve-se conhecer
d.
os tipos de autoridade, que, segundo Oliveira4, so os se guintes: Autoridade de linha Define as relaes entre chefes e subordinados, estipula se os chefes tm direito de emitir ordens e de esperar a obedincia ou a adeso das pessoas que trabalham para eles.
Autoridade de assessoria No se baseia nas relaes entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvimento de atividades de aconselhamento. Autoridade funcional Est diretamente ligada ao tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou at mesmo no mbito organizacional, em reas como comercial, financeira, entre outras. Outro aspecto importante dentro desse tema a departamentalizao. Para Maximiano, departamentalizar consiste em dividir tarefas entre os departamentos, o que depende de determinados princpios, chamados critrios de departamentalizao5. Cada departamento ter a funo de desenvolver as suas atribuies, com o objetivo de ajudar a organizao a obter xito em todas as suas demandas. Entre os principais critrios de departamentalizao, podem-se citar os seguintes:
Organizao funcional So conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular, como, por exemplo, funes especficas dentro das principais caractersticas do negcio. Organizao territorial Quando se usa o critrio geogrfico de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponder a um territrio. Por exemplo: uma empresa que tenha sede na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, com filiais em outras regies do Brasil ou at mesmo em outros pases, exige inevitavelmente a diviso do trabalho pelo critrio geogrfico. Para isso, dever trabalhar com gerenciamento ou direo no mbito nacional ou at mesmo internacional. Organizao por produtos Quando a organizao trabalha com diversos tipos de produto, torna-se necessariamente identificada com as principais
demandas de cada setor e/ou departamento. Pode-se citar como exemplo as empresas do segmento varejista que trabalham com diversas linhas de produtos, como a Bombril. Organizao por cliente Est atrelada a determinadas organizaes, como, por exemplo, as lojas de departamentos, que conseguem atender a diversos tipos de necessidades, por meio das suas vrias sees: masculina, feminina, infantil, cama, mesa e banho, entre outras. Organizao por projetos Refere-se a atividades temporrias, como, por exemplo, a construo de estradas e aeroportos.
(4.3) d irigir
O processo de direo consiste no desenvolvimento de atividades que possam dar um direcionamento favorvel ao processo de tomada de deciso. Apresentam-se a seguir os principais exemplos de atividades de direo: Elaborao de planos Esses planos devem ser convincentes com o segmento a ser trabalhado e com as reais necessidades da organizao. Organizao de equipes As equipes devem ser organizadas com base na identificao do perfil de cada um dos seus membros, a fim de se aproveitar melhor os recursos humanos disponveis na empresa. Realizao de tarefa operacional Diz respeito montagem de determinado tipo de produto e composio dos seus materiais.
Desenvolvimento de teses Deve ser feito com base em dados concretos, respeitando-se metodologias cientficas, de modo a dar validade e minimizar os riscos nos negcios. Preparao de um trabalho Deve-se tomar como base aes concretas para dar validade a ele.
(4.4) c ontrolar
Controlar representa a essncia para efetivar o processo de tomada de decises, depois de terem sido supridas as etapas de planejamento, organizao e direo. Nessa fase, criam-se mecanismos que servem de balizadores para o
controle de determinadas aes, tanto internas quanto externas organizao. Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo de controle, os quais direcionam todas as aes a ser implementadas: Denio de padres de controle Visa aprimorar a competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, objetivar a conquista de novos clientes, o atendimento de clientes em um tempo reduzido e no transitar nas rodovias com velocidade superior permitida (o padro de velocidade ser o permitido naquele local como velocidade mxima). Aquisio de informaes Inspeo visual do local onde est sendo realizada a atividade e dos equipamentos utilizados. Comparao e ao corretiva A informao e o de-
sempenho real sero comparados por meio de objetivos e padres predefinidos, com trs possveis resultados: desempenho real igual ao esperado, desempenho real abaixo do esperado ou desempenho real acima do esperado. A partir desse ponto, retorna-se ao incio do ciclo de planejamento, com os objetivos bem definidos. Observe-se ainda quais so os principais controles por nveis hierrquicos, baseados nas divises verificadas no mbito organizacional, desde a direo at a base operacional: Controle estratgico Acompanha e avalia o desempenho da organizao na realizao de suas misses. Acompanha necessariamente ainda os fatores externos que influenciam a organizao. Controles administrativos Focalizam as reas funcionais, como Marketing, Finanas, Recursos Huma nos, entre outras. Pode haver ainda um controle por meio do aproveitamento das melhores prticas de outras organizaes, chamado de Benchmarking. Controle operacional Analisa cronogramas e oramentos de quaisquer reas funcionais.
Na viso clssica do processo administrativo, havia separao entre os administradores (chefes) e os executores (subordinados). Segundo esta viso, administrar sinnimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e outros autores
insistem em colocar a funo de direo no processo de administrar. No entanto este o paradigma clssico. Na abordagem moderna sobre administrao, temos um modelo de autogesto e participao que pressupe no s a direo, mas a coordenao, a liderana e mesmo a auto-administrao de atividades individuais. Cada um dos administradores, portanto, ter diretamente o seu campo de atuao. Mas todos os aspectos supracitados vm a corroborar sobre a importncia da utilizao das funes diretas da administrao.
Fonte: Bateman citado por MaXimiano, 2002.
(.)
p onto final
Vimos neste captulo a relevncia de valorizarmos as principais funes da administrao. Constatamos que, sem elas, seria difcil elaborar aes para o atingimento das metas da organizao. O planejamento representa a peachave para o sucesso do negcio, porque nos indica onde estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No processo de organizao, identificamos aspectos que podem dar um bom direciona,mento s aes, mapeando a interao de cada uma dentro do processo, a fim de alcanar os objetivos propostos. No processo de direo, fica muito claro que devemos ter condies de efetivar todas as estratgias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos coerentes com o negcio. No processo de controle, fizemos
uma anlise sobre o processo de criao de padres viveis para o negcio, com a utilizao de aes corretivas no desenvolvimento das atividades.
atividades
1.
Como voc justificaria a montagem de um plano de negcio em uma pequena empresa? Quais as principais diferenas verificadas entre as autoridades de linha e de assessoria e qual a relevncia da atuao direta das autoridades de linha em relao s de assessoria?
2.
3.
Por que so to importantes os processos de organizao e direo no mundo dos negcios? Qual a melhor forma de controlarmos as aes no mbito organizacional?
4.
(5)
administrao de recursos humanos
n este captulo, o enfoque so os recursos humanos

das organizaes, tema que nos leva discusso de temas to diversos quanto as teorias motivacionais, o clima organizacional, a liderana e os planos de benefcios. Embora nossa inteno seja visualizar as pessoas como recursos, no podemos deixar de reconhecer que podem tambm ser analisadas por suas habilidades, capacidades, etc., para valorizar substancialmente aquilo que entendemos como capital intelectual das organizaes.
De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta as seguintes caractersticas: O homem pr-ativo, orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspiraes. Por isso, reage tanto no mbito social como no organizacional. O homem social e est diretamente inserido no seio das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. O homem tem diferentes necessidades, sejam elas fisiolgicas, sociais, de segurana, entre outras, O homem percebe e avalia, seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de suas prprias experincias passadas, a fim de fazer
uma anlise sobre as suas principais aes. O homem pensa e escolhe, proposital, pr-ativo e cognitivamente ativo, interpretando a si prprio, e trabalha a dissonncia cognitiva interpretando as aes e reaes alheias. O homem tem limitada capacidade de resposta e, por isso, deve ser sempre estimulado e motivado.
(5.1) t eorias motivacionais

Atualmente, quando analisamos as organizaes, fazemos a seguinte pergunta: Como administrar um negcio em que falta motivao tanto entre os gestores como entre os demais colaboradores?
Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a ateno para a importncia de se valorizar o corpo funcional, a fim de que este possa trazer respostas favorveis para o desenvolvimento do negcio.
A hierarquia das necessidades de Maslow

Tem-se observado que aspectos como motivao, clima organizacional, entre outros, servem para estimular o sucesso no mundo dos negcios. Por isso, valorizamos a interao de diversos pensadores, como, por exemplo, Abraham Maslow. Preocupado com as reais necessidades dos seres humanos, Maslow criou uma pirmide. Se for analisada de baixo para cima, tem-se necessariamente, na parte inferior, as necessidades fisiolgicas, como fome, sede, entre outras. Subindo um pouco, esto as necessidades de segurana, como segurana no emprego, entre outras. Mais acima, encontram-se as necessidades sociais, que envolvem aspectos como o meio social, a religio, entre outros. Quase no topo da pirmide, h a necessidade de estima, ligada mais ao ego do indivduo. Na parte superior, chega-se ao estgio de auto-realizao, este muito difcil de alcanar, devido s diferentes formas de pensar do ser humano.
59 Administrao de recursos humanos
O ciclo motivacional
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade, uma fora dinmica e persistente, que provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao e desconforto. As etapas do ciclo motivacional so as seguintes:
Equilbrio interno Estmulo ou incentivo Necessidade Tenso Comportamento ou ao Satisfao Esse ciclo importante para melhorar a interao das pessoas nos mais diversos tipos de negcios e para obter resultados favorveis, valorizando a atuao dos indivduos.
O modelo de Atckinson
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional, que leva em conta os determi60 Princpios da administrao
nantes ambientais da motivao. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas: Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas, que influenciam o comportamento quando provocados, ou seja, os indivduos so motivados ou no a interagir nas mais diversas moes verificadas nas organizaes. A provocao ou no desses motivos e necessidades depende do ambiente e serve para estimular os indivduos. Os gestores devem estar preparados para provocar os colaboradores, a fim de que se sintam valorizados e possam contribuir para o sucesso dos negcios. Um motivo especfico no influencia no comportamento at que haja uma provocao e, por isso, faz-se necessria a interao dos gestores nesse processo. Mudanas de ambiente podem provocar um processo de motivao diferenciada. Ns mesmos, no dia-a-dia, quando percebemos algum tipo de mudana, muitas
vezes no concordamos muito com ela no primeiro momento. Mas depois percebemos a importncia de determinadas alteraes e at mesmo valorizamos a nossa capacidade de nos adaptarmos a esse processo de mudana. Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade. O padro de motivao provocada determina o comportamento dos indivduos.
(5.2) c lima organizacional

De acordo com Chiavenato3, os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Dentro desse contexto, importante analisar a importncia do clima organizacional, que a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno da organizao, estando intimamente relacionado com o grau de motivao de seus membros. No mercado atual, o clima organizacional um fator preponderante para a interao entre o corpo funcional e a organizao. Muitas pessoas afirmam que o sucesso das organizaes est cada vez mais ligado positividade em todos os seus processos internos e externos e interao dos colaboradores em todos os processos organizacionais. Quando se analisam os traos de personalidade, conhe
ce-se melhor cada um dos colaboradores, percebe-se quais so mais atuantes que os outros. Nunca se deve esquecer a real valia de conhecer muito bem o corpo funcional, chamado, na atualidade, de capital intelectual e que talvez seja o maior patrimnio das organizaes.
(5.3) a liderana
Segundo Lacombe4, a importncia de uma boa liderana no pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, outra pode ter proble62 Princpios da administrao
mas de localizao e precisar pagar uma multa por isso. No entanto, todas tm boas chances de sobreviver. A nica que est realmente em risco aquela que no tem liderana. Um ponto importante tem a ver com as pessoas capazes de exercer a liderana, cujas idias conseguem interferir diretamente nas aes dos outros. Conseguimos identificar trs tipos de lderes: Aqueles que efetivamente conseguem convencer e arrastar multides. Aqueles que conseguem identificar o principal sentimento das pessoas. Aqueles que exprimem uma opinio coletiva, j conhecida. Lacombe observa que, na realidade, o lder exerce uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer um precisa desempenhar quando responsvel por um grupo. No entanto, cumpre observar que nem todas as pes-
soas conseguem liderar equipes. Um bom lder dever necessariamente ser um forte administrador de sistemas internos, um grande relaes pblicas e um grande planejador. Um lder necessariamente dever, entre outras coisas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem valorizada perante seu grupo. Dentre as caractersticas do lder a ser analisadas, podemos citar as seguintes: Motivaes e interesses Traos de personalidade Habilidades Os estilos de liderana so estudados desde a Anti g ui dade. Entre os tipos de lderes, podemos citar: Lder tirano Abusa da autoridade e do poder. Lder autocrtico Centraliza fortemente as decises. Lder democrtico Adota a filosofia de diviso dos poderes de deciso entre ele e seu grupo de colaboradores. Lder demaggico Tenta de todas as formas ser popular entre os seus liderados. Ao longo da histria, sempre se estudou a atuao dos lderes nas organizaes, principalmente porque os chefes nem sempre tm a capacidade de liderar. Mas o que importante ressaltar que quase todos os lderes tm carisma e grande apelo popular. So exemplos disso vrios artistas, escritores, polticos, entre outras personalidades.
(5.4) o processo de centralizao nas organizaes

O processo de centralizao ocorre quando um nico profis sional responsvel pela tomada de decises. Enten demos que a principal vantagem desse processo o conhecimento do todo organizacional. Em contrapartida, a centralizao pode engessar as pes soas nas organizaes e fazer com que se tornem extremamente burocrticas. Alm disso, com as constantes mudanas que hoje ocorrem no mercado, se o profissional que
centraliza o poder de deciso faltar ou deixar a empresa, ela poder enfrentar graves problemas, pois os demais colaboradores no estaro preparados para substitu-lo. Por isso, importante delegar poder sempre que for necessrio, at pelo fato de que, dessa maneira, estimulam-se os mais diversos tipos de profissionais dentro das organizaes.
(5.5) o s planos de benefcios

Segundo Chiavenato5, os planos de benefcios tm o objetivo de valorizar a atuao do profissional, cumprindo aquela premissa de que a valorizao do capital humano fundamental para as organizaes. Recentemente, esses planos tm sido muitas vezes projetados como remunerao, com o objetivo de estimular os colaboradores. Oliveira6 observa que os planos de benefcios sociais
tm histria recente, estando bastante ligados conscientizao e responsabilidade social das empresas. Os tipos de benefcios sociais podem ser assim classificados: Concedidos em funo do cargo Gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc. Concedidos dentro da empresa, mas sem relao com o cargo Lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc. Concedidos fora da empresa, ou seja, na comunidade Recreao, atividades comunitrias, etc. Os planos de benefcios podem ainda ser divididos em legais e espontneos: Benefcios legais Exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou ainda por determinao de conveno coletiva. Entre outros, podemos citar: Dcimo terceiro salrio Frias Aposentadoria Seguro de acidentes de trabalho Auxlio-doena Salrio-famlia Salrio-maternidade Adicional de horas extras Adicional por trabalho noturno Benefcios espontneos So concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. Incluem-se nesse grupo os seguintes benefcios: Gratificaes Seguro de vida em grupo Refeio Transporte
Emprstimos Assistncia mdico-hospitalar Complementao de aposentadoria

Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefcios
Vantagens para a organizao Eleva o moral dos colaboradores. Reduz a rotatividade e o absentesmo. Eleva a lealdade dos empregados para com a empresa. Aumenta o bem-estar do empregado. Facilita o recrutamento e a reteno de pessoal. Aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio do trabalho. Demonstra as diretrizes e propsitos da empresa para com os empregados. Reduz distrbios e queixas. Promove relaes pblicas com a comunidade.
Vantagens para o empregado Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro. Oferece assistncia na soluo de problemas pessoais. Aumenta sua satisfao no trabalho. Contribui para o desenvolvimento pessoal e o bemestar individual. Oferece meios de melhorar o relacionamento social entre os colegas. Reduz sentimentos de insegurana. Oferece oportunidades adicionais de assegurar o status social. Oferece compensao extra. Melhora sua relao com a empresa. Reduz as causas de insatisfao.
O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivduos e grupos atuando em organizaes. Preo cupa-se diretamente com a influncia de pessoas e grupos sobre as organizaes e, vice-versa, com a influn cia das organizaes sobre pessoas e grupos. Na realidade, o comportamento organizacional retrata a contnua interao entre as pessoas que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante rea de conhecimento para toda a pessoa que necessite lidar com organizaes, seja para criar novas organizaes, mudar organizaes j existentes, trabalhar em organizaes, investir em organizaes ou, mais importante ainda, dirigir organizaes. Surge com a interao de conhecimentos sobre o comportamento humano nas organizaes. Na realidade, entendemos que grupos e pessoas representam aspectos preponderantes para estudarmos comportamentos organizacionais.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.
(.) p onto final

Neste captulo, abordamos de forma geral a importncia da administrao de recursos humanos e o comportamento do ser humano no mbito organizacional. Em nossa anlise, tomamos como base os processos de motivao e
o clima organizacional. Falamos ainda sobre a importncia da liderana e sobre a influncia que os lderes podem exercer nas organizaes. Por ltimo, abordamos os planos de benefcios, fundamentais hoje para conquistar e reter colaboradores comprometidos com a organizao.
atividades
1.
Como voc entende a anlise do clima organizacional como um fator de sucesso para as organizaes? a hierarquia das necessidades de Maslow,
2. Analisando
como voc avaliaria o conceito de auto-estima e sua rela68 Princpios da administrao
o com o processo de auto-realizao?

3.
Qual dos estilos de liderana voc acredita ser o mais adequado para o contexto organizacional moderno? Como voc analisa o aspecto motivacional dos benefcios legais e espontneos na percepo do corpo funcional?
4.
(6)
administrao participativa
n este captulo, enfocamos a administrao participativa e como ela se desenvolve dentro das organizaes. Alm disso, comparamos o modelo diretivo das organizaes, cujos parmetros so a autoridade, a hierarquia e a obedincia, ao modelo participativo, em que imperam a autogesto, a disciplina e a autonomia. A administrao participativa envolve aspectos vinculados interao entre os gestores e os demais membros de uma organizao. Segundo Maximiano1, uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no pro-
cesso de tomada de decises sobre a administrao das organizaes, apresentando diversas implicaes, tais como: Participar no uma atitude natural nos modelos convencionais do mundo dos negcios. Afinal, os paradigmas tradicionais mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao controle do seu prprio trabalho e gesto da organizao. A alienao desperdia o potencial intelectual das pessoas. A participao aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar a qualidade das decises e da administrao, a satisfao e a motivao das pessoas.
Aprimorando o processo de tomada de decises e o clima organizacional, a administrao participativa contribui para aumentar a competitividade das empresas. Na realidade, as organizaes podem usar e implementar a administrao participativa em todas as suas interfaces, tanto interna como externamente. Nesse modelo de gesto, a organizao procura adotar um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, mas tambm aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento da administrao. Semler2 esclarece que importante compartilhar as decises que afetam a empresa no apenas com os funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente, com distribuidores ou concessionrias. No Brasil, ainda limitada a participao dos colaboradores no processo decisrio, pois ainda existe uma tendncia de manter os trabalhadores at certo ponto alienados quanto a aspectos relacionados gesto da empresa. Pesquisas demonstram que o empresrio brasileiro bastante centralizador e tem dificuldade de se adaptar s no-
vidades no mercado. Segundo Likert citado por Maximiano3, um sistema participativo envolve: um processo de liderana baseado na confiana entre superiores e subordinados; motivao, que tem por base o estmulo das pessoas; informao fluindo livremente em todos os sentidos; processo de interao livre, em que as pessoas influenciam os objetivos da organizao; definio participativa das metas. Um dos fatores que tm levado as organizaes hoje a desenvolver uma administrao participativa a busca por um processo de administrao diferenciado em relao ao processo de gesto convencional. No tradicional modelo diretivo, as decises so praticamente todas centralizadas, no havendo participao do corpo funcional, e imperam a autoridade, a hierarquia e a obedincia, enquanto no sistema de administrao participativa vigoram os conceitos de autogesto, disciplina e autonomia, conforme pode ser vislumbrado no Quadro 6.1. Alm disso, o modelo diretivo pode muitas vezes levar a uma ineficincia global dos sistemas de trabalho organizacional, principalmente por causa da centralizao do processo de gerenciamento das rotinas. H ainda a necessidade de rever os processos de mudana dentro das organizaes, que devem ocorrer em duplo sentido, ou seja, tanto do nvel estratgico para baixo, por meio dos gestores, como do nvel operacional para cima. Neste ltimo caso, a base operacional identifica os problemas, que podem ser revistos no nvel estratgico.
73 Administrao participativa
Quadro 6.1 Sistema diretivo versus sistema participativo
Sistema diretivo Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores. Atitudes desfavorveis em relao empresa. Informao de cima para baixo, distorcida e imprecisa.
Sistema participativo Processo de liderana que envolve confiana entre superiores e subordinados. Motivao, que tem por base o estmulo das pessoas. Informao fluindo livremente em todos os sentidos. Processo de interao livre, em que as pessoas influenciam os objetivos da organizao.
Processo de interao limitado.
Definio de metas feita apenas no topo da organizao, sem participao dos nveis inferiores. Controle centralizado. Pessoas no se comprometem com as metas de desempenho.
Definio participativa das metas.
Controle disperso, baseado no autocontrole. Metas de desempenho aceitas por todos.
(6.1) u m exemplo de administrao participativa

A partir dos anos 80, houve um grande avano prtico-te rico na administrao participativa, cuja repercusso nas organizaes deu-se, sobretudo, pelo incremento das relaes, pela melhoria dos processos internos e pela otimizao dos resultados. Uma experincia significativa nesse sentido foi a adoo do mtodo participativo pela Toyota (sistema Toyota de produo), que evidenciou a superioridade desse mtodo, em termos de eficincia e economia. Segundo Deming4, para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipe, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente, de modo a execut-las da melhor maneira possvel. A idia de racionalizao da fora de trabalho est na raiz de conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao, principalmente no processo de autogesto e no trabalho em equipe. Em todo o mundo, diversas organizaes tiveram experincias importantes ao realizar um processo de benchmarking aproveitamento das melhores prticas de outras organizaes da administrao participativa, tomando como base o modelo japons.
(6.2) e stratgias de participao

Maximiano5 esclarece que as estratgias de participao subdividem-se da seguinte maneira: Aprimoramento das informaes Comunicao com clientes internos e externos, reduo da distncia social. Deciso Equipes autogeridas, participao nas deci76 Princpios da administrao
ses da empresa. Resultados Participao em receitas, vendas, ganhos de produtividade em geral, prmios por sugestes. Outro ponto importante a analisar o fato de que muitas organizaes, preocupadas em melhorar seus resultados, substituiro a tradicional utilizao do carto-ponto por uma estratgia mais direcionada para a autogesto, ou seja, os funcionrios trabalharo com foco nos resultados, sem a preocupao de estar durante todo o turno de trabalho dentro da organizao. Os resultados das equipes estaro baseados no cumprimento de objetivos e tarefas predeterminados, fator este preponderante para que se acredite que a administrao participativa ser cada vez mais adotada nas organizaes.
Administrao participativa: um dos instrumentos para a alavancagem dos resultados de uma empresa exportadora
O objetivo do artigo analisar o processo de administrao participativa em funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A. [...] Em entrevista com o gerente da rea de recursos humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administrao participativa:
a. 77 Administrao participativa
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) Programa aplicado desde 1982, consiste na formao de grupos de operrios ligados produo que se renem durante o horrio de expediente de trabalho, em local e horrio predeterminados, tendo por objetivo a discusso de problemas operacionais ligados s respectivas reas de atuao.
b.
Planejamento Estratgico Participativo Programa que visa ao envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos e metas da empresa. O processo iniciado com uma reunio anual da cpula da empresa (primeiro e segundo nveis da estrutura organizacional bsica) e tem seqn cia atravs da realizao de reunies, incluindo os demais nveis da estrutura organizacional (at o quarto nvel). O resultado esperado dessas reunies a definio de objetivos, metas e planos para os respectivos nveis organizacionais: por diretoria, por departamento, por seo. [...]
c.
Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) Refere-se ao programa de treinamento da empresa para os nveis operacionais, administrativos e executivos. O contedo bsico desse programa compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicao, planejamento estratgico, CCQ, delegao e reciclagem da misso e da filosofia da empresa. Segundo informaes do gerente de RH, 80% dos funcionrios da empresa, independentemente do nvel hierrquico, j passaram por esses programas de treinamento. A primeira aplicao desse programa foi feita em 1974.
78 d. Princpios da administrao
Sistema de Participao nos Lucros A empresa proporciona aos seus colaboradores, de todos os nveis, participao nos lucros, segundo os resultados da empresa, conforme segue: Gratificao Coletiva Programa Somos todos Scios: recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada diviso; Gratificao Individual por Desempenho: valoriza o desempenho dos executivos da empresa; Prmio Excelncia Profissional: reconhece projetos e comportamentos de excelncia profissional. [...] A administrao participativa pode ser considerada
como mais uma alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem competitiva. Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas, a administrao participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar um destaque em seu setor de atuao em termos econmico-financeiros. Em termos de lucratividade, importante destacar que a empresa objeto desse estudo teve uma excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999.
Fonte: SILVA, 2003.
(.) p onto final

Muitas vezes, desperdiamos o potencial das pessoas, quando poderamos aproveit-lo para melhorar a qualidade das decises e da administrao, ampliando a satisfao e a motivao das pessoas. Por isso, consideramos substancial a contribuio da administrao participativa no contexto organizacional moderno, sobretudo para o processo de tomada de deciso. Essa ferramenta gerencial tambm favorece a desburocratizao das organizaes e revela, acima de tudo, a importncia de valorizar o corpo funcional. Tambm contribui para melhorar o relacionamento entre colaboradores, fornecedores, clientes e demais pessoas envolvidas com a organizao. Convm observar ainda que Henry Ford j considerava o sistema participativo, quando comparado ao convencional, detentor de vantagens significativas, tais como maior confiana entre superiores e subordinados, maior participao das pessoas no processo de tomada de decises, melhor definio das metas e desempenho organizacionais. Com base em nossa experincia com consultoria organizacional, observamos que a mescla entre a administrao convencional e a participativa seria ideal para termos organizaes modernas e cada vez mais eficazes.
atividades
1.
Qual a importncia de adotar o princpio da administrao participativa dentro da empresa e/ou organizao? Ser que os gestores da organizao apresentam viso e maturidade suficientes para entender a relevncia do pro cesso de administrao participativa?
2.
3.
Como voc analisa o princpio das equipes autogeridas dentro das organizaes?
(7)
c ultura organizacional
a bordamos neste captulo aspectos referentes cultura organizacional. Entre outros assuntos, discutimos suas funes e disfunes, o processo de socializao e suas implicaes na organizao e as diferenas entre cultura formal e informal. No contexto organizacional, pode-se entender que a cultura de uma empresa varia com o tempo, de acordo com as diferentes motivaes que a norteiam e das circunstncias que interferem em suas atividades. Em suma, pode-se dizer que a cultura a prpria empresa. Mas independente
da viso que se adotar, ela representada por um sistema de valores com caractersticas que variam de organizao para organizao e so um reflexo da percepo de cada funcionrio dentro da organizao. Segundo uma definio conhecida de Edgar Schein, cultura significa um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna.
Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. Ainda de acordo com Schein, cultura um tema da Antropologia usado para entender as organizaes. A cultura nas organizaes compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes devem entender a cultura da organizao e aprender a comportar-se de acordo com ela, para ser aceitos e sobreviver. ba seado Chiavenato1 observa que o sistema cultural nos fundadores da empresa, que a iniciam com sua bagagem moral, valores, comportamentos e idias. Primeiramente, contratam funcionrios que tm caracte rsticas similares quelas que eles julgam importantes para atingir as metas iniciais. Depois, treinam esses funcionrios e determinam como devem conduzir suas funes para atingir as metas impostas pelo sistema cultural idealizado por eles. O comportamento dos fundadores norteia e abastece a viso dos funcionrios, que passam a internalizar a viso daqueles. Esse sistema leva ao sucesso se os resultados forem positivos. Motta e Vasconcelos2 concordam em parte com Chiavenato, ao afirmar que as regras que estabelecem a cultura
dentro da empresa so determinadas, no incio, por seus dirigentes ou fundadores, com base na linha comportamental destes. Ento, os dirigentes ou fundadores da empresa forneceriam os subsdios para delinear a estrutura cultural da organizao. Segundo esses autores, porm, outros grupos dentro da mesma organizao questionam e se movimentam para divergir da forma como esto sendo tomadas as decises e esse movimento que d vida organizao.
85 Cultura organizacional
(7.1) f unes da cultura organizacional

De acordo com Maximiniano3, a cultura pode ter a funo de delimitar e estabelecer diferenas entre uma organizao e outra. Ao mesmo tempo, ao definir os limites da organizao, estabelece aonde ela pode chegar, fazendo surgir uma identidade diferenciada. A cultura tambm pode atuar como facilitadora do envolvimento e comprometimento dos funcionrios com a empresa e ter a funo de sinalizar seus comportamentos e atitudes. Por ltimo, pode-se afirmar que o processo cultural dentro das organizaes valoriza a atuao dos profissionais, aumentando ou at mesmo diminuindo seu grau de interao no processo decisrio das empresas.
(7.2) d isfunes da cultura

Conforme visto, a cultura tem vrios aspectos positivos, mas podem ocorrer disfunes que passam a ser um problema dentro da empresa. Existe a cultura oficial da organizao e a dos subgrupos organizacionais. A divergncia
entre essas duas poder acarretar disfunes como: dificuldade de entender e assimilar mudanas a contratao de novos funcionrios, por exemplo; resistncia a novas culturas; falta de apreo queles que atuam em conjunto dentro da organizao.
(7.3) e lementos que constituem uma organizao

Maximiano4 informa que, dentro da organizao, a cultura se desenvolve com base na viso estabelecida entre empregador e empregados, fundadores e funcionrios. Dessa relao, surge a funo ideolgica, que explica as regras a ser seguidas. Questionar o sistema necessrio para a evoluo e o aprimoramento de cada um dos envolvidos dentro da organizao. Tomando por base essas premissas, apresentam-se a seguir os elementos que constituem uma organizao: A linguagem um cdigo que dever ser observado
para se detectar o modelo de relao que se estabelece dentro da cultura da empresa. Por exemplo, a comunicao pode ser feita de uma mesma forma ou com o uso alternado de vrias formas de expresso, o que certamente acarretaria dificuldades na comunicao e no andamento dos processos dessa estrutura. O comportamento tambm visto como um dos elementos que atuam diretamente na cultura organizacional, pois dele depende o equilbrio interno. A comunicao ineficiente tambm pode acarretar prejuzos ao xito organizacional. Os mitos, como boatos e histrias sobre os fundadores, podem estabelecer entraves para que haja sintonia na cultura da empresa. Praticar ritos que facilitem a consagrao de uma crena negativa pode afetar diretamente a cultura e, conseqentemente, a organizao e seus membros.
(7.4) p rocesso de socializao

Segundo Morgan5, a socializao o conjunto de comportamentos e atitudes desenvolvidos para inserir o indivduo em determinado contexto, contando com dois momentos: a internalizao, quando se incorporam as regras, os valores e os costumes da organizao, e a externalizao, que o momento de agir conforme as regras j internalizadas. A socializao divide-se em dois processos: Socializao primria o incio do processo, em que o indivduo, desde a infncia, aprende a se posicionar
e a agir de acordo com as regras oriundas da sociedade e da famlia. Socializao secundria a expanso das relaes da pessoa dentro de uma organizao. O indivduo age de acordo com o que aprendeu e, dessa forma, sua conduta organizacional estar de acordo com o processo cultural existente. A socializao primria o alicerce das condutas ado88 Princpios da administrao
tadas pelo indivduo. A secundria mais frgil e pode ser manipulada para receber novos padres. O autor Herbert Hyman usou o termo grupo de referncia para denominar a escolha que o indivduo faz ao longo de sua existncia quando opta por determinado grupo para estabelecer relaes. No mbito das organizaes, o processo de socializao contribui para aprimorar a relao do funcionrio com seu meio, para aumentar a objetividade das suas aes no ambiente em que atua.
(7.5) d iferenas entre cultura oficial e cultura informal

Conforme esclarece Argyris6, as solues, os princpios, as formas de comportamento e os padres representativos da viso do mundo dos dirigentes so difundidos oficialmente na organizao por meio de treinamentos, publicaes, revistas e jornais internos, comunicados e regulamentos, discursos oficiais dos diretores, dos gerentes etc. Porm, como vimos, cada subgrupo da organizao
tem sua prpria viso de mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas, seu mecanismo de deciso. Existem diferenas entre a cultura oficial, aquilo que os dirigentes comunicam e propagam dentro da organizao, e a cultura informal, aquilo que realmente se pratica. O questionamento que apresentamos a seguir permite-nos refletir sobre estas deferenas. Ser que uma organizao propaga ocialmente o valor da aprendizagem e a autonomia de deciso? Ao observar-se o trabalho cotidiano dos indivduos, percebe-se que eles realmente dispem de possibilidades concretas de aprendizagem e autonomia de deciso? A autonomia e a aprendizagem podem ser valores incorporados nas comunicaes oficiais como elementos desejveis para todos os membros da organizao.
A cultura organizacional foi, desde os anos 80, objeto de importantes estudos acadmicos. Linda Smircich, uma pesquisadora americana, publicou em 1983 um importante artigo sobre cultura organizacional, ajudando a definir esse conceito. Segundo esse artigo clssico de Smircich, o conceito de cultura organizacional normalmente tratado de duas formas. Alguns autores entendem que empresas, entidades pblicas, etc. tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria,
assim, uma caracterstica da organizao. As organizaes so vistas como uma esfera cultural e simblica e a cultura utilizada como uma metfora, uma imagem que nos ajuda a compreender melhor o sistema. Thomas Peters e Robert Waterman estudaram diversas empresas e relacionaram o sucesso das mesmas integrao entre suas estruturas, sistemas de administrao
e culturas. Segundo esses autores, a organizao deve integrar sete variveis, que eles chamaram de modelo 7S: estrutura, estratgia, sistemas, habilidades, mo-deobra, estilo e valores compartilhados (em ingls, struture, systems, skills, staff, style and shared values). Para os autores, a excelncia ou bons resultados um fator cultural. O valor qualidade deve ser um elemento cultural difundido conscientemente na organizao. A cultura considerada nessa anlise como forma de controlar os comportamentos individuais, uma forma de integrar objetivos individuais aos objetivos da organizao.
Fonte: MOTTA, 2002, p. 314.
(.) p onto final

Considerado o contexto organizacional, a cultura constitui-se por regras, valores, costumes, comportamentos, atitudes etc. Compreender essa cultura importante para que seja possvel traar medidas que provoquem mudanas positivas na conduta dos indivduos, bem como para identificar
e evitar eventuais disfunes culturais tal como a dificuldade de assimilar mudanas. No podemos deixar de ressaltar a relevncia da cultura no contexto organizacional. Ela pode ser responsvel pelo sucesso ou at mesmo pelo fracasso das empresas, o que ocorre, neste caso, principalmente quando aspectos bsicos como tica, valores, comportamentos, entre outros, no so bem avaliados.
atividades
1. 2.
Como voc entende o processo de cultura organizacional? Que tipo de estratgias internas poderiam ser adotadas pelas organizaes, a fim de melhorar o contexto organizacional?
3.
Como os fatores mitos e ritos podem influenciar no mbito organizacional? Como voc avaliaria a eficcia do poder quando se aborda a cultura organizacional?
4.
(8)
tica e responsabilidade social
a bordamos neste captulo a tica e a responsabilidade social nas organizaes. Quando analisamos a tica, estamos tratando de um tema complexo dentro do mundo dos negcios. As organizaes que no seguem preceitos ticos acabam sendo malvistas no mercado, o que contribui para o seu fracasso em mdio e longo prazo.
Quanto responsabilidade social, um tema moderno que trata especialmente das aes sociais propostas pelas organizaes em benefcio da comunidade, assemelhando-se s responsabilidades que, at recentemente, ficavam a cargo exclusivo do Estado.
(8.1) tica
Quando se pensa em tica, relaciona-se a ela um conjunto de posturas e valores que norteiam os acertos e erros nas relaes entre as pessoas e destas com o ambiente. Pode-se tomar como exemplo os executivos que percebem salrios infinitamente superiores aos dos subordinados e a supremacia do interesse privado sobre o interesse pblico na realizao de obras pblicas. Alm disso, as questes ticas relacionam-se com a prpria presena, o papel e o efeito das organizaes na sociedade. Existem ainda os nveis sociais da tica, que abrangem aqueles encontrados na empresa e na sua relao com o restante da comunidade. H dois principais nveis: a tica na administrao e nas polticas internas, e a tica individual. Na administrao e nas polticas internas, a tica dever estar presente nas relaes entre os empregados e empregadores. No nvel individual, praticada, de acordo com Maximiano1, diretamente entre os indivduos da organizao, e seus efeitos so expandidos, influenciando diretamente o clima organizacional.
Sistemas de valores de Confcio, Aristteles e Kant

Os valores que cada sociedade adota para estabelecer as normas de convivncia acabam por afetar direta ou indiretamente as organizaes, que, por sua vez, tambm estabelecem valores conforme seus objetivos. Maximiano2 esclarece que os filsofos contriburam diretamente para a criao desses sistemas de valores que afetam a sociedade no mbito cultural, econmico, poltico e social. Como expoentes da filosofia, destacam-se Confcio, Aristteles e Kant. Confcio estabeleceu como princpio a norma da reciprocidade, segundo a qual cada um trata o outro como gostaria de ser tratado. Aristteles considerou como virtudes especficas a poltica do bem-estar e a conquista da felicidade pelo ser humano. Kant associou a tica responsabilidade social, afirmando que cada um responsvel por toda a sociedade.
97 tica e responsabilidade social
A evoluo dos processos ticos

A evoluo dos processos ticos como conseqncia das aes de gestores e funcionrios das organizaes acompanha o desenvolvimento da civilizao. Os valores mudam de acordo com as mudanas ocorridas na sociedade. Atualmente, podemos ver organizaes preocupadas com os direitos do idoso e da criana, com o meio ambiente, com responsabilidade social etc. Entende-se que essas transformaes passam a ser mais perceptveis quando se vive um momento em que as instituies se encontram combalidas, devido a uma crise de valores ticos nos mais diversos segmentos da sociedade.
Estgios do desenvolvimento moral

Segundo Maximiano3, considerado o contexto das organizaes, o desenvolvimento moral pode ser dividido em trs estgios pr-convencional, convencional, ps-convencional , conforme apresentado a seguir.
Estgio pr-convencional A organizao tida como individualista, pois seus colaboradores apresentam significativa preocupao em levar vantagem. O outro que pode ser a comunidade, o empregador ou um colega no considerado muito importante. No existem regras, atribuindo-se valor expressivo obteno de benefcios pessoais em quaisquer circunstncias, independentemente das conseqncias que isso possa acarretar para o outro. Estgio convencional O individualismo e a tentativa de obter vantagens pessoais permanecem, mas existe o receio de ser punido ao se buscar a concretizao dos objetivos de forma desenfreada. A pessoa limitada no por seus valores morais, mas pelas regras e convenes da sociedade em que est inserida. Estgio ps-convencional As pessoas tm comportamentos e atitudes aliceradas por uma moral mais elevada e pura, em que o outro respeitado no por causa de convenes, mas por causa de convices.
(8.2) r esponsabilidade social

Como foi constatado, a tica evolui, e um avano significativo vem ocorrendo com a preocupao das organizaes
em investir no bem-estar da comunidade em que esto inseridas. O pensamento primeiro em torno da responsabilidade social simples: a empresa existe porque a sociedade permite. Ela se utiliza dos recursos da sociedade para se estabelecer e lucrar e nada mais justo que retribua esse favor em forma de aes que visem proteo e ao bemestar da sociedade. Conforme esclarece Maximiano4, a responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizaes so instituies sociais, que existem com a autorizao da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade. H duas doutrinas opostas sobre a responsabilidade social das organizaes. A primeira delas afirma que, como as empresas usam recursos da sociedade, justo que tenham responsabilidades em relao a ela. A segunda doutrina afirma que as empresas tm obrigaes unicamente com os acionistas, no cabendo a elas resolver problemas sociais. Diante da incapacidade do Estado em gerenciar as mais diversas demandas, a sociedade est mobilizando-se para encontrar alternativas que supram as lacunas deixadas por ele. Os administradores tm a responsabilidade de conduzir pessoas, organizaes, mas tambm de contribuir para a sociedade, a fim de tornar suas aes frutferas, com objetivos claros e definidos. Uma dessas formas de mobilizao tem sido a criao de organizaes sem fins lucrativos, conhecidas como Organizaes No-Governamentais (ONGs) ou entidades do terceiro setor. Essas organizaes vm crescendo com o apoio da sociedade e de empresas que compartilham o mesmo ideal: encontrar meios para amenizar os problemas sociais. Depois de includas no Cadastro Nacional da
Pessoa Jurdica, elas podem atuar nas mais diversas reas sociais, como educao, treinamento, entre outras. Como exemplos desse tipo de organizao podemos citar a Cruz Vermelha, o Rotary Club, o Greenpeace etc. A responsabilidade social pode ser exercida de vrias maneiras. Resumidamente, apresentam-se a seguir dois
exemplos interessantes envolvendo a responsabilidade social das organizaes: o da defesa do consumidor e o da defesa do meio ambiente. De acordo com Chiavenato5, a necessidade de defender o consumidor surgiu a partir da conscincia da sociedade de que o indivduo sofre direta ou indiretamente os efeitos da organizao. Da mesma forma, existe a preocupao de defender o meio ambiente dos prejuzos que possam ser causados pelas organizaes, afetando seu equilbrio natural. Atualmente, existe uma legislao especfica para defender tanto os interesses do ambiente quando os do consumidor.
Entendo que a responsabilidade social das organizaes e o comportamento tico dos administradores esto entre as tendncias mais importantes que influenciam a teoria e a prtica da administrao no incio do terceiro milnio. O debate sobre a tica e a responsabilidade social muito antigo e acentuou-se devido a problemas como: poluio, corrupo, desemprego e proteo de consumidores, entre muitos outros que envolvem as organizaes, pblicas e/ou privadas. Alguns estudiosos do assunto acham que as empre-
sas tm responsabilidades com a sociedade e devem cumpri-las. Outros pensam que a nica responsabilidade das organizaes empresariais cuidar de seus acionistas. A polmica est longe de resultar em consenso. A evoluo da tica, a idia de que cdigos de conduta evoluem e, portanto, de que h cdigos mais evolu dos e mais atrasados, faz parte do conceito da tica. No Antigo Testamento a orientao olho por olho, mas o Novo Testamento prega amai vossos inimigos. Durante muito tempo, na Europa e em outros lugares, os condenados eram torturados e executados em praa pblica, em espetculos a que a multido assistia com divertimento. Na atua lidade, os descendentes das pessoas que estavam nessas mesmas multides no hesitaram de condenar essa prtica. At os anos 90, vigorava na frica do Sul a poltica do Apartheid, segundo a qual a maioria negra do pas tinha menos direitos do que a minoria branca. O boicote internacional e os conflitos internos foraram a obsolescncia dessa poltica, resultando na integrao racial e na democratizao do pas.
Fonte: Adaptado de AMARU, 2002, p. 402-403.
(.) p onto final

Consideramos fundamental hoje discutir a tica e a responsabilidade social dentro das organizaes, principalmente pela sua relevncia na gesto dos negcios, mas
tambm para que possamos viver em uma sociedade mais justa. Seguindo os preceitos da modernidade, deve-se promover um bom relacionamento entre as aes das organizaes e as necessidades das pessoas. Observamos ainda que, ao longo dos ltimos anos, aumentou expressivamente a quantidade de ONGs, cuja
principal funo atender reas sociais prioritrias, como a sade e a educao, que no recebem investimentos pblicos suficientes e, por isso, no conseguem atender adequadamente s necessidades da populao. O objetivo dessas organizaes gerar, por meio da atuao de profissionais multidisciplinares, aes voltadas responsabilidade social, as quais devem primar cada vez mais por princpios ticos, servindo de exemplo para as demais instituies, sejam elas pblicas ou privadas.
atividades
1.
Como voc avalia os atributos ticos dentro das orga ni zaes? O que voc entende sobre o terceiro setor e como esse segmento interage na sociedade? Qual sua opinio sobre a responsabilidade social no Brasil?
2.
3.
(9)
reas funcionais da administrao
n este captulo, abordamos, entre outros assuntos,

a gesto financeira e a aplicao de recursos dentro das organizaes. Discutimos tambm a importncia de reas funcionais como gesto de pessoas, logstica e administrao de servios.
(9.1) g esto financeira

Dentre as atividades de uma organizao, destaca-se a gesto financeira, a qual, segundo Oliveira1, pode ser subdividida da seguinte forma:
a.
Planejamento de recursos financeiros: Anlise de oramentos Programao das necessidades de recursos finan ceiros Projees financeiras Anlise do mercado de capitais
b.
Captao de recursos financeiros: Realizao de emprstimos e financiamentos Prestao de contas e anlise de encargos financeiros de contratos
c.
Gesto de recursos disponveis: Controle de vencimentos e reajuste de preos Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias) Anlise de fluxo de caixa, ingresso e sada de receitas
d.
Anlise de seguros: Anlise do mercado securitrio Contratao de aplices Administrao de aplices Liquidao de sinistros
e.
Funo contbil: Contabilidade patrimonial, amortizao, depreciao, registro patrimonial
Contabilidade de custos e relatrios de custos Contabilidade geral, demonstraes financeiras, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamento
107 reas funcionais da administrao
(9.2) g esto de pessoas

A gesto de pessoas pode ser analisada sob dois pontos de vista diferentes. O primeiro diz respeito a questes burocrticas como contratao de funcionrios, liberao de vale-transporte e vale-alimentao etc. O segundo relaciona-se a questes mais voltadas para a gesto de recursos humanos, incluindo recrutamento, entrevista, seleo, treinamento, desenvolvimento de pessoal, integrao e avaliao de desempenho. A rea de Gesto de Pessoas tem normalmente as seguintes funes:
a.
Planejamento: Programao da necessidade de pessoal (Que tipo de profissional necessrio para atender s necessidades da organizao?) Anlise do mercado de trabalho Pesquisa de recursos humanos Oramento de pessoal
b.
Suprimento do quadro de pessoal: Cadastramento de candidatos a emprego Recrutamento Seleo (exames psicotcnicos, mdicos, teste de conhecimento profissional)
c.
Gesto de recursos humanos: Movimentao de pessoal, transferncias, promoes, processo de admisso e demisso
Anlise de cargos e salrios Controles efetivos em relao ao pessoal, como carto-ponto e outros Oramento de pessoal Relaes com sindicatos
d.
Desenvolvimento de recursos humanos: Avaliao de desempenho Acompanhamento de pessoal Treinamento
e.
Pagamentos e recolhimentos: Folha de pagamento Encargos sociais Resciso de contratos de trabalho Auxlios
f.
Concesso de benefcios: Assistncia mdica Emprstimos e financiamentos Lazer e assistncia social
g.
Cumprimento de obrigaes legais: Medicina do trabalho Segurana do trabalho Aes trabalhistas Pela abordagem acima, percebe-se que a gesto de
recursos humanos tem suma importncia para as organizaes, e, portanto, esse tema ser analisado com mais profundidade em outras disciplinas.
(9.3) l ogstica
Segundo Kotler2, a logstica envolve planejamento, implementao e controle do fluxo fsico de materiais, produtos finais e informaes correlacionadas, desde o ponto de origem at os pontos de consumo, a fim de atender s exigncias dos clientes e obter lucro. Em poucas palavras, uma boa logstica envolve levar o produto certo at o cliente certo, no lugar certo, na hora certa. Como utilizada desde a produo at a chegada do produto ao cliente final, a logstica fundamental para otimizao dos processos dentro das organizaes, devendo, para isso, envolver os menores custos possveis.
(9.4) administrao de servios

De acordo com Cobra3, a definio de servios genrica. Eles podem ser entendidos como tarefas intangveis que satisfaam as necessidades do consumidor final e usurios de negcios. O servio se diferencia do produto justamente pela sua intangibilidade, ou seja, no pode ser tocado, armazenado. importante ressaltar o crescimento desse segmento no mundo moderno. No Brasil, representa cerca de 57% do PIB, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). A economia dos pases desenvolvidos e
em desenvolvimento mais dependente do setor de servios do que da agricultura ou mesmo da indstria. Dados estatsticos informam ainda que, na prxima dcada, a rea
de servios ser uma das que mais crescero no mundo. Segundo Oliveira4, a administrao de servios pode ser identificada da seguinte forma: Transportes Planejamento e administrao de frota de veculos. Servios de apoio Manuteno, conservao e reformas de edificaes, instalaes eltricas, relaes pblicas, segurana, servios jurdicos. Patrimnio imobilirio Alienao, locao, reforma, construo e documentao de imveis.
A percepo que o comprador tem da qualidade de um servio se revela na hora da verdade, o momento em que o cliente se encontra com o provedor de servio. Na realidade, o pessoal da linha de frente do servio que se defronta com mais freqncia com o consumidor. So considerados da linha de frente de uma empresa de servios: o pessoal de check-in de empresas areas, o pessoal de recepo do hotel ou hospital, os caixas de bancos e assim por diante. O pessoal de atendimento de segunda linha tambm encontra o consumidor, satisfeito ou insatisfeito. Aps um atendimento complicado no check-in, por exemplo, o passageiro carrega para dentro do avio todo o seu mau humor, vido por despej-lo no primeiro comissrio
que encontrar. H uma conjugao de atendimentos desencontrados que refletem mal-estar. Por essa razo, as empresas de servios devem manter a qualidade de seus servios em cada encontro com o comprador. Na realidade, um servio um desenrolar de atividades em cadeia. Da o nome de cadeia de servios. Numa empresa area, hotel, hospital preciso que os servios tenham boa qualidade a cada passo em que ocorra um novo atendimento. Se em algum momento da cadeia de servios ocorrer um encontro inadequado, haver insatisfao. Para concluirmos, poderamos afirmar que as determinantes da qualidade de um servio podem ser Tangibilidade, evidncias fsicas dos servios, Conana, consistncia do desempenho e dependncia que se tem do servio, Responsabilidade, comprometimento de todos na organizao, Empatia, colocar-se no lugar do cliente para perceber como ele se sente com o servio.
Fonte: COBRA, 2006, p. 253-254.
(.) p onto final

Por meio da anlise de reas funcionais como gesto financeira, gesto de pessoas, logstica e administrao de servios, fica claro que se trata de reas extremamente importantes para o desempenho das organizaes. Por meio da gesto financeira, captam-se recursos que atendem a todas as demandas da entidade. A gesto de pessoas, que
trabalha com o capital intelectual da organizao, fundamental no planejamento, suprimento e desenvolvimento de recursos humanos. A logstica, na definio contempornea, fez surgir a necessidade de identificar aspectos fundamentais, como armazenagem, estocagem, produo, transportes, distribuio, entre outros, enquanto o segmento de servios passou a ter grande relevncia para o relacionamento com os mais diversos tipos de clientes.
atividades
1.
Como voc acredita que pode contribuir para as atividades de servio dentro das organizaes? Como o processo de gesto de pessoas essencial para as organizaes? Por que dizemos que o segmento de servios ser o grande negcio da prxima dcada?
2.
3.
( 10 )
o utras influncias da administrao
n este captulo, abordamos o marketing nas organizaes, envolvendo temas como as variveis que interferem na deciso de compra, os tipos de marketing e os compostos mercadolgicos, entre outros. Apresentamos tambm uma abordagem sucinta sobre comrcio exterior, o processo de globalizao e a importncia das exportaes, especialmente para o Brasil. Antes de mais nada, podemos considerar que o marketing fundamental para todo processo que implique em suprir de alguma forma as necessidades e desejos dos
consumidores. Em marketing, segundo Cobra1, a essncia encontra-se no estado da mente, em que os profissionais de negcios adotam o ponto de vista do cliente e/ou consumidor, apoiando-se nas suas necessidades ou desejos. A palavra marketing ainda muito confundida com publicidade e propaganda e vendas. Ainda que haja diferenas entre essas trs reas, todas elas constituem ferramentas que permitem ampliar o consumo de produtos e servios.
(10.1) o s antecedentes do marketing

a evoluo do marketing envolve trs fases: a era da produo, a era das vendas e a era do marketing propriamente dito, conforme apresentado a seguir. Era da produo At 1925, muitas empresas das economias mais desenvolvidas do Oeste Europeu e dos Estados Unidos estavam orientadas para a produo, ou seja, a nica coisa que importava era dimensionar o processo produtivo, a fim de gerar uma qualidade superior para o produto. Portanto, no havia nenhuma preocupao com vendas e muitos menos com o uso de processos mercadolgicos. Era da venda Entre os anos de 1925 e 1950, j havia maior domnio sobre o processo de produo. Comeou, ento, a surgir a idia de criar processos de produo para todos os produtos, inclusive os excedentes. Nesse momento da histria, passou a haver a necessidade de comercializar produtos e servios com caractersticas diferenciadas, tendo como alvo um consumidor com conceitos
diferenciados, principalmente pelo fato de que a maioria deles comprova apenas o que julgava especial. Era do marketing Aps a crise de 1929, uma grande depresso tomou conta dos Estados Unidos e, no Brasil, comeou uma grande queima do caf, seu principal produto de exportao na poca. Nos dois pases, havia situaes muito parecidas, ou seja, consumidores totalmente desprovidos de receitas (capital). Para conquistar os poucos consumidores que haviam restado, o marketing passou a receber ateno redobrada nos Estados Unidos. As organizaes, naquele momento, passaram a prestar mais ateno ao mercado e dar maior importncia aos produtos, o que fez despontar a figura de um novo gerente, o de produtos. Aps a Segunda Guerra Mundial, houve uma exploso de nascimento de bebs, responsvel pelo surgimento de uma nova gerao de consumidores, chamados de baby-boomers. A explicao para esse fato a seguinte: os jovens convocados para o servio militar, sabendo que iriam para a guerra, engravidavam suas esposas e namoradas antes de partir. O nascimento de tantos bebs fez dos Estados Unidos um dos pases do mundo com maior crescimento demogrfico e estimulou o mercado de fraldas, alimentos infantis, roupas, brinquedos e, depois, para os jovens, o surgimento de toda uma linha de produtos. Portanto, devido gerao dos baby-boomers, o marketing se instalou definitivamente na Amrica.
117 Outras inuncias da administrao
(10.2) m arketing: definies e caractersticas

Em seu incio, o marketing estava muito mais voltado para as trocas e transaes. Na troca, oferece-se dinheiro por um produto ou servio. Mas se pode tambm adquirir um bem com outro, como acontece, s vezes, entre vizinhos, que trocam alimentos. J no caso da transao, ela ocorre desde que haja um acordo de valor e de condies e um local de fornecimento do bem ou servio. Como visto anteriormente, o marketing caracteriza-se principalmente por procedimentos que visam suprir as necessidades e desejos dos consumidores. Convm destacar que as necessidades remetem, inicialmente, s exigncias humanas bsicas conforme estabelecido por Abraham Maslow, as pessoas necessitam de comida, gua, ar, roupa e abrigo para poderem sobreviver em um ambiente urbano ou rural, o que chamamos de necessidades fisiolgicas. Um desejo pode ser explcito ou oculto. explcito quando est no consciente das pessoas e, desse modo, pode ser expresso verbalmente; oculto quando se encontra no inconsciente e, portanto, no pode ser verbalizado. A mente humana, segundo Cobra2, pode ser comparada a um iceberg. A ponta que est acima da gua equipara-se ao consciente, e a que est abaixo do nvel de gua, ao inconsciente. Existem cinco fatores que devem ser levados em considerao pela equipe de marketing das empresas: Geralmente, mais de uma pessoa define a compra. A escolha de determinado produto pode exigir, por exem-
plo, um consenso entre todos os membros da famlia. O processo de deciso de compra envolve vrios fatores-chave, como pesquisa sobre o produto, tempo necessrio para comprar aquele produto, entre outros. O processo de vendas precisa estar relacionado com outras reas-chave da organizao, a fim de que todos os procedimentos sejam o mais perfeitos possvel. O tempo tem grande importncia para o consumidor na hora das compras, que prefere, pela convenincia, comprar produtos e servios em locais prximos sua casa. Os efeitos da globalizao interferem nas decises de compra. Por exemplo: em razo da guerra do Iraque, houve um forte incremento no preo do petrleo em todo o mundo.
(10.3) t ipos de marketing

O marketing usado para promover trocas, com ou sem fins lucrativos. Quando se trata de empresas, o objetivo maior a obteno do lucro e, nesse caso, um dos focos principais do marketing so os produtos e servios que atendem s necessidades dos consumidores. Segundo Churchill e Peter3, o marketing pode ser dividido do seguinte modo: Marketing de produto e de servio Destinado a favorecer a distribuio de produtos tangveis e intangveis. Marketing de pessoas Destinado a criar aes favorveis em relao promoo pessoal. Marketing de lugar Destinado a atrair pessoas para lugares especficos.
Marketing de causa Destinado a criar apoio para idias e questes ou a levar as pessoas a mudar comportamentos socialmente indesejveis. Marketing nas organizaes Destinado a atrair doadores, membros, participantes ou voluntrios. Por conseguinte, o marketing envolve alguns conceitos centrais, sendo os principais: produto trocas transaes relacionamentos consumidor mercado
(10.4) c ompostos de marketing

Os 4 As do marketing: Anlise Foras vigentes no mercado, pesquisa de hbitos de consumo, potencial de mercado, entre outros. Adaptao Envolve produtos e servios, design, embalagem, marca, entre outros. Ativao Abrange distribuio, propaganda e promoes de vendas, merchandising, entre outros. Avaliao Controle de desempenho de vendas e propaganda, prioridade de vendas em relao ao potencial de mercado, retorno de investimento, entre outros.
Os 4 Cs do marketing: Clientes Convenincia Comunicao Custo Os 4 Ps do marketing: Produto Preo Praa Promoo
(10.5) c omrcio internacional

o comrcio internacional, de um perodo para c, tem apresentado sinais de crescimento no mbito das organizaes. No passado, as organizaes preocupavam-se muito mais em exportar produtos excedentes do que propriamente em buscar uma maior insero no mercado externo. Mas h cerca de 15 anos mais ou menos, os gestores brasileiros passaram a olhar de forma diferenciada para essa questo e a valorizar os aspectos atinentes ao comrcio exterior. Nesse contexto, que observamos a real valia e contribuio dos gestores, que organizam operaes de exportao e importao tendo como base a anlise de diversos aspectos, como os logsticos, financeiros, mercadolgicos, entre outros.
(10.6) b enefcios do comrcio internacional

Segundo Dias4, o perodo compreendido aproximadamente entre os anos de 1500 e 1750 conhecido nos livros de histria como o da revoluo comercial. Foram anos fundamentais para o estabelecimento das bases conceituais de todas as teorias de comrcio exterior, que, no seu conjunto, denominamos hoje de mercantilistas. Essas teorias contriburam para a organizao e a consolidao do Estado nacional como o principal agente econmico no plano mundial. A intensificao das trocas comerciais entre pases trouxe diversos benefcios sociais e econmicos. Dentre eles, podemos relacionar os seguintes: Ampliao do mercado consumidor, possibilitando aos produtores ganhos de escala e aumentos de produtividade. Acesso a uma maior diversidade de fornecedores de insumos e matrias-primas, possibilitando a obteno de melhores condies de comercializao e estimulando novas atividades econmicas. Acesso a uma maior diversidade de mercadorias, como produtos locais e importados. Acesso a novas tecnologias e diferentes padres de produo, levando transferncia de tecnologias. Transferncia de empresas e de mo-de-obra para locais especializados em algum tipo de produo, propiciando ganhos maiores para determinados segmentos. Gerao de oportunidades ligadas a determinadas reas de excelncia de certos pases, tal como a extra-
o da matria-prima de um produto que tenha aceitao em mbito internacional. Capacidade de interao entre os povos, criando uma diversidade cultural muito intensa. Em relao ao processo que envolve os negcios internacionais, destaca-se a anlise do livro A riqueza das naes, em que Smith elaborou as bases da teoria clssica das trocas internacionais, resumida, conforme esclarece Rossetti5, pelo binmio especializao-trocas. Segundo Smith, as naes deviam voltar-se exportao de acordo com suas vocaes e habilidades naturais e os recursos que tm em abundncia, produzindo determinado produto a custos comparativamente mais baixos que outras naes, em relao s quais suas vantagens absolutas fossem menores.
(10.7) o processo de globalizao

No comrcio internacional, no se pode deixar de levar em considerao o processo de globalizao da economia, que se iniciou com o movimento do carvo e do ao na Europa, no final dos anos 40 e incio dos anos 50. Esse processo culminou, em 1957, com a assinatura do Tratado de Roma, que criou o primeiro bloco econmico mundial, o Mercado Comum Europeu. O objetivo principal dos primeiros oito pases participantes desse bloco era valorizar a sua produo e o comrcio local, resistindo, assim, concorrncia internacional. A criao do Mercado Comum Europeu foi um marco nas relaes e negcios internacionais e deu um impulso atual diviso dos mercados em vrios
blocos econmicos, entre eles o Mercado Comum do Sul (Mercosul), criado em 1991 aps a assinatura do Tratado de Assuno. Antes de atingir a integrao entre seus membros, os blocos econmicos passam por vrios estgios. Entre eles, pode-se citar: Zona de livre comrcio H livre circulao de pessoas, bens e servios. Unio aduaneira Criao de uma tarifa comum para a exportao de produtos. o que acontece no Mercosul: todas as vezes que um produto comercializado fora do bloco econmico, a tarifa externa aplicada a mesma, independentemente do pas exportador ser o Brasil, a Argentina, o Uruguai, o Paraguai ou a Venezuela. Mercado comum Forma-se depois do cumprimento dos dois primeiros estgios. Unio monetria Criao de uma moeda circulante nica, como ocorre hoje nos pases da Unio Europia, que adotaram o euro. Unio poltica bem mais difcil de atingir, pela diversidade das polticas nacionais, em contraponto com as polticas internacionais. Dentre alguns aspectos que caracterizam o atual processo de globalizao, pode-se citar: Ocorrncia de profundas transformaes provocadas pela Terceira Revoluo Industrial. Alavancagem do processo de produo mundial, com integrao de um grande nmero de pases. Diviso da produo entre naes, ou seja, uma empresa de determinado pas produz os insumos de um
produto e uma empresa de outro pas responsabiliza-se pelo processo de montagem. Integrao acelerada de economias nacionais, incluindo o fim das barreiras alfandegrias, ou seja, a eliminao de impostos sobre a importao/exportao de produtos. Incio de um movimento organizado para dar suporte criao de um grande grupo de mercados regionalizados, sob o compromisso do desenvolvimento das suas tecnologias. importante ainda destacar que, com a globalizao, surgiram as empresas multinacionais ou transnacionais, que passaram a invadir outros mercados. Isso se deveu ao fato de que, internamente, essas empresas j haviam atingido um estgio de maturidade. Portanto, elas precisavam rever suas polticas e ao mesmo tempo buscar maior insero no mercado internacional, rumando para outros pases, e, no caso das empresas asiticas e europias, investindo em mercados emergentes como o Brasil.
(10.8) a importncia das exportaes

Diante do que foi exposto, um grande negcio para os pases hoje investir em exportaes, at porque, quanto mais se exporta, mais receitas ingressam no pas, alavancando a economia nacional. O processo de exportao deve ser muito bem analisado. Muitas companhias esto plenamente capacitadas para operar no mbito do mercado internacional e identificadas com as principais demandas desses
mercados, fato esse que ser fundamental para se realizar uma anlise mais aprofundada futuramente sobre o tema. No Brasil, as empresas ainda tm muita dificuldade para operar no comrcio internacional, principalmente pela falta de know-how, ou seja, pelo desconhecimento do que necessrio para se operar nesse mercado to promissor. Outra explicao para esse fenmeno que o Brasil ainda no investe na produo de itens ou produtos com valor agregado, ou seja, ainda um pas produtor e exportador de produtos primrios.
A essncia do marketing [...] representa um estado da mente. Em marketing os profissionais de negcios adotam o ponto de vista do consumidor. E essas decises so apoiadas com base naquilo que o cliente necessita e deseja. Segundo Kotler, existem definies sociais e gerenciais. A definio social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do setor proporcionar um padro de vida superior. A definio social que serve a nosso propsito :
1.
Marketing significa um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtm aquilo que necessitam e que desejam com a criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios de valor com outros;
2.
Marketing gerencial, processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo
e a distribuio de idias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais,
3.
Marketing cria demanda? Se fala da fora e dos poderes que tem o marketing em influenciar e convencer as pessoas a quererem comprar um determinado produto ou servio, mas, na realidade, no h evidncias que a demanda seja estimulada por foras externas. J no comrcio internacional, observamos a real intera-
o dos processos mercantilistas e a nfase em mercados produtores em alta escala de tecnologias, como o mercado europeu, o asitico, entre outros, e a influncia da globalizao no contexto de mercado.
Fonte: Cobra, 2006.
(.) p onto final

importante ressaltarmos para os leitores a influncia e a importncia da gesto mercadolgica para as organizaes, assim como da anlise dos 4Ps: produto, preo, praa e promoo. Outros dois pontos importantes abordados foram os conceitos de marketing, tais como troca, transaes, relacionamento, mercado, entre outros, e a anlise dos tipos de marketing existentes, como de pessoas, de lugar, etc. Fundamental tambm a anlise relativa dinmica do mercado externo, principalmente pelo crescimento de
sua importncia em mbito nacional e pela sua relao com o processo de exportaes e importaes com base em anlises de crescimento de mercado diferenciado, que representa um desafio para as organizaes. Por ltimo, ressaltamos ainda a influncia da criao dos blocos econmicos no contexto das organizaes.
atividades
1.
Qual a importncia do marketing para a comercializao de produtos e servios pelas organizaes? Como trabalhar os 4 Ps dentro das organizaes, a fim de que esse composto permita a concretizao de seus principais objetivos?
2.
3.
Como voc analisa o momento vivido pelas organizaes brasileiras em relao ao comrcio internacional?
c onsideraes finais
Conclui-se, por meio de todas as anlises aqui apresentadas, ser este um livro didtico que contribui para uma leitura dinmica, fazendo um link de conceitos convencionais da administrao com aspectos modernos, a fim de que os leitores tenham condies de entender um pouco mais sobre a interao entre a cincia da administrao e as principais variveis das organizaes. Fica evidenciada ainda a importncia das principais funes da administrao, assim como da sua interao
com os principais objetivos e metas das organizaes, dotando-as de preceitos modernos e tornando-as cada vez mais eficientes e eficazes. Com base em todas as informaes aqui levantadas, fica clara a importncia de se dar continuidade a estudos dessa natureza, a fim de se valorizar cada vez mais os preceitos voltados cincia da administrao, principalmente devido necessidade de buscar cada vez mais indicativos favorveis e determinantes para todo o contexto de gesto empresarial.
r eferncias por captulo
Captulo 1 1 AMARU, 2002, p. 26. 2 KANITZ, 2004. Captulo 2 1 2 3 4 DRUCKER, 1962. OLIVEIRA, 2002. Id. Mintzberg, citado por MAXIMIANO, 2002. 5 CHIAVENATO, 1983, p. 325. 6 OLIVEIRA, 2002. Captulo 3 1 LACOMBE, 2003, p. 48. 2 MARCONDES, 2003, p. 172.
3 OLIVEIRA, 2002, p. 51. 4 Id. 5 FISCHMANN et al., 1977, p. 13. Captulo 4 1 2 3 4 5 6 MARCONDES, 2003. DRUCKER, 1962. MAXIMIANO, 2002. OLIVEIRA, 2002. MAXIMIANO, op. cit., p. 295. Ibid.
Captulo 5 1 CHIAVENATO, 2005. 2 Id. 3 Id.
4 LACOMBE, 2003. 5 CHIAVENATO, op. cit. 6 OLIVEIRA, 2002. Captulo 6 1 MAXIMIANO, 2002, p. 479. 2 SEMLER, 1988. 3 LIKERT citado por MAXIMIANO, 2002. 4 deming citado por MAXIMIANO, 2002. 5 MAXIMIANO, 2002, p. 470. Captulo 7 1 2 3 4 5 6 CHIAVENATO, 2005. MOTTA; VASCONCELOS, 2002. MAXIMIANO, 2002. Id. MORGAN, 1996. ARGYRIS, 1993.
Captulo 8 1 2 3 4 5 MAXIMIANO, 2002. Ibid., p. 420. Ibid. Id. CHIAVENATO, 2005.
Captulo 9 1 2 3 4 OLIVEIRA, 2002. KOTLER, 2003. COBRA, 2006. OLIVEIRA, 2002.
Captulo 10 1 2 3 4 5 COBRA, 2006. Ibid., p. 27. CHURCHILL; PETER, 2005. DIAS, 2004, p. 16. ROSSETTI, 1997, p. 859-860.
r eferncias
AMARU, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2002. ARAJO, L. C. G. Organizao, sistema e mtodos: as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. ARGYRIS, C. Knowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 1993. BAKER, M. J. Administrao de marketing: um livro inovador e definitivo para estudantes e profissionais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CASAS, A. L. L. Administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2006.
CERTO, S. C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2005. ______. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. CHURCHILL, J. R.; PETER, P. P. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2005. COBRA M. Administrao de marketing no Brasil. So Paulo: Cobra Editora & Marketing, 2006. DIAS, R. Comrcio exterior: teoria e gesto. So Paulo: Atlas, 2004. DRUCKER, P. F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
FISCHMANN, A. A. et al. Ecologia de empresas. Revista de Administrao da USP, So Paulo, v. 12, n. 1, p. 45-60, 1977. KOTLER, P. Princpios de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2003. LACOMBE, F. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LANZANA, A. E. T. et al. Gesto de negcios internacionais. So Paulo: Saraiva, 2006. MARCONDES, R. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da evoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002. MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. da. Teoria geral da administrao. So Paulo: Thompson, 2002. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem gerencial. 13.
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g abarito
Captulo 1 1. Refletir sobre a necessidade de as organizaes utilizarem as ferramentas necessrias para desenvolver suas demandas administrativas. 2. Compreender que todas as tarefas administrativas so fundamentais para o contexto organizacional. Captulo 2 1. Compreender a importncia de se adotar a estrutura organizacional mais adequada realidade de uma organizao. 2. Idem atividade 1. 3. Distinguir os componentes da estrutura organizacional e reconhecer que eles
exercem um papel fundamental para o sucesso dos negcios. Captulo 3 1. Reconhecer que a tomada de decises depende de diferentes fatores. 2. Refletir sobre as amplas implicaes que a informao tem nas organizaes. Captulo 4 1. Compreender as etapas que constituem um plano de negcios. 2. Distinguir os tipos de autoridade. 3. Compreender a importncia da organizao e da direo, duas das funes administrativas bsicas.
4. Compreender a importncia da funo de controle. Captulo 5 1. Refletir sobre o clima organizacional e sua importncia para as organizaes. 2. Ampliar a compreenso sobre a hierarquia das necessidades de Maslow e sobre o processo de auto-realizao. 3. Distinguir os diferentes estilos de liderana. 4. Analisar a importncia dos benefcios dados pela organizao enquanto estratgia para motivar os colaboradores. Captulo 6 1 Refletir sobre a administrao partici pativa. 2. Idem atividade 1. 3. Ampliar a compreenso sobre o processo de autogesto. Captulo 7 1 Compreender a cultura organi za cional.
2. Idem atividade 1. 3. Idem atividade 1. Captulo 8 1. Refletir sobre a tica organizacional. 2. Ampliar a compreenso sobre o terceiro setor. 3. Ampliar a compreenso sobre a responsabilidade social. Captulo 9 1. Refletir sobre as atividades de servios. 2. Compreender as atividades relativas gesto de pessoas. 3. Analisar o setor de servios. Captulo 10 1. Refletir sobre a importncia do marketing para as organizaes. 2. Ampliar a compreenso sobre os compostos de marketing. 3. Refletir sobre o contexto do comrcio internacional no Brasil.
Esta obra foi impressa pela Reproset Indstria Grca no inverno de 2008, sobre offset 90 g/m.

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p rincpios da administrao

( 1 ) Principais conceitos de administrao, 11 ( 2 ) As organizaes, 19

2.4 Organizaes formais e informais, 26 2.5 O papel da gerncia nas organizaes, 28

( 3 ) A administrao e os sistemas de informao, 33

( 5 ) Administrao de recursos humanos, 55

5.4 O processo de centralizao nas organizaes, 64 5.5 Os planos de benefcios, 64

( 8 ) tica e responsabilidade social, 93

( 9 ) reas funcionais da administrao, 103

9.4 Administrao de servios, 109

( 10 ) Outras influncias da administrao, 113

p rincipais conceitos de administrao

Jos Olmiro Oliveira Peres

a bordamos neste captulo as principais

17 Principais conceitos de administrao

(.) p onto final

Jos Olmiro Oliveira Peres

(2.1) a estrutura das organizaes

(2.3) modelos de organizao

o rganizaes formais e informais

(2.5) o papel da gerncia nas organizaes

Fonte: ARAJO, 2001.

(.) p onto final

a administrao e os sistemas de informao

Jos Olmiro Oliveira Peres

a bordamos neste captulo a importncia

(3.2) o s sistemas de informaes

39 A administrao e os sistemas de informao

(.) p onto final

Jos Olmiro Oliveira Peres

n este captulo, apresentamos as quatro funes

administrao de recursos humanos

Jos Olmiro Oliveira Peres

n este captulo, o enfoque so os recursos humanos

(5.1) t eorias motivacionais

A hierarquia das necessidades de Maslow

(5.2) c lima organizacional

(5.4) o processo de centralizao nas organizaes

(5.5) o s planos de benefcios

Emprstimos Assistncia mdico-hospitalar Complementao de aposentadoria

67 Administrao de recursos humanos

(.) p onto final

como voc avaliaria o conceito de auto-estima e sua rela68 Princpios da administrao

o com o processo de auto-realizao?

Jos Olmiro Oliveira Peres

Quadro 6.1 Sistema diretivo versus sistema participativo

Processo de interao limitado.

Definio participativa das metas.

Controle disperso, baseado no autocontrole. Metas de desempenho aceitas por todos.

(6.1) u m exemplo de administrao participativa

(6.2) e stratgias de participao

(.) p onto final

Jos Olmiro Oliveira Peres

(7.1) f unes da cultura organizacional

(7.2) d isfunes da cultura

(7.3) e lementos que constituem uma organizao

(7.4) p rocesso de socializao

(7.5) d iferenas entre cultura oficial e cultura informal

(.) p onto final

tica e responsabilidade social

Jos Olmiro Oliveira Peres

Sistemas de valores de Confcio, Aristteles e Kant

A evoluo dos processos ticos

Estgios do desenvolvimento moral